TEMA 2: FUNCIILE I COMPONENTELE PROCESULUI MANAGERIAL

Scopul temei Posibilitatea clarificrii urmtoarelor aspecte:

nelegerea procesului de management;

cunoaterea elementelor procesului de management ;

cunoaterea funciilor importante ale managementului;

cunoaterea coordonatelor principale ale managementului.

1. CONCEPTUL DE PROCES DE MANAGEMENT
Mai simplu, procesul managerial reprezint un ansamblu de intervenii prin care

managerul prevede, organizeaz, coordoneaz, ia decizii i controleaz activitatea

subordonailor si, n scopul realizrii obiectivelor organizaiei, n condiii de eficien i
utilitate social.
Procesul de management se desfoar continuu n cadrul organizaiilor, debutnd
odat cu stabilirea obiectivelor de realizat, continund cu elaborarea deciziilor i trasarea
sarcinilor, finalizndu-se cu realizarea sarcinilor i, prin ele, a obiectivelor propuse.
Constatm, deci, c procesul managerial are un caracter ciclic, cuprinznd un complex
de activiti specifice, desfurate de ctre manageri. Pentru a ajuta aciunea de transpunere n
practica a acestor activitatea diversificate, a fost necesar ordonarea acestora i gruparea lor n
funcii de management.
2. FUNCIILE MANAGEMENTULUI
n literatura de specialitate, funciile managementului au fost identificate sub forma a
cinci infinitive: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona, a controla.
A. Prevederea (previziunea)
Activitile de manageriale din cadrul acestei funcii sunt orientate n direcia aprecierii
viitorului organizaiei, iar rolul determinant al funciei de prevedere este determinat de faptul
c fenomenele, procesele, evenimentele s nu surprind.
Prevederea se bazeaz pe analiza profund a urmtoarelor elemente: resurse
disponibile; rezultatele activitii trecute; situaia actual; scopurile activitii.

Prevederea (previziunea) se realizeaz prin urmtoarele instrumente: diagnoz,

prognoz, planificare i programare.
Diagnoza reprezint un ansamblu de activiti de diagnosticare a organizaiei prin care
se evideniaz activitatea acesteia la un moment dat n vederea perfecionrii ei.
Prognozele sunt instrumente de cunoatere i investigare n timp, cu ajutorul crora se
extrag tendinele de dezvoltare i evoluie a diferitelor procese, stri de fapt sau evenimente.
Planificarea. Prin plan se stabilesc nu numai obiectivele, dar se i precizeaz cum se
vor realiza, prin ce mijloace, tehnici, metode etc.
Programarea const n elaborarea de programe n care se descriu succesiunea i
intercondiionarea aciunilor ce trebuie desfurate n vederea realizrii planului.
B. Organizarea
Organizarea ca funcie managerial, desemneaz ansamblul proceselor manageriale
prin intermediul crora se stabilesc i se delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual,
componentele lor (operaii, micri, lucrri, sarcini, timp etc.), precum i gruparea acestora pe
posturi, structuri de munc, compartimente i repartizarea personalului corespunztor anumitor
criterii economice, tehnice i sociale, n vederea realizrii n ct mai bune condiii a
obiectivelor previzionate. Organizarea are scopul de a grupa oamenii, de a aranja sarcinile i
activitile, de a stabili legturile necesare n scopul direcionrii eforturilor ntr-o singur
direcie.
Ca atribut al managementului, organizarea reprezint folosirea judicioas a resurselor
umane, materiale, financiare n rezolvarea unor probleme concrete, iar utilizarea lor eficient
duce la stabilirea unor raporturi i proporii juste ntre toate categoriile de resurse. Organizarea
presupune o corelare a activitilor dintr-o organizaie pentru realizarea scopului propus.
Organizarea este partea cea mai vizibil a oricrei organizaii. Ca funcie a
managementului organizarea vizeaz cinci aspecte:
1. organizarea structural;
2. organizarea procesual;
3. organizarea muncii individuale;
4. organizarea muncii colective;
5. organizarea conducerii.

C. Coordonarea
Ca funcie a managementului, coordonarea reprezint un ansamblu de aciuni prin care
managerul direcioneaz i armonizeaz aciunile mai multor sectoare de activitate sau oameni
angrenai n ndeplinirea acelorai sarcini sau aciuni pentru a soluiona neconcordanele
aprute n procesul muncii i de a aplana eventualele conflicte sau nenelegeri aprute ntre
factorii de execuie.
Aciunea de coordonare a managerului are rolul de a asigura adaptarea organizaiei la
condiiile existente n fiecare moment al evoluiei sale, coordonarea fiind necesar datorit
puternicelor influene pe care le resimte organizaia att din interior, cat i din exterior, cauzate
de complexitatea situaiei sociale, economice i politice. Prin coordonare se asigura
sincronizarea aciunilor managerilor, a deciziilor emise de manageri la diferite niveluri, a
aciunilor ntregului personal al organizaiei, n vederea desfurrii unor activiti eficiente
care s contribuie la realizarea obiectivelor stabilite. De asemenea, coordonarea reprezint
procesul prin care un manager genereaz i menine armonia ntre activitile, personalul i
compartimentele de munc pe care le conduce, n condiiile unui mediu ce se afl n continu
schimbare, pentru a realiza obiectivele stabilite.
Suportul coordonrii l constituie comunicarea dintre manager i subordonai, respectiv
transmiterea de mesaje informaionale de sus in jos sau de jos in sus sub forma de decizii
sau grad de operaionalizare a acestora n mediul aplicat.
Forme ale coordonrii:
a) bilateral - se deruleaz ntre un manager i un subordonat;
b) multilateral - se manifest prin legturi ntre un manager i mai muli subordonai.
Activiti specifice coordonrii.
Armonizarea; Sincronizarea; Echilibrul; Proporionalitatea; Ordonarea; Conlucrarea;
Cooperarea; Colaborarea; Coeziunea; Convergena.
D. Comanda
Comanda reprezint un ansamblu de activiti managementul i impune voina asupra
structurilor de execuie, influenndu-le i determinndu-le s acioneze n sensul dorit. Avnd
un puternic caracter imperativ, comanda face trecerea de la faza de concepie i pregtire a
aciunii la cea de execuie.
Comanda presupune ordine (dispoziii) simple, directe i clare, care s nu depeasc
competena subordonailor sau capacitatea acestora de execuie.

Trsturile comenzii sunt :

- fermitatea ;
- continuitatea;
- caracterul unitar;
- operativitatea.
E. Controlul
Controlul reprezint ansamblul proceselor prin care performanele organizaiei,
subsistemele i componentele acesteia sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele
stabilite iniial n vederea eliminrii eventualelor deficiene, disfuncii, abateri, nerealizri
constatate i generalizarea experienelor pozitive.
Rolul controlului este de a direciona activitatea organizaiei n ansamblul ei, precum i
a fiecrui angajat spre realizarea obiectivelor prestabilite. Atributul cel mai important al
controlului este de a sesiza permanent dac performanele profesionale sunt, sau nu, la nivelul
ateptrilor.
Controlul este etapa care ncheie ciclul managerial i are urmtoarele funcii :
- informativ-evaluativ;
- de ndrumare;
- de sprijin;
- corectiv;
- sancionatorie-recompensatorie.
n concluzie, referindu-ne la funciile procesului managerial, nu ar trebui s se neleag
c acestea sunt doar atributele top-managementului, o emanaie proprie a unei singure persoane
sau a unui grup, dup cum greit ar fi s se interpreteze i c personalul de execuie trebuie s
atepte exercitarea acestor funcii n exclusivitate de ctre cei de mai sus.

NIVELURILE MANAGERIALE DUP NIVELUL IERARHIC

a. Managerii de prima linie (First line) sau supraveghetorii fac legtura ntre executani i
managerii de pe nivelul superior lor. Ei rspund de activitatea curent i petrec cea mai
mare parte a timpului comunicnd i rezolvnd problemele legate de aceasta.
b. Managerii de nivel mediu (Middle managers)

transform strategiile i politicile globale

comunicate de ctre managerii de vrf n obiective i programe specifice. Timpul lor este
dedicat, n principal, diferitelor ntlniri de lucru, ntocmirii unor rapoarte i comunicri cu
nivelurile manageriale superior i inferior lor.
c. Managerii de vrf stabilesc obiectivele, strategiile i politicile, reprezint organizaia n
raporturile cu administraia central i/sau local i cu partenerii de afaceri, fiind
rspunztori de procesele decizionale de ansamblu ale organizaiei. Cea mai mare parte a
timpului de munc o petrec comunicnd cu ali manageri de vrf din cadrul organizaiei
i/sau cu persoanele importante din afara acesteia. n SUA, denumirile acestor manageri
sunt: chaiman, president, chief executive officer (CEO), executive vicepresident, senior
vicepresident, vicepresident, general manager etc.
NIVELURILE MANAGERIALE DUP NATURA ACTIVITII
COORDONATE
a. Manageri generali conduc subuniti (arii specializate) ale organizaiei i sunt responsabili
pentru desfurarea activitilor i nivelul de performan a acestora.
b. Manageri funcionali sunt responsabili de anumite arii specializate, cum ar fi: contabilitate,
financiar, marketing etc.

COMPONENTELE PROCESULUI MANAGERIAL

1. Teoria managerial conine un ansamblu de cunotine privind natura i condiiile
exercitrii managementului. Teoria managerial cuprinde un sistem de noiuni specifice din
principii, legi, cerine, reguli, metode i instrumente ale managementului, fiind un suport
preios pentru activitatea practic.
Totodat, teoria managerial elaboreaz legi, teze, recomandri, instruciuni, reguli ce
apar ca necesitai pentru rezolvarea situaiilor i problemelor aprute, orientnd activitatea
practic, transformnd managementul ntr-o conducere tiinifica.
Teoria managerial se deosebete de activitatea managerial, deoarece teoria
managerial studiaz modalitile de conducere, sistemele de conducere, pe cnd activitatea
managerial tine de om, de capacitatea lui de conduce.
2. Metodologia managerial reprezint, pe de o parte, teoria general a metodelor de
conducere i a regulilor de folosire a acestora, iar pe de alt parte reprezint practica tiinific
de folosire a acestor metode.
Elementul de baz al metodologiei manageriale l reprezint metoda de conducere
care reprezint maniera prin care managerul desfoar procesul de combinare, n vederea
punerii n aciune, a factorilor umani, materiali, financiari pentru obinerea unor rezultate
eficiente.
n literatura de specialitate se cunosc mai multe metode de conducere, cele de baz
fiind edina, delegarea i analiza diagnostic, dar se cunosc i alte metode cum ar fi:
conducerea pe baz de obiective, pe baz de proiect, prin buget , acestea fiind considerate
metode operaionale de conducere. Totodat sunt cunoscute metode de stimulare a creativitii,
cum ar fi metoda scenariilor.
Mai sunt cunoscute metode autocratice de conducere, metode de optimizare a
variantelor de decizie, care, n esena, constau n elaborarea a cel puin dou variante pentru a o
alege pe cea mai bun care va deveni, n final, decizia.
3. Tehnologia managerial studiaz i elaboreaz ansamblul tehnicilor folosite n
conducere pentru culegerea, stocarea, prelucrarea i transmiterea informaiilor, lurii deciziilor,
a organizrii, coordonrii i dirijrii eforturilor n scopul obinerii unei eficiene maxime n
realizarea obiectivelor organizaiei.
Practica managerial. Managementul se constituie ca o tiin numai cnd i, daca toate
componentele sale de baz, inclusiv practica, contribuie la afirmarea i individualizarea ei.
Practica managerial este domeniul de experimentare, de aplicare, validare i generalizare a

managementului, de furnizare a informaiilor privind impactul i consecinele sale economice,

sociale i de alt natur.
4.

Practica probeaz calitatea conducerii i a deciziilor, avnd un caracter

tiinific, n msura n care se bazeaz i tine seama de recomandrile date de teoria

manageriala.
COORDONATE ALE MANAGEMENTULUI
1. Motivarea personalului
2. Stabilirea obiectivelor
3. Exemplul personal
4. Relaiile personale
5. Delegarea
6. Conducerea echipei
1. Motivarea personalului
Managerul eficient este cel care nelege c o organizaie, pentru a funciona i a fi
viabil ntr-o lume competitiv, trebuie s cultive relaii interumane corespunztoare,
coordonndu-le astfel nct angajaii s ajung la performan.
Motivaia se poate defini prin patru aspecte:
1.

Efortul care reprezint fora comportamentului legat de munca unei

persoane.
2.

Perseverena care reprezint struina cu care se realizeaz efortul pentru

ndeplinirea sarcinilor.
Direcia definete calitatea muncii. Fiind direcionat spre calitate, efortul depus cu
perseveren se va transforma n rezultate acceptate organizaional.
4. Scopul/obiectivele constituie inta spre care este dirijat orice comportament motivat.
Obiectivele pot fi ale angajailor sau ale organizaiei. Ele pot sau nu pot coincide, iar problema
managerului este aceea de a orienta efortul angajailor spre obiectivele organizaiei.

Factori care contribuie la performana individual n munc

CANTITATEA DE EFORT
PERSISTENA EFORTULUI
DIRECIA EFORTULUI

MOTIVAIA

PERFORMANA

De ce este necesar motivarea personalului?

Motivaia oamenilor determin n mare msur att cantitatea ct i calitatea muncii pe
care acetia o depun.
Avantajele de a lucra cu oameni bine motivai sunt:

munca va fi fcut la standardele stabilite i n termenele hotrte;

oamenii vor lucra cu plcere i se vor simi apreciai, aceasta reflectndu-se imediat
n performanele lor;

moralul ridicat al oamenilor va imprima o atmosfer de lucru excelent;

rezultatele vor fi monitorizate i vor necesita mai puin supervizare;

oamenii vor munci mai bine, deoarece vor dori s obin rezultate bune.

Nemulumirea unei persoane fa de munca sa se reflect i n comportamentul acesteia.

Motivarea analizeaz n detalii elementele care i mobilizeaz pe oameni, fcndu-i s
lucreze cu dinamism i entuziasm, dar i factorii care i demotiveaz.
Motivaia este o problem mult mai individual dect ne dm seama, fiind resortul de
baz al personalitii, iar factorii care o determin sunt diferii pentru fiecare dintre noi. Aceti
factori se schimb n timp, puini dintre noi sunt motivai la 50 de ani n acelai fel ca la 20 de
ani. Motivaia variaz i n funcie de circumstane, exemplificativ fiind motivaia din timpul
unei edine plictisitoare care va fi diferit fa de motivaia din timpul unei pauzei de mas.

Avnd n vedere faptul c motivaia este strns legat de trebuina uman, v voi prezenta n
continuare Piramida lui Maslow (Fig. 1).
Abraham Maslow nscut la data de 1 aprilie 1908 n Brooklyn, New York, este un
renumitul psiholog umanist, fiind mai ales cunoscut pentru desenarea piramidei cu
nevoile/trebuinele omeneti.
Nevoile oamenilor au n comun faptul c sunt instinctive, ns se deosebesc prin faptul
c au un grad de intensitate diferit, unele fiind mult mai puternice dect altele. Aceste nevoi
principale sunt aezate la baza piramidei, iar cu ct se urc spre vrful piramidei, cu att
importana lor scade.

Fig. 1 Piramida lui Maslow

Clasificarea nevoilor umane caracterizate de psihologul Maslow sunt urmtoarele,
ncepnd de la baza piramidei i terminndu-se n vrf:
1. NEVOI FIZIOLOGICE. Sunt indispensabile pentru a supravieui: a mnca, a bea, a dormi, a
se proteja de frig i de cldur, reprezint cele mai puternice, cele mai importante nevoi ale
omului. Satisfacerea lor este necesar pentru a rmne n via.

2. NEVOIA DE SIGURAN. Orice fiin omeneasc are nevoie s se simt

protejat n faa oricrei ameninri a vieii. Dac triete ntr-o ar care se afl n rzboi, de
exemplu, se presupune c aceast necesitate nu este acoperit. Odat ce nevoile fiziologice
sunt satisfcute, intervine nevoia i dorina de a satisface nevoile de siguran. Cu toii avem
nevoie de securitatea casei i familiei, mai ales atunci cnd vine vorba de copii.
3. NEVOIA DE DRAGOSTE l APARTENEN. O dat acoperite necesitile de
baz, aceasta este cea mai important. Nimeni nu poate s se realizeze ca persoan fr a fi
dorit i acceptat de ctre celelalte fiine omeneti. Aici sunt incluse nevoia de prietenie, familie,
apartenen la un grup, sau de implicare ntr-o relaie. Relaia cu celelalte persoane la un nivel
afectiv profund este forma obinuit de a satisface aceast necesitate. De exemplu, familia,
tovarul de via sau prietenul. Lipsa de dragoste i apartenen poate s dea ocazie la
importante dezechilibre mintale.
4. NEVOIA DE AUTORESPECT. Fiecare fiin uman are nevoie s se respecte pe ea
nsi i s aib o concepie potrivit

despre propria sa persoan. Este vorba despre

recunoaterea venit din partea altor indivizi (putere, prestigiu, acceptare etc.), ct i din
respectul de sine, ce creeaz sentimentul de ncredere, adecvare, competen. Nesatisfacerea
nevoilor de stim genereaz descurajarea i, pe termen lung, complexe de inferioritate. Un
nivel de autoestimare dezechilibrat (cum ar fi subestimarea) are ca rezultat un randament
sczut i, n consecin, deteriorarea comportamentului.
5. NEVOIA DE AUTOREALIZARE. Potrivit lui Abraham Maslow, o persoan din
zece simte intens aceast nevoie. Psihologul afirma c oamenii care au totul pot mri
potenialul lor. Ei pot cuta cunotine, linite, experiene estetice, mplinire de sine. Cea mai
mare parte se concentreaz n jurul nevoilor care pot fi prevzute. Autorealizarea include
obiective mai nalte i mai abstracte (de exemplu: dreptate, binefacere, perfeciune, buntate,
adevr, hotrri individuale), care sunt tot mai fragile, ca i vrful piramidei.
O variant mai recent a teoriei nevoilor a fost enunat de Clayton Alderfer a crui
abordare reduce ierarhia nevoilor creat de Maslow la trei categorii de nevoi (ERD):

existeniale (E existence) include nevoile de pe primele nivele ale ierarhiei lui

Maslow, traducndu-le n termenii cadrului organizaional i se refer la nevoia de a fi
pltit, de a primi beneficii i de a beneficia de condiii de munc decente;

relaionale (R relatedness) sunt similare nevoilor sociale definite de Maslow, iar n

mediul de lucru se refer la nevoia de interaciune social;
de dezvoltare/progres (D development) reprezint combinarea nevoilor de stim i

autodepire definite de Maslow i se refer la nevoia de a fi creativ i de a

experimenta creterea i dezvoltarea prin activitatea derulat n organizaie.
O alt abordare o reprezint Teoria necesitilor a lui Mc Clelland.
Nevoia de realizare indivizii care au o mare nevoie de realizare au o puternic
dorin de a rezolva sarcini provocatoare.
Nevoia de putere const n dorina puternic de a-i influena pe ceilali, avnd un
impact mare i fcnd impresie.
Categoriile
influena lor este

de necesiti
diferit. Dei,

prezentate pot aciona simultan, dar

ambiiile personale sunt factori motivabili

foarte puternici, ele devin lipsite de orice importan dac necesitile de pe nivelurile
inferioare nu sunt satisfcute. Pe de alt parte, dac nevoia de realizare a unei ambiii
personale nu este satisfcut vor crete preteniile referitoare la necesitile de pe nivelurile
superioare.
Atitudinea managerului fa de motivaie este foarte important i acesta trebuie:
s aib o atitudine pozitiv;
s-i manifeste interesul;
s existe consecven.
Managerul poate aciona asupra factorilor care cresc motivaia angajailor, deoarece
i poate face pe angajai s munceasc mai mult i s aib o atitudine mai bun fa de
activitatea pe care o depun. Este necesar cunoaterea principiilor managementului
resurselor umane.
n 1960, dr. Frederick Hertzberg a lansat teoria factorilor motivatori i a celor
demotivatori din viaa noastr profesional.

FACTORI MOTIVATORI
Realizare profesional
Avansare
Recunoatere
Responsabilitate
Plcerea muncii
Dezvoltare personal

FACTORI DEMOTIVATORI
Securitatea locului de munc
Relaia cu colegii
Condiiile de munc
Salariul
Relaia cu superiorii
Comportamentul superiorului

Managerul poate avea succes n motivarea angajailor dac:

afl ce-i doresc angajaii, prin aplicarea unui chestionar sau discuii cu

responsabilii compartimentelor organizaiei;

se comport cu personalul organizaiei aa cum ar dori s se comporte superiorii

si cu el;

asigur cele mai bune condiii de munc: cldur, aer curat, ap, iluminat, msuri
de securitate a personalului;

simplific procedurile administrative care ngreuiaz munca oamenilor;

creeaz o atmosfer de lucru plcut i dezvolt spiritul de echip;

sprijin dezvoltarea profesional a angajailor;

felicit angajaii i le mulumete pentru toate lucrurile bine fcute.

2. Stabilirea obiectivelor
Pentru ca obiectivele s fie eficiente, este nevoie s se ndeplineasc cinci condiii:
1. s fie bine definite;
2. s fie n concordan cu celelalte obiective;
3. s fie verificabile - de preferat msurabile;
4. s stimuleze;
5. s fie realizabile.
Un manager eficient trebuie s rspund la ntrebrile: - Avei
obiective clare pe termen lung?
- Dac da, ai fost implicat n stabilirea lor?
- V sunt ele de ajutor?
3. Exemplul personal
Nu este o lozinca propagandistic ci o sintagm plin de adevr i coninut, adevr
demonstrat i prin faptul c oamenii tind ntotdeauna s cread n ceea ce vd i mai puin n
ceea ce li se spune. Exemplul personal este cea mai sigur strategie de conducere.
Onest. Managerul trebuie s reziste ispitei de a-i fura propria cciul chiar n
lucruri fr prea mare nsemntate. Disciplinat. Curajos. Reticenele. Loial.
4. Relaiile personale.
n calitate de manager este dificil s conduci oamenii cu care nu ai o relaie personal
direct, solid. Apropierea ntr-o relaie este important, astfel managerul i cunoate mai bine
pe cei cu care lucreaz zilnic, n schimb, dac acesta are o echipa numeroasa, sau foarte
dispersat, nu-i va putea cunoate pe toi la fel de bine. Managerii eficieni vor face un efort

special pentru a reui s-i cunoasc pe cei cu care nu se ntlnesc prea des. Necunoscnd
numele subordonailor, acetia se vor simi jignii dac managerul i va confunda, cauznd
resentimente profunde.
Relaiile trebuie sa fie reciproce, deoarece majoritatea oamenilor doresc s-i cunoasc
eful ca persoan.Managerii tineri, nesiguri pstreaz adesea o distan prea mare ntre ei i
subordonai, iar aceast situaie le poate crea probleme. Managerul care nu se apropie de cei
cu care lucreaz, vor fi considerai distani i chiar snobi, iar, n cele mai multe situaii, vor
ncerca s umple lacunele, inventnd o biografie sau un personaj care nu l va flata deloc pe
manager.
4. Delegarea.
Reprezint una dintre metodele cele mai frecvent utilizate n management i const n
atribuirea temporar de ctre un manager a uneia dintre sarcinile sale de serviciu, unui
subordonat, nsoit de autoritatea i responsabilitatea corespunztoare.
Delegarea este esenial pentru o conducere eficient, nu numai c este cea mai bun
modalitate de a face fa unui volum mare de munc, dar este i una din cele mai bune metode
de a face ca oamenii s evolueze.
6. Conducerea echipei.
Muli manageri afirm plini de sine c ei conduc echipe, dar numai faptul c oamenii
muncesc mpreun, fie pentru atingerea aceluiai obiectiv, fie n acelai birou, nu-i face s fie o
echip. Echipele nu se ivesc din senin. Construirea unei echipe este o activitate laborioas,
lucru de care managerii echipelor de fotbal sunt foarte contieni. Conducerea unei echipe
reprezint mult mai mult dect conducerea fiecrui individ n parte.
O echip are nevoie de a-i cunoate obiectivele i felul n care pot fi atinse. Stabilirea
obiectivelor n comun i discuiile colective asupra modului de realizare i a strategiei de
urmat, sunt vitale.
Ca o concluzie, se poate afirma c actul managerial trebuie exercitat cu cinste, cu
onoare, cu demnitate i eficien.