EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE

Definirea evalurii performanelor - Activitate fundamental n MRU, cu profunde implicaii la nivel individual i organizaional; Evaluarea performanelor este activitatea de baz a managementului resurselor umane desfurat n vederea determinrii gradului n care angajaii unei organizaii ndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitile care le revin. Managementul performanei = ansamblul de metode i tehnici formale i informale adoptate de ctre organizaie cu scopul creterii eficienei la nivel individual i organizaional. n practica managerial evaluarea resurselor umane sau a performanelor acestora presupune trei aspecte (activiti distincte): evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie sau dezvoltare a unei persoane; evaluarea comportamentului profesional; evaluarea performanelor propriu-zise. Evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie sau de dezvoltare a unei persoane se realizeaz pe baza unor trsturi, sau caracteristici personale ale acesteia, precum i pe baza unor date i informaii despre ceea ce este persoana respectiv i mai puin despre comportamentul n munc, despre ceea ce face aceasta n cadrul postului deinut, sau despre activitatea sa. Evaluarea comportamentului are n vedere msurarea tuturor manifestrilor de comportament specifice sau impuse de post. Aceast evaluare evideniaz conduita angajailor, ce fac angajaii n exercitarea atribuiilor comparativ cu ceea ce ar trebui s fac. Evaluarea comportamentului estimeaz, de fapt, gradul n care un angajat se integreaz n specificul unui post. Evaluarea performanelor are n vedre, n primul rnd, evaluarea rezultatelor obinute, reflectnd calitatea activitii desfurate. Se poate constata c, prin natura lor, primele dou activiti de evaluare prezentate servesc, ndeosebi, la selecia personalului, precum i la

orientarea sau dezvoltarea carierei profesionale, iar cea de a treia activitate de evaluare vizeaz, n mod special, performanele sau rezultatele obinute, reflectnd ndeosebi calitatea activitilor anterioare. Evaluarea formal i evaluarea informal a performanelor n cadrul organizaiilor exist n general dou sisteme de evaluare a performanelor,sistemul formal i sistemul informal. evaluarea informal (neconvenional) este evaluarea continu a performanei unui angajat, fcut de managerul su sau n cursul activitii obinuite. Acest tip de evaluare este ad-hoc, bazndu-se n aceeai msur pe intuiie, ct i pe dovezi concrete ale rezultatelor obinute; se realizeaz ori de cte ori este necesar, prin observaii, conversaii sau examinri cumulate n timp, au fost i sunt, cu toat doza lor de subiectivism, la fel de importante n influenarea deciziilor de personal ca i evalurile ntreprinse ntr-o manier mult mai formal; necesit un timp mai redus pentru a fi proiectat i administrat, comparativ cu un sistem sau un program formal de evaluare; organizaiile mici prefer n general un sistem informal de evaluare a performanelor, funcionnd, totodat, destul de bine cu acesta. evaluarea formal se regsete n organizaiile mari i presupune evaluarea performanei angajatului ntr-un mod sistematic i planificat; pp. un contact direct ntre manageri i subordonai; are avantajul c presupune, n primul rnd, o evaluare continu, regulat i sistematic a performanelor, n al doilea rnd este mai puin prtinitor sau subiectiv; presupune o durat destul de mare pentru proiectarea i administrarea sa; pp existena unei metod ologii unitare, oficiale de evaluare a performanelor, aplicat n mod uniform tuturor subiecilor evaluai. Obiectivele evalurii performanelor Potrivit literaturi de specialitate i a practicii manageriale n domeniu, cele mai importante obiective ale evalurii performanelor sunt urmtoarele: desfurarea corespunztoare a unor activiti din domeniul resurselor umane, ca, de exemplu: angajri, promovri, transferri, retrogradri, concedieri sau disponibilizri etc recompensarea echitabil a personalului n raport cu nivelul de performan

 asigur angajailor informaiile necesare pentru propria lor dezvoltare, dndu-le ncredere n propriile fore identificarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare a personalului, precum i evaluarea rezultatelor programelor de pregtire i dezvoltare a acestuia discutarea planurilor pe termen lung ale angajailor, precum i a obiectivelor carierei acestora integrarea planificrii resurselor umane n cadrul celorlalte activitii de personal; validarea programelor de selecie, deoarece programele de evaluare a performanelor ofer numeroase date i informaii despre calitatea sistemelor de selecie, permind, totodat, identificarea angajailor cu rezultate necorespunztoare; sporirea motivaiei angajailor, deoarece existena unui program de evaluare a performanelor are un efect mobilizator sau motivaional generator al unui comportament pozitiv care ncurajeaz iniiativa, dezvolt simul responsabilitii, permite perceperea poziiei n ierarhia organizaional i stimuleaz efortul pentru performan; mbuntirea relaiei manager-subordonai, prin ncurajarea managerilor pentru observarea comportamentului subordonailor n vederea sprijinirii angajailor prin consiliere; mbuntirea comunicrii i intensificarea colaborrii ntre manageri sau superiori i subordonai, deoarece evaluarea performanei constituie o baz a interaciunii prilor menionate care ajung s se cunoasc din ce n ce mai bine; aplicarea principiului oportunitilor egale, deoarece, n elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane, precum i n multe etape ale procesului de evaluare a performanelor, exist tendina potenial pentru prtinire sau de evaluare a performanelor, exist tendina potenial pentru prtinire sau pentru o apreciere necorespunztoare. Etapele procesului de evaluare a performanelor Dup cum s-a mai artat, evaluarea formal a performanelor constituie un proces continuu, sistematic i autoreglator, care conine mai multe etape principale, ca, de exemplu: definirea obiectivelor evalurii performanelor;

 stabilirea politicilor de evaluare a performanelor, a momentelor cnd se efectueaz, periodicitatea acestora, precum i stabilirea persoanelor cu sarcini i responsabiliti n acest domeniu; pregtirea i mediatizarea ct mai atent a sistemului de valori i a procedurilor de evaluare; stabilirea a ceea ce trebuie i urmeaz s se evalueze: rezultatele obinute, comportamentul angajailor sau potenialul acestora; determinarea, n prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a elementelor specifice sau a atributelor care definesc performana; stabilirea standardelor de performan, respectiv a nivelului dorit sau ateptat al acestora; alegerea metodelor i tehnicilor de evaluare, avndu-se n vedere avantajele i dezavantajele acestora; evaluarea propriu-zis a performanelor; sintetizarea i analiza datelor i informaiilor obinute; stabilirea modalitilor de comunicare a rezultatelor pentru prentmpinarea unor nemulumiri, a unor reacii de adversitate sau de contestare a rezultatelor i a deciziilor, precum i pentru evitarea unor eventuale resentimente sau chiar conflicte care pot afecta comportamentul angajailor; identificarea cilor de mbuntire a performanelor i a viitorului comportament n munc; consilierea i sprijinirea celor cu performane slabe n vederea mbuntirii acestora. Probleme poteniale i surse de erori ale procesului de evaluare a performanelor

Frecvena de apariie a erorilor e determinat de mai muli factori: - tipul sistemelor de evaluare utilizate - empirismul sau chiar absena la nivel organizaional a unei baze tiinifice de evaluare a performanelor profesionale - limitele sistemului de valori ale evaluatorilor. n practica managerial n domeniul resurselor umane au dus la numeroase ncercri de sistematizare sau de clasificare a problemelor

poteniale i a surselor de erori ale procesului de evaluare a performanelor ca, de exemplu: efectul criteriului unic; efectul sau eroarea halou ; eroarea din indulgen i eroarea de severitate; eroarea tendinei centrale; 1. Efectul criteriului unic- pp evaluarea nivelului de performan pe baza unui singur criteriu de evaluare ignorndu-se toate celelalte criterii relevante ale performanei ceea ce are ca rezultat o evaluare limitat, incomplet a nivelului de performan; astfel este important de tiut c evaluarea perf. nu e unidimensional ci pp luarea n considerare a tuturor tipurilor de comportament 2. Efectul sau eroarea halou - determinat de faptul c evaluatorul sau managerul evolueaz un individ n general sau apreciaz un angajat n special, ca avnd performan nalt sau sczut, ca fiind corespunztor sau necorespunztor, bun sau mai puin bun, prin luarea n considerare numai a unuia dintre criteriile de evaluare a performanei, ignorndu-le pe toate celelalte; - tendina unui evaluator de a se lsa impresionat de o anumit trstur a unei persoane, fr a ine seama i de alte caracteristici ale acesteia. semnific faptul c o caracteristic pozitiv sau negativ a persoanei evaluate poate s le denatureze pe celelalte, modificnd nejustificat coninutul evalurii de ansamblu. 3. Eroarea din indulgen (ngduin) i eroarea de severitate (exigen) - evaluatorii sau manageri manifest tendina de a aprecia toi subiecii fie la un nivel nalt sau prea sus, fie la un nivel sczut sau prea jos. Prin urmare, n cadrul evalurii performanelor poate aprea tendina de cretere a subiectivitii prin acordarea nejustificat de calificative foarte favorabile sau mult defavorabile. Conform acestei erori, performanele se pot clasifica n: - superioare - inferioare - favorabile - nefavorabile - supraevaluate - subevaluate Aceste erori apar ca urmare a sistemului de valori a evaluatorului ce acioneaz ca un standard n procesul de evaluare.

4. Eroarea tendinei centrale- Aceast eroare este determinat de tendina unor manageri de a evalua cu precdere angajaii sau subordonaii lor la un nivel de performan mediu, ntr -o proporie mai mare dect o justific distribuia normal,prin evitarea performanelor marginale sau a standardelor extreme; rezultatul erorii tendinei centrale este o distribuie a evalurilor performanei grupat la centru; poate fi prevenit sau estompat att prin pregtirea permanent a evaluatorilor, ct i prin utilizarea unor metode specifice de evaluare a performanelor, ca, de exemplu, distribuirea forat. Prevenirea sau estomparea problemelor poteniale i a surselor de erori Ci sau modaliti de aciune care pot conduce la prevenirea sau estomparea problemelor poteniale i a surselor de erori identificate n procesul de evaluare a performanelor, ca, de exemplu: folosirea criteriilor multiple; evitarea absolutizrii caracteristicilor; folosirea mai multor evaluatori; practicarea evalurilor selective; pregtirea evaluatorilor. Metode i tehnici de evaluare a performanelor scalele de evaluare: scale de evaluare grafice, scale de evaluare axate pe comportament, metodele comparative de evaluare a performanei; compararea simpl sau ierarhizarea, compararea pe perechi, compararea prin distribuie forat; tehnica incidentelor critice; metoda listelor de verificare sau de control; managementul prin obiective 1. Tehnica incidentelor critice - n cadrul eiatenia evaluatorilor sau a managerilor este concentrat asupra acelor componente specifice sau particulare, care duc la realizarea eficient sau neeficient a sarcinilor de munc.

Tehnica incidentelor critice, fundamentar tiinific i dezvoltat de J. C. Flanagan, permite nregistrarea permanent a tuturor elementelor sau cazurilor extreme de comportament, a incidenelor critice privind aspectele favorabile sau defavorabile, pozitive sau negative, eficiente sau neeficiente ale activitii angajailor. - necesit un timp relativ mare pentru notarea zilnic sau nregistrarea i gruparea (structurarea) incidentelor critice dup natura comportamentelor similare, iar n unele situaii poate avea i efecte pe plan psihologic, angajaii fiind ngrijorai de notrile sau consemnrile respective care pentru ei au semnificaia unei liste negre 2. Metoda listelor de verificare sau control - este o metod de evaluare frecvent folosit, care const dintr-un grupaj de caracteristici sau de cerine comportamentale ce revin deintorului unui post, scrise pe o list una dup alta i fa de care cel evaluat este comparat; pt fiecare dintre aceste caracteristici evaluatorul are posibilitatea de a stabili anumite valori sau punctaje care s-i permit identificarea ct mai n fapt a trsturilor cerute de postul ocupat. 3. Managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate - din perspectiva evalurii performanei, managementului prin obiective accentueaz necesitatea evalurii performanelor n raport cu rezultatele obinute,definite prin norme sau standarde de performan. De aceea, metoda este cunoscut i sub denumirea de evaluare prin rezultate. - este o metod de evaluare foarte rspndit, care accentueaz necesitatea evalurii performanelor individual i creterea motivrii angajailor. Filosofia managementului prin obiective, formulat de P. Drucker i dezvoltat de D. McGregor, accentueaz necesitatea evalurii performanei profesionale existente la nivelul postului. Procesul managementului prin obiective implic trei mari etape: stabilirea preliminar de ctre subordonai i superiorii acestora a unor obiective riguros cuantificate, care trebuie realizate n cursul unei perioade de timp variabile n funcie de domeniul de referin; urmrirea permanent sau revizuirea periodic de ctre superiori a realizrii obiectivelor respective, n ritmurile stabilite, dei subordonaii au libertatea s decid asupra modalitilor de ndeplinire a lor; evaluarea de ctre subordonai i superiorii lor a realizrii obiectivelor stabilite, pentru ca, pe baza rezultatelor obinute, s poat fixa mpreun noi obiective.

-este o metod extrem de avantajoas deoarece contribuie la creterea responsabilitii fa de realizarea obiectivelor prestabilite, la amplificarea nivelului de motivare a personalului, la ncurajarea creativitii i inovaiei, precum i la corelarea mai strns a recompenselor cu rezultate efectiv obinute, -ns, compararea performanelor diferiilor angajai se realizeaz destul de greu, deoarece fiecare angajat are obiective diferite i o participare diferit la realizarea acestora.

MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR

Managementul recompenselor = procesul de elaborare i implementare a strategiilor, politicilor i sistemelor de recompense care permite organizaiilor s-i ndeplineasc obiectivele vis-a-vis de angajaii si (asigurarea cu personal, meninerea i dezvoltarea personalului, motivarea corespunztoare a acestora). Sistemul de recompense = ansamblul veniturilor materiale i nemateriale, financiare i nefinanciare, prezente i viitoare determinate n mod direct i indirect de calitatea de angajai, ct i de activitatea desfurat de ctre acetia. Conform specialitilor n domeniul resurselor umane, obiectivul fundamental al oricrui sistem de recompense este acela de a mo tiva angajaii pentru ca acetia s adopte comportamentul profesional impus de cerinele posturilor ocupate i dorit de managementul organizaiei. Exist dou mari componente ale sistemului de recompense: 1. Recompense directe: - salariul de baz (de ncadrare) - salariul de merit - sistemul de stimulente (sporuri, adaosuri, prime, premii) - plata amnat (cumprarea de aciuni, distribuia profitului la sfritul anului sub form de dividende)

Dac sporurile i adaosurile la salarii au caracter obligatoriu pentru toi angajaii care ndeplinesc condiiile pentru a le primi, primele i premiile nu au caracter obligatoriu, deci nu pot fi revendicate de angajai. Acestea din urm rmn la latitudinea managerului cui le ofer i pe baza cror criterii de performan. 2. Recompense indirecte - plata timpului nelucrat (concedii de odihn, concedii medicale, srbtori legale, pauza de mas, delegaiile-timp de deplasare, stagiul militar) - programele de protecie (ajutor de omaj, pensii, alocaii pentru copii, asigurri, accidente de munc, prime de pensionare) - servicii i alte tipuri de recompense (plata colarizrii, plata transportului la locul de munc, mese gratuite, faciliti pentru petrecerea timpului liber, concedii fr plat, achipamente de protecie) n practica managerial, la baza oricrui sistem de recompense stau urmtoarele principii fundamentale: 1. formarea salariului pe baza mecanismului pieei 2. principiul negocierii salariilor 3. p. stabilirii salariului minim brut pe economie 4. p. salarizrii n funcie de cantitatea muncii 5. de calitatea muncii 6. de pregtirea, calificarea i competena profesional 7. la munc egal salariu egal 8. p. salarizrii n funcie de condiiile de munc 9. p. descentralizrii salarizrii i liberalizrii salariului 10.caracterul confidenial al salariului. n economia romneasc fiecare agent economic dar i instituie public are libertatea de a-i stabili propriul sistem de recompense n condiiile respectrii legii. 1. Formarea salariului pe baza mecanismului pieei Pe piaa muncii nivelul salariului e determinat de raportul dintre cererea i oferta de munc i e stabilit pe baza negocierilor dintre partenerii sociali, sindicate, patronate i Guvern. 2. Principiul negocierii salariilor Negocierea - este un element esenial al politicii soiale n general i al politicii salariale n special; reprezint procesul complex de realizare a unor acorduri, convenii i contracte ntre partenerii sociali; de fapt,

negocierea reprezint dialogul dintre aceti parteneri sociali prin care fiecare i prezint argumentele referitoare la revendicrile privitoare la raporturile de munc, dialog care urmrete realizarea unui echilibru ntre aspiraiile i nevoile salariale i nevoile societii n ansamb lul ei. Rezultatele negocierii colective se reflect n contractul colectiv de munc; este instituia chemat s limiteze arbitrariul din partea patronatului, n acordurile ncheiate putndu-se obine clauze tot mai favorabile pentru ei; intervenia statului n negociere trebuie s se limiteze doar la msurile de protecie social care pot consta fie n precizarea limitei minime a unor drepturi (salariul minim), fie a limitei maxime a unor obligaii (durata maxim a timpului de lucru). 3. Stabilirea salariului minim nc de la nfiinare Organizaia Internaional a Muncii i -a propus s militeze pentru garantarea unui salariu care s asigure condiiile de via convenabile, acceptabile, accetund dreptul angajailor la protecie social din partea statului. Astfel a aprut salariul minim brut pe economie cu rol de protecie social. n Romnia salariul minim brut a fost implementat dup 1990, fiind stabilit anual prin hotrre guvernamental dup o consultare prealabil cu sindicatele i patronatele, pentru un program complet de 170 de ore munc pe lun. Metoda care st la baza stabilirii salariului minim brut este metoda minimului de trai care presupune deducerea salariului minim din bugetul minim de consum al unei familii standard de salariai. Nivelul salariului minim nu trebuie s se apropie prea mult de nivelul salariului mediu deoarece dac se ntmpl acest lucru el i pierde rolul de protecie social, genernd n economie o serie de efecte negative, dezechilibre economice, cum ar fi: creterea omajului, accentuarea inflaiei. 4. Salarizarea n funcie de cantitatea de munc Conform acestui principiu salariul se exprim n funcie de numrul total de ore de munc dintr-o lun sau pe o singur or (salariu orar), prin intermediul normelor de munc (de timp de munc) acolo unde se pot determina pe operaii, lucrri sau produse realizate. 5. Salarizarea n funcie de calitatea muncii Acest principiu reflect necesitatea acordrii de angajator a unor premii, prime i alte categorii de stimulente pentru cei care obin performane superioare n activitatea lor, la nivelul postului 6. Salarizarea n funcie de calificarea i competena profesional Este cunoscut faptul c odat cu creterea nivelului general de pregtire profesional a fiecrui angajat are loc i o cretere a nivelului salarial. Astfel, nivelul salarial stimuleaz preocuparea angajailor pentru

creterea permanent a calificrii profesionale att n folos individual ct i n folosul organizaiei. 7. La munc egal salariu egal Acest principiu se gsete formulat n Declaraia Universal a Drepturilor Omului, conform cruia toi oamenii au dreptul la un salariu egal pentru o munc egal (n raport cu cerinele posturilor ocupate) fr nici un fel de discriminare. 8. Salarizarea n funcie de condiiile de munc Orice nivel salarial trebuie s in seama de toate aspectele, de mediul profesional n care se desfoar activitatea. i legislaia romneasc face referire la faptul c orice angajator n momentul conceperii sistemului de recompense trebuie s in cont de condiiile n care se desfoar munca angajailor (zi, noapte, toxic, netoxic, munc grea i foarte grea i uoar). Greutatea muncii trebuie neleas n sens larg: ca intensitate a consumului de energie fizic, nervoas; ca o parte a criteriului de calificare, complexitate; ca solicitare a funciilor intelectuale superioare (raionament, deducie, analiz, capacitate de anticipare, capacitate de a lua decizii); coninutul, durata, intensitatea muncii etc. 9. Liberalizarea salariilor n practica managerial aplicarea acestui principiu ridic problema respectrii legii, a actelor juridice (c.c.m.) rezultate din negocierea colectiv i care reglementeaz raporturile de munc. Conform legii salarizrii (14/1991) fiecare societate comercial i regie autonom are deplina libertate de a stabili propriul sistem de recompense n raport cu forma de organizare a unitii, modul de finanare i caracterul activitii. Legislaia fixeaz limitele (min. a salariului i max. ale obligaiilor), restul problemelor fiind lsate la liberul acord de voin al prilor. Descentralizarea sugereaz att renunarea la reglementarea unic i centralizat a salarizrii, ct i transferul competenei de reglementare a salarizrii i de stabilire a salariilor de la nivel central la nivelurile inferioare, respectnd autonomia decizional. 10. Caracterul confidenial Presupune interzicerea comunicrii altor persoane a salariilor individuale sau a ctigurilor totale realizate de angajaii organizaiei avute n vedere. Multe organizaii prefer s pstreze o anumit confidenialitate n ceea ce privete sistemele de salarizare, ns acest fapt reduce semnificativ motivarea angajailor. Cnd este secret, sistemul de salarizare este perceput ca fiind mai puin eficient dect n realitate.

n practica managerial managerii marilor companii au stabilit mai multe principii (principii manageriale) care trebuie s guverneze orice sistem de recompense: 1. Salariile de nceput ar trebui s realizeze un echilibru acceptabil ntre realitatea de pe pia i plile ctre angajai (Pltete ceea ce consideri a fi cinstit sau corect). 2. Valoarea relativ a contribuiei unui angajat n organizaie trebuie s fie reflectat prin nivelul total de recompense (Cu ct lucrezi mai bine, cu att ctigi mai mult). 3. Performana bun ar trebui rspltit printr-o sum semnificativ, raportat clar la performana respectiv i difereniat clar de plata normal. 4. Promovarea i creterea salariului trebuie s decurg simultan 5. Judecile asupra performanelor individuale trebuie s includ prerile managerului, subordonailor, clienilor i terilor. 6. Discuiile despre performan trebuie inute naintea oricrei aciuni salariale i trebuie s includ, ntotdeauna o explicaie despre cum sunt corelate plile cu performana angajatului. 7. Nu trebuie neglijate structurile organizaionale cu diferene specifice n relaiile de plat a salariilor. 8. Diferenierea n tratamentul salariailor trebuie s fie, ct mai mult posibil, bazat pe necesitile funcionale ale activitii. 9. Nu exist o soluie a primelor, chiar i ntr-un sistem de recompense bine pus la punct. 10.Plata i avantajele trebuie administrate ca un sistem unic cu maxim posibilitate de negociere cu angajaii. Indiferent de principiile pe care le are n vedere, sistemul de salarizare este unul din mijloacele care permite s se acioneze asupra comportamentului angajailor unei organizaii pentru asigurarea bunului mers al acesteia. Din acest punct de vedere, obiectivul prioritar al oricrui sistem de salarizare este acela de a stabili o structur i un sistem de plat echitabil pentru toi angajaii n concordan cu munca sau activitatea lor i cu nivelul de performan pe care l ating. Tipologia sistemului de recompense n practica managerial exist mai multe forme de sisteme de recompense, cele mai utilizate fiind sistemul de salarizare dup rezultate i sisteme de salarizare dup timpul lucrat.

1. Conform sistemului dup rezultate, nivelul salariului se stabilete n funcie de munca depus de fiecare, n funcie de performanele profesionale. Se bazeaz pe o idee foarte simpl i foarte rspndit a motivaiei care const n aceea c, dac angajatul este interesat de bani i i se ofer un surplus de remuneraie pentru un surplus de efort, el este dispus s realizeze acel efort.Acest sistem are caracter stimulativ, antrenant, el fiind preferat de managementul organizaiei dei cheltuielile pe care le genereaz sunt destul de mari. 2. Sistemul dup timpul lucrat genereaz determinarea nivelului salariului n funcie de timpul efectiv lucrat, fiind un sistem preferat de ctre angajai (retribuie fix), deoarece acetia au sigurana asupra sumei primite, sum care nu variaz n funcie de performana de la nivelul postului. Nu are caracter stimulativ. Se reduc ns cheltuielile administrative pentru calculul i contabilitatea salariilor, iar salariul este uor de neles. Se rresc pretextele pentru conflict privind inegalitatea n materie de remuneraie. Evaluarea posturilor Definiie = reprezint procesul de studiu, comparare i ierarhizare a tuturor posturilor existente n structura organizatoric cu scopul distribuirii echitabile a salariilor de ncadrare aferente fiecrui post. Obiectivul fundamental = stabilirea importanei relative a valorii fiecrui post ceea ce permite realizarea unei structuri mai funcionale a salariului. Evaluarea postului reprezint punctul de referin n activitatea de evaluare a rezultatelor obinute. n practica managerial exist mai multe metode de evaluare a posturilor: 1. Metoda ierarhizrii metode calitative 2. Metoda clasificrii 3. Metoda comparrii factorilor 4. Metoda punctelor (evaluarea analitic a metode cantitative complexitii lucrrilor) Metoda ierarhizrii - metoda clasic ce permite compararea i ierarhizarea posturilor n funcie de importana fiecrui post

- presupune ca evaluatorul s aeze activitile derulate la nivelul posturilor dup aa-numitele ranguri (cea mai important cea mai puin important), fr a folosi factori de evaluare. - Metoda se aplic cu succes n organizaiile mici unde activitile sunt cunoscute foarte bine. Metoda clasificrii - presupune ierarhizarea posturilor cu ajutorul factorilor de evaluare, numii factori compensatori: gradul de califi care, responsabilitatea, efort psihic i fizic, condiiile de munc. Pe baza diferenelor dintre factorii de evaluare avui n vedere, evaluatorul poate stabili gradele sau clasele distincte de posturi astfel nct fiecare post real existent se poate compara cu respectivele clase de posturi i se poate atribui celei mai apropiate clase. Metoda comparrii factorilor - presupune utilizarea unor fie de evaluare - const n stabilirea posturilor cheie n structura organizatoric, posturi ce sunt ierarhizate n funcie de factorii de evaluare prin atribuirea de ranguri, de la 1 la n, cifra mai mic reprezentnd un post mai important. (salariul de baz se stabilete la nivelul fiecrui post cheie determinat prin aceast metod) Metoda punctelor - metoda modern, presupune evaluarea posturilor n funcie de anumii factori de dificultate (complexitate: educaia, calificarea, experiena, deprinderile de baz, efortul fizic i intelectual, responsabilitatea, condiiile de munc) pentru care evaluatorul stabilete un anumit numr de puncte iar prin nsumarea acestora postul s obin un punctaj total pentru fiecare activitate. n funcie de aceast valoare se poate stabili categoria de complexitate n care se ncadreaz respectiva activitate iar pentru fiecare categorie de complexitate se stabilete o clas de salarizare n funcie de categoria de calificare a titularului postului.

MANAGEMENTUL CONFLICTELOR Existena i dinamica oricrei organizaii presupune att cooperare ct i conflict. conflictul este un proces organizaional inerent nu exist relaii fr dificulti conflictul este o parte important a vieii organizaionale - funcionarea organizaiei are loc prin ajustri i compromisuri ntre elementele concurente de structur i competen uman Principalele motive care predispun la conflict: existena unui dualism n relaiile oamenilor cu semenii lor responsabilitatea - obligaia de a nfptui sarcina repartizat - a conduce ntregul (obiective, valori organizaionale) prin conducerea prilor (persoane) existena unor preri diferite asupra modului de realizarea obiectivelor - oamenii au sisteme de valori diferite Termenul de conflict descrie: stri conflictuale (criza de resurse) stri afective ale indivizilor (ostilitate, frustrare, frmntare, nelinite sau anxietate) stri cognitive (contientizarea situaiilor conflictuale) stri comportamentale rezistena pasiv, agresiunea declarat secretomania, meschinria, etc. Toate aceste aspecte justific afirmaia: conflictul este o trstur a naturii inegale a vieii organizaionale. Cauzele conflictelor Soluionarea cauze eseniale cu succes a conflictelor impune identificarea i contientizarea cauzelor conflictelor

 puncte de vedere diferite asupra obiectivelor prioritare scopurile individuale si rolurile pe care se ateapt s le aib sunt oarecum divergente puncte de vedere diferite asupra metodelor folosite obiective comune, dar preri diferite n ceea ce privete modul de realizare diferene n modul de percepere sau n sistemul de valori modul diferit n care oamenii vd realitatea acionm pe baza a ceea ce percepem a fi realitate aspectele etice etica muncii principii morale i coduri de conduit respectul reciproc, dreptate, corectitudine, competiie onest modalitile n care se exercit puterea lipsa de comunicare sau comunicarea defectuoas apariia unor nenelegeri cooperare pentru a afla poziia i argumentele celeilalte pri competiia privind resursele insuficiente caracterul limitat al resurselor dependena de resurse cu ct resursele sunt mai limitate, cu att crete potenialul conflictelor transformarea conflictelor mascate sau lente n conflicte deschise i acute diferen de putere, statut i cultur cnd dependena nu este reciproc, ci unilateral statut social considerat mai onorabil dezvoltarea a dou sau mai multor culturi foarte diferite ciocnirea dintre convingeri sau valori competiia pentru supremaie ncercarea de a ntrece sau eclipsa o alt persoan concursul pentru promovare invadarea teritoriului nu este limitat la spaiul fizic

 toate celelalte resurse finite pentru care oamenii sunt n competiie spaii, investiii, personal, dotri, recompense modaliti de stabilire sau conferire a teritoriului formal (structura organizatoric) informal (normele grupului, tradiii) prin proceduri (comitete, consilii) ambiguitate scopuri i obiective ambigue imprecizie n stabilirea sarcinilor i responsabilitilor unor posturi sau compartimente lipsa de claritate n transmiterea deciziilor criterii de performan ambigui concluzie n ambiguitate se distrug regulile formale i informale care guverneaz interaciunile natura activitilor i interdependena sarcinilor surse poteniale de conflict cnd indivizii i grupurile sunt reciproc dependente interaciunea prilor pentru coordonarea intereselor schimbarea mediului extern al organizaiei creterea competiiei interveniile guvernamentale noile tehnologii schimbarea valorilor sociale agresivitatea i ncpnarea indivizi care trec prin via ntr-un mod n care par a fi n cutarea unor adversari
Tipuri de conflicte

a) b) c)

Din punct de vedere al efectelor pe care le genereaz: conflicte funcionale sau constructive conflicte disfuncionale sau distructive Din punct de vedere al sferei de cuprindere: Conflicte interpersonale (interioare) Conflicte interpersonale Conflicte intergrupuri Din punct de vedere al nivelului ierarhic:

d) -

conflicte orizontale conflicte verticale conflicte diagonale Din punct de vedere al duratei i al evoluiei: conflicte spontane conflicte acute conflicte cronice

Strategii de soluionare a conflictelor organizaionale: 1. Strategia orientat spre ocolire - prile aflate n conflict dei recunosc existena conflictului, acestea nu doresc s se confrunte - capacitatea redus a prilor aflate n conflict de a-i impune propriile interese - cooperarea redus sau slab a oponenilor - este caracteristic persoanelor care nu au ncredere n ele nsele - eficiena strategiei este limitat, conflictul putnd reizbucni. 2. Strategia orientat spre acomodare - prile aflate n conflict nu acioneaz n direcia impunerii punctului de vedere propriu, ci mai mult pentru satisfacerea nevoilor celorlali - acomodarea determin managerii s devin cooperani i dispui s satisfac nevoile sau interesele celorlali n dauna propriilor interese - poate reduce conflictul resimit i poate fi eficace pe termen scurt 3. Strategia orientat spre competiie - tinde s maximizeze impunerea interesului sau a punctului de vedere propriu i s minimizeze cooperarea - este strategia de tipul ctig-pierdere sau ctigtor-invins - mod de abordare a conflictului orientat spre putere 4. Strategia orientat spre compromis - combin n doze intermediare sau doze medii impunerea interesului, sau a punctului de vedere propriu i cooperarea sau satisfacerea nevoilor celorlali - implic de obicei o negociere - duce la un ctig redus i o pierdere limitat - este de tipul ctig minim-pierdere minim 5. Strategia orientat spre colaborare - maximizeaz att impunerea interesului sau a punctului de vedere propriu, ct i cooperarea sau satisfacerea nevoilor celorlali - prile accept dialogul i vd conflictul ca pe o provocare a capacitii lor de a-l soluiona

- este de tipul ctigtor-ctigtor - duce n cele din urm la mbuntirea eficienei organizaionale