Msurarea potenialului managerial Prof.univ.dr. Ion Gh. Roca Prof.univ.dr.

George Moldoveanu Academia de Studii Economice din Bucureti REZUMAT Lucrarea i propune msurarea capabilitilor manageriale i funcionale a le organizaiei, ca dimensiuni ale potenialului managerial, pe baza teoriei configurative i nu a celei reducioniste. Componentele potenialului managerial sunt ntregite de capabilitatea construirii culturii organizaionale, a schimbrii manageriale i a definirii echitii ca gen proxim al responsabilitii sociale. Componentele sunt prezentate n corelaie cu modelul socio -economic, util n procesul de criz economico -social cnd se impun noi accente ale managementului organizaiei. Cuvinte cheie Capabilitate managerial, capabilitatea funciunii organizaionale, capabilitatea construirii culturii organizaionale, capabilitatea schimbrii manageriale, echitate, model socio-economic. Potenialul managerial (Pm), ca primul factor al mediului intern, este vector al dezvoltrii organizaionale sau, dimpotriv, al crizei i falimentului, i se exprim ca o funcie de cinci capabiliti (variabile) [7]: Pm = f(Cm, Cf, Cult, Sm, E) unde: Cm reprezint capabilitatea managerial; Cf capabilitatea funcional; Cult capabilitatea construirii culturii organizaionale; Sm capabilitatea de schimbare managerial; E capabilitatea de a desfura activiti echitabile 1) rosca@ase.ro 2) gmoldoveanu9@yahoo.com
1

Msurarea capabilitii manageriale precum i a celei funcionale a necesitat investigarea a treizeci organizaii lucrative i non profit. De asemenea am utilizat literatura de specialitate pentru a stabili criteriile (activitile pentru msurarea valorii fiecrei funcii/funciuni). I) Capabilitatea managerial, rezult din articularea permanent a funciilor manageriale, cu accente diferite i se exprim ca funcie de forma: Cm = f(P, O, Co, A-M, CE) unde: P reprezint funcia de previziune desfurat n urmtorii pai: focast, planning, scheduling; O funcia de organizare; Co funcia de coordonare; A-M funcia de antrenare-motivare; CE funcia de control-evaluare. Graful complet i simetric al funciilor care definesc capabilitatea managerial este ilustrat n figura 1:
P O

CE

Co

AM

Figura 1. Graful funciilor manageriale n practic sunt manageri care au abiliti la nivelul unei funcii i deprinderi minimale la nivelul altora. Lipsa grafului complet i simetric reduce sau chiar elimin potenialul managerial. n acest context, managerul autentic, indiferent de locul care l ocup n piramida managerial, desfoar procese de tipul 5!. Valoarea capabilitii manageriale se calculeaz ca produs al valorilor capabilitilor funciilor de care depind.

n continuare propunem modalitatea de msurare a capabilit ii funciilor manageriale: Msurarea capabilitii funciei de previziune Propunem criteriile scrii cu cinci trepte, care pot fi: i) conceperea i existena lanului previziune-planning-programare; ii) existena plannig-ului (anual) pe fiecare tipologie de activitate; iii) conceperea i existena programelor master pe fiecare tipologie de activitate i subunitate structural [6]; iv) corelarea permanent a fiecrui obiectiv din p rocesul de previziune cu resursele existente i desfurarea procesului de negociere n scopul obinerii echilibrului dinamic dintre necesar i disponibil; v) conceperea i derularea programrii operative [6]. Scara propus i importana sau ponderea tre ptelor sunt prezentate n tabelul 1: Tabelul 1 Criterii Ponderea Treapta Treapta Treapta Treapta Treapta (activiti) % 1 2 3 4 5 50 1 2 3 4 5 i 10 1 2 3 4 5 ii 10 1 2 3 4 5 iii 20 1 2 3 4 5 iv 10 1 2 3 4 5 v De remarcat c stnga scrii semnific o previziune simulat, mimat iar dreapta sau nivelul 5, o stare riguroas, eficace. Ponderile propuse au la baz realiti din organizaii studiate din Romnia, dar acestea pot fi ajustate n raport de realitile din fiecare organizaie.

Msurarea valorii funciei de organizare Se elaboreaz, de asemenea, o scar cu cinci trepte. Elementele (activitile) sunt: procesele de management stabilesc, delimiteaz activitile de munc fizic, intelectual, iar n plan superior, asigur dependena i interdependena lor (vezi posturile, formaiunile, compartimentele) grupate potrivit unor criterii economice, tehnice i sociale; ii) activitile permit n permanen cunoaterea a cine i cum contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei; iii) activitile combin n mod eficient resursele de toate categoriile (umane, materiale, financiare i informaionale) la nivelul fiecrei subuniti structurale a organizaiei; iv) activitile sunt uniti separate sau sunt segmente ale unui proces care creeaz valoare. Ponderea i treptele criteriilor prezentate sunt enumerate n tabelul 2: i) Tabelul 2 Treapta 5 5 5 5 5

Criterii Ponderea (activiti) % 15 i 15 ii 30 iii 40 iv

Treapta 1 1 1 1 1

Treapta 2 2 2 2 2

Treapta 3 3 3 3 3

Treapta 4 4 4 4 4

Msurarea valorii funciei de coordonare, poate avea la baz, potrivit unei concepii proprii, criterii, activiti, precum: i) armonizarea deciziilor manageriale cu aciunile personalului organizaiei n timp i n spaiu; ii) actualizarea aciunilor de previziune i organizare, n raport de influenele mediului organizaional (intern, extern i megamediul); iii) msurarea i folosirea feedback-ului activitilor organizaionale i a mediului extern; iv) conceperea i derularea legturilor bilaterale ntre ef i subordonat sau multidimensionale ntre ef i toi subordonaii, inclusiv existena buclei n care este inclus decidentul.

Ponderile propuse i treptele sunt prezentate n tabelul 3: Tabelul 3 Treapta 5 5 5 5 5

Criteriul Ponderea (activitatea) % 35 i 25 ii 20 iii 20 iv

Treapta 1 1 1 1 1

Treapta 2 2 2 2 2

Treapta 3 3 3 3 3

Treapta 4 4 4 4 4

Eficacitatea superioar este dat de asemenea , de treptele din partea dreapt a tabelului 3, care consemneaz un proces de coordonare dorit de orice manager. Msurarea valorii funciei de antrenare-motivare Criteriile scrii de apreciere sunt: i) determinarea personalului organizaiei din punct de vedere cantitativ i calitativ este riguroas; ii) cunoaterea contribuiei personalului la ndeplinirea obiectivelor pe baza factorilor care l motiveaz; iii) cunoaterea cauzelor care genereaz i activeaz permanent participarea personalului de management de la fiecare nivel ierarhic, precum i de execuie, la ndeplinirea obiectivelor; iv) se analizeaz i dezvolt, inclusiv se instituionalizeaz, corelaia dintre necesiti-interese-sarcini atribuite. Sintetic, elementele de msurare se prezint n tabelul 4: Tabelul 4 Treapta 5 5 5 5 5

Criteriul Ponderea (activitatea) % 40 i 30 ii 15 iii 15 iv

Treapta 1 1 1 1 1

Treapta 2 2 2 2 2

Treapta 3 3 3 3 3

Treapta 4 4 4 4 4

Msurarea valorii funciei de control-evaluare Elementele n raport de care se identific nivelul funciei de control -evaluare sunt: i) ii) iii) iv) v) proiectarea i existena standardelor pentru msurarea progresului n ndeplinirea obiectivelor [6]; conceperea i existena sistemelor informaionale de reacie, avertizare; compararea standardelor prestabilite cu performanele (realizrile); determinarea abaterilor i a semnificaiei acestora; conceperea i existena unei bucle de control pentru actualizarea obiectivelor i folosirea raional a resurselor organizaiei [5].

Ponderile propuse i treptele scrii funciei de control-evaluare sunt prezentate n tabelul 5: Tabelul 5 Treapta 5 5 5 5 5 5

Criteriul Ponderea (activitatea) % 20 i 15 ii 20 iii 15 iv 30 v

Treapta 1 1 1 1 1 1

Treapta 2 2 2 2 2 2

Treapta 3 3 3 3 3 3

Treapta 4 4 4 4 4 4

Pe baza metodologiei prezentate, pentru fiecare nod al capabilitii manageriale, folosind investigaii practice, s-a determinat o valoare rezultat din tabelele anterioare. Spre exemplificare, la nivelul funciei de previziune criteriul i, are treapta 2, ii treapta 3, iii treapta 3, iv treapta 2 iar v treapta 4. Prin folosirea ponderilor propuse rezult urmtoarea valoare a funciei de previziune:
Vp 2 50 3 10 3 10 2 20 4 10 2,4 100

n mod asemntor s-au determinat valorile celorlalte moduri. Rezult graful din figura 2.

2,4 P O

4,5

3,8 CE 2,7 AM 4,0 Co

Figura 2. Valorile nodurilor grafului funciilor manageriale Capabilitatea managerial determinat pe baza grafului anterior este:
Cm 2,4 4,5 3,8 4 2,7 443,23

care reprezint 14,18% din valoarea maxim de 3125. De remarcat faptul c reducerea valorii unui nod din graful de mai sus antreneaz o limitare dramatic a valorii totale a grafului, ceea ce denot aciunea legii randamentelor descresctoare. II) Capabilitatea funcional (Cf) rezult din articularea permanent a funciunilor organizaionale Cf = f(Mk, C+D, P, Com, F-C, Ps) unde: Mk reprezint funciunea de marketing; CD funciunea de cercetare-dezvoltare; P funciunea de procesare; Com funciunea comercial; F-C funciunea financiar-contabil; Ps funciunea de personal. Graful complet i simetric al funciunilor organizaionale redat n figura 3 :

C+D Mk P

Ps Co

F-C

Figura 3. Graful funciilor organizaionale Numr legturi dintre funciunile organizaionale (6!) = 720 . Graful propus nlocuiete starea legturilor empirice dintre funciuni de tipul celor prezentate n figura 4:
F-C

Mk

C+D

Co

Ps

Figura 4. Legturile empirice dintre funciunile organizaionale n cele ce urmeaz propunem msurarea capabilitii funcionale, utiliznd o metodologie asemntoare determinrii capabilitii manageriale.

Msurarea valorii funciunii de marketing Criteriile scrii cu 5 trepte sunt: i) identificarea nevoilor consumatorilor/clienilor i a caracteristicilor bunurilor, serviciilor cerute de acetia; ii) declanarea plannig-ului organizaional n totalitate pe baza informaiilor externe; iii) integrarea componentelor organizaiei n jurul unui factor unic i anume dorinele i necesitile consumatorilor; consumatorul/clientul devine centrul organizaiei; iv) alinierea obiectivelor organizaiei cu cele ale consumatorilor/clienilor; v) tratarea consumatorilor/clienilor precum activele organizaiei. Not: Criteriile iv sunt n concordan cu Integrated Marketing Communication (IMC). Tabelul 6 Treapta Treapta Treapta Treapta Treapta Criteriul % 1 2 3 4 5 25 1 2 3 4 5 i 25 1 2 3 4 5 ii 25 1 2 3 4 5 iii 15 1 2 3 4 5 iv 10 1 2 3 4 5 v Not: Treapta 5 semnific starea favorabil, superioar pentru ntregul sistem organizaional, n toate tabelele care urmeaz. Msurarea valorii funciunii de cercetare-dezvoltare Criteriile scrii cu cinci trepte sunt: i) formularea viitorului organizaiei n corelaie cu nevoile consumatorilor de bunuri, servicii etc. i evoluia sistemelor de procesare din punct de vedere tehnic, tehnologic, economic; ii) colaborarea cu mecanismele instituionalizate pentru a vedea viitorul organizaiei i a mediului acesteia; iii) inginerie tehnologic i introducerea progresului tehnic; iv) cercetarea tiinific pe toate domeniile organizaionale (tehnic, economic, informaional etc.); v) ritmul de investiii i construcii.
9

Criteriul i ii iii iv v

% 40 15 15 15 15

Treapta 1 1 1 1 1 1

Treapta 2 2 2 2 2 2

Treapta 3 3 3 3 3 3

Treapta 4 4 4 4 4 4

Tabelul 7 Treapta 5 5 5 5 5 5

Msurarea valorii funciunii de producie (procesare) i) ii) iii) iv) v) focalizarea procesului, a fluiditii acestuia i nu a fiecrei activiti ca entitate separat; costurile de procesare; calitatea bunurilor, serviciilor procesate; nivelul flexibilitii sistemului de procesare; termenele de livrare a produselor, serviciilor procesate, n contextul cerinelor formulate de consumatori/clieni.

Not: Criteriile iv sunt formulate n raport de world class competitors. Criteriul i ii iii iv v % 30 20 20 15 15 Treapta 1 1 1 1 1 1 Treapta 2 2 2 2 2 2 Treapta 3 3 3 3 3 3 Treapta 4 4 4 4 4 4 Tabelul 8 Treapta 5 5 5 5 5 5

Msurarea valorii funciunii financiar-contabile i) ii) iii) iv) v) obinerea i folosirea mijloacelor financiare necesare funcionrii organizaiei; nregistrarea i evidena valoric a tuturor fenomenelor organizaionale; folosirea informaiilor financiar-contabile pentru susinerea activitilor de orice tip din organizaie; pregtirea i luarea deciziilor de investiie strategic; prognozarea i atenuarea unor riscuri ale cererii, ale intrrilor de resurse organizaionale sau a celor financiare pure.
10

Criteriul i ii iii iv v

Ponderea 40 20 20 10 10

Treapta 1 1 1 1 1 1

Treapta 2 2 2 2 2 2

Treapta 3 3 3 3 3 3

Treapta 4 4 4 4 4 4

Tabelul 9 Treapta 5 5 5 5 5 5

Msurarea valorii funciunii comerciale i) ii) iii) iv) v) legtura cu mediul organizaional pentru procurarea mijloacelor necesare procesrii bunurilor/serviciilo r etc. legtura cu mediul extern n scopul vnzrii bunurilor, serviciilor, lucrrilor procesate; negocieri cu furnizorii organizaiei i consumatorii/clienii bunurilor/serviciilor; realizarea unui sistem co-markership n amontele i avalul sistemului de procesare propriu-zis; instituirea unui joc de tip win-win cu furnizorii i clienii organizaiei. Tabelul 10 Treapta Treapta 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5

Criteriul i ii iii iv v

Ponderea 40 40 10 0,50 0,50

Treapta 1 1 1 1 1 1

Treapta 2 2 2 2 2 2

Treapta 3 3 3 3 3 3

11

Msurarea valorii funciunii de resurse-umane i) ii) iii) iv) v) administrarea, nregistrarea personalului, aplicarea deciziilor legale, administrarea remuneraiilor, cheltuieli sociale etc.; gestiunea personalului (determinarea necesarului, recrutarea, ncadrarea, evaluarea posturilor, performana, transferul etc.); calculul costului cu personalul; formarea profesional i pilotajul carierei; dezvoltarea social (definirea posturilor, organizarea muncii etc.) i mbuntirea condiiilor de munc. Tabelul 11 Treapta Treapta 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5

Criteriul i ii iii iv v

Ponderea 20 20 20 20 20

Treapta 1 1 1 1 1 1

Treapta 2 2 2 2 2 2

Treapta 3 3 3 3 3 3

n graful funciunilor organizaionale, pe baza analizei criteriilor prezentate, s-au identificat urmtoarele valori: Mk = 3,75; C - D = 3,55; P = 3; C F = 3,1; C = 4,6 i P = 3,4 Rezult urmtoarea valoare a grafului: V = 1936,32, care reprezint un procent de numai 12,39 din valoarea maxim de 15625. De remarcat o subliniere complementar i co nvergent cu cea de la finalul grafului funciilor manageria le, i anume: disfuncionalitatea de la nivelul unei funciuni genereaz stri nefavorabile amplificate la nivelul organizaional sau, din nou pune n aciune legea randamentelor descresctoare. Dac compar m aceast apreciere cu modelul biologic raional pe care l-am susinut [8] constatm viabilitatea tezei potrivit creia un areal extrem de redus din potenialul artificial dar i cel biologic, neuronal se utilize az n practic [8]. III) Capabilitatea construirii culturii organizaionale Cultura organizaional, n special cea puternic, cu o reea ntre toate componentele sale, susine i amplific primele dou capabiliti, dei aceasta presupune elemente de performan. Excelena organizaional, precum un concept vehiculat adesea alturi de cultura organizaional, sau elementul de top al acesteia, presupune centrarea pe consumatori/clieni, spirit antreprenorial, flexibilitate, implicarea executivului,
12

structuri simple i eficiente etc. Managerul autentic este numai cel care construiete, ntreine i dezvolt o cultur organizaional. n caz contrar este un actor. Legturile dintre capabilitatea managerial/funcional, performan i cultura organizaional ca factor de potenare a varia bilelor analizate anterior se prezint n figura 5.

Capabilitate managerial

Capabilitate funcional

Performan managerial

Cultura organizaional

Figura 5. Cultura organizaional, suport al capabilitii manageriale i funcionale IV) Capabilitatea de schimbare managerial Capabilitatea de schimbare managerial (Sm) - n cadrul mai larg organizaional, este o dimensiune a potenialului managerial, n special n mediile actuale turbulente, cu variabile noi, care modific n permanen obiectivele dar i mijloacele de realizare. Schimbarea managerial este alimentat de energia p entru schimbare, exprimat prin costuri, care este capabil s nving rezistena la schimbare (R): Sm > R, iar
R C d

unde: C reprezint diferena dintre capabilitatea managerial dorit n mediile eficace i eficiente (C1) i cea existent (C0): C = C1 C0
13

Problema dificil este msurarea costurilor de schimbare, pentru care propunem o extensie a concepiei lui K.Lewin, cu o viziune proprie:
TCR ( Cik Pjk R k j )
K i J

n care:
Cik reprezint costul de schimbare pentru o activitate managerial de tip k,

cum ar fi neeficiena/insatisfacia, diseminarea strilor nefavorabile, necunoaterea pailor care trebuie urmai n procesul de schimbare etc. Pjk probabilitatea producerii riscului j, ntr-o activitate managerial k; Rk j costul generat de riscul j, ntr-o activitate managerial k.

V) Echitatea, cu genul proxim de responsabilitate social, prin tratamentul corect fa de toi consumatorii/clienii, este o puternic arm competitiv ignorat adesea de manageri/patroni/stakeholders. n teoriile i practica referitoare la comportamentul etic se contureaz dou direcii principale. 1) Modelul economic, care promoveaz ideea c societatea va beneficia mai mult, dac afacerile sunt direcionate ctre producie n sens larg, pia, profit. Elementul central al modelului economic este profitul. Dimensiunile acestui model sunt corporatismul excesiv, o centralizare care nu funcioneaz, globalizarea nelimitat etc. Un abstract al acestui model poate fi: 0,5 2 3
reprezint profitul

0,5 reducerea la jumtate a forei de munc angajate, potrivit intereselor companiilor; 2 sporirea de dou ori a productivitii, a cerinelor fa de personalul lucrativ; 3 creterea de trei ori a bunurilor, serviciilor, a ateptrilor managerilor, inclusiv a profitului. C. Handy precizeaz Capitalismul prosper pe baza primei definiii a justiiei distributive cei care realizeaz mai mult trebuie s primeasc mai mult. Dar nceteaz curnd s mai fie credibil sau tolerabil dac ignor i concepia opus, cei care au nevoile cele mai mari trebuie s i le vad satisfcute. Cu alte cuvinte capitalismul se bazeaz pe principiul fundamental al inegalitii unora poate s le mearg mai bine dect altora, dar rmne acceptab il pe termen lung, ntr-o democraie numai dac se asigur majoritii oamenilor o ans egal de a aspira la inegalitatea respectiv[2].
14

Nivelurile de echitate i responsabilitate n cadrul unei organizaii sunt: a) responsabilitatea discreionar, fundame ntat pe simpla dorin a organizaiei i care nu face referine la norme; b) responsabilitatea etic, care adopt norme de conduit, pe care societatea le ateapt; c) responsabilitatea juridic, care presupune respectarea obligaiilor legale, care sunt reglementate; d) responsabilitatea economic care presupune producerea de bunuri i servicii i obinerea de profit. * * Considerm c legtura dintre cele cinci componente principale ale potenialului managerial, pe care le susinem n viziune proprie, este de tip holistic i nu reducionist, tez afirmat pe cuprinsul ntregii lucrri, potrivit figurii 6:
Capabilitate managerial Capabilitate funcional

Potenialul managerial

Capabilitatea de schimbare managerial

Capabilitatea construirii culturii organizaionale

Echitatea

Figura 6. Corelaii ntre componentele potenialului managerial Considerm c potenialul managerial pe care l-am susinut n concepie clasic dar i cu unele elemente proprii, este baza performanei manageriale, dimensiune care desemneaz rezultatele obiective ale unui proces managerial [7].

15

Bibliografie

1. Brigham, E.F.; Ehrhardt, M.C. 2. Handy, C.

- Financial management. Theory and Practice, 2002; - Epoca iraiunii - O gndire nou pentru o lume nou, Ed. Codecs, Bucureti, 2007; - Elefantul i puricele - O gndire nou pentru o lume nou, Ed. Codecs, Bucureti, 2007; - Pelerina goal - O gndire nou pentru o lume nou, Ed. Codecs, Bucureti, 2007; - Analiz i comportament organizaional , Ed.Economic, Bucureti, 2005; - Managementul operaional al produciei , Ed.Economic, Bucureti, 1999; - Turbulen i flexibilitate organizaional, Ed.Economic, Bucureti, 2007;

3. Handy, C.

4. Handy, C.

5. Moldoveanu, G.

6. Moldoveanu, G.

7. Moldoveanu, G.; Dobrin, C.

8. Moldoveanu, G.; - Improving organization bay replasing the Mechanical Roca, Gh. I.; Pleter, model with the Organic one. Informatic economic nr. T. O. 2/2007 9. Rusell, S. Taylor III, B.W. 10. Schultz, D.; Schultz, H. - Operations management, Prentice-Hall Inc., 2000;

- The next generation Five steps for delivering Value and Measuring returns using marketing communication, McGraw Hill, 2003.

16