Universitatea Babe-Bolyai Cluj-Napoca Facultatea de Sociologie i Asisten Social Sociologie

Abordarea strategic a conflictelor din perspectiva culturii organizaionale n organizaii publice i private
TEZ DE DOCTORAT

Coordonator tiinific: Prof. Univ. Dr. Traian ROTARIU

Doctorand: Gabriela HENER (Penciu-Pacu

Cluj-Napoca 2012

CUPRINS LISTA DE TABELE I FIGURI .....................................................Error! Bookmark not defined. INTRODUCERE...............................................................................Error! Bookmark not defined. 1. CONCEPTUALIZAREA TERMENILOR: ORGANIZAIE, CULTUR ORGANIZAIONAL I CONFLICT ...........................................Error! Bookmark not defined. 1.1. 1.2. Evoluia termenului de organizaie .................................. Error! Bookmark not defined. Delimitri teoretice i dimensiuni ale culturii organizaionaleError! Bookmark not defined. 1.2.1. Abordri teoretice ale conceptului de cultur organizaional ..... Error! Bookmark not defined. 1.2.2. Dimensiuni ale culturii organizaionale: Culturi dominante. Subculturi.

Contraculturi ........................................................................... Error! Bookmark not defined. 1.3.

Conflictul social i evoluia percepiei asupra naturii consecinelor acestuiaError! Bookmark not de 1.3.1. Natura dual a consecinelor conflictului social i evoluia acestora .............. Error! Bookmark not defined. 1.3.2. Conceptualizarea termenului de conflict ................. Error! Bookmark not defined. CONFLICTUL N SPAIUL ORGANIZAIONAL .........Error! Bookmark not defined. Surse generatoare de conflicte n spaiul organizaional Error! Bookmark not defined. Tipologia conflictelor n organizaii.................................. Error! Bookmark not defined. Modele de evoluie (escaladare) a conflictelor ................. Error! Bookmark not defined.

2. 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 3.

Metode i aspecte strategice n gestionarea i rezolvare a conflictelor intraorganizaionale Error! B METODE ALTERNATIVE DE REZOLVARE A CONFLICTELOR INTERVENIA

TERULUI........................................................................................Error! Bookmark not defined. 3.1. 3.2. Necesitatea i rolul interveniei terului n conflicte ....... Error! Bookmark not defined. Conceptualizarea sintagmei ADR i momentul interveniei terului n situaiile

conflictuale ......................................................................................... Error! Bookmark not defined. 3.3. 3.4.1. Avantaje i dezavantaje ale utilizrii ADR n conflicte .. Error! Bookmark not defined. Forme ale ADR ................................................................... Error! Bookmark not defined. Medierea ..................................................................... Error! Bookmark not defined.

3.4.1.

3.4.1.1. Medierea tipuri .................................................. Error! Bookmark not defined. 3.4.1.2. Etape i strategii ale medierii ............................... Error! Bookmark not defined. 3.4.1.3. Mediatorul atribuii ........................................... Error! Bookmark not defined. 3.4.2. 3.4.3. 3.5. 4. Arbitrajul .................................................................... Error! Bookmark not defined. Arbitraj versus Mediere ........................................ Error! Bookmark not defined.

Managerul ca ADR............................................................. Error! Bookmark not defined. ABORDRI TEORETICE I DELIMITRI ALE CULTURII ORGANIZAIONALE Error! Bookmark not defined.

4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 5.

Delimitri: Cultura gazd (naional) versus Cultura organizaionalError! Bookmark not defined. Delimitri: Cultur versus Climat organizaional ......... Error! Bookmark not defined. Tipuri de cultur organizaional ..................................... Error! Bookmark not defined. Dimensiuni i modele teoretice de cultur organizaionalError! Bookmark not defined. IMPACTUL CULTURII ORGANIZAIONALE ASUPRA CONFLICTELOR N

SPAIUL ORGANIZAIONAL. CERCETARE CANTITATIV .Error! Bookmark not defined. 5.1. Nivelul abordrilor actuale conceptuale interdisciplinare n relaia cultur

organizaional - conflict social ....................................................... Error! Bookmark not defined. 5.2.

Spaiul desfurrii studiului empiric. Scurt descriere a organizaiilorError! Bookmark not define 5.2.2. 5.2.2. Descrierea organizaiile publice............................... Error! Bookmark not defined. Descrierea organizaiile private ............................... Error! Bookmark not defined.

5.3. 5.4. 5.5. 5.6. 6.

Eantionul i limitele accesului n scopul culegerii datelorError! Bookmark not defined. Metodologia cercetrii: metode, instrumente i proceduri statisticeError! Bookmark not defined. Ipotezele cercetrii ............................................................. Error! Bookmark not defined. Analiza datelor i interpretarea rezultatelor ................... Error! Bookmark not defined. CONCLUZII..........................................................................Error! Bookmark not defined.

Cuvinte-cheie: organizaie, cultur organizaional, conflict SINTEZA LUCRRII Teza doctoral intitulat Abordarea conflictelor din perspectiva culturii organizaionale n organizaii publice i private i propune analizarea relaiei dintre cultura organizaional i conflictele inter-individuale, n situaia n care prima are capacitatea de a influena ntregul proces de gestionare a celei de-a doua, proces care ale loc ntr-un spaiu structurat, precum organizaiile fie ele din mediul privat sau public. Din perspectiva abordrii acestei teme duale, interdisciplinare cultura organizaional i gestionarea sau rezolvarea conflictelor sociale la momentul actual cercetrile, dar i modelele teoretice aparinnd literaturii de specialitate att strine ct i naionale au ignorat ntr-o anumit msur analiza relaiei dintre cele dou concepte adineauri amintite. Cu att mai puin s -a ncercat o analiz a impactului culturii organizaionale asupra fenomenului gestionrii conflictelor inter-individuale n spaiul intraorganizaional, ceea ce de altfel i propune teza de fa. Ideea de a inter-relaiona cele dou concepte cultura organizaional i conflictul social intraorganizaional, dar i modul special al tratrii separate a celor dou, pe de alt parte: analiza global a conflictului i aplicarea unui model nou, puin cunoscut, de cultur organizaional aduc o not de noutate acestui domeniu de cercetare n stadiul actual. Relaia dintre cele dou concepte a fost abordat pn n prezent n majoritatea studiilor din perspectiva n care primul l conine pe cel de-al doilea, fie corelat cu stilurile de management sau de leadership, fr a se ine cont de faptul c disputele dintre membrii unei organizaii pot fi gestionate nu doar de conductorii formali, numii, dar i de ali membri cu funcii asemntoare sau de specialiti din interiorul organizaiei ori chiar din afara ei sau de ce nu, prile nsele pot fi capabile a-i rezolva singure conflictele. Pe lng caracterul de interdisciplinaritate, combinnd cele dou fenomene amintite mai sus, ca fiind distincte, este viziunea i analiza holistic asupra conflictului social, ncepnd cu identificarea posibilelor surse de conflicte, percepia dual a naturii consecinelor conflictelor

asupra organizaiei, continund apoi cu diversitatea tipurilor, a dimensiunilor pe care le poate lua n mediul organizaioanal, de la intensitate, la frecvena izbucnirii i escaladarea lor i ncheind cu diversele forme de rezolvare, inclusiv prin intervenia unui ter n situaia dintre pri i prin utilizarea stilurilor de gestionare i rezolvare a conflictelor. n ceea ce privete cultura organizaional elementul de noutate pe care prezenta tez l aduce, const n aplicarea i analiza unui model de cultur organizaional care nu a mai fost tratat n alte cercetri din ar sau n literatura de specialitate strin (probabil pentru motivele pe care le vom arta n cuprinsul lucrrii) i care a fost rezultatul unei cercetri conduse de Geert Hofstede n 20 de organizaii din Olanda i Danemarca, n cadrul Institutului pentru Cercetare n domeniul Cooperrii Internaionale i la care au mai participat i ali specialiti dintre care l amintesc n mod special pe profesorul Bram Neuijen, de la Universitatea Groningen, din Olanda. ndrumrile i sfaturile celor doi promoteri ai acestui model pe cultur organizaional, construit pe ase dimensiuni ambivalente Hofstede i Neuijen, (pe cel din urm avnd ansa s-l ntlnesc personal n timpul vizitei de studiu n Olanda, desfurndu-i activitatea n cadrul aceluiai departament al facultii din cadrul Universitii Groningen) mi-au ntrit ncrederea n acest model, dar pe de alt parte contribuind la crearea unei imagini mai clare, i n acelai timp, globale asupra analizei acestui model de cultur organizaional. Scopul cercetrii doctorale este acela de a afla n ce msur un anumit tip de cultur organizaional are potenialul de a influena gestionarea situaiilor conflictuale pn la rezolvarea lor, n spaiul numit organizaie. Lucrarea este astfel structurat pe ase capitole. Primele patru abordeaz teoriile i cercetrile n domeniile culturii organizaionale, dar i al conflictelor sociale, cu accent pe desfurarea acestora n spaiul intraorganizaional, cum apare i n schema de mai jos; iar ultimele dou capitole cuprinznd cercetarea cantitativ cu analiza i interpretarea datelor i a rezultatelor i evident consideraiile finale. Capitolul I Conceptualizarea Termenilor: Organizaie, Cultur organizaional i Conflict - cuprinde definirea termenilor-cheie, primul definit i explicat fiind cel care ncadreaz de fapt relaia dintre celelalte dou concepte organizaia i abordrile acesteia pn n prezent de la sistem nchis i teoriile Z ale lui Ouchi, pn la sistem deschis i descriind totodat i viziunile diferite asupra acestui concept, din perspective ce in de culturile gazde din care fac parte cei care o definesc. Astfel sunt prezentate cteva perspective referitoare la diferitele moduri

de funcionare ale organizaiior n diverse state, aparinnd teoreticienilor precum Geert Hofstede, Henry Mintzberg, Montaigne sau Kets de Vries. Din totalitatea definiiilor i perspectivelor despre ce este o organizaie, putem desprinde ideea principal c acest sistem este format din grupuri de indivizi cu viziuni, valori comune, care colaboreaz pentru atingerea unui scop comun, acela fiind obiectivul strategic al organizaiei, sistem nchis versus sistem deschis, teorie versus comportament organizaional. Iar definiia organizaiei moderne aparinnd lui Taylor consider organizaia ca fiind acel univers al discuiilor interminabile, ce au loc att simultan ct i succesiv, n timp i spaiu (Taylor apud Keyton, 2001, p. 4) sau cea potrivit creia o organizaie este definit formal ca fiind acea colecie de indivizi lucrnd mpreun ntr-o diviziune a muncii, n vederea obinerii unui scop comun (Schermerhorn, Hunt, & Osborn, 2002, p. 6), toate acestea formnd ceea ce autorii au numit simbolic organizaia viitorului. Aadar, organizaia este acel sistem deschis, care interacioneaz n permanen cu mediul su extern adaptndu-se sau chiar previzionnd schimbrile aduse de acesta, dar care n acelai timp, fiind compus din indivizi, este un tot unitar complex i dinamic, acionnd pe mai multe niveluri, de la individ pn la grupuri de indivizi, n scopul creterii eficienei i a dezvoltrii performanei. Definiiile date de-a lungul timpului i odat cu apariia sintagmei de cultur organizaional, definit iniial prin chiar elementele sale componente, dar care n prezent a ajuns s fie att de complex nct s mbrace mai multe forme n acelai spaiu organizaional, cum sunt culturile dominante, subculturile i chiar contraculturile. Printre autorii care conceptualizeaz termenul de cultur organizaional se numr Hofstede potrivit cruia culturile organizaionale sunt: holistice, sub influena istoriei, legate de concepte antropologice, construite din punct de vedere social, delicate i relativ stabile, de unde rezult i rezistena lor la schimbare (Hofstede G. H., 2001, p. 392-393). Denison se raporteaz la cultura organizaional prin acel set de variabile comportamentale ce cuprinde valorile, credinele i principiile de baz dintr-o organizaie (Denison, 1990, p. 2). Ali autori definesc cultura organizaional prin ceea ce ei numesc nucleul culturii, ca fiind un sistem de idei, coninnd norme, valori, ateptri i dorine (Neuijen, 1992).

Pe de alt parte i ntr-o alt concepie, cultura organizaional reprezint modul n care sunt fcute lucrurile n organizaie (Deal & Kennedy, 1982, p. 9). Aici, accentul cade pe comportamentul indivizilor din organizaie, caracterizat prin simboluri i ritualuri (Neuijen, 1992). Cultura unei organizaii poate avea manifestri diferite. Astfel, organizaiile mici, de cele mai multe ori au o singur cultur dominant, cu un set unitar de aciuni, valori i credine comune. Majoritatea organizaiilor mari cuprind diverse subculturi i totodat chiar una sau mai multe contraculturi (Schermerhorn, Hunt, & Osborn, 2002). Pe de alt parte, subculturile sunt acele grupuri de indivizi ce dein un tip unic de valori i filozofii dominante, dar care n acelai timp nu sunt incompatibile cu cele ale culturii dominante din organizaie. Interesant este faptul c subculturile puternice se regsesc deseori n acele grupuri ce desfoar activiti de nalt performan sau care dezvolt proiecte speciale n cadrul organizaiilor (Schermerhorn, Hunt, & Osborn, 2002). n contrast cu subculturile, contraculturile cuprind acele tipuri de valori i filozofii ce resping cultura dominant. Un cunoscut caz de contracultur exemplificat de autori este revenirea lui Stephen Jobs la conducerea Apple ca i director interimar CEO, revenire ce a debutat cu formarea unei contraculturi n organizaia Apple. n urmtoarele 18 luni, o serie de conflicte au izbucnit, susintorii vechiului director CEO Gil Amelio, luptnd pentru a-i pstra poziiile n organizaie, ns n final, Jobs a ctigat lupta i astfel contracultura sa a devenit cultura dominant n organizaie (Schermerhorn, Hunt, & Osborn, 2002, p. 45-46). n practica organizaional, situaiile conflictuale sunt utilizate ca strategii de obinere a unui rezultat ct mai bun n detrimentul progresului celorlali. n consecin, conflictul trebuie privit ca fiind un element al vieii organizaionale, tocmai datorit divergenelor care exist ntre atitudini, scopuri, modaliti de aciune sau fa de o anumit situaie din procesul de management. Definiiile oferite de literatura de specialitate conflictului inter-individual sau social difer prin varietatea aspectelor incluse, generalitate i exactitate, ns n studiul de fa ne intereseaz doar definirea conflictului din prisma fenomenului la nivel organizaional, examinnd i conflictul social, motiv pentru care nu vom insista pe o prezentare prea general, rezumndu-ne la spaiul social i evident, la cel organizaional.

Am definit conflictul social pornind de la viziunea tradiionalist n care accest concept era perceput ca avnd consecine duntoare, pn n epoca modern unde are potenialul de a genera creativitate, necesar dezvoltrii organizaionale. Potrivit autorului Bogathy Zoltan, definiia conflictului social (inter-individual) care se apropie cel mai mult de realitate este cea aparinnd lui Thomas (1976), potrivit cruia "un conflict diadic (cum deseori apare denumit conflictul social) va fi considerat procesul care include percepiile, emoiile, comportamentele i efectele a dou pri (...). Conflictul este procesul care ncepe cnd o parte percepe frustrarea celeilalte, frustrare care o ngrijoreaz" (Bogathy, 2002, p. 19-20). Astfel, nu doar inteniile i interesele opuse constituie un conflict, ci i activitile psihice - percepiile, sentimentele i comportamentul. Totodat, Bogathy afirm c nu este nevoie ntotdeauna de dou pri care s triasc o situaie ca fiind conflictual, ce se va soluiona prin activiti; ncercarea soluionrii conflictului chiar i numai de ctre o singur parte este o situaie realist care apare n practica rezolvrii conflictelor (Bogathy, 2002, p. 19-20). Capitolul 2 Conflictul n Spaiul Organizaional - continu explicarea termenului de conflict, ns ntr-o abordare mai ampl, debutnd cu prezentarea diferitelor surse ale conflictelor care pot avea loc in mediul organizaional, continund apoi cu o enumerare a tipurilor acestora. Dintre tipurile de surse generatoare de conflicte care intereseaz cu precdere n studiul nostru empiric sunt cele prezentate de Robey i care sunt: interesele, diferenele de roluri, relaiile ierarhice, sistemele de normare, folosirea n comun a resurselor i puterea (Robey, 1986, p. 51-54). Morgan, asemntor lui Robey, enumer cteva surse prezentate anterior de ali autori precum Pondy (1964), Littere (1966) i Thomson (1967), adugnd i altele noi, rezultnd urmtorul set de surse generatoare de conflicte: insuficiena resurselor, diferenele de roluri i sarcini de munc, relaiile ierarhice ntre superior i subordonai, diferenele de statut, interdependena, stabilirea prioritilor (Morgan, 1989, p. 196). Tipurile de conflicte, n marea lor majoritate se repet de la un autor la altul, fiind preluate i de fiecare dat adaugndu-se altele noi, completnd setul tipologiilor conflictelor. Interesul n abordarea de fa cznd ndeosebi pe acele tipuri de conflicte sociale care pot aprea ntre membrii unei organizaii, fie c este vorba de doi sau mai muli membri, fie c este vorba de un conflict ntre un individ i un grup sau de situaii conflictuale ntre grupuri de indivizi. Acelai al doilea capitol prezint i modele de evoluie i escaladare a conflictelor, de la cele mai simple forme de tensiuni pn la cele mai complexe i dificil de inut sub control.

Analiza evoluiei situaiilor conflictuale arat c declanarea conflictelor presupune acumularea treptat de tensiuni, n timp, putnd fi evideniate mai multe stadii ale situaiilor conflictuale: starea tensional, recunoaterea strii conflictuale de ctre prile implicate n conflict, accentuarea strii conflictuale atunci cnd se acumuleaz starea tensional fr a se declana ns conflictul, declanarea propriu-zis a conflictului, ncetarea conflictului (Deep & Sussman, 1996). Modelul de escaladare a conflictelor prezint nou faze de escaladare a conflictelor, regrupate n alte trei categorii, n funcie de rezultatul la care poate duce respectiva situaie, n termeni de ctig, respectiv pierdere pentru prile implicate. Astfel, primele trei faze vor fi pentru ambele pri de ctig ctig (win win); urmtoarele trei vor fi ctig doar pentru una dintre pri, iar pentru cealalt vor nsemna pierdere (win lose), iar ultimele trei faze ale escaladrii conflictelor, potrivit lui Glasl, vor face ca ambele pri s aib pierderi semnificative, astfel nct situaia va fi una de pierdere pierdere (lose lose) i de-o parte i de cealalt (Jordan, 2010). n ncheierea acestui capitol sunt prezentate o serie de metode de gestionare, respectiv de rezolvare a conflictelor, ncercndu-se a se face distincie ntre soluionarea conflictelor care cuprinde o sfer mai restrns ce descrie doar demersul pentru atingerea formulei care dezamorseaz un conflict, pe de-o parte i managementul conflictelor a crui accepiune este mai larg i care se refer la gestionarea corespunzatoare a dezacordurilor, nenelegerilor i conflictelor, astfel nct s valorifice potenialul lor pozitiv (Boco, Gavra, & Marcu, 2008, p. 15). Blake i Mouton n 1964, (Rahim, 2002) au fost printre primii teoreticieni care au prezentat o schem conceptual de clasificare a modelelor (stilurilor, cum sunt mai des ntlnite n literatura de specialitate) de abordare a conflictelor interpersonale, n funcie de dou dimensiuni orientarea spre propriile interese (orizontal) i spre relaia cu cellalt (vertical), construind cinci stiluri distincte: de evitare, acomodare, competiional, de compromis i cel de colaborare. Cel de-al treilea capitol Metode Alternative de Rezolvare a conflictelor Intervenia Terului se afl ntr-o strns legtur cu capitolul precedent, referindu-se la opiunile, rolul i necesitatea interveniiei terului n situaiile conflictuale dintre membrii organizaiilor. Literatura de specialitate folosete termenul de ADR (Alternative Dispute Resolution Rezolvarea alternativ a disputelor) atunci cnd face referire la ter sau la cea de-a treia parte, iar

aceast sintagm a devenit tot mai des utilizat nc din anii 1980, perioad n care conflictele civile (unde nu se disputau nclcri grave ale legilor) au fost scoase n afara instanelor de judecat (Lewicki, Saunders, Minton, & Barry, 2003). Potrivit lui Tjsvold, rezolvarea alternativ a disputelor ADR implic participarea voluntar a prilor n cutarea asistenei unei a treia pri independente, care dispune de abiliti de negociere i rezolvare a conflictelor i n acelai timp este capabil s inspire imparialitate prilor (Tjsvold, 1991, pag. 113). Aceiai autori Lewicki i Tjsvold - mpart diferit formele de ADR, astfel: Lewicki mparte formele de ADR n dou categorii: formale i informale, astfel nct printre practicienii formali ai ADR se numr arbitrii din domeniul muncii, mediatorii divorurilor, ai comunitii i consultanii; iar din categoria celor informali, autorul amintete ombudsmanul, minitrii, asistenii sociali, profesorii, managerii, dar i prinii n disputele dintre copiii lor i prietenii prilor implicate (Lewicki, Saunders, Minton, & Barry, 2003). Pe lng cele aparinnd lui Lewicki i mai sus enumerate, Tjsvold enumer i alte proceduri ale ADR: ascultarea confidenial a prilor, concilierea, mini-procesul, evaluarea neutr, med-arb (Tjsvold, 1991). Dintre toate posibilele alternative de intervenie ale terului n gestionarea disputelor enumerate de cei doi autori, acest capitol se ocup de mediere (tipurile, etapele i strategiile de mediere, dar i prezentarea atribuiilor mediatorului) i de arbitraj, chiar comparndu-le, dar nu n ultimul rnd de intervenia managerului n conflictele dintre subordonaii si, ca form alternativ de rezolvare a disputelor. Capitolul 4 Abordri Teoretice i Delimitri ale Culturii Organizaionale - analizeaz din perspectiva modelelor teoretice sintagma de cultur organizaional, ncercndu-se a merge mai departe cu definirea acestei sintagme, comparnd-o i distingnd-o nti de cea a culturii naionale gazd, dar i de climatul organizaional, realiznd cu aceast ocazie o scurt trecere n revist a modelelor dimensiunilor culturilor naionale. n opinia unor cercettori, sistemele culturale sunt influenate de mai muli factori, precum istoria i fondatorii organizaiei, de mediul extern, de mrimea organizaiei, ns acestora li se adaug i viziunea, scopul sau obiectivele organizaiei (Stanciu & Ionescu, 2005) - astfel de factori interni sunt mai numeroi i au o influen direct mai mare. n cele ce urmeaz vom enumera i analiza factorii externi i interni care au potenialul de a influena cultura organizaional.

Cultura naional, unul dintre factorii care influeneaz cultura organizaional cuprinde credinele, valorile, normele, simbolistica, perspectivele individuale i concepiile despre organizaii. De altfel, cultura unei organizaii tinde s reflecte configuraia culturii naionale (Stanciu & Ionescu, 2005). Aceasta are un impact i asupra proceselor de strategie ale organizaiei, iar modul n care organizaiile rspund la mediu este puternic legat de tipul de cultur naional. Aceasta ofer un cadru de referin prin care conductorii organizaiilor interpreteaz tendinele mediului i decid n consecin cu privire la calea de urmat i la tipul de reacie potrivit. Hofstede (2001) atrage atenia asupra faptului c cele dou concepte cultura naional i cultura organizaional sunt distincte, iar acest lucru l pot demonstra cele dou studii pe care le-a condus IBM (analiznd cultura naional) i IRIC (studiu pe cultura organizaional), iar diferena major ntre cei doi termeni rezult din distribuia valorilor, respectiv a practicilor, n cel de-al doilea caz, la diferite niveluri. Astfel, la nivelul culturii naionale, diferenele rezultate din analiza datelor colectate sunt n mare parte din categoria valorilor; la nivelul culturilor organizaionale, diferene majore se regsesc n setul practicilor (conin simboluri, eroi i ritualuri), Acelai capitol prezint cele mai importante modele i dimensiuni ale culturii gazde, naionale, astfel: modelul lui Hofstede compus din cele ase dimensiuni culturale a le valorilor (individualism/colectivism, masculinitate/feminitate, distana fa de putere, evitarea incertitudinii, orientare pe termen scurt/orientare pe termen lung i indulgen/constrngere. Celelalte modele de valori aparinnd lui Trompenaars, Swartz, GLOBE i teoriile moderne i postmoderne ale lui Inglehart sunt de asemenea prezentate n capitolul patru. Termenii de cultur, respectiv climat organizaional au nceput s atrag atenia i curiozitatea teoreticienilor i a cercettorilor preocupai de studiul organizaiilor aproximativ n aceeai perioad, ntruct de multe ori au fost chiar confundai. Denison ncearc s fac distincia ntre cei doi termeni prezentnd evoluia lor, astfel nct n anii 1980 distincia era clar, definiia culturii organizaionale spunea c aceasta nu este climat (tii ce este cultura, doar nelegnd ceea ce nu este) (Denison, 1996, p. 621); iar ceea ce le diferenia era metoda diferit ce se aplica cercetrilor empirice, astfel: atunci cnd se studia cultura, erau aplicate metode calitative; n schimb cnd era studiat climatul organizaional, metodele utilizate erau cele cantitative (Denison, 1996).

n schimb, potrivit grupului de cercettori ai lui Kennedy, cultura poate fi analizat din perspectiva a cinci componente: valori, credine, mituri, tradiii i norme, dar care sunt dificil i aproape imposibil de msurat i identificat, dei exist i sunt parte integrant din organizaie; cultura neputnd fi controlat de un lider i nici previzionate aciunile sale sau viitoarele direcii de schimbare (Kennedy Group). Pe de alt parte i n opinia aceluiai grup de cercettori, n contrast cu cultura organizaional, climatul este acea etichet folosit pentru a descrie mediul de munc ce poate fi msurat cu o anumit, dar relativ precizie. O ntreag varietate de factori pot determina climatul organizaional, cum sunt: leadershipul, structura, istoria, responsabilitatea i standardele comportamentale, procesul de comunicare, viziunea i strategia, conexiunile sau relaiile organizaiei, ncrederea, loialitatea i modalitile de recompensare, dar i mediul extern De asemenea, vom cunoate i diferitele tipurile i modele de culturi organizaionale oferite pn n prezent de literatura de specialitate. Deal i Kennedy au identificat patru tipuri de culturi rezultate din compararea a dou dimensiuni ale organizaiilor: feedback i risc; iar cele patru tipuri diferite de culturi organizaionale propuse de acetia sunt:: cultura de genul tipului dur, macho, cultura de tipul muncete mult/joac dur, cultura de tipul pariaz pe firma ta, cultura de tip proces. n fincie de gradul de formalism organizaional, Sandy Adirondack clasific culturile n cercetrile sale n formale i informale (Adirondack, 1999). Din punctul de vedere al caracteristicilor i diferenelor dintre culturile naionale, Trompenaars distinge ntre mai multe tipuri de culturi, astfel: cultura de familie, cultura turnul Eiffel, cultura rachet teleghidat, cultura cloc (Trompenaars, 1993, p. 76-80); iar n funcie de tipul de personal care lucreaz n organizaie, autori precum Hellriegel, Slocum i Woodman clasific culturile organizaionale n: cultura echipei de baseball, cultura club, cultura academie, cultura fortarea (Abrudan, 2009, p. 19-23). Toate aceste clasificri enumerate reprezint doar o parte a tipurilor de culturi identificate n cadrul organizaiilor. Organizaiile nu prezint caracteristici aparinnd doar unui singur tip de cultur, ci de cele mai multe ori, poate fi identificat o anumit tendin majoritar. Dintre modelele de cultur organizaional am descris doar cteva dintre cele mai relevante, unul fiind modelul de cultur organizaional aparinnd lui Daniel Denison, construit pe patru dimensiuni: misiunea, consistena, implicarea i adaptabilitatea. Fiecare dintre aceste

dimensiuni sunt construite pe dou axe: stabilitate/flexibilitate i focalizare intern/focalizare extern (Denison, 1990). Edward T. Hall (1966) a realizat unul dintre cele mai valoroase studii referitoare la efectul culturii asupra mediului de afaceri, introducnd conceptul de cultur n spaiul organizaional n funcie de trei factori, i anume: comunicare sau context, timp i spaiu (Schein, 1996). n studiul cross-organizaional desfurat de IRIC n cele 20 de organizaii din Olanda i Danemarca i spre deosebire de studiul IBM, n cazul celor 20 de organizaii i departamente analizate n studiul IRIC, unde angajaii provin din aceleai culturi naionale - 10 fiind din Danemarca, iar celelalte 10 din Olanda, ceea ce este diferit i se observ i din analiza datelor, nu sunt valorile, ci practicile de la nivelul fiecrui departament sau organizaie n parte, din cadrul organizaiilor care au fcut obiectul studiului IRIC (Hofstede G., Neuijen, Ohayv, & Sanders, 1990, p. 286). Cele ase dimensiuni sunt prezentate antagonic de ctre autor sunt: Sistem deschis Focus extern Profesional Orientare spre proces Orientare spre angajai Control intern moderat Sistem nchis Focus intern Parohial Orientare spre rezultate Orientare spre sarcini/munc Control intern puternic

Tabel 1. Modelul celor ase dimensiuni cultural propuse de Geert Hofstede Capitolul 5 Impactul Culturii Organizaionale asupra Conflictelor n Spaiul Organizaional. Cercetare Cantitativ debuteaz cu ao scurt prezentare a stadiului actual al cercetrilor n analiza relaiei dintre dintre cei doi, aa cum apar combinai n studii empirice, dar i teoretice, n literatura strin ndeosebi. Apoi, acest capitol prezint analiza datelor i rezultatele cercetrii empirice cantitative, avnd la baz relaia dintre cele dou concepte, dezvoltat n spaiul organizaional public i privat al celor ase organizaii (trei private i alte trei publice, de la nivel local, din municipiul Cluj-Napoca), ntr-o analiz cantitativ, utiliznd ancheta sociologic i urmrind verificarea validitii ipotezelor propuse. Motivul pentru care am ales ca toate cele 6 organizaii s fac parte din acelai mediu geografic, demografic i socio-cultural este tocmai pentru ca influena factorilor culturii naionale s aib acelai impact asupra valorilor membrilor i evident asupra

respondenilor, astfel nct s excludem nc din start ideea c unul din factorii de influen a culturii organizaionale ar putea fi cultura naional. Fiecare organizaie din cele dou categorii publice i private au fost alese n funcie de mrimea organizaiei sau a departamentului ca numr de membri, astfel ca n final s avem pe fiecare categorie cte 3 tipuri diferite de organizaii sau departamente de la organizaii mici, la organizaii de mrime medie i apoi la organizaii mari. Am combinat adineauri termenul de organizaii alese cu cel de departamente, deoarece n cazul a dou din cele ase organizaii (o organizaie public i cealalt privat), nu am ales ntreaga organizaie, ci doar un singur departament. Raionamentul acestei alegeri const n faptul c departamentul ales este cel n care membrii celor dou organizaii sunt mai compaci, ceilali fiind rspndii n alte locaii, astfel nct preiau din cultura organizaiilor n care-i desfoar activitatea (din cultura facultilor), cum este cazul Bibliotecii Central Universitare Lucian Blaga sau, n cazul celeilalte organizaii private SKY membrii care nu fac parte din departamentul ales ca eantion au o munc flexibil i de teren, lund contact slab cu organizaia i cultura ei, n raport cu ceilali membri. Revenind la tipurile organizaiilor alese i diferenele n funcie de domeniu publice pe de-o parte i private pe de alt parte fiecare din cele dou categorii se mpart la rndul lor n alte 3 sub-categorii, n funcie de numrul de membri, dup criteriile de mai jos: Organizaii mici Organizaii de mrime medie Organizaii mari < 100 membrii ntre 101 200 membrii > 200 membrii Tabel 2. Organizaiile ca mrime Referitor la distribuia chestionarelor, iniial am intenionat ca schema de eantionare s fie pe cote, ns datorit limitelor pe care le vom dezbate mai amnunit n cele ce vor urma, am ales un eantion de convenien. Datorit acordurilor necesare din partea conducerii sau a departamentului de resurse umane din unele organizaii i a timpului lung necesar primirii acordului de acces n organizaie, am optat pentru distribuirea chestionarelor spre autocompletare de ctre respondeni, acesta fiind motivul principal al alegerii n final a eantionului de convenien. Astfel, un numr total de 316 chestionare complete au fost colectate (numrul de chestionare depuse a fost mai mare, la fel i al celor completate, ns chestionarele incomplete nu au fost luate n considerare n prezentul studiu). Aadar, numrul chestionarelor complete

mprite n funcie de tipul organizaiilor publice, respectiv private i n funcie de mrimea acestora ca numr de membrii, este prezentat n tabelul de mai jos, dup cum urmeaz: Organizaii Organizaii mici Organizaii de mrime medie Organizaii mari < 100 membrii ntre 101 200 membrii > 200 membrii Total Publice 23 66 Private 18 41

82 86 171 145 Total 316 Tabel 3. Numrul respondenilor pe tip i mrime a organizaiei

Referitor la metodologia utilizat, culegerea informaiilor de la membrii organizaiilor descrise anterior a avut la baz o abordare cantitativ, metoda utilizat fiind cea a anchetei sociologice. Instrumentul analizei cantitative utilizat a fost chestionarul, completat prin autoadministrare, durata medie de completare fiind cuprins ntre 5-10 minute per chestionar i conferind astfel respondenilor o mai mare siguran legat de anonimatul i confidenialitatea rspunsurilor. Chestionarul este construit din 3 pri: o parte dintre ntrebri sunt cele factuale, care urmresc identificarea respondenilor aa cum am vzut anterior, n prezentarea eantionului. Celelalte dou pri se axeaz pe de o parte pe identificarea dimensiunilor culturilor organizaionale existente la nivelul celor ase organizaii analizate dup modelul propus de Geert Hofstede al celor ase dimensiuni bipolare; iar pe de alt parte cel de-al treilea aspect urmrete abordarea distinct a gestionrii i rezolvrii conflictelor. Referitor la rezultatele cercetrii cantitative privind cele patru ipoteze de lucru iniial stabilite, putem concluziona c acestea se valideaz n marea lor majoritate. Primele dou ipoteze verific n ce msur dimensiunea ca numr de membri, respectiv tipul de organizaie public sau privat vor influena gestionarea conflictelor n spaiul organizaional. Astfel, analiznd prima ipotez, putem afirma c dac numrul membrilor unei organizaii este mai mare, atunci stilurile de gestionare a conflictelor mai des utilizate vor fi cele de rezolvare a conflictelor i ndeosebi cele de evitare, respectiv de acomodare, iar tendina ca un ter s intervin n disputele dintre indivizii din interiorul unei organizaii este invers tendinei de fluctuaie de personal cnd acesta crete, implicarea celei de-a treia pri n conflictele dintre alte pri scade.

O alt concluzie referitoare la prima ipotez este respingerea unanim a stilului competiional de ctre toate cele ase organziaii, indiferent de numrul membrilor lor; astfel nct putem spune c asemenea organizaii promoveaz munca n echip mai mult dect cea individual. Explicaia att pentru preferina stilului de gestionare a conflictelor, ct i referitor la prezena terului n gestionarea conflictelor din spaiul intraorganizaional se datoreaz i obiectivului general urmrit de organizaiile ce fac obiectul cercetrii toate cele ase organizaii pun mare accent pe munca n echip, i nu pe rezultatele individuale i pe concuren. Fiecare individ este o pies dintr-un puzzle, fr de care organizaia/departamentul nu ar mai funciona la parametrii normali. Tocmai de aceea, i munca n echip i rezultatele echipei sunt mai apreciate decat cele individuale. Chiar i tipurile asemntoare ale activitilor tuturor celor ase organizaii (axate n principal pe proiecte i programe) i inclusiv structura birourilor (majoritatea fiind organizate de genul open-space), toate acestea ncurajeaz o atmosfer de cooperare, relaxat i n care relaiile interumane sunt deosebit de importante pentru ca ntregul mecanism s funcioneze la cote maxime. Jablin, unul dintre teoreticienii organizaiilor, a studiat nc din 1987 n ce msur dimensiunea unei organizaii afecteaz comunicarea i calitatea ei (McPhee & Poole, 2001), or n analiza noastr am putut observa c pe msur ce abordm organizaii tot mai mari, stiluri le de abordare a conflictului intraorganizaional vor fi axate pe rezolvarea conflictului, utilizndu se mai des tehnici de evitare sau acomodare, ceea ce presupune un efort minim de interrelaionare ntre pri i evident i o comunicare slab. De asemenea, terul va fi tot mai absent n procesul de gestionare a disputelor din mediul organizaional pe msur ce numrul membrilor din organizaii crete (formele de rezolvare alternativ a disputelor ADR baznduse n cea mai mare parte pe procesul de comunicare n scopul ajungerii la un numitor comun). Referitor la cea de-a doua ipotez sursele, tipurile i stilurile de gestionare/rezolvare a conflictelor difer n funcie de tipul organizaiilor publice sau private, care practic se axeaz pe dou direcii organizaii publice i organizaii private, comparabile de altfel; ipotez construit totodat pe trei dimensiuni: surse, tipuri i stiluri de gestionare a conflictelor, am ales o abordare stratificat, expus n tabelul de mai jos:

Tip organizaie Conflicte Surse ale conflictelor

Organizaii publice

Organizaii private

Tipuri de conflicte

- regulile interne; - comunicarea defectuoas (lipsa comunicrii); - interdependena departamentelor de la acelai nivel - distribuia inechitabil a resurselor - conflictul latent; - conflictul ierarhic; - conflictele grup - grup - compromisul; - evitarea

- conflictul de rol; -interdependena departamentelor de la acelai nivel

- conflictul manifest; - conflictele individ - individ

Stiluri de gestionare/rezolvare a conflictelor

- colaborarea; - acomodarea.

Tabel 4. Gestionare conflictelor n funcie de tipul de organizaie Aadar, referitor la aceast ipotez, unde ne intereseaz dac exist diferene semnificative ntre organizaiile publice i cele private cu privire la sursele i tipurile de conflicte identificate n spaiul intraorganizaional, dar i referitor la adoptarea diferit a stilurile de gestionare sau rezolvare a conflictelor, din analiza datelor mai sus explicate, putem spune c se confirm parial. Observm c n cadrul organizaiilor publice exist o diversitate mai mare n ceea ce privete sursele de conflicte identificate dect la nivelul firmelor private. Cele mai rspndite surse din mediul public sunt comunicarea defectuoas sau lipsa acesteia, conflictul de interese, mprirea inechitabil a resurselor, dar i discrepana dintre regulile formale interne i relaiile informale. n organizaiile private se poate observa c se pstreaz un echilibru i c nu exist o tendin spre un anumit tip de surse. n ceea ce privete tipurile de conflicte, singura diferen este c n mediul public strile tensionate sunt mai rspndite fa de confruntrile directe, att de des ntlnite n organizaiile private. n schimb, n ambele categorii de organizaii conflictele inter-individuale sunt mai des identificate fa de cele dintre indivizi i grupuri de indivizi, dar i fa de conflictele dintre grupuri; iar conflictele de tip ierarhic izbucnesc destul de rar. Stilurile de gestionare a conflictelor, utiliznd tehnica de colaborare sunt identificate la nivelul organizaiilor din mediul privat, n schimb organizaiile publice prefer rezolvarea conflictelor utiliznd cu precdere stilul de evitare.

Dac n interpretarea primelor dou ipoteze ale tezei am artat c att tipul, ct i dimensiunea ca numr de membri ai unei organizaii au potenialul de a influena gestionarea conflictelor din spaiul organizaional, ceea ce urmtoarele dou ipoteze este s demonstrese c nu doar aceti factori au capacitatea de a influena conflictul social intraorganizaional, ci i cultura organizaional. Am ales modelul de cultur organizaional propus de Hofstede, Neuijen, Sanders i Ohayv n studiul lor, desfurat n cadrul IRIC i descris n teza de fa n abordarea modelelor teoretice cuprinse n capitolul 4 al tezei i dispus pe cele ase dimensiuni ale culturii organizaionale. Ca urmare a rezultatelor i a concluziilor obinute n analiza celor ase dimensiuni ale modelului de cultur organizaional propus de Hofstede i aplicat celor ase organizaii publice i private din Cluj-Napoca, am creat o hart a dimensiunilor culturii organizaionale pe cele ase dimensiuni, demonstrnd astfel c nu doar tipurile i dimensiunea organizaiilor, ca numr de angajai au potenialul de a influena gestionarea conflictelor sociale n mediul organizaional, ntruct cultura organizaional nu are aceleai tendine n toate organizaiile private sau n cele publice, nici n cadrul aceleiai categorii ca dimensiune; diferenele fiind astfel identificate independent de aceste criterii.:
Dimensiunea Organizaia Orientare spre Rezultate & Proces REZULTAT Normativ & Pragmatic Control intern Moderat & Puternic Local & Profesional Sistem deschis & Sistem nchis Orientare spre Angajai & Sarcini

Organizaii publice

Mare

Primria ClujNapoca Consiliul Judeean

PRAGMATIC (echilibrat)

CONTROL PUTERNIC (echilibrat) CONTROL PUTERNIC (echilibrat) CONTROL PUTERNIC (echilibrat) CONTROL puternic echilibrat CONTROL PUTERNIC (echilibrat) CONTROL MODERAT

LOCAL SISTEM DESCHIS LOCAL SISTEM DESCHIS

ORIENTARE spre SARCINI

Medie

PROCES

PRAGMATIC (echilibrat)

ORIENTARE spre SARCINI

Mic

BCU

PROCES

NORMATIV (puternic)

LOCAL

SISTEM DESCHIS

ORIENTARE spre SARCINI

Organizaii private

Mare

TNT

REZULTAT

NORMATIV (puternic)

LOCAL (evident)

SISTEM DESCHIS

ORIENTARE spre SARCINI

Medie

SKY

REZULTAT

PRAGMATIC (puternic)

LOCAL (evident)

SISTEM DESCHIS

ORIENTARE spre SARCINI

Mic

ITH

PROCES

PRAGMATIC (puternic)

LOCAL (evident)

SISTEM DESCHIS (evident)

ORIENTAR E spre ANGAJAI

Tabel 5. Harta dimensiunilor culturii organizaionale

Chiar dac un controlul puternic intern caracteristic unui anumit tip de cultur ne-ar duce cu gndul c n cadrul unei organizaii, acesta va fi ndreptat i asupra gestionrii i meninerii sub control a conflictelor inter-individuale din mediul organizaional, n situaia noastr i acest control este de tipul celui orientat asupra crerii unui sistem de reguli formale de urmat de membrii organizaiilor care oricum contravin relaiilor dintre membrii, accentul fiind pus pe msura n care acetia respect sau nu regulile interne, iar nu pe gestionarea relaiilor care se stabilesc ntre ei i care uneori pot fi supuse izbucnirii unor conflicte. Pe de alt parte, chiar dac am vzut c majoritatea respondenilor studiului nostru identific n culturile organizaiilor din care fac parte practica delegrii, i aceasta se concentreaz tot pe sarcinile de ndeplinit i nu intereseaz persoana creia i se vor delega atribuii, ci doar setul de astfel de atribuii transmise. Aadar, o cultur organizaional perceput de membrii si ca fiind concentrat mai mult pe urmrirea atingerii obiectivelor prestabilite i a obinerii rezultatelor scontate, i mai puin pe desfurarea ntregului proces n scopul ajungerii la rezultatele dorite, dar totodat fiind orientat mai mult asupra modului n care se desfoar munca i asupra modului n care sunt ndeplinite atribuiile i mai puin fa de nevoile membrilor lor de a munci ntr-un mediu plcut, lipsit de stres i nu n ultimul rnd o cultur cu o tendin spre a deine un control centralizat asupra sarcinilor de ndeplinit i asupra respectrii regulilor interne i concentrnd acel control mai puin asupra gestionrii disputelor dintre membrii si, formeaz un mediu prielnic apariiei unor tipuri diversificate de surse de conflict (comunicarea defectuoas, interdependena departamentelor i a membrilor, mprirea resurselor limitate, dar i excesul unor norme interne care nu-i au sensul i care au capacitatea de a mpiedica desfurarea relaiilor i a sistemului informal intern), care lsate necontrolate nc de la acest nivel, vor escalada rapid la situaii mult mai complexe. Dar n acelai timp, avnd capacitatea de a-i crete intensitatea, implicnd direct sau indirect i ali membri, pe lng prile din conflict vor putea genera noi conflicte cu o frecven tot mai mare. Totodat, vom putea afirma despre o cultur normativ, n care membrii si ncearc s se identifice cu echipa creia i se altur, dar care ns este caracterizat printr-un sistem nchis, favoriznd lipsa de transparen i descurajnd comunicarea, fiind n acelai timp capabil a crea un mediu n care conflictele sunt muamalizate, simindu-se doar strile tensionate dintre angajai, iar relaia cu superiorul este una care se deruleaz de sus n jos, crend nemulumire, deseori transformat n conflicte. Datorit acestui control atipic asupra fenomenului conflictului

social din spaiul organizaional, n care situaiile conflictuale sunt ascunse, acestea nu vor ajunge la un nivel ridicat de intensitate, manifestndu-se doar la nivel inter-individual, nu i superior inter-grupuri. De asemenea, o cultur n care conflictele manifeste sunt puine, dar nu i cele latente, deoarece confruntarea direct de ctre pri nu este agreat, va percepe conflictul ca avnd consecine negative pentru buna funcionare a organizaiei (motiv pentru care exist mai multe conflicte latente dect manifeste) i totodat va descuraja comunicarea dintre pri n scopul rezolvrii acelor nemulumiri, dispute, stilul de compromis fiind n mod evident abordat ntr-un astfel de tip de cultur organizaional. Ultimul capitol destinat expunerii Concluziilor - prezint rezultatele cercetrii, n corelaie cu conceptele i modelele teoretice prezentate n primele patru capitole, dar i limitele impuse de studiul ales i evident direciile viitoare propuse n scopul amplificrii cercetrii la un nivel superior n scopul testrii rezultatelor actuale i nu n ultimul rnd direciile de cercetare propuse n viitor n scopul dezvoltrii concluziilor prezentei teze.

Referine: Abrudan, D. (2009). Excelena n Managementul resurselor umane. Timioara: Editura Eurobit. Adirondack, S. (1999). Managementul pur si simplu? Bucureti: Editura Fundaiei pentru Dezvoltarea Societii Civile. Ancona, D., Kochan, T., Scully, M., Van Maanen, J., & Westney, E. D. (1996). Negotiations and Conflict Resolution Systems. Managing for the Future. Organizational Behavior&Processes , 113-114. Avruch, K. (2004). Culture&Conflict Resolution. Washington DC: United States Institute of Peace. Boco, M., Gavra, R., & Marcu, S.-D. (2008). Comunicarea i managementul conflictului. Piteti: Editura 45. Bogathy, Z. (2002). Conflicte n organizaii. Timioara: Editura Eurostampa. Bradley, S. P., & Nolan, R. (1998). Sense and Respond: Capturing Value in the Network Era. Cambridge: Harvard Business School Press. Chelcea, S. ( 2001). Metodologia cercetrii sociologice. Bucureti: Editura Economic. Consortium; Iekje, Smit . (n.d.). http://www.masterinternationalcommunication.eu/links/geert-hofstedeconsortium/professor-dr-geert-hofstede/. Retrieved 05 10, 2012, from www.masterinternationalcommunication.eu. Cooke, R., & Rousseau, D. (1988). Behavioral norms and expectations: A quantitative approach to the assessment of organizational culture. Group and Organization Studies (13), 245-273. Cornescu, V., Marinescu, P., & Curteanu, D. . (2004). Management de la teorie la practic, Universitatea din Bucureti, Editura Universitii. Retrieved 03 12, 2012, from http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap6a.htm. De Bono, E. (1985). Conflicts. A better way to resolve them. London: Penguin Group. Deal, T. E., & Kennedy, A. A. (1982). Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life. Harmondsworth: Penguin Books. Deal, T. E., & Kennedy, A. A. (n.d.). http://www.mindtools.com/pages/article/newSTR_86.htm. Retrieved Aprilie 25, 2012 DeDreu, C. K., & Beersma, B. (2005). Conflict in organizations: Beyond effectiveness and performance. European Journal of work and organizational psychology , 14 (2), 105-117. Deep, S., & Sussman, L. (1996). Secretul oricrui succes: S acionm inteligent. Bucureti: Polimark. Denison, D. R. (1990). Corporate Culture and Organizational Effectiveness. New York: John Wiley&Sons.

Denison, D. R. (1996). What is the difference between ogganizational culture and organizational climate? A native's point of view on a decade of paradigm wars. Academy of Management Review , 619-654. Deutsch, M., & Coleman, P. T. (2000). The Handbook of Conflict Resolution: Theory and Practice. San Francisco: CA: Jossey-Bass. DEX, 1. (n.d.). http://dexonline.ro/definitie/mediere. Retrieved 08 11, 2012, from http://dexonline.ro. Dodu, M. I., & Tripon, C. R. (2000). Managementul resurselor umane n administraia public. ClujNapoca: Civitas. Downs, A. (1967). Inside bureaucracy. Boston: Little, Brown. Dyer, J. D., & Nobeoka, K. (2000). Creating and Managing a High-Performance Knowledge-Sharing Network: The Toyota Case Special Issue: Strategic Networks. Strategic Management Journal , 21 (3), 345-367. Eisenhardt, K. M., & Sull, D. N. (2001). Strategy as Simple Rules. Harvard Business Review , 114. Fisher, R. (2000). Sources of Conflict and Methods of Conflict Resolution. International Peace and Conflict Resolution , 1-6. Grboan, R. (2007). Metode de cercetare utilizate n evaluare. Transylvanian Review of Administrative Sciences (20), 33-51. Giddens, A. (2010). Sociologie. Bucureti: Editura All. Guerra, J. M., Martinez, I., Munduate, L., & Medina, F. J. (2005). A contingency perspective on the study of the consequences of conflict types: The role of organizational culture. European Jurnal of Work and Organizational Psychology , 14 (2), 157-176. Hall, E. T. (n.d.). http://progsquad.ro/com/kb/scenarii-mainmenu/item/121scenariu_negociere_si_dimensiuni_culturale. Retrieved 04 28, 2012, from http://progsquad.ro/com. Hofstede, G. H. (2001). Culture's Consequences. Company Values, Behaviors, Institutions and Organizations Across nations (Second Edition ed.). Thousand Oaks, California: Sage Publications. Hofstede, G. (n.d.). http://geert-hofstede.com/organisational-culture-dimensions.html. Retrieved 05 12, 2012, from geert-hofstede.com. Hofstede, G. (n.d.). http://geert-hofstede.com/romania.html. Retrieved Aprilie 22, 2012, from http://geerthofstede.com. Hofstede, G. (n.d.). http://www.geerthofstede.nl/dimensions-of-national-cultures. Retrieved Mai 10, 2012 Hofstede, G. (1996). Managementul structurilor multiculturale. Bucureti: Editura Economica. Hofstede, G. (1994). The Business of International Business is Culture. International Business Review , 3 (1), 1-14.

Hofstede, G. (2012, Aprilie). Universalitatea modelului culturii organizaionale. (Subsemnata, Interviewer) Hofstede, G., Neuijen, B., Ohayv, D. D., & Sanders, G. (1990). Measuring Organizational Cultures: A Qualitative and Quantitative Study across Twenty Cases. Administratice Science Quarterly , 35 (2), 286316. Hofstede, G., Neuijen, B., Ohayv, D. D., & Sanders, G. (Iunie 1990). Measuring Organizational Cultures: A Qualitative and Quantitative Study across Twenty Cases. Administrative Science Quarterly, Vol. 35 Issue 2 , 286. Hogan, R. (2011). Personalitatea i soarta organizaiilor. Bucureti: Curtea Veche Publishing. Holt, J. L., & DeVore, C. J. (2005). Culture, gender, organizational role, and styles of conflict resolution: A meta-analysis. International Intercultural Relations (29), 165-196. Hood, C. C. (1991). A Public Management for All Seasons? Public Administration , 69 (1), 3-19. House, R. J. (2004). Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies. T, CA: Sage, 2004. Thousand Oaks: Sage. http://changingminds.org/explanations/culture/hall_culture.htm . (n.d.). Retrieved mai 9, 2012 http://en.wikipedia.org/wiki/New_public_management. (n.d.). Retrieved august 2, 2012, from http://en.wikipedia.org. http://www.bcucluj.ro/doc/strategie2009-2013.pdf. (n.d.). Retrieved Mai 23, 2012 http://www.bcucluj.ro/images/organigrama2012.jpg. (n.d.). Retrieved Februarie 12, 2012 http://www.bcucluj.ro/istoric.php. (n.d.). Retrieved Februarie 12, 2012 http://www.cjcluj.ro/. (n.d.). Retrieved Februarie 10, 2012 http://www.cjcluj.ro/programe/. (n.d.). Retrieved Februarie 12, 2012 http://www.jiuvalley.com/romana/orase/petrosani/raport_mo_2005.pdf. (n.d.). Retrieved Mai 22, 2012 http://www.primariaclujnapoca.ro/userfiles/files/20_08_2012%20STRUCTURA%20ORGANIZATORICA %20FINAL%20hcl%20107%20din%20%2029_02_2012(2).pdf. (n.d.). Retrieved Februarie 8, 2012, from http://www.primariaclujnapoca.ro. http://www.primariaclujnapoca.ro/userfiles/files/ORGANIGRAMA%20PRIMARIEI%20HCL%20107%20 DIN%2029_02_2012.pdf. (n.d.). Retrieved Februarie 8, 2012, from http://www.primariaclujnapoca.ro. http://www.primaria-istria.ro/documente/Strategie%202010%20-%202015.pdf. (n.d.). Retrieved Mai 22, 2012 http://www.ps2.ro/www/ps2/categorie/primaria-sectorului-2/misiunea,-viziunea-si-valorile/33. (n.d.). Retrieved Mai 22, 2012

http://www.sociologyguide.com/social-stratification/Conflict-Theories.php. (n.d.). Retrieved Februarie 12, 2012, from http://www.sociologyguide.com. Inglehart, R., & al, e. (2000). WORLD VALUES SURVEYS AND EUROPEAN 1981-1984, 1990-1993, and 1995-1997:[Computer file]. ICPSR-version. Ann Arbor, MI: Institute for Social Research [producer]. Jordan, T. (1997). http://www.mediate.com/articles/jordan.cfm . Retrieved Octombrie 21, 2011, from http://www.mediate.com/articles/jordan.cfm . Jordan, T. (2010). http://www.mediate.com/articles/jordan.cfm. Retrieved Mai 15, 2012, from http://www.mediate.com. Kennedy Group . (n.d.). Culture vs Climate. Retrieved 04 13, 2012, from http://thekennedygroup.com/_pdfs/culture_vs_climate.pdf. Kennedy, A. A. (1982). Corporate Cultures. Addison-Wesley. Kets de Vries, M. (2003). Leadership. Arta i miestria de a conduce. De la paradigma clinic la pragmatismul schimbrii. Bucureti: Codecs. Keyton, J. (2001). Communication and organization culture A key to understanding work experience. New York: Sage Publication, . Kluckholn, F., & Strodtbeck, F. (1961). Variations in value orientations. Evanston, IL: Row, Peterson. Koberg, C. S., & Chusmir, L. H. (1987). Organizational culture relationship with creativity and other jobrelated variables. Journal of Business Research, 15 , 397-409. Legea nr. 215 din 2001, a administraiei publice locale actualizat i republicat ultima actualizare publicat n Monitorul Oficial nr. 222 din 2010. Lewicki, R. J., Saunders, D. M., Minton, J. W., & Barry, B. (2003). Negotiation. Readings, Excersises and Cases (4th edition ed.). New York: McGraw Hill Higher Education. Lindblom, C. E. (1977). Politics and markets. New York: Basic Books. Lulofs, R., & Dudley, C. S. (2000). Conflict. From Theory to Action (Second Edition ed.). Boston: Editura Allyn&Bacon. McPhee, R. D., & Poole, M. s. (2001). Organizational Structures and Configurations. In F. M. Jablin, & L. L. Putnam, The New Handbook of Organizational Communication. Advances in Theory, Research, and Methods (pp. 503-544). Thousand Oaks, California: Sage Publications, Inc. Meglino, B. M., Ravlin, E. C., & Adkins, C. L. (1989). A work values approach to corporate culture: A field test of the value congruence process and its relationship to individual outcomes. Journal of Applied Psychology (74), 424-432. Meyer, M. W. (1979). Change in public bureaucracies. London: Cambridge University Press.

Morgan, G. (1989). Creative Organization Theory: A resourcebook. California: Sage Publications. Morris, M. W., & Co. (1998). Conflict Management Style: Accounting for Cross-National Differences. Journal of International Business Studies , 29 (4), 729-748. Neuijen, B. (1992). Diagnosing organizational cultures. Patterns of Continuance and Change. Groningen: Wolters-Noordhoff. Neuijen, B. (2012, Mai). Modelul de cultur organizaional pe cele ase dimenziuni. (Subsemnata, Interviewer) O'Reilly, C. A., Chatman, J., & Caldwell, D. (1991). People and Organizational Culture: A profile comparison approach to assessing person-organization fit. Academy of Management Journal 34 , 487516. Peterson, M. F., & Col. (1995). Role conflict, Ambiguity and Overload: A 21-nation study. Academy of Management Journal , 38 (2), 429-452. Pierce C, A., Block, C. A., & Aguinis, H. (2004). http://en.wikiversity.org/wiki/Eta-squared. Retrieved 08 02, 2012, from http://en.wikiversity.org. Pruitt, D. G. (1981). Negotiation Behavior. London: Academic Press. Pugh, D. S., Hickson, D. J., & Hinings, C. R. (1969). An empirical taxonomy of work organizations. Administrative Science Quarterly (14), 115-126. Quinn, R. E., & Rohrbaugh, J. (1983). A spatial model of effectiveness criteria: Towards a competing values approach to organizational analysis. Management Science. Management Science (29), 363377. Rahim, A. M. (2002). Toward a theory of managing organizational conflict. The International Journal of Conflict Management , 13 (3), 206-235. Robbins, S. P. (1998). Organizational Behavior. Boston: McGrew Hill. Robey, D. (1986). Designing organizations. Illinois: IRWIN. Rotariu, T., & Ilu, P. (2001). Ancheta sociologic i sondajul de opinie: teorie i practic. Iai: Polirom. andor, D. S. (n.d.). http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/02/MTCS_Suport_de_curs.pdf. Retrieved Martie 20, 2012, from www.apubb.ro. Saxenian, A. (1996). Regional Advantage: Culture and Competition in Silicon Valley and Route 128. Cambridge, USA: Harvard University Press. Schein, E. H. (1996). Organizational culture and Leadership (2 ed.). San Francisco: Jossey-Bas Publisher. Schellenberg, J. A. (1996). Conflict resolution Theory, Research and Practice. New York: State University of New York Press.

Schermerhorn, J. R., Hunt, J. G., & Osborn, R. N. (2002). Organizational Behavior 7th Edition. Phoenix: John Wiley&Sons, Inc. Schneider, B. (1987). The people make the place. Personnel Psychology , 40, 437-453. Schwartz, S. H. (1994). Are there Universal Aspects in the Content and Structure of Values? Journal of Social Issues (50), 19-45. Schwartz, S. (2004). Mapping and Interpreting Cultural Differences around the World, n Vinken. Vinken. Stanciu, ., & Ionescu, M. A. (2005). Cultur i comportament organizaional. Bucureti: Editura. Comunicare.ro. Tlmaciu, I. (2000). http://www.mnmk.ro/documents/2010special/12TalmaciuPitestiFFF.pdf. Retrieved Noiembrie 20, 2011, from www.mnmk.ro. Tlmaciu, I., & Mrcine, M. (2010). Sources of conflicts within organizations and methods of conflict resolution. Management and Marketing Journal , 8 (S1), 123-132. Tambe, P., Hitt, L. M., & Brynjolfsson, E. (2011). The Extroverted Firm: How External Information Practices Affect Innovation and Productivity. Retrieved Decembrie 10, 2011, from http://ssrn.com/abstract=1304775. Thomas, K. W. (1992). Conflict and Conflict Management: Reflections and Update. Journal of Organizational Behavior (13), 265-274. Tjsvold, D. (1991). Tha Conflict - Positive Organization. Stimulate Diversity and Create Unity. Massachussets: Addison - Wesley Publishing Company. Tosi, H. L. (2009). Theories of organization. Florida: Sage Publications. Trompenaars, F. (1993). Riding the wawes of culture. Understanding cultural diversity in business. Londra: Nicholas Brealey Publishing. Vlsceanu, M. (1999). Organizaiile i cultura organizrii. Iai: Editura Trei. Von Hippel, E. (1988). The Sources of Innovation. New York: Oxford University Press. Walton, R. E. (1987). Managing Conflict. Interpersonal Dialogue and Third Party Roles (Second Edition ed.). Massachusetts: Addison-Wesley. Wamsley, G. L., & Zald, M. N. (1973). The political economy of public organizations. Lexington: MA: Lexington. Warwick, D. P. (1975). A theory of public bureaucracy. Cambridge MA: Harvard University Press. WordPress. (2008, 05 03). http://organizationalclimate.wordpress.com/2008/03/05/organizationalclimate. Retrieved 04 16, 2012, from http://organizationalclimate.wordpress.com.

World Bank Group. (n.d.). http://www.mh-lectures.co.uk/npm_2.htm. Retrieved august 02, 2012 Young, D. W. (2000). Six levers for managing organizational culture. Business Horizons , 19-28.