Sunteți pe pagina 1din 11

MANAGEMENT STRATEGIC Definire: Managementul strategic este procesul prin care managerii, innd cont de toate condiiile i restriciile

din mediul extern i intern, stabilesc traiectoria pe termen lung a organizaiei, fixeaz obiective specifice de performan, dezvolt strategii pentru a atinge aceste obiective, implementeaz planurile de aciune alese, evalueaz performana strategic realizat i iau deciziile de corectare corespunztoare. sau Reprezint procesul de analize, decizii i aciuni ntreprinse de organizaie pentru a crea i menine avantajele concurenaile. PROCESUL MANAGEMENTULUI STRATEGIC Analiza mediului Analiza mediului extern Oportuniti i Ameninri Analiza mediului intern Puncte Tari i Slabe

Misiune i Obiective

Formularea Strategiilor Strategii manageriale la nivelul corporaiei

Strategii manageriale la nivelul afacerii

Implementarea Strategiilor Proiectarea Structurii Organizatorice Proiectarea Sistemelor de Control

Armonizarea Strategiilor, Structurii i Controlului

Evaluarea performanei i decizii de corecie

ANALIZA MEDIULUI Analiza mediului se refer att la analizarea mediului extern organizaiei n vederea identificrii oportunitilor i a pericolelor sau ameninrilor, ct i la analizarea mediului intern pentru identificarea punctelor tari i slabe. 1. Analiza mediului extern n cadrul analizei mediului extern vor fi analizate trei aspecte importante, i anume: (1.1) analiza situaiei ramurii (indistriei sau sectorului de activitate) i a ciclului su de via; (1.2) analiza concurenial; i (1.3) analiza factorilor macroeconomici. 1.1 Analiza situaiei ramurii i a ciclului su de via Caracteristicile unei ramuri sunt determinate, n primul rnd, de gradul de maturitate al acesteia. Se tie c orice sector de activitate, la fel ca i produsele, este caracterizat de un ciclu de via.

Demarare

Cretere

Maturitate

Declin Vnzrile

Veniturile

Profitul
0

Pentru fiecare etap din acest ciclu sunt asociate anumite caracteristici ale pieei, un ansamblu de strategii tip i un anumit nivel al profitului i fluxului de numerar. Aadar, este extrem de important s tii pe care din cele patru faze ale ciclului de via se situeaz ramura supus analizei. Aceasta v a permite o prognoz a evoluiei industriei respective precum i identificarea orientrilor strategice care s permit ameliorarea poziiei firmei n raport cu concurenii. Tabelul de mai jos prezint factorii cheie pe care cei mai muli autori i consider la descrierea etapelor ciclului de via.

Stadiu Demarare Element Vnzrile Cresc moderat

Cretere Cresc rapid Ridicat Se accentueaz; numeroi noi sosii; consolidare prin fuziuni n curs de stabilizare Bine cunoscute Tind s se stabilizeze n curs de stabilizare

Maturitate Cele mai mari niveluri Stagnant Foarte acut cu concureni puternici i stabili Stabile Bine cunoscute i stabile Stabil

Declin Scad accelerat Nul sau negativ Se diminueaz

Ritmul de cretere Ridicat a cererii Concurena Slab

Tehnologii Comportamente de cumprare

Instabile Puin cunoscute Schimbtoare Stabilitatea prii Pia de pia fragmentat Pri de pia n micare Bariere In/Ie Reduse Preuri Mari

Stabile Bine cunoscute i stabile Stabil

Se nteesc Incep s se reduc

Se stabilizeaz Se reduc; se declaneaz razboiul preturilor

Se reduc Constante; rareori se intampla sa creasca usor daca se slabeste concurenta

Un alt model care descrie sau definete modul n care se schimb o industrie este cel propus de Anita McGahan n 2004, denumit Modelul celor 4 traiectorii de schimabare a industriei. n concordan cu McGahan, nu se pot face investiii eficiente n cadrul firmei dect dac se nelege cum se schimb industria n care concureaz. Astfel, cercetrile autoarei sugereaz c industriile evolueaz ca rezultat al dou tipuri de ameninri de uzur moral, i anume: A. Ameninarea uzurii morale a nucleului de activiti ale industriei, adic acele activiti generatoare de profit pe care o firm le realizeaz periodic pentru a atrage i pstra furnizorii i clienii; B. Ameninarea uzurii morale a nucleului de active ale industriei, adic resursele durabile inclusiv cele intangibile cum sunt cunotinele i capitalul brand-ului (brand equity1), care au creat eficiena n realizarea nucleului de activiti, eueaz n generarea de valoare. Ca rezultat al celor dou ameninri, o industrie se poate schimba urmnd patru traiectorii: i. Radical, cnd ambele nuclee de active i activiti sunt ameninate de uzura moral. n acest caz este recomndat s se realizeze o aciune de echilibru, i anume, s se urmreasc agresiv, pe termen scurt, profitul i s se evite investiiile care pot preveni mai tarziu neonorarea angajamentelor. n plus, s se evalueze ct de rapid se depreciaz activele i s se determine segmentele de pia n care firma poate s-i protejeze poziia concurenial fa de cele n care poziia ei se va deteriora rapid. ii. Progresiv, cnd nici nucleul de activiti nici cel de active nu sunt ameninate. n aceast situaie trebuie dezvoltat un sistem de activiti intercondiionate care s poate fi aprat datorit efectului cumulativ al acestor activiti asupra profitului i nu pentru c sitemul ar fi greu de neles sau de copiat de concuren. Adic firma s devin cea mai mare.

Brand equity se refer la efectele sau rezultatele de marketing care decurg de la un produs care are un nume de brand asociat n comparaie cu acele rezultate care ar apere de la acelai produs dac un ar avea asociat numele brand -ului. Brand equity reprezint un bun intangibil ce descrie valoarea unui brand.

iii. Creativ, cnd nucleul de active este ameninat dar cel de activiti nu. n acest caz se recomand s se evalueze ct de repede activele firmei se depreciaz/uzeaz moral, i s se detrmine segmentele de pia n care se poate apra poziia concurenial de acelea n care aceasta va fi deteriorat. iv. Tranzitoriu, cnd nucleul de activiti sunt ameninate iar nucleul de active i pstreaz capacitatea de a crea valoare. n aceast situaie se recomnd o aciune de echilibrare, i anume, s se urmreasc agresiv, pe termen scurt, profitul i s se evite investiiile care pot preveni mai tarziu neonorarea angajamentelor. 1.2 Analiza concurenial Modelul Porter al celor 5 fore concureniale n concordan cu cercetrile efectuate de Michael Porter, forele care determin concurena n cadrul unui sector industrial sunt: (1.2.1) rivalitatea; (1.2.2) pericolul noilor venii; (1.2.3) pericolul produselor substituente; (1.2.4) puterea furnizorilor; i (1.2.5) puterea clienilor. 1.2.1 Rivalitatea Manevrele firmelor concurente au reprezentat ntotdeauna elementul central al arenei concureniale. Elementele care creaz diferena ntre firmele concurente n mediul industrial sunt: calitatea i valoarea de utilizare a produsului/serviciului oferit, serviciile post-vnzare, rapiditatea livrrilor, preul i facilitile la plat oferite, existena unei game complete a ofertei. Intensitatea luptei dintre firmele concurente depinde de urmtorii factori: Structura concurenial n cazul n care concurenii sunt numeroi, n cretere i de mrime apropiat, se manifest o concuren puternic; Rata de cretere a cererii atunci cnd piaa crete rapid exist destul loc pentru majoritatea concurenilor, cnd nu exist cretere sau aceasta este lent, firmele extinse, capitalizate i cu exces de capacitate iniiaz reduceri de preuri declannd btlia pentru cota de pia care adesea rezult n eliminarea firmelor slabe i mai puin eficiente; ramura industrial se consolideaz ntr-un numr mai mic de firme, dar mai puternice; Diferenierea produselor absena diferenierii produselor conduce la intensificarea concurenei, consumatorii mai puini fideli mrcii putnd trece uor de la o marc la alta; Costul de schimbare switching cost a mrcii atunci cnd consumatorii nregistreaz costuri mici pentru a schimba marca, concurena este mai pronunat; Diversificarea portofoliilor de afaceri o mai bun diversificare a afacerilor permite declanarea de aciuni destabilizatoare pentru ceilali concureni mai puin diversificai; 1.2.2 Pericolul noilor venii Ptrunderea de noi concureni are ca efect imediat reducerea cererii disponibile pentru concurenii deja instalai, mrind intensitatea concurenei. Acest pericol va fi contracarat prin existena barierelor la intrare. Barierele la intrare constituie ansamblul dificultilor pe care concurenii poteniali le au de nfruntat pentru a ptrunde n sectorul industrial i se concretizeaz prin costuri de instalare ridicate. Principalele surse de bariere de ptrundere ntr-o ramur sunt: economiile de scar; existena efectelor curbelor de experien (nvare); preferina la o anumit marc i loialitatea (fidelitatea) clienilor 4

genereaz eforturi suplimentare de marketing pentru a atrage clienii; capitalul necesar; dezavantajele de cost nelegate de economiile de scar cum ar fi: accesul la cei mai ieftini furnizori, ocupat deja de firmele existente, amplasare bun, achiziia de active fixe n mediu neinflaionist, lipsa patentelor sau a accesului la tehnologii, etc; accesul la canalele de distribuie. Cea mai des ntlnit barier la intrarea pe o pia este preul. Firmele deja instalate n domeniu, pentru a descuraja noii venii, scad mult preul sacrificnd astfel profiturile immediate n favoarea celor p e termen lung. De ce un pre sczut ar trebui s sperie un nou venit? Acesta este un semnal c firmele deja existente produc cu costuri foarte reduse, avnd marje care le permit reducerea preurilor, la care noii venii nu vor putea supravieui. Dar pentru a fi eficient acest semnal trebuie s fie credibil, altfel noii venii vor crede c este doar pentru a-i speria i a-i ndeprta de sector. Depirea acestor bariere la intrare necesit capitaluri importante pentru a efectua investiii n capacitile de producie, n cercetare-dezvoltare sau n publicitate. 1.2.3 Pericolul produselor substituente Un produs substituent exercit o presiune permanent asupra profiturilor pe care le poate pretinde o industrie pentru c preul i disponibilitatea acestuia determin un plafon de pre pentru produsul substituit, i deci i o limit a profitului. Dac productorii produsului substituit nu pot mbunti calitatea i reduce preul (de exemplu prin reducerea costurilor) ei risc o rat nceat de cretere a vnzrilor i profitului. Cu privire la acelai fenomen pre, firma trebuie s fie atent la evoluiile tehnologice susceptibile a afecta funcia produselor sale. Este cunoscut faptul c, o lung perioad de timp, industria ceasurilor de mn nu a vzut pericolul filierei electronice (montare cu cuar). De asemenea, concurena substituenilor se accentueaz dac costurile i eforturile cumprtorului de a schimba produsul iniial cu substituentul sunt mici sau inexistente. 1.2.4 i 1.2.5 Puterea furnizorilor i cumprtorilor Pentru a msura pericolul pe care aceste presiuni l pot propaga n domeniul de activitate studiat, trebuie examinate relaiile pe care le antreneaz sectorul cu furnizorii, apoi cu clienii. Aceleai criterii sunt valabile pentru cei doi deoarece au ca scop evaluarea relaiei care leag un furnizor de clientul su, n particular, poziia de for de care poate dispune unul fa de cellalt. Aceste criterii sunt urmtoarele: concentrarea relativ a unui sector n raport cu altul se refer la distribuirea segmentelor de pia pe un numr mai mare sau mai mic de firme. O concentrare mai accentuat confer sectorului o putere de negociere superioar, deci o capacitate de presiune asupra altora. Raporturile dintre productorii industriali foarte dispersai i un mare distribuitor foarte concentrat este un bun exemplu: ultimul i impune ntotdeauna punctul de vedere; importana calitii materiei prime n produsul finit semnific faptul c dac valoarea unui produs sau serviciu realizat de un sector este determinat, n mare msur, de calitatea ataat de furnizorul materiei prime, atunci, fa de sectorul client, furnizorul deine o putere de negociere important. Este cazul, de exemplu, al productorilor de microprocesoare fa de productorii de calculatoare; diferenierea produselor exprim dificultatea substituirii de la unul la altul i confer o anumit putere a furnizorului asupra clientului su. Dimpotriv, n cazul n care produsele sunt banalizate, clientul este cel care preia puterea. 5

costul de schimb (switching cost) este o rezultant a ultimilor doi factori i se msoar prin cheltuielile necesare schimbrii furnizorului. Cu ct costul de transfer este mai mare, cu att este mai devotat clientul furnizorului su, iar puterea acestuia din urm este mai mare. Se constat c, n general, costul efectiv este superior celui anticipat, ceea ce ntrete fidelitatea clientului fa de furnizor; posibilitile de integrare vertical la un cost acceptabil; astfel, integrarea n aval confer furnizorului o putere de negociere important fa de clientul su. Aceeai analiz este valabil i pentru clientul care se integreaz n amonte. Este cunoscut faptul c muli productori de textile i confecii i-au dezvoltat propria reea de distribuie, iar, mai recent, distribuitorii produselor alimentare investesc n producie (de exemplu, uniti din industria laptelui i dezvolt propriul eptel etc.); concentrarea schimburilor confer o putere de negociere important sectorului care reprezint pentru sectorul partener unicul su client sau furnizor. Riscul unei prea mari concentrri a vnzrilor pe un singur tip de clientel este bine cunoscut. Furnizorii romni de echipamente pentru automobile au o poziie dificil deoarece livreaz numai societii comerciale Dacia Piteti: aceasta i poate uor impune condiiile ei. 1.3 Analiza macroeconomic Studiul macromediului firmei permite depirea onizontului sectorului pentru o mai bun previziune a dezvoltrii firmei pe termen lung. El constituie un excelent instrument de detectare a pericolelor i oportunitilor strategice. n faa dificultii de a integra n raionamentele lor strategice efectele fenomenelor macroeconomice n cel mai bun caz, managenii notri iau lecii n baza unui mediu constant. Tendinele dominante ale evoluiei macromediului firmei permit identificarea mutaiilor probabile ale cererii finale n majoritatea sectoarelor industriale. Aceste tendine sunt: evoluiile demografice (scderea natalitii sau creterea duratei de via) au consecine importante n ansamblul pieelor; evoluia modurilor de via (reducerea numrului cstoriilor sau creterea ponderii femeilor salariate) antreneaz cderea anumitor piee (de exemplu, a mainilor de cusut), dar creeaz altele (de exemplu, cuptoare cu microunde); evoluia tehnologic bulverseaz un mare numr de sectoare i creeaz altele n civa ani. Electronica asociat cu telecomunicaiile i biotehnologiile constituie surse importante ale mutaiilor tehnologice. n general, la noi se observ o cretere apreciabi1 a gamei serviciilor; evoluiile mediului economic cum ar fi nivelul inflaiei, situaia veniturilor individuale. Globalizarea economiilor determin firmele romneti s ia n considerare concurena strin; evoluiile mediului social induc noi comportamente ale salariailor, o bun mobilizare a acestora reprezentnd un factor-cheie de succes. Legislaia social, care ncepe s apar i la noi, trebuie s deosebeasc tot mai puin salariatul de cetean; evoluiile factorilor politico-legali pot afecta firma dac au n vedere: cum este fabricat produsul; cine l produce; cum este pltit productorul; cum este mpachetat produsul; cum este distribuit; cine poate cumpra produsul; cum se stabilete preul produsului; cum este promov at produsul; cum se repartizeaz rezultatele financiare; cum afecteaz activitatea firmei mediul 6

nconjurtor; cum afecteaz concurena strin mediul nconjurtor; reglementrile privind monopolurile, protecia consumatorului i a mediului, taxe i tarife; etc. 2. Analiza intern O analiz intern presupune identificarea avantajelor concureniale de care dispune firma i a modului n care acestea au fost obinute. Un avantaj concurenial const n a stpni mai bine dect concurenii o competen care constituie un factor decisiv de succes, denumit factor-cheie, n domeniul de activitate. Un grad perfect al stpnirii unui factor-cheie, ce tinde spre profilul ideal, constituie pentru noii sosii o barier dificil de trecut. Odat identificate avantajele concureniale, firma are tot interesul s le exploateze, s le pstreze pe o durat ct mai mare i s le protejeze mpotriva ameninrii externe a imitrii i copierii. 3. Analiza SWOT Analiza SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats) are ca scop evidenierea punctelor forte i a punctelor slabe ale firmei, precum i a oportunitilor i ameninrilor pe care le prezint mediul ei de aciune. Aceste elemente sunt sintetizate ntr-un tabel cu patru cadrane n funcie de aspectele relevate stabilindu-se strategia adecvat de aciune i detaliindu-se msurile corespunztoare. n urma analizei mediului intern managerul strateg va identifica i reine punctele tari de care firma va putea s profite prin consolidarea unor avantaje concureniale i aplicarea unor strategii adecvate pe baza acestora, dar i punctele slabe pe care trebuie s le ndrepte sau/i evite n aciunile sale. Punctele tari ale firmei sunt caracteristici sau competene distinctive pe care aceasta le posed la un nivel superior n comparaie cu alte firme, ndeosebi concurente, ceea ce i asigur un anumit avantaj n faa lor. Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care i determin un nivel de performane inferior celor ale firmelor concurente. n urma analizei mediului extern managerul strateg va identifica i reine oportunitile de care firma va putea s profite prin aplicarea unor strategii adecvate, dar i ameninrile la care poate fi supus firma i de care aceasta trebuie s tie s se fereasc sau s le minimizeze. Oportunitile reprezint factori de mediu externi pozitivi pentru firm, adic anse oferite de mediu firmei pentru a-i stabili o nou strategie sau a-i reconsidera strategia existent n scopul exploatrii profitabile a oportunitilor aprute. Ameninrile sunt factori de mediu externi negativi pentru firm, adic situaii sau evenimente care pot afecta nefavorabil capacitatea firmei de a-i realiza integral obiectivele stabilite. Poteniale Puncte Tari Poteniale Puncte Slabe O competen distinctiv n domeniile cheie Faciliti nvechite Resurse financiare adecvate Profitabilitate mic Imagine bun n faa clienilor Lipsa talentului managerial Un lider de pia recunoscut Lipsa oricror abiliti sau competene Strategii bine concepute Slbiciuni n implementarea strategiilor Acces la economiile de scar Probleme interne de operaionale Izolat fa de presiunile concureniale Se afl n urm cu C-D puternice Linie de produse prea ngust Proprietar de tehnologie Imagine extern deteriorat Avantaje de cost Reea de distribuie slab Campanii de promovare mai bune Sub media abilitilor de marketing Abiliti tehnologice superioare Incapacitate de finanare a schimbrilor Altele? strategice necesare Costuri unitare mai mari dect cele nregistrate de concurenii cheie Altele? 7

Poteniale Oportuniti Poteniale Ameninri Posibiliti de a se ctiga grupuri adiionale de Probabilitatea intrrii de noi concureni clieni sau de a se extinde pe noi segmente de Creterea vnzrilor la produsele substituente pia Creterea nceat a pieei Extinderea liniei de produse pentru rspunde Politici guvernamentale defavorabile unei palete mai largi de nevoi ale clienilor Creterea presiunile concureniale Posibilitatea de a transfera abiliti sau know- Creterea puterii furnizorilor i/sau clienilor how la noi produse sau afaceri Schimbri n preferinele i nevoile Posibilitatea integrrii verticale consumatorilor Diversificarea ctre produse noi nrudite Schimbri demografice defavorabile Adugarea de produse complementare Altele? Cderea barierelor comerciale pe anumite piee strine de interes Apariia unor noi tehnologii Cretere rapid a pieei Schimbri demografice favorabile Altele? La efectuarea analizei SWOT problemele urmrite se refer la aspectele majore, interne i externe, ale activitii firmei, cele care i condiioneaz performanele i poziia competitiv pe pia. SWOT este un instrument de analiz strategic, flexibil i uor de aplicat pe care o organizaie sau o echip de proiect l folosete pentru a identifica cele mai potrivite direcii de aciune. Orice proiect nou ar trebui s aib la baz o astfel de analiz, pentru a i se stabili gradul de oportunitate i de fezabilitate. Analiza SWOT ajut n a rspunde la urmtoarele ntrebri cheie: Posed firma punctele interne tari pe care s se poat construi o strategie atractiv (eficient)? Ce puncte slabe trebuie corectate prin strategie? Exist anumite puncte slabe care fac ca firma s nu poat fructifica anumite oportuniti? Pentru care oportuniti are firma resursele necesare pentru a le fructifica cu succes? De care ameninri trebuie s se ngrijoreze firma cel mai tare? Scopul analizei SWOT este de a realiza un plan strategic sau de a gsi o soluie la o problem, lund n considerare factorii interni i externi care condiioneaz activitatea unei organizaii. Aceasta se poate realiza utiliznd matricea TOWS:

Puncte tari (S)

Puncte slabe (W)

Oportuniti (O)

I. (S-O)

II. (W-O)

Ameninri (A)

III. (S-T)

IV. (W-T)

Cadranul I (intersecia punctelor tari cu oportunitile): Se ia decizia de a investi n potenarea punctelor tari, pentru a fructifica la maxim oportunitile;

Cadranul II (intersecia punctelor slabe cu oportunitile): Se stabilete dac oportunitile respective sunt suficient de importante pentru a merita s se investeasc n transformarea punctelor slabe n puncte tari. Daca da, se folosete pentru asta un alt punct tare sau de o alt oportunitate;

Cadranul III (intersecia punctelor tari cu ameninrile): Se stabilete dac este realist ca ameninarea s fie depit prin forele organizaiei. De obicei se consider c este ineficient s se menin nite puncte tari atta timp ct mediul nu ofer nici o oportunitate i se adopt decizia de retragere din zonele respective.

Cadranul IV (intersecia punctelor slabe cu ameninrile): ntr-o astfel de zona exist o problema grav i urgent, care poate sa pun n pericol funcionarea organizaiei. Trebuie s se acorde o atenie deosebit identificrii unor soluii care s ndeprteze pericolul.

MISIUNEA Misiunea conceptul de management care definete scopul organizaiei (CARE?) i raiunea ei de a exista (DE CE?). Ea trebuie definit sau redefinit n funcie de realitatea mediului intern i extern organizaiei. Descriind scopul i raiunea de a exista a organizaiei, misiunea permite tuturor membrilor s aib aceai nelegere asupra obiectivelor i filozofiei acesteia. Trebuie s fie scurt, s fie orientat ctre pia (pe cine servim, ce valoare le oferim, de ce s fac afaceri cu noi), s inspire, s exprime pentru ce se dorete s fie reinut i s fie uor de memorat. De exemplu, misiunea universal. OBIECTIVELE Obiectivele strategice vor face referire, pe de o parte, la poziia extern a firmei, specificnd poziia concurenial pe care ntreprinderea vizeaz s-o obin, iar pe de alta, la aspectele interne, preciznd intele de performan i rezultate financiare pe care managementul dorete s le ating n urmrirea misiunii. Cele mai des ntlnite obiective fac referire la: cota pe pia, creterea veniturilor, rentabilitatea investiiilor, capabilitatea tehnologic, recunoaterea ca leader pe pia, puterea concurenial, puterea financiar, reputaia n faa clienilor, gradul de diversificare al produciei i/sau afacerii. Trebuie stabilite att obiective pe termen lung ct i obiective agregate i derivate pe termen scurt. Obiectivele pe termen lung menin atenia managementului asupra ceea ce trebuie fcut n prezent, pentru a putea obine rezultatele dorite n viitor, n timp ce obiectivele pe termen scurt indic viteza i fora pe care managementul caut s le menin. Un bun obiectiv este: S M A R T Specific: indic CE? se dorete Msurabil: s fie cuantificabil; CT? Abordabil: capacitatea de realizare (existena resurselor); CUM? Responsabil: indic responsabilitatea; CINE? Rspunde Temporal: alocat n timp; CND? este a organiza informaiile lumii i a le face accesibile i utile la nivel

Un obiective se construiete ncepnd cu un verb: creterea, descreterea sau reducerea; se poate i meninerea dar de obicei prin obiectiv se ncearc schimbarea, o micare, naintarea ctre ceva. De exemplu: Creterea volumului de vnzri cu 10% pn la data......., rspunde Popescu . Apoi trebuie defalcat pe sub-obiective pe compartimente i pn la obiectivele individuale.

10

De exemplu: Creterea volumului de vnzri cu 10%, termen..........., rspunde Popescu Creterea calitii prin reducerea numrului de defecte la 1/1000, termen.........., Compartiment producie, Ionescu Reducerea duratei de livrare cu 20%, termen................, Compartiment vnzri, Vasilescu Realizarea a 3 noi aciuni promoinale, termen.........., Compartiment marketing, Georgescu

Indivizi Dac obiectivele sunt formulate corespunztor atunci: 1. Se vor putea transforma n aciuni specifice; 2. Vor oferi direcia de urmat, ele reprezentnd punctele de plecare pentru obiective mai detaliate i mai specifice la nivele ierarhice inferioare; 3. Vor stabili prioritile pe termen lung; 4. Vor facilita controlul managerial, pentru c vor servi ca standarde de performan fa de care performana ntregii organizaii poate fi evaluat. Spre exemplificare este prezentat mai jos un set de obiective bine formulate comparativ cu obiective deficitare.

Obiective bine definite Obiectivul nostru este de a crete cota pe pia de la 30% la 40 % n 20.. prin creterea cheltuielilor promoionale cu 11%. Obiectivul nostru este de a repartiza 12% din veniturile din vnzri din anul 20.. ctre cercetare-dezvoltare, astfel nct, la sfritul anului s putem introduce pe pia cel puin trei noi produse. Obiectivul nostru pentru 20.. este de a atinge 12% rentabilitate a investiiilor cu o durat de recuperare nu mai lung de patru ani.

Obiective slab definite Obiectivul nostru este de a crete cota pe pia i a maximiza profitul. Obiectivul nostru este s devenim leaderi n ceea ce privete dezvoltarea de produse noi.

Obiectivul nostru este de a mulumi ct mai deplin acionarii.

11