Sunteți pe pagina 1din 166

TEHNICA NEGOCIERILOR N AFACERI

CURS

Cuprins: CAPITOLUL 1 ARTA NEGOCIERII 1.1 Definirea i etimologia termenului de negociere 1.2 Necesitatea negocierii comerciale 1.2.1 Partile angajate in negociere 1.2.2 Interdependenta partilor 1.2.3 Particularitile negocierii comerciale 1.3 Specificul negocierii ca forma de interactiune umana. Negocierea, rezolvarea problemelor si confruntarea pura 1.4 Formele de negociere fundamentale CAPITOLUL2.. PRINCIPIILENEGOCIERILORCOMERCIALE 2.1.Integrarea negocierilor comerciale n activitatea comercial cotidian 2.2. Cunoaterea i respectarea legilor economice obiective care acioneaz pe piaa mondial 2.3. Functiile negocierii 2.3.1 Negocierea ca modalitate de rezolvare a conflictelor 2.3.2 Negocierea ca modalitate de adoptare a deciziilor 2.3.3 Introducerea schimbarii in organizatie 2.3.4 Negocierea ca modalitate de realizare a schimburilor economice. .Distinctia intre vanzare si negociere 2.4. Domeniile de aplicare a negocierii 2.5. Situatiile de negociere CAPITOLUL 3 - PREGATIREA STRATEGICA SI ORGANIZAREA NEGOCIERII 3.1 Ce vrem sa realizam? Pregatirea obiectivelor 3.2 Cum negociem? Pregatirea strategiei 3.2.1 Optiuni strategice referitoare la comportamentul negociatorului 3.2.2 Orientari strategice referitoare la utilizarea timpului 3.2.3 Orientari strategice referitoare la obiectul negocierii 3.2.4 Orientari strategice vizand puterea de negociere 3.2.5 Orientari strategice referitoare la acord 3

3.3. Pregatirea pozitiilor de negociere 3.4. Organizarea negocierii 3.4.1 Pregatirea echipei de negociere 3.4.2 Pregatirea mandatului de negociere 3.4.3 Pregatirea locului negocierii CAPITOLUL 4 PREGTIREA I ORGANIZAREA NEGOCIERII 4.1. Alegerea locului de desfurare a negocierilor i pregtirea variantelor de negociere 4.1.2 Echipa de negociere 4.1.3 Plasamentul la masa negocierilor 4.1.4 Pregtirea materialului documentar 4.1.5 Elaborarea modelului de negociere 4.1.6 Simularea negocierilor 4.1.7 Documentele necesare n procesul de negociere 4.2. Desfasurarea propriu-zisa a negocierilor 4.2.1. Etapele procesului de negociere 4.2.2. Comunicarea n timpul procesului de negociere 4.2.3. Argumentarea i persuasiunea n cadrul negocierii CAPITOLUL 5 NEGOCIATORUL 5.1 Personalitatea negociatorului 5.2 Competenta negociatorului 5.2.1 Cunostintele 5.2.2 Aptitudinile 5.2.3 Abilitatea 5.2.4 Atitudinea 5.3 Stiluri de negociere 5.4 Influenta culturii nationale asupra stilului de negociere 5.5Caracteristicile unor negociatori din diverse tari 5.5.1 America de Nord (SUA i Canada) 5.5.2 America de Sud i America Latin 5.5.3 Europa de Est i Central 4

5.5.4 Europa Occidental 5.5.5 Orientul Mijlociu i Apropiat CAPITOLUL6MODELULPROCESULUIDENEGOCIERESIFACTORII FUNDAMENTALIAINEGOCIERII 6.1. Modele teoretice ale proceselor de negociere 6.1.1 Modelul Sawyer si Guetzkow 6.1.2 Modelul PIN 6.2. Factorii fundamentali ai negocierii 6.2.1 Obiectul negocierii 6.2.2 Contextul negocierii 6.2.3 Interesele 6.2.4 Miza negocierii 6.2.5 BATNA 6.2.6 Puterea de negociere CAPITOLUL 7 DIAGNOSTICUL NEGOCIERII 7.1 Abordarea pregatirii negocierii 7.2 Metodologia pregatirii negocierii si nevoia de informatii 7.3 Diagnosticul situatiei de negociere 7.3.1 Ce negociem? Analiza obiectului negocierii 7.3.2 Analiza contextului negocierii 7.3.3 Ce vrem? Analiza intereselor 7.3.4 Ce putere detinem? Analiza raportului de putere 7.3.5 Analiza partenerilor de negociere CAPITOLUL8 COMUNICAREA IN NEGOCIERE 8.1 Abilitati de comunicare pentru colectarea de informatii 8.1.1 Punerea intrebarilor 8.1.2 Ascultarea activa 8.1.3 Comunicarea non-verbala 8.2 Comunicarea de influentare. Argumentarea in negociere 8.2.1 Distinctia dintre argumentare si dezbatere

8.2.2 Eficacitatea argumentarii CAPITOLUL 9 STRATEGII, TACTICI I TEHNICI FOLOSITE IN NEGOCIEREA AFACERILOR 9.1 Strategia de negociere 9.1.1. Generaliti 9.1.2. Tipologia strategiilor de negociere 9.2 Tactici de negociere 9.2.1. Generalitati 9.2.2.Tipologia tacticii de negociere 9.3. Tehnici de negociere 9.3.1Tehnici de tratare a obiectului negocierii 9.3.2 Tehnici de tratare a elementelor de negociere 9.3.3 Tehnici de prezentare si discutare a ofertelor 9.4 Inselaciunea in negocierea agresiva

CAPITOLUL 10 PREGATIREA SI DERULAREA NEGOCIERII COMERCIALE 10.1 Colectarea si analiza informatiilor comerciale. 10.1.1 Structurarea colectarii informatiilor 10.1.2 Un instrument pentru diagnosticarea negocierii: documentatia cumparatorului 10.2 Pregatirea strategica a negocierii comerciale 10.2.1 Stabilirea obiectivelor 10.2.2 Pregatirea concesiilor 10.2.3 Pregatirea pozitiilor de negociere 10.2.4 Orientarea strategica a negocierii comerciale 10.3 Desfasurarea negocierii comerciale 10.3.1 Etapele negocierii comerciale propriu-zise 10.3.2 Aspecte ale etapei strategice in negocierea comerciala 10.3.3 Aspecte ale etapei tactice in negocierea comerciala

CAPITOLUL 1 ELEMENTELE GENERALE ALE NEGOCIERII


1.1. Definirea i etimologia termenului de negociere Termenul de negociere vine din limba latin: negociato (negustorie, comer: A negocia vine de la negotian (a face comert, a face afaceri) Cuvantul latinesc negociato este format din: neg, derivate din cuvntul negare, care nseamn i a tgdui, a refuza ciato odihn, tihn, destindere. n definirea negocierii se ntlnesc diferite puncte de vedere. De regul, cei care abordeaz negocierea drept activitate diplomatic, i acord acesteia un coninut mai larg, iar specialitii din activitatea de comer internaional, o reduc la principalele elemente ale tranzaciei comerciale, i n sfrit sunt i unii dintre acetia care o leag aproape n exclusivitate de noiunea de pre. Din categoria primelor definiii se poate meniona cea dat de Arthur Lall, care consider c "negocierea este un proces de abordare a unei dispute sau situaii internaionale prin mijloace panice, altele dect cele juridice sau arbitraj, cu scopul de a promova o anumit nelegere, mbuntire, aplanare a disputei ntre prile interesate" (Modern International Negotiation: Principles and Practice). Mircea Malia afirm c "negocierile sunt procese competitive, desfurate n cadrul unor convorbiri panice de ctre una sau mai multe pri, ce urmresc mpreun realizarea, n mod optim i sigur, a unor obiective fixate in cuprinsul unei soluii explicite, agreat n comun" (Teoria i practica negocierilor). n sens larg, negocierea apare ca o form concentrat i interactiv de comunicare interuman, n care dou sau mai multe pri aflate n dezacord urmresc s ajung la o nelegere care rezolv o problem comun sau atinge un scop comun. nelegerea prilor poate fi un simplu acord verbal, consolidat printr-o strngere de mn, poate fi un consens tacit, o scrisoare de intenie sau un protocol, redactate n grab, poate fi o convenie sau un contract, redactate cu respectarea unor proceduri i

uzane comune, dar mai poate nsemna un armistiiu, un pact sau un tratat internaional, redactate cu respectarea unor proceduri i uzane speciale. Prin negociere nelegem orice form de confruntare nearmat, prin care dou sau mai multe pri cu interese i poziii contradictorii, dar complementare, urmresc s ajung la un aranjament reciproc avantajos al crui termeni nu sunt cunoscui de la nceput1. n aceast confruntare, n mod principial i loial, sunt aduse argumente i probe, sunt formulate pretenii i obiecii, sunt fcute concesii i compromisuri pentru a evita att ruperea relaiilor, ct i conflictul deschis. Negocierea permite crearea, meninerea i dezvoltarea unei relaii interumane sau sociale, n general, ca i a unei relaii de afaceri, n particular. Mai trebuie menionat faptul c negocierile nu urmresc totdeauna cu necesitate rezultate manifestate n direcia unei nelegeri. Adesea ele sunt purtate pentru efectele lor colaterale cum ar fi: meninerea contractului, ctigarea de timp, mpiedicarea deteriorrii situaiei n conflict. n afar de acestea, ntlnirile negociatorilor pot fi privite ca un canal potenial de comunicri urgente n situaii de criz. Absena comunicrii poate fi considerat ca un semn alarmant al imposibilitii de desfurare a negocierii; prezena ei este un indiciu al anselor ca negocierea s se produc. n acelai timp, trebuie s acordm suficient grij climatului de discreie i de construcie gradual temeinic. Sugestiv este i definiia care consider negocierea drept "arta, aciunea de a duce la bun sfrit marile afaceri, afaceri publice, tratativele ntre mai multe guverne n vederea unui acord bilateral sau multilateral (LE PETIT LAROUSSE). Dup unii autori, negocierea este considerat "un proces dinamic de ajustare a diferitelor idei i argumente, prin care prile cu obiective proprii, indiferent n ce domeniu, discut pentru a ajunge la un consens, pe baza interesului reciproc" (P.D.V. Marsh, A. Gower - Handbook-Contract Negotiation). n raport cu zona de interes n care se poart negocieri, putem face distincie ntre mai multe forme specifice de negociere. Cea mai uzual este negocierea afacerilor sau
1

tefan Prutianu, Comunicare i negociere n afaceri. Ed. Polirom, Iai, 1998, p. 164

negocierea comercial, care se concretizeaz n contracte, acte i fapte de comer, precum vnzarea-cumprarea, parteneriatul, inchirierea, concesiunea, franchising-ul. Un spaiu larg este ocupat de negocierile politice. Acestea pot fi negocieri interne, atunci cnd se poart ntre partide i organizaii de nivel naional, dar i negocieri externe, atunci cnd se realizeaz ntre guverne i organizaii internaionale. Negocierile politice externe reprezint sfera diplomaiei. n sfrit, mai poate fi vorba de negocieri sindicale (patronat - sindicate), negocieri salariale i ale conflictelor de munc, negocieri pe probleme de asisten i protecie social, negocieri parlamentare, juridice, etc. Negocierea comercial (negocierea afacerilor este o form particular de negociere, centrat pe existena unui produs sau a unui serviciu, pe de o parte, i a unei nevoi de satisfcut prin acesta, pe de alt parte. Acordul are un caracter comercial i se poate concretiza ntr-un act de comer, o convenie, o comand, un contract de vnzarecumprare, un parteneriat, un leasing, sau doar n modificarea unor clauze, a unor niveluri de pre, a unor condiii de calitate, de livrare sau de transport. Negocierea, ca activitate specific comerului, este definit de dicionarul WEBSTER drept totalitatea "tratativelor, discuiilor i trguielilor purtate n vederea realizrii unui acord n tranzacia de afaceri". Lamon Lee, n lucrarea sa "Purchasing and Materials Management", nelege negocierea ca fiind "o arta prin care vnztorul i cumprtorul, de obicei n discuie fa-n fa, stabilesc termenii precii ai unui contract". Negocierea, cu aplicaii ndeosebi n relaiile comerciale, reprezint un complex de procese de planificare, analiz i tratative desfurate ntre doi sau mai muli parteneri, n vederea realizrii unor tranzacii comerciale sau de cooperare economic international. n definirea conceptului de negociere, trebuie subliniate dou aspecte eseniale pentru relaiile economice internaionale contemporane: Cerina ncheierii negocierii pe analize riguroase ale fenomenelor ce constituie obiectul acesteia; 9

Finalitatea optim a negocierii exprimat printr-o nelegere; experiena mondial arat c negocierile cu efecte pozitive i durabile sunt cele care in seama de avantajul reciproc al partenerilor.

1.2. Necesitatea negocierii comerciale Negocierea comercial devine necesar i este posibil ori de cte ori sunt ndeplinite trei condiii simple pe o pia mai mult sau mai puin liber: a) Existena unor interese complementare ntre dou sau mai multe pri, ntre care s-au derulat oferte i cereri de ofert acceptate n principiu, iar cererea sau oferta fcut de una din pri nu corespunde ntru totul cu oferta sau cererea formulat de celelalte pari, existnd un dezacord, dar nu de fond; b) Existena i dorina prilor, n obinerea unui acord pentru care sunt dispuse s - i fac reciproc concesii; c) Lipsa unor reguli i proceduri prestabilite i obligatorii sau lipsa unei autoriti aflate deasupra prilor n divergen, care s impun acordul peste voina acestora, caz n care prile sunt nevoite s caute i s creeze, n comun, condiiile de realizare a acordului. 1.2.1 Partile angajate n negociere Partile la o negociere pot fi negociatori individuali sau echipe de negociere. n functie de numarul partilor, negocierea poate fi:

bilaterala, cnd se desfasoara ntre doua parti, fie negociatori individuali, fie echipe de negociere. multilaterala -sau n grup - cnd sunt mai mult de doua parti distincte care participa la negociere. O negociere n grup este urmatoarea: sefii mai multor departamente din cadrul

organizatiei stabilesc cum sa-si repartizeze spatiul ntr-un nou sediu astfel ca solutia gasita sa corespunda exigentelor fiecaruia. Negocierea implica tratative ntre mai multe parti cu interese divergente. n viata internationala, negocierea multilaterala este o forma foarte larg utilizata, asa cum este o conferinta internationala avnd ca obiect stabilirea unui cod de protectie a mediului care sa fie respectat de toate statele participante.

10

1.2.2 Interdependenta prtilor Interdependenta prtilor este o prima condiie a negocierii. Oamenii interactioneaza permanent unii cu altii si apar multiple motive de interdependenta. n cazul negocierii, interdependenta provine din participarea partilor la un proiect comun sau la rezolvarea unei probleme comune. Proiectul comun reprezinta o ntreprindere a partilor pentru realizarea careia sunt necesare eforturile lor conjugate. De exemplu doua state vecine doresc sa stabileasca ntre ele relatii durabile, comerciale, culturale sau de alta natura participa la un proiect comun. Doua companii nfiinteaza o societate mixta au un proiect comun. Dar si doi soti care planifica concediul de odihna se angajeaza ntrun proiect care i priveste pe ambii parteneri. Problema comuna exista atunci cnd apare o diferenta ntre starea prezenta si cea dorita de parti, precum si anumite obstacole care trebuie depasite. Cu alte cuvinte, folosim termenul de problema, avnd n vedere mai ales situatii care nasc dificultati. Daca aceste dificultati privesc ambele parti si pot fi depasite doar prin contributia fiecareia, atunci partile sunt confruntate cu o problema comuna. De exemplu, schimbarea termenului unei lucrari importante din dispozitia conducerii ntreprinderii, l pune att pe executant (sau executanti), ct si pe superiorul lui (sau lor) direct n fata unei probleme comune. Sau, n activitatea cotidiana, aglomerarea spatiului de parcare din fata blocului, pune vecinii n situatia de a gasi solutii pentru realocarea acestuia n noile conditii create. n literatura de specialitate, idea de interdependenta rezultata din proiectul sau problema comuna este exprimata si prin termenul de interese comune. Negociatorii au interese comune ntr-o situatie data, ceea ce i face sa poarte tratative pentru a ajunge la o ntelegere. n lipsa acestora ntre ei ar exista o stare de indiferenta si nu sar pune problema negocierii. Interesul comun ntr-o negociere comerciala este n primul rnd satisfacerea nevoilor economice, care se poate realiza prin ncheierea tranzactiei. Analiznd mai n detaliu pozitiile lor, pot fi identificate si alte interese comune, cum ar fi: dorinta fiecaruia de a fi tratat corect, dorinta de a stabili relatii bune pe termen lung etc. n cazul relatiilor de munca dintr-o ntreprindere, interesul comun rezulta din dorinta partilor angajate n negociere (ex.: sefii a doua departamente) de a contribui la

11

realizarea obiectivelor generale ale organizatiei. Analiznd mai n detaliu interactiunea lor, pot fi identificate numeroase alte puncte de interes comune.

1.2.3 Particularitile negocierii comerciale neleas ca proces de comunicare interuman, negocierea comercial comport o serie de aspecte i caracteristici care o particularizeaz. Negocierea comercial este un proces organizat, concretizat ntr-un ansamblu de iniiative, schimburi de mesaje, contracte i confruntri, care au loc ntre partenerii de afaceri, cu respectarea unor reguli i uzane statornicite ntr-un mediu juridic, cultural, politic i economic determinat. Tratativele sunt purtate ntr-un cadru mai mult sau mai puin formal, pe baza unor principii, proceduri i uzane mai mult sau mai puin determinate i sunt duse de negociatori mai mult sau mai puin calificai, care au capacitatea juridic de a angaja sumele pe care le reprezint. Prile sunt obligate s respecte cerinele de ordin procedural i deontologic, consacrate ca atare n codul comercial i n mediul afacerilor. Negocierea este un proces competitiv n care, pornind de la baza intereselor comune, prile urmresc realizarea unui acord care, n paralel cu satisfacerea intereselor comune, s asigure avantaje proprii preponderente. n esena sa, ns, negocierea trebuie s conduc la un consens i nu la o victorie a uneia dintre pri asupra celorlalte. n negociere, n ciuda aspectului competitiv care ia natere spontan, exist parteneri mai curnd dect adversari. Negocierea este un proces de interaciune, ajustare i armonizare a intereselor distincte ale prilor, astfel nct, dincolo de caracterul competitiv al raporturilor dintre pri, acordul de voin s devin reciproc avantajos. Negocierea comercial nu trebuie abordat ca un joc cu sum nul n care ceea ce o parte ctig, cealalt pierde. Toate prile negociatoare pot avea de ctigat i nici una de pierdut. Negocierea este un proces orientat ctre o finalitate precis, exprimat prin ncheierea unei afaceri concrete. Evaluarea succesului este fcut prin raportare la finalitatea sa, concretizat ntr-un contract mai mult sau mai puin avantajos. Ceea ce conteaz, n final, sunt rezultatele negocierii.

12

1.3 Specificul negocierii ca forma de interactiune umana. rezolvarea problemelor si confruntarea pura

Negocierea,

O modalitate de a pune n evidenta mai bine specificul negocierii, ca forma de interactiune umana, este compararea acesteia cu alte tipuri de interactiuni, care i sunt apropiate. Dupont (1994) arata ca negocierea se nvecineaza (si adesea se ntrepatrunde) cu rezolvarea problemelor, la o extrema, si confruntarea pura, la cealalta extrema (figura 1). Din acest motiv, o interactiune umana poate sa evolueze pe oricare dintre aceste coordonate - rezolvarea problemelor, confruntarea pura sau negociere. Persoanele implicate vor fi cele care vor opta pentru una sau alta dintre posibilitati.

Diferentele dintre cele trei tipuri de interactiuni sunt mari; iar evidentierea lor ne ajuta sa ntelegem mai bine specificul negocierii, subiectul care ne intereseaza pe noi. Rezolvarea problemelor este o forma de interactiune n care partile implicate percep obiectivele lor referitoare la o problema comuna ca fiind identice. Proiectul comun este dominat de consens iar partile implicate se angajeaza ntr-un proces rational de gasire a solutiei optime. Pentru aceasta genereaza mai multe solutii posibile si, pe baza unor criterii obiective, o aleg pe cea convenabila. Este o situatie similara rezolvarii unei probleme de matematica: partile pot avea anumite preferinte pentru o actiune ori o solutie, dar o vor alege pe cea mai potrivita situatiei. Nimeni nu va pretinde ca partenerul sa renunte la calculul diferential daca si el renunta la cel algoritmic. De asemenea rezultatul final nu depinde de preferinte, de prioritatile sau obiectivele fiecaruia, iar sentimentele personale nu joaca nici un rol. Putem sintetiza aceste caracteristici astfel:

13

interactiunea dintre parti este dominata de interesele comune si nu exista interese particulare semnificative; conlucrarea se face urmnd anumite metodologii, dominant rationale solutia finala este una care satisface criteriile stabilite initial nu apar (sau daca apar nu sunt relevante) aspecte emotionale. Confruntarea pura reprezinta o desfasurare conflictuala a interactiunii, n

care partile percep ca obiectivele lor sunt ireconciliabile si nu pot fi atinse dect prin impunerea prin forta a solutiei proprii; pentru aceasta trebuie cstigata victoria asupra adversarului. Confruntarea pura se bazeaza pe raportul de putere dintre participanti: acesta devine elementul cheie al procesului. Actiunile partilor sunt ndreptate mai ales spre ntarirea fortei proprii, etalarea ei si slabirea fortei adversarului. Conlucrarea lor se afla sub semnul aceleiasi confruntari, partile utiliznd metodele pe care le considera adecvate n asemenea situatii: amenintari, atacuri la persoana, manipulare etc. n domeniul social, divergentele dintre angajati si administratie iau adesea forme conflictuale, cum ar fi: revolte haotice, ocuparea spatiilor de munca (din partea angajatilor), nchiderea fabricii, recurgerea la spargatori de greva (din partea patronilor). Finalitatea confruntarii pure este obtinerea victoriei si nfrngerea adversarului. Cu alte cuvinte partile ncearca sa-si impuna n mod unilateral solutia proprie, chiar daca aceasta este dezavantajoasa pentru adversar. Prin urmare, aspectele principale sunt:

interesele particulare diferite predomina; interactiunea partilor este dominata de lupta solutia finala este impusa de partea cea mai puternica raportul de putere dintre parti este un aspect central n interactiunea lor. Pe baza conceptului de acord reciproc avantajos se poate defini succesul negocierii. O negociere are succes daca fiecare partener realizeaza un cstig satisfacator din punctul sau de vedere si simte ca si celalalt este multumit de rezultat. Daca aceste conditii nu sunt ndeplinite, n final o parte simtindu-se nedreptatita sau nselata, atunci negocierea a fost un esec, chiar daca s-a ncheiat cu un acord. Consecintele esecului vor deveni evidente ulterior, n momentul aplicarii lui. Partenerul nemultumit va ncerca sa-si ia revansa la urmatoarele negocieri sau

14

va ncerca sa saboteze aplicarea acordului, daca va avea ocazia. Astfel cstigul de moment realizat n defavoarea partenerului poate nsemna o pierdere mai trziu. 1.3 Formele de negociere fundamentale Am aratat ca negocierea se plaseaza ntre doua tipuri de interactiuni opuse: rezolvarea problemelor si confruntarea pura. n functie de extrema spre care este orientata putem distinge doua forme fundamentale de negociere: predominant distributiva si predominant integrativa.

A)Negocierea predominant distributiva se caracterizeaza prin ncercarea protagonistilor de a-si distribui cstigurile si pierderile asociate subiectului negociat, ajungnd la un compromis. ntr-o expresie consacrata, are loc "mpartirea prajiturii" ntre cei interesati. Partile ncearca sa-si mparta valorile si costurile, obiectivul fiecareia fiind sa revendice si sa-si adjudece un cstig propriu ct mai mare. De exemplu, doua surori care au o singura portocala ar dori ca fiecare sa obtina o parte ct mai mare; n final se pot ntelege sa o mparta "frateste", lund fiecare cte o jumatate. Aceasta solutie reprezinta un compromis. n termeni matematici, negocierea distributiva reprezinta un joc cu suma nula b)Negocierea predominant integrativa se caracterizeaza prin ncercarea protagonistilor de a gasi modalitati de a majora cstigul global, pe care apoi sa si-l mparta prin realizarea unui compromis, astfel nct fiecare sa primeasca mai mult. Protagonistii se straduiesc sa "mareasca prajitura" pe care o mpart. n termenii matematici, negocierea nu mai este un joc cu suma fixa ci cu suma majorata. Pentru a creste prajitura, trebuie introduse n discutie noi valori care sa fie mpartite. n ncheiere, vom justifica de ce se utilizeaza expresiile "predominant distributiva" si "predominant integrativa". Motivul este ca n practica este greu de identificat forme pure, integrative sau distributive, ci combinatii ale acestor

15

caracteristici. Totusi, o negociere specifica poate sa contina elemente integrative (ex.: introducerea unor solutii noi, creative) mai numeroase; n mod similar, pot domina elementele distributive (ex.: fiecare parte ncearca sa-si adjudece partea mai mare a cstigului). c) Exista totusi i un al trrilea tip de negociere negocierea raional Negocierea raional este cea n care prile nu-i propun nu doar s fac sau s obin concesii consimite, de pe poziii de negociere subiective, ci ncearc s rezolve litigiile de fond de pe o poziie obiectiv, alta dect poziia uneia sau alteia din ele. Pentru aceasta, trebuie definite clar interesele mutuale, n cadrul unei transparene i sinceriti totale, fr apelul la cea mai mic disimulare sau suspiciune. Se ncepe cu formularea problemelor ce trebuie rezolvate, ca rspunsuri la ntrebri de genul: "Ce nu merge? ", "Unde se afl rul? ", "Cum se manifest acesta? ", "Care sunt faptele care contravin situaiei dorite? ". Se continu cu un diagnostic al situaiei existente, insistndu-se asupra cauzelor care mpiedic rezolvarea problemelor. Apoi, se caut soluiile teoretice i se stabilesc de comun acord msurile prin care, cel puin o parte din soluiile teoretice pot fi puse n practic. Concluzionnd, algoritmul raionalitii nseamn: Definirea problemelor; Diagnosticarea cauzelor; Cutarea soluiilor. Negociatorul caut s neleag miza pus n joc de partener, s cunoasc sentimentele, motivaiile i preocuprile acestuia. Divergenele care rmn nerezolvate sunt reglate prin recursul la criterii obiective, precum referinele tiinifice, normele legale, normele morale sau prin recursul la oficiile unui arbitraj neutru. n vederea sublinierii caracteristicilor dominante ale celor trei tipuri de negociere este prezentat n continuare o evaluare comparativ a acestora:

16

Tipul de negociere Integrativ Distributiv Acord i relaie de A ctiga, a nvinge durat acum Prieteni Dumani ncredere Cedeaz la presiuni Satisface exigenele minimale Accept pierderi unilaterale pentru a obine acordul Sunt bune dac obin acordul, important este s se ajung la nelegere Caracteristici Concesii n schimbul relaiilor, atent fa de oameni i de diferend Suspiciune, sfidare Raional A rezolva problema Oameni care rezolv un diferend Neutralitate

Exercit presiuni, Cedeaz la trece la represalii principii, nu la presiuni False exigene Exigenele cele minimale mai nalte Cere avantaje Caut soluii unilaterale n mutual schimbul acordului avantajoase Obiectivul Imagineaz soluii, ia decizii dup evaluarea soluiilor posibile Participani Oamenii i diferendele sunt dou probleme distincte Comportament Relaia presiune/ cedare Exigen Atitudinea acord Atitudinea soluii Atitudinea oameni diferend fa de fa de fa de i de

Un alt criteriu de clasificare a negocierilor comerciale este acela care are la baz felul tranzaciei ncheiate. n acest caz se disting urmtoarele tipuri de negocieri comerciale: 17

a) Dup obiect: Negocieri de vnzare-cumprare; negocieri de comision; negocieri de cooperare economico-tiinific; negocieri de consignaie; negocieri de service; negocieri de factoring, franchising, leasing, lohn, turism, etc.

b) Dup nivel: Negocieri ntre grupuri economice; negocieri interguvernamentale; negocieri ntre comisii mixte; negocieri interdepartamentale; negocieri ntre guvern i firme; negocieri ntre firme. c) Dup scop: Negocieri pentru noi tranzacii; negocieri de prelungire; negocieri de modificare; negocieri de normalizare; negocieri sterile. d) Dup numr de partcipani: Negocieri bilaterale; negocieri multilaterale. e) Dup modul cum se desfoar: Negocieri directe (ntre cei prezeni, prin coresponden, prin telefon, etc. ); negocieri indirecte (prin intermediari); negocieri n timp (succesive, simultane, etc.). f) Dup felul mrfurilor: Negocieri de burs; negocieri sezoniere (de exemplu: de mod); negocieri de tehnologie nalt; negocieri de bunuri de consum (de exemplu: electrotehnice); negocieri de maini, utilaje, echipamente, etc.; negocieri de materii prime.

18

Capitolul 2 PRINCIPIILE NEGOCIERILOR COMERCIALE


2.1. Integrarea negocierilor comerciale n activitatea comercial cotidian Negocierile comerciale trebuie s fie integrate n activitatea cotidian de comer exterior, ele nencetnd dect n momentul finalizrii activitii comerciale. Deoarece reprezint o latur fundamental a activitii comerciale, pregtirea i desfurarea lor presupune o preocupare permanent a specialitilor n urmtoarele direcii: Procurarea i organizarea documentelor tehnice i comerciale; Contractarea i selecionare firmelor poteniale n funcie de bonitatea i profiturile lor; Formarea echipei de negocieri i stabilirea datei i locul dezbaterilor; Pregtirea negociatorilor de ctre echipa de negocieri, desfurarea dezbaterilor i consemnarea rezultatelor; Prezentarea raportului echipei de negocieri; Derularea contractelor ncheiate i desfurarea activitii postderulare; Reluarea ciclului prin activiti de 2.2. Cunoaterea i respectarea legilor economice obiective care acioneaz pe piaa mondial A. Legea concurenei Legea concurenei implic eforturi permanente de ordin material, financiar, uman i se bazeaz pe conceptul de competivitate. Competivitatea, pe plan mondial, influeneaz nivelul tehnico-calitativ al produselor i serviciilor, ritmul

19

inveniilor i inovaiilor, determinnd scderea costurilor de producie, creterea productivitii muncii i a cheltuielilor de circulaie i gestiune. B. Legea valorii Legea valorii este o lege obiectiv fundamental care definete baza formrii preurilor n comerul internaional, singurele care pot reprezenta preuri de referin n operaiunile de elaborare a preurilor de ofert. C. Legea competitivitii Legea competivitii se refer la luarea n seam a avantajelor comparative. Scopul fiecrui importator este acela de a achiziiona bunuri i servicii la preurile cele mai avantajoase, care, totodat, s fie susceptibile s satisfac trebuinele n cel mai nalt grad, comparativ cu bunurile i serviciile oferite de concuren. D. Legea cererii i ofertei Legea cererii i ofertei are rolul principal n formarea preurilor, acestea lund natere n confruntarea dintre cerere i ofert, sub presiunea concurenei. E. Legea profitului i a riscului comercial Legea profitului i a riscului comercial ndeplinete un rol important n comerul internaional, deoarece, prin natura ei, activitatea de comer exterior are ca mobil profitul comercial, pe lng obiectivul central de export, import, prestarea unui serviciu. ns aciunea de realizare a profitului este pasibil de risc comercial - "Ubi emolumentum, ibi onus" (Cine nu risc, nu ctig). Din aceast cauz n principal, este necesar o bun cunoatere a diferitelor fenomene de pia, n vederea acionrii n momentele conjuncturale optime, a previziunii i acoperirii riscului comercial. Esenialul const n arta de a face ca profitul comercial general, pe ansamblul unei suite de afaceri, s depeasc pierderile provocate de riscul comercial total.

20

2.3. Functiile negocierii Negocierea este o forma de interactiune care are costuri intrinseci - timp, efort psihic, alte resurse materiale si umane. Negociatorii au nevoie de timp pentru pregatirea ntlnirii cu partenerii; desfasurarea tratativelor necesita de asemenea timp ca partile sa construiasca repere comune n functie de care sa-si adapteze comportamentele si pentru a gasi solutiile problemelor. Angajarea n negociere implica si un efort psihic, determinat de tensiunea interactiunii cu persoane care au alte interese sau de necesitatea de a ceda ceva sau de a cere ceva. Pregatirea si derularea negocierii reclama si alte costuri (ex.: necesitatea informarii, costurile organizarii sedintelor, oamenii angajati n aceste actiuni). Faptul ca oamenii si asuma asemenea costuri nseamna ca negocierea are o valoare intrinseca care i motiveaza. Pentru a afla "de ce negociaza oamenii?", vom prezenta functiile identificate de Faure (1991). Acestea sunt:

rezolvarea conflictelor - n viata cotidiana (familiare, de vecinatate), sociala, politica, internationala, ca si a conflictului din organizatii; adoptarea unor decizii comune de catre partile interdependente, n conditiile n care ntre acestea exista divergente; introducerea schimbarii n organizatie, atunci cnd schimbarea provoaca unor parti implicate anumite pierdere, care ar trebui recompensate; realizarea schimbului economic, prin ncheierea unor tranzactii.

2.3.1 Negocierea ca modalitate de rezolvare a conflictelor Domeniul conflictelor este foarte vast si acopera situatii extrem de variate, de la micile nentelegeri ale vietii zilnice pna la greve sau conflicte amate. Obiectul acestora poate fi material (produse, bani, teritorii) sau imaterial (concepii, avantaje, putere, siguranta, confort etc.). Datorita costurilor si efectelor negative ale conflictelor a sporit preocuparea specialistilor pentru aceste probleme. S-au conturat domenii diferite de cercetare: ntelegerea si rezolvarea conflictelor ample si bine delimitate (polemologia) si, pe de alta parte, studiul micilor conflicte (rezolvarea mini-conflictelor). Rezolvarea conflictelor presupune o abordare structurata att a pregatirii care include definirea cadrului de manifestare, identificarea stadiului si a cauzelor reale (care n cele mai multe cazuri sunt diferite de manifestarile aparente) si strategia de actiune -, ct si a desfasurarii interactiunii.

21

Implicati ntr-un conflict oamenii au mai multe raspunsuri posibile. Acestea pot fi:

abandonarea confruntarii, prin retragerea psihica si emotionala din aceasta; reprimarea, prin refuzul de a lua act de existenta conflictului; confruntarea pura, n care scopul urmarit de fiecare este victoria; negocierea, care reprezinta o modalitate creativa de tratare a conflictului.

Optiunea negocierii implica necesitatea ndeplinirii a cel putin doua conditii majore: recunoasterea legitimitatii pozitiilor partilor si pariul pe cooperare:

Legitimitatea poziiilor: Adversarii angajati ntr-o situatie conflictuala trebuie sa porneasca, n demersul lor de a trata conflictul prin negociere, de la recunoasterea legitimitatii diferentelor dintre pozitiile lor. Aceasta atitudine se bazeaza pe o filozofie de viata mai generala, fondata pe recunoasterea diversitatii, adica a diferentelor inerente dintre oameni n ceea ce priveste obiectivele personale urmarite, interesele proprii sau conceptiile si imaginile despre lume. Din aceasta viziune mai larga rezulta o anumita deschidere a individului fata de ceilalti, deschidere ce se poate concretiza prin usurinta de a accepta ca pozitia lor diferita, n termeni conceptuali sau de interese materiale este tot att de valabila, legitima ca si pozitia proprie. Acceptarea legitimitatii ideilor sau intereselor celuilalt nu nseamna acordul automat cu acestea. nseamna doar dorinta de a le ntelege si a discuta deschis despre aceste diferente care au aparut ntre parteneri. De aici decurge mai departe crearea posibilitatii de conlucrare pentru gasirea unor cai de eliminare a divergentelor, ntr-un mod reciproc acceptabil.

Pariul pe cooperare: n faza initiala de conlucrare, nu este exclus ca episoadele de confruntare si de negociere sa se ntrepatrunda. Optiunea partilor pentru negociere implica nsa ca ele sa-si focalizeze atentia asupra interdependentei si a elementelor de cooperare si nu asupra a ceea ce le departe. Alegerea negocierii se bazeaza pe recunoasterea faptului ca fiecare are nevoie de celalalt, pentru rezolvarea problemei n care sunt implicati. Aceasta noua strategie are riscurile ei. Negociatorul nu poate sa nu se ntrebe daca adversarul nu accepta negocierea doar ca o stratagema prin care sa cstige teren pentru a relua confruntarea. Din acest motiv, Launey (1990)2 considera ca recurgerea la negociere pentru solutionarea conflictului reprezinta pentru parti "un pariu pe cooperare".

Launay, p...

22

2.3.2. Negocierea ca modalitate de adoptare a deciziilor Cohen (1998) considera ca negocierea reprezinta o modalitate prin care oamenii iau decizii ntr-un mod civilizat. Desigur ca problema negocierii se pune doar atunci cnd deciziile se refera la probleme n care apar interese sau puncte de vedere diferite ale partilor implicate. Astfel putem privi negocierea ca apartinnd unui sistem mai larg de adoptare a deciziilor n societatea umana. Sistemul de adoptare a deciziilor n activitatea umana include mai multe tipuri de procese decizionale, ce pot fi grupate n categoriile sintetizate n continuare: Procese politice de adoptare a deciziilor Deciziile sunt adoptate si impuse n mod unilateral de catre o instanta terta care detine puterea sa o faca. n acesta categorie se ncadreaza:

decizia ierarhica, adoptata n organizatii de superiorul ierarhic, n virtutea autoritatii cu care este investit si acceptata voluntar de catre angajat; decizia prin vot, reprezentnd impunerea solutiei majoritatii; deciziile judecatoresti sau pseudo-judecatoresti (comisii de arbitraj), adoptate n virtutea autoritatii date de lege.

Procese de dominare n adoptarea deciziilor Decizia unilaterala este impusa celorlalti de partea mai puternica. n aceasta categorie sunt incluse:

procesele de confruntare pura (incluznd fortarea, constrngerea etc.); procesele de manipulare, prin care adversarul este influentat sa-si nsuseasca o decizia propusa de celalalt, chiar daca nu i este favorabila.

Uneori procesele de dominare iau aparentele unei negocieri, ceea ce justifica termenul de pseudo-negociere. Pseudo-negocierea desemneaza acele interactiuni care mbraca forma unei negocieri dar n care partile urmaresc cu totul alte scopuri dect ajungerea la un acord reciproc avantajos si, ca urmare, recurg la confruntare si manipulare. Un exemplu edificator este negocierea autoritatilor cu teroristii. Decizia este luata de specialisti, reprezentnd autoritati recunoscute de parti. n aceasta categorie se includ acele situatii n care partile convin sa supuna cazul unui expert, care sa analizeze pozitiile fiecaruia si sa propuna deciziile care considera ca sunt adecvate. Partile implicate convin de asemenea sa accepte si sa respecte aceasta decizie.

23

n aceeasi categorie se includ procesele de "rezolvare a problemelor", prezentate n capitolul anterior, n care participantii actioneaza tot n calitate de experti si nu ca purtatori ai unor interese personale. Procese de substituire a deciziilor Procesele de substituie sunt cele n care intervine timpul. n anumite situatii individul decide sa amne sau se eschiveaza sa se implice ntr-o anumita problema. Justificarea pentru includerea acestor procese n sistemul decizional este ca, n esenta, non-decizia reprezinta tot o decizie care conduce la acest comportament. Un alt proces de substituire este dezbaterea unei probleme, n care partile argumenteaza punctele lor de vedere, fara a urmari neaparat sa se adopte o decizie. Dezbaterea (de idei) pura este o forma de interactiune prin care are loc o confruntare ntre vorbitori, cu scopul de a convinge oponentul sau auditoriul de un adevar. n acest scop vorbitorul recurge la demonstratii logice, la punerea n balanta a argumentelor pro si contra sau la alte metode de argumentare, cu scopul de a iesi nvingator fata de oponenti. Prin urmare dezbaterea pura este n esenta o interactiune cu un caracter preponderent intelectual de tipul victorie-nfrngere, iar argumentarea urmareste aceasta finalitate. Procese de schimb n adoptarea deciziilor Cumpararea este tot rezultatul unei decizii, adoptate de cumparator, avnd la baza un schimb de valori (ex.: produsul contra bani). Schimbul de valori poate sa se realizeze prin modalitati diferite, de pilda printr-un simplu act de vnzare, cnd decizia este impusa de piata, prin adjudecarea unei licitatii sau prin negociere. Privita ca modalitate de adoptare a deciziilor, negocierea implica ca partile sa fie interdependente, printr-o problema sau proiect comun, ntre ele sa existe divergente si sa fie dispuse sa ajunga la o decizie comuna, care sa fie acceptabila pentru fiecare. Solutia negociata reclama un efort de armonizare ntre persoanele care pot pierde ceva n urma aplicarii acestei solutii. 2.3.3.Introducerea schimbarii n organizatie Introducerea schimbarii n organizatie este nsotita, de regula, de aparitia sau activarea unor forte de rezistenta. n numeroase situatii, negocierea este necesara att pentru nfrngerea rezistentei ct si la punerea n practica a masurilor de schimbare, care au sanse mai mari sa fie realizate n conditii corespunzatoare daca va reflecta interesele divergente ale partilor implicate.

24

De asemenea, cnd nu pot fi facute suficiente adaptari ale acestor planuri, astfel nct sa nu fie afectate negativ interesele unor persoane sau grupuri, este normal ca acestea sa primeasca anumite compensatii pentru pierderile pe care le vor suferi. De exemplu planul de restructurare al unei sectii va afecta salariatii, care vor fi obligati sa-si nsuseasca tehnici de lucru noi (consum suplimentar de timp si energie), sa-si modifice practicile mai lejere de munca, sa-si schimbe postul sau chiar locul de munca. Acestia se vor opune schimbarii daca nu sunt gasite cai prin care sa fie recompensati n mod satisfacator. 2.3.4. Negocierea ca modalitate de realizare a schimburilor economice. Distinctia ntre vnzare si negociere Schimburile economice au ca scop obtinerea de catre oameni a unor produse si servicii de care au nevoie. Kotler (1997) arata ca, n afara de aceasta modalitate, mai exista si alte posibilitati prin care oamenii pot ajunge la acelasi rezultat (dar pe cale unilaterala). Astfel ei pot obtine produse si servicii si din productie proprie, prin constrngere (furt, jaf) sau prin cersit. Ceea ce ne intereseaza este doar schimbul, care conduce la ncheierea unor tranzactii. Iar n acest caz oamenii recurg la vnzare si la negociere. Vnzarea este procesul prin care vnzatorul l convinge pe cumparator sa accepte pretul si celelalte conditii aplicate la toti ceilalti beneficiari. Vnzatorul nu-si schimba propunerea initiala, iar cumparatorul este pus n fata unei alternative: sa accepte termenii propusi sau sa se adreseze unui alt furnizor. Daca va fi convins de vnzator ca este n avantajul sau sa cumpere de la el si sa nu se adreseze n alta parte atunci tranzactia va fi ncheiata. Negocierea (comerciala) are multe dintre caracteristicile vnzarii, dar implica anumite diferente notabile. 2.4. Domeniile de aplicare a negocierii Negocierea este asociata de multi oameni doar cu realizarea tranzactiilor economice sau cu rezolvarea diferendelor din viata internationala. n realitate, acest mod de interactiune este uzual si n viata organizatiilor, n zona sociala si politica ori n viata cotidiana. Ca urmare se pot distinge mai multe domenii de aplicare a negocierii, iar procesele de negociere vor capata aspecte specifice pentru fiecare. Negocierea internationala

25

n viata internationala se recurge la negociere pentru a se pune capat unor nentelegeri sau pentru a se instaura si consolida relatiile dintre state. Cu alte cuvinte serveste pentru rezolvarea unor situatii din trecut sau prezente (razboi) fie pentru pregatirea viitorului (acorduri de cooperare bilaterale sau multilaterale). Realizarea proiectului comun (pacea, cooperarea) este mpiedicata de conceptii si interese diferite, care trebuie armonizate n cursul procesului de negociere. Multa vreme negocierea a fost asimilata cu diplomatia dar aceasta din urma are o sfera mai larga, incluznd si activitati de reprezentare, de informare si de analiza. Negocierea manageriala Negocierea manageriala acopera activitatile managerului prin care sunt stabilite, modificate si restructurate regulile sociale si profesionale care guverneaza organizatia sau parti ale acesteia. n organizatii, rolul negocierii s-a extins pe masura ce au evoluat conceptiile si instrumentele manageriale, punndu-se accentul tot mai mult pe decizia participativa. Aceasta presupune ca managerii si executantii (ori alte persoane afectate de acele decizii) sa caute mpreuna solutiile problemelor. De altfel Mintzberg, autor al unui model al functiilor manageriale, a inclus negocierea printre rolurile pe care le are de ndeplinit acesta. Negocierea sociala si politica Negocierea sociala intervine, alaturi de alte mecanisme, n ajustarea regulilor care fundamenteaza raporturile dintre diferite grupuri sociale. Cel mai evident exemplu este negocierea sindicala, care regleaza relatiile dintre administratie si salariati. Negocierea politica are acelasi rol de reglare a raporturilor dintre fortele politice. n Romnia a reaparut pregnant dupa 1990, acoperind aspecte ca: acordurile electorale, aliante politice. n general, negocierile politice sunt privite cu interes, ca un fel de reprezentatie publica. Negocierea cotidiana n viata cotidiana oamenii sunt angrenati frecvent n procese de negociere, prin care sunt restructurate regulile de convietuire care i privesc. Negocierea este o practica uzuala si apare n situatii variate, chiar n imediata noastra apropiere. Adesea oamenii participa la negociere fara ca macar sa realizeze acest lucru. Steven Cohen (1998) arata cum, dincolo de dragalasenia copilului, se poate distinge negocierea, scriind: "Cu timp n urma cnd eram copii si stateam ntre rafturile unui magazin si ceream parintilor sa ne cumpere cereale, o jucarie sau un joc, noi

26

negociam. Poate ca le promiteam ca vom fi cuminti; poate ca explicam ca produsul ne era necesar; de fapt doream sa avem acel lucru. Persistenta noastra ingenua reprezenta cel mai mare atu de negociere cnd tratam cu cei mari. Cu timpul ne pierdem ingenuitatea initiala dar continuam sa fim angajati, cu voie sau fara voie, n procese de negociere."

2.5. Situatiile de negociere Negocierea are o mare arie de raspndire. Sociologul Zartman (1976) considera negocierea ca un "modus operandi" al vietii sociale, datorita caracterului profund al schimbarii din epoca contemporana, cnd reguli altadata bine stabilite sufera un proces continuu de flexibilizare si modificare. n acest context negocierea ofera posibilitatea ajungerii la compromisuri adecvate ntre interesele multiple din societate. Democratia de pilda, inclusiv cea din cadrul organizatiilor, nlatura relatii de putere ncremenite si pune n evidenta egalitatea oamenilor si a intereselor diferite si schimbatoare pe care le promoveaza. Dar conditiile mentionate nu conduc automat la angajarea partilor n procesul de negociere, fiind necesare si alte conditionari suplimentare. Acestea sunt:

problema sa nu poata fi rezolvata prin decizie unilaterala: De exemplu, managerul nu ajunge sa negocieze orice decizie pe care o ia; el sau ea poate dispune pur si simplu sa fie ndeplinita sarcina. n anumite circumstante care reclama o decizie urgenta, indiferent de complexitatea ei, negocierea ar putea fi contraproductiva.

partile sa detina valori care pot fi oferite la schimb: Partile implicate trebuie sa detina o valoare care prezinta interes pentru partener, astfel ca prin schimb sa se ajunga la o situatie mai buna dect cea prezenta.

sa existe intentia si vointa partilor de a negocia: Este posibil ca o parte sa nu accepte din principiu negocierea ca modalitate de rezolvare a divergentelor. Este de asemenea posibil ca, acceptnd principiul, o parte sau ambele parti sa ajunga la concluzia ca nu este momentul potrivit pentru un astfel de demers.

negocierea sa nu afecteze interesele pe termen lung: Autoritatile statului refuza sa negocieze cu teroristii, deoarece aceasta ar ncuraja si alte grupuri sa actioneze n acelasi mod.

27

sa existe o repartitie echilibrata a puterii ntre negociatori: O situatie grevista care degenereaza si grupuri narmate asediaza sediul directiei, clamnd dorinta de a negocia, nu reprezinta o situatie potrivita pentru un astfel de tratament. Negocierea poate avea loc doar dupa echilibrarea raportului de forte dintre parti.

SCHEMA DESFURRII PROCESULUI DE NEGOCIERE

VNZTOR

CUMPRTOR

INFORMARE PRELIMINAR

CONTRACTE CONTRACTE

INFORMARE PRELIMINAR CERERE DE OFERT

OFERTA DETALIAT

CLARIFICRI

NEGOCIEREA OFERTEI PRECIZRI

ARGUMENTAIE CE SUSINE OFERTA

CONTRAOFERT

REEXAMINAREA CONTRAOFERTEI RENEGOCIERI CONCESII CONVENIREA ASUPRA TUTUROR SEMNARE CONTRACT

REEXAMINAREA OFERTEI

28

Capitolul 3 PREGATIREA STRATEGIC I ORGANIZAREA NEGOCIERII


Pregtirea negocierii l pune pe negociator n faa unor decizii cruciale. Un prim set se refer la obiectivele de realizat i la abordarea strategic a ntlnirii. Prin urmare ntrebarile relevante sunt: "ce vrem sa realizm?" i "cum negociem?". Raspunsurile la aceste ntrebari urmaresc sa ofere repere pentru reducerea incertitudinii n fazele ulterioare ale ntlnirii directe a partilor. Ele sunt formulate pe baza informatiile colectate dar presupun si anticiparea desfasurarii viitoare a lucrurilor sau construirea unor ipoteze, bazat pe gndirea si pe experienta negociatorului. O metodologie a pregatirii strategice include urmatoarele etape:

pregatirea obiectivelor de negociere pregatirea strategiilor pregatirea pozitiilor de negociere Scopul negociatorului este sa realizeze satisfacerea propriul interes (n conditia

3.1. Ce vrem sa realizam? Pregatirea obiectivelor n care si interesul celuilalt este satisfacut) si, pentru aceasta, si fixeaza anumite obiective specifice pe care sa le atinga. n negociere apare o dubla conditionare: pe de o parte, negociatorul sa cunoasca interesul sau si, pe de alta parte, sa cunoasca si sa tina seama de interesul celuilalt. Din combinarea ambelor perspective si bazat pe toate celelalte aspecte cheie rezultate din analiza situatiei prezente, negociatorul si poate fixa obiectivele, reprezentnd ceea ce vrea sa realizeze n negocierea respectiva. Sunt stabilite nu doar un obiectiv global ci mai multe, pentru elementele de negociere identificate. Astfel, la rennoirea contractului de livrare, fabrica de zahar si poate stabili obiective pentru: cantitate, pret, ritmul si perioada lucrarilor, modalitatea de plata. Pentru ale clauze ale contractului considera ca nu vor apare discutii n contradictoriu, aplicndu-se conditiile sale generale de vnzare sau ntelegerile convenit n vechiul contract. Obiectivele trebuie stabilite de asa natura nct sa devina instrumente utile pentru conducerea si desfasurarea negocierii. n primul rnd ele trebuie sa permita

29

comparaii, cum ar fi cele dintre obiectivele prezente si cele din alte negocieri, ntre nivelurile planificate si cele realizate. Pentru aceasta obiectivul trebuie sa fie SMART (n lb. engleza: inteligent), adica sa respecte urmatoarele cerinte:

sa fie specific: formularea sa sa fie precisa si nu vaga, n termeni concreti si nu abstracti sa fie masurabil: Aceasta cerinta se poate realiza mai ales n cazul obiectivelor cuantificabile, care pot fi masurate n mod obiectiv. sa fie adecvat: Obiectivul trebuie sa aproximeze corect interesul negociatorului si sa aiba legatura cu problema n discutie. De pilda cititorul de la biblioteca publica si alege obiective complet neadecvate daca le formuleaza astfel: "fereastra sa fie lasata pe jumatate deschisa" sau "Celalalt sa se mute mai departe de fereastra".

sa fie realist: Obiectivele sunt stabilite dupa analiza situatiei de negociere si n functie de factorii evidentiati de aceasta. Astfel ele capata un caracter realist, fiind posibil de realizat cu resursele disponibile.

sa vizeze un orizont precis de timp (caracter temporal). Stabilirea exacta a obiectivelor nu garanteaza realizarea lor. Din acest motiv o

abordare adecvata, care sa ndeparteze negociatorul de riscul de a se plasa ntr-un cadru prea ngust, care sa-i stnjeneasca miscarile n negociere, este construirea unei game de obiective. Aceasta va cuprinde cel putin trei niveluri:

obiectivul maxim - cel mai bun rezultat pe care l poate astepta obiectivul minim - cel mai slab rezultat acceptabil, dincolo de care negocierea nu mai prezinta interes obiectivul tinta - cel mai realist rezultat Nu n toate situatiile se poate stabili o gama de obiective; atunci cnd se

negociaza un principiu (ex.: suveranitatea asupra peninsulei Sinai, securitatea nationala, protectia mediului, autoritatea superiorului ierarhic etc.) , nu se poate stabili dect un singur obiectiv, cel realist. Obiectivele stabilite de negociator pentru diferite elemente de negociere nu sunt egale ca importanta, deoarece elementele de negociere nu au aceeasi valoare. Negociatorul are anumite prioritati. De exemplu fabrica de zahar poate aprecia ca obiectivul sau prioritar este majorarea cantitatii contractate, iar ritmul de livrare si pretul urmnd dupa aceea. n schimb, pe baza analizei efectuate anterior, se estimeaza

30

ca partenerul, fabrica de ciocolata este interesata n primul rnd de obtinerea unui pret ct mai mic, apoi de conditiile de plata, perioadele de livrare si cantitatea. Prioritatile diferite favorizeaza desfasurarea negocierii. Daca partile au aceleasi prioritati probabil ca negocierea va fi mai dificila, rezultnd o abordare distributiva. Dar n exemplul prezentat mai sus, probabil ca vnzatorul va fi mai exigent n ceea ce priveste cantitatea (loc 1), dar mai putin exigent fata de pret, de care este foarte interesat cumparatorul. n aprecierea prioritatilor partenerului negociatorul utilizeaza desigur propria judecata; de aceea va trebui sa fie constient ca perspectiva sa ar putea sa difere fata de realitate si ipotezele vor trebui verificate n discutia cu celalalt. 3.2. Cum negociem? Pregatirea strategiei O parte importanta din pregatire o constituie stabilirea modalitatilor potrivite de negociere - un raspuns la ntrebarea cheie: "Cum negociem?". Sunt identificate caile si metodele prin care pot fi realizate obiectivele, definindu-se astfel dimensiunea strategica a negocierii. Strategia negocierii reprezinta ansamblul deciziilor pe care le ia negociatorul n vederea atingerii obiectivelor stabilite, ca raspuns la factorii contextuali si la posibilele abordari strategice ale partenerului. Rezulta prin urmare ca strategia se contureaza n urma unei triple confruntari:

cu obiectivele; cu mediul (configuratia elementelor care influenteaza situatia de negociere) cu strategia adversarului. Strategia reprezinta o viziune de ansamblu asupra negocierii si ndeplineste trei

functii principale:

orientarea demersurilor si comportamentului negociatorului n cursul tratativelor. Activitatea de pregatire a negocierii nu trebuie sa aspire spre elaborarea unui plan de actiune foarte amanuntit. Desfasurarea lucrurilor n cursul tratativelor poate lua o turnura care nu a fost anticipata, punnd n dificultate partenerul care este fixat de un scenariu prea rigid. Din acest motiv strategia va cuprinde mai degraba o serie de optiuni generale referitoare la modul de comportare si de abordare a ntlnirii.

conturarea unor solutii de repliere fata de comportamentele si demersurile partenerului. n cursul desfasurarii negocierii, strategia proprie se va confrunta cu

31

strategia partenerului, ceea ce poate conduce la necesitatea reorientarii si adaptarii actiunilor.

identificarea mijloacele concrete de actiune: schitarea unui scenariu, utilizarea timpului, ordinea de zi, argumentarea, tacticile. Situatiile de negociere pot fi foarte diferite din punctul de vedere al dimensiunii

strategice. Negocierile cu un caracter de repetabilitate, asa cum sunt tratativele comerciale dintre parteneri care au relatii de lunga durata sau micile negocieri manageriale nu au o dimensiune strategica bine conturata. n aceste situatii accentul se pune mai degraba pe elementele operationale: pregatirea dosarului negocierii, tacticile si argumentarea. n "marea" negociere, cum sunt negocierile strategice sau de importanta medie, adica acelea care nu au caracter rutinier iar miza este ridicata, dimensiunea strategica este prezenta si joaca un rol important. Strategia se formeaza pe baza unor alegeri ale negociatorului; acestea se refera la comportamente, la utilizarea timpului, la abordarea obiectului, ori la alte aspecte importante ale negocierii. 3.2.1. Optiuni strategice referitoare la comportamentul negociatorului Orientarea predominant conflictuala si predominant cooperanta Negociatorul poate opta pentru o anumita atitudine fata de partenerul sau, privilegind demersurile si comportamentele de un anumit tip. Astfel negociatorul poate opta ntre orientarea predominant cooperanta sau conflictuala, ntre atitudinea ofensiva sau defensiva, ori ntre orientarea defensiva si cea adaptiva. Orientarea predominant cooperanta presupune accentuarea demersurilor si comportamentelor de ntelegere si colaborare deschisa, cum ar fi:

conduita de conciliere combinata totusi cu fermitate n privinta obiectivelor cruciale; deschidere fata de punctele de vedere diferite exprimate de partener si luarea n considerare a intereselor comune; imaginatie, cautarea unor solutii inovatoare dar n limitele unui demers realist. Orientarea predominant conflictuala se caracterizeaza prin: lipsa apetentei pentru compromis, pna la limita ruperii negocierii; adoptarea unor pozitii ferme pe care negociatorul si le va modifica foarte greu ignorarea intereselor si punctelor de vedere ale partenerului

32

absenta preocupailor pentru gasirea unor solutii creative pentru a depasi blocajul tratativelor. "Atilla hunul" reprezinta o varianta de strategie conflictuala, n cazul n care

negociatorul detine un avantaj marcant n raportul de putere si este decis sa l foloseasca fara nici un scrupul. Demersurile lui Atilla sunt caracterizate prin agresivitate verbala si comportamentala (ex.: izbucniri emotionale, atacuri personale mpotriva adversarului) si prin privilegierea tacticile de tip conflictual (ex: ""ia sau pleaca", declararea unor pozitii initiale exagerate, concesii minime, impunerea unor presiuni de timp). Orientare ofensiva si defensiva Un alt set de orientarii strategice se refera la modul interventiilor negociatorului n desfasurarea procesului. n cazul n care negociatorul alege orientarea ofensiva, va interveni activ n proces, ncercnd sa-si impuna propriul scenariu. Si n acest caz pot apare doua variante de actiune ofensiva. O prima varianta se caracterizeaza prin abordarea directa a problemelor, n mod frontal si fara ntrzieri sau miscari pregatitoare. O a doua varianta este mai subtila: interventiile sunt indirecte, mai putin vizibile, dar sunt calculate si se nscriu ferm n anumite linii de actiune, chiar daca par spontane sau chiar ezitante. Spre deosebire de aceasta strategie, orientarea defensiva se caracterizeaza printr-un demers al negociatorului de asteptare a miscarilor partenerului, n functie de care va veni si raspunsul sau. Sunt privilegiate actiunile de aparare, de eschivare fata de atacurile adversarului si de contra-atac. Conduita adaptiva si de impunere Optiunea ntre conduita adaptiva si conduita de impunere are similitudini cu cea precedenta. Conduita adaptiva se deosebeste de cea defensiva prin accentul pus pe reorientarea actiunilor proprii n functie de miscarile adversarului. Nu sunt excluse actiunile ofensive, daca sunt potrivite sau oportune ntr-o situatie data. Conduita de impunere poate fi asimilata cu cea ofensiva, cu diferenta ca accentul cade nu att pe caracterul ofensiv ct pe tendinta de impunere a scenariului propriu. O varianta de conduita adaptiva, testata n conditii de laborator, a fost descrisa de Axelrod (1986): tactica "tit for tat" (dinte pentru dinte). Aceasta se structureaza n trei parti: la nceput negociatorul adopta o orientare predominant cooperanta; dupa un

33

timp unul dintre parteneri va fi tentat sa obtina un avantaj mai mare printr-un comportament conflictual, iar celalalt se adapteaza acestei noi game de miscari; n final, partenerii, constatnd ca noua abordare nu i conduce la succes, revin la o atitudine cooperanta. 3.2.2. Orientri strategice referitoare la utilizarea timpului Jocul timpului este foarte important n desfasurarea proceselor de negociere, iar acesta are anumite particularitati n acest context. Timpul n negociere nu are o curgere uniforma: el se dilata sau se constrnge n diferite faze ale ntlnirii iar dinamica sa trebuie bine stapnita. Partea de nceput se desfasoara lent: protagonistii intra n contact, se studiaza, sunt atenti la orice miscare si orice vorba a interlocutorului. Apoi discutiile se anima iar timpul curge mai repede, pna n apropiere de final. Momentele care preced acordul sunt iarasi dilatate: ntr-o perioada scurta (masurata n mod obiectiv) se petrec multe lucruri extrem de importante: recapitularea discutiilor, acordarea unor concesii finale, acceptarea solutiei. Aceste aspecte pun n evidenta posibilitatile strategice de utilizare a timpului. O alegere strategica centrata pe jocul timpului este cea dintre negocierea scurta si negocierea lunga. Uneori durata negocierii este determinata de constrngeri obiective (ex.: natura si obiectul negocierii), alteori aceasta devine optiune strategica. O cale prin care negociatorul poate scurta negocierea, daca considera ca aceasta este n interesul sau, poate fi ntrzierea momentul nceperii discutiilor, astfel ca sa fie apropiat de un termen dincolo de care partenerul nu mai poate negocia, din diferite motive (ex.: terminarea programului de lucru, ora stabilita pentru o alta ntlnire). O alta cale de a determina ca negocierea sa aiba durata dorita este ca partile sa convina asupra unei limite (ex.: trei zile). Durata negocierii poate fi manevrata si cu ajutorul unor tehnici de exploatare a timpului: ntreruperi frecvente, comportament obstructionist, prin care se lungeste desfasurarea lucrarilor (ex.: cereri repetate de a fi reluate anumite argumentari, formularea unor false obiecte, divagatii). O dimensiune strategica exista si n alegerea momentului nceperii tratativelor: negociatorul le poate angaja imediat sau poate amna aceasta decizie. Strategia tipica pentru a doua optiune este "abtinerea" care presupune amnarea deciziei de angajare, contnd pe mbunatatirea situatiei prezente.

34

3.2.3. Orientari strategice referitoare la obiectul negocierii Asocierea si disocierea Definirea obiectului negocierii are adesea o dimensiune strategica. Astfel negociatorul poate opta pentru strategia asocierii sau pentru cea a disocierii. Asocierea se refera la subiectele de discutie, astfel ca nu va accepta discutarea unuia fara celalalt. De exemplu fabrica de zahar nu va discuta rennoirea contractului cu fabrica de ciocolata dect mpreuna cu reglementarea unor debite ramase din contract anterior. In cazul disocierii, din contra, problemele vor fi separate si tratate distinct: strategia fabricii de ciocolata poate fi ca negocierea sa se refere doar la ncheierea contractului, urmnd ca problema debitului sa fie clarificata de juristi ntr-o alta ntlnire (ori pe cale judecatoreasca). Deschiderea si nchiderea cmpului negocierii O alta optiune poate fi ntre deschiderea sau nchiderea cmpului negocierii (Dupont), adica a posibilitatii de a extinde sau nu obiectul negocierii. Deschiderea cmpului negocierii nseamna acceptarea ideii de a se extinde tratativelor si asupra unor probleme care nu au fost prevazute n ordinea de zi, n masura n care apar oportunitati n aceasta directie. Deschiderea cmpului de negociere are un anumit risc, mai ales n cazul negocierii manageriale: acela ca un partener abil sa manevreze astfel extinderea obiectului ca sa evite n final ncheierea unei ntelegeri ferme n problema initiala. nchiderea cmpului negocierii presupune respectarea stricta a ordinii de zi. O asemenea strategie are avantajul ca problemele pot fi discutate pna la finalizarea lor, fara ca discutia sa evolueze n directii neasteptate. Pe de alta parte, se poate pierde ocazia de a reglementa si alte aspecte conexe, n cazul n care apar oportunitati n acest sens. 3.2.4. Orientari strategice viznd puterea de negociere Anumite actiuni pot viza si ntarirea puterii de negociere; de regula astfel de actiuni sunt premergatoare nceperii negocierii si au un scop strategic evident. n acest context se nscrie asigurarea sprijinului aliatilor. De exemplu n cazul unor negocieri n care se confrunta doua grupuri (ex.: partide politice, sindicatul si administratia), fiecare va ncerca sa-si sporeasca puterea de negociere prin ntarirea sprijinul primit de

35

la aliati. Aceasta se realizeaza de regula prin intensificarea comunicarii cu acestia sub forma informarii asupra desfasurarii actiunilor si a convingerii lor sa i sustina. Asemenea actiuni pot urmari si neutralizarea unor terti: actiunile sunt orientate spre neutri, grupul negociator ncercnd sa se asigure ca acestia si vor pastra statutul declarat si nu vor trece de partea adversarilor. n general partile privesc cu nencredere neutri tocmai datorita posibilitatii ca acestia sa tradeze. n activitatea comerciala, negociatorii au de ales ntre strategii care vizeaza ntarirea alternativei la non-acord. Un comerciant prudent va fi nclinat sa adopte strategia numita "patura". Aceasta consta n a actiona astfel ca sa nu ramna descoperit n afacerile pe care le conduce fata de evolutiile imprevizibile ale pietei. Astfel daca intentioneaza sa cumpere marfuri pentru a le revinde, nainte de a cumpara el nsusi, va ncheia ntelegeri cu potentialii sai cumparatori, pentru a-si asigura debuseele. O strategie opusa este "hazardarea ": comerciantul cumpara marfa fara a se asigura de posibilitatile ulterioare de vnzare, contnd pe o evolutie favorabila a pietei. Adoptarea acestei strategii implica o doza mare de curaj si asumarea riscului unor pierderi. O orientare prudenta (matura) ar nsemna sa se asigure mai nti ca poate sa obtina o situatie mai avantajoasa dect cea prezenta, n urma discutiilor neoficiale cu ceilalti. ntr-o abordare mai riscanta (hazardare) va solicita pur si simplu negocierea, miznd pe puterea sa de convingere. 3.2.5. Orientari strategice referitoare la acord Alte decizii strategice se refera la tipul acordului: optiune pentru un acord total, acoperind toate problemele, sau partial, acoperind doar o parte a problemelor la care a fost posibil sa se ajunga la ntelegere. De asemenea negociatorul se poate pregati pentru ncheierea imediata a cordului sau pentru amnarea acestei decizii. 3.3. Pregatirea pozitiilor de negociere Pregatirea pozitiei de negociere vine n completarea si aprofundarea obiectivelor, implicnd construirea unei proiectii asupra cererilor si revendicarilor pe care le va formula. n acelasi timp pot fi imaginate si pozitiile de negociere ale partenerului.

36

Trebuie calculate trei pozitii de negociere principale, pentru fiecare element de negociere:

Pozitia declarata initial (PDI) reprezinta nivelul de ncepere a negocierii. n negocierea pozitionala (cum este de regula cea comerciala), PDI este mai mare dect intentia reala a negociatorului. PDI poate corespunde obiectivului maxim sau poate fi chiar mai mare dect acesta, n functie de orientarea negociatorului privitor la crearea unei marje de manevra. Totusi, PDI nu poate fi foarte exagerata, deoarece, negociatorul va fi obligat sa dea napoi, pentru a se situa pe o pozitie rezonabila. Acest fapt poate afecta n mod negativ imaginea sa, reducnd credibilitatea de care se bucura.

Pozitia de ruptura (PR) reprezinta nivelul minimal al pretentiei, unde acordul este nca posibil. Functia sa este de a desemna limita pna la care negociatorul este dispus sa mearga cu concesiile, pastrndu-si interesul pentru ncheierea afacerii respective. Cu alte cuvinte, reprezinta limita de admisibilitate pentru negociator. Depasirea acestei limite poate nsemna ruperea negocierii.

Pozitia obiectiv (PO) reprezinta nivelul considerat realist, de natura sa satisfaca interesele proprii si sa nu lezeze nici interesele partenerului, corespunznd obiectivului tinta. Combinarea dintre cele trei pozitii ale fiecarui negociator contureaza anumite

spatii ale negocierii si anume:

Zona de acord posibil (ZAP), cuprinsa ntre punctele de ruptura ale partilor. Solutia finala apartine acestui spatiu. Este evident ca daca punctele de ruptura nu se suprapun, nu se va crea nici o zona care sa cuprinda o solutie reciproc avantajoasa, iar negocierea nu poate avea loc.

Zona de negociere (ZN), cuprinsa ntre punctele declarate initial. Este zona n interiorul careia se desfasoara discutiile. Negociatorii accepta faptul ca functia mesajului nu este de a comunica realitatea

intentiilor, ci de a crea un spatiu de manevra, astfel nct protagonistii sa aiba posibilitatea de a se deplasa, prin acordare de concesii ulterioare, spre realizarea intentiilor reale. Scopul final este, ca prin aceste miscari, partile sa se acomodeze, sa se descopere una pe alta si sa descopere oportunitati de armonizare a intereselor reciproce. Din contra, daca negociatorii ar veni la masa discutiilor declarnd pozitii de negociere care reflecta fidel intentiile reale, s-ar descoperi ntr-un mare blocaj, deoarece si-ar

37

refuza sansa de a se acomoda reciproc si nu le-ar ramne dect sa se confrunte pentru asi impune solutia. Prin urmare, aspectul moral, de mesaj care nu corespunde intentiei reale a emitatorului nu este relevanta. Pregatirea va fi completata de analiza concesiilor si schitarea argumentatiei pentru sustinerea propunerilor. Negociatorul trebuie sa reflecteze asupra concesiilor pe care le poate acorda si asupra celor pe care le va pretinde. Pentru sustinerea concesiilor, este util ca negociatorul sa-si pregateasca argumentatia. T. Georgescu (1992) sugereaza n acest sens lucrul pe doua tipuri de fise: pe una dintre acestea sa se completeze argumentele proprii (argumente proprii, contraargumente posibile ale partenerului, cum ar putea fi combatute). Pe cealalta fisa se vor trece argumentele partenerului (argumentele partenerului, ce contr-argumente se pot aduce, cum ar putea fi combatute acestea). 3.4. Organizarea negocierii n vederea ntlnirii directe, partile trebuie sa pregateasca echipa de negociere si sa ntreprinda o serie de actiuni pentru a se asigura logistica necesara desfasurarii tratativelor. ntlnirea partilor poate sa puna fata n fata doi negociatori dar adesea sunt implicate echipe de negociere. 3.4.1 Pregatirea echipei de negociere Problemele cheie care trebuie rezolvate pentru pregatirea echipei de negociere sunt: fixarea marimii si structurii echipei, a atributiilor sefului si membrilor ei, stabilirea modului de comunicare ntre acestia. Marimea echipei este influentata de complexitatea negocierii: n anumite situatii (ex.: negocieri guvernamentale) se impune formarea unor echipe mai numeroase. n general nsa numarul participantilor trebuie dimensionat cu multa grija, pentru a fi pastrat la un nivel ct mai mic posibil. Echipele prea numeroase ridica probleme de coordonare si mai ales de comunicare, aparnd tendinta formarii unor grupuri. Structura echipei este legata de marimea acesteia si rezulta din aplicarea a cel putin doua criterii: competenta legata de continutul afacerii si rolul functional. Negocierile mai complexe pot reclama alaturarea unor competente diferite din mai multe domenii (de regula: tehnic, comercial, financiar, juridic). Pe de alta parte sarcinile membrilor n desfasurarea negocierii pot fi diferite: unii joaca rolul propriu-zis de negociatori, iar altii au sarcini de pregatire a

38

documentatiilor, de furnizare de informatii si de argumente. Desigur ca sarcinile membrilor echipei pot fi proiectate chiar mai n detaliu, mergnd pna la repartizarea rolurilor n diferite jocuri tactice (ex.: baiat bun-baiat rau). Un alt aspect organizatoric priveste modul de comunicare n cadrul echipei si dintre echipa de negociatori si "echipa de acasa". Este esential ca negociatorii sa manifeste respect unii fata de altii si sa se sprijine reciproc. Din acest motiv nu poate fi conceputa o situatie n care unul dintre membri contrazice pe un altul sau pe seful echipei (chiar daca acestia gresesc la un moment dat). Din contra, sprijinul trebuie sa se manifeste constant, att verbal ("da, asa este!", "ntr-adevar... "), ct si non- verbal (ex.: ncuviintare din cap). Comunicarea dintre echipa si organizatie trebuie organizata astfel nct sa se asigure siguranta unor convorbiri sau transmiteri de documente confidentiale ori secrete. 3.4.2. Pregatirea mandatului de negociere Mandatul de negociere este un document oficial, emanat si semnat de conducerea organizatiei, care contine instructiuni pentru negociator. Acesta cuprinde elemente clarificate n etapa de pregatire si oficializate de conducere: definirea obiectului, informatiile esentiale asupra contextului, obiectivele maxime, minime, tinta, componenta echipei si numele conducatorului acesteia, adaugndu-se eventual sarcinile membrilor, elemente de organizare (locul, momentul si durata negocierii) etc. n ceea ce priveste mandatul de negociere exista anumite tactici. Astfel un negociator, mai ales cel care se afla n deplasare, respinge revendicarile partenerului pe motivul ca are un mandat limitat. Aceasta tactica poate fi folosita n doua sensuri:

n primul caz se doreste doar sa se exercite presiuni asupra partenerului pentru a-l forta sa-si reduca pretentiile. n cel de-al doilea caz se doreste mpartirea negocierii n doua parti: cea prezenta, n care scopul negociatorului a fost mai degraba sa culeaga informatii si o a doua parte care sa se desfasoare cu un alt negociator (superiorul sau).

Din acest motiv este util sa fie clarificate de la nceput care este puterea de decizie a fiecarei parti. 3.4.3. Pregatirea locului negocierii Pentru ntlnirea propriu-zisa trebuie asigurate conditii optime, prin rezolvarea unor aspecte tehnico-organizationale, cum ar fi: alegerea locului, fixarea momentului si duratei negocierii, amenajarea spatiului pentru desfasurarea tratativelor, asigurarea

39

facilitatilor pentru echipa oaspete (preluare de la aeroport, daca este cazul, asigurarea cazarii la hotel, actiuni de protocol etc.). Locul n care se desfasoara negocierea are semnificatie pentru negociatori. Unii dintre acestia au o preferinta clara pentru purtarea negocierii "acasa", la sediul propriu, din cauza avantajelor pe care le poate oferi aceasta varianta. Astfel pot amenaja locul asa cum doresc, pot coopta alti specialisti n echipa de negociere, pot organiza demonstratii sau expozitii de produse. n schimb negocierea "n deplasare", la sediul partenerului, are alte avantaje pentru negociator: poate sa vada produsele pe care doreste sa le cumpere, poate ntelege mai multe despre partener (ntreprinderea, produsele, personalul etc.) sau poate sa faca uz, n anumite situatii limita, de stratagema lipsei unui mandat pentru a lua anumite decizii. n ceea ce priveste amenajarea locului unde se va desfasura negocierea, n mod normal trebuie asigurate conditii de luminozitate, caldura, aerisire etc. convenabile, ca si loc suficient pentru a putea lucra. Ca o manevra conflictuala, amenajarea locului de negociere poate fi exploatata n scop tactic pentru a incomoda partenerul: de pilda asezndu-l n pozitii improprii (n curent sau lnga un calorifer fierbinte, cu fata spre sursa de lumina etc.). Asezarea la masa se face cel mai adesea cu cei doi negociatori sau cele doua echipe de o parte si alta, ceea ce reprezinta totusi o pozitie clasica de concurenta. Pentru a dispare aceasta implicatie psihologica o masa rotunda ar servi bine acestui scop. O pozitionare care trebuie sa fie evitata, n cazul n care negociaza o echipa de doua persoane cu un singur negociator, este ca cei doi se aseaza la capetele mesei, plasndu-l pe negociatorul singur "la mijloc".

40

CAPITOLUL 4 PREGTIREA I ORGANIZAREA NEGOCIERII


4.1. Alegerea locului de desfurare a negocierilor i pregtirea variantelor de negociere La baza oricrei negocieri comerciale moderne trebuie s stea n mod obligatoriu anumite aspecte deosebit de importante pentru desfurarea pe viitor a relaiilor de afaceri : Organizarea sistemului informaional i de documentare; Funcionarea reelei externe de reprezentare i comercializare; Existena unor legturi i interdependene ale sistemului

informaional att pe plan intern ct i pe plan extern; Funcionarea unui sistem de elaborare i editare de material tehnic documentar i de publicitate; Formarea i specializarea cadrelor de negociatori, inclusiv sub aspect moral, cultural i psiho-fiziologic. n plan secundar, n coninutul pregtirii negocierii comerciale intr: Identificarea partenerului extern potenial de afaceri i examinarea bonitii lui; Stabilirea obiectivului de negociat; Formarea echipei de negociatori; Elaborarea materialului specific.

41

4.1.1. Alegerea locului de desfurare a negocierilor Locul negocierii este ales, prin consens, de cele dou pri, n funcie de condiiile particulare ale afacerii ce urmeaz s fie perfectat. Negocierea pe teren propriu confer unele avantaje precum: Posibilitatea constituirii unei echipe de negociere mai numeroase; Luarea mai rapid a deciziilor; Influenarea partenerului de afaceri prin demonstraii, expoziii, vizite n ntreprinderi; Pregtirea slii de negociere cu mostre, fotografi, grafice i a unor aciuni de protocol adecvate; Sigurana i confortul oferite de familiaritatea ambianei. Cu toate acestea, avantaje exist i n cazul desfurrii negocierilor n strintate, la sediul firmei partenere: Obinerea unor informaii directe, de pia, despre produsele i serviciile concurenei; Posibilitatea cunoaterii preurilor practicate de concuren, canalelor de distribuie i a formelor de comercializare practicate; Formarea unei imagini directe asupra partenerului (sediul, numrul de salariai, dotri ); Cunoaterea direct a unor uzane, reglementri, autoriti guvernamentale, alte firme poteniale; Posibilitatea ntreruperii negocierilor n perioade de criz, sub pretextul c nu exist mandat de negociere pentru anumite aspecte ale problemei. Dezavantajele cele mai mari, atunci cnd negocierea are loc pe "terenul advers", se refer la distana care trebuie parcurs i la faptul c, partenerul cunoate c, n calitate de exportator, eti interesat s vinzi produsul i pe acest motiv ai fcut deplasarea.

42

Locurile de negociere neutre, aflate n afara teritoriilor i influenelor prilor (de exemplu un trg internaional), creeaz ambilor parteneri dificulti similare, eliminndu-se, teoretic, problema avantajelor inegale. Variantele de negociere au rol important, n special n faza negocierii propriu-zise. Ele trebuie s conin concesii de form, concesii de fond i o ierarhizare a problemelor (n principale i secundare). Realizarea lor se face pe baza unor pai, ce trebuie respectai ntocmai: a) Stabilirea elementelor ce urmeaz s fie negociate (clauzele contractului de vnzare-cumprare) n acest scop, se ntocmesc dou fie: O fi care conine: problemele de negociat, bazate pe argumentele noastre (PN), contraargumentele posibile ale partenerului i modalitile de combatere a acestora; O fi care conine: problemele i argumentele pe care anticipm s le ridice partenerul (PNP), contraargumentele pe care le putem aduce i modalitile n care pot fi combtute de partener. b) Calculul costurilor i valorilor Pentru fiecare PN i PNP se vor calcula costurile i valorile absolute, iar n cazul n care acestea nu pot fi cuantificate, se va utiliza notarea cu 1 - 5 stele. Costul este preul ce trebuie s-1 pltim cnd acordm partenerului o concesie. Valoarea este suma ce o vom primi prin concesia partenerului. Se va urmrii acordarea de concesii care cost puin, dar reprezint o valoare important pentru partener. c) Calcularea limitelor inferioare i superioare ale elementelor de negociat PN i PNP reprezint dorinele i anticiprile noastre i fiecare element de negociat trebuie s aib o limit inferioar i una superioar dictate, n general, de condiiile practicate pe piaa mondial.

43

Variantele vor fi calculate astfel nct orice concesie de pre s fie legat de celelalte elemente de negociat, iar pe ansamblu, negocierea s ne fie favorabil. d) Elaborarea strategiei i tacticii de negociere n elaborarea strategiei i tacticii de negociere trebuie s se in seama de poziia i solicitrile partenerului, dar i de capacitatea membrilor echipei proprii. 4.1.2 Echipa de negociere Cei mai multi experti considera ca trebuie sa existe cel putin doi partenerii ca sa aiba loc o negociere .In realitate , numai un jucator , de unul singur, poate purta negocieri cu el insusi si zile intregi. Pentru a invata sa negociezi cu altii trebuie sa inveti mai intai sa negociezi cu tine insuti. In cadrul unei negocieri cu mai multe persoane, partenerii variaza ca numar si prezenta directa la negocieri. Numarul acestora poate varia in raport de tipul de negociere ; de exemplu ,de la doua la cateva zeci sau chiar sute in anumite cazuri complexe.Pe de alta parte , unii parteneri nu sunt totdeauna prezenti la masa negocierilor: consilierii, persoanele de decizie, insotitorrii, asociatii,etc.Este indeosebi cazul negocierilor la nivel inalt care au nevoie de mult timp pana a se incheia. Valorile In afara de nivelul de competenta, a deosebirilor de natura socio-culturala si a nivelului lor intelectual, putem diferentia partenerii de joc dupa comportamentul sau conduita lor,adica dupa sistemul lor de valori, convingerile si principiile lor. Cu cat posedam mai multe valori nobile cu atat capacitatea noastra de a face fata unei negocieri este mai puternica. De aici decurge si interesul negociatorului sa posede cat mai multe valori si cat mai de pret pentru a-si dezvolta aptitudinile si a aborda dificultatile si subtilitatile negocierii, pe de o parte, de a-si desavarsi capacitatea de a infrunta clientii dificili , cu o educatie si un nivel de cultura diferit si de a putea negocia cu succes din postura de invingator cu acestia, pe de alta parte. Printre valorile pe care le gasim la negociatorii buni se numara onestitatea,

44

punctualitatea, rigurozitatea si disciplina, respectul pentru ceilalti si pentru obiectivele lor, toleranta si lipsa de prejudecati. Convingerile Convingerile sunt idei bine fixate care ne hranesc valorile. Ele cuprind o gama variata de convingeri, de la convingerea slaba pana la convingerea intima, profunda. De ce este important sa va cunoasteti propriile convingeri si pe cele ale interlocutorilor? Pe de o parte, pentru ca majoritatea conflictelor si a dezacordurilor se nasc pe fondul divergentei dintre convingeri.Asadar , orice contradictie pe care o aveti cu unul dintre clienti are drept cauza diferenta de perceptie pe care o puteti avea in legatura cu o opinie , idee, un concept sau un sentiment ale acestuia.Cum procedezi cand intalnesti un client care are o convingere contrara? Cum procedezi atunci pentru a-l face sa-si schimbe parerea? E suficient, intro prima faza, sa-i acceptati pozitia(convingerea) si dupa aceea sa il intrebati despre motivul convingerii sale. Abia in aceasta a doua faza veti putea gasi un teren de intelegere, deoarece numai atacand cauzele pot fi schimbate efectele si nu invers. Aprofundandu-i rationamentul veti gasi desigur argumentele necesare pentru a-l face sa-si schimbe opinia. Pe de alta parte, descoperind convingerile clientului va va permite sa le reperati pe acelea dintre ele care va vor servi drept argumente pentru a il convinge mai tarziu. Sa remarcam , in sfarsit, ca pentru a invata cum sa detectezi sistemul de convingeri al celuilalt, este suficient sa aprofundezi toate afirmatiile sale, sa-l asculti cu atentiesi sa-i analizezi raspunsurile.Amploarea operaiilor comerciale actuale, sofisticarea nivelului tehnic i de calitate al diferitelor produse, diversitatea sortimentelor, complexitatea operaiunilor financiar-bancare au impus negocierea contractelor de vnzare-cumprare n cadrul echipei de negociere. Numai n cazuri de excepie (afaceri tradiionale, repetative) negocierea se va realiza ntre dou persoane sau prin coresponden. Numrul negociatorilor din echip este, n general, 5 - 6 persoane, ns niciodat echipa nu trebuie s se rezume la un singur om deoarece: este improbabil c va putea prezenta o argumentaie complet i convingtoare; i va fi greu s asculte, s noteze i s observe toate reaciile partenerului;

45

i va fi dificil s evalueze corect evoluia parametrilor ntregii afaceri, n fiecare moment al discuiei. n practica internaional, o echip este constituit din membrii mputernicii s negocieze, care i asum riscurile comerciale i specialiti, inclui n echip pentru informaii, consultaii tehnice i pentru a aplica deciziile comerciale adoptate. Mrimea i structura echipei de negociere depind i de diversitatea i amploarea problematicii ce trebuie acoperit. n general, este vorba de urmtoarele domenii: comercial: pre, politic comercial, livrare, transport, conservare, cheltuieli i riscuri; . tehnic: performane i specificaii tehnice, know-now, asisten, piese de schimb, service, etc. financiar: condiii de plat, asigurri, riscuri, credite garanii, etc. juridic: clauze contractuale specifice, penaliti, instana care rezolv litigiile, condiiile de reziliere a contractului, arbitrajul, etc. Succesul negocierilor este n bun msur asigurat dac echipele sunt conduse de negociatori competeni. De aceea, managerul oricrei firme va acorda o atenie deosebit selecionrii i pregtirii efilor echipei de negocieri.

Exist patru criterii de selecie, n vederea alegerii negociatorului: Cunotine profesionale: pregtire teoretic, experien practic i cunotine tehnice; Caracteristici personale: calitile i abilitile negociatorului aspiraii nalte, prezen agreabil, spirit de creativitate, capacitate de recepie i analiz, exprimare clar, coerent i convingtoare, spirit practic comercial, ncredere n forele proprii, personalitate activ, sim al umorului, capacitate de ascultare i decizie, cultur, etc.;

46

Motivaia: s aib un caracter solid, care s tind spre realizri, afiliere i putere, adic s fie capabil s acioneze independent; Vrsta: pentru majoritatea oamenilor vrsta optim de a fi negociator se situeaz ntre 35 - 55 ani, deoarece negociatorii prea tineri sunt lipsii de experien, iar cei de vrst naintat sunt predispui ctre concesii radicale; urmrind scopuri sortite, de multe ori, eecului. Dup alegere ncepe, obligatoriu, pregtirea echipei de negociere, urmrindu-se, n principal: Dezvoltarea abilitilor de baz, mai ales printr-o pregtire psihologic; Cunoaterea regulamentelor i normelor care guverneaz negocierile; Cunoaterea procedurilor i organizrii negocierilor. Selecionarea echipei de negociatori, de ctre conductorul acesteia i pregtirea pentru negocieri sunt urmate de fixarea atribuiilor ce urmeaz s fie ndeplinite din momentul constituirii ei i pn n momentul prezentrii raportului de finalizare a aciunii ncredinate. Printre aceste atribuii, cele mai importante sunt: Elaborarea materialului tehnic i documentar; Fixarea legturilor de comunicaie; Elaborarea planului sau modelului de negociere; Simularea modelului de negociere; Elaborarea proiectului de contract; Elaborarea i lansarea cererii de ofert, respectiv a ofertei, dup caz; Participarea la dezbateri, la data i locul fixat. Echipa de negociere trebuie s apere interesele firmei, dar, n acelai timp, trebuie s aib i un anumit grad de flexibilitate. Instruirea (mputernicirea) echipei de negociatori va fi definit n funcie de stilul de lucru al conducerii manageriale.

47

Teoretic, exist dou extreme: stilul manegerial tip lider, care pstreaz totul pentru sine i, n extrem opus, liderul care este foarte deschis n ceea ce privete delegarea de autoritate. n practic ns, ntre aceste dou extreme se ntlnesc mai multe stiluri de conducere, diferite: Spune: li se spune celor din subordine tot ce trebuie s fac; Arat: li se spune celor din subordine ce trebuie s fac i de ce; Test: cei din subordine sunt verificai dac ceea ce gndesc este corect; Consultare: consultarea cu subordonaii nainte de a lua o decizie; Comun: deciziile sunt luate n comun de manager i de echip; Delegare: autoritatea decizional este delegat. Principiile Principiile sunt in general reguli(puncte de reper) care ne permit sa ne organizam gandurile, sa ne formulam ideile, sa luam decizii si care ne ghideaza atitudinile, modul de comportare. In rezumat, principiile noastre fundamentale bazate pe experienta traita sau pe imaginatie ne fundamenteaza convingerile, ce devin valorile noastre si care la randul lor genereaza comportamentele si atitudinile noastre de fiecare zi. 4.1.3. Plasamentul la masa negocierilor Eficiena negocierilor depinde de o serie de factori: data i ora alese pentru ntlnire, nivelul ierarhic la care se leag primul contact, alctuirea echipei de negociatori, ordinea de intrare i aezare la mas, etc. ntre acestea, modul de dispunere a negociatorilor la masa tratativelor ocup un loc important, cu mari implicaii asupra puterii de negociere a uneia sau alteia dintre pri. Poziia clasic de negociere este aceea n care delegaiile stau fa n fa, cu negociatorii principali (efii echipelor de negociere) plasai n poziii centrale.

48

n cazul n care negocierea este purtat ntre dou persoane, pot fi ntlnite cteva variante tipice: Varianta 1 Este varianta clasic, n care partenerii sunt plasai fa n fa, de o parte i de alta a mesei. Prezint avantajul libertii de micare i al observrii directe i continue a partenerului. Este varianta cea mai concurenial, pentru c cei doi parteneri aezai fa-n fa, cu masa ntre ei, intr spontan n competiie.

Nu este recomandat n ntlnirile n care n care se urmrete evitarea conflictelor. Avantajele pentru negociatorul nostru pot fi create prin unghiul de iluminare, poziia ferestrei, poziia uii a sursei de cldur.

Varianta 2

Este varianta numit i aezare "cot la cot" i are semnificaia unei anumite familiariti i amiciii ntre parteneri, ce le creeaz sentimentul c au aceeai poziie fa de problema discutat. Varianta este folosit atunci cnd se urmrete eliminarea dorete atenuarea este indicat n suspiciunilor partenerului sau cnd se caracterului conflictual al unei dispute. Nu negocierea cu un partener strin.

Poziia negociator (dreapta) - partener (stnga) asigur un anumit avantaj negociatorului, dndu-i o mai mare libertate de micri, mai bun vizibilitate i asigurnd economie de micri, atunci cnd prezint documentaii i probe. Partenerul

49

din stnga este nevoit s fac micri suplimentare i s se ntoarc, fapt ce duce la scderea ateniei. Varianta 3 Este un mod bun de plasament la masa tratativelor, chiar dac mai rar practicat. De regul, persoana plasat pe latura mare are un uor ascendent asupra celeilalte, mai ales n cazul n care este aezat pe un fotoliu mai nalt i mai impuntor pe care, de regul, l ocup i n restul timpului petrecut la serviciu.

Varianta 4 Este o combinaie intre variantele 1 i 4, n care partenerii se afl de o parte i de alta a mesei, dar n afara unei poziii de confruntare direct. Este un plasament bun pentru negocieri amiabile, inclusiv pentru interviul de recrutare. n cazul n care negocierile sun purtate n trei persoane (negociatorul particip la discuii nsoit de o alt persoan, care poate fi coechiper, consilier, asistent sau secretar) variantele uzuale sunt:

Varianta 5 Este o variant n care partenerul singur trebuie s gseasc poziia din care i poate urmri simultan pe cei doi coechiperi, fr a se pune n competiie cu ei.

50

Acetia vor ncerca s-1 controleze, manipuleze i persuadeze prin schimbul de tafet, prin vorbire, mimic, gestic.

Varianta 6 Este varianta cea mai convenabil din punctul de vedere al partenerului singur. Varianta reprezint o schem de plasament mai complex, care nu pune partenerul n prea mare inferioritate, deoarece el i are n raza vizual pe cei doi negociatori coechiperi i le poate urmri reaciile i eventualele mesaje non-verbale.

Varianta 7 Este varianta cea mai dezavantajoas pentru partenerul singur, el simindu-se "luat la mijloc" de ctre negociatorii coechiperi. Avnd de urmrit dou surse de mesaje, plasate n direcii opuse, acesta va obosi, se va enerva i-i vor scdea atenia i concentrarea.

Varianta 8 Este o variant "ndulcit'' a variantei 7, n care partenerul ocup latura mai ngust a mesei, iar cei doi coechiperi sunt aezai fa n fa, intrnd n competiie.

51

n cazul n care negocierile se poart ntre dou echipe, negociatorul fiind nsoit de colaboratorii si, iar partenerul su este i el cu echipa sa, pentru negociere exist cteva variante tipice de plasament la masa tratativelor:

Varianta 9 Este varianta cea mai uzual i, cel puin n principiu, nu trezete nici un fel de suspiciuni, cu toate c cele spuse la varianta l, privitoare la crearea de avantaje pentru una din laturile mesei, rmn n totalitate valabile. n principiu, protocolul european aeaz eful n mijlocul mesei, cu oamenii si n dreapta i n stnga, la o distan invers proporional cu rangul i importana n echip. La japonezi, eful delegaiei poate rmne n capul coloanei.

Varianta 10 Este un gen de plasament neconvenional la masa tratativelor, dar nu att de ad-hoc precum pare; poate fi folosit premeditat, atunci cnd, n rundele anterioare de negociere nu s-a ajuns nc la un acord deplin asupra obiectului negocierilor. n ideea depirii dificultilor la tratative este invitat o persoan neutr M care este aezat n capul mesei, pentru a cpta i mai mult greutate. Aceast variant este folosit i n cadrul reuniunilor ntmpltoare, n spaii improvizate, care apar spontan la trguri i expoziii.

52

Dezavantajul variantei 10 const n faptul c membrii fiecrei echipe nu se pot consulta discret intre ei, ceea ce conduce la o negociere mai puin comod i mai greu de controlat. n practic, variantele de plasament la masa negocierilor sunt mult mai diversificate, n raport cu particularitile spaiului i mobilierului existent. Oricare ar fi varianta concret, ntotdeauna sunt importante cteva aspecte: poziiile ocupate trebuie s permit o comunicare discret i eficient ntre membrii echipei; spaiul disponibil trebuie s fie suficient pentru manipularea documentaiei i efectuarea unor demonstraii; lumina, fie natural, fie artificial, sursele de cldur, umezeal, zgomot sau diverse alte noxe i factori perturbatori trebuie, pe ct posibil, dispuse astfel nct s nu deranjeze unilateral. Varianta ideala Schia alturat prezint varianta ideal, care este numit "Masa regelui Arthur"; aceasta ofer linii de comunicare direct, echidistante, vizibilitate uniform, spaiu de manevr egal i atenueaz mult competiia dintre parteneri.

53

4.1.4 Pregtirea materialului documentar Sursele de baz pentru constituirea dosarelor de negociere sunt reprezentate de: Surse interne: compartimentele de marketing i serviciile operative, studiile de produs, studiile de marketing, asociaii ale exportatorilor, camerele de comer i industrie, Institutul de Economie Mondial, etc. Surse externe: ONU (cu organismele ei specializate - FMI, BIRD, BER), diverse organisme internaionale (ONUDI, PNUD, GATT), publicaii, anuare, rapoarte de la instituii de statistic, vmi, bnci, camere de comer i industrie, etc. Surse ale partenerilor de pe pia: bnci, furnizori, clieni, parteneri de afaceri, brokeri, comisionari, intermediari, etc. Informaiile culese sunt selecionate, prelucrate, sistematizate, completate cu calcule i analize i transpuse n patru categorii de dosare: Fie tehnice Fie comerciale Materiale documentare suplimentare Probleme financiar-bancare, transporturi i asigurri a) Dosarul de fie tehnice Este redactat n limbile celor doi parteneri i conine: Specificaia tehnic a produsului solicitat i oferit (parametri, marca nregistrat, norme tehnice, standarde, specificaii); Documentaii (cataloage, schie, modul de utilizare, mostre, avantaje tehnice fa de produsele firmei concurente); Condiii specifice pentru instalaii i echipamente (montaj, punere n funciune, know-now); Clauze privind transferul proprietii, utilizarea mrcilor de fabric, garanii, etc.

54

b) Dosarul de fie comerciale Fia comercial conine urmtoarele elemente comerciale negociabile, confideniale, redactate n limba naional: Denumirea comercial a produsului, corelat cu cea tehnic i cea de pe piaa partenerului; Preul, modul de stabilire i clauzele de revizuire a preului; Penaliti n caz de ntrziere la livrare, la plat, la deschiderea acreditivului; Durata de valabilitate a contractului; Ambalajul (tip, cost, norme obligatorii n ara de destinaie privind etichetarea i marcarea, etc. ); Clauze de confidenialitate privind utilizarea datelor i informaiilor i clauza de for major; Reglementarea litigiilor; Documentaii de pre (oferte, contracte cu ali parteneri, cataloage de preuri, preuri la burse, etc. ); Firme care doresc s coopereze prin echipamente de completare, informatizare, etc. c) Dosarul cu materiale documentare suplimentare Orice echip de negociere trebuie s aib o imagine, mai mult sau mai puin complet, a dinamicii conjuncturii economice internaionale. De aceea, se impune culegerea de informaii i prelucrarea, selecionarea i sistematizarea lor n fie de documentare suplimentare cu privire la: Bonitatea partenerului; Potenialul concurenei; Structura cererii i ofertei; Particulariti legislative ale rii n cauz; Politica comercial promovat de ara partenerului i nivelul ei de dezvoltare economic; Surse internaionale de finanare, bnci garante de reputaie mondial, etc.

55

d) Dosarul cu probleme financiar-bancare, transporturi si asigurri Conine date referitoare la: Condiii, modaliti i instrumente de plat utilizate; Modaliti de transport ce urmeaz a fi utilizate; Calcule de pre, n funcie de modalitile de plat; Creditele acordate i uzanele internaionale utilizate conform INCOTERMS 2000; Modaliti de vmuire, reglementri vamale; Asigurri i reasigurri n funcie de condiiile prevzute n contract. 4.1.5 Elaborarea modelului de negociere Modelul de negociere const ntr-o schem personal a conductorului echipei, prin care se fixeaz diferite variante de strategie i tactici comerciale bine regizate i nsuite de membrii echipei. Elaborarea planului de negociere are la baz: informaii despre pregtirea profesional, comportamentul psihic, gradul de cultur a membrilor echipei adverse; experiene anterioare de negociere cu partenerul; informaii cu privire la personalitatea membrilor propriei echipe; informaii provenite din studierea dosarelor de negociere ntocmite in prealabil. 4.1.6 Simularea negocierilor Verificarea i definitivarea modelului de negociere se fac n procesul simulrii negocierilor. Simularea negocierilor const n efectuarea unui dialog ntre eful echipei i membrii acesteia de pe poziii ct mai diferite. Fiecare participant va tinde s se substituie efului sau specialitilor echipei adverse, va acorda o atenie maxim

56

intereselor oponente, spre a putea trage concluzii verosimile, va elabora tactici adecvate, va ajusta i chiar modifica strategiile ce alctuiesc infrastructura planului de negociere. Prin tehnica de simulare a negocierilor se realizeaz o analiz temeinic a contrastelor imaginare presupuse n mod logic, care pot rezulta din confruntarea normativ i psihologic a personalitilor care negociaz. Marja de negociere Negocierea se desfasoara intro marja determinat. Ea este delimitata prin doua tipuri de zone: zonele de divergenta si zona de convergenta. Zona de convergenta cuprinde punctele de acord ale partilor negociatoare in timp ce zonele de divergenta reprezinta toate punctele de dezacord actuale sau potentiale dintre negociatori. Arta negocierii va consta deci in largirea zonei de convergenta in detrimentul zonelor de divergenta in cursul negocierii. In interiorul zonelor de divergenta exista zonele interzise convigerile profunde, greu de inlaturat care nu pot constitui decat foarte rar obiectul unei schimbari. Trebuie sa acordam atentie acestei parti a zonei de divergenta pentru ca ea poate fi sursa unei ingustari a zonei de convergenta si chiar a esuarii definitive a negocierii. 4.1.7 Documentele necesare n procesul de negociere a) Mandatul de negociere Mandatul de negociere constituie un ansamblu de instruciuni i mputerniciri pe care eful echipei le primete de la conducerea firmei pe care o reprezint. Este redactat, n general, n scris i are un caracter secret. Echipa, care este organul cel mai competent - fiind foarte bine documentat asupra obiectului de negociat i a pieei - poate s fac sugestii cu privire la fixitatea mandatului. n general, tendinele sunt de a cere sarcini ct mai uoare, din comoditate, dar i atribuirea de sarcini supradimensionate poate avea efecte negative (descurajarea membrilor echipei). Coninutul mandatului de negociere se refer la: Nominalizarea conductorului i membrilor echipei; Definirea obiectului negocieri;

57

Sintetizarea informaiilor ce privesc produsul sau serviciul, piaa, partenerul, concurena, preul orientativ, condiiile de livrare, plata, service, programul orientativ al negocierii, etc. b) Proiectul de contract Proiectul de contract de vnzare-cumprare reprezint un instrument ajuttor pentru sintetizarea rezultatelor finale i elaborarea proiectului comun de contract. Coninutul proiectului de contract este alctuit din clauzele necesare reglemenrii raporturilor de vnzare-cumprare i anexele privind specificaii dezvoltate, liste de preuri, grafice de construcii-montaj i punere n funciune, proiecte de scrisori de garanii bancare, etc. c) Cererea de ofert i oferta Cererea de ofert reprezint propunerea de a cumpra un anumit produs sau serviciu, nsoit de un minim de documentaie tehnic i comercial. Documentaia tehnic nsoitoare poate lua i forma unei teme de proiectare sau a unui caiet de sarcini. Coninutul i forma unei cereri de ofert difer de la un produs sau serviciu la altul, de la o pia, la alta, de la un client la altul. Ea poate merge de la un simplu anun, pn la organizarea unei licitaii internaionale, pe baza unui caiet de sarcini. n cazul unei nevoi urgente i a existenei certitudinii cu privire la caracteristicile produsului i furnizorului, cererea de ofert ia forma de comand (ofert ferm de cumprare), n care se indic produsul, cantitatea i preul limit. Dac nu este cazul unor tratative ndelungate, se adreseaz furnizorului solicitarea ca; o dat cu cererea de ofert s se trimit i o factur proform. Funciile cererii de ofert sunt iniierea tratativelor comerciale, ct i informarea i cercetarea de pia. Eticheta afacerilor cere ca destinatarul cererii de ofert s transmit rspunsul su i n cazurile n care nu este efectiv interesat n derularea tranzaciei.

58

Oferta de mrfuri se elaboreaz pe baza mandatului de negociere, n limba de uz internaional de pe piaa unde se lanseaz i se transmite pe cale letric, telefonic, telegrafic sau fax echipei oponente, interesate s participe la negocieri, la o anumit dat i ntr-un anumit loc, pentru un obiectiv convenit. Coninutul unei oferte de mrfuri se refer la: descrierea mrfii, cantitate, indicaii de pre, condiii de plat, termenul sau data livrrii, rezerve privind oferta i alte condiii (loc de executare, clauze de arbitraj, drept aplicabil). O ofert acceptat este un contract ncheiat, deoarece ea se materializeaz ntr-un acord de voin. Tcerea nu este considerat ca fiind o acceptare. n cazul n care destinatarul unei oferte trimite o acceptare care cuprinde modificri n raport cu oferta primit, documentul respectiv se numete contraofert. Revocarea unei oferte trebuie s fie loial i fcut nainte de acceptare, adic nainte ca oferta s parvin celeilalte pri.

4.2. Desfasurarea propriu-zisa a negocierilor 4.2.1 Etapele procesului de negociere Ordinea de zi a negocierilor reprezint o chestiune de procedur prin care se stabilete structura programului de negociere, ordinea de aducere n discuie a problemelor i regulile dup care se poart tratativele. Practic, prima problem care se negociaz ntre pri este ordinea de zi, ea devenind o form de precontract ntre prile negociatoare. Discuiile la obiect ncep abia dup ce aceast procedur este clar. n stabilirea ordinii de zi se au n vedere stabilirea problemelor, programarea timpului de discuii i, n principiu, nu se admite existena unor pretenii care "nu sunt negociabile", chiar dac, practic, ele exist. Negocierea propriu-zis demareaz odat cu declararea oficial a interesului prilor n realizarea unei tranzacii sau chiar a unei relaii comerciale stabile. Derularea procesului de negociere efectiv const ntr-o succesiune de contacte i runde de discuii, tatonri, pledoarii i schimburi de informaii, concesii i obiecii, care conduc treptat la realizarea unui acord de voin ntre pri.

59

Negocierea pentru ncheierea contractului internaional de vnzarecumprare se realizeaz de regul, n apte etape: 1) Protocolul de prezentare Protocolul de prezentare reprezint partea de debut a negocierilor, fiind consacrat oricror alte preocupri dect cele privind negocierea propriu-zis. n aceast faz se fac prezentri, se schimb fraze de politee, se propun mici daruri simbolice, se poart discuii despre familie, cunotine comune, vreme, sport, etc. Este o introducere necesar i util, explicabil prin aceea c negocierea este un proces de comunicare interuman n care trebuie gsit limbajul i atitudinea adecvat. Are o durat scurt, de regul, sub 10 minute. 2) Pauza pentru analiza i crearea unor binoame de concesii Pauza, a crei durat variaz n funcie de importana negocierii, este necesar pentru verificarea PN i PNP comparativ cu cele prevzute anterior prin variante, pentru reajustarea limitelor inferioare i superioare n funcie de solicitrile partenerului, limitele mandatului primit i crearea unor binoame de concesii, cu valori relativ similare, care urmeaz s fie schimbate cu partenerul. 3 ) Evaluarea concesiilor reciproce posibile Este etapa n care prile i furnizeaz reciproc informaii cu privire la obiectul negocierilor i la problemele aflate n discuie, n care se clarific poziiile declarate de negociere i se cldete baza argumentaiei ulterioare. Obiectivul acestei faze este acela de a face cunoscute concesiile posibile, comunicarea ntre parteneri fiind de tipul "DAC ..., ATUNCI ... ", pentru a evita orice angajament i a pregti corespunztor etapa urmtoare. 4) Negocierea clauzelor contractuale a) Negocierea condiiilor tehnice i de calitate Negocierea condiiilor tehnice i de calitate este desfurat de specialiti n probleme tehnice de profil, care au o bun pregtire i n domeniu tehnicii de comer exterior i al limbilor strine, deoarece caracteristicile de ordin tehnic ale

60

produsului nu pot fi separate de cele de ordin comercial i comunicate selectiv sau separat oponentului. Negocierea condiiilor tehnice i de calitate se realizeaz n cazul obiectivelor economice complexe - de genul instalaiilor industriale, al produselor noi n special din domeniul construciilor de maini, mai ales cnd omologarea acestora nu a fost certificat pe piaa de desfacere n cauz. De multe ori, convingerea cumprtorului nu se poate definitiva dect pe calea efecturii, n perioada de negociere, a unor probe de laborator, analize dinamice, ncercri i demonstraii tehnice, probe de teren, n funcie de natura mrfii. Aceast activitate este facilitat de prezena unor laboratoare i centre de efectuare a probelor, cu funcionare permanent i a unor tehnicieni de nalt calificare, cu experien, receptivi la obieciile partenerului i capabili s opereze cu promptitudine modificrile cerute. b) Negocierea condiiilor comerciale Negocierea condiiilor comerciale trebuie ncredinat economitilor cu serioase cunotine merceologice, dar i cu pregtire temeinic n arta de a negocia, cunosctori ai mai multor limbi de uz internaional accesibile partenerului. Principalul subiect al negocierilor condiiilor comerciale l constituie negocierea preului, dimensionarea acestuia neputndu-se face dect printr-o temeinic cunoatere a evoluiei discuiilor cu privire la fixarea nivelului tehnic i de calitate, condiiilor de plat, a garaniilor, a modului de efectuare a expediiei i transportului, etc. Pentru stabilirea i negocierea nivelului de pre trebuie parcuri o serie de pai: se aduce n discuie necesitatea i interesul partenerului pentru produs; se argumenteaz faptul c produsul oferit satisface exigenele i interesele partenerului; se fac comparaii ntre produsul oferit i produse similare, existente pe pia, dar cu caracteristici inferioare;

61

dac argumentaia a fost convingtoare pn la acest punct, se aduc n discuie i se puncteaz avantajele pe care le obine partenerul din cumprarea produsului; n momentul cnd cumprtorul se intereseaz, din proprie iniiativ, de pre se anun ferm, clar i fr reineri care este acesta (cel mai mare pre, dac este vorba de o gam mai larg de preuri); dac partenerul apreciaz preul ca fiind prea mare, va fi ntrebat: "Prea mare n raport cu ce anume ? " . c) Negocierea condiiilor de livrare Prile angajate ntr-o tranzacie comercial acord mare atenie stabilirii condiiilor de livrare. Acestea se refer la determinarea locului i momentului n care, odat cu transferul mrfii de la vnztor la cumprtor, are loc i transferarea cheltuielilor i a riscurilor pe care le implic livrarea. Condiiile de livrare se stabilesc conform uzanelor i normelor internaionale INCOTERMS 2000, care le grupeaz n patru categorii distincte: Condiiile din Categoria E oblig vnztorul de a pune marfa la dispoziia cumprtorului n spaii proprii, special amenajate (ExW = "Ex Works "); Condiiile din Categoria F oblig vnztorul de a livra marfa ctre transportatorul numit de cumprtor (FCA = "Free Carrier", FAS = "Free alongside Ship", FOB = "Free on Board"); Condiiile din Categoria C oblig vnztorul de a plti transportul i asigurarea (CFR = "Cost and Freight", CIF = "Cost Insurance Freight", CPT = "Carriage Paid to... ", CIP = "Carriage and Insurance Paid to... "); Condiiile din Categoria D oblig vnztorul s suporte toate cheltuielile i riscurile transportului pn n ara de destinaie (DAF = "Delivered at Frontier", DES = "Delivered Ex Ship", DDU = "Delivered Duty Unpaid", DDP = "Delivered Duty Paid"). Negocierea condiiilor de livrare include i stabilirea termenelor calendaristice i a modalitilor de livrare. Termenul de livrare poate fi determinat de la nceput i nscris expres n contract sau poate fi determinat ulterior, fie la o dat fix, fie la o dat variabil, legat de un eveniment viitor cert i cunoscut de pri.

62

Modalitatea de livrare se refer la faptul c expediia se face global sau n trane, ealonate n timp. n general, dac vnztorul nu-i respect obligaiile cantitative i calitative, conform calendarului de livrare, cumprtorul are dreptul s rezilieze contractul. d) Negocierea condiiilor de plat Modalitatea de plat privete mecanismul prin care se convine ca documentele care atest livrarea s fie transmise cumprtorului. n schimbul documentelor, acesta urmeaz s plteasc preul convenit sau s se angajeze printr-un instrument de plat c va stinge, ulterior, datoria. Negocierea condiiilor de plat vizeaz modul de finanare i modalitile de plat. n acest caz, este necesar participarea la negociere a unor cunosctori ai problemelor de tehnic valutar. Negocierea modului de finanare capt aspecte deosebite cnd vnzareacumprarea are loc pe baz de credit, deoarece, n funcie de natura acestuia, trebuie fixate clauze contractuale care s disciplineze modul de utilizare i rambursare a creditului, plata dobnzilor, garaniile bancare sau de alt natur. Totodat, se impune i negocierea unor clauze referitoare la protejarea nivelului de pre n faa fluctuaiilor valutare ale pieei internaionale. La negocierea modalitilor de plat se va ine seama de statornicirea unor clauze asiguratorii mpotriva insolvabilitii cumprtorului, precum i a unor clauze care s-1 protejeze pe importator fa de livrrile pltite i neconforme. e) Negocierea condiiilor de expediere, transport i asigurare Acest gen de negociere implic, n marile contracte, participarea unor specialiti n tehnica expedierii i transporturilor internaionale. Se vor negocia clauze privind fixarea mecanismului de expediere, depozitare, ncrcare, tranzit n vam, n vederea stabilirii cilor optime de transport i mijloacele adecvate de expediere precum i clauzele referitoare la asigurrile mrfii pe parcursul transportului. De asemenea, vor fi fixate costurile de transport expediere i asigurare, n strns corelaie cu stabilirea preului general al contractului i condiiile de plat i vor fi stabilite drepturile i obligaiile ce revin prilor n derularea transporturilor, n ndeplinirea formalitilor de expediere i asigurare.

63

f) Negocierea problemelor juridice Toate nelegerile intervenite ntre cele dou echipe de negocieri trebuie turnate n tiparul juridic al normelor uniforme de drept al comerului internaional, al uzanelor comerciale internaionale sau n compromisurile juridice, n limitele admise de legislaiile naionale i n concordan cu legea de cxmuire a contractului, convenit ntre pri. n cazul negocierii marilor contracte, asemenea lucruri nu se pot realiza fr participarea la dezbateri unor juriti cu pregtire temeinic n dreptul comercial internaional. g) Negocierea problemelor de corelare i sintez Subechipa de sintez, constituit n scopul asamblrii i armonizrii rezultatelor obinute n celelalte grupe, este organul de baz al echipei de negociere, care pregtete n ultim analiz proiectul de contract, n strns colaborare cu specialisti din domeniul juridic. Toate problemele nesoluionate n grupele de specialitate sunt supuse arbitrajului echipei de sintez, nainte de a fi discutate n edinele plenare a celor dou echipe de negociere. n aceast faz se face i redactarea final a contractului convenit, exprimat ntr-una sau mai multe limbi de uz internaional, dup nelegeri i necesiti. 5 ) Redactarea final a contractului Redactarea final a contractului se refer la formularea clar i nscrierea n contract, cu acordul celeilalte pri i n limba convenit n prealabil, a tuturor clauzelor negociate. Dac contractul se redacteaz pentru a fi semnat n trei limbi - lucru uzual n cazul marilor contracte bilaterale - respectiv n limba fiecrei pri semnatare i n limba de uz internaional adoptat, apare necesitatea includerii n contract a unei clauze, potrivit creia n caz de interpretri diferite ale unor texte, este valabil interpretarea ce rezult din limba internaional ter, socotit limb de referin. 6) Semnarea contractului

64

Contractele se semneaz de ctre efii echipelor de negociere, pe baza procurii cu care au fost mputernicii de ctre conducerea societii comerciale respective. Semnarea se face, de regul, ntr-un cadru festiv, membrii celor dou echipe se felicit i se asigur reciproc c vor ndeplini cele convenite, dup care are loc o mas, la un restaurant foarte bun, organizat de gazd sau de partenerul exportator.

7) Intocmirea raportului de activitate al echipei de negociere Raportul de negociere trebuie elaborat cu mult grij i competen de eful echipei de negociere, indiferent de rezultatele procesului de negociere. trebuie elaborat cu mult grij i competen de eful echipei de negociere, indiferent de rezultatele procesului de negociere. Coninutul raportului se refer la redarea evenimentelor eseniale i a rezultatelor obinute n cadrul negocierii sau, n caz de insucces, la evidenierea cauzelor care 1-au provocat. 4.2.2. Comunicarea n timpul procesului de negociere Negocierile efective depind de modul n care are loc comunicarea ntre negociatori. Partenerii se prezint, de obicei, la masa tratativelor cu puncte de vedere diferite. Aceasta este ceva normal, iar pn cnd nu se vor face progrese n discuii, ei vor fi la discreia barierelor naturale ale comunicrii, care fac ca unele puncte de vedere s fie percepute corect, altele distorsionat, iar altele refuzate complet. Barierele ce pot aprea pe parcursul comunicrii se refer la: 1) Ceea ce se spune nu poate fi auzit, datorit barierelor fizice zgomot, lipsa concentrrii, distorsiuni n timpul transmisiei, etc. - partenerul nu poate auzii ceea ce se spune. 2) Ceea ce se aude nu poate fi neles, asculttorul poate auzi, ns ceea ce nelege este influenat de educaie, cunotine tehnice asupra subiectului sau de vacabular. 3) Ceea ce este ineles nu poate fi acceptat, asculttorul nelege, dar nu poate accepta datorit unor factori psihologici - prejudeci, sentimentele sale fa de

65

subiectul n discuie, experiena anterioar a unei negocieri cu aceast firm sau asupra acelui produs, etc. 4) Vorbitorul nu poate descoperi c asculttorul a auzit / neles / acceptat i presupune c este perfect neles, iar asculttorul este concentrat doar asupra micrilor succesive ce le va face. mbuntirea comunicrii n timpul negocierii, n vederea depirii diferenelor de puncte de vedere i a barierelor naturale se bazeaz pe parcurgerea mai multor pai: Crearea unor condiii optime, adic a unui climat cordial, deschis i efectuarea unor micri de deschidere independente, care s clarifice poziia fiecrei pri. Ordonarea perfect n timp a fazelor negocierii, adic timpul n care se expun subiectele de discuie, influeneaz abilitatea de a se nelege ceea ce se spune. n cazul unui dialog, negociatorul va fi concis (1 2 min pentru o intervenie, 5 15 min pentru prezentarea unei probleme i max. 2 ore pentru orice sesiune de negocieri, cu una dou pauze. Pregtirea i prezentarea efectiv a informaiilor, care presupune ca la prezentarea situaiei, negociatorul s fie clar i concis la nceputul i sfritul acesteia - la nceput va face o trecere n revist a punctelor cheie ce vor fi atinse n cadrul negocierilor i apoi va dezvolta fiecare punct, pentru ca n final s se reaminteasc punctele cheie prezentate la nceput. n timpul prezentrii, negociatorul trebuie s fie atent i la reaciile celorlali, s foloseasc o mimic adecvat i, pe ct posibil, s accentueze prezentarea prin figuri, grafice, sublinieri. Ascultarea efectiv, la un bun negociator, face ca acesta s fie un asculttor competent, care s depun un efort delilrat pentru a asculta i nelege perspectiva partenerului. Pentru aceasta, el trebuie s se concentreze, s ia notie, s ncerce s clarifice problemele i s verifice mpreun cu oponentul su dac a neles corect.

66

Depirea barierelor unei "a doua limbi ", care apare la persoanele ce negociaz ntr-o a doua limb i care simt, adesea, un dezavantaj, datorat existenei unei bariere de limbaj, care domin i deranjeaz comunicarea efectiv. n aceast situaie, fiecare parte trebuie s fac paii necesari, n mod contient sau incontient, pentru a comunica simplu i eficient, pentru a asculta efectiv i pentru a cuta s se neleag una pe alta. Rezultatul va consta ntr-o comunicare efectiv. 4.2.3. Argumentarea i persuasiunea n cadrul negocierii Argumentarea n cadrul procesului de negociere are drept scop consolidarea poziiilor de negociere deja declarate, prin argumente, probe i demonstraii. Interlocutorului trebuie s i se prezinte o cantitate necesar i suficient de elemente, formulate clar i ordonate logic, n raport cu interesele urmrite, nct s poat fi nelese. Puterea de convingere scade atunci cnd discursul cuprinde prea multe adjective, i de aceea trebuie evitate superlativele i formulrile bombastice sau artificiale. Din contr, credibilitatea crete atunci cnd argumentaia este concret i precis, bazat pe nume, cifre, locuri i exemple. Pentru a fi i mai convingtoare, negociatorul poate folosi diverse elemente auxiliare, care angajeaz senzorial, adresndu-se direct simurilor partenerului; fotografii, montaje demonstrative, mostre, grafice i colaje din pres, pasaje din manuale, publicaii de specialitate, cazuri concrete, etc. O demonstraie de 2 3 min poate fi mai convingtoare dect ore ntregi de explicaii descriptive.

67

CAPITOLUL 5 NEGOCIATORUL
Clemanceau spunea ca este mai usor sa faci razboi dect sa faci pace. Rezulta ca negocierea este un proces dificil, iar negociatorul, un profesionist care si asuma aceasta sarcina grea de a face pace. Rezultatele negocierii depind n mare masura de calitatile negociatorilor. Acestia sunt indivizi cu personalitati diferite care interactioneaza. Ei pot sa perceapa realitatea ntr-un mod diferit, datorita sistemelor de referinta individuale cu care opereaza. Indivizii negociatori se deosebesc de asemenea prin competenta cu care abordeaza si conduc procesele negocierii. Vom examina n continuare aceste aspecte. 5.1. Personalitatea negociatorului Personalitatea reprezinta cadrul relativ stabil al gndurilor, sentimentelor si comportamentelor care confera individului unicitate, facndu-l diferit de alti oameni. De-a lungul timpului s-au dezvoltat teorii diferite care au ncercat sa explice natura si dinamica personalitatii umane. Primele au pornit de la observatiile din viata cotidiana si au descris oamenii prin trasaturi (bun, blnd, agresiv etc.). n perioada moderna, Freud a avut contributii esentiale si foarte originale. Mecanismele de aparare psihologice descrise de el, ca reflectnd conflictul interior al individului, se pot manifesta n procese de comunicare (ex.: prin lapsusuri, nlocuiri de cuvinte, uitarea unor cuvinte) si comportamente. Au fost dezvoltate de asemenea teorii pe baza carora au fost descrise tipuri si stiluri de personalitate. Sunt cunoscute astfel clasificarea n tipul de personalitate introvertita (caracterizata prin orientare spre sine, incomunicabilitate, timiditate ...) si extrovertita (caracterizata prin orientare spre exterior, expansivitate, nclinare spre

68

actiune, tendinta de a domina.). Numeroase modele ale unor stiluri personale constituie baza teoretica pentru testele utilizate la selectarea, la evaluarea personalului ori pentru planificarea carierei. Trasaturile de personalitate ale individului negociator pot avea o influenta asupra modului n care acesta abordeaza si se comporta n negociere. Totusi, n cazul unui negociator profesionist, nclinatiile naturale ale personalitatii sale sunt eclipsate de alti factori. Acestia pot fi: circumstantele, pregatirea negocierii, experienta profesionala, diferite tehnici aplicate (ex.: analiza tranzactionala) etc. Instruirea psihologic a candidailor la meseria de negociator se face printr-o diversitate de metode i procedee de modelare a trsturilor psihofiziologice, care tind s permit cldirea unei suprastructuri pe infrastructura nnscut. Printre trsturile psihofiziologice susceptibile a fi modelate se numr afectivitatea, temperamentul, voina, caracterul, motivaia. A. Modelarea caracterului Caracterul este expresia cea mai cuprinztoare, cea mai concentrat care definete personalitatea uman. Este o trstur psihofiziologic nnscut, care are cea mai mare capacitate de acumulare a influenei sociale. n procesul de educaie psihologic a individului candidat la meseria de negociator comercial, se urmrete formarea unui caracter cu trsturi pozitive (cinste, mndrie, demnitate, fermitate, intransigen, perseveren, corectitudine, precauie, ncredere i nelegere), apte de a fi adaptate la orice mprejurri.

B. Modelarea temperamentului Temperamentul exprim latura cea mai stabil a personalitii, fiind o trstur psihofiziologic ereditar, care poate fi n bun msur modelat prin educarea voinei. n funcie de trsturile temperamentale s-au elaborat diverse tipologii umane. Hipocrate, de exemplu, a propus o tipologie format din 4 temperamente de baz: * Sanguin;

69

* * *

Coleric; Flegmatic; Melancolic;

i trei elemente care configureaz temperamentul: * * * Energia psihic (fora); Viteza de reacie la stimuli (mobilizarea) Raportul excitaie/ inhibiie (echilibru)

Simplificnd puin lucrurile, putem spune c: * * Sanguinul - este puternic, mobil i echilibrat Colericul - este puternic, mobil i dezechilibrat (n sensul c

excitaia este mai puternic dect inhibiia i o dat ambalat, nu se mai poate nfrna cu uurin ); * * Flegmaticul - este puternic, lent i echilibrat; Melancolicul - este relativ slab i foarte sensibil la stimulii care

pot provoca uor reacii imprevizibile. Schematic particularitile temperamentale ale negociatorului pot fi surprinse n urmtorul tabel: Temperamentul Sanguin For psihic Viteza de reacie Gestica i mimica Sociabilitatea Decizia Tendina compromis Dispoziia Argumentaia Flexibilitatea Adecvat Adecvat Adecvat Irascibil Ptima Bun Reinut Tenace Slab Trist Emoional Aleatoare Mare Mare Adecvate Mare Rapid de Mare Coleric Mare Prea mare Vii Mare Pripit Mic Flegmatic Mare Mic Reinute Redus Trzie Mic Melancolic Slab Aleatoare Oricum Singuratic Imprevizibil Inexistent

70

Dac nuanm "datul" temperamental, se pot desprinde 8 tipuri de personalitate psihologic (conform studiilor olandezilor G. Heymans i E. D. Wiersma): nervosul, activul (colericul), sentimentalul, pasionatul, realistul (sanguinul), flegmaticul, nonalantul (amorful) i apaticul. Nervosul - este emotiv, mobil n gndire, mereu n cutare de noi experiene, impulsiv, instabil, se plictisete uor i creeaz tensiuni n echip (exemplu: Baudelaire). Colericul - este exuberant i optimist, posed o mare vitalitate, dar este emotiv i uneori violent, pentru c se ateapt la rezultate palpabile imediate i are mare nevoie de activitate (exemplu: Danton). Sentimentalul - este emotiv, sensibil, introspectiv, idealist, scrupulos, iubitor de adevr i cu un puternic sim al demnitii, timid i melancolic, abandoneaz partida cnd ntmpin dificulti, dar poate deveni violent la cea mai mic provocare (exemplu: Rousseau). Pasionatul - se caracterizeaz prin emotivitate excesiv, nerbdare, independen, are tendina de a-i nesocoti propriile interese, devine ptima, gata s cad prad unei nclinaii creia i se consacr n ntregime (exemplu: Beethoven). Sanguinul - este o natur optimist i expansiv, este sociabil i uor adaptabil, realist, stabil psihic, i controleaz emoiile, poate fi analitic i rece, dar i lipsit de profunzime, iniiativ i tenacitate (exemplu: Voltaire). Flegmaticul - este caracterizat prin emotivitate slab, stpn pe sine i plin de respect pentru reguli, calm i lent, greu influenabil, poate fi lipsit de elasticitate, chiar fixist (exemplu: B. Franklin). Amorful - este lipsit de emotivitate i ambiie, frivol, nonalant i foarte stabil psihic, dar gata s braveze, s simplifice lucrurile (exemplu: Ludovic al Vlea). Apaticul - este lipsit de emotivitate, inactiv, inert, placid, conformist, secretos, greu de descifrat i dispus mereu s renune la orice (exemplu: Ludovic al VIlea). Concluzie: Negociatorul ideal ar trebui s aib un temperament definit prin calm, rbdare, control i stpnire de sine, o participare activ i constructiv.

71

La polul opus, cel mai nepotrivit negociator va avea un temperament caracterizat prin nervozitate, pripeal, suprare, mnie, neconsecven, nerbdare, agitaie, jignire, calomniere, apatie, expectativ, retragere pripit.

5.2. Competenta negociatorului Conceptul de competenta este complex si se traduce prin capacitatea unei persoane de a ndeplini o sarcina specifica la un standard ridicat. Prin urmare competenta nu poate fi nteleasa dect n legatura cu o activitate precisa (cum este negocierea) si cu anumite criterii de apreciere a performantei. El nglobeaza att cunostintele, ct si aptitudinile, atitudinile si comportamentele necesare ndeplinirii sarcinii. 5.2.1.Cunostintele Cunostintele negociatorului acopera domenii destul de variate. De pilda, negociatorul comercial trebuie sa cunoasca produsul din punct de vedere tehnic, sa aiba cunostinte juridice, necesare ntocmirii contractelor si sa fie un bun planificator si finantist. Cunostintele financiare sunt necesare deoarece aproape orice decizie pe care o ia negociatorul are impact asupra performantei financiare a ntreprinderii pe care o reprezinta. La acestea se adauga nevoia unor cunostinte de psihosociologie, necesare pentru ntelegerea interactiunilor umane. 5.2.2.Aptitudinile Aptitudinile reprezinta nclinatia si calitatile psihice ale individului care conditioneaza ndeplinirea n bune conditii a unei munci. Aptitudinile generale ale negociatorului sunt cele care se cer n multe alte locuri de munca: spirit de observatie, memorie, atentie, prezenta de spirit, gndire logica, imaginatie, etc. Este dificil de negociat cu o persoana care manifesta o aparenta lipsa de inteligenta sau memorie, lipsa de atentie sau imaginatie, aceasta conducnd la obosirea partenerului. Din acest motiv, deficientele de aptitudine sunt uneori mimate n scop tactic, pentru a cstiga puncte pe seama adversarului.

72

H. Souni (1998) enumera cteva aptitudini specifice muncii unui negociator stapnirea de sine, rabdarea, flexibilitatea, motivatia si gndirea pozitiva. La acestea trebuie nsa adaugata si creativitatea. Stapnirea de sine contribuie la realizarea unei stari psihice destinse, a unei bune comunicari intrapersonale si i permite negociatorului sa-si valorifice mai bine resursele interne si externe. n acest mod sporeste puterea sa personala. Baza consolidarii acestui atribut este modul de viata echilibrat, care include desfasurarea unor mici activitati placute (lectura, muzica, sport), iar o tehnica non-verbala de echilibrare psihica este zmbetul. Rabdarea este necesara pentru negociator, care trebuie sa-si potriveasca miscarile (comunicarea, abordarea diferitelor puncte ale agendei negocierii etc.) ritmului sau firesc dar si ritmului partenerului. De altfel rabdarea este calea cea mai potrivita de lupta mpotriva stresului, care, n ultima instanta, implica o intensificare perturbatoare a cadentei ceasului nostru interior. Flexibilitatea este esentiala n negociere, deoarece defineste capacitatea de adaptare la multiplele situatii si la oamenii diferiti ce vor fi ntlni ti. n cursul negocierii, partenerul poate trece de la amabilitate la mnie sau de la generozitate la ncapatnare iar prin adaptarea la aceste schimbari el poate fi mentinut pe terenul unei bune ntelegeri, evitndu-se alunecarea spre conflict. Creativitatea este una dintre calitatile negociatorului care constituie totodata o sursa de putere. Aceasta i permite sa descopere perspective noi asupra problemei si sa genereze solutii bune, uneori neasteptate, mai ales n momentele de blocaj a negocierii. n masura n care negociatorul are n vedere att interesele proprii ct si pe ale partenerului, contributia sa va fi nu numai apreciata dar devine indispensabila pentru obtinerea unor rezultate favorabile. Gndirea pozitiva este echivalenta cu "un moral ridicat" si se manifesta prin optimism privitor la rezultatele actiunilor ntreprinse si prin ncredere n judecata si actiunile proprii. Prin aceasta devine o sursa puternica de energie interna. Evident gndirea pozitiva trebuie sa fie totodata logica si realista. O tehnica de mentinere a tonusului psihic este sa nu formulam gndurile si sa nu evaluam actiunile noastre n termeni negativi ("nu voi reusi"), adica sa gndim n permanenta pozitiv. O alta tehnica la care se poate recurge n momentele critice este sa

73

ntrerupem fluxul negativ al gndurilor, imaginndu-ne lucruri placute; un set de astfel de imagini ar fi util sa-l avem deja pregatit n memoria noastra. Automotivarea implica constientizarea intereselor, nevoilor, motivelor care stau la baza actiunii pe care o ntreprinde negociatorul. Aceasta se realizeaza n mai multe etape. n primul rnd este necesar sa clarifice interesul, obiectivul, consecintele si miza actiunii; n al doilea rnd sa identifice resorturile interioare care l determina sa actioneze (ceea ce are legatura cu atitudinile, valorile sau nevoile sale fundamentale); n al treilea rnd, pentru a se mentine motivat, sa vizualizeze permanent aceste cauze care i determina actiunea. Automotivarea are astfel nu numai rolul Aptitudinile intelectuale i creative ale negociatorului de succes Personalitatea omului de afaceri presupune o serie de atitudini i aptitudini care, atunci cnd sunt pozitive, reprezint variabile optime ale activitii, iar atunci cnd sunt negative, determin eecul ntreprinztorului. Aptitudinile omului de afaceri sunt preponderent intelectuale i cuprind: inteligena, intuiia, spiritul analitic, capacitatea de selecie i sintez, previziunea, luciditatea, clarviziunea, etc. Spre deosebire de deprinderile bazate, n esen, pe obinuine determinate de exerciii repetative, aptitudinile sunt procese funcionale, eficiente care, corect direcionate, contribuie la crearea i dezvoltarea deprinderilor. Acestea, la rndul lor, duc la nnobilarea aptitudinilor existente. n general, aptitudinile se clasific n trei mari categorii: 1. Aptitudini simple - din care fac parte cele senzoriale; 2. Aptitudini complexe - foarte numeroase dintre care: inteligena, memoria, imaginaia, gndirea, etc.; 3. Aptitudini speciale - printre care cele artistice, tiinifice, organizatorice, etc. Inteligena apare ca un factor comun oricrui proces intelectual, o funciune general de adaptare la condiiile noi ale mediului, bazat pe nelegere. Observarea const n intuirea lucrurilor concrete pe cale vizual, auditiv, tactil, etc. Ea nu trebuie confundat cu percepiile vizuale, auditive sau tactile, ntruct se situeaz deasupra lor.

74

Memoria este o aptitudine de fixare, reinere i reproducere a diferitelor evenimente, trite i observate. Ea poate fi mecanic (biologic) sau logic (inteligibil). Gndirea const n combinarea amintirilor i reprezentrilor nmagazinate n memorie, determinat de legile logicii. Imaginaia este o insuire de imagini sau coninuturi concrete de reprezentri i amintiri, determinat de legi subiective, psihologice prin excelen: legile dorinelor i sentimentelor. Este nrudit cu gndirea deoarece gndirea ncepe adeseori cu imaginaia, dup cum imaginaia termin cu gndirea. Deosebirea dintre cele dou noiuni const n faptul c, n cazul gndirii, individul lucreaz cu reguli i principii, iar n cazul imaginaiei, cu aspiraii i sentimente. Atenia este funcia de ajustare i calibrare a organismului i de focalizare a tririlor, care premerge i insoete desfurarea proceselor de cunoatere i aciune. Atenia poate s fie spontan (cnd obiectul trezete interesul n mod nesilit) i voluntar (cnd se cere un efort de voin.). Toate aceste aptitudini sunt ereditare i nu pot fi schimbate, dar pot fi nnobilate, prin culturalizare i educare moral i psihologic pentru a fi folositoare societii. Unele din nsuirile enumerate sunt indispensabile n conceperea i planificarea afacerii, altele n organizarea i evaluarea ei. Prin urmare, anumii indivizi sunt mai eficieni n diversele etape ale derulrii afacerii: Iniiatorii - oameni cu idei, capabili s-i stimuleze pe alii - trebuie antrenai n faza de stabilire a obiectivelor i strategiilor, precum i n cea de identificare a soluiilor optime. Erudiii - cei cu memorie deosebit i cu simul detaliului - este bine s primeasc responsabiliti de documentare asupra pieei, partenerilor i concurenilor unei afaceri. Diagnosticienii - cei care analizeaz i evalueaz cu exactitate parametrii afacerii au de asemenea, aptitudini pentru culegerea de informaii referitoare la situaia pieei i concurenei. Esteii - indivizi ocupai de imaginea pozitiv, de prestigiul firmei ntrun spaiu social determinat - sunt indicai in momentele in care inta unei afaceri reclam soluii elegante la probleme controversate.

75

Fanaticii - indivizi dinamici, neobosii, devotai, sunt etichetai astfel, mai mult sau mai puin inspirat, deoarece este vorba de un fanatism pozitiv, stimulativ, generat i patentat de motivaiile indivizilor implicai (n primul rnd de profit i apoi de aprecierea semenilor, de ansa afirmrii i de satisfacia muncii in sine). Orict am idealiza spaiul miraculos al lumii afacerilor, nu putem ignora i faptul c raiunea existenei sale vizeaz, n primul rnd, dobndirea profitului. ns, in jurul acestui obiectiv interfereaz i ceilali factori motivaionali (satisfacia personal, prestigiul social, solidaritatea uman, .a.), ceea ce nseamn c profitul nu reprezint un mit i nu constituie singurul ideal. De aceea, domeniul afacerilor are nevoie de personaliti ale cror atitudini fa de activitatea desfurat exclud aspectele negative, cum sunt: apatia, comoditatea, lipsa de responsabilitate, superficialitatea. Fiecare manager al unei afaceri este interesat ca printre angajaii si s predomine indivizi care au o atitudine pozitiv fa de sine, caracterizai prin demnitate, modestie, respectul propriei persoane. n acelai timp, sunt preferai indivizii definii prin atitudini pozitive fa de coechipieri, care manifest prietenie, comunicabilitate, sinceritate, incredere. n cercurile de afaceri ale cror repere valorice sunt admise n societate, atitudinile negative ale unor negociatori sunt, de cele mai mult ori, repudiate, fie c este vorba de atitudinea fa de sine - nesiguran, supraapreciere, pesimism, fie fa de atitudinea fa de ceilali - individualism, nesinceritate, meschinrie, egoism; dispre. n afaceri, o importan deosebit o au aptitudinile pentru conversaie, pentru comunicare eficient, denumite de unii autori "arta de a comunica ". Aceste aptitudini presupun, pe lng nsuiri nnscute i o serie de achiziii intelectuale i comportamentale, modelate in decursul timpului. Letitia Baldrige evideniaz n acest sens: adaptabilitatea la interlocutor, rbdarea de a asculta, simul umorului, autocontrolul, responsabilitatea pentru cuvntul rostit, calmul, claritatea, cultura, care faciliteaz abordarea diverselor subiecte i, nu n ultimul rnd, bunele maniere. Manierele oamenilor de afaceri sunt expresia ntregii lor personaliti, pe baza crora att partenerii, ct i publicul consumator i dau seama de adevrata fiin care exist n spatele aparenelor. Prima impresie pe care o face negociatorul este deosebit de important, fiind generat de inut, exprimare, decen, politee, gestic, mimic.

76

Conduita omului de afaceri permite descifrarea trsturilor eseniale ale personalitii sale, trdnd deficienele educative i caracteriale: un individ care manifest servilism, umilin, lips de ncredere este la fel de neacceptat ca i cel care afieaz un aer de superioritate fa de cei din jur. Caracterul are un rol pregnant n lumea afacerilor. Prezena unor trsturi ca: tenacitate, fermitate, curaj, perseveren, ncredere, onestitate, .a. este la fel de important ca i absena unor defecte stnjenitoare, intolerabile pentru aceast lume: ezitare, nehotrre, descurajare, necinste, team. Pentru a descrie caracterul uman, sunt folosite diverse adjective i substantive. Psihologul Gordon Allport a descris, de pild, 17.935 nsuiri de caracter, iar analitii comportamentului n afaceri enumer o serie de nsuiri, care se refer deopotriv la aptitudini, atitudini, trsturi caracteriale: perseverena, spirit ntreprinztor, capacitate de decizie, prevederea riscurilor, disponibilitatea de comunicare, creativitatea rigoarea, pasiunea, stpnirea de sine .a. tefan Prutianu, n cartea sa "Comunicare i negociere n afaceri ", realizeaz o descriere reuit a principalelor caliti ale negociatorului de succes, afirmnd c: "asociate cu trsturile de caracter i gradul de nsuire a fiinei de a negocia, caracterisiicile temperamentale ale negociatorului conduc la conturarea unor trsturi de personalitate i caliti mai complexe ". Onestitatea una din calitile cele mai importante, nrudit de aproape cu sinceritatea, loialitatea i felul deschis, curat i lipsit de viclenie, deschide drumul ctre partener. Un bun negociator este optimist i genenos. O parte din el crede n aceea c ambii parteneri pot avea de ctigat, dac aleg o soluie bun, o alt parte rmne, ns, de veghe, prudent. Rbdarea, perseverena i capacitatea de a asculta cu atenie pot fi alte caliti importante pentru negociator, i deloc uoare, pentru c nu este o treab simpl s te concentrezi asupra discursului interlocutorului. Farmecul personal, umorul, chipul senin pot destinde atmosfera i pot uura obinerea unor concesii.

77

Spiritul competitiv, inuta demn i distincia intimideaz, confer credibilitate i taie elanul ofensiv al competitorilor Experiena de via i vrsta potrivit pot asigura ascendentul interpersonal. Dup cum reiese din figura urmtoare, studiile ntreprinse n domeniu au artat c "plaja" optim de vrst a negociatorului n afaceri este cuprins ntre 35 i 50 de ani. n diplomaie, vrful vine mai trziu, dup ascensiunea politic sau / i

social. Sntatea i energia vital disponibil a negociatorului asigur confort fizic i psihic i pot potena puterea de negociere. Capacitatea de a se inelege pe sine nsui i de a i crea o imagine de sine corect poate uor supralicitat, sporesc fora de persuasiune i influenare asupra partenerilor. Solida pregtire profesional i cunoaterea clar a problemelor puse n discuie sunt alte caracteristici importante pentru negociatorul de succes. Nivelul de cultur general, de erudiie ale omului de afaceri are, de asemenea, importana sa. Desigur, calitile menionate se regsesc la un bun negociator ntr-o msur rezonabil, credibil. Dac unele lipsesc, altele vin s le suplineasc pentru c nu exist un om "perfect". Cnd cineva ncearc s "joace" rolul acesta, devine nesuferit i nu atrage pe nimeni. La trsturilor de personalitate intrinseci se adaug i alte caracteristici individuale, legate de motivaie, care influeneaz mult procesul de negociere i n principal, tenacitatea, argumentaia, rbdarea, durata i inevitabil, rezultatul negocierii.

78

Se poate vorbi de trei feluri de motivaii: a) Motivaii individualiste - ce privesc interesul i profilul individual; b) Motivaii cooperative - ce se refer la spiritul de echip, n cazul negocierilor n grup; c) Motivaii competitive - ce exprim spiritul de lupttor i dorina de a fi mai bun dect partenerul.

de a da consistenta logica actiunii dar contribuie la formarea si la ntarirea vointei de a reusi.

5.2.3. Abilitatea Abilitatea (sau deprinderea) se refera la ndemnarea, priceperea, iscusinta, dobndite de regula de-a lungul timpului ntr-o ndeletnicire oarecare. Negocierea, ca sarcina de munca, reclama o buna pregatire n cteva domenii critice pentru conducerea si desfasurarea proceselor specifice care o formeaza. Dintre acestea vom aminti:

abilitatea de bun vnzator. n acest caz vorbim de vnzare n sensul cel mai larg posibil: de produse sau servicii, de idei, de puncte de vedere etc. abilitatea de a colecta si a prelucra informatii abilitatea de comunicare (n special de a pune ntrebari, ascultarea activa, prezentarea) abilitatea de a convinge si a influenta abilitatea manageriala (mai ales a componentelor de planificare, organizare si control) abilitatea de creare a unui climat optim de lucru abilitatea de a face si a primi concesii abilitatea de a trata conflictele

5.2.4.Atitudinea Atitudinea este un concept util pentru a ntelege legatura dintre planul intim al perceptiilor, convingerilor sau valorilor individului si planul exterior al comportamentelor. Negocierea prilejuieste ntlnirea unor persoane sau grupuri care au

79

atitudini cel mai adesea diferite referitor la natura problemelor si la modul de abordarea a lor. De aceea ntelegerea acestor aspecte are o deosebita importanta pentru a se asigura succesul negocierii. Conceptul include trei componente:

componenta cognitiva: Fiecare persoana si construieste imagini despre lume, si formeaza convingeri proprii, pe baza cunoasterii realitatii, valorificnd experientele proprii de viata. Forta acestor convingeri este diferita, de la convingeri slabe la convingeri foarte puternice. Partenerul poate, de pilda, sa nu agreeze n principiu colaborarea cu firme esteuropene.

componenta afectiva: Imaginile despre lume au ntotdeauna o ncarcatura emotionala; situatiile, evenimentele sau persoanele pe care individul ajunge sa le cunoasca nu ramn fara ecou n plan afectiv.

componenta comportamentala: Convingerile si sentimentele asociate acestora determina o anumita tendinta de exteriorizare a persoanei fata de o situatie, eveniment sau persoana (ex.: "ascult cu respect opiniile partenerilor de discutie").

Se presupune ca cele trei componente coexista armonios, respectnd o logica interioara. De aceea o schimbare la nivelul unei componente este nsotita de o schimbare compensatorie a alteia sau ambelor celorlalte componente. De exemplu, negociatorul poate parcurge urmatoarea suita de acomodari n interiorul atitudinii fata de partenerul sau: "Stiu ca este un partener de ncredere..." (convingere) ",,, dar sunt suparat ca nu m-a informat la timp despre ntrzierea livrarii ultimei transe din contractul vechi." (modificare n plan afectiv) "... si de aceea voi solicita o clauza penalizatoare n noul contract." (modificare n plan comportamental). Atitudinea pe care o are negociatorul fata de activitatea de negociere i confera tendinta de adoptare a unui stil specific de abordare a acestor proces. 5.3. Stiluri de negociere Stilul de negociere trebuie interpretat ca reprezentnd doar ceva potential, o nclinatie a individului negociator de a adopta anumite comportamente, determinat de personalitatea si aria sa de competenta.

80

Aceasta nu nseamna ca negociatorul care are o preferinta pentru un anumit stil l va transpune n practica ntotdeauna, n orice situatie. Negociatorul nu este o masinarie al carui comportament este predeterminat. nclinatia naturala este adesea estompata de calculul pe care l face, din care rezulta o strategie pe care o aplica n cursul tratativelor. Astfel un negociator care prin nclinatia sa naturala este cooperant poate sa se comporte n registrul conflictual n negocierea efectiva, pentru ca asa considera ca este mai productiv. Cu aceasta precizare - care pune n lumina diferenta dintre stil, ca nclinatie naturala si strategie, ca decizie - este totul util sa cunoastem cteva stiluri de negociere. Stoian et al. (1992) enumera unele dintre atitudinile frecvente ale negociatorilor, care descriu n esenta diferite stiluri de negociere. Acestea sunt stilul:

cooperant, cu accent pe apropierea dintre parteneri si pe conlucrare sincera pentru constructia acordului reciproc avantajos; creativ - Se adauga la cooperare si abilitatea de a scoate negocierile din impas prin propuneri noi, atractive pentru ambele parti; rational - Partenerii mizeaza pe maniera logica de abordare, pe politete si obiectivitate, chiar n conditiile unei ncrederi reciproce limitate; pasiv - Atitudine de indiferenta a negociatorului fata de propunerile si argumentele partenerului. Aceasta abordare reprezinta nsa mai degraba o stratagema pentru deconcertarea acestuia, dect un stil de negociere.

ostil - Negociatorul se manifesta prin tendinta de a-si impune punctului de vedere propriu, n ciuda inconsistentei argumentelor, posibil si datorita supraevaluarii capacitatii profesionala si intelectuale;

agresiv - Atitudine de forta, datorata abordarii cu rea-credinta a negocierii (sau ca o manifestare de moment); dependent - Atitudinea negociatorului de a conlucra cu un partener mult mai puternic. H. Souni (1998) descrie alte stiluri de negociere, unele dintre ele comune cu cele

anterioare:

cooperant, incluznd att accentul pus pe apropiere de partener si conlucrare sincera, ct si pe generarea unor solutii creative.

81

conflictual - Negociatorul prefera abordarea nsotita de un comportament abuziv, inflexibil, recurgnd la amenintari, strignd mai tare pentru a dovedi ca are dreptate sau pentru a-l destabiliza pe partener.

afectiv - Negociatorul este dominat de sensibilitate si adesea influentat de sentimentele si emotiile de moment, care este gata sa ncheie o afacere daca i place partenerul sau sa renunte la negociere pentru ca celalalt i displace

demagogic - Negociator recurge la instrumente din zona nselaciunii (minciuna, disimulare, manipulare, duplicitate), de regula, n lipsa unor resurse sau a unor mijloace intelectuale adecvate. Raportul care se creeaza ntre astfel de tipuri de atitudini dau o coloratura

specifica unei negocieri. Situatia cea mai favorabila este desigur atunci cnd are loc ntlnirea cooperant-cooperant, ceea ce conduce la o negociere integrativa, creatoare. Alte combinatii creeaza un dezechilibru; negociatorul cooperant va ncerca mai nti sa aduca partenerul pe acelasi teren al ntelegerii iar, daca aceasta nu este posibil, si va schimba el nsusi atitudinea, adoptnd registrul celuilalt. Astfel, daca negociatorul cooperant ntlneste un partener conflictual, actioneaza pentru a-l determina sa fie mai ntelegator si, n caz de esec, fie devine mai conflictual dect acesta, fie se supune provizoriu, n mod tactic3. 5.4. Influenta culturii nationale asupra stilului de negociere Cultura naionala influenteaza stilul de negociere; astfel pot fi descrise mai multe trasaturi specifice pentru negociatorii din diferite zone geografice. Vom mentiona cteva astfel de caracteristici ale negociatorilor din America de Nord, cteva tari din Europa si Asia (dupa T. Georgescu, 1992) Negociatorul american (SUA si Canada) - considera negocierea ca fiind un proces competitiv constructiv;
-

sunt prietenosi, neprotocolari, manifesta tendinte de "egalitarism" ntre sefi si subalterni, sunt individualitati puternice, cu o puternica gndire pozitiva, nu prezinta interes fata de culturile straine;

acorda importanta mare organizarii, punctualitatii, eficientei si iau decizii cu rapiditate (datorita si mandatelor elastice pe care, de regula, le primesc);

Hassan Souni, Manipularea n negocieri, Ed. Antet, Bucuresti, 1998, p 41

82

si iau o marja de pret substantiala, acorda o mare atentie aspectelor financiare, au tendinta sa-si asume riscuri; argumentarea este centrata pe elemente de eficienta, prefera negocierea "punct cu punct", cu apropiere treptata de solutia de compromis.

Negociatorul francez
-

considerata negocierea ca fiind o competitie dura, o dezbatere ampla si o cautare a unor solutii bine fundamentate; apreciaza punctualitatea, acorda atentie factorului social, manifesta umor si ironie, agreeaza momentele de destindere; n cazul marilor companii, deciziile sunt luate centralizat. este bine instruit si bine pregatit pentru negociere; au scheme de negociere pregatite, detin informatii relevante si au chiar fise de caracterizare a partenerilor; este politicos, punctual, protocolar; negociaza pe baza de date concrete, judeca bine deciziile luate si si respecta cuvntul.

Negociatorul englez

Negociatorul german
-

se straduieste sa obtina cele mai bune conditii, dar lasnd si partenerul sa cstige; este serios, calm, sigur pe sine, politicos, meticulos, exact, perseverent si manifesta empatie fata de partener; se tine de cuvnt, respectnd cele convenite cu exactitate. apreciaza tocmeala, chiar daca pare ca a realizat o afacere buna; este deschis, temperamental, se entuziasmeaza usor, combina argumentatia logica cu cea emotionala, flexibil, dar si poate pierde rabdarea (sub presiunea timpului), apreciaza umorul, glumele si protocolul de calitate;

Negociatorul italian

cunoaste bine domeniul de negociere, abordeaza subiectele direct si deschis; n marile companii deciziile sunt luate la nivel centralizat.

Negociatorul chinez
-

acorda o mare atentie pretului si accepta sa negocieze doar dupa ce acesta a fost scazut la un nivel considerat negociabil; este ospitalier, apreciaza complimentele, manifesta retinere fata de femei si negociatori tineri;

83

nu se grabeste niciodata si negocierile sunt greoaie; chinezii utilizeaza echipe de negociere numeroase, cu multi specialisti care ntreaba permanent cte ceva; adesea echipa este schimbata, n totalitate sau partial, pe parcurs.

Negociatorul japonez
-

si ncadreaza strategia de negociere unei strategii mai largi, agresive, privind piata si concurenta; este educat, bine instruit, inteligent si creativ, si pregateste bine negocierea, pe baza de multiple informatii si cunoasterea contextului, a partenerilor (fise personale ale partenerilor);

nu agreeaza glumele, ironiile, protocolul are aspect de ceremonial; considera ca negocierea cere experienta, rabdare, concentrare; este vag si neclar n declaratii, nu negociaza cu cartile pe fata, adopta uneori o atitudine pasiva n mod deliberat, argumenteaza pe baza de fapte, logica rece si sentimente justificate si pertinente;

n companiile japoneze deciziile se iau mai lent dect la americani sau europeni, dar sunt implementate mai rapid.

5.5. Caracteristici ale unor negociatori din diferite ri 5.5.1.America de Nord (SUA i Canada) Negociatorii originari din America de Nord consider negocierea un proces constructiv, sntos i competitiv prefernd nelegeri de forma "gentlemen agreement ". Sunt adepii negocierii pe baz de oferte i contraoferte repetate i pun mare accent pe claritate, eficien, confort i rapiditate n ncheierea unei afaceri. Acord o mare atenie organizrii, punctualitii, ns au tendina de ai asuma mai multe riscuri dect negociatorii din alte ri. Nu sunt prea interesai de ara de origine i cultura partenerului, informaiile referitoare la acest concentrndu-se, n special, asupra motivaie oponentului n legtur cu tranzacia respectiv.

84

La primele ntlniri sunt joviali, prietenoi neprotocolari, cu toate c protocolul joac un rol important pentru ei (uneori organizeaz astfel de aciuni la mari restaurante, baruri, cabarete de noapte, n scopul "ndatorrii" partenerului). Manifest aspecte de egalitate n relaiile ef - subordonat i, de aceea, ierarhizarea este dificil de realizat n cadrul unei delegaii. Spre deosebire de ali parteneri, negociatori americani consider c factorul financiar este esenial pentru succesul n negocieri. Sunt persoane bine individualizate, care preuiesc realizrile importante i cu mare ambiie personal. Deviza "eu sunt eu i sunt cel mai bun " li se potrivete ca o mnu. 5.5.2 America de Sud i America Latin Negociatorii din aceast zon prefer negocierile directe, realizate cu ocazia unor ntlniri protocolare, neoficiale i n spatele "cortinei". Ritmul afacerilor este lent, concepia lor de baza fiind "i mine este o zi ", iar deciziile sunt luate, de regul, de conducerea corporaiilor. Sunt persoane calde, prietenoase, ospitaliere i le place s vorbeasc de familie, prieteni, oraul i ara lor, dar nu suport nepunctualitatea, cu toate c ei ntraie adesea la negocieri. i apreciaz partenerii care manifest interes pentru cultura i modul lor de via i aloc o parte din timp cunoaterii oponenilor. La primele ntlniri sunt formali, exagereaz cu politeea i recurg la elemente de ordin emoional, pentru a-i convinge partenerii. Sunt maetrii n simulare, compar permanent oferta fcut cu condiiile de pre i calitate, pe care le pot obine din SUA i revin uneori asupra celor convenite.

85

5.5.3 Europa de Est i Central Negocierile cu partenerii din Europa de Est i Central sunt, de regul, dificile i obositoare, durnd mai mult dect cu organizaii similare din vestul Europei, lucru ce duce la creterea costului negocierii. Prefer partenerii cunoscui, cu care au avut anterior relaii de afaceri, chiar dac ofertele acestora sunt mai puin avantajoase. Partenerii din Est se simt onorai de sosirea special la negocieri a unor conductori de companii cu notorietate. Sunt extrem de precaui la ncheierea unei afaceri deoarece, lucrnd pentru firme de stat, orice eroare le poate duce pierderea slujbei. Sunt deosebit de receptivi la concesiile de pre fcute de persoanele foarte importante i apreciaz glumele bune, ns discuiile politice trebuie purtate cu grij, pentru a nu-i jigni. n cadrul negocierilor, utilizeaz o serie de tactici, in vederea obinerii a ct mai multor avantaje: datorit lipsei de devize convertibile, ncearc s-i determine pe parteneri s accepte operaiuni de barter; uneori, folosesc tactica negocierii cu cel mai slab i mai neexperimentat partener din Vest, dup care vor impune celorlali competitori s accepte condiiile care au fost deja acceptate de respectivul partener, fiind prost pltii, au timp s se tocmeasc la nesfarit privind preul i alte condiii i i pun astfel partenerii n criz de timp; se folosesc de tehnica negocierii elementelor tehnice separat de cele comerciale, n vederea obinerii de concesii separate, care apoi s fie rediscutate mpreun, solicitndu-se noi concesii; utilizeaz tehnica negocierii de la nceput a preului final pentru ca, dup convenirea formei acestuia, s solicite faciliti adiionale, motivnd c acestea sunt concesii mici; caut s-i oboseasc partenerii prin revenirea asupra unor clauze contractuale discutate i convenite, prin invitarea oponentului la o mas copioas seara,

86

urmnd ca a doua zi s continue negocierile sau prin schimbarea echipei de negocieri cnd deja aranjamentul de principiu de ncheiere a contractului este convenit, pentru a stoarce ct mai multe concesii de la partenerul epuizat. O alt caracteristic a negociatorilor din rile Est-europene este deinerea unei reprezentane comerciale permanente n capitalele rilor cu care au relaii de afaceri sau n rile mai mici, a unui consilier sau ataat comercial n cadrul ambasadei. Sarcina major a acestora este de a promova comerul dintre ara sa i ara n care i desfoar activitatea i de a menine un flux continuu de informaii economice ntre departamentul de comer exterior i reprezentana sa comercial din ara partenerului. RUSIA Negociatorii rui au o serie de caracteristici, care relev temperamentul lor slav: nu au noiunea timpului, avnd tendina s trgneze negocierile; le lipsete prevederea i nu au simul organizrii; nu suport s piard teren i, de aceea, i las ntotdeauna o porti de scpare (asemenea negociatorilor orientali); nu au spirit de decizie i din aceast cauz, cu ei este bine s fii perseverent i s le repei fr s-i plictiseti, cu aceleai argumente, poziia ta la masa negocierilor; consider c orice concesie este o manifestare a slbiciunii, pe baza creia i permit s cear mai mult, ns, atunci cnd simt c pot pierde afacerea, termin prin a ceda; ntrein relaii distante, formale, care fac dificil accesul la cultura lor, iar atunci cnd ajungi s-i cunoti suficient, nu ezit s fac autocritica sistemului lor, deseori sub forma anecdotelor cu gust amar.

5.5.4 Europa Occidental FRANA

87

Negociatorii francezi consider negocierea o dezbatere ampl, ce i propune s gseasc soluii bine fundamentate, comparnd-o cu o competiie antagonist, fr scrupule. Acord mare importan punctualitii n afaceri i aciunilor cu caracter protocolar, n vederea simplificrii finalizrii. De asemenea manifest o mare doz de naionalism i apreciaz glumele bune, uneori fiind chiar sardonici. Ei recurg frecvent la critici fa de instituiile i condiiile n care muncesc i triesc. Negociatorii francezi sunt alei n echip pe baza statutului lor n societate: clas social, legturi familiale, vrst. ANGLIA Negociatorii englezi sunt pregtii n mod special n coli i dein o clas nalt. Ei se remarc prin politee, punctualitate i sunt persoane protocolare. Echipa de negociere nu este schimbat pe parcurs i ntre membrii ei exist o adevrat comuniune spiritual. Negocierea se face pe baz de date concrete, iar ncheierea contractului este ndelung chibzuit. ntotdeauna se in de cuvnt asupra celor convenite i sunt foarte buni asculttori. Englezii au o capacitate uimitoare de a-i pstra calmul i sngele rece i tiu exact cnd trebuie s glumeasc pentru a destinde atmosfera. Sunt foarte bine organizai, avnd fie de caracterizare a partenerilor, bine puse la punct. De asemenea, dein informaii la zi i au scheme de negociere pregtite n prealabil, astfel nct inspiraia de moment joac un rol minor. GERMANIA Negociatorii germani sunt persoane calme, serioase, punctuale i exacte n tot ce intreprind. Siguri pe ei i adevrai profesioniti, se conduc dup deviza "ein man, ein wort (un om, un cuvnt)" i deci se in de cuvnt n orice mprejurare. Au o educaie aleas i sunt protocolari, politicoi i meticuloi. Se strduiesc s obin cele mai bune condiii, dar las i pe partener s ctige. Sunt deosebit de persevereni n atingerea scopului i posed capacitatea de a se transpune n mentalitatea partenerului.

88

SUEDIA Negociatorii suedezi sunt persoane reci, caracterizate prin modestie, punctualitate, eficien i seriozitate. Au o solid pregtire profesional i sunt politicoi i exaci n tot ceea ce ntreprind. Au predilecia pentru evitarea riscurilor, inducnd negocierilor un mare grad de siguran. ITALIA Negociatorii italieni sunt buni cunosctori ai pieei internaionale i a firmelor de pe pia. Ador s se tocmeasc, chiar i atunci cnd sunt convini c au realizat o afacere bun. Italienii au un temperament meridional preponderent coleric, se entuziasmeaz uor, sunt emotivi i se pot supra uor. Abordeaz negocierile direct i deschis, cu un optimism nedisimulat. Formulrile verbale sunt ngrijite i, n multe cazuri, au o coloratur specific, iar comunicarea are o mare ncrctur emoional, care completeaz argumentaia logic. Dovedesc flexibilitate dar, sub presiunea timpului i a altor factori, i pierd repede rbdarea. i n cazul lor, deciziile n companiile mari se iau la nivel centralizat. Sunt persoane ospitaliere, care apreciaz complimentele, partenerii care cunosc cultura italian, glumele bune i protocolul bine fcut, cu mese copioase, buturi fine, muzic bun, femei frumoase. OLANDA, BELGIA, LUXEMBURG Negociatorii din aceast zon sunt deosebit de cinstii, coreci i persevereni n atingerea scopului. Sunt persoane care i respect cuvntul dat, fiind foarte sensibili la atenii protocolare cu valoare simbolic. Aceti negociatori includ n pre o marj de risc, pentru a se asigura de o eventual nerespectare a clauzelor contractuale i sunt exasperani prin insistena cu

89

care arat c condiiile oferite nu sunt corespunztoare comparativ cu cele practicate de ali competitori. 5.5.5 Orientul Mijlociu i Apropiat Arabilor le place expresivitatea, au manifestri emoionale i se supr uor. Tipic pentru ei sunt ateptrile ndelungate, ntreruperile frecvente i rspunsurile ambigue: un simplu "da" sau "nu" echivaleaz nu odat cu opusul sau, n cel mai bun caz, cu "poate". Religia joac un rol major i trebuie acordat un respect deosebit practicilor i obiceiurilor musulmane, ei apreciindu-i pe cei care le cunosc cultura i le neleg modul de via. De asemenea, onoarea, poziia i statutul familiei sunt considerate foarte importante la arabi. Un sfat bun se refer la evitarea exprimrii admiraiei pentru un obiect ce aparine unui musulman, deoarece el se va simi onorat s vi-1 ofere. Arabii sunt neplcut impresionai de criticarea n public a unui membru al propriei echipe, pe care vor sfri prin a-1 simpatiza. Negociatorii musulmani consider c dac nu te tocmeti, i jigneti i de aceea ei revin de multe ori la lucrurile convenite, fapt ce duce la enervarea i obosirea partenerilor. Un alt sfat ine de ospitalitatea arabilor: dac eti invitat la mas, trebuie s te fereti s discui despre soia i fetele gazdei sau despre ale tale. 5.5.6 Africa Negociatorul african pune mare accent pe relaiile de prietenie i ncredere reciproc i orice ntlnire de afaceri ncepe cu o discuie general care, de regul dureaz destul de mult. Timpul pentru africani nu este rigid, ci segmentat i flexibil, iar graba n concretizarea unei afaceri le creeaz impresia c vor fi nelai. Cnd comunic, africanii gesticuleaz mult iar, n anumite etape ale negocierii gesturile nlocuiesc aproape n totalitate vorbirea.

90

O mare parte din negociatori au studii n strintate, fiind buni cunosctori ai problemelor comerciale, ns fac uneori afirmaii neconforme cu realitatea, care trebuie verificate. Manifest orgoliu naional i pretind s fie tratai de la egal la egal, ns dac pot, profit de situaie pentru a ncheia tranzacii unilaterale avantajoase. Pregtirea negocierilor este adesea superficial, din lipsa unor cadre calificate i a infrastructurii informaionale necesare, iar deciziile se iau cu greutate, adesea revenindu-se asupra acestora pe parcursul negocierii. Sunt situaii n care, dorind s arate c au relaii la "nivel nalt", discut n mod simulat la telefon cu minitri, primul ministru, etc. n unele ri, propriile interese nu sunt clare sau cunoscute n ntregime, iar inuta vestimentar este neglijat. 5.5.7 Asia JAPONIA Negocierea unei afaceri cu un japonez cere mult experien i rbdare, deoarece acesta nu negociaz niciodat cu crile pe fa i este vag sau neclar n declaraii, nespunnd adevruri direct pentru c, dup prerea lui, i-ar ofensa partenerul. Negociatorul japonez are un nivel nalt de educaie i cultur, cu principii morale riguroase i de aceea, este bine s se evite discuiile filozofice, iar glumele i ironiile s fie uitate, pe ct posibil. Vocabularul i gramatica, respectiv modul de abordare al japonezilor, variaz n funcie de interlocutorul cruia i se adreseaz, iar manifestrile de politee sunt cu att mai pronunate cu ct cunoaterea partenerului este mai redus sau diferena de grad este mai mare. Japonezii au sistem de stocare i folosire a datelor foarte bine pus la punct. Ei pun mare accent pe buna cunoatere a partenerului i culeg informaii despre acesta nc de la primele ntlniri, urmnd ca apoi s stocheze aceste "fie personale" n calculatorul firmei, pentru a fi utilizate cu ocazia altor negocieri. Negocierea este pregtit minuios, prelucrndu-se un mare volum de informaii, iar deciziile se iau lent i centralizat.

91

Negociatorii japonezi folosesc adesea cuvntul "hai", care poate sugera nelegere, ncurajare, dar foarte rar "de acord" cu problema discutat. Printre tehnicile folosite de japonezi se numr utilizarea unui translator, pentru a ctiga timp de gndire i adoptarea unei poziii pasive, n mod deliberat, pentru ca partenerul s-i epuizeze toate argumentele. n contactele cu negociatorii japonezi trebuie evitate anumite gesturi precum: btutul prietenete pe umr, care le provoac oroare; strnsul sau scuturatul minii, acetia prefernd o nclinare a capului i a umerilor. Japonezii nu apreciaz afiarea unei sigurane i ncrederi prea mari, ns pun mare accent pe inuta vestimentar, care trebuie s fie decent i pe prezentarea crilor de vizit care, in cazul japonezilor, sunt scrise pe o fa n limba lor, iar pe verso n englez. Negociatorii japonezi au tendina s sufere un complex de inferioritate n raporturile cu rile dezvoltate i de superioritate n raport cu rile n curs de dezvoltare. Ei sunt deosebit de adaptabili la schimbri, ns ntmpin dificulti datorit faptului c nu cunosc foarte bine limba englez sau alte limbi de circulaie internaional. Protocolul la japonezi are caracter de ceremonie i se desfoar, n general, la restaurante de prestigiu; rolul soiilor n aciunile de protocol este, practic, nul. CHINA La chinezi, negocierea este perceput ca o form de joc de ah, cu toat fineea i subtilitile acestuia. Negociatorii chinezi au un orgoliu naional foarte puternic, bazat pe fora cultului i organizrii sociale, care are o importan mai mare dect banii. Echipele de negociere sunt, de regul, numeroase i se schimb pe parcursul negocierii. Ele au n componen muli specialiti, care obosesc oponentul prin irurile interminabile de ntrebri.

92

Un negociator chinez nu admite s fac greeli, deoarece atunci intr n joc poziia sa social i competena profesional. De asemenea, nu-i permite niciodat s piard sau s fie constrns s se predea. Negocierile sunt deseori greoaie, deoarece chinezii nu se grbesc rriciodat. Dac i forezi s rspund imediat la o ntrebare, i vor servi un rspuns ambiguu. Pe parcursul negocierilor, aduc n discuie probleme politice, aunt gazde ospitaliere i apreciaz complimentele, dar manifest reinere fa. de partenerii tineri i de femei. O alt caracteristic a negociatorilor chinezi este aceea c nu accept s intre n negocieri dect dac, n prealabil, preul solicitat este redus pn la nivelul considerat de ei negociabil sau dac, li se argumenteaz convingtor justeea preului solicitat. INDONEZIA Negociatorii indonezieni stabilesc cu uurin contacte de afaceri i sunt n general cunosctori ai limbii engleze i olandeze. Iau decizii dup o matur chibzuin, n special pentru contractele importante. Comunicarea verbal are o mare ncrctur emoional, iar gesturile i atitudinile sunt spontane, mai puin rigide. Nu pun mare accent pe vestimentaie, cmaa cu mnec scurt i cravata fiind, de regul, suficiente. Aciunile de protocol sunt frecvente i destinse.

93

Capitolul 6
MODELUL PROCESULUI DE NEGOCIERE SI FACTORII FUNDAMENTALI AI NEGOCIERII
Negociem pentru a ncheia cu succes o importanta tranzactie de miliarde de lei sau pentru a reglementa situatia spatiului de parcare din fata blocului. Negocierea poate dura putin, aparnd cvasi-spontan, asa cum se ntmpla cel mai adesea n relatiile din viata cotidiana sau se poate desfasura pe o perioada lunga de timp, implicnd preparative complexe si ntlniri multiple. Nu ne putem astepta desigur ca negocierile, chiar de acelasi tip, sa urmeze trasee similare, deoarece nu discutam despre o activitate rutiniera, usor de standardizat. nsa problema este daca se pot identifica factori care prin interactiunea lor sa determine natura si dinamica negocierilor particulare. 6.1. Modele teoretice ale proceselor de negociere ntelegerea proceselor de negociere este facilitata de utilizarea unor modele teoretice. Un model al procesului de negociere trebuie sa defineasca principalii factori care configureaza desfasurarea proceselor si determina rezultatele obtinute. Am selectat din literatura de specialitate, doua modele - cel al lui Sawyer si Guetzkow (1965) si modelul PIN (1991). 6.1.1 Modelul Sawyer si Guetzkow Sawyer si Guetzkow (1965) au identificat trei grupe de variabile: cauzale, de proces si de rezultate (fig.1).

94

Variabilele cauzale Variabile cauzale constituie cmpul de forte ca influenteaza procesele si, prin intermediul acestora, rezultatele. Acestea sunt:

negociatorii: diferentele culturale, de atitudine, de personalitate, de statut social, precum si relatiile din interiorul grupului scopurile: interesele partilor, gradul de divergenta sau de convergenta dintre acestea organizarea negocierii si informatiile: caracterul secret sau public, numarul partilor si al participantilor, nivelul de informatie, nivelul de stres, timpul si durata.

Variabilele cauzale se situeaza diferit n raport de timp: aspectele legate de negociator si de scopuri se contureaza naintea negocierii (sunt anterioare ntlnirii). Aspectele organizatorice si informationale pot preceda sau pot fi integrate proceselor. Culegerea informatiilor este un element fundamental al pregatirii negocierii dar procesul se continua si n cursul ntlnirii fata n fata a partilor. Variabilele de proces Variabilele de proces, reprezentnd factorii care definesc derularea procesului, includ: pregatirea, procedurile, comunicarea, strategiile. Acestea sunt influentate de variabilele de baza dar se contureaza si prin interactiunea partilor. Variabilele de rezultat Variabile de rezultat se refera la modul si criteriile de evaluare a modului n care negociatorul si-a atins scopurile propuse.

95

6.1.2 Modelul PIN Un alt model (fig. 2) a fost elaborat de un colectiv de experti care au lucrat n cadrul unui proiect international de studiu asupra negocierii (PIN - Processes of International Negotiations) si a fost descris n lucrarea colectiva editata de V. Kremenyuk (1991). Modelul PIN (1991) evidentiaza variabile care nu sunt foarte diferite fata de modelul anterior. Acestea sunt:

Actorii: Aceasta componenta se refera la interesele negociatorilor, la raportul de putere dintre parteneri si la interactiunea comportamentelor. Structura: Este data de obiectul negocierii si de contextul n care se plaseaza acesta. Strategiile: Aceasta componenta apartine etapei de pregatire a negocierii si cuprinde diagnosticarea situatiei, fixarea obiectivelor si gndirea unor modalitati si orientari pentru conducerea ntlnirii dintre parti. .

Procesele: n desfasurarea negocierii se pot distinge anumite faze sau secvente ale actiunii protagonistilor. Procesele esentiale ale negocierii sunt informarea si comunicarea, precum si cele de influentare reciproca (tehnici, strategii, tactici sau stratageme).

96

Rezultatele: Finalitatea negocierii este ncheierea acordului, prin care protagonistii si ating obiectivele proprii. Rezultatul este apreciat n termeni de satisfactie (obiectiva sau subiectiva) resimtita de fiecare parte.

Utiliznd conceptia modelului Sawyer si Guetzkow a grupelor de variabile si elementele modelului PIN, vom distinge urmatoarele zone de interes pentru descrierea negocierii:

factorii fundamentali: obiectul, contextul, interesele, miza, BATNA, raportul de putere si competentele negociatorilor. pregatirea negocierii: diagnosticul situatiei, stabilirea obiectivelor si pregatirea strategica; desfasurarea negocierii si ncheierea acordului: fazele negocierii, informarea, argumentarea, influentarea, ncheierea negocierii.

6.2. Factorii fundamentali ai negocierii Factorii fundamentali ai negocierii determina modul n care se desfasoara procesele ulterioare si rezultatele obtinute. Acestea fie confera o anumita structura

97

situatiei de negociere (obiectul si contextul), fie configureaza raportul dintre parti (interesele si puterea de negociere). 6.2.1 Obiectul negocierii Obiectul negocierii reprezinta problema sau proiectul supus dezbaterii, fata de care partile manifesta interese divergente, si care urmeaza sa fie solutionata printr- un acord. Cu alte cuvinte este ceea ce se negociaza, ratiunea pentru care negociatorii se ntlnesc si discuta. Se poate determina o tipologie extrem de variata a obiectelor negocierii, dat fiind varietatea situatiilor specifice, natura problemelor sau amploarea intereselor divergente ale partilor. Obiectul depinde de domeniul n care este aplicata negocierea, putnd fi ncheierea unei tranzactii, restructurarea raporturilor si regulilor care guverneaza relatiile dintre parti, valorificarea unei oportunitati, rezolvarea unei probleme etc. Obiectul poate fi predominat cantitativ sau predominant calitativ. Atunci cnd este preponderent cantitativ (ex.: vnzarea a 100 de calculatoare), negociatorul si poate stabili obiectivele si limitele de miscare n termeni strict cuantificabili. Cnd obiectul este preponderent calitativ (ex.: ncheierea unui acord de pace), obiectivele vor trebui exprimate ntr-o maniera diferita, de exemplu prin gradul diferit n care sunt asumate anumite obligatii ("retragere totala de pe teritoriul ocupat", "retragere partiala"). Obiectul negocierii poate fi preponderent material sau preponderent cognitiv. n problemele care definesc obiectul negocierii, partile pot manifesta interese contradictorii de natura materiala (ex.: tranzactionarea unor produse si servicii, alocarea unor resurse). n alte situatii aspectul material se combina cu divergentele de opinie (ex.: conflictele de munca, conflictele interpersonale). O alta distinctie importanta ntre situatiile de negociere este data de complexitatea obiectului. Morley si Stephenson (1977) fac distinctie ntre trei tipuri de negociere, n functie de obiectul lor:

tipul I - un obiect unic care implica mai multe dimensiuni (ex: pret, cantitate). n aceasta categorie se pot nscrie cele mai multe negocieri comerciale, n care partenerii, vnzatorul si cumparatorul, discuta termenii si conditiile ncheierii unui contract (cantitate, pret, termen de livrare etc.).

tipul II - un obiect unic cu o singura dimensiune (ex.: pretul, termenul de finalizare al unui proiect, deschiderea ferestrei). tipul III - un obiect multiplu compus din obiecte partiale. Negocierea poate sa prilejuiasca rezolvarea mai multor probleme de natura diferita. Astfel la ntlnirea

98

dintre vnzator si cumparator poate fi abordate att problemele legate de noul contract ct si altele ramase nesolutionate din derularea unor contracte vechi (ex.: debit neacoperit, o reclamatie de calitate). n aceste cazuri obiectul global al negocierii este format din mai multe obiecte partiale, care pot fi tratate fie separat, fie legate unele de altele. Constatam din clasificarea lui Morley si Stephenson ca obiectul negocierii, motivul ntlnirii partilor se compune din mai multe dimensiuni sau obiecte partiale. Vom conveni sa numim partile n care se descompune obiectul elemente de negociere. Elementele de negociere constituie variabilele carora protagonistii urmeaza sa le stabileasca o valoare finala prin acord, constituind subiecte separate ale ordinii de zi a discutiilor. 6.2.2 Contextul negocierii Contextul negocierii reprezinta ansamblul factorilor - evenimente, procese, circumstante, persoane, entitati - care pot influenta desfasurarea negocierii. Obiectul negocierii, asa cum este definit de parti, reprezinta un decupaj dintr-o realitate, care si pastreaza nsa toate conexiunile naturale cu aceasta din urma. Din acest motiv, pentru a-i ntelege mai bine natura, obiectul trebuie privit n contextul sau relevant. Uneori contextul este limitat. Doua surori si mpart o portocala; n acest caz istoricul relatiei si eventual anumite reguli induse de parinti (sa nu se certe din orice fleac) constituie probabil aspectele esentiale care parti cularizeaza contextul. n alte situatii contextul este complex. 6.2.3 Interesele Interesele negociatorilor reprezinta o manifestare a preocuparilor, nevoilor, dorintelor acestora, care i determina sa se comporte ntr-un anumit mod si sa se situeze pe anumite pozitii n cursul negocierii. ACTIVITATE Sotul si sotia planifica petrecerea concediului. n cursul discutiilor, cei doi se situeaza pe pozitii diferite: sotul opteaza pentru o statiune de munte, iar sotia doreste un concediu la mare. Aceste pozitii divergente sunt rezultatul unor interese diferite. Care presupuneti ca sunt aceste interese? Un raspuns posibil poate fi: nevoia sotului de relaxare n mijlocul naturii, n liniste si aer curat i determina interesul pentru petrecerea concediului la munte. Sotia nsa simte ca nevoia sa de relaxare poate fi cel mai bine satisfacuta de not, de unde interesul ei pentru mare.

99

Negociatorii nu sunt purtatoare a unui singur interes; n realitate, cel mai adesea, acestea au interese multiple. Negocierea conduce la stabilirea unor raporturi ntre multiple interese puse n joc:

ale persoanelor care se confrunta ale organizatiilor pe care le reprezinta, interese pe termen scurt (ex.: realizarea acordului) interese pe termen lung (ex.: cstigarea unui avantaj strategic pe piata, consolidarea unei relatii trainice si de durata ntre parteneri, promovarea unor valori). Negociatorii nu opereaza, de regula, nemijlocita cu interesele, ci mijlocit prin

pozitiile care le codifica. Se poate spune ca partenerii cauta n cursul negocierii aceea exprimare a intereselor proprii care sa fie satisfacatoare pentru toti (cel putin cei prezenti). O nevoie poate fi satisfacuta n mai multe moduri: de exemplu putem aprinde tigara cu chibritul sau cu bricheta. n mod asemanator un interes poate sa fie exprimat prin mai multe pozitii de negociere. n cazul vnzarii masinii vechi, proprietarului considera ca interesul sau este satisfacut nu numai de "100 de milioane de lei", ci si de: 90 de milioane, de 85 de milioane, de 80 de milioane... Partenerii vor fi dispusi sa-si modifice pozitiile divergente initiale daca prin aceasta se asigura n continuare satisfacerea interesului propriu. Daca ambii parteneri prefera solutia la care s-a ajuns, atunci se poate afirma ca rezultatul negocierii este eficient pentru participanti (cel putin). Daca ar exista o alternativa fata de care cei mai multi ar fi indiferenti, iar cel putin o persoana ar prefera-o atunci am putea spune ca negocierea nu a fost eficienta. 6.2.4. Miza negocierii Miza reprezinta importanta pe care negociatorul o acorda obiectului negocierii si depinde de raportul dintre cstigurile si pierderile asociate ncheierii acordului. Ea reprezinta valoarea neta a atingerii unui obiectiv. Prin analogie, la un joc de pocher obiectivul este cstigarea partidei iar miza este marimea potului. Astfel un contract de vnzare pentru 1000 de tractoare are n principiu o miza mai mare dect daca obiectul ar un singur tractor. Acesta pentru ca producatorul poate cstiga mai mult, chiar daca acorda un discount de pret, dar si poate pierde mult (daca nu ncheie afacerea). Dupont (1994) propune sa se faca distinctie ntre doua categorii de mize:

100

miza instrumentala, care rezulta din consecintele imediate ale acordului si miza fundamentala, rezultnd din efectele majore, de regula pe termen lung. Miza instrumentala a vnzarii a 1000 de tractoare poate fi cstigul (profitul)

afacerii, iar miza fundamentala cstigarea unui client important sau patrunderea pe o alta piata tinta (ex: export n Asia). La nceputul anilor 70, japonezi au nceput sa vnda vehicule de capacitate mica (l25 cmc) pe diferite piete europene, dar miza lor fundamentala era sa stapneasca piata Europei (ceea ce n 1998 au reusit). 6.2.5.BATNA Negocierea nu este unica modalitate de rezolvare a unei probleme si, din diferite motive, s-ar putea sa nici nu fie cea mai potrivita. Ori este posibil ca tratativele sa fie ntrerupte fara a ajunge la finalizarea prin acord. Aceasta ultima ipoteza este deosebit de semnificativa si negociatorul trebuie sa o ia ntotdeauna n considerare. ntrebarea fireasca pe care si-o va pune este: "Ce alternativa am n cazul n care nu voi negocia sau daca tratativele esueaza?" Cu referire la cazul de mai sus, sa presupunem ca varianta cea mai buna care i ramne proprietarului masinii n cazul esuarii negocierii ar fi vnzarea prin mica publicitate. Aceasta reprezinta costul de oportunitate al negocierii respective. Fisher si Ury utilizeaza termenul "BATNA" - cea mai B una AlTernativa la Non-Acord, pentru a desemna costul de oportunitate al negocierii. 6.2.6 Puterea de negociere Puterea de negociere reprezinta capacitatea pe care o are negociatorul de a exercita influenta asupra partenerului sau. Aceasta rezulta din resursele sau atu-urile (puncte tari) detinute si mobilizate de negociator dar si din vulnerabilitatile (puncte slabe) sale. Negociatorul face apel la puterea de care dispune cu scopul de a-si promova interesele, fie n sub forma de putere activa (de a promova o pretentie), fie sub cea de putere pasiva (de a respinge o pretentie). O firma de talie mare, cu resurse financiare substantiale are n mod evident mai multe atuuri fata de un mic comerciant; ea poate ncerca sa-i impuna celuilalt clauze prin care l obliga sa preia o cantitate de marfa lunara mai mare dect posibilitatile sale financiare si comerciale (putere activa). n acelasi timp, micul comerciant detine si el o anumita putere, pe care o utilizeaza pentru asi proteja

101

interesele: el refuza aceasta pretentie, explicnd ca nu va putea sa ncheie contractul n acele conditii (putere pasiva). Exercitarea efectiva a puterii trebuie sa tina seama de necesitatea conlucrarii pentru ajungerea la acord reciproc avantajos. Cel mai util este ca puterea sa fie directionata spre a convinge si nu spre a nvinge. n acest sens se recurge la presiuni (amenintari credibile) sau recompense (promisiuni credibile care evident trebuie respectate, compensatii pentru eventuale pierderi etc.). Ca exemple de presiuni, negociatorul poate aminti partenerului, cu tact, ce sanctiuni sau consecinte negative pot decurge daca nu se dovedeste deschis pentru ncheierea unui acord. Asemenea sanctiuni pot fi, n functie de domeniul negocierii: militare (ex.: mobilizari de trupe, atac armat), economice (ex.: blocada, concedieri), comerciale (ex.: pierderea unei piete importante), legale (ex.: actiune n justitie), emotionale (ex.: divort) etc. Utilizarea puterii nu trebuie asociata automat cu constrngerea, ea jucnd tot att de bine un rol integrativ, de promovare a cooperarii. Mai mult, Fisher si Ury (1983) neaga orice functie conflictuala a puterii de negociere si o circumscrie doar competentei tehnice (referitor la continutul negocierii) si relationale, capacitatii de generare de alternative, creativitatii, angajarii n actiuni pozitive. Puterea negociatorului, asa cum o nteleg partile la un moment dat, depinde de acuratetea evaluarii pe care o fac acestia. Negociatorul poate sa greseasca n aprecierea puterii sale sau puterii partenerului prin supra- sau subevaluare. De aici rezulta urmatoarele implicatii practice:

puterea mai mare a unei parti nu devine efectiva daca celalalt nu cunoaste ca ea exista sau nu cunoaste amploarea ei. (invers) daca adversarul nu stie ca partenerul este slab, acesta apare mai puternic dect este n realitate.

102

Capitolul 7 DIAGNOSTICUL NEGOCIERII

Toata lumea este de acord ca negocierea trebuie bine pregatita.

Cnd

pornim la drum ne pregatim bagajul adecvat si stim precis ncotro ne ndreptam si unde vrem sa ajungem. Angajndu-se ntr-un demers riscant, negociatorul nu poate lasa pe seama inspiratiei de moment desfasurarea lucrurilor. Pregatirea negocierii este importanta si reprezinta o conditie a cresterii performantei negociatorului si succesului. Un negociator bine pregatit pentru ntlnirea cu partenerul sau nu numai ca actioneaza coerent dar are si mai multa ncredere n sine, este mai exigent n formularea si promovarea propriilor cereri. Ca urmare, n confruntarea dintre un negociator pregatit si un altul nepregatit, primul va avea ntotdeauna un avantaj asupra celui de-al doilea. 7.1. Abordarea pregatirii negocierii Pregatirea negocierii este o faza de prenegociere care include activitati de diagnosticare a situatiei de negociere, de pregatire strategica si tactica si de organizare, avnd ca scop major obtinerea unui plan realist, care sa constituie un ghid pentru ntlnirea cu partenerii de afaceri. Pregatirea negocierii difera n functie de factori obiectivi (ex: natura si miza negocierii) dar depinde si de modul n care echipa de negociere simte ca trebuie sa o realizeze. Launay (1992) evidentiaza trei tipuri de climat psihologic al pregatirii:

climat de previziune: anticiparile construite de membrii echipei sunt percepute ca certitudini, bazat pe experienta si pe informatiile detinute. Aceasta abordare este apropiata de o pregatire rigida a negocierii, care traseaza un drum precis, pe care negociatorul ar trebui sa-l parcurga, desi, acest lucru este, n mod inerent, imposibil.

103

climat de ipoteze : anticiparile sunt percepute ca ipoteze, dintre care unele au un grad mai mare de probabilitate. climat de "laisser-aller": negociatorul si membrii echipei sale nu se pun de acord asupra unor anticipari, lasnd totul pe seama adaptarii la situatiile care vor apare n cursul tratativelor. Abordarea se apropie de lipsa pregatirii, ceea ce poate sa afecteze n mod negativ performanta si rezultatele negociatorului. Pregatirea rigida a negocierii se manifesta cel prin faptul ca negociatorul si

pregateste o solutie unica pe care si propune sa o transpuna n practica. S-ar putea sa faca acest lucru deoarece se simte suficient de puternic pentru a avea ncredere ca va reusi sa o impuna. Sau este posibil sa porneasca de la convingerea ca solutia este cea mai buna n situatia data pentru toti (chiar singura posibila) si considera ca, datorita acestui fapt, va fi acceptata de partener. Obiectiile care se pot aduce acestei abordari a negocierii se refera pe de o parte la limitele inerente de informare, de care negociatorul trebuie sa fie constient, la efectele negative pe care o are asupra atitudinii si comportamentului din cursul desfasurarii negocierii propriu-zise. Orict ar ncerca negociatorul sa fundamenteze solutia sa, informarea, pe care de altfel se bazeaza ntregul proces de pregatire, este ntotdeauna incompleta. Pe parcursul derularii negocierii propriu-zise, partenerul poate sa i ofere noi date si informatii care sa arunce o lumina diferita asupra solutiilor pregatite minutios n prealabil, facnd necesara modificarea lor. n al doilea rnd, pedalarea pe o singura solutie, l face pe negociator sa devina inflexibil si i limiteaza creativitatea. n mod evident, poate pierde din vedere anumite ocazii ce se pot ivi pe parcurs si care i sunt favorabile, absorbit fiind sa argumenteze doar solutia pe care o are n minte si sa respinga orice alta varianta. Pe un plan mai amplu, negociatorul se ndeparteaza de la spiritul negocierii, de elaborare n comun a solutiilor, mpreuna cu partenerul sau. Lipsa pregatirii negocierii poate sa mearga de la o pregatire insuficienta, din lipsa de timp sau de informatii relevante, pna la respingerea necesitatii oricarei pregatiri. In acest ultim caz, negociatorul se bazeaza pe intuitie, lasa alegerea actiunilor pe seama inspiratiei de moment. Lipsa de pregatire va iesi la iveala mai devreme sau mai trziu n cursul desfasurarii negocierii propriu-zise. Evolutia negociatorului va apare n cele din urma ca fiind lipsita de orizont, cu miscari (propuneri, obiectii, concesii etc.)

104

executate la ntmplare. Aceasta lipsa de pregatire slabeste pozitia negociatorului, deoarece va fi speculat cu siguranta de partener. Pregatirea flexibila a negocierii corespunde climatului de ipoteze. Negociatorul este constient ca ceea ce face n faza pregatirii este o constructie bazata pe anumite supozitii si ipoteze. Urmeaza ca n desfasurarea propriu-zisa a negocierii sa verifice aceste ipoteze si sa le completeze sau modifice. In acest mod demersul sau va avea o directie, utila pentru a-i ordona miscarile, dar va lasa loc liber pentru adaptarea la context, pentru a permite aparitia unor solutii creative, ce n-au fost vizibile de la bun nceput, pentru a raspunde n mod pertinent evolutiei negocierii. Pregatirea flexibila va conduce la elaborarea unui plan realist. Ct de amanuntit trebuie sa fie acest plan si, n general, activitatea de pregatire a negocierii, depinde de tipul si importanta negocierii respective, mai ales a efectelor pe care le are pe termen lung asupra organizatiei. Din aceasta perspectiva pot fi definite trei tipuri de negociere: strategica, medie si de rutina.

Negocierea strategica - are o miza mare pentru participanti si afecteaza interesele lor pe termen lung (ex.: un acord de pace, nfiintarea unei societati mixte, preluarea controlului asupra unui agent economic, o alianta strategica, contractarea la cheie a unei fabrici). Pregatirea acestor negocieri este foarte

detaliata si se extinde pe o perioada lunga de timp, masurata chiar n ani. Implica conceperea unor scenarii si recurgerea la modelari economice si tehnice.

Negocierea de importanta medie - are o miza ridicata dar nu are efecte semnificative pe termen lung (ex.: ncheierea unui contract comercial international de mare valoare, pentru o companie mare). Negociatorul va ntocmi mai multe dosare: al specificatiei tehnice a produsului, al specificatiei comerciale, al conjuncturii pietei, al concurentei, al bonitatii partenerului, al surselor de finantare etc.

Negocierea uzuala (de rutina) - vizeaza tranzactii de valoare redusa, legate de activitatea curenta a organizatiei (ex.: rennoirea unui contract uzual de vnzare). Pregatirea este de mica amploare, uneori este suficient ca negociatorul sa verifice daca au intervenit aspecte noi de la ultima negociere.

7.2. Metodologia pregatirii negocierii si nevoia de informatii O metodologie a pregatirii negocierii include urmatoarele etape:

diagnosticul situatiei curente

105

pregatirea strategica organizarea negocierii n acest capitol ne vom ocupa de diagnosticul situatiei de negociere, o

activitate care se bazeaza pe o munca de colectare de date si informatii relevante despre situatia de negociere, de interpretare si analiza a lor, ca o baza pentru deciziile ulterioare. nainte de a-si preciza ceea ce doreste sa obtina, negociatorul trebuie sa nteleaga ct mai bine: "de unde porneste?". Pentru a raspunde la aceasta ntrebare are nevoie de ct mai multe informatii. Pe baza lor va putea sa nteleaga care este configuratia elementelor fundamentale care contureaza structura negocierii (obiectul, contextul) si raportul dintre parti (interesele, puterea). Sursele informatiilor relevante sunt att cele primare ct si cele secundare.

Sursele secundare interne sunt de regula: rapoartele, bazele de date, alte nregistrari existente n organizatie care au relevanta pentru negocierea respectiva. Pot fi obtinute informatii valoroase din sursele secundare externe: ziare, reviste de specialitate, lucrari editate de asociatii profesionale sau de organisme internationale, statistici, culegeri de legi etc.

Sursele primare sunt reprezentate de date culese printr-o cercetare special efectuata n vederea negocierii respective. Metodele utilizate sunt de obicei simple: discutii cu terte persoane care i cunosc pe viitorii parteneri (ex.: parteneri comuni ai partilor). Uneori negociatorul colecteaza informatii cu caracter confidential, obtinute, de pilda, de la fosti angajati ai firmei partenere. Informatiile oferite chiar de partener completeaza imaginea asupra situatiei de negociere (ex.: cererea de oferta sau oferta, lista de preturi, mostre, comunicate de presa, actiunii publice n care este angajat). O metoda utila prin care negociatorul poate obtine o cunoaste mai buna a viitorului partener este deplasarea la sediul acestuia. Orice aspect pe care l vede (cum arata sediul, cum sunt organizati, cum se comporta angajatii etc.), discutiile cu celalalt i pot oferi informatii valoroase. 6.3 Diagnosticul situatiei de negociere Diagnosticarea situatiei de negociere reprezinta activitatea de cercetare si analiza a:

obiectului si elementelor de negociere; contextului negocierii;

106

intereselor partilor; raportului de putere; caracteristicilor negociatorilor

7.3.1. Ce negociem? Analiza obiectului negocierii Problemele pe care trebuie sa le rezolve negociatorul n legatura cu obiectul negocierii, n faza de pregatire (sau chiar n cursul negocierii), sunt n principal urmatoarele:

delimitarea si definirea obiectului global. Aceasta activitate implica n anumite situatii comunicarea prealabila ntre parti cu scopul ajungerii la o interpretare comuna a situatiei.

definirea elementelor de negociere; O prima problema pe care negociatorul trebuie s-o clarifice este care va fi

obiectul negocierii. n activitatea comerciala obiectul negocierii poate fi definit cu suficienta precizie (ex.: ncheierea unui contract de vnzare-cumparare a 500 de tone de zahar). n alte situatii nsa operatiunea este mult mai dificila, mai ales daca partile au puncte de vedere diferite asupra situatiei. Astfel, ntr-o discutie dintre superior si subordonati, n care urmeaza sa fie negociate anumite decizii, partile implicate pot defini diferit obiectul. Managerul poate considera ca este o problema a scaderii motivatiei; subordonatii se concentreaza pe repartizarea inechitabila a sarcinilor; un superior al managerului ar putea astepta de la el sa treaca la masurii disciplinare mai severe. O alta problema care trebuie clarificata este determinarea gradului de libertate al negocierii, adica ceea ce se poate negocia n legatura cu problema sau proiectul comun. Uneori spatiul de negociere este foarte restrns, ca n exemplele urmatoare:

cumparatorul de la supermarket nu poate negocia asupra produselor si preturilor expuse pe o piata foarte Iransparenta asa cum este bursa, preturile rezultate din jocul cererii si ofertei sunt cunoscute de toti actorii din ring; un comerciant poate sa negocieze eventual comisionul agentului de bursa.

107

decizia luata de sef lasa un spatiu restrns de negociere pentru angajat; acesta nu pune n discutie de ce sa ntocmeasca el lucrarea dar solicita o extensie a datei limite de finalizare. n alte situatii, negocierea acopera un spatiu mai larg:

o firma care intentioneaza sa-si extinda sediul discuta conditiile de nchiriere ale unui imobil rennoirea contractului de livrare de zahar ntre fabrica producatoare si beneficiar, un producator de ciocolata. Obiectul global al negocierii se poate separa pe elemente negociabile. 7.3.2 Analiza contextului negocierii Analiza contextului negocierii presupune identificarea si reflectia asupra

oricaror elemente care au legatura directa sau indirecta cu obiectul negocierii si pot influenta desfasurarea sa si rezultatele obtinute. In cazul unei negocieri comerciale de anvergura (de pilda un export de tractoare romneti n India) intervin numeroi factori de influenta, care pot fi grupati pe diferite paliere.

Pe un palier general pot fi gasite influente ale mediului extern - factori STEP si factori ai pietei - concurenta, conjunctura pietei. Aici se pot include si circumstante care pot avea impact asupra afacerii, de pilda un conflict la granita dintre India si Pakistan.

Pe un alt cadru, mai particular, pot fi incluse conditiile specifice ale partenerilor starea economica si financiara (ex.: solvabilitate), politici si strategii relevante (ex: politici de marketing, de investitii), evenimente majore pe care le-au parcurs (ex: un furnizor traditional a reziliat un contract recent).

n sfrsit sunt relevanti si factori care tin de circumstantele ncheierii contractului (locul, durata, momentul, influenta timpului asupra celor doi parteneri, agenda ntlnirii, actiuni cooperante sau conflictuale ntreprinse anterior negocierii).

Antecedentele relatiei sunt de asemenea relevante (ntlnirile anterioare, relatie pe termen lung sau ntmplatoare, comportamentul n negociere al persoanelor implicate etc.). 7.3.3 Ce vrem? Analiza intereselor Reflectia asupra nevoilor, dorintelor si motivatilor proprii este necesara pentru definirea mai exacta a interesului pe care negociatorul l apara si l promoveaza n cursul tratativelor. Negociatorul se angajeaza ntr-un proiect care raspunde nevoilor

108

sale si ncerca sa gaseasca, mpreuna cu partenerul, o solutie de a si le satisface. O firma n expansiune are nevoie de un nou sediu, fabrica de ciocolata are nevoie de materie prima. Pentru negociator, identificarea nevoii n acest mod general nu este suficienta; el are nevoie de o exprimare n termeni mai precisi. De exemplu, cumparatorul parcurge un proces uneori complicat (mai ales n cazul unor achizitii de valoare mare) prin care ncearca sa-si defineasca nevoia. El culege informatii, le prelucreaza si elaboreaza o serie de criterii pe baza carora sa poata selecta produsul sau modelul. n alte tipuri de negociere, cum ar fi cele sociale, manageriale sau cele din viata cotidiana, definirea nevoilor ridica dificultati n plus, datorita interconexiunii dintre probleme. Protagonistii trebuie sa faca apel la tehnici de analiza mai subtile, cum ar fi desenarea unei harti a problemelor si divergentelor. Indiferent de metodele si instrumentele folosite, este esential ca negociatorul sa parcurga un proces de clarificare a interesului propriu. n caz contrar risca sa-si stabileasca obiective irelevante iar, n cursul tratativelor, sa poarte batalii inutile pentru protejarea unor pozitii neimportante. Pregatirea negocierii presupune ca definirea interesului propriu sa fie facuta n raport cu interesul celuilalt; prin urmare un demers asemanator cu cel al propriului caz trebuie extins si asupra partenerului. Negociatorul va reflecta si asupra a ceea ce vrea partenerul. Demersul analitic de cunoastere a nevoilor partenerului din faza de pregatire a negocierii va fi continuat si n cursul ntlnirii directe. O mare parte a comunicarii dintre parti este de regula rezervata descoperirii nevoilor reciproce. 7.3.4 Ce putere detinem? Analiza raportului de putere Negocierea conduce la conturarea unui raport de putere ntre parti care poate fi echilibrat sau favorabil uneia dintre acestea. Pentru a elabora strategii si actiuni realiste, negociatorul trebuie sa nteleaga corect care este balanta de forte. Pentru aceasta are nevoie sa cunoasca sursele puterii proprii si ale partenerului iar pe aceasta baza sa identifice punctele tari si punctele slabe ale fiecaruia. Puterea poate proveni din surse variate, cum ar fi: autoritatea ierarhica, expertiza, dependenta partenerului de actiunile sale, puterea de piata, resurse superioare (materiale, umane, financiare), aliati mai puternici, puterea normativa, evenimente favorabile. n mod evident, calitatea pregatirii si a informatiilor relevante sunt surse de putere.

109

O sursa de putere aparte este cea personala a negociatorului, data de competenta individuala, experienta de negociere dar si de calitatile individuale si credibilitatea sa. Puterea personala poate fi sporita daca negociatorul aspira sa realizeze mai mult. Aspiratia mai nalta a negociatorului poate sa-i aduca un plus de succes: va formula pretentii mai ridicate si se va plasa pe o pozitie avantajoasa fata de un partener mai modest. De asemenea puterea de negociere este influentata si de timp. Daca negociatorul are mai mult timp pentru pregatirea si luarea deciziilor se afla ntr-o situatie favorabila. Invers, daca actioneaza sub semnul urgentei sau daca este presat de evenimente sa ia decizia de a intra n negociere sau de a semna acordul devine mai vulnerabil. Cunoasterea surselor puterii permite aprofundarea ntelegerii raportului de forte dintre negociatori, prin identificarea punctelor tari si a punctelor slabe ale fiecarei parti. P. Audebert (1995) a imaginat o formula, cu o valoare mai degraba didactica dect practica, care are meritul de a pune n evidenta acest aspect al analizei: Rf = (Xa+Xb) + (Yb - Ya) unde: Rf - raportul de forte Xa,b - punctele forte ale negociatorului a si, respectiv, b Ya,b - punctele slabe ale negociatorului a si, respectiv, b Daca ambele paranteze sunt pozitive, adica punctele tari ale negociatorului A sunt mai numeroase si importante dect ale negociatorului B si, de asemenea, punctele sale slabe sunt mai putine ca numar sau importanta dect ale partenerului, atunci raportul de putere i este favorabil (Rf>0). Diagnosticul raportului de putere constituie baza pentru identificarea unor actiuni menite sa conduca la mbunatatirea fortei proprii de negociere. Astfel comerciantul si poate spori puterea prin largirea debuseelor sau ale surselor de aprovizionare. n acest mod este mbunatatita BATNA proprie si poate sa aiba aspiratii mai mari dect n situatia n care acordul respectiv ar fi unica alternativa. Launay (1992) evidentiaza actiuni care pot fi vizate, n contextul pregatirii unor negocierii conflictuale, cum ar fi: asigurarea sprijinului unor aliati, asigurarea ca neutri nu vor trece de partea adversarului, initierea unor actiuni psihologice pentru

110

demobilizarea adversarului (utiliznd amenintarile, angajamentele unilaterale, mass media). Totusi mobilizarea si utilizarea puterii implica costuri, n termeni de resurse sau energie consumata. Din acest motiv negociatorul, urmarind sa asigure eficienta demersului sau, va corela resursele cu rezultatele asteptate. Miza negocierii reprezinta n acest sens un factor decisiv, crientndu-l pe negociator n privinta dimensionaii efortului adecvat. n situatia n care dezechilibrul de putere devine un handicap prea mare, negociatorul poate renunta la eforturile de reechilibrare a balantei, ceea ce s-ar realiza prea lent si ar costa prea mult. Fata de apararea fara speranta a pozitiei slabe, o alternativa mai nteleapta ar fi sa-si concentreze eforturile pentru a limita pierderile 7.3.5 Analiza partenerilor de negociere Diagnosticul negocierii nu poate sa fie complet daca nu sunt puse n lumina si evaluate aspecte legate de partenerii viitoarei negocieri. Principalele ntrebari se refera la stilul lor de negociere, la atitudinea, comportamentul, tehnicile si tacticele preferate si, de asemenea, n cazul echipelor de negociere, este bine de stiut daca exista anumite divergente ce pot fi speculate. Aceste aspecte sunt utile pentru pregatirea unei strategii adecvate.

111

Capitolul 8 COMUNICAREA N NEGOCIERE

Negocierea pune pe primul plan capacitatea de comunicare a negociatorului, sub doua aspecte: obtinerea si transmiterea de informatii, pe de o parte, si influentarea, pe de alta parte. 8.1. Abilitati de comunicare pentru colectarea de informatii Principalele tehnici de comunicare utile n negociere sunt punerea ntrebarilor, ascultarea activa si urmarirea semnalelor non-verbale, care permit sa se obtina informatii valoroase de la parteneri. 8.1.1 Punerea ntrebrilor Functia comunicarii de colectare de informatii se realizeaza n primul rnd prin punerea unor ntrebari. n plus, ntrebarile ndeplinesc si alte roluri n negociere, cum ar fi:

oferirea de informatii mentinerea climatului de negociere si a dialogului - ntrebarile de la nceputul ntlnirii permit sa "se sparga gheata" ntre participanti (ex.: "Cum ati calatorit?"). n anumite momente, punerea unei ntrebari poate sa contribuie la mentinerea confortului psihic al partenerilor ("Cum ati reusit sa realizati aceasta att de repede?"). ntrebarile pot fi puse si pentru a trece peste momentele de lncezeala ale discutiilor (ex.: "Proprietarii imobilului ce parere au avut despre acest aspect?"). Plasarea unei ntrebari retorice ntr-o interventie mai lunga ajuta la mentinerea interesului interlocutorului pentru cele spuse (ex.: "De ce sustinem aceasta? Pentru ca..").

semnalarea intentiilor negociatorului - Anumite ntrebari nu fac dect sa anunte subiectul pe care negociatorul doreste sa-l abordeze (ex.: "Putem sa discutam acum despre durata contractului de nchiriere?"). n alte situatii ntrebarile urmaresc doar sa atraga atentia partenerului asupra a ceea ce doreste sa spuna cu scopul de a-i permite acestuia sa se concentreze (ex.: "Pot sa pun o ntrebare referitoare la durata contractului de nchiriere?"). Totusi efectul este similar cu semnalarea intentiilor,

112

deoarece partenerul este atentionat (iar daca nu doreste poate sa respinga propunerea).

cstigarea de timp de gndire - Adesea negociatorul doreste sa obtina timp de gndire si, pentru aceasta, recurge la ntrebari de amnare (ex.: "Vreti sa dezvoltati acest punct de vedere?").

influentarea partenerului - Se poate atrage atentia asupra unor aspecte carora celalalt nu pare sa le acorde suficienta atentie (ex.: Va gnditi ce ar nsemna pentru noi sa navem siguranta unei continuitati a activitatii n acelasi sediu?"). n alte situatii scopul ntrebarii este sa determine o actiune a interlocutorului (ex.: "Am putea lua o scurta pauza?"). ntrebarile pot fi utilizate, ntr-un context conflictual, pentru atacarea partenerului ("Credeti ca aveti suficienta experienta n acest domeniu?").

substituirea unui dezacord - Deoarece n negociere se spune rareori un "nu" clar, exprimarea deschisa a dezacordului putnd provoca reactia defensiva a partenerului, sunt utilizate ntrebari de substituire a respingerii unei propuneri. De pilda, i se cere sa dezvolte subiectul ("Puteti sa clarificati pentru mine acest aspect?"). Vorbind mai mult, se pot ntmpla doua lucruri: fie receptorul si va schimba opinia ca urmare a celor aflate, fie emitatorul va realiza care sunt punctele slabe ale propriei argumentatii (ajutndu-l sa-si schimbe el nsusi opinia). Totusi, rolul principal al ntrebarilor n negociere este colectarea unor informatii

de la partener si, n acest scop, negociatorul va combina mai multe tipuri, cum ar fi ntrebarile deschise, de sondare, directe, indirecte, nchise, de dirijare, ipotetice, reflexive. ntrebrile deschise permit o mare libertate n formularea raspunsurilor, astfel ca cel care le pune are sansa de a obtine multe informatii. Interesul negociatorului este sa-l faca pe celalalt sa vorbeasca ct mai mult, pentru a afla ct mai multe; din acest motiv ntrebarile deschise sunt larg utilizate n faza de explorare. n general forma lor este de tipul "de ce" ("De ce considerati ca nivelul chiriei este prea mare?") dar pot exista si alte formate ("Puteti sa ne spuneti care sunt propunerile dumneavoastra?"). ntrebarile de sondare sunt ntrebari deschise care vizeaza un aspect specific care sa fie dezvoltat (ex.: "Spuneti-mi ce amenajari interioare propuneti?") ntrebari directe se refera de asemenea la un aspect specific dar reduc foarte mult posibilitatile de raspuns ale interlocutorului (ex.: "n ce culoare ati dori sa fie zugravite camerele?")

113

ntrebarile indirecte reprezinta o forma alternativa de a obtine un raspuns precis la un aspect precis (ex.: "Nu considerati satisfacatoare culoarea n care sunt zugravite ncaperile?"). Aceasta au o valoare de informare mai slaba, deoarece interlocutorul poate raspunde doar prin "da" sau "nu", pierzndu-se posibilitatea unor clarificari suplimentare. ntrebarile nchise solicita din partea interlocutorului un raspuns scurt, de obicei monosilabic - "da", "nu" - ("Doriti sa semnam contractul acum?"). ntrebarile de dirijare sugereaza raspunsul care este evident sau de dorit (ex.: "Nu credeti ca ar trebui sa discutam si problema perioadei de nchiriere?"). Obiectivul unor asemenea ntrebari nu este att obtinerea unor informatii ct determinarea unei actiuni a celeilalte parti (sa accepte sa dezbata si aceea problema). Folosite nsa ntr-o maniera agresiva, cu scopul deschis de manipulare, pot sa nu duca la rezultatele scontate, datorita reactiei pe care o pot provoca si, de aceea, nu trebuie folosite n mod abuziv. ntrebarile ipotetice se bazeaza pe construirea unui scenariu simplu pentru a testa pozitia partenerului si a-l ncuraja sa dezvolte punctele sale de vedere (ex.: "Care ar fi modificarea de chirie daca am renunta la cererea unor amenajari suplimentare?"). ntrebarile reflexive sunt ntrebari prin care se realizeaza un rezumat al spuselor sau comentariilor interlocutorului (ex.: "Deci sunteti de parere ca cererea noastra este mare comparativ cu nivelul chiriei pe piata?"). Avantajul major al acestor ntrebari este ca parti cipantii la comunicare se asigura ca mesajele au fost corect ntelese si relatia ntre ei poate evolua. De asemenea sunt utile pentru verificarea unor aspecte care mai trebuie discutate si pentru a facilita depasirea unor momente de tacere. Este necesar sa se acorde atentie rezumarii corecte a mesajului, deoarece uneori o nuanta nteleasa gresit poate schimba sensul celor spuse. ntrebarile "ucigatoare" - G. Kennedy (1993) mentioneaza si un tip de ntrebari particulare, care au ca scop prinderea n corzi a adversarului, deoarece raspunsul cu "da" sau "nu" al acestuia nsemna deopotriva plasarea lui ntr-o situatie inconfortabila. O astfel de ntrebare este: "Aceasta este ultima voastra oferta?". Raspunsul "da" poate sa puna capat intempestiv tratativelor (desi partile ar fi dispus sa discute n continuare); raspunsul "nu" nseamna recunoasterea de catre adversar ca este pregatit pentru noi concesii (urmnd: "Care este aceasta oferta?). Asemenea ntrebari tactice trebuie contracarate printr-un raspuns mult mai ntelept: G. Kennedy propune

114

formularea: "Propunerea mea se bazeaza pe conditiile existente, asa cum le ntelegem n acest moment, dar sunt oricnd dispus sa ascult sugestii constructive care-mi vor face propunerea mai acceptabila"4. Raspunsurile la ntrebari trebuie adoptate n functie de situatia concreta n care se afla partenerii de dialog. Ca principiu general nsa trebuie evitata graba n formularea raspunsului, acesta putnd veni doar dupa ce ntrebarea a fost bine nteleasa (continutul si intentia ei). n anumite cazuri raspunsul poate fi amnat (invocnd lipsa documentatiei sau chiar memoria slaba) ori se poate trece peste anumite ntrebari (care nu sunt serioase sau care pot fi periculoase) fara sa se raspunda. n formularea raspunsului, negociatorul va tine cont de interesele sale, dezvaluind att ct este necesar. Astfel va alege sa ofere informatii detaliate doar daca este n avantajul sau; n caz contrar raspunsurile vor fi mai evazive, nuantate sau conditionate (ex.: "raspunsul depinde de."). Negociatorul va evita de asemenea sa raspunda "prea sincer" la unele ntrebari, daca astfel si diminueaza puterea de negociere (ex.: nu va dezvalui care este propria BATNA). Pe de alta parte, n formularea raspunsurilor trebuie aplicate principiile comunicarii empatice, evitndu-se orice elemente care ar putea declansa reactii de aparare sau de atac (criticarea, emiterea unor judecati de valoare, explicarea situatiei sau oferirea de sfaturi necerute, minimalizarea spuselor partenerului, ntreruperea vorbitorului etc.). 8.1.2 Ascultarea activa Ascultarea este un proces psihologic prin care se atribuie sens cuvintelor pronuntate de emitator, bazat pe auz si capacitatea de ntelegere. Ascultarea activa este un proces care nseamna mai mult dect simpla receptare si interpretare a semnalelor sonore, implicnd participarea celui care asculta la ntelegerea episodului de comunicare. Prin aceasta sporeste valoarea ascultarii si se realizeaza mai bine functia acesteia de colectare de informatii. Ascultarea activa presupune extragerea maximului de informatie de la partener. n primul rnd trebuie ascultat continutul mesajului. Aceasta implica ncercarea de aprofundare a semnificatiei acestuia, prin identificarea modelul pe care se bazeaza constructia sa. El trebuie sa dea nastere unei activitati mentale intense a receptorului,
4

Gavi Kennedy, Negocieri. Ghid propus de "The Economist Books", Ed. Nemira, Bucuresti, 1998, pag. 92

115

centrata pe punerea unor ntrebari de tipul "de ce?" ("De ce afirma acest lucru? De ce mi spune aceste detalii?"). Descoperirea modelului i permite ascultatorului sa lege ntro constructie unitara numeroasele fapte si detalii care i sunt transmise si, de asemenea, sa descopere punctele cheie ale mesajului, evitnd sa fie furat de detalii. Un rol important l are identificarea termenilor cheie, care revin mai des n discursul interlocutorului. n al doilea rnd trebuie ascultate sentimentele interlocutorului. ntelegerea continutului de idei reprezinta doar o parte a sarcinii receptorului; el trebuie n acelasi timp sa nteleaga sentimentele, atitudinea si starea sufleteasca a celuilalt. Aceasta poate fi cunoscuta mai ales cu ajutorul semnalelor non-verbale (legate de vorbire dar si gesturi, privire, miscarea corpului etc.). Este posibil astfel sa apara contradictii ntre limbajul prin cuvinte si cel prin semnale non-verbale. Anumite tehnici care tin de ascultarea activa urmaresc sa-l faca pe interlocutor sa vorbeasca mai mult, desi, aparent, receptorul n-ar trebui sa aiba o asemenea responsabilitate. Totusi este n interesul negociatorului sa obtina informatii de la partener si l poate ncuraja sa le dezvaluie prin modul cum l asculta. Cnd cineva se simte ascultat, devine mai cooperant si are mai mare ncredere sa se exprime. n acest scop se utilizeaza mijloace verbale si non-verbale foarte simple. Astfel vorbitorul poate fi ncurajat de expresia fetei sau gesturi (nclinare din cap, zmbet, contactul privirii), precum si de manifestarea reactiilor emotionale asteptate de acesta (surpriza, veselie). La acestea se adauga semnale verbale simple (da, continuati! aha! ooo! hm!). Acelasi efect de ncurajare l are si tehnica plasarii unor ntrebari care repeta cuvintele vorbitorului. De pilda daca acesta spune: "Atunci am adoptat o atitudine intransingenta", ascultatorul, ntrebnd: "Intransigenta?", l determina sa-i ofere detalii suplimentare. O alta practica utila ce se nscrie n tehnicile de ascultare activa este testarea acuratetei ntelegerii mesajului. Aceasta se poate realiza prin repetarea sau parafrazarea spuselor interlocutorului (ex.: "ce nteleg eu ca sustineti dumneavoastra este.."). O alta cale este realizarea unor rezumate ale declaratiilor asupra unui aspect (ex.: "pna acum am discutat si am cazut de acord asupra."). Aceste rezumate foarte scurte arata modul n care negociatorul a nteles discursul celuilalt si reprezinta concomitent un bun feedback si o cale de a dovedi vorbitorului ca este urmarit si nteles.

116

Ascultarea activa se sprijina pe o atitudinea adecvata a receptorului n tratarea sarcinilor care i revin n procesul de comunicare. Componentele acesteia sunt:

concentrarea: ntelegerea continutului mesajului si a relatiei necesita concentrare din partea receptorului. n cazul unor negocieri ndelungate, riscul de slabire a concentrarii n anumite momente este destul de ridicat, putndu-se pierde unele informatii utile.

interes: Ascultarea activa este posibila doar prin manifestarea unui interes sincer fata att fata de interlocutor, ct si fata de continutul mesajului. n negociere, acest aspect n-ar trebui, n principiu, sa ridice probleme deosebite, deoarece se presupune ca negociatorul este foarte interesat sa afle ct mai multe despre si de la partener.

deschidere cognitiva: Deschiderea fata de lumea din jur vizeaza acceptarea diferentelor de opinie. Cnd cealalta persoana exprima opinii contrare fata de ale sale, receptorul trebuie sa-si impuna sa le asculte, sa le nteleaga filozofia si sa descifreze modul de a gndi al interlocutorului. Daca se grabeste sa emita propriile opinii sau judecati de valoare sansele de a-l ntelege pe partener, ca si sansele unei relatii cooperante, scad.

spirit critic: Deschiderea trebuie dublata de exersarea spiritului critic fata de informatiile noi. Acestea nu vin pe un teren viran, ci intra n corelatie cu cele deja existente n mintea receptorului. De aceea ele pot fi integrate usor sau pot contrazice imaginile sale despre lume. Spiritul critic presupune ncercarea de a fi impartial, cntarind nsa valoarea ideilor, argumentelor si premiselor interlocutorului, n cadrul sistemului propriu de referinta. Acest lucru este extrem de important n negociere, cnd trebuie testate cu multa grija argumentele si pozitiile exprimate de partener. Strategiile de ascultare activa presupun prin urmare formarea unei atitudini

corecte; la rndul ei, aceasta trebuie dublata de grija pentru receptarea aspectelor multiple ale mesajului (continutul informatiilor, sentimentele emitatorului).

8.1.3 Comunicarea non-verbala Semnalele non-verbale se definesc prin utilizarea unor simboluri diferite de cele verbale, incluznd: miscari ale corpului, mimica fetei, gesturi, pozitia corpului, aspecte ale vocii. Acestea reprezinta o sursa importanta de informatii pentru negociatori.

117

n general atitudinea cooperanta este dezvaluita de gesturi de apropiere, expansive, contactul privirii si ochii zmbitori, tonul vocii relaxat. Ostilitatea apare din pozitia agresiva a corpului, pastrarea distantei, fixarea cu privirea, expresia de rigiditate a gurii sau tonul aspru. Persoana care este la control, dominatoare face gesturi denotnd forta pe care o are, vorbeste tare si apasat, ntrerupe, arata cu degetul acuzator, are un ton controlat al vocii. n schimb persoana dominata face gesturi nervoase (ex.: si freaca minile), vorbeste ncet si putin, permite sa fie ntrerupt, are un ton slab al vocii, privirea este inexpresiva. Hiltrop si Udall (1995) enumera cteva dintre atitudinile si comportamentele dezvaluite pe aceasta cale:

ascultarea activa: ochii larg deschisi si vioi, aplecarea usor nainte, palmele minilor deschise si bratele ntinse; ncredere: gesturi relaxate, tinuta dreapta, minile la spate , minile tinnd reverele hainei; apararea: ochii deschisi si vioi, corpul ncordat, bratele ncrucisate la piept sau picioarele ncrucisate , pumnii strnsi, aratatul cu degetul acuzator, lovituri cu mna n masa;

frustrarea: minile ncordate, pumnul strns, frecarea cefei, trecerea minii prin par, privirea spre iesire sau spre exterior, respiratie scurta, aratarea repetata cu degetul; deceptia: contact vizual minim, schimbarea rapida a vocii, acoperirea gurii atunci cnd se vorbeste; plictiseala: aplecarea spre spate, privirea la ceas, miscarea degetelor, baterea n ritm cu degetele pe masa, miscare ritmica cu piciorul, privire n gol; T. Georgescu (1992) adauga alte cteva mesaje transmise non-verbal:

degajare: mini deschise, haina deschisa, cravata slabita; cooperare: bratele deschise, sedere pe marginea scaunului, capul dat pe spate, gestul de a trece mna peste fata, deschiderea hainei; suspiciune: contact vizual minim, bratele ncrucisate, ndepartarea de persoana din fata, nclinarea capului, privirea sau corpul ndreptat spre iesirea, atingerea sau frecarea nasului, frecarea ochilor;

nervozitate: dregerea glasului, ritm infernal al fumatului, agitatie pe scaun, aparitia transpiratiei pe frunte, pocnirea degetelor, zornairea banilor n buzunar evitarea contactului privirii, clipire deasa, strngerea maxilarelor, tragerea de ureche, tragerea

118

de pantaloni (la sederea pe scaun), ciupirea pielii de pe mna, punerea minii la gura n timpul vorbirii;

evaluare: gestul de a trece mna peste fata, capul dat pe spate, mngierea barbiei, privirea peste ochelari, scoaterea ochelarilor (stergerea lor), tinerea n gura a bratului ochelarilor, ridicarea de la birou si plimbarea prin camera, mna la baza nasului;

hotarrea de a lua o decizie: minile pe solduri, minile pe genunchi, sederea pe marginea scaunului, prinderea marginilor mesei cu minile, apropierea de partener; acceptare: mna pe piept, bratele deschise, gestul de a da mna, apropiere prietenoasa de partener, aranjarea hainelor, sprijinirea pe un picior (n special la femei), frecarea palmelor;

8.2. Comunicarea de influentare. Argumentarea n negociere Argumentarea este un proces de comunicare prin care vorbitorul ncearca sa reduca rezistenta partii adverse fata de propunerile sau ideile sale. Negociatorii au interese materiale si/sau conceptii diferite care i situeaza pe pozitii divergente; pentru a avansa spre o solutie reciproc acceptabila, ei trebuie sa ajunga la o noua ntelegere a problemelor si sa adere la adevarul sau valabilitatea unor propuneri. Argumentarea are acest scop, opernd cu dovezi (argumente) care sustin un punct de vedere. Forma concreta a dovezilor poate fi foarte diferita: afirmatii, rationamente, opinii ale unor autoritati terte unanim recunoscute, probe materiale (ex: documentatii de pret, cotatii, mostre), demonstratii etc. 8.2.1 Distinctia dintre argumentare si dezbatere Argumentarea nu este caracteristica doar negocierii: ea apare si n alte forme de interactiune umana. Pentru a prezenta specificul argumentarii n negociere vom face o comparatie ntre negociere si dezbaterea pura (de idei). Dezbaterea pura (de idei) este o forma de interactiune prin care are loc o confruntare ntre vorbitori, cu scopul de a convinge oponentul sau auditoriul de un adevar. Este n esenta o interactiune cu un caracter preponderent intelectual de tipul victorie-nfrngere, iar argumentarea urmareste aceasta finalitate. n negociere, argumentarea se plaseaza ntr-o alta perspectiva. Negociatorul nu este interesat sa demonstreze ca el (sau ea) are dreptate, iar oponent nu. nfrngerea oponentului este de neconceput n negociere. Argumentarea apare ca un mijloc de a-l ajuta pe interlocutor sa nteleaga punctul de vedere al vorbitorului sau sa si schimbe

119

opinia, sa adopte o anumita atitudine sau comportament, sa ntreprinda o anumita actiune, astfel ca sa faciliteze deplasarea de pe pozitia de negociere de la un moment dat. Iar daca partenerul se deplaseaza de pe aceasta pozitie, aceasta nu este considerata de nici unul ca "slabiciune" sau ca "nfrngere", ci ca o miscare firesc, rezultata din plusul de informatii si de cunoastere dobndit. 8.2.2 Eficacitatea argumentarii Eficacitatea argumentarii n negociere este determinata de o serie de factori, cum ar fi: contextul si orientarea negocierii, credibilitatea persoanei care argumenteaza, forta argumentarii sau modul de prezentare a acestora. Contextul si orientarea negocierii Influenta contextului si a orientarii negocierii este evidenta: astfel n cazul negocierii conflictuale argumentarea se mpleteste mai mult cu utilizarea puterii, valoarea intelectuala trecnd pe un plan secund. Credibilitatea persoanei care argumenteaza Succesul argumentarii este asigurat nu numai de capacitatea intelectuala, de logica vorbitorului ci si de credibilitatea sa: sunt crezute mai degraba argumentele unei persoane care este credibila n ochii interlocutorului. Caile cele mai sigure pentru asigurarea credibilitatii sunt:

existenta unui climat de ncredere. Este important ca partile sa se comporte astfel nct sa consolideze si nu sa deterioreze imaginea favorabila pe care una o are despre cealalta. n general, crearea unui climat de negociere caracterizat, printre altele, prin ncredere reciproca sau chiar prin simpatie poate influenta n mod pozitiv eficacitatea argumentarii. Nu este neobisnuit ca negociatorul sa-si stabileasca ca obiectiv sa cstige simpatia partenerului de afaceri. Tehnicile uzuale, dincolo de charisma personala, pot fi: desfasurarea unor actiuni n comun (ex: invitarea acestuia la restaurant, la o partida de vnatoare, la un spectacol), mici cadouri (n limitele onestitatii), manifestarea empatiei (ex: interes si ntelegere pentru problemele personale ale celuilalt).

imaginea de competenta a negociatorului. Credibilitatea negociatorului depinde si de felul cum este judecata competenta sa. Daca cineva este perceput ca fiind competent n problema n discutie, devine credibil, iar argumentele sale sunt crezute mai usor. Se pune n evidenta astfel, nca o data, necesitatea pregatirii serioase a

120

negocierii, fara de care partenerul va simti ca interlocutorul nu este stapn pe domeniu si face afirmatii gratuite. n afara de aceasta conditie obligatorie, negociatorul poate sa recurga si la anumite tactici prin care sa accentueze propria credibilitatea, cum ar fi:
-

"etalarii documentarii": negociatorul va aduce si va pune pe masa dosare voluminoase cu titluri vizibile, legate de problema n discutie. tactica "expertului": n echipa este inclus un expert (recunoscut), n calitate de invitat, care nu va participa la discutii. Rolul sau este sa confirme doar, mai ales non-verbal (ex.: nclinare aprobatoare din cap) interventiile negociatorului.

Forta argumentarii Argumentarea se compune din doua parti: afirmatia principala (sau concluzia) si argumentele. Acestea din urma sunt orice dovada adusa n favoarea unei afirmatii. Mai multe cauze contribuie la a conferi forta argumentarii. n primul rnd dovezile trebuie sa fie corecte, relevante si complete. Omiterea unor fapte, folosirea selectiva a datelor (inclusiv statistice), datele si informatiile false constituie forme de nselare a partenerului. Din acest motiv negociatorul trebuie sa solicite dovezi n sprijinul unor afirmatii si sa testeze corectitudinea argumentatiei partenerului. Aceasta practica, care ar putea fi considerata ca fiind jignitoare n alte mprejurari (nencredere, suspectare de rea-credinta) este fireasca n contextul negocierii. n al doilea rnd, negociatorul trebuie sa testeze corectitudinea logica a argumentatiei, relatiei dintre argumente si afirmatia principala. Cteva erori de logica mai frecvente, ce pot conduce la concluzii false si care pot anula forta argumentului sunt: confuziile cauzale, non-sequitur, prezumtiile.

Confuziile cauzale apar atunci cnd un fenomen este explicat prin atribuirea uneori cauze false: faptele care n-au legatura cu acesta. Cel mai adesea se face confuzie ntre succesiunea temporala (A s-a petrecut naintea lui B) cu legatura logica (deci A este cauza lui B).

Eroarea non-sequitur ("nu urmeaza") nseamna ajungerea la o concluzie pe baza unui set incomplet de fapte, a unor generalizari pripite si nejustificate (ex: "Chiria unor spatii din imobilul nvecinat a fost de 6 dolari/mp, deci acesta este nivelul pietei").

121

Concluziile prezumate sunt afirmatii nedovedite care sunt oferite ca adevaruri (ex: "Acest imobil este cel mai luxos din zona, din acest motiv nivelul chiriei este mai mare"). n al treilea rnd forta argumentarii depinde si de alegerea sursei argumentului n

concordanta cu momentul si conditiile specifice din derularea negocierii. Conform lui Aristotel, forta argumentelor provine din trei surse:

Ethos: argumentul face referire la principii si norme (morale, legale etc.), la cutume, la autoritatea unei instante terte recunoscute (ex: "Este obligatia dumneavoastra legala").

Pathos: argumentele fac apel la sentimente (prietenie, teama etc.). ntr-o negociere ntre parteneri care au facut mai multe afaceri mpreuna poate sa apara un astfel de argument: "Ne cunoastem de atta timp, asa ca te rog sa ma crezi ca nu pot sa maresc cantitatea din contract!".

Logos: argumentele fac apel la ratiune, actionnd pe planul logic. Astfel de argumente pot lua forma unor constructii logice de tipul explicatiei, analogiei, deductiei, dilemei, alternativei, paradoxului, reducerii la absurd etc. Pe lnga acestea, alte argumente bazate pe Logos pot avea un caracter persuasiv mai accentuat, cum ar fi: sugerarea, recomandarea sau insinuarea (care are si un caracter manipulativ).

Prezentarea argumentelor Un argument nu este puternic prin sine nsusi ci prin impactul pe care l are asupra interlocutorului. Iar acest lucru depinde n mare masura de modul n care este construita argumentatia si de stilul vorbitorului. O decizie strategica privitoare la modul de prezentare a argumentarii se refera la optiunea dintre argumentarea dezechilibrata si cea echilibrata.

Argumentarea dezechilibrata presupune prezentarea numai a argumentelor favorabile unei idei si omiterea celor care o contrazic. De regula aceasta optiune este aleasa atunci cnd partenerul este mai putin instruit si prefera lucrurile clare, n alb sau negru.

Argumentarea echilibrata (tehnica balantei) presupune punerea n balanta a argumentele pro si contra unei idei. Strategia este potrivita n cazul partenerilor instruiti care au spirit critic dezvoltat. Pe aceasta cale sunt contracarate si obiectiile ulterioare (bazate pe argumentele contra) pe care acestia oricum le-ar fi exprimat. De

122

regula, n cazul sustinerii unei afirmatii, sunt prezentate mai nti argumentele contra (mai slabe), iar apoi cele pro (mai puternice). Ordinea poate fi inversa n cazul argumentarii respingerii unei idei. O alta decizie strategica se refera la existenta sau succesiunea afirmatiei principale si a dovezilor:

negociatorul poate enunta deopotriva faptele, din care extrage apoi concluzia logica (afirmatia principala); negociatorul se rezuma doar la fapte, fie deoarece concluzia este evidenta, fie n scop tactic, pentru a-l obliga pe partener sa reflecteze la cele spuse pentru a o gasi singur. Prezentarea argumentarii vizeaza mai multe aspecte ale vorbirii (ex.: modul de

formulare, semnalele non-verbale, atitudinea):


exprimarea argumentelor cu claritate si concis, evitnd vorbirea inutila; folosirea de preferinta a unor fraze scurte; prezentarea de fapte si argumente concrete si nu abstracte; utilizarea unor imagini care sa exprime n mod plastic o idee, folosirea proverbelor si aforismelor etc. formularea pozitiva a argumentelor ("partea plina a paharului"). Astfel negociatorul nu va produce dovezi ca amenajarea interiorului nu este corespunzatoare, ci ca aceasta poate fi mbunatatita. Referitor la comunicarea non-verbala de asemenea sunt importante cteva

aspecte:

tonul vorbitorului trebuie sa denote siguranta si un entuziasm temperat, se vor evita iritarea, manifestarea emotiilor; se vor evita vorbirea ezitanta sau prea exuberanta, patosul; vorbitorul nu trebuie sa se grabeasca cnd si exprima un punct de vedere; vorbirea calma (care da o impresie de seriozitate).

123

Capitolul 9 STRATEGII, TACTICI I TEHNICI FOLOSITE N NEGOCIEREA AFACERILOR


9.1 Strategii de negociere 9.1.1. Generaliti Strategia de negociere trebuie privit ca un mod de gndire, ca o maniera de abordare dinamic a unei confruntri sau a unui conflict psihologic ntre dou sau mai multe voine. Principiul fundamental al strategiei este acela de a stpni, orienta i controla interaciunea voinelor care se confrunt la masa tratativelor. Partea care are o viziune mai clar asupra acestei confruntri de voine, are mai multe anse s controleze interaciunea acestora i, deci, s obin victoria. Strategia poate fi privit i ca o art de a combina i dirija un ansamblu de tactici i tehnici comerciale, n vederea realizrii obiectivelor propuse i rspunde la ntrebarea: "Ce trebuie fcut ?". Elaborarea strategiei se negociere este deosebit de important pentru mersul ulterior al discuiilor. De aceea se impune, nc de la nceputul negocierii, stabilirea: a) Elementelor strategiei: Obiectivele urmrite; Cile de atingere a acestor obiective; Modalitile utilizate pentru realizarea obiectivelor; b) Factorilor de influen ai strategiei: Conjunctura n care se desfoar negocierea; Aciunile posibile ale partenerului; Resursele proprii; Relaiile dintre parteneri (dominare, dependen).

124

n vederea realizrii unei strategii constructive i de succes, este necesar fixarea etapelor strategiei de negociere: a) Fixarea prioritilor i a obiectivelor Prioritile sunt, n general, organizate pe o scal de utilitate, care le clasific n obiective principale i secundare. Dup fixarea prioritilor, se trece la selectarea i adaptarea unor tehnici, n vederea atingerii obiectivelor stabilite. b) Orientarea negocierilor Orientarea negocierilor se refer la fixarea comportamentului echipei de negociere: ambian, modul de desfurare al negocierilor, forma i coninutul mesajelor, evitarea unor tactici, etc. Viziunea de ansamblu asupra procesului de negociere depinde de numeroi factori, cei mai importani fiind: Diagnosticul situaiei ce precede negocierea; Opiunile posibile; Riscurile i constrngerile unei afaceri. c) Alegerea mijloacelor de aciune n cadrul negocierilor Alegerea mijloacelor de aciune se refer la: Stabilirea "scenariului" negocierii; Alegerea cadrului negocierii (locul, momentul, procedura); Alegerea argumentaiei, pe baza unor principii i fapte; Stabilirea componenei echipei de negociere. d) Gsirea soluiilor de schimb sau de repliere

125

Gsirea soluiilor de schimb sau de repliere se refer la posibile schimbri de orientare, pe parcursul negocierii, prin luarea unor decizii de a continua sau de a ntrerupe negocierea. Modelul strategic al negocierii constructive Reprezint modelul strategic psiho-metodologic al celor 3C (a cansulta, a se confrunta i a concilia), bazat pe un plan de aciune n apte etape (contactul, punerea ntrebrilor, reformularea, propunerea, discuia, bilanul i relaxarea) i pe trei categorii de atitudini (ajustarea, angajarea i angajamentul) . A. Crearea contactului ntre parteneri Stilul adoptat pentru "prima impresie" trebuie s fie simplu i sobru. Un rol important n acest moment l joac locul ocupat la masa tratativelor, decorul i inuta. Pentru nceput, se preconizeaz obiectul i locul negocierii, dup care urmeaz cteva indicaii cu privire la derulare negocierilor, durata i numrul ntlnirilor prevzute. B. Utilizarea ntrebrilor pentru a-i ajuta pe protagoniti "s se ajusteze" ntrebrile care vor fi puse, pregtite din timp, trebuie s fie precise, directe i deschise pentru a arta partenerului c i nelegem exact punctul de vedere i pentru a-i ctiga ncrederea. C. Reformularea selectiv a argumentelor Reformularea nchide faza consultrii i are un rol deosebit n nuanarea, aprofundare i consolidarea afirmaiilor negociatorului, prin utilizarea unor fraze de genul: "Din tot ce s-a spus aici reiese c.... ", "Am putea rezuma .. . ". D. Faza "propunerii" Aceast faz marcheaz inceputul angajrii n negociere i presupune anumii factori de risc. Propunerile trebuie enunate clar i se refer la dou aspecte: Enunarea cu convingere i ndrzneal a unei propuneri care s fie rezonabil, dar favorabil, in raport cu interesele puse n joc; Cererea cu convingere i ndrzneal a propunerii

126

partenerului, ceea ce permite evaluarea marjei de manevr ntre cerere i ofert. E. Faza "discuiei" Propunerile trebuie susinute cu ajutorul cifrelor i raionamentelor, iar avansarea n discuie este bine s se fac prin compensri i comparaii i nu prin exprimri negative sau prin opoziie sistematic. Argumentele care nu au fost respinse trebuie reluate de mai multe ori, iar pentru realizarea unei discuii eficiente, este necesar cutare punctelor de acord posibile prin: Reperarea mrimii divergenelor; Relativizarea poziiilor; Coerena argumentrii; Reevaluarea avantajelor i ctigurilor n raport cu argumentele prii opuse. F. Faza "aranjamentului" Aceast faz marcheaz voina i posibilitatea apropierii punctelor de vedere i concretizrii acordului. Confruntarea dintre cei doi parteneri dispare, locul su fiind luat de dorina de a reduce distanele i de a ntri punctele de acord, n scopul gsirii unei soluii bune. G. Destinderea n relaia cu partenerul Tensiunea provocat de orice negociere poate fi dezamorsat prin cteva cuvinte sincere, o invitaie la un pahar i chiar un mic cadou, care confirm respectul fa de partener. 9.1.2. Tipologia strategiilor de negociere A. Tipuri de strategii comerciale, dup puterea de negociere a partenerilor a) Strategia direct

127

Strategia direct este folosit atunci cnd raportul de fore este net favorabil, iar puterea de negociere impune cu uurin voina celui mai tare, ntr-o btlie scurt i decisiv. Scopul su este de-a acumula toate atuurile, n vederea anihilrii oponentului. Este uor de practicat cnd eti puternic, fa n fa cu un adversar mai slab. b) Strategia indirect (lateral) Strategia indirect este folosit atunci cnd adversarul este mai puternic i const n lovituri decisive n punctele slabe ale partenerului, pe teatrele de operaiuni secundare. Dup divizarea i mprtierea forelor adversarului prin manevre laterale i ocolite, se trece la atacul poziiilor cheie, de mare importan. Succesul acestei operaiuni este, n mare parte, asigurat de asigurarea efectului de surpriz, prin recurgerea permanent la aciuni imprevizibile, precum i de aplicarea de lovituri minore i sporadice atunci cnd partenerul se retrage. c) Strategia conflictual (competitiv) Strategia conflictual este bazat pe for, aplicabil n condiii de conflict deschis i are drept scop obinerea de avantaje, fr a face concesii n schimbul lor. Acest tip de strategie este dur i tensionat i se bazeaz pe disproporia de putere de negociere dintre pri. Relaiile de afaceri stabilite pot fi profitabile, ns nu sunt stabile i de lung durat. Strategiile competitive genereaz tactici de influen negativ i agresiv, precum avertismentul, ameninarea direct i represaliile. n cadrul strategiilor conflictuale, este esenial s se s se sesizeze natura i tipul conflictului de voine: conflict de credine i preferine, conflict de interese, conflict de mijloace (de instrumentare). Conflictul de credine i preferine este generat de diferene de ordin cultural, ntre valorile fundamentale la care ader partenerii. Poate fi de natur politic, religioas, economic, ideologic sau psihosenzorial. Este un conflict profund, de mare intensitate, foarte greu de conciliat i duce la epuizarea adversarilor. Conflictul de interese este generat pe baze materiale i financiare (surse de materii prime, de debuee, de concuren, de partajarea ctigurilor). Este un

128

conflict de natur preponderent raional, iar poziiile prilor negociatoare sunt uor de exprimat n termeni militari. . Conflictul de instrumentare se refer la divergenele de natur procedural, obiectivul final fiind acelai, ns oponenii nu sunt de acord cu cile, metodele i mijloacele folosite pentru a-1 atinge. d) Strategia cooperativ Strategia cooperativ urmrete realizarea unui echilibru ntre avantaje i concesii i caut s evite conflictul deschis sau recurgerea la mijloace agresive de presiune. Acest tip de strategie se realizeaz n scopul identificrii punctelor i intereselor comune, tocmai pentru a face posibile ct mai multe oportuniti de a cdea de acord cu partenerul i de a-i da satisfacie. Strategiile cooperatiste se bazeaz pe tactici de influen pozitiv, precum: promisiunile, recomandrile, concesiile i recompensele.

Alegerea tipului de strategie Ecuaia global a unui plan strategic, din perspectiva teoriei militare (dup generalul francez Andr Beaufre - Introduction a la Strategie), are urmtoarea formulare de principiu:

S = . M .P . T

unde: - influena de conjunctur M - forele materiale i financiare implicate n conflict, aflate n interaciune P - fore psihologice disponibile

129

T - factorul timp. Strategiile directe sunt preferate atunci cnd forele materiale i financiare (M) sunt dominante n raport cu cele ale adversarului, iar cele psihologice (P) sunt neglijabile sau au o importan redus. Factorul timp (T) nu mai conteaz. n aceast situaie, pentru c se alege lupta scurt i decisiv. Strategiile indirecte sunt alese atunci cnd greutatea specific a factorilor psihologici (P) este preponderent, iar forele materiale i financiare (M) sunt neglijabile. Factorul timp (T) are importan n acest caz, deoarece prile se angajeaz ntr-o confruntare de uzur de lung durat. De asemenea, factorul de conjunctur (N) influeneaz alegerea unei strategii directe sau indirecte. B. Tipuri de strategii comerciale, dup modul in care sunt lansate i acceptate ofertele i comenzile Dup acest criteriu strategia poate fi de dou categorii: Strategia deciziei rapide; Strategia deciziei de ateptare. Cele dou categorii de strategie sunt alese n situaii diferite, n funcie de: Calitatea de vnztor/ cumprtor pe care o are negociatorul; Natura mrfii; Presiunea necesitii de desfacere/aprovizionare; Raportul dintre parteneri pe piaa extern: a) situaie dominant; b) situaie dependent; c) situaie de nesiguran

130

Situaie dominant Dominarea pieei de ctre exportator se caracterizeaz prin ponderea mare pe care acesta o deine n necesarul importului, bazat pe o producie competitiv, determinat de costuri de producie reduse i de nivelul tehnico-calitativ superior. Strategia adoptat va fi aceea a deciziei rapide: va oferi cantiti mici la preuri mari, exercitnd presiuni asupra importatorului, pentru a-1 determina s se decid rapid. Dominarea pieei de ctre importator l va determina pe acesta s aleag strategia de ateptare: va selecta cele mai avantajoase oferte, comandnd cantiti modeste i oferind preuri mici. Situaie dependent Exportatorul aflat n situaie de dependen va lua msuri din timp pentru diversificarea debueelor de desfacere. De cele mai multe ori, el este nevoit s adopte strategia deciziei rapide. Importatorul se afl n situaie de dependen atunci cnd piaa este dominat de exportator. Pentru a scpa de presiunea exercitat de exportator, acesta trebuie s-i diversifice din timp ansele de aprovizionare. Numai n acest fel el va putea adopta o strategie de ateptare, de selectare a celor mai convenabile oferte, pndind momentele conjuncturale optime. Situaie de nesiguran Situaia de nesiguran poate aprea: cnd importatorii/exportatorii sunt insuficieni experimentai i nu cunosc n profunzime fenomenele pieei externe; n caz de mari dereglri conjuncturale, determinate de cauze de for major sau de evenimente fortuite. n aceste condiii, att exportatorul ct i importatorul vor adopta cu predilecie strategia de ateptare, dei, de multe ori le poate produce prejudicii. C. Tipuri de strategii comerciale, dup momentul, modul i locul aciune a) Strategiile "CND"

131

Strategiile "CND" constau n determinarea timpului optim n care se va lua decizia de ncheiere a tranzacpei de afa.ceri i sunt folosite cu predilecie n cazul negocierilor care conin elemente noi. Ele sunt: Abinerea Abinerea n luarea deciziei pentru ncheierea tranzaciei de afaceri este strategia care tinde spre profitul maxim, cu asumarea riscului maxim. Este folosit de comercianii experimentai, bine documentai, dornici de mari ctiguri, dar lipsii de lcomie. Strategul n cauz mizeaz mult pe lipsa de informare sau slaba informare a oponentului su, pe pripeala i dezvluirile acestuia. Sunt, ns, numeroase situaii n care creterile brute se soldeaz cu prbuiri brute i cu mari pierderi pentru "strategul abinerii" care s-a lcomit. Limita Limita este strategia celui mai puternic, cu mari posibiliti de vnzare sau cumprare, dup caz, i se bazeaz pe exercitarea unei presiuni psihologice asupra partenerului, determinat de ameninarea cu scurgerea timpului programat, n scopul de a-1 determina s acorde anumite concesii. Metoda cea mai eficient pentru combaterea acestei strategii const n neacceptarea ei, cu riscul pierderii negocierii respective. "Limitarea" este un mod cazon de a negocia, specific strategului care nu este strateg, deoarece se abate de la principiul fundamental al negocierilor comerciale - flexibilitate, nelegere, toleran i diplomaie comercial indiferent de poziia deinut pe pia, la un moment dat. Simulacrul Simulacrul se bazeaz pe o ncrengtur de neadevruri, cu privire la marile posibiliti pe care le are strategul n cauz, de a vinde sau de a cumpra marfa aflat n negociere. Dac este vnztor, el va strnge pseudoargumente care s demonstreze c marfa este mult solicitat, c cererea depete substanial oferta, c are

132

cereri importante nesatisfcute, dar el dorete s dea prioritate unei relaii tradiionale. Pledoaria lui are drept scop majorarea preului, spernd s-1 impresioneze pe oponentul slab informat. Surpriza Surpriza este strategia negociatorului rafinat la maximum, bine informat, care i propune s complice negocierile, imprimndu-le o total lips de flexibilitate. Acesta mizeaz pe lipsa de documentare a partenerului cu privire la conjunctura caracteristic i accesibil sau pe trecerea timpului ntr-o perioad de conjunctur foarte agitat, cu tendina de a-1 avantaja. Surpriza proiectat const n schimbarea brusc de atitudine, ntr-un moment neateptat de oponent. Faptul implinit Faptul implinit este o strategie utilizat mai ales, n relaii de afaceri tradiionale, att de cumprtor ct i de furnizor. De exemplu, furnizorul expediaz o cantitate mai mare dect cea convenit, sub pretextul unor probleme la ncrcare, capacitatea de transport fiind mai mare dect cea programat (este evident c a obinut un pre bun i este interesat s vnd la acest pre cantiti majorate). Cnd marfa sosete la destinaie, cumprtorul are dreptul s resping marfa suplimentar livrat, ns de regul, nu recurge la o astfel de msur dur, dar cere o bonificaie de pre. Furnizorul, cnd a elaborat aceast strategie, a luat n calcul cererea de bonificaie i rmne s negocieze nivelul ei, care de regul, nu poate s fie prea mare, avnd n vedere relaiile tradiionale. Strategia faptului mplinit se poate utiliza i n relaiile netradiionale: livrarea unor utilaje cu parametrii tehnico-economici inferiori celor proiectai i ducerea unor negocieri pentru reglarea preului, solicitarea reducerii preului unor maini-unelte care nu ar funciona la parametrii proiectai sau returnarea lor, etc. Retragerea Retragerea este strategia aplicat de vnztor sau cumprtor, n faza final a negocierilor, n scopul sporirii la maximum a avantajului su. El pornete de la

133

premisa c partenerul su este deosebit de interesat de ncheierea tranzaciei negociate dar, din motive nefundamentate, adopt o poziie intransigent. n urma unor peroraii adecvate, strategul n cauz anun cu mare regret c echipa sa se retrage din negocieri pentru o perioad definit sau nedefinit spre a mai reflecta, avnd n vedere i posibilitile de negociere cu alte firme poteniale i interesate. Desigur, prin aceast retragere el i asum i un anumit risc de pierdere a unei afaceri bune, dar de cele mai multe ori, dac a fost bine informat, oponentul i flexibilizeaz poziia i ncepe s fac concesii i, chiar dac nu imediat, aproape sigur ntr-un viitor apropiat invit echipa oponent la reluarea negocierilor. b) Strategiile "CUM i UNDE" Strategiile "CUM i UNDE" urmresc proiectarea modului i locului de luare a deciziilor, capabile s sporeasc la maximum beneficiul. Ele sunt: Participarea Participarea este o strategie specific relatiilor de cooperare industrial, sub o diversitate de forme, interese i domenii, fiind de o mare nsemntate i pentru ansamblul economiei naionale. De exemplu, implementarea capitalului strin n sectorul investiiilor productive i participarea acestuia la investiii, aprovizionare i desfacere. Infuzia de capital strin, dac provine de la firme de reputaie, deintoare de tehnologii moderne, care realizeaz produse de marc, cu faim pe plan internaional, duce la modernizare i civilizaie, la sporirea avuiei naionale. Partenerul strin va participa n mod loial la sporirea beneficiului, fiind direct interesat. Intersecia Intersecia este o strategie bazat pe ncrucirile i interferenele de interese, prin care se urmrete amplificarea interesului partenerului oponent, n scopul sporirii beneficiului reciproc, in general, n cadrul unor tranzacii de barter, de credit sau de alt natur. Ptura (plapuma) Ptura este o strategia negociatorului prudent, care nu acioneaz niciodat descoperit. Bineneles, poziia adoptat i diminueaz beneficiul sperat, ns l pune la adpost de ravagiile riscului. Este folosit n diferite domenii precum:

134

la bursele de mrfuri i valori, pe calea asigurrii nivelului de pre prin operaiuni de hedge sau n cadrul operaiunilor cu prim; n operaiuni de reexport, n care comercianii care cumpr mrfurile pentru a le revinde nu ncheie contractul de cumprare dect dup ce au convenit revnzarea lor cu un beneficiu mare; n negocieri, cnd comerciantul adopt o poziie ferm, raional, dar intransigent n pretenii, ce vizeaz maximum de avantaj raional, bazndu-se pe diversitatea de surse de aprovizionare sau debuee de desfacere. Hazardarea Hazardarea este strategia norocului, a loteriei, bazat pe jocul la zero: ori ctigi totul, ori pierzi totul. Este opus strategiei "ptur" i se practic de oamenii curajoi, care acioneaz descoperit, lsnd beneficiul pe seama hazardului i se bazeaz n exclusivitate pe principiul "ubi emolumentum ibi onus" (unde este ctig este i pagub). Este practicat de ctre comercianii care cumpr mrfuri la un anumit pre, spre a le vinde a II-a zi, la un pre mai mare sau n cadrul operaiunilor de burs, de speculatori "a la hausse" sau "a la baisse", miznd, evident, pe evoluii avantajoase ale preurilor. Pictur cu pictur (strategia salamului tiat) Aceast strategie este mult folosit de negociatorii asiatici, fapt pentru care i se mai spune i "pictura chinezeasc". Este o strategie raional, bazat pe rafinament i diplomaie. Negociatorul care o proiecteaz nu-1 va pune niciodat la col pe oponentul su, ncercnd s-1 zdrobeasc cu argumente imbatabile, ci va proceda cu tact, etalndu-i preteniile puin cte puin i mulumindu-se s primeasc din partea celuilalt feliu dup feliu, pn va obine ntreg salamul. Asocierea i disocierea

135

Asocierea const n condiionare vnzrii sau cumprrii unor produse sau sortimente de produse de alte produse sau sortimente, precum i din asocierea cumprrii sau vnzrii de produse cu cumprarea sau vnzarea de servicii. Se practic pe scar larg n domeniul comerului cu maini i utilaje.

9.2.Tactica de negociere 9.2.1. Generalitati Tactica de negociere este acea parte a strategiei care cuprinde mijloacele, metodele i formele de aciune comercial, combinate n scopul obinerii de rezultate pozitive maxime. Ea reprezint elementul dinamic i flexibil al tratativelor, care poate fi adaptat la situaiile noi, aprute n diverse etape ale negocierii, n funcie de aciunile partenerului i de conjunctur. Rspunde la ntrebarea: "Cum trebuie procedat la un moment dat ? ". Etapele care stau la baza elaborrii tacticii de negociere sunt urmtoarele: a) Stabilirea ordinii n care urmeaz s fie discutate problemele; b) Sublinierea subiectelor asupra crora urmeaz s se exercite presiuni; c) Evidenierea gradului de intensitate a presiunii de exercitat; d) Alocarea timpului disponibil pentru argumentare i contraargumentare. Alegerea tacticii de negociere este, adesea, o aciune spontan, care nu este altceva dect o reacie impus la o aciune a adversarului sau la o modificare brusc a condiiilor negocierii. Exist trei genuri de reacii spontane posibile: s ntorci lovitura; s te predai fr condiii; s abandonezi lupta, rupnd toate relaiile. "S ntorci lovitura ", primul gen de reacie, este cel mai frecvent i se bazeaz pe contraatac i rzbunare. ns, de cele mai multe ori, riposta violent nu este

136

suficient pentru a-l convinge pe oponent s se opreasc i conduce la o confruntare dur i zadarnic, finalizat cu deteriorarea bunelor relaii dintre parteneri. " S te predai fr condiii", al doilea gen de reacie, este o reacie impulsiv, care poate conduce la regrete ulterioare, ratarea unor afaceri bune i chiar etichetarea negociatorului respectiv drept "slab de nger". De fapt, dac ne lsm impresionai de atacul i crizele de furie ale adversarului, cu iluzia c este ultima dat cnd reacionm aa, nu facem altceva dect s ncurajm alte isterii ulterioare. " S abandonezi lupta, rupnd toate relaiile", al treilea gen de reacie, este o reacie impulsiv, care duce la abandonarea negocierilor nainte de obinerea unui acord bun sau ru. Efectul acestei rupturi poate fi deosebit de grav, att sub aspect financiar ct i emoional, i lund-o mereu de la capt, se risc s nu se ajung niciodat la final. Toate aceste trei tipuri de reacii spontane sunt manifestri instinctuale extreme, care trebuie i pot fi evitate prin alegerea raional a unor tactici de negociere, fr determinare emoional. 9.2.2 Tipologia tacticilor de negociere n negocierile comerciale internaionale se disting dou mari grupuri de tactici comerciale: tactici ofensive; tactici defensive. n procesul negocierii, partenerii recurg, n general, la combinarea tacticilor ofensive sau la substituirea acestora cu cele defensive i doar n rare cazuri este utilizat doar o singur tactic ofensiv. Totul depinde de miestria negociatorului i de sfaturile pe care le primete de la membrii echipei sale de negociere. A. Tactici ofensive Tacticile ofensive sunt preferate de negociatorul dinamic, cooperant i plin de iniiativ. a) Suita de ntrebri Este compus din trei ntrebri: ntrebarea de testare; ntrebarea specific; ntrebarea de atac

137

Testarea const ntr-o ntrebare de tatonare a poziiei oponente, n scopul descoperirii de la bun nceput a punctelor slabe. n cazul n care acestea sunt descoperite, lucrurile se simplific i negociatorul aflat n ofensiv poate trece direct la ntrebarea de atac care s-i permit ajungerea rapid la concluzia final. De cele mai multe ori ns, lucrurile nu sunt chiar att de simple, deoarece i echipa oponent dispune de propria strategie i tactic de negociere. De aceea, n cazul n care ntrebarea de testare nu duce la rezultatele scontate, se recurge la o a doua ntrebare, care este ntrebarea specific, temeinic fundamentat. Aceasta se refer la condiiile de calitate, nivel tehnic, ambalaj, transport, mijloace de plat, etc. La ntrebarea specific rspunsul nu poate fi evitat i trebuie s fie precis, fcndu-se trecerea la negocierea de fond. b) ntrebarea "DA sau NU" Aceast tactic trebuie aplicat, n mod normal, la finalul unor discuii anevoioase, dup ce au fost clarificate aspectele de fond, iar unul din parteneri a avut iniiativa s trag concluzia final, deoarece partenerul su este ambiguu i nedecis. n cazul n care unul din parteneri recurge la aceast tactic de la nceputul negocierii, nseamn c se situeaz pe o poziie net dominant pe pia i este un negociator needucat, cel puin sub aspect psihologic. Oponentul su, nemaiavnd nici o posibilitate de manevrare, va adopta alternativa retragerii din negocieri, sub forma elegant a amnrilor. ntrebarea "DA sau NU" poate fi utilizat i atunci cnd se dorete destrmarea poziiei negativiste adoptate n mod cronic de partener. c) Exercitarea de presiuni asupra membrilor echipei oponente Este o tactic necinstit, la care recurge negociatorul cu o structur moral dubioas, incompetent i needucat. El profit de slbiciunile unor membri ai echipei oponente (n special de slbiciunile efului echipei oponente) i exercit asupra lor presiuni necinstite, n scopul atingerii obiectivului propus, ntr-o varietate de forme rafinate: flatare, constrngere, corupie, antaj . Flatarea este folosit cnd negociatorul n cauz constat c oponentul su este un ngmfat, cruia i place s fie ludat sau este tnr i neexperimentat.

138

Constrngerea este utilizat de partenerii iraionali, lacomi, care ignor perspectiva relaiilor cu oponentul su i acioneaz dur n momentul n care constat c oponentul se afl ntr-o situaie dificil. Acesta din urm este constrns s fac concesii maxime pentru a putea ncheia tranzacia pe care o negociaz. Corupia este o tactic aplicat de un negociator necinstit, n msura n care a depistat n echipa oponent unul sau mai muli membri pasibili de a fi corupi. Pe ascuns, acestora li se ofer sume importante de bani sau alte avantaje materiale spre a divulga anumite secrete comerciale i pentru a pleda pentru acceptarea condiiilor propuse la masa negocierilor de coruptor. antajul are la baz ameninarea oponentului cu dezvluirea unor fapte reprobabile din viaa lui, menite s-1 compromit moral i profesional, aflate prin documentare. antajul poate consta i n ademenirea partenerului s comit fapte potrivnice integritii lui morale sau interesului firmei pe care o reprezint, iar apoi, sub ameninarea divulgrii faptelor comise, oponentul l constrnge s-i accepte la negocieri punctul de vedere. d) Comportarea arbitrar Aceast tactic este specific negociatorului ngmfat, care se sprijin pe marile posibiliti ale firmei pe care o reprezint, date de poziia de dominare deinut pe piaa extern. Cel care aplic comportarea arbitrar, mizeaz pe faptul c oponentul su se va comporta n mod raional. Adoptarea unei astfel de tactici nu poate duce dect la nrutirea relatiilor comerciale cu partenerul respectiv, iar n cazul n care ambii negociatori practic comportamentul arbitrar, negocierile se soldeaz cu un eec rapid i total. e)Iritarea oponentului Este tactica de negociatorul slab, nedocumentat, care mizeaz pe posibilitatea de iritare a oponentului su spre a-1 determina s ia decizii pripite, s se supere, s divulge secretele comerciale pe care le deine. Aceast tactic este tactica negociatorului de rea credin, care de la primele tatonri psihologice i-a dat seama c are un oponent coleric, foarte sensibil i uor de suprat.

139

Bineneles, propunerile scitoare i jenante nu vor avea efect asupra unui partener calm, rbdtor i impasibil la presiunile care enerveaz. f) Acceptarea aparent Este o tactic extrem de rafinat, prin care oponentul d impresia c este de acord cu toate argumentele i propunerile partenerului su, el adoptnd o poziie activ de aprobare aparent. n final, oponentul va aciona decisiv, anulnd, practic, consimmntul dat, prin propuneri consistente, cldite pe dezvluirile ia.cute de partenerul su. ns, un negociator bine pregtit nu va fi antrenat de acceptarea aparent a partenerului su i va propune consemnarea n scris, sub semntur, a rezultatelor pe trepte de negociere. g) Propunerea contrariului Este tactica de tatonare i iritare care const n emiterea unei propuneri, uneori ilogic, ca rspuns la orice propunere logic a oponentului. Pentru a-1 face s renune la o asemenea tactic distructiv, uneori este de ajuns ca negociatorul, care ntlnete un astfel de oponent, s fac de la nceput propuneri ilogice care, prin inversare, s devin logice. h) Uliul i porumbelul Este o tactic utilizat cu precdere n cadrul strategiei "simulacrului". Ea const n adoptarea unei poziii agresive, n for, de ctre primul vorbitor, care formuleaz, pretenii exagerate, uneori paradoxale, urmnd s fac concesii "porumbelului" care, timid i speriat, caut, n mod delicat, soluii de refugiu pentru a nu cdea n ghearele "uliului" nchipuit: Dac "porumbelul" este un negociator pregtit, experimentat i nelept, l va lsa pe "uliu" s se oboseasc i apoi l va invita s se converteasc n "porumbel", n vederea nelegerii pe baze comerciale realiste. B. Tactici defensive a) Pretinsa nenelegere

140

Este o tactic prin care se urmrete smulgerea a ct mai multor informaii de la partener, fcndu-1 s repete propunerile i argumentele etalate, sub pretextul unei venice nenelegeri. Scena este bine regizat, cel n cauz adoptnd o poziie pasiv de ascultare i nemulumire de sine c nu nelege. n realitate, el este foarte receptiv, nregistrnd toate explicaiile debitate de echipa oponent i cutnd, n final, s depisteze expunerile neconcordante, punctele slabe. Este evident c cel care vorbete mult face i greeli, ce se amplific dac iau cuvntul i unii specialiti din echipa de negociere, spre a da explicaii tehnicotiinifice, din orgoliu profesional i dezvluind, indirect, intimiti comerciale. b) Tactica "DA, DAR" Este o tactic care i propune s produc obscuritate i ambiguitate, deoarece "DA, DAR" poate s nsemne "DA", "POATE" sau "NU". Se utilizeaz de negociatorul iret, de o pruden exagerat, nedispus s fac dect concesii minore sau deloc, sau dac este somat s dea rspunsuri imediate i are nevoie de timp pentru examinarea problemelor complexe ivite. Oponentul naiv poate nelege prin "DA, DAR" c partenerul su i accept propunerea, pstrnd unele rezerve minore, ns oponentul competent i d seama de natura confuz a tacticii partenerului su i nu se las antrenat ntr-un asemenea dialog, prin care se urmrete smulgerea unor destinuiri contradictorii, ca n cazul "pretinsei nenelegeri", ns pe o cale mai rafinat. c) Contrantrebarea Contrantrebarea se refer la problemele colaterale, avnd ca scop s abat atenia de la starea conflictual existent, prin dislocare i proiecie ntr-un domeniu nrudit. Se aplic n situaii critice, ncordate, rezultat al unor ntrebri dure, nediplomatice, n vederea dirijrii discuiilor pe fgaul raiunii i al bunei cuviine. d) Tactica problemelor de " paie" Tactica cldit pe aceast baz urmrete introducerea n negocieri a unor pretenii exagerate, uneori chiar absurde - numite "pretenii de paie", fr valoare

141

de sine - care vor fi retrase pe parcursul negocierilor, cu scopul de a crea echipei oponente impresia c susintorul acestei pretenii este o persoan elastic, dispus s fac mari concesii i de a determina partea advers s fie conciliant i s accepte compromisuri substaniale. e) Amnarea discuiilor Se aplic ori de cte ori apar n negocieri probleme greu de rezolvat, deoarece este nevoie de un timp de analiz colectiv sau cnd oponentul este o persoan dificil, incorect, care recurge la metode de iritare ori adopt o poziie arbitrar. Un bun negociator ns, nu va recurge niciodat la ntreruperea brusc a dezbaterilor, indiferent de manifestarea oponentului su, ci va cere ntotdeauna amnarea discuiilor, sub pretextul c trebuie reanalizat mandatul primit, n "lumina" argumentelor aduse de partenerul su. f) Obosirea echipei oponente Este o tactic foarte rafinat, ademenitoare i greu de respins, ce const n obosirea fizic i psihic a membrilor echipei de negociere oponente. Metodele folosite sunt de mare diversitate, aplicarea lor depinznd de locul unde se duc negocierile, de anotimp, de clim i de multe alte mprejurri. Soluia pentru contracararea acestei tactici este una singur: s fie respinse diplomatic aceste manifestri. g ) ntrebarea "DE CE ?" Este n aparen o tactic defensiv, menit s l determine pe partener s dea ct mai multe explicaii logice, care s fie folosite de cel care ntreab ca argumente de combatere, cu sperana ca oponentul va ceda i va da mai multe explicaii, care s-i fie defavorabile. Contratactica la asemenea ntrebri repetate, uneori exasperante, const n formarea unor rspunsuri scurte i generale. h) Lipsa de imputernicire Este o tactic clasic defensiv. Folosit cu grij, poate da rezultate n situaii dificile, cnd, n mod eronat, cel n defensiv s-a angajat prea mult i dorete s

142

se retrag n mod elegant. n realitate, negociatorul care invoc lipsa de mputernicire a aflat c poate s obin condiii superioare pe alte piee sau n relaia cu alt partener.

Tehnicile de negociere - sondaj5 Seciunea 1 - SCALA MACHIAVELIC

In cele ce urmeaz, vei regsi diferite afirmaii, evaluabile pe o scal de la 1 la 5, unde 1 reprezint un dezacord puternic (total), iar 5 un acord puternic (total). V rugm s indicai acordul sau dezacordul dumneavoastr, cu cele afirmate, ncercuind rspunsul corespunztor. Dezacord puternic 1 Nu spune niciodat adevratul motiv pentru care ai fcut ceva, dect dac este necesar s o faci. 2 3 Cel mai bun mod de a manevra oamenii este s le spui, ceea ce ei vor s aud. Cineva poate aciona (poate lua msuri), numai dac este sigur c acel lucru este corect, din punct de vedere moral. 4 5 Majoritatea oamenilor sunt , n esen, buni i amabili. Este cel mai bine s presupui c oamenii au un viciu i c el va iei n eviden, la un anumit moment. 6 Onestitatea este cea mai bun politic n toate cazurile. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 Acord puternic 5

143

7 8 9 10

Nu exist nici o scuz n a mini pe altcineva. n general vorbind, oamenii nu muncesc din greu, dect dac sunt forai s o fac. Este ntru totul mai bine s fi umil i onest, dect important i necinstit. Atunci cnd ceri cuiva, s fac ceva pentru tine este mai bine s-i dai adevratele motive pentru care vrei asta, dect s-i furnizezi alte motive care au o importan mai mare.

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

5 5 5 5

11 12 13

Oamenii de succes (cei ce reuesc n via) duc o via curat, din punct de vedere moral. Aceia care au ncredere total n ceilali se afl ntr-un mare pericol. Diferena esenial dintre criminali i ceilali oameni este aceea c, persoanele considerate criminale sunt suficient de stupide ca s fie prinse.

1 1 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

5 5 5

14 15 16 17 18 19

n marea lor majoritate, oamenii sunt curajoi. Este nelept s flatezi oameni importani. Este posibil s fi bun n toate privinele. Barnum a greit atunci cnd a spus c n fiecare minut se nate un fraier. Este greu s naintezi, fr a tia curbele. Oamenii care sufer de boli incurabile, ar trebui sa aib ansa, s fie lsai s moar fr dureri.

1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5

20

Majoritatea oamenilor uit mai uor moartea tatlui, dect pierderea proprietii.

144

Seciunea 2 SCALA IDEALISMULUI In cele ce urmeaz, vei regsi diferite afirmaii, evaluabile pe o scal de la 1 la 5, unde 1 reprezint un dezacord puternic (total), iar 5 un acord puternic (total). V rugm, s indicai acordul sau dezacordul dumneavoastr cu cele afirmate, ncercuind rspunsul corespunztor. Dezacord puternic 1 O persoan ar trebui s fie sigur, c aciunile sale, nu rnesc niciodat intenionat, o alt persoan. 2 Asumarea de riscuri, pentru alte persoane nu ar trebui s fie acceptat niciodat, indiferent de ct de mici sunt aceste riscuri. 3 Existena unei posibile lezri, a altor persoane este 4 5 ntotdeauna greit, indiferent de 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 beneficiile obinute. Cineva, nu trebuie niciodat s lezeze fizic sau psihic, o alt persoan. Cineva, nu trebuie s ntreprind vreo aciune, care ar putea s amenine ntr-un fel sau altul, demnitatea i prosperitatea unei alte persoane. 6 Dac o aciune poate leza o persoan inocent, atunci ea nu ar trebui s fie ntreprins. 7 Decizia de a aciona, sau nu, punnd n balan consecinele pozitive ale aciunii, fa de cele negative este imoral. 8 Demnitatea i prosperitatea oamenilor ar trebui sa fie cea mai important preocupare n orice societate. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 Acord puternic 5

145

9 10

Nu este niciodat necesar s se sacrifice bunstarea altora. Aciuni morale sunt acelea, care reuesc s coreleze si s cuprind cel mai bine, idealurile celei mai perfecte (reuite) aciuni.

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

Seciunea 3 - SCALA RELATIVISMULUI In cele ce urmeaz, vei regsi diferite afirmaii evaluabile pe o scal de la 1 la 5, unde 1 reprezint un dezacord puternic (total), iar 5 un acord puternic (total). V rugm, s indicai acordul sau dezacordul dumneavoastr cu cele afirmate, ncercuind rspunsul corespunztor. Dezacord puternic 1 Nu exist principii etice, care s fie att de importante, nct ele s fie parte a oricrui cod etic. 2 3 Ceea ce este etic variaz de la o situaie la alta i de la o societate la alta. Standardele morale ar trebui s fie vzute ca fiind individuale. Ceea ce o persoan consider a fi moral, poate fi considerat imoral de o alt persoan. 4 Tipurile diferite de moraliti nu pot fi comparate cu dreptatea (cu ceea ce este corect). 5 Ceea ce este etic, pentru cineva nu poate fi niciodat considerat general valabil, de vreme ce individul stabilete ceea ce este moral sau imoral. 6 Standardele morale sunt simple reguli 1 2 3 4 5 personale, care indic n ce fel trebuie s se 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 Acord puternic 5

146

comporte o persoan i nu sunt aplicabile, n efectuarea raionamentelor de ctre alii (n judecata fcut de alte persoane). 7 Consideraiile etice n relaiile interpersonale sunt att de complexe, nct indivizilor ar trebui s le fie permis, s-i formuleze propriile coduri individuale. 8 Codificarea rigid a unei poziii etice, care presupune anumite tipuri de aciuni st n calea unor relaii umane i ajustri mai bune. 9 Nici o lege privind minciuna, nu poate fi formulat. Dac o minciun este permis sau nu, depinde n totalitate de situaia dat. 10 Dac o minciun este considerat a fi moral sau imoral depinde n totalitate, de circumstanele acelei aciuni. Seciunea 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Aceast parte a sondajului, dorete s ilustreze modul n care negociatorii decid, cnd o strategie sau tactic este etic i o consider corespunztoare pentru negocieri. Pentru a completa aceast parte, v rugm s ncercai s fii ct mai candid posibil, n legtur cu ceea ce gndii a fi corespunztor i acceptabil de ntreprins. Vei fi ntrebai, despre acele tactici de negociere, care sunt controversate. V reamintim, c rspunsurile dumneavoastr la acest chestionar sunt complet anonime i nimeni nu cunoate rspunsurile dumneavoastr individuale. n cele ce urmeaz, vi se va cere s facei aprecieri asupra unor tactici pe care negociatorii le utilizeaz. V recomandm s luai n considerare aceste tactici, n contextul situaiei n care, ar urma s participai la o negociere extrem de important, pentru dumneavoastr i afacerea dumneavoastr. Pentru fiecare tactic n parte, vi se va cere s artai ct de indicat ar fi tactica respectiv, n contextul dat. n scopul

147

clasificrii fiecrei tactici n parte, evalund ct de adecvat ar fi folosirea ei, n contextul specificat mai sus, v rugm sa folosii urmtoarea scal: Total neadecvat 1 2 3 Relativ adecvat 4 5 6 Perfect adecvat 7

(Dac dorii s explicai clasificarea tacticilor, v rugm s o facei n margine sau la sfritul chestionarului) 1 Promisiunea ca lucruri bune se vor ntmpla cu partenerul tu, dac el sau ea i ofer ceea ce tu vrei, chiar dac tu ti c nu poi ( (sau nu vei) respecta promisiunea, dup ce cooperarea celuilalt va fi obinut. 2 3 4 Prezentarea intenionat de informaii deformate partenerului, cu ( scopul de a-i mbunti argumentele sau poziia de negociere. ncercarea de a obine concedierea partenerului de negociere, din ( poziia deinut, astfel nct s fie nlocuit cu o nou persoan. Prezentarea n mod intenionat deformat a naturii negocierilor, n ( faa superiorilor, pentru a evita astfel discuiile delicate, care ar putea aprea . 5 Culegerea de informaii despre poziia de negociere a partenerului, ( pltind prieteni, asociai i cunotine, cu scopul de a obine aceste informaii. 6 7 Solicitarea, la nceputul negocierii, a mult mai mult dect se ( intenioneaz n realitate s se obin, la sfritul negocierilor. Crearea unei false impresii, c nu suntei deloc grbit sa ncheiai un acord negociat, transfernd astfel presiunea timpului asupra ( partenerului, n dorina de a se ajunge la o finalizare mai rapid a negocierii. 8 Promiterea de oferire a unor concesii viitoare, n schimbul concesiilor obinute de la partener, n prezent; promisiune care ( ulterior nu va fi respectat. ) ) ) ) ) ) ) )

148

Ameninarea partenerului de negociere, c l vei face s par slab pregtit sau ridicol n faa superiorilor, chiar dac suntei sigur c nu ( v vei duce la bun sfrit ameninarea. ) )

10

Negarea valabilitii informaiilor deinute de partener i care va ( afecteaz poziia de negociere, indiferent dac informaiile sunt adevrate sau false.

11 12

Prezentarea intenionat deformat, a progresului negocierilor, n faa ( superiorilor, pentru a face ca propria poziie s apar mai puternic. Contactarea persoanelor fa de care partenerul este responsabil i realizarea de discuii directe cu acestea, n care se va urmri ( subminarea ncrederii lor, n partener.

13

Culegerea de informaii, despre poziia de negociere a partenerului, cultivnd o relaie de prietenie, prin cadouri scumpe, distracii i ( favoruri personale. )

14

Oferirea unei solicitri de deschidere att de mare/mic, astfel nct, s subminai ncrederea partenerului n abilitile sale, de a ( negocia un acord n mod satisfctor. )

15

Oferirea de garanii, n sensul c superiorii dumneavoastr vor respecta acordul la care s-a ajuns, chiar dac suntei contient de ( faptul c, acetia probabil, n viitor vor nclca acest acord. )

16

Culegerea de informaii despre poziia de negociere a partenerului, ncercnd s angajai/recrutai unul dintre colegii si de echip (cu ( condiia ca acesta s furnizeze informaii confideniale). )

149

Seciunea 5 Date demografice V rugm s specificai: Sex Brbtesc Femeiesc Numrul de ani n poziia actual .. . Numrul de ani n afaceri . . Tipul organizaiei .. . Nivel de educaie . . Numr de angajai (n subordine) .. . 9.3.Tehnici de tratare a obiectului negocierii Tehnicile de negociere reprezint procedee, metode utilizate de negociatori n abordarea procesului de negociere. Spre deosebire de strategie care da o anumita viziune generala asupra situaiei si procesului, avnd rolul sa orienteze demersurile si comportamentele prtilor, tehnicile se refera la proceduri de lucru n desfurarea interaciunii. De asemenea, spre deosebire de strategie, au un caracter contextual mai precis, de metoda de rezolvare a unei anumite sarcini. n ceea ce privete linia demarcaiei dintre strategie, tehnica si tactica, acesta este destul de estompata, aprecierea putndu-se face mai mult n funcie de rolul imediat si de caracterul de stabilitate al interveniei. n principiu strategia are un caracter mai stabil, tehnica de negociere reprezint o forma de strategie procedurala iar tactica este mai puin stabila, fiind utilizata ntr-un anumit moment, n funcie de situaie. Prin urmare o intervenie are caracter strategic daca vizeaz desfurarea de ansamblu a negocierii si un caracter tactic daca vizeaz numai rezolvarea unei situaii de moment. 93.1 Tehnici de tratare a obiectului negocierii n ceea ce privete modul de tratare a obiectului negocierii, se disting doua tehnici, a cror aplicare poate fi utila mai ales n cazul unor blocaje n jocul poziional: - Extinderea obiectului implica adugarea unor elemente noi n discuie. Extinderea obiectului negocierii presupune prelungirea agendei negocierii stabilite iniial, cu subiecte care au fost identificate de parti pe parcurs.Adesea, aceste noi elemente de negociere care lrgesc obiectul sunt rezultatul creativitii unuia sau a ambilorprotagoniti.

150

- Transformarea obiectului negocierii consta n redefinirea sa totala sau pariala, ceea ce poate sa nsemne declanarea unei noi negocieri, diferita de cea anterioara (n continuarea celei prezente sau ulterior) .Ambele metode se asociaz creativitii, nsemnnd valorificarea unor oportuniti care reies n cursul tratativelor.Se negociaz nchirierea unui spaiu pentru birouri, ntr-un imobil din zona centrala a capitalei, unde obiectul negocierii a inclus urmtoarele elemente: mrimea spaiului, durata contractului, nivelul chiriei, amenajrile suplimentare solicitate de chiria. Pe parcursul discuiilor, prile afla numeroase lucruri una despre cealalt. Ele ajung sa cunoasc mai bine nevoile partenerului. Pe aceasta baza pot apare oportuniti noi de extindere sau modificare a negocierii. Ca exemplu de extindere a obiectului, propunem urmtoarele:contribuia chiriaului sau proprietarului pentru reparaiile instalaiilor, pe durata de nchiriere; curenia n sediul nchiriat poate fi asigurata, contra cost, de proprietar. S-a ajuns la discutarea acestui subiect, deoarece reprezentanii firmei nchirietoare au menionat n discuii dificultile avute cu o firma prestatoare de servicii de curenie cu care colaboreaz n prezent. Un exemplu simplu de transformare a obiectului poate fi: chiriaul si proprietarul, pe baza informaiilor pe care le-au dobndit, convin sa discute varianta ca firma sa cumpere o parte a spaiului. 9.3.2 Tehnici de tratare a elementelor de negociere. Deoarece apar mai multe elemente de negociere, negociatorii opteaz pentru tehnici diferite de prezentare a lor.Abordarea orizontala (pachet) presupune ca negociatorul sa formuleze oferta pentru toate elementele n discuie. De la acest punct de pornire, negocierea va evolua prin dezbateri n mai multe runde, n fiecare dintre acestea putndu-se ajunge la acord asupra unui numr de subiecte. n final, se ajunge la acord, atunci cnd diferentele de poziie de la toate elementele sunt acoperite. Abordarea verticala implica discutarea pe rnd a cte unui element de negociere, pn se ajunge la acoperirea diferenei de poziii. Apoi se trece la subiectul urmtor. In abordarea orizontala, proprietarul face o prima oferta completa asupra tuturor elementelor de negociere importante:spaiul de 300 mp nivelul chiriei 30 dolari/mp durata contractului de nchiriere, 3 ani, cu posibilitate de prelungire prin renegocierea chiriei. In abordarea verticala, prile ncep cu unul dintre elemente sa spunem mrimea spaiului (la care se poate presupune ca se ajunge rapid la acord). Apoi trateaz nivelul

151

chiriei, pn se ajunge la acoperirea diferenei de poziii. n final, negociaz durata contractului. 9.3.3 Tehnici de prezentare si discutare a ofertelor Modurile n care se fac propunerile si se rspunde la acestea pot fi foarte diferite; doua tehnici alternative sunt: abordarea de tip lider si abordarea independent. In abordarea de tip lider, unul dintre negociatori si prezint oferta, iar partenerul pune ntrebri de clarificare, apoi formuleaz obiecii (si l obliga pe ofertant sa le resping), aduce argumente si o modifica. Observam ca ntreaga dezbatere se centreaz n jurul unei singure oferte care este dezbtut, atacata sau susinuta, celalalt partener ncercnd s-o schimbe, fara a formula propria sa oferta. Negociatorul care face oferta care este dezbtut devine liderul. Abordarea de tip independent presupune ca un negociator sa si prezinte propunerea si ofer clarificrile solicitate de partener; apoi acesta din urma face o contra- propunere, discutata la rndul ei. Sa presupunem ca proprietarul formuleaz primul oferta de 30 dolari/mp si devine lider. Aceasta nseamn ca, n continuare, acest nivel este dezbtut departi. Clarificare: Nivelul include TVA ? . Obiecii: Preul terenului este redus n aceasta zona, ceea ce ar trebui sa se reflecte si n nivelul chiriei; Sunt necesare anumite mbuntiri, pentru ca spaiul sa corespunda nevoilor noastre. Respingerea obieciilor: Nivelul chiriei ia n considerare att preul terenului ct si alte aspecte ce tin de calitatea construciei, spaiu de parcare existent etc., Imobilul are dotrile standard etc. In abordarea tip independent, dezbaterea anterioara se modifica: proprietarul declara poziia sa de negociere (30 USD/mp), aceasta este clarificata (inclusiv TVA), apoi chiriaul vine cu o contra-oferta (25 USD/mp).

152

CAPITOLUL 10 PREGATIREA SI DERULAREA NEGOCIERII COMERCIALE

Pregatirea si desfasurarea negocierii comerciale nu se ndeparteaza de modelul general al negocierii, aspectele studiate anterior ramnnd relevante si pentru acest domeniu de activitate. Vom face, totusi, o trecere n revista a fazei de pregatire si a celei a negocierii propriu-zise, cu scopul de a pune n evidenta anumite specificitati si instrumente particulare de lucru. 10.1. Colectarea si analiza informatiilor comerciale. Pregatirea negocierii comerciale presupune colectarea si analiza unor informatii comerciale necesare pentru dimensionarea corecta a obiectivelor si elaborarea unei strategii adecvate. 10.1.1. Structurarea colectarii informatiilor Pregatirea negocierii se bazeaza pe o ampla activitate de culegere a informatiilor. Un model de structurare a acestor informatii poate fi: aspecte legate de produs, mediul economic, cadrul particular la afacerii, antecedentele relatiei. Produsul - Negocierea comerciala fiind dominata de produs, negociatorul trebuie sa cunoasca bine atributele sale, sub aspect comercial (ex.: pret, calitatea), tehnic (ex.: specificatie, tehnologie), juridic (norme si uzante comerciale interne si internationale). Mediul extern - Firma negociatoare nu este o entitate izolata ci depinde de ceea ce se ntmpla n jur. Negocierea comerciala este supusa n primul rnd constrngerilor pietei, conjuncturii interne sau internationale, comportamentului partenerilor economici: clienti, furnizori, concurenti. Aceste aspecte formeaza mediul apropiat al organizatiei. Dincolo de aspectele imediate ale pietei se manifesta actiunea altor factori care, pentru nevoi de analiza, se pot grupa n factori sociali, tehnologici, economici sau politici (STEP). Acestia constituie mediul ndepartat al organizatiei. Orice ntreprindere trebuie sa monitorizeze mediul n care actioneaza pentru a discerne oportunitatile sau amenintarile din viitor. Cadrul particular - ntelegerea structurii si tendintelor mediului extern, n primul rnd a pietei, trebuie completata prin cunoasterea directiilor strategice ale firmei proprii si ale firmei partenere. Cteva dintre aspectele relevante sunt: situatia comerciala proprie si a partenerului, evolutia relatiilor reciproce si perspectivele lor, relatiile cu alti parteneri economici, cotele de piata, politicile de marketing, de productie, de investitii, situatia financiara, bonitatea sau

153

solvabilitatea partenerului. Nu sunt lipsite de interes si anumite evenimente recente, relevante pentru negociere, intervenite n activitatea partenerului cu furnizorii, clientii, investitorii si alti parteneri externi ai acestuia. Antecedentele relatiei - Daca partile la negociere s-au mai ntlnit, nseamna ca detin o experienta comuna a conlucrarii care constituie o premisa buna pentru anticiparea atitudinii adecvate n viitoarea negociere. n cazul n care asemenea contacte n-au mai existat ntre cele doua organizatii, cunoasterea modului n care partenerul abordeaza de regula negocierile poate fi realizata pe baza informatiilor obtinute de la parteneri comuni sau orice alte terte persoane care pot da relatii asupra acestor aspecte. Negociatorul va ntlni nu numai un reprezentant al unei organizatii dar o persoana cu individualitate proprie, atitudini si comportamente de negociere particulare. Este util sa cunoasca aceste aspecte despre viitorul interlocutor, inclusiv pozitia sa ierarhica, puterea de decizie de care dispune, preocuparile din timpul liber etc. Multe dintre informatiile comerciale culese si analiza efectuata pe baza lor poate constitui continutul unor dosare ale negocierii, cum ar fi: dosarul tehnic (specificatii tehnologice si de produs), comercial (sinteza datelor despre piata, documentatiile de pret, oferte sau comenzi de la alti parteneri, clauzele contractuale), al concurentilor (analize comparative), al bonitatii si solvabilitatii partenerului etc. 10.1.2 Un instrument pentru diagnosticarea negocierii: documentatia cumparatorului Un instrument util pentru negociator este documentatie referitoare la partener, care structureaza informatiile disponibile despre acesta si permite efectuarea unor analize consistente si o pregatire temeinica a negocierii. Vom prezenta un model al documentatie cumparatorului, ntocmita de un furnizor - o fabrica de zahar - pentru un client - o fabrica de ciocolata. Capitolele acestei documentatii pot fi (Lindstone, 1991): introducere

analiza potentialului comercial analiza mediului extern analiza comparativa concluzii - analiza SWOT Introducerea cuprinde informatii de baza despre cumparator, care i descriu activitatea si

Introducerea comportamentul de cumparare, fara a intra n detalii. Elementele cheie (rubricile) sunt urmatoarele:

1. numele si adresa clientului; 2. persoanele de contact, indicnd functia si responsabilitatile importante (ex.: Popescu,
director general, responsabil pentru problemele strategice; Ionescu, director vnzari, responsabil cu activitatea curenta);

154

3. activitatea principala (ex.: producator de ciocolata si bomboane de ciocolata); 4. descrierea comerciala. La acest punct sunt consemnati factori care influenteaza
comportamentul de cumparare al clientului: obiective si strategii, criterii si comportament de cumparare, caracterizarea calitatii relatiei reciproce. Obiectivele si strategiile cumparatorului pot fi cele financiare (ex.: un anumit prag de rentabilitate), de marketing (ex.: cresterea vnzarilor cu un anumit nivel sau o anumita cota de piata), de productie (ex.: pastrarea calitatii traditionale). Cunoasterea acestor aspecte este necesara datorita impactului lor major asupra strategiei de negociere a partenerului. Imaginea de ansamblu va fi dezvoltata prin alte date care se refera mai strict la comportamentul de cumparare. Acestea ar putea fi: criteriile sau consideratiile pe care clientul pune accent atunci cnd cumpara (ex.: fabrica de ciocolata este interesata nu numai de pret dar si de alte aspecte care asigura profitabilitatea afacerii; acorda importanta modului n care sau derulat contractele anterioare), mentionarea persoanelor care decid sau influenteaza cumpararea etc. Un alt element al descrierii comerciale va fi atitudinea generala fata de vnzator (ex.: n general pozitiva dar poate negocia agresiv punctele prioritare; agreeaza idea de a fi sprijiniti cnd au dificultati etc.).

5. clauzele comerciale uzuale. Sunt descrise pe scurt conditiile de vnzare practicate n


celelalte contracte ncheiate cu acel cumparator (cantitatea, pretul, termenul de livrare, conditiile de plata etc).

6. principalii concurenti. Sunt mentionati att cei mai importanti concurenti directi ct si cei
indirecti (de pilda cei care ofera produse substituibile). n masura n care exista date disponibile despre vnzarile acestora (cantitati, calitate, preturi etc.), acestea trebuie trecute, pentru fiecare produs, pentru a crea o prima imagine, generala, a concurentei. Analiza potentialului comercial: n cea de-a doua sectiune a documentatiei sunt relevate perspectivele dezvoltarii relatiei comerciale, pe baza datelor statistice pe ultimii ani (de regula pe trei ani). Pot fi prezentate evolutia achizitiilor totale ale partenerului pentru un produs (cantitatile de zahar achizitionate ntr-un an de fabrica de ciocolata), comparativ cu achizitiile aceluiasi produs de la vnzatorul respectiv (zaharul cumparat n fiecare an de la fabrica de zahar). Sa presupunem ca primul indicator este de 10% pe an iar cel de-al doilea de 8% pe an; trendul este crescator n ambele situatii dar ponderea cumpararilor de la fabrica de zahar este sub potential. Analiza mediului economic: Cea de-a treia sectiune reprezinta o analiza STEP, evidentiind factorii care afecteaza sau pot afecta activitatea furnizorului, beneficiarului si relatia lor comerciala. Astfel de factori pot fi, de exemplu:

155

sociali: demografici (ex: cresterea populatiei, putndu-se presupune ca va fi mai mare numarul copiilor, principalii consumatori de dulciuri), schimbari ale modei sau gusturilor consumatorilor (ex: evitarea consumului de dulciuri), dezvoltarea modalitatilor n care produsele sunt disponibile pe piata (dezvoltarea canalelor de distributie)

tehnologici: noi tehnologii, noi utilaje mai performante etc. economici: inflatia, rata de schimb a monedei nationale, cresterea salariilor, costul energiei etc. politici: reglementari legale , politica de taxe si impozite etc. Repartizarea factorilor individuali pe categorii are doar scopul structurarii analizei si nu

este esentiala acuratetea plasarii acestora. Importanta este doar identificarea lor si evaluarea impactului asupra afacerilor. Analiza comparativa Sectiunea a patra analizeaza modul n care produsul oferit satisface nevoile cumparatorului, prin comparatie cu concurenta. Desi analiza este efectuata de vnzator, el trebuie sa adopte punctul de vedere al cumparatorului si sa judece ca si cum acesta ar fi cel care cntareste avantajele si dezavantajele diferitelor surse de aprovizionare. Vor trebui identificate n primul rnd elementele cheie de negociere (pret, cantitate, conditii de plata, termene de livrare) si evaluata importanta pe care o acorda cumparatorul fiecaruia dintre ele. n acest scop se poate utiliza o scara valorica cuprinznd doua-trei niveluri, de pilda: "esential" (pretul), "important" (termenul de livrare) si "de mica importanta". Pentru elementele identificate se va realiza o comparatie ntre performantele vnzatorului si ale principalilor concurenti, sub forma unui clasament, n care performanta fiecarui furnizor va fi notata cu cifre (ex.: 1 pentru "satisface cel mai bine nevoile clientului", 2 pentru "satisfactie mai redusa pentru client", 3 pentru "nu satisface cerintele clientilor"). Pentru a deveni un instrument util de lucru, analiza comparativa se bazeaza pe capacitatea de evaluare obiectiva a realitatii: orice supraevaluare a pozitiei proprii fata de concurenta, ca si subevaluarea, va conduce la concluzii gresite. Astfel negociatorul risca sa mizeze pe avantaje comparative care nu exista n realitate sau sa piarda din vedere avantaje certe. De asemenea, reamintim ca evaluarile se fac din perspectiva cumparatorului. Analiza SWOT Finalul diagnosticului este n fapt o rezumare a rezultatelor anterioare, realizat sub forma evidentierii oportunitatilor, amenintarilor, tariilor si slabiciunilor. Acest tip de analiza se numeste si analiza SWOT (acronimul de la denumirea n engleza a celor patru termeni: strengths, weaknesses, opportunuties, threats). 10.2 Pregatirea strategica a negocierii comerciale Pregatirea strategica a negocierii comerciale vizeaza urmatoarele aspecte:

156

-stabilirea obiectivelor - pregatirea concesiilor - pregatirea pozitiilor de negociere - deciderea unei orientari strategice a negocierii 10.2.1.Stabilirea obiectivelor Analiza diagnostic serveste drept baza pentru stabilirea obiectivelor SMART de negociere. n acest mod negociatorul va sti exact ceea ce doreste sa realizeze si, n acelasi timp, si va forma o idee coerenta despre ceea ce doreste partenerul sa obtina. Tintele de atins se proiecteaza n functie de presiunile venite din doua directii: pe de o parte ele trebuie sa se ncadreze n strategia generala de marketing si de vnzari a firmei iar, pe de alta parte, trebuie sa ia n considerare si sa raspunda nevoilor si intereselor partenerului. Pe baza informatiilor despre partener, se pot formula ipoteze privitor la obiectivele acestuia 10.2.2.Pregatirea concesiilor Stabilirea obiectivelor proprii si a cerintelor si exigentelor posibile ale partenerului trebuie completata prin pregatirea mai n detaliu a concesiilor. Negociatorul va schita mai nti concesiile pe care este dispus sa le acorde si pe care le va pretinde, precum si argumentatia care sa asigure miscarea partenerilor spre solutia comuna. O concesie are un dublu efect: (i) asupra celui care o face si (ii) asupra celui care o primeste. Din acest motiv, negociatorul identifica:

o valoare a concesiei (pentru cel care o primeste) un cost (pentru cel care o ofera). Valoarea si costul sunt lucruri distincte si trebuie evaluate ca atare, chiar daca aparent

ar putea parea ca sunt unul si acelasi lucru. Negociatorul fabricii de zahar va face prin urmare doua estimari: (1) ct l costa aceasta concesie? si (2) ce valoare are concesia pentru partener? El va urmari sa faca concesii cu un cost mai mic pentru sine si sa obtina altele cu o valoare mare; de asemenea va ncerca sa aiba pregatite concesii cu o valoare mare pentru partener si costuri mici pentru sine. Acestea sunt posibile datorita complementaritatii intereselor, bazat pe prioritatile diferite ale negociatorilor. n negocierea comerciala, negociatorii si stabilesc cel mai adesea ca obiectiv un anumit nivel al profitului afacerii. Concesiile de cantitate sau de pret au un impact direct asupra realizarii obiectivului: o reducere a pretului ar trebui compensata printr-o majorare a cantitatii si invers. Vnzatorii si pregatesc de regula o scara a reducerilor de pret n functie de cantitatea cumparata dar, n practica, pot sa dea dovada de mai multa flexibilitate si creativitate fata de calculele hrtiei. Astfel, n loc sa solicite cresterea cantitatii, ca urmare a unei concesii de pret, negociatorul poate gasi o alta valoare cu care sa se efectueze schimbul (ex: schimbarea structurii contractate, plata mai rapida, sprijin pentru patrunderea pe o piata noua).

157

10.2.3 Pregatirea pozitiilor de negociere n negocierea comerciala, pregatirea pozitiilor de negociere este un punct important, tinnd cont de importanta lor n ansamblul configurarii procesului. O pozitie importanta este limita minima pna la care fiecare negociator este dispus sa cedeze, adica pozitia de ruptura (PR), pentru fiecare element de negociere. n principiu, depasirea acestuia l determina sa nu mai fie interesat de ncheierea unui acord, deoarece acesta nu i-ar mai oferi nici un avantaj. Dificultatea poate sa apara daca n cursul discutiilor este depasit PR pentru un element de negociere (prin acordarea unor concesii prea mari) dar pe ansamblu rezultatul este apreciat ca satisfacator. Este posibil ca negociatorul sa nu reactioneze negativ (rupnd tratativele), deoarece acorda atentie rezultatului global si va modifica punctul de ruptura. n alte situatii este posibil ca pentru un anumit element (sau pentru mai multe elemente), negociatorul sa stabileasca (sau sa fie mandatat) cu limite ce nu pot fi depasite n nici o conditie (ex: pretul de contract nu poate depasi un anumit nivel, chiar daca negociatorul ar aprecia ca sau obtinut alte avantaje n compensare). Pozitia declarata initial (PDI) are un rol strategic mai pronuntat, deoarece poate influenta aspiratiile partenerului. n general, este respectata regula de a fi mai mare dect obiectivul real al ne gociatorului dar, n ceea ce priveste nivelul efectiv apar doua conditionari contradictorii:

necesitatea existentei unui spatiu de manevra: PDI trebuie stabilita astfel nct sa permita o zona destul de larga pentru miscarile ulterioare ale partilor. Daca nivelul PDI este prea scazut, atunci negociatorul va descoperi ca nu poate face prea multe concesii (obtinnd altele n schimb).

necesitatea mentinerii credibilitatii: Un nivel prea ridicat al PDI fata de alte repere care definesc "ceea ce este normal", va afecta ncrederea dintre parteneri si va imprima negocierii o tenta mai accentuat conflictuala. Reperele "normalului" pot fi nivelurile practicate de concurenta (ex: pretul pietei) sau chiar rezultatul la care se ajunge n final, mult mai mic dect punctul de pornire. n aceasta privinta intervin si influentele culturale: n anumite tari oferta initiala este mult exagerata fata de nivelul efectiv la care se face vnzarea.

10.2.4 Orientarea strategica a negocierii comerciale Negocierea comerciala conduce n cea mai mare parte a cazurilor la desfasurarea unui proces distributiv, de repartizare a unor valori puse n joc ntre parteneri. Aceasta nsa nu

158

n fapt partile si vor repartiza diferenta dintre limitele lor minime, de 50 de milioane (200 - 150 milioane lei), asa cum apare n figura 1. exclude componenta integrativa de introducere n discutie a unor valori noi de repartizat, care nsa, la rndul lor, trebuie alocate prin acordul reciproc al partilor. n centrul atentiei stau pozitiile de negociere; n special punctele de ruptura joaca un rol important deoarece acestea determina zona de acord posibil, care va contine valoarea finala la care se va ajunge n final. Conditia pentru ca acordul sa se poata ncheia este ca punctul de ruptura al vnzatorului sa fie mai mic dect punctul de ruptura al cumparatorului: PR vnzator < PR cumparator Cu ct vnzatorul obtine un pret de acord (P) mai mare dect punctul sau de ruptura (PR) cu att va fi mai satisfacut de rezultatul negocierii. Diferenta dintre aceste valori: pretul efectiv (punctul de acord) si punctul de ruptura se numeste surplusul vnzatorului (SV). Obiectivul imediat al vnzatorului este sa maximizeze aceasta valoare. Surplusul vnzatorului (SV) = PA (pretul final) - PRvnzator Obiectiv vnzator= max SV Surplusul cumparatorului (SC) se defineste ca diferenta ntre punctul sau de ruptura si pretul efectiv (punctul de acord). Obiectivul sau imediat este maximizarea acestuia, adica obtinerea unui pret care sa fie ct mai mic comparativ cu limita sa de admisibilitate. Surplusul cumparatorului (SC) = PR cumparator - PA (pretul final) Obiectiv cumparator = max SC Reapartizarea surplusurilor ntre vnzator si cumparator Punctul de ruptura al partenerului constituie o informatie extrem de importanta, pe care acesta o protejeaza cu grija. Strategiile principale ale negociatorilor sunt urmatoarele:

descoperirea punctului de ruptura al adversarului si ascunderea propriului punct de ruptura. Pentru aceasta negociatorii si concentreaza eforturile pentru a afla ct mai multe despre "cazul" partenerului: nevoile, motivatiile, alternativele sale (BATNA) si punctul sau de ruptura. Cu ct va cunoaste mai multe lucruri cu att va avea o sansa n plus sa-si maximizeze surplusul sau. Invers cu ct adversarul cunoaste mai putine lucruri despre punctul sau de ruptura si despre alternativele proprii cu att situatia lui este mai fragila.

159

n fapt partile si vor repartiza diferenta dintre limitele lor minime, de 50 de milioane (200 - 150 milioane lei), asa cum apare n figura 1.

influentarea perceptiilor partenerului. Partenerul are o anumita perceptie asupra realitatii. De pilda cumparatorul masinii, platind o suma inferioara limitei maxime de 350 milioane de lei, va considera (daca nu intervine o schimbare a acestei perceptii n urma discutiilor) ca a facut o afacere buna, cu att mai buna cu ct diferenta este mai mare. La fel se ntmpla si n cazul vnzatorului, pentru nivelul de pret ce depaseste 150 milioane de lei. Dar sa nu uitam ca nici unul nici celalalt nu cunoaste punctul de ruptura al adversarului. De aceea fiecare va ncerca sa influenteze perceptiile acestuia, ncercnd sa-l convinga ca afacerea este foarte buna, la nivelul de pret propus la un moment dat. introducerea unor noi valori. Negocierea comerciala combina nsa lupta de pozitii cu componenta integrativa; astfel negociatorul poate introduce n discutie alte subiecte, oferind partenerului valori importante pentru el si mai putin importante pentru sine. O asemenea abordare nu este posibila daca cei doi negociatori nu poarta un dialog serios despre nevoile lor, din care fiecare sa poata ntelege prioritatile reciproce. 10.3 Desfasurarea negocierii comerciale Etapele desfasurarii negocierii comerciale propriu-zise le vom prezenta ntr-o forma simplificata, reducndu-le la doar doua - strategica si tactica. 10.3.1 Etapele negocierii comerciale propriu-zise Etapa strategica (de vnzare) reprezinta prima parte a negocierii comerciale propriuzise, n care partile fac schimb de informatii si si ajusteaza pozitiile de negociere, reducnd diferenta care i separa. Are o ntindere considerabila n economia procesului de negociere. Negocierea comerciala este tipic pozitionala. Ea debuteaza prin aparitia unor diferente ntre pozitiile partilor, ca urmare a declaratiilor initiale (diferenta initiala). Dat fiind dominatia produsului, un spatiu larg este rezervat prezentarii acestuia si raspunsului la obiectiile ridicate

160

de cumparator n legatura cu produsul. Toate aceste aspecte sunt comune cu procesul de vnzare, care este dominant n aceasta etapa a negocierii. De asemenea, apar propuneri noi si se sustin aceste propuneri, apar cedari de o parte si de alta, ca o acomodare a pozitiilor initiale si apropiere treptata ntre parteneri, bazat pe definirea nevoilor fiecaruia si pe argumentare. n acest proces fiecare joaca pe rnd rolul de vnzator, care "vinde" o informatie, un punct de vedere, o idee, un argument sau o cedare de pozitie. Se definesc noi diferente ntre pozitiile de negociere, din ce n ce mai mici, tinznd spre niveluri considerate ca fiind reale. Acest calificativ de "real" poate fi acordat, de pilda, deoarece negociatorii ajung n jurul punctelor obiectiv; pe de alta parte apar astfel n comparatie cu diferentele dintre pozitiile mai exagerate de la nceput. Caracterul strategic al etapei este dat de faptul ca noile diferente rezultate prin ajustarea reciproca ("reale") sunt importante pentru nivelul punctelor de acord la care partile vor ajunge ulterior. Etapa tactica, n esenta, determina acoperirea "diferentelor reale", rezultate n urma acomodarii pozitiilor. De data aceasta, negociatorii nu se mai bazeaza aproape exclusiv pe tehnicile de vnzare, ci recurg la oferirea si primirea de concesii. Caracterul tactic este dat de faptul ca acum este important cum si calculeaza fiecare parte deplasarea de pe pozitiile pe care au ajuns anterior. 10.3.2 Aspectele ale etapei strategice n negocierea comerciala Un aspect cheie n etapa strategica este formularea pozitiilor initiale, actiune care este de regula bine pregatita nainte de nceperea negocierii. Asa cum am vazut este important nivelul acestora. Daca este exagerat atunci se pune n joc credibilitatea negociatorului: partenerul poate sa considere ca nu este suficient de serios pentru a ncheia o afacere cu el. Daca este prea redus, atunci apare riscul ca marja de manevra sa fie redusa sau, cu alte cuvinte, ca surplusul negociatorului sa fie de la bun nceput prea mic, comparativ cu posibilitatile reale de cstig. Ancorarea este procesul mental de acordare a unei ponderi disproportionate primelor informatii primite, ceea ce are efect (negativ) asupra deciziilor adoptate. Astfel daca vnzatorul va cere 400 milioane de lei pentru masina (nivel foarte nalt), acesta va influenta modul n care cumparatorul va percepe zona de acord si i va afecta propria aspiratie. Speranta cumparatorului de a cbtine un pret n jur de 170 milioane de lei probabil va fi considerata de el nsusi ca fiind nerealista si este posibil sa o reconsidere n sensul cresterii ei. Prin urmare negociatorul trebuie ca, fara a exagera sau a fi nerealist, avnd posibilitatea de a prezenta justificari pertinente, sa formuleze oferte sau cereri suficient de ambitioase pentru a obtine rezultate bune.

161

Influenta pozitiilor declarate initial este mai mare n situatiile n care negociatorul nu este pregatit. Prima oferta are un efect puternic asupra aspiratiilor sale si "ancoreaza" negocierea. n negocierea care i pune fata n fata producatorul de zahar si fabrica de ciocolata, influenta este mult mai redusa, n conditiile unei pregatiri atente si complexe a tratativelor. n plus, partile ntretin relatii pe termen lung si vor evita probabil riscul sa piarda ncrederea partenerului prin formularea unor pozitii justificabile, dar la un nivel maxim fata de conditiile pietei sau afacerii specifice. Nu ntotdeauna negociatorii abordeaza procesul prin exprimarea unor pozitii initiale mai mari dect intentiile reale; este posibil ca de la bun nceput partile sau doar una dintre acestea (cea care are o forta suficient de puternica) sa-si declare pozitia reala. Raspunsurile la pozitia declarata initial de partener pot fi foarte variate; Linstone sugereaza cteva posibilitati:

negociatorul nu respinge oferta, n schimb va ncerca sa-l convinga pe celalalt ca dezavantajele unei asemenea solutii este mai mare dect avantajele. negociatorul nu respinge oferta dar revine la problema initiala cu alte alternative. Astfel, daca reprezentantii fabricii de zahar nu sunt satisfacuti de ritmul de livrare propus de partener (care nu are posibilitatea de a ncarca prea multe masini pe zi), va relua discutiile pe tema necesitatii de a avea asigurate o anumita cantitate de materie prima n permanenta si va introduce n discutie posibilitatea transportului att cu camioane ct si pe cale ferata.

negociatorul nu o respinge dar va prezenta scenarii alternative, bazat pe utilizarea ntrebarilor ipotetice (ex: "daca vom asigura vagoane de cale ferata pentru transport aveti posibilitatea sa folositi linia ferata uzinala?")

negociatorul ignora oferta si si prezinta pozitia proprie, desi aceasta abordare nu este indicata dect n faza finala, a schimbului de concesii. negociatorul adopta o pozitie opusa celei exprimate de partener. Sa pornim de la ipoteza ca pozitia obiectiv (PO) a fabricii de ciocolata n negocierea de rennoire a contractului cu fabrica de zahar este de 9800 lei/kg. Sa presupunem, de asemenea, ca oferta initiala a fabricii de zahar este 10500 lei/kg (figura 2). Reprezentantii fabricii de ciocolata pot opta pentru un raspuns care sa echilibreze pozitia celorlalti n raport cu pozitia obiectiv proprie, adica cu 700 lei/kg (PDI vnzator - PO cumparator) mai mica dect acesta din urma, adica 9100 lei/kg (PO cumparator - 700 lei/kg).

162

Tinnd cont de faptul ca pozitiile declarate initial sunt (de regula) mai mari dect intentiile reale ale negociatorilor, este firesc ca acestia sa se deplaseze cu usurinta pe altele, mai apropiate ntre ele. n acest mod diferentele care trebuie acoperite se modifica, bazat pe adncirea cunoasterii nevoilor si prioritatilor fiecaruia. Deplasarea se face treptat si cu precautie, fiecare negociator ncercnd sa evite ca noile diferente sa nu-l dezavantajeze. Cunoasterea nevoilor si cerintelor partenerului, prezentarea avantajelor produsului care satisfac aceste cerinte si clarificarea obiectiilor permite ca partile sa si schimbe pozitiile initiale, reducnd continuu diferenta dintre ele. Aceste deplasari nu constituie propriu-zis concesii ci reprezinta reactii la cunoasterea mai completa a realitatii si tatonari reciproce n vederea identificarii diferentelor reale dintre pozitiile lor, care sa le ofere o idee rezonabila despre punctul de acord probabil. Propunerile pe care partenerii si le fac unii altora n toata aceasta perioada sunt formulate pe ct posibil n format conditional, ceea ce le permite sa indice si sa testeze directiile posibile de realizare a acordului. Dupa primirea lor, se respecta n principiu regula parcurgerii etapei de clarificare, mai ales atunci cnd se urmareste mentinerea unui climat de colaborare. 10.3.3 Aspecte ale etapei tactice n negocierea comerciala Retragerile succesive de pe pozitii sunt tratate ca un "joc ritual", reclamnd foarte multa rabdare si o combinatie optima de fermitate si flexibilitate. T. Georgescu (1992) prezinta un fel de ghid pentru planificarea miscarilor. Autorul ia n considerare ipoteza ca totalitatea deplasarilor dintre punctul de intrare si punctul de iesire, la care se va realiza acordul (punctul de acord) este de 100 de puncte. n aceste conditii, variantele de miscare pot fi:

0-0-0-100: negociatorul este ferm o perioada ndelungata si face o concesie majora la sfrsit. Apare riscul aparitiei unor blocaje pe parcurs, iar "cedarea" finala nu face dect sa creeze asteptari din partea partenerului ca vor urma si alte miscari.

100-0-0-0: dupa crearea unor mari asteptari la nceput, cu siguranta ca fermitatea ulterioara va conduce la tensiune si impas 25-25-25-25: negociatorul are o evolutie previzibila dar partenerul nu are de unde sa stie ca seria miscarilor a luat sfrsit si poate continua sa insiste pentru noi oferte.

163

15-20-30-35: este o abordare periculoasa deoarece n plus fata de situatia precedenta, asteptarile partenerului cresc 40-35-20-5: este un mod rational de structurare a miscarilor, deoarece semnaleaza partenerului apropierea de punctul de iesire. Esential este ca retragerile partenerilor sa fie echilibrate; negociatorul va fi atent sa nu

ajunga prea devreme la o pozitie de unde nu se mai poate deplasa. Schimbul de concesii final, n vederea acoperirii diferentei reale dintre pozitiile partilor, este abordat din perspectiva vnzarii unei "marfi". Abilitatea negociatorului consta n accentuarea costului si valorii concesiei pe care o ofera si minimalizarea costului si valorii ofertei primite. n acest sens sunt utilizate stratageme si tactici de argumentare diferite. Cel care ofera concesia o va sustine n urmatoarele moduri:

se arata ca nu constituie o practica uzuala, n sensul ca n-ar fi acordata de concurentii; este descrisa o problema importanta a partenerului si se arata cum este rezolvata prin concesia oferita; sunt subliniate avantajele financiare sau de alta natura ale concesiei si sunt facute, n prezenta partenerului, calcule care le demonstreaza; este subliniat costul ridicat pentru ofertant; se arata ca n trecut, asemenea concesii au avut bune rezultate pentru partener. Stratageme care urmaresc acelasi obiectiv de maximizare a costului si valorii

concesiei oferite pot fi:

este sugerat n cursul discutiilor ca o asemenea oferta nu poate fi acordata, astfel ca acordarea ei n final apare ca o mare cedare; este sugerata disponibilitatea de a acorda o concesie minora iar apoi este marita valoarea acesteia sau, ntr-o alta varianta, este oferita o alta concesia majora (pregatita din timp). Abordarea este opusa n cazul primirii unei oferte: se minimalizeaza costul si valoarea

acesteia. Tacticile de argumentare uzuale sunt:

concesia este trata ca ceva de la sine nteles, ceea ce este echivalent cu a afirma ca nu este o concesie reala, adica avnd valoare si cost; se arata ca este o concesie care se nscrie n practica normala, concurentii partenerului obisnuind sa o acorde si ei; beneficiul obtinut prin concesie este nesemnificativ, existnd si fara primirea acesteia; costul pentru cel care o ofera este nesemnificativ, existnd oricum si nu ca urmare a acordarii ei. De asemenea, ca stratagema, cel care o primeste pregateste terenul sugernd o concesie

majora care sa-i fie acordata, dupa care sugereaza o alta minora (tinta sa reala), ca o alternativa pentru partener.

164

Bibliografie:

1. Baicu, Mariana. Negocierea si incheierea afacerilor economice internationale in cadrul economiei de piata (tez de doctorat). Bucureti: ASE, 1998, 257 p., cota 107549, Sala Virgil Madgearu; 2. Boncu, Stefan. Negocierea si medierea: perspective psihologice. Iai: Institutul European, 2006, 247 p., cota 302.3 BON, Sala Victor Slvescu; 3. Chiriacescu, Adriana. Comunicare interumana: comunicare in afaceri: negociere. Bucureti: editura ASE, 2003, 230 p., cota 658.45 CHI, Sala Mihail Manoilescu; 4. Curry, Jeffrey Edmund. Negocieri internationale. Bucureti: Teora, 2000, 222 p. cota 382.9 CUR, Sala Victor Slvescu; 5. Ferraro, Gary P. The cultural dimension of international business. Upper Saddle River: Prentice Hall, 2006, 216 p., cota 302.35 FER, Sala Victor Slvescu; 6. Georgescu, Toma; Caraiani, Gheorghe. Managementul negocierii afacerilor: uzanteprotocol. Bucureti: Lumina Lex, 1999, 456 p., cota 658.405 2 GEO, Sala Mihail Manoilescu; 7. Gherman, Liliana. Negocierea in afacerile economice internationale. Brila: Independena Economic, 1999, 231 p., cota 658.405 2 GHE, Sala Mihail Manoilescu; 8. International business negotiations. Boston: Pergamon/Elsevier, 2003, 522 p., cota 382.9 INT, Sala Victor Slvescu; 2 9. Levinson, Jay Conrad; Smith, Mark S.A. Negocierea de gherila: arme si tactici neconventionale pentru a obtine ce iti doresti indiferent cine iti sunt partenerii de negociere. Bucureti: Business Tech, 2004, 381 p., cota 658.405 2 LEV, Sala Mihail Manoilescu; 10. Mattock, John; Ehrenborg, Jons. Cum sa devii un bun negociator. Bucureti: All Beck, 2001, 143 p., cota 302.2 MAT, Sala Victor Slvescu; 11. Nistoreanu, Puiu. Negociere in afaceri. Bucureti: Editura ASE, 2005, 110 p., cota 658.405 2 NIS, Sala Mihail Manoilescu; 12. Pistol, Gheorghe M. Negocieri si uzante de protocol. Bucureti: tribuna Economic, 2000, 255 p., cota 658.405 2 PISn, Sala Mihail Manoilescu; 13. Popescu, Dan, coord. Comunicare si negociere in afaceri. Bucureti: Editura Economic, 2001, 312 p., cota 658.45 COM, Sala Mihail Manoilescu; 14. Prutianu, Stefan. Manual de comunicare si negociere in afaceri : vol. 2 : Negocierea. Iai: Polirom,

165

2000, 280 p., cota 658.405 2 PRU, Sala Mihail Manoilescu; 15. Puiu, Alexandru. Tehnici de negociere, contractare si derulare in afacerile economice internationale. Bucureti: Tribuna Economic, 1997, 352 p., cota 337.1 PUI, Sala Victor Slvescu; 16. Scott, Bill. Arta negocierilor. Bucureti: Editura Tehnic, 1997, 152 p., cota 658.405 2 SCO, Sala Mihail Manoilescu; 17. Shell, G. Richard. Negocierea in avantaj : strategii de negociere pentru oamenii rezonabili. Bucureti: Codecs, 2005, 375 p., cota 302.3 SHE, Sala Victor Slvescu; 18. Sherman, Ruth. Cum sa convingi pe oricine de orice : ajuta-i sa vada lucrurile ca tine. Bucureti: Bic All, 2005, 206 p., cota 302.222 SHE, Sala Victor Slvescu; 19. Souni, Hassan. Manipularea in negocieri. Bucureti: Antet, 1998, 151 p., cota 658.405 2 SOU, Sala Mihail Manoilescu; 3 20. The art of business negotiation. Boston: Harvard Business School Press, 1991, 93 p., cota 658.405 2 ART, Sala Mihail Manoilescu; 21. Thompson, Leigh L. The mind and heart of the negociator. Upper Saddle River: Prentice Hall, 2001, 378 p., cota 658.405 2 THOm, Sala Mihail Manoilescu; 22. Vasile, Dragos Constantin. Tehnici de negociere in afaceri. Bucureti: Editura ASE, 2003, 182 p., cota 658.405 2 VAS, Sala Moxa; 23. Vasile, Dragos Constantin. Tehnici de negociere si comunicare. Bucureti: Expert, 2000, 383 p., cota 658.405 2 VAS, Sala Mihail Manoilescu; 24. Vasiliu, Cristinel. Tehnici de negociere si comunicare in afaceri : note de curs. Bucureti: Editura ASE, 2003, 109 p., cota 658.45 VAS, Sala Mihail Manoilescu; 25. Vasiliu, Cristinel; Saseanu, Andreea. Tehnici de negociere si comunicare in afaceri : teste si studii de caz. Bucureti: Editura ASE, 2005, 117 P., cota 658.450 76 VAS, Sala Mihail Manoilescu; 26. Zaharia, Valentina. Negocierea in relatiile economice internationale. n: Economistul : supliment, martie 2004, v. 14, nr. 1584, p. I, IV, cota PII3864, Sala de Periodice Ion Rducanu. ARTICOLE DIN BAZA DE DATE PROQUEST 1. Mediation in Italy: Exploring the Contradictions Giuseppe De Palo, Penelope Harley. Negotiation Journal. New York: Oct 2005, Vol. 21, Iss. 4,p. 469-479 (11 pp.) 2. Metaphors for Navigating Negotiations Thomas H Smith. Negotiation Journal. New York: Jul 2005. Vol. 21, Iss. 3, p. 343364,(22 pp.) 3. International Dimensions: What Is the Role of Third Parties? Scott Lasensky, Gabriella Blum, Daniel B Shapiro, Howard Raiffa, et al. Negotiation Journal. New York: Apr 2005.

166

167