Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Introduce Rein Psi Ho Diag Noza
Introduce Rein Psi Ho Diag Noza
Semestrul II
2. Tematica de curs:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Sarcinile i rolul psihologului organizaional n cadrul organizaiilor. Deontologia profesiei: Codul deontologic n evaluarea psihologic Evaluarea intelectului, abilitilor i aptitudinilor profesionale n MRS. Testul psihologic ca instrument n psihodiagnoz: cerine psihometrice; caracteristici metrologice. Msurarea inteligenei. Direcii teoretice i principii de interpretare. Baterii de aptitudini intelectuale. Msurarea inteligenei: Baterii nonverbale. Msurarea inteligenei: Baterii de aptitudini intelectuale i tehnice. Baterii complexe de evaluare psihologic. Aspecte privind utilizarea n context organizaional. Evaluarea abilitilor de gndire creativ. Testul TTCT
10. Creativitatea n sistemul organizaional. Antrenarea creativ 11. Metoda interviului: Interviul ca tehnic n selecia profesional. 12. Inteligena emoional n sistemul organizaional.
Bibliografie:
1. Minulescu, M. (2003, 2005, 2006) Teorie i practic n psihodiagnoz. Testarea intelectului, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti 2. Minulescu, M. (2004, 2005,2007) Psihodiagnoza modern, Chestionarele de personalitate n evaluarea psihologic. Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti 3. Minulescu, M. (2006), Laborator de psihologie. Testarea intelectului, CD material video-audio 4. Minulescu M. (2007- 2012) Introducere in Psihodiagnoza, CD SNSPA Bibliografie suplimentar: 1. Anastasi, A., (1988), Psychological Testing, Macmillan, N.Y 2. Anderson N., Herriot P., (1997) Assessment and Selection in Organization. Methods and Practice for Recruitment and Appraisal, Vol 2 International Handbook of Selection and Assessment, Wiley. 3. Albu, M., Pitariu, H., (1993), Proiectarea testelor de cunotine i examenul asistat pe calculator, Editura Casa crii de tiin, Cluj 4. Albu, M., (1998), Construirea i utilizarea testelor psihologice, Editura Clusium, Cluj Napoca 5. Drummond, R., (1992), Appraisal procedures for counselors and helping professionals, Merrill, N.Y. 6. Gipps C.,Murphy P., (1999) A Fair Test? Assessment, Achievement and Equity Open UNiv. Press, London (IIIrd edition). 7. Graham J.R., Naglieri J.A., Weiner I.B (editor), (2003) Handbook of Psychology. Vol. X, Assessment Psychology, Wiley and Sons, New Jersay 8. Minulescu, M., (2002), Conceptul de normalitate psihic, n Dimensiunea psihosocial a practicii medicale, Editura InfoMedica, Bucureti 9. Minulescu, M., (2001), Bazele psihodiagnosticului, Editura Titu Maiorescu, Bucureti 10. Mitrofan, N., (1997), Testarea psihologic a copilului mic, Editura Mihaela, Bucureti 11. Pitariu, H., Albu M., (1996), Psihologia personalului. Msurarea i interpretarea diferenelor individuale, Editura Presa Univ. Clujean, C.N. 12. Pitariu H., (1983) Psihologia seleciei i formrii profesionale, Dacia, Cluj Napoca 13. Vandeveer R.C., Menefee M.L., (2009) Human Behavior in Oraganizations Prentice Hall (IInd edition.)
Evaluarea n cadrul disciplinei Introducere n Psihodiagnoz Pentru evaluarea la aceast disciplin avei de realizat trei proiecte. Pentru a absolvi aceast disciplinp trebuie prezentate toate trei proiectele.Dou proiecte de evaluare n timpul semestrului care, mpreun, reprezint 50 % din nota final. 1. Tem de evaluare (1) ca aplicaie la tema II, Deontologia profesiei: Exemplificai i analizai cu ajutorul Codului Deontologic al Colegiului Psihologilor o situaie de malpraxis n aplicarea psihodiagnozei n psihologia organizaional. 2. Tem de evaluare (2) ca aplicaie la tema IX Metoda interviului: Avei de intervievat 3 persoane pentru postul de manager resurse umane. In cadrul examinrii psihologice rezultatele la teste sunt corespunztoare i nu par a departaja pe cei trei candidai. Construii un interviu din maxim 14 itemi/ ntrebri prin care s reuii aceast departajare. Proiect de cercetare. Durata: de-a lungul semestrului: 50% din punctajul notei finale. 3. Tema proiectului este o aplicaie la tema IV, Testul psihologic. Construii un criteriu compozit pentru eficiena n postul de manager resurse umane, pornind de la elementele cheie care definesc performana sa profesional. V putei raporta la fia postului. Ponderai participarea fiecrui element la succesul profesional. Intervievai apoi un numr de minim 5 directori de RU discutnd relevana fiecruia dintre elementele criteriului construit de Dvs. V sugereaz i ali indicatori? Facei sinteza acestor discuii i, eventual, reconsiderai criteriul conform noilor date. Se evalueaz acurateea analizelor i construciei criteriului n cadrul proiectului de cercetare, 50%.
Master. Comunicare managerial i resurse umane Introducere n psihodiagnoz Prof. Univ. Dr. Mihaela Minulescu U.I. 1 Sarcinile i rolul psihologului organizaional n cadrul organizaiilor.
Sarcini de nvare: 1. Locul i rolul evalurii psihologice n MRS; evaluare i psihodiagnoz; 2. Recrutarea i selecia de personal; 3. Dezvoltarea angajailor; 4. Construirea echipei; 5. Dezvoltarea organizaiei; Bibliografie i referine, Aplicaie; Teste de autoevaluare 1. Locul i rolul evalurii psihologice n MRS; evaluare i psihodiagnoz 1.1.Managementul resurselor umane acoper o plaj larg de activiti de baz: 1. Planificarea resurselor umane. 2. Recrutarea i selecia de personal. 3. Managementul sistemului de recompense. 4. Dezvoltarea resurselor umane. 5. Gestionarea relaiilor ntre angajai. 6. Sntatea i protecia muncii. 1.2. Sarcini din cadrul MRU adresate direct psihologului organizaional: Psihologul ocupaional este chemat s rezolve sarcini complexe legate de spectrul larg al problematicii resurselor umane i nu numai (D.R. Gross, 2005): Selecia i instruirea profesional a persoanelor pentru diverse posturi. Reorientarea profesional a celor care, din diverse motive (accidente, boli, disponibilizri), trebuie s se reorienteze profesional. Proiectarea unor scheme de instruire profesional. Adaptarea locului de munc la oameni (ergonomie sau inginerie uman). mbuntirea comunicrii interdepartamentale. La lista de mai sus, se mai poate aduga: Dezvoltarea spiritului de echip. Reducerea conflictualitii la locul de munc. Creterea coeficientului de inteligen organizaional a unei companii. Dezvoltarea creativitii oamenilor. Reducerea nivelului de stress i creterea calitii vieii salariailor. n concluzie, n consens cu aceast diversitate de cerine putem discerne 4 arii de psihologie aplicativ n care metodele i tehnicile de psihodiagnoz intervin ca instrumente cheie: 1. 2. 3. 4. Recrutarea i selectarea personalului Dezvoltarea personalului Construirea echipelor Dezvoltarea organizaiei
Exist o variaie n ponderea i chiar implicarea n aceste sarcini n funcie de caracteristicile organizaiei. Astfel, sarcinile i rolurile psihologului pot varia de la o organizaie la alta, n funcie de: Poziia ierarhic: dac postul este considerat de conducere, consultan intern, de suport. Atitudinea i deschiderea top-managementului fa de tiinele comportamentale. Nivelul de instruire i ateptrile personalului. 1.3.Aspecte normative actuale. Cf.. Legii 213 psihologia aplicativ este o activitate liberal, i n acest context, psihologul va fi angajat de baz de contract temporar de ctre companie, sau de ctre clientul care solicit consultana. Din acest punct de vedere, sub aspectul deontologiei profesionale, psihologul scap de intruziunea n munca sa a unor cerine subiective ale angajatorului (Legea nr. 213 publicat n Monitorul Oficial nr. 492 din 06.01.2004 i H.G. 7888/14.07.2005 publicat n Monitorul Oficial nr. 721 din 09.08.2005). n acelai context, munca psihologului ocupaional poate duce, n final, la disponibilizarea unor oameni, ceea ce ar putea ridica probleme de natur etic (Crawshaw, 1995). Sarcina esenial a psihologului implicat n selecia resurselor umane este cea care descrie ntr-un mod lapidar, dar foarte concret i rolul managerului de resurse umane: s aduc i s pstreze, n cadrul organizaiei, pe cei mai buni oameni. Pentru a atinge acest obiectiv esenial, de care depinde, n ultim instan, competitivitatea sau chiar supravieuirea pe pia a unei companii, psihologul trebuie s dea dovad de competen profesional, probitate moral i, adesea, s lupte mpotriva motenirii culturale a trecutului. Psihologul din resurse umane trebuie s fie un adept convins al dominaiei principiului competenei i s fie ntr-o alert continu la validitatea instrumentelor pe care le utilizeaz. 2. Recrutarea i selecia de personal Din perspectiva managerului resurselor umane, scopul principal al procesului de recrutare i selecie este de a obine, cu costuri minime, un numr de angajai cu pregtire corespunztoare care s satisfac cerinele organizaiei n domeniul resurselor umane. 2.1. Organizarea recrutrii i seleciei Din perspectiva psihologului ocupaional, selecia poate fi organizat conform unui program bine definit. Structurarea unui program de selecie cuprinde / pai (Cronbach, 1990): 1. Analiza postului pentru a formula ipoteze referitoare la caracteristicile care determin succesul sau eecul. 2. Determinarea rolul cercetrii: cercetarea va aduce suficiente dovezi la un pre de cost acceptabil. 3. Alegerea sau construirea de teste care s msoare unele sau toate caracteristicile listate. 4. Administrarea testelor la angajaii actuali sau la candidaii pentru posturile vacante. 5. Analiza de criteriu: colectarea rapoartelor despre performana profesional / criteriu a celor testai.
6. Corelarea datelor: analiza corelaiei dintre rezultatele la teste i evoluia profesional a celor testai. 7. Dezvoltarea unui plan de selecie operaional. 8. Compilarea periodic a datelor obinute pentru a verifica soliditatea planului de selecie. 1. Analiza postului poate fi tacit sau explicit. Analiza postului e tacit atunci cnd analistul se bazeaz mai degrab pe un summum de opinii, idei, prejudeci despre postul respectiv, dect pe o analiz real. De exemplu, agentul comercial ideal este persoana sociabil, dinamic, energic, gregar, descurcrea, convingtoare etc. O astfel de abordare nu este total invalid. Fr a avea studii de psihologie, micul proprietar de tarabe care i-a pornit afacerea din postul de vnztor a constatat empiric i n timp c din 5 10 vnztoare, unele fac treaba mai mult i mai bun dect altele. n acest fel, cu o validitate mai mult sau mai puin redus, chiar i la acest nivel exist un portret al solicitrilor postului i al angajatului ideal. Cercetarea: Orice cercetare implic anumite costuri, indiferent dac e fcut intern de ctre un angajat al companiei sau extern de o firm de consultan. n mediul de afaceri totul se supune analizei cost-beneficii i n acest sens, cel puin n lumea occidental, s-au dezvoltat modele de cuantificare a beneficiilor rezultate dintr-un proces de selecie (Hunter i Schimidt, 1981) care demonstreaz reduceri importante de costuri. n Romnia, astfel de calcule au fost fcute de Pitariu (1994) pe populaia de ingineri. Metode de analiza postului au fost studiate i dezvoltare de M.D. Dunnete n 1976 i E.J. McCormick n 1979. Un exemplu de operaionalizare este Sistemul de analiz a postului dezvoltat de Edwin A. Fleisman. Fleisman Job Analysis System, FJAS, este cel mai fundamentat si recunoscut sistem de analiza a muncii. F-JAS are la baza taxonomia aptitudinilor umane dezvoltat de Fleisman, de fapt singura taxonomie a aptitudinilor cu o fundamentare empirica (att factorial ct i convergenta/divergenta). F-JAS st la baza unor sisteme celebre de analiza ocupaionala si a muncii. F-JAS este un sistem utilizat pentru descrierea posturilor si sarcinilor de munca n termenii aptitudinilor, deprinderilor i cunotinelor necesare pentru realizarea acestora. Sistemul este folosit pentru identificarea caracteristicilor posturilor si sarcinilor de munca care sunt legate de aptitudinile de care indivizii au nevoie n activiti de munc specifice. 2. Selectarea instrumentelor: Pe lng criteriile tehnice ale testelor (validitate, fidelitate), psihologul trebuie s ia n considerare i urmtoarele variabile n alegerea unui test: Costul testului. Dac testul necesit o instruire suplimentar pentru cel care l aplic. Durata de administrare. Timpul necesar administrrii. Tabel 1. Model privind procesul de selectare a unui test I. Ghid decizional: ce tip de instrumente utilizm n testare Cadrul de referin care poate ghida alegerea unor instrumente de msurare cuprinde urmtorul set de ntrebri:
Ce tip de evaluri sau decizii trebuiesc realizare? Ce tip de informaie este necesar pentru a realiza evaluri i decizii optime? De ce tip de informaie dispunem deja? Cum i de unde poate fi obinut restul de informaie? Ce metode i / sau instrumente avem la dispoziie pentru a obine aceast informaie? Exist i / sau avem testele respective sau trebuie create? Cum trebuie evaluate testele sau instrumentele respective pentru a fi adecvate cerinelor specifice? Ce criterii trebuie s utilizm n alegerea lor? Evaluarea sau revederea testului sau instrumentului psihologic poate fi rezolvat printr-o sistematic list de cerine. Dintre criteriile universale atragem atenia asupra: fidelitii, validitii, interpretabilitii i a gradului de predictibilitate al testului. Aceste criterii trebuiesc considerate n funcie de caracteristicile concrete ale testrii: specificul scopului testrii, al populaiei, al condiiilor de testare. 2. Un model posibil pentru un checklist de evaluare poate cuprinde: Natura constructului - exist abordri formalizate i standardizate pentru msurarea unor aptitudini psihice, dar i abordri mai puin formalizate sau standardizate pentru anumite categorii de caracteristici ale personalitii precum fora eului, dinamica energiei psihice, stilul de nvare etc.; Numrul de persoane ce trebuie testate? Obinem acelai rezultat dac utilizm testul ntr-o testare de grup vs. testare individual Exist diferene n comportamentul care se manifest n grup vs. individual? Poate fi administrat un test pregtit pentru prezentare oral n testarea de grup, ntr-o testare individual? (i invers); Caracteristici ale examinatorului? Cine este calificat pentru a administra testul? Are formarea necesar pentru unele din testele sau tehnicile complexe (ex. tehnicile de tip proiectiv)?; Caracteristici ale celui examinat? Pot anumite caracteristici s afecteze performana la test (de exemplu anumite caracteristici emoionale sau sociale)? Constrngeri practice? Exist unele constrngeri de ordin practic precum timpul dedicat testrii, costul testrii, problema unor faciliti necesare pentru testare? 3. Criterii finale pentru selectarea testului Este testul destinat s msoare comportamentul avut n vedere? Manualul su descrie scopurile testului; descrie adecvat comportamentele pe care le msoar? Itemii testului para msura trsturile, obiectivele sau comportamentele ce trebuiesc evaluate? Exist disponibil informaia privind diferitele aspecte referitoare la validitatea testului? Trebuie s determinm dac testul este valid pentru scopul specific avut n vedere n prezent. n msura n care testul cuprinde un numr limitat de itemi care s reprezinte direct obiectivele sau comportamentele de msurat este important s stabilim c acetia sunt ntr-un nalt grad reprezentativi pentru condiia real a celui testat. n aceeai msur trebuie s verificm, pornind de la faptul c testele folosesc constructe ipotetice care au fost definite operaional de autorii testelor, dac exist dovezi privind validitatea de construct a testului. n ce msur rezultatele testului pot descrie competene ntr-o anumit aptitudine sau ntr-un anume domeniu de coninut. Este testul demn de ncredere - fidel? Stabilitatea sau consistena testului n timp, a itemilor si; ct de precise pot fi interpretate rezultatele sale. Dac testele trebuie interpretate n raport cu persoane, este necesar i util informaia privind erorile standard de msurare (un test cu ESM mare nu este adecvat pentru diagnoza individual, i nici n decizii privind
plasamentul sau predicii. Sunt furnizate informaii suficiente pentru psiholog pentru a putea interpreta rezultatele? Etaloanele la dispoziie sunt adecvate, persoana testat face parte din grupul de referin al etalonului disponibil? Exist informaie despre grupul de normare? Sunt specificate tehnici pentru a interpreta testul i nelesul diferitelor scale? Furnizeaz testul un feedback de interpretare pentru cel examinat? Putem furniza informaii celui / celor testai legate de felul cum au performat la test? Poate fi neleas informaia? Este adecvat testul pentru cel examinat? Se iau n considerare nivelul de informaie i chiar de citire propriu-zis pentru itemii testului. Dac este prea dificil, persoana examinat poate avea dificulti de nelegere a vocabularului, expresiilor sau exemplelor pe baza crora rspunde. Intervin i probleme mai concrete legate de mrimea literei, forma de prezentare i maniera dea rspunde la test. Este testul adecvat vrstei sau condiiei psihologice a celui testat? Este testul neinfluenat de factori precum prejudecile sau deprinderile? Scopul este s avem itemi care sunt relevani i pot fi nelei n sensul lor ad literam (nu figurat). Este testul din perspectiva aspectelor practic util? Costuri, materiale suplimentare, timp de administrare i de interpretare etc., sunt probleme practice care uneori pot fi decisive n selecia unei probe pentru un program de testare. 3. Administrarea testului pentru personalul deja angajat ridic numeroase probleme de natur strategic. n condiiile unei economii n care restructurarea, reducerile masive de personal, discriminarea pe criterii de vrst sunt att de prezente, testarea personalului prezent implic riscul creterii gradului de anxietate la nivelul grupului care, n corelaie cu o slab comunicare oficial, dar nsoit de zvonuri, poate duce la o accelerare dramatic a fluctuaiei de personal, ceea ce nseamn pierderi pentru angajator. Chiar i la noii angajai, testarea psihologic poate ridica probleme: Aprecierea probelor psihologice ca fiind neserioase, de divertisment, mai ales n comparaie cu testele profesionale. Neacceptarea testului i prsirea procesului de selecie. Testele de selecie dureaz prea mult, iar candidaii care au deja un loc de munc (majoritatea) sunt presai s se ntoarc la locul de munc sau susin testul la sfritul programului, cnd sunt deja obosii. 4. Analiza i stabilirea criteriului. Obinerea de date despre performana profesional (criteriu) a celor nou angajai nu trebuie privit ca o sarcin uoar. Datele pot fi parial sau total invalide, n special cnd evaluarea profesional este folosit ca baz pentru viitoarele creteri salariale sau pentru luarea unei decizii de resurse umane (de exemplu: s definitiveze sau nu pe post angajatul care i-a terminat perioada de prob?). n astfel de situaii, managerii nu sunt ntotdeauna obiectivi, cel puin n mod oficial. Se opereaz cu judeci de genul Angajatul x e bun profesional, dar spun c e foarte bun pentru ca altfel nu obine o cretere salarial i, dac pleac, pierd timp cu cutarea unei alte persoane, pe care trebuie s o nv, se pierde din randamentul muncii, etc. Soluia cea mai bun e ca psihologul s cear date cu scopul declarat de calibrare a instrumentului de folosit n selecie. 5. Calcularea validitii de criteriu a testelor utilizate n selecie. n aceast faz, se calculeaz corelaiile dintre rezultatele la teste i cele obinute la locul de munc, sau se ntreprind alte analize statistice. 6. Proiectarea planului operaional de selecie implic luarea unor decizii de genul:
Ordonarea temporal a operaiunilor. De ex.: interviul nainte sau dup testare. Ce se administreaz mai nti: testul de aptitudini i apoi testul de personalitate, invers sau, pentru o baterie complex, care sunt criteriile de intercalare? Importana testului. E testul folosit pentru o evaluare de tip screening, primar? Dac da, care este scorul de de triere/ respingere? Are testul psihologic o pondere mai mic, egal sau mai mare n economia procesului decizional n raport cu interviul sau testul profesional?
7. Analiza periodic a datelor obinute este o necesitate, pentru a mbunti procesul de selecie i a testa validitatea predictiv a testelor utilizate. n practic ns, aceste etape nu pot fi ntotdeauna respectate, din motive obiective, care in de costuri sau de alte variabile organizaionale. Tabel 2. Tipuri de oferte ale unei firme de consultan: V putem sprijini cu tot ceea ce nseamn selecie: de la evaluarea celor mai promitori aplicani, la restructurarea (re-organizarea) sistemului de selecie din prezent. V vom clarifica aspecte precum: tipul de abordare caracteristic pentru management, cerine pe legate de poziiile cheie i calitile cerute pentru succesul firmei. CU acest background vom fi capabili s oferim consiliere pentru a v mbuntii situaia specific. V putem sprijini cu rspunsuri la ntrebri precum: Cum s putei angaja mai muli oameni asemntori persoanelor de top din firm? Cum putei obine lucruri consistente prin interviu? Cum putei angaja pentru o poziie nou-creat? Evaluarea personalitii: Vom identifica calitile prin care se disting performerii de top din firm. Prin compararea unui eantion reprezentativ pentru performerii de top cu un eantion cu persoane marginale, suntem capabili s dezvoltm un profil ideal. Acesta va servi drept un profil model de angajare pentru a identifica candidai cu acele caliti ce sunt cerute pentru a avea succes n firma Dvs. Instrumentele noastre de evaluare se adreseaz caracteristicilor de personalitate, potenialului intelectual i motivaiei profesionale, i putem furniza o perspectiv clar i obiectiv asupra aspectelor puternice i a limitelor fiecrui aplicant. Obiectivitatea evalurilor este dat de validitatea i acurateea fiecrui instrument, baza de date legat de profilul celor care au succes profesional i de nivelul de expertiz nalt al evaluatorilor. Indiferent de nivelul poziia n organigram, nivel de management de top, sau executiv, nivel de salariat-specialist, v putem sprijini s determinm cine are caracteristicile care s-i asigure succesul. Soluiile privind selecia profesional in cont de specificul organizaiei Dvs. Evaluarea managementului N funcie de nevoile firmei, putem dezvolta interviuri int pentru fiecare dintre poziiile cheie, pentru a v ajuta s depim nivelul de suprafa. Putem dezvolta ateliere de angajare, care s ntreasc tehnica interviului i selectarea deprinderilor pentru managerii Dvs. Putem s v construim un model de angajare pentru viitor, pe baza obiectivelor i scopurilor specifice firmei; identificnd cerinele de succes profesional n poziiile noi; determinnd atributele pentru a cuta un potenial performer de top.
2.2. Aspecte legate de procesul de recrutare a personalului Definire: un proces de corelare a cerinelor organizatorice viitoare cu oferta de personal cu pregtire profesional i experien adecvate, la momentul i locul potrivit. Recrutarea se poate desfura pe piaa local de munc, ct i pe cea extern (Marchington, Wilkinson, 1996). Condiie competitiv n prezent: dezvoltarea economic, asociat cu creterea cifrei de afaceri a firmelor, mrete competiia asupra segmentului de profesioniti foarte buni, iar organizaiile sunt puse n situaia de a construi strategii eficiente de atragere a celor cu potenial ridicat (Holbeche, 2002). Stadii principale ale procesului de recrutare i selecie sunt: 1. Definirea cerinelor. 2. Atragerea candidailor. 3. Selecia candidailor. Procesul sistematic de recrutare poate fi schematizat n funcie de activitile asociate: Planificarea resurselor umane Analiza fiei postului i detaliilor personale Anunuri publicitare n vederea recrutrii Activiti de selecie Oferta i contractul
Procesul de planificare a resurselor umane Planificarea resurselor umane pornete de la evaluarea i clarificarea definirea obiectivelor generale ale organizaiei prin reprezentarea lor cf. urmtorilor indici: numrul i caracteristicile necesarului de personal, dar i prin al corelarea necesitilor organizaiei cu oferta de for de munc i cu mediul n care acioneaz organizaia. Avantaje concrete ale planificrii: ncurajarea angajailor s combine planurile de afaceri i resurse umane i s le integreze ntr-un mod mai eficient; Sprijinirea managerii s ia hotrri mai documentate legate de complexul de aptitudini i tendine n cadrul organizaiei i s pregteasc strategiile corespunztoare de recrutare i instruire; Un control mai bun asupra costurilor legate de personal i asupra necesarului de angajai. Analiza postului Analiza postului este procesul de colectare i analiz a informaiilor cu privire la ndatoririle, responsabilitile i coninutul postului.
Dup identificarea ndatoririlor i responsabilitilor fiecrui post, se stabilesc aspectele materiale, sociale i financiare ale postului pe baza crora se definesc apoi fia postului i specificaiile postului respectiv. Documentul principal rezultat din aceast analiz este fia postului. Aceasta este documentul care stabilete detaliile de baz ale funciei i definete aspecte precum: denumirea postului; locaia; locul n ierarhie/persoane de contact (superiori & subordonai ierarhic); scopul principal; activiti/ndatoriri principale; dotri i atribuii ale postului (echipament folosit, administrarea bugetului etc.); orice alte cerine speciale (mobilitate, deplasare etc.); criterii de evaluare a performanei. Prin corelarea fiei de post cu specificaiile de post se urmrete corelarea funciei angajat, cu aspectele caracteristice fiecruia: funcia cu obiectivele, ndatoririle i responsabilitile, metodele, contactele i echipamentele aferente iar angajatul cu energia, talentul, interesul, nevoile i productivitatea pe care le angajeaz n raporturile de munc i n contextul funciei pe care o deine. Activitatea de recrutare i selecie Recrutarea const n crearea unei baze de date cu candidai din care se va face o selecie (Thomason, 1994). Procesul de recrutare este adesea prima experien pe care o persoan o are vizavi de organizaie. De aceea este important ca experiena s fie una pozitiv pentru toi candidaii, astfel nct s se poat obine beneficii: s creeze o imagine pozitiv a organizaiei asupra candidailor respini care pot deveni clieni sau angajai; s le formeze candidailor admii o nelegere clar asupra organizaiei i asupra ceea ce se ateapt de la ei; s reduc riscul unei decizii greite care poate fi scump i poate duna spiritului competitiv; s sporeasc calitatea candidaturilor. Recrutarea se poate face n cadrul companiei sau din afara ei, fiecare metod avnd avantajele i dezavantajele sale, pe care le vom descrie n tabelul 3 i 4 privind recrutarea intern, respectiv extern. Tabel 3. Avantaje i dezavantaje n recrutarea intern (Recrutarea n cadrul companiei): Avantaje Motivarea personalului existent Folosirea la capacitate maxim a aptitudinilor angajailor Candidai cunoscui ncrederea crescut a noilor angajai Perioada mai scurt de integrare Proces mai rapid i mai puin costisitor Dezavantaje Un numr mic de candidai din rndul crora se face selecia Descurajarea personalului care nu a fost selectat; animoziti la locul de munc Producerea posturilor vacante n lan Riscul diminurii creativitii i inovaiei aduse n mod obinuit de candidaii din afara companiei
Tabel 4. Avantaje i dezavantaje n recrutarea extern (Recrutare din afara companiei Avantaje Numr mare de candidai Probabilitate ridicat de a acoperi cerine deosebite, posturi vacante cu rspndire larg Rspunde cerinelor de dezvoltare i cretere organizatoric Candidaii externi aduc idei i atitudini noi Oportuniti de marketing Dezavantaje Cheltuieli sporite Perioade mai lungi de recrutare i selecie Un volum mare de CV-uri de examinat
Pentru atragerea candidailor se utilizeaz tehnici precum (De Witte, 1989): Examinarea aplicaiilor depuse la companie de-a lungul timpului, Cutare n baza de date, diseminarea informaiilor, Referine, Recrutare n colegii i universiti, trguri de joburi, Anunuri de recrutare n pagini de mic i mare publicitate, Angajarea unei firme de recrutare. Cea mai popular metod de recrutare i, n acelai timp, cea mai bun metod de a atinge grupul-int la cel mai eficiente costuri, rmne anunul publicitar. Eficiena anunului publicitar este dat de coninutul acestuia (detaliile asupra postului vacant) mai degrab dect de dimensiunile anunului. Eficiena anunului nu se msoar prin volumul rspunsurilor primite, ci prin relevana lor pentru funcia vacant (ndeplinirea cerinelor candidatului). Pentru a putea judeca n mod real succesul anunului, att numrul, ct i calitatea rspunsurilor la fiecare anun trebuie monitorizate cu grij. Publicitatea se face n ziare locale, ziare naionale, jurnale de specialitate sau profesionale, pe site-uri specializate de recrutare sau la rubrica de oportuniti profesionale din cadrul propriului website, n funcie de specificul postului. Se preconizeaz o cretere continu a recrutrii via Internet, dat fiind numrul tot mai mare de utilizatori (Weekes, 2000). n procesul de redactare i publicare a ofertelor de munc, trebuie avute n vedere att aspectele legate de postul vacant (responsabiliti, calificare necesar etc.), ct i aspectele legislative care guverneaz piaa forei de munc (nondiscriminarea, programul de lucru etc.) i aspectele legate de procedurile i politica organizaiei angajatoare. Toate aceste aspecte concureaz la redactarea i publicarea unui anun de succes, care s-i ating obiectivul propus. O ofert de munc convingtoare trebuie s conin aspectele urmtoare: numele organizaiei i o scurt descriere reputaia companiei vinde funcia; n acelai timp, un anun de angajare este o ans de a promova compania; denumirea postului i locaia
trebuie specificate clar i corect, deoarece reprezint principalul secret al anunului publicitar reuit; descrierea postului trsturile specifice ale funciei, prezentate concis i motivant; cerine calificri, experiena, aptitudini ale candidatului ideal; informaii cu privire la plat dezvluirea explicit a pachetului salarial nu constituie o practic n Romnia; n schimb, firmele care se respect fac ntotdeauna o referire la pachetul salarial, ca fiind motivant, sau atrgtor, sau competitiv; procedura de recrutare candidatul trebuie informat asupra pailor care trebuie urmai pentru postul propus; data limit pn la care poate fi trimis anunul trebuie s fie rezonabil i s lase cel puin o sptmn candidailor. 2.3. Evaluarea candidailor pentru un post vacant Se face n mai multe etape. Procesul de preselecie. Instrumente iniiale: evaluarea iniial a candidailor se face pe baz de formulare de angajare (93% din firmele britanice le folosesc) sau pe baz de curriculum vitae, fiecare cu caracteristicile specifice: Formulare Uor de comparat informaii din categorii similare Angajatorul (nu candidaii) hotrte ce informaii se includ Mai uor pentru candidai s rspund la domenii specifice Pot conine ntrebri iniiale Bun instrument pentru companie de marketing Curriculum Vitae Ofer candidailor posibilitatea de a include toate informaiile pe care acetia le consider relevante Poate fi redactat nct s includ realizri relevante pentru candidat Greu de procesat Poate fi neltor (unii candidai i nfrumuseeaz CV-ul cu date false)
Schema care urmeaz prezint o secven logic a procesului de preselecie a candidailor, de la momentul examinrii formularelor, pn la momentul primului interviu:
Examinarea formularelor
Candidai n stand-by
- verificare n vederea comparrii detaliilor personale (calificri, experiena profesional, traiect profesional, interese) - lipsuri, neconcordane
DA
Selecie n urma interviului telefonic Candidaii preferai DA -aspecte ale experienei -lipsuri, neconcordane - ndeplinete toate cerinele eseniale
Selecia candidailor Selecia const n evaluarea i alegerea candidatului care ndeplinete cerinele postului. Metodele de selecie trebuie s fie conform recomandrilor de la Institutul Autorizat de Personal i Dezvoltare UK, respectiv: practice s asigure un raport eficient cost/profit, s fie oportune, s asigure existena unor aptitudini corespunztoare pentru administrarea i interpretarea rezultatelor; de ncredere s se poat pune baz pe ele; aplicabile s evalueze aptitudinile i abilitile pe care managerul dorete s le evalueze; obiective i nediscriminatorii. Cercetrile fcute de S. Taylor n 1988 asupra performanelor diverselor metode de selecie, au condus la urmtoarele rezultate prezentate n tabelul 5.
Estimare perfect Centre de evaluare (promovare) Teste de lucru Teste de abiliti Interviuri tip situaie ipotetic Biografie Teste de personalitate Interviuri Referine Grafologie, Astrologie Probabiliti de reuit
0.5
0.4 0.3 0.2 0.1 0 -0.1
Din graficul prezentat mai sus rezult c metoda cea mai performant o reprezint centrele de evaluare i cele mai puin performante sunt grafologia i astrologia. Totui, grafologia este folosit n Frana n 77% din organizaiile prezente n eantionul lui Shackleton i Newel (Shackleton and Newel, 1991). Faptul este explicabil dac tim c Alfred Binet a fost contemporanul celui mai mare grafolog al tuturor timpurilor, Crepieux Jamin, cu care a i ncercat s msoare inteligena prin evaluarea grafologic. Crepieux Jamin mprise inteligena n ase categorii: geniul, talentul, mijlocii, mediocrii, neinteresanii i mojicii. Fr a adapta aceast clasificare, Alfred Binet a reuit la nceputul secolului XX s disting prin analiza scrisului persoanele superioare de cele inferioare i s evidenieze una din problemele analizei grafologice: capacitatea discriminatorie redus ntre categoriile superior i mediu (Binet, 1906). Totui, grafologia este folosit n sectorul financiar occidental (Warburg Bank), iar unii autori consider c utilizarea exagerat a psihometriei ca abordare tiinific ar lsa recrutarea i selecia lipsite de creativitate (The Banker, June 1985 v 145, n 832). Centrul de evaluare (Assesment Center) Centrul trebuie privit ca metod de msurare i nu un loc fizic, chiar dac metodologia evalurii presupune i un loc n care s se desfoare. n cazul unor recrutri de mas, ne putem ajuta de metodele de selecie colectiv, cum ar fi: exerciii/sarcini colective, discuii colective sau centre de evaluare. Aceste metode de selecie colectiv sunt folositoare pentru a evalua abilitatea intelectual i aptitudinile sociale ale candidailor i pentru a stabili abilitatea candidailor de a convinge, conduce i participa ca membru al echipei. Ele sunt relevante cnd toi candidaii au acelai istoric educaional i experien profesional i postul vacant solicit un nivel nalt de abiliti interpersonale.
Aa cum menionam cnd analizam performana diverselor metode de selecie, centrele de evaluare sunt considerate cele mai eficiente. Ele constau ntr-o combinaie de probe care pot fi interviuri, teste psihologice, exerciii colective, exerciii scrise, exerciii in tray (agenda cu probleme a managerului), unele exerciii fiind adaptate special la un anumit tip de industrie: hotelier, bancar etc. (Assesment & Development Consultants Ltd, lansat n Romnia, caiet de prezentare, 2003). Ca i celelalte metode de selecie i centrele de evaluare prezint avantaje i dezavantaje pe are le rezumm n tabelul 6. Tabel 6. Avantaje i dezavantaje ale centrelor de evaluare Avantaje Dezavantaje Metoda de selecie complex Solicitant i stresant pentru candidai Asigur consecvena Costisitor i dificil de realizat Observ candidaii att n situaii Solicit o planificare extins profesionale, ct i sociale Sunt concentrate Lipsa validitii de construct (Woehr Arthur, 1999) Strategie bun pentru companie n domeniul relaiilor publice Pentru ca interviurile cu candidaii s fie bine documentate i pentru meninerea obiectivitii n activitatea de selecie, este necesar completarea unor evaluri scrise, dup fiecare interviu, respectnd urmtoarele reguli: Formularele de evaluare se completeaz imediat dup interviu/test, cnd informaiile sunt nc proaspete n minte; Calificativele acordate candidailor trebuie susinute cu observaii, comentarii i descrieri ale comportamentului constatat; Acordarea unui interval suficient de timp pentru a completa formularele ntre stadiile de selecie.
Schema logic a procesului de selecie este prezentat mai jos i are ca principal caracteristic compararea evalurilor scrise cu calitile dorite de la ocupantul postului, precum i compararea candidailor ntre ei pe baza criteriilor evaluate. Tabel. 7. Schema logic a procesului de selecie: Completarea evalurilor scrise
Selectarea candidailor optimi: se analizeaz importana fiecrui criteriu de selecie, se nsumeaz punctele forte i limitele candidailor, se compar ateptrile candidailor cu oferta fcut de organizaie i n final se iau decizii bine documentate, argumentate i realiste, evitnd discriminarea i stereotipurile. Dup ce decizia de selecie a fost luat, se face o ultim verificate asupra candidatului i anume verificarea referinelor acestuia. Verificarea referinelor se face la sfritul procesului de selecie i numai cu acordul candidatului. Este important s se stabileasc n avans ce informaii se vor solicita, insistnd pe ariile de nesiguran. Mai jos sunt prezentate cteva metode prin care se pot obine referine asupra unui candidat: Telefonic, n scris, prin scrisori de recomandare; Formulare speciale. Este bine ca referinele s fie tratate cu maximum de atenie, dat fiind caracterul lor pronunat subiectiv; totui, ele sunt necesare, n special pentru angajarea candidailor de top, sau unde postul implic riscuri operaionale mari n caz de necinste (evaluatori, casieri, analiti credite etc.). Odat ce decizia de selecie a fost luat, urmtorul pas este redactarea ofertei de selecie. Este de preferat ca postul s fie oferit candidatului preferat de ndat ce s-a luat o hotrre. n conformitate cu noul Cod al Muncii, oferta trebuie s fie scris i s includ detaliile eseniale. Ofertele de angajare trebuie s precizeze cteva aspecte: Denumirea postului poate include o scurt descriere a principalelor responsabiliti; Locaia ora, organizaie, departament; Condiii preliminare angajrii control medical, cazier, referine etc.; Condiiile angajrii salariu, avantaje, obligaiile contractuale ale candidatului, politicile i procedurile care fac parte din contract; Instruciuni acceptarea pn la o anumit dat, returnarea unei copii semnate, confirmarea obinerii de referine. Respingerea candidailor se face de asemenea n scris, n scurt timp dup luarea deciziei, prin scrisori politicoase, scurte i la obiect. 3. Dezvoltarea angajailor Aceast a II-a arie mare de activiti nseamn procesul prin care angajatul este sprijinit s se integreze profesional optim i, n continuare se ajunge la cunoaterea a ceea ce motiveaz angajaii, pentru a-i sprijini s-i exprime potenialul ntreg.
3.1. Integrarea profesional Veriga final a procesului de recrutare i selecie este integrarea noului angajat n colectivul din care face parte. Integrarea profesional este procesul prin care noii angajai sunt ntmpinai n companie i modul n care li se transmit informaiile de baz de care au nevoie pentru a se acomoda la locul de munc (Michael Armstrong, Human Resouces Management, London, Kogan Page, 1999). Avantajele unui proces de integrare profesional bine fcut sunt urmtoarele: 1. Facilitarea etapelor preliminare atunci cnd totul este necunoscut noului angajat; 2. Obinerea productivitii angajatului ntr-un termen foarte scurt; 3. Integrarea eficient a personalului n organizaie i reducerea riscului de plecri premature din cadrul companiei; ntr-o cercetare din 1992 pe un eantion de 870.000 de salariai, 17% au prsit firma n primele 3 luni i 42% n 12 luni (Gregg and Wadsworth, 1999); 4. Optimizarea procesului de socializare. Procesul de integrare profesional ncepe de la recrutare, cnd candidatul primete primele informaii referitoare la cerinele postului i se finalizeaz odat cu prima evaluare a performanelor noului angajat n cadrul organizaiei. Astfel, n timpul recrutrii se ofer informaii cu privire la post, locaie i condiiile de munc. n prima zi se face o prezentare mai detaliat a organizaiei i se dau spre studiu diverse materiale necesare integrrii. n prima sptmn/lun de munc se asigur un program de instruire profesional. La sfritul perioadei de prob se face o evaluare att a potrivirii persoanei cu postul, ct i a programului de integrare. Coninutul programului de integrare are ca scop s cuprind aspecte eseniale n activitatea profesional a noului angajat, pentru ca acesta s reueasc ntr-un timp optim s fac fa cerinelor profesionale specifice. Astfel, sunt vute n vedere: orientarea material unde sunt situate echipamentele de lucru; informaii cu privire la organizaie produsele acesteia/servicii, istoric, cultur i valori; managementul activitii profesionale; apartenena la sindicate; sntate i siguran prevederi specifice referitoare la protecia muncii, prevenirea accidentelor de munc, echipament de protecie, reguli de siguran de baz etc.; condiiile companiei program de lucru, srbtori legale, concediu, concediu medical/de maternitate etc.; pachetul salarial aranjamente pentru plata salariilor, structura salarial, indemnizaii etc.; politici i proceduri regulamentul de ordine interioar, proceduri disciplinare i n cazul plngerilor, deconturi de cheltuieli etc. Integrarea profesional fiind un proces complex, este un efort n care diverse nivele ale organizaiei conlucreaz, fiecare cu activiti tipice: Resursele Umane care planific, organizeaz, coordoneaz i realizeaz o prezentare general asupra organizaiei i procedurilor; eful direct care poate face turul departamentului, prezint colegii i ofer instruciuni zilnice; Protecia muncii pentru probleme de sntate i siguran; Managerii de Departament care explic organizarea departamentului, cerinele postului, perioada de prob, evaluarea activitii profesionale; Director General pentru ntlnirea cu noii angajai i prezentarea general a culturii i valorilor organizaiei; Instructor / Mentor / Coleg care s-l ajute s depeasc perioada de acomodare Tipuri de integrare profesional: Literatura de specialitate identific urmtoarele tipuri de integrare profesional: 1. Cursuri oficiale de integrare profesional Grupuri de noi angajai n poziii asemntoare, care primesc informaii solide i cuprinztoare n acelai timp;
2.
3.