Cultura organizaional i impactul su asupra comportamentului organizational

La nivelul unei ri se pot delimita, n funcie de sfera de cuprindere i de natur, patru categorii de culturi: Naional Economic Pe ramuri de activitate economic Organizaional

Dou dintre aceste categorii prezint pentru noi o importan mai mare: cultura naional (societal), care marcheaz n multiple feluri evoluia fiecrei ri, i cultura organizaional component i determinant major al funcionalitii i performanei oricrei organizaii, indiferent de natura sa. 1. Cultura societal n opinia autorilor Whitely W., England G.W., cultura reprezint cunotinele, credinele, arta, legea, normele morale, obiceiurile i alte caracteristici ale unui grup, care l disting de alte grupuri. n sensul cel mai larg, cultura se refer la: -modelul de via al unui popor (ci, modaliti de comportare devenite obinuine, care se transform ntr-un model) -modalitile de evaluare (felul n care oamenii percep, neleg lumea) i de aciune mprtite de o colectivitate. Oamenii modeleaz cultura i n acelai timp sunt modalai de ea. Pe de o parte, nelegerile i percepiile mprtite sunt n continu evoluie (evoluie lenta, ns). Pe de alt parte, cultura este un instrument de interpretare care controleaz comportarea uman de manier neraional. Deoarece nvm comportamentul cultural de timpuriu, el ne afecteaz nivelul subcontientului (condiionarea cultural este adnc nrdcinat n subcontientul nostru). Astfel, cultura este o programare mental colectiv a oamenilor dintr-un mediu (Geert Hofstede). Caracteristici ale culturii: - Cultura se dobndete prin nvare i experiene ntr-un mediu, nu e determinat biologic; - Oamenii, ca membrii ai unui grup, a societii, imprtesc cultura, ea nefiind specific unor indivizi singulari; - Este transmis din generaie n generaie; - Este simbolic, se bazeaz pe capacitatea uman de a simboliza i de a utiliza un lucru pentru a reprezenta un altul; - Cultura este adaptiv. Cultura se bazeaza pe capacitatea umana de a se schimba si adapta. Dintre variabilele culturale (70 la numr) identificate de G.P. Murdock, n funcie de care se pot determina asemnri i deosebiri ntre diferite culturi, menionm: - limba - dvinitile - ritualuri religioase - folclorul, muzica - gtitul, mncarea - alimente interzise - nume personale - calendar

mpodobirea corpului restricii sexuale igiena locuinei, educaia cureniei etica, .a. 2. Definirea conceptului de cultur organizaional

Definiii ale culturii organizaionale: - un "sistem de valori, de prezumii, de credine i de norme mprtite de membrii unei organizatii" (IONESCU, Gh. Gh. Dimensiunile culturale ale managementului. Bucuresti: Ed. Economic, 1996, p. 26.) - un set dominant i coerent de valori mprtite de ctre membrii unei organizaii, indus de mijloace simbolice (T. Peters i R. Waterman) - un sistem de valori, de convingeri i de obiceiuri mprtite ntr-o organizaie, care interacioneaz cu structura formal pentru a produce norme de comportament (Gordon J. i colab.) - un model de prezumii fundamentale pe care un grup le-a inventat, descoperit, dezvoltat (...) care au funcionat destul de bine pentru a fi considerate valide i pentru a fi predate altor noi membrii ca o cale corect de a percepe, gndi, simi (E. Schein) - cultura organizaional rezid n ansamblul valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care predomin n cadrul su i-i condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele (O. Nicolescu, I. Verboncu) Se poate face o analogie ntre personalitatea unui individ i cultura unei organizaii. Prin valorile, normele de comportament, obiceiurile imprtite, o organizaie se difereniaz de altele, avnd un caracter de unicitate. 3. Factori care influeneaz formarea culturii organizaionale Fondatorii, proprietarii. Acetia creeaz filosofia firmei i determin valorile fundamentale, furnizeaz eroii care reprezint modele de comportament. Unii dintre fondatorii companiilor si-au pus amprenta asupra ntreprinderilor create i conduse iniial de ei, iar convingerile i valorile lor, regulile lor de succes, dac au fost validate ca urmare a succeselor nregistrate, s-au impus i au influenat misiunile, obiectivele i strategiile aplicate de urmai, ca i comportamentul acestora. Managementul organizaiei, stilul de conducere al managerilor. Conductorii formeaz cultura, iar cultura formeaz membrii respectivei companii. Managerii, confruntai cu diverse probleme, vor cuta soluii practice de adaptare la mediu i, implicit, vor modifica trsturile culturii organizaionale, care se va reformula i consolida n timp. Cultura e influenat de ce valori i norme fac respectate managerii, de relaiile pe care le ntrein cu subordonaii (distante sau nu). Personalitatea managerilor, nivelul lor de pregtire managerial, leadershipul care-i caracterizeaz influeneaz cultura. Influena managerilor este proporional cu nivelul ierarhic al acestora. Istoria firmei. Evenimentele petrecute (incidentele aptute, crizele, alte momente decisive din viaa organizaiei, msurile ntreprinse pentru depirea lor), devin parte din folclorul organizaiei. Istoricul firmei transmite tradiii, legende, mituri, care sunt modaliti prin care se manifest cultura organizational i confer unicitate culturii. Grupul de munc, angajaii, prin caracteristicle lor (personalitate, valori, atitudini, pregtire), relaiile construite n cadrul grupului, prin soluiile pe care le gsesc diferitelor probleme influeneaz consolidarea i evoluia culturii organizaionale.

Alte caracteristici organizaionale: - Mrimea organizaiei. Aceasta influeneaz gradul de formalizare a organizaiei (reguli, regulamente). n firmele mici cultura este mai omogen, n cele mari se contureaz subculturi. - Complexitatea organizaiei. Cu ct aceasta este mai complex, cu att apar mai muli specialiti - Gradul de centralizare al structurii organizatorice - Faza ciclului de via. Etapele prin care aceasta trece (nfiinare, cretere rapid, fructificarea investiiilor precedente, declinul economic ) genereaz anumiti parametrii care influeneaz cultura organizaiei. Tehnica i tehnologia utilizat, care influeneaz relaiile de munc din carul organizaiei prin reducerea numrului contactelor umane; influeneaz caracteristicile structurii organizatorice, rolurile i puterea n organizaie. Cultura naional. O naiune are valori i atitudini comun mprtite (mentaliti). Indivizii care intr ntr-o organizaie sunt impregnai cu valorile, convingerile, atitudinile provenite din cultura naional; cultura naional influeneaz probleme interne precum motivarea angajailor, tipul de cultur organizaional, tipul de management practicat, modul cum organizatiile reacioneaz la mediul extern Cultura specific domeniului de activitate. Fiecare domeniu de activiate, la fel ca fiecare profesie, are un set de convingeri i valori legate de aspecte ca mbrcmintea, modul de via, deontologia profesional. Normele respectivului domeniu infueneaz cultura organizaiei. Caracteristicile mediului extern influeneaz adaptabilitatea culturii. Cultura organizaiei influeneaz comportamentul mai agresiv sau mai pasiv al acesteia fa de mediu, ns, la rndul lor schimbrile din mediu, favorabile sau nefavorabile organizaiei, influeneaz cul tura, care poate aciona ca barier de protecie sau de susinere a introducerii schimbrilor favorabile. 4. Coninutul culturii organizaionale La manifestarea culturii organizaionale contribuie dou mecanisme: de suprafa i de profunzime. Mecanismele de suprafa sunt utilizate n mod deliberat pentru a crea o imagine a organizaiei, iar cele de profunzime sunt reprezentate de manifestrile concrete n care se realizeaz activitatea din organizaie. Simbolurile. Ele pot fi reprezentate de orice obiect, eveniment, comportament care servete drept mijloc pentru transmiterea unui sens sau a unui mesaj, declanarea unor emoii sau energizarea salariailor. Simbolurile ntr-o organizatie cuprind arhitectura, caracteristicile biroului, mobila, numele organizatiei, logosul, mbracmintea angajailor etc. Valorile organizationale Cultura organizational conine ca elemente esentiale un set de credine, valori si norme comportamentale care implica o percepere colectiva asupra a ceea ce este pozitiv, important si de dorit n organizaie. Ele ncearca sa indice ce comportamente ar trebui s manifeste angajaii acesteia. Pentru ca aceste valori sa fie cunoscute, sa fie respectate si nsuite de catre salariaii unei firme, este necesar ca n anumite momente din viaa organizatiei s aiba loc o prezentare, o explicitare a valorilor majore ce sunt dorite a ghida deciziile si aciunile personalului organizatiei. Normele de comportament Pe baza unor valori mprtite se dezvolt un sistem de norme de conduita care s ghideze aciunile membrilor si. Normele specific atitudinile i comportamentele ateptate s fie afiate

de ctre salariai n cadrul i n afara organizaiei, precum i recompensele/sanciunile declanate de respectarea/ncalcarea lor. Normele de conduit pot fi : formale, stabilite prin reglementari oficiale de catre managementul organizatiei ; informale, stabilite neoficial de membrii colectivitatii respective sau a subgrupurilor din organizatie. Obiceiurile - sunt elemente ce pot aprea asemenea unor convenii asupra crora un numar suficient de membrii sunt de acord. Ele sunt mai degraba rezultatul unor acceptri pasive dect impuse prin anumite formule. Obiceiurile sunt susinute i ele de valori explicite. Limbajul si jargonul. Fiecare organizatie are tendina de a-i crea un limbaj propriu, specific, ce reflecta att caracteristicile membrilor si ct i natura activitailor desfurate i obiectivelor urmrite. Limbajul tinde s aloce anumite ntelesuri, conotaii unor cuvinte ce sunt selectate de ctre membrii organizaiei. Ritualurile si ceremoniile. Ritualurile i ceremoniile reprezint anumite modele colective de comportament, n special n situaii cu un caracter predominant formal. Ele tind s fie relativ stabile de-a lungul timpului i au un bogat coninut simbolic. Prin acest model colectiv de aciune se exprim i se consolideaz credinele i valorile ce sunt considerate a fi decisive pentru supravieuirea i dezvoltarea organizaiei. Ritualurile reprezint un set de aciuni planificate, cu coninut emoional, ce combin diferite modaliti de expresie a culturii organizationale. Acestea au adesea att o finalitate practica, ct i simbolic. Ritualurile confirma i reproduc anumite modele sociale. Ceremonia reprezinta o manifestare colectiv, de o maniera formal i solemn, ce exprim adesea o contientizare a tradiiei i istoriei organizaiei. Ceremoniile sunt celebrri ale valorilor culturale i prezumiilor de baza ale organizatiei; sunt evenimente ce reflect i onoreaz cultura organizaional i sunt momente pe care oamenii i le amintesc de-a lungul timpului. Exemple de ritualuri i ceremonii la nivel organizaional pot fi urmatoarele: modalitile de salutare n diferite situaii, petrecerile oferite cu anumite ocazii simbolice angajailor, training-uri sau sesiuni de discuii cu angajaii, analiza anual a activitii etc. Istorioarele i miturile Povestile organizationale sunt relatri bazate pe fapte adevarate, dar n care se insereaza i elemente de ficiune. Ele ajut la a descifra nelesurile anumitor evenimente din organizaie. Mitul este unul dintre conceptele mai sensibile i greu de corelat cu faptele reale din organizaie. Este posibil ca de multe ori, la originea mitului sa existe doar un "smbure de de adevar", care apoi este prelucrat i transmis n organizatie.La nivel organizaional, acestea constituie folclorul organizaiei, sunt povestiri referitoare la evenimente organizaionale trecute. Spuse n mod repetat la generaii succesive de angajai, au rolul de a sugera modalitatea n care se desfoar lucrurile n organizaia respectiv. Povestirile reflect, de cele mai multe ori, unicitatea culturii organizaionale. Totui, prin coninutul lor, s-a constatat c istoriile organizaionale au la baz mai multe teme comune. Gary Jones indic unele dintre acestea: umanitatea efului cel mare; posibilitatea unei persoane umile de a excela; ajutorul oferit din partea unei organizaii atunci cnd angajatul prsete locul de munc (recomandri etc.), reacia efului la greelile angajailor; modalitatea prin care organizaia depeste obstacolele ntlnite etc. Eroii. Eroii sunt persoane cunoscute i apreciate, care servesc drept modele de com portament organizaional. Realizrile lor sunt recunoscute cu preiozitate i admiraie printre membrii organizaiei. Printre aceti eroi se numar i fondatorii organizaiei, ei fiind un exemplu de viziune i curaj pentru angajai. Eroii sunt i ei elemente culturale vizibile pentru cei din afara organizaiei.

5. Tipuri de culturi organizaionale 1. Una dintre cele mai cunoscute tipologii este cea elaborat de Handy (1985) care a identificat patru culturi tipice n funcie de configuraia organizaiei: - Cultura Puterii pe care o putem gsi n multe firme mici, antreprenoriale, aflate la nceput (odat cu creterea organizaiei scade rolul conductorului) i poart numele de pnz de pianjen. Este bazat pe puterea personal a crei origine este proprietatea asupra resurselor. Pentru o astfel de cultur este caracteristic structura puternic centralizat - deciziile vin de la centru. n acest tip de structur funciunile i departamentele sunt reprezentate de liniile radiale ce pornesc din centrul pnzei de pianjen, iar liniile concentrice reprezinr niveluri de autoritate. Cu ct poziia unei persoane se ndeprteaz de centrul structurii cu att autoritatea i influena sa este mai slab. De obicei exist puine reguli i proceduri iar controlul este exercitat de figura central. Aceast cultur este rapid n reacii la schimbrile din mediu, este rapid n adoptarea i realizarea deciziilor, dar buna sa funcionare depinde de calitatea figurii centrale (sau de abilitile managerilor situai pe cercul interior). n astfel de organizaii apar probleme de succesiune. - Cultura Rolului (sau birocraia) mai poart numele de templu grecesc. n aceast cultur apar subculturi n departamente specializate, care formeaz i coloanele pe care se sprijin templul; Dei competenele organizaiei se regsesc la nivelul coloanelor, coordonarea activitii se realizeaz de ctre managerii situai pe acoperiul templului, care reprezint sursa de putere. n aceast cultur rolul este mai important dect persoana care deine postul. n aceast cultur exist numeroase proceduri standardizate pentru roluri, comunicare i rezolvarea disputelor, ca i multe reguli birocratice, instruciuni stricte, domin specializarea, respectarea rolurilor, drepturilor, responsabilitilor. Acestea asigur un nivel ridicat de sigurana i predictibilitate, dar obstructioneaza uneori schimbarea. Persoanele ambiioase consider acest mediu cultural nesatisfctor. Ele fie vor aspira ctre sursa de putere, fie vor prsi organizaia. De aceea aceast cultur este adecvat mediilor stabile i previzibile. Cultura este caracteristic corporaiilor mari i instituiilor statale. - Cultura Sarcinii - este orientat spre proiecte (unde sarcinile sunt colective i domin spiritul de colectivism i colaborare). Acest tip de cultur corespunde unei structuri de tip reea sau matriceal. Accentul aici se pune ducerea sarcinii la bun sfrit i, n consecin, aceast cultur caut s adune resursele adecvate, oamenii potrivii i s-i lase s-i fac munca/sarcina. Atenia principala se acorda rezolvrii rapide a problemelor. Forma principal a puterii este o "putere a expertului", bazat pe competen, profesionalism i informaie. Valorile culturale promovate sunt creativitatea, lucrul n echip, realizarea obiectivelor comune naintea celor individuale, ncrederea n oameni, autodirijarea i nivelul ridicat de responsabilizare. Aceast cultur este extrem de adaptabil i flexibil i este potrivit pentru mediile foarte dinamice. Aceste tipuri de cultura se ntlnesc n etapele de tranziie i la organizaiile pe proiecte. Este tipic pentru organizaiile din domeniul tehnologiilor nalte. - Cultura Persoanei (tip roi) apare n organizatiile unde angajatii se afla pe primul loc n interesele firmei, cum ar fi, de pild, firmele de consultan sau asociatiile profesionale asociaiilede artiti plastici, arhiteci, designeri, firmelor de publicitate. Este cea mai individualist form de cultur i exist atunci cnd indivizilor li se permite s se exprime i s ia decizii pentru ei nii. Ea apare atunci cnd oamenii muncesc din greu pentru a atinge individual obiective mult mai bine dect grupul n ansamblul su. Astfel, se caracterizeaz prin existena unor oameni foarte motivai care nu au nevoie de supraveghere pentru realizarea sarcinilor de munc. Regulile i

procedurile sunt limitate, angajaii stabilindu-i cile de realizare a obiectivelor. Printre neajunsurile acestui tip de cultur se numr: comportamentele de auto-suprasolicitare din partea angajatului, dezvoltarea competiiei acerbe ntre angajai care pot apela la metode neortodoxe pentru atingerea obiectivelor, dificultatea controlului personalitilor individualiste formate. 2. Dup contribuia la performanele firmei avem cele mai ntlnite dou tipuri de culturi: Culturi forte sau pozitive, caracterizate prin omogenitatea valorilor i perspective care ofer motivarea pozitiv. Dei, n general este admis faptul c acest tip de cultur genereaz performane nalte, practica demonstreaz c aceasta nu funcioneaz liniar i nu este valabil pentru toate cazurile. Astfel, o cultur forte poate deveni rigid, sufocant i inhibant dac se rupe de realitatea mediului ambiant. Culturi negative, se ntlnesc, de regul, n marile corporaii. Se caracterizeaz prin concepii ce promoveaz arogana, birocraia, centralizarea excesiv. Sistemul de valori este orientat cu precdere spre interesele corporatiste, ignornd sau minimaliznd interesele clienilor, acionarilor i ale personalului. Elita cultural promoveaz, n general, strategii inadecvate, depite n comparaie cu schimbrile mediului. Managerii frneaz orice schimbare n cadrul organizaiei, n special cele provenite din partea subordonailor. Nu sunt acceptate persoanele ale cror valori individuale converg spre ncredere, altruism i deschidere spre exterior.

3. In funcie de tipul de personal care lucreaz n organizaie (Clasificarea Hellriegel, Slocum & Woodman) regsim patru tipuri de culturi organizaionale: - Cultura academiei. Organizaiile cu culturi de acest tip tind s-i recruteze personalul de timpuriu, chiar din facultate. In cadrul lor se pune accent pe pregtirea angajailor pentru a deveni experi ntr-un domeniu specific. In acest caz, toti membrii companiei sunt foarte bine instruiti, cunoscand ceea ce trebuie s fac. De asemenea, ei au posibilitati ridicate de a avansa n cadrul organizatiei, pe care o vor prsi cu greu. Conducerea acesteia le ofera un mediu de lucru foarte sigur, unde ei se pot dezvolta foarte bine i unde vor fi multumiti, ntrucat au ocazia s fac ceea ce le place sau ceea ce au nvatat s fac. Cateva exemple n acest sens sunt c olile, universitile sau institutiile medicale. - Cultura baseball team este un tip de cultur regsit n organizaiile ce atrag persoane cu spirit ntreprinztor, cu mult imaginaie i curaj n a-i asuma riscuri. Angajaii sunt pltii pentru ceea ce produc. Angajaii de acest tip sunt foarte solicitai i i pot gsi cu uurin un alt loc de munc. Cei mai buni dintre ei pot primi salarii foarte mari sau alte recompense financiare plus un grad ridicat de autonomie. Riscul este deosebit de ridicat, iar securitatea pe termen lung practic nu exist. Cei mai performani dintre angajai tind s se vad ca fiind nite ageni liberi, asemntor sportivilor profesioniti. Fluctuaia de personal este ridicat, cu angajaii gata oricnd s plece pentru un grad mai mare de libertate sau un salariu superior. Acest tip de cultur este adesea ntlnit n ageniile de publicitate, firmele de consultan, bncile de investiii, birouri de avocai i firme de software. - Cultura de tip club. Cea mai important cerin fa de angajaii organizaiilor cu acest tip de cultur organizaional este s se integreze n grup. Este tipul de cultur n care o valoare mare au vrsta i experiena. Aceste organizaii recompenseaz vechimea i ofer angajailor stabilitate i securitate. Cultura de tip club recompenseaz, de asemenea, loialitatea i ataamentul. Caracteristic pentru aceast organizaie este ascensiunea lent i treptat a managerilor pe scara ierarhic, promovarea rapid fiind rar ntlnit. De cele mai multe ori angajaii intr de foarte tineri n organizaie i rmn aici timp de 35 40 de ani. Culturi de tip

club includ i Delta Airlines, majoritatea bncilor comerciale, ageniile guvernamentale, structurile militarizate.. - Cultura de tipfortarea- este o cultur preocupat de supravieuire, promite foarte puin n ceea ce privete securitatea locului de munc. De obicei organizaiile cu o astfel de cultur sunt n proces de reducere a activitii (unele organizaii de tip fortrea au fost n trecut de tip echip de baseball, club sau academie i au trecut prin momente dificile) sau sau se restructureaz masiv la intervale de timp relativ mici (se caracterizeaz printr-o evoluie ciclic boom-decdere), ceea ce determin numeroase concedieri. Dac o cultur de tip fortrea poate atrage indivizi care accept provocarea de a schimba radical sensul de dezvoltare al organizaiei respective, ea nu va atrage n nici un caz indivizii care caut sentimentul de apartenen, oportuniti pentru dezvoltarea profesional sau sigurana venitului viitor. Exemple: firmele producatoare de maini sau de telefonie mobil.

6. Dimensiuni culturale Unul dintre cele mai celebre modele de studiu inercultural este cel dezvoltat de Geert Hofstede. Studiul a fost realizat pe 116000 salariati IBM din 50 de tri, folosind patru dimensiuni de analiz cultural. In anii 80 acestor dimensiuni li s-a adugat o a cincea dimensiune. Acestea sunt: distana puterii evitarea incertitudinii individualism/colectivism masculinitate/feminitate orientarea pe termen lung/scurt I.Distana puterii - reflect gradul n care membrii unei societi accept distribuirea inegal a puterii In societile caracterizate printr-o mare distant a puterii inegalitatea este considerat natural, puini oameni sunt independenti, cei mai multi sunt dependenti, superiorii sunt inaccesibili, cei cu putere sunt investii cu privilegii, ali oameni reprezint o ameninare pentru unul care are putere i nu sunt de incredere. Guvernele sunt autoritare i centrali zate, sistemul juridic este coercitiv. Clasa medie este restrns; exist un conflict latent ntre cei cu putere i cei fr putere. Tari reprezentative: Filipine, Mexic, Malaezia, India In societile cu distana puterii mic toti trebuie s aib drepturi egale, superiorii sunt accesibili i consider subordonaii oameni la fel ca ei. Exist armonie ntre cei cu putere i cei fr putere, oamenii de la diferitele niveluri ale puterii nu se simt ameninati, se privesc cu ncredere. Comunitile locale se bucur de putere de decizie crescut, sistemul juridic are caracter preventiv, clasa social mijlocie este important. Tari reprezentative: Australia, Danemarca, Suedia, Norvegia (t. scandinave), Irlanda, Israel La nivel organizational

distana puterii mare semnific centralizare, piramid organizaional inalt, mult personal de supraveghere, diferene largi ntre salarii, calificare redus la nivelurile inferioare, muncitorii mai puin preuii dect funcionarii distana puterii mic conduce spre descentralizare, aplatizarea structurii, mai puin personal de supraveghere, diferene mai mici intre salarii, calificare mai ridicat la nivelurile inferioare, munca manual are acelai statut ca i munca funcionarului. II. Evitarea incertitudinii

identific msura in care o societate tinde s se simt ameninat de situaii ambigue, incerte In societile cu evitare slab a incertitudinii este acceptat opinia ca riscul i incertitudinea fac parte din via, ca nu pot fi evitate in totalitate, stresul este mai sczut, ambiana mai putin marcat de naionalism, exist sentimente pozitive fa de tineri, toleran fa de comportamentele deviante i se accept curente diferite de opinie. Harnicia nu este o virtute. ri reprezentative: Danemarca, Suedia, Marea Britanie, Irlanda, India In societile cu evitare mare a incertitudinii exist stres, anxietate i agresivitate ridicat, intoleran la deviaie, tinerii sunt vazui ca suspicioi, naionalism ridicat, interes pentru securitatea vieii, nevoie de reguli, regulamente. Dac regulile sunt nclcate atunci suntem pctoi i vom regreta; membrii societii manifest toleran redus la curentele dizidente. ri reprezentative: Europa latin, America Latina, Grecia, Japonia, Turcia, Coreea La nivel organizational evitarea slab a incertitudinii presupune mai puin structurare a activitilor, mai puine reguli scrise, mai mult flexibilitate, mai muli generaliti, managerii sunt dispui spre decizii individuale riscante evitarea mare a incertitudinii conduce spre structurare mare a activitilor, mai multe reguli scrise, standardizare, accent pe detalii, nr mare de specialiti, managerii sunt mai puin disponibili pentru decizii individuale i riscante. III. Individualism/colectivism - descrie relaia dintre un individ i o societate ca ntreg, msoar identitatea individual sau colectiv. n societile colectiviste oamenii se nasc in familii largi, clanuri care i protejeaz in schimbul loialitii, identitatea este social, domin noi in raport cu eu, se acord incredere deciziilor de grup, se pune in valoare grupul, spaiul colectiv, ceea ce conduce la o percepie de proprietate comun asupra bunurilor. Egalitatea, uniformitatea, este dominant in raport cu echitatea, standardele difer in interiorul grupului fa de cele din afara grupului; viaa privat este invadat de clanurile crora le aparine individul. Tri reprezentative: China, Japonia, Argentina, Brazilia, America de Sud n societile individualiste fiecare ii poart de grij lui i familiei lui, identitatea este ntemeiat pe individ, fiecare are drept la viaa privat i la opinie personal, la autonomie, exist ncredere n deciziile individuale. Alte valori apreciate sunt eficiena, ambiia, sucesul in via, echitatea. Exist aceleai standarde de valoare in toate situaiile.

Tri reprezentative: SUA, Australia, Marea Britanie, rile scandinave, Germania, Austria, Elveia (nivelul de individualism este legat de nivelul de bogie) La nivel organizaional colectivism: implicarea in organizaii este moral, accent pe apartenena la organizaie, exist dependen emoinal fa de organizaie, organizaia este o familie care trebuie s apere interesele membrilor, politici si practici bazate pe loialitate i simul datoriei, management traditionalist individualism: implicarea individului in organizaie este interesat, exist independen emoional fa de organizaie, se ateapt ca angajaii sa-i apere propriile interese, accent pe iniiativa individual, promovarea se face pe baza valorii fiecruia. IV. Masculinitate/feminitate arat maniera in care repartizarea rolurilor sociale este determinat de apartenena la sexe (diviziunea social a rolurilor) In societile feminine barbaii pot s asume roluri de educare, de cretere a copiilor, femeile au acces la funciile publice de nivel inalt, rolurile ntre sexe sunt mai fluide, trebuie s fie egalitate ntre sexe, este important calitatea vieii, blandeea, armonia, modestia, omogenitatea, protectia mediului, responsabilitatea social, protecia social. Se muncete pentru a tri. ri reprezentative- cele apropiate de Poli (rile scandinave) . n societile masculine se accentueaz diferena de roluri ntre femei i brbai. Brbaii trebuie s fie afirmativi, femeile se ocup de educaia i creterea copiilor, conteaz performana, competiia, banii, independena, ambiia, sunt admirai nvingtorii. Se trieste pentru a muncii. Creterea economic neste mai important dect protecia mediului. ri reprezentative: Japonia, rile de limb german -Germania, Austria, Elveia La nivel organizaional: feminitate: organizaia nu trebuie s interfereze cu vieile private ale oamenilor, mai multe femei sunt n slujbe mai importante i bine platite masculinitate: barbaii fac carier, puine femei sunt in slujbe calificate i bine platite, managementul este autoritar

V. Orientarea pe termen lung - LTO - (Orientarea catre viitor, spre deosebire de orientarea catre trecut si prezent). Ultima dimensiune a fost adugat n anii 80 i evideniaz preferina oamenilor de a-i concentra eforturile asupra prezentului sau asupra viitorului. Societile caracterizate printr-o perspectiv de via pe termen lung au valori precum perseverena, consecvena, tenacitate n urmrirea unui scop, formarea relaiilor n funcie de status, economisire i sentimentul ruinii. Pe de alt parte, orientarea pe termen scurt este caracterizat de valori precum siguran i stabilitate personal, respect pentru tradiie, reciprocitatea favorurilor i a cadourilor. Nu se

valorizeaz iniiativa personal, inovarea, schimbarea, asumarea de riscuri, flexibilitatea organizaiei. La nivel organizaional: abordare pe termen scurt: conservatorism, evitarea schimbrilor majore, care pot fi periculoase, abordri manageriale tradiionaliste, resurse reduse pentru investiii i dezvoltare, climat de munc stresant, obositor abordare pe termen lung: tenacitate n urmrirea scopurilor, iniiativ economic, abordri manageriale moderne, resurse importante pentru investiii i dezvoltare, climat de munc favorabil meninerii unor bune relaii interumane i de diminuare a stresului i oboselii

7. Aspecte ale impactului culturii asupra organizaiei 6.1.Funciile culturii organizaionale Cultura organizaionala ndeplinete mai multe funcii n cadrul organizaiei, de modul n care ele sunt realizate depind ntr-o manier semnificativ funcionalitatea i performanele acesteia. Acestea sunt: a. Cultura organizaional contribuie la dezvoltarea relaiilor firmei cu stakeholderii acesteia Elementele culturii organizationale transmit mesaje semnificative att formale, ct mai ales informale, cu privire la ceea ce este important pentru organizaia respectiv. Mesajele trimise n interiorul i exteriorul organizaiei sunt de natur s sprijine sau nu declaraiile formale ale conducatorilor organizaiei. n funcie de modul de descifrare, de maniera n care percep c li se acord atenia cuvenit i c vor putea s-i ating propriile obiective prin colaborarea cu firma respectiv, stakeholderii vor fi interesai n consolidarea relaiilor cu organizaia. b. Cultura organizaional realizeaz interfaa dintre cultura naional i cea individual Prin cultura individual nelegem sistemele de cunotinte, valori, simboluri, atitudini si comportamente care definesc personalitatea unui individ si care i determina deciziile si actiunile n relatia cu ceilalti componenti ai colectivitii n care traieste. Membrii organizatiei nvaa pe masura ce desfoar aciuni n comun s-i modeleze propriiile sisteme de valori, atitudini i comportamente, conform unor standarde care s fie acceptate i de catre ceilali din jur. Ei trebuie sa-si armonizeze sistemele proprii cu cele ale celorlalti componeni ce-i aduc propria zestre culturala. Membrii organizatiei adapteaza elementele culturii nationale la specificul activitatilor desfasurate, cultura organizationala aparnd astfel la interfata dintre elementele culturale individuale si cele predominante la nivel national. Rezultatul acestei ntreptrunderi ofera posibilitatea firmei de a-si dezvolta propriul model cultural, c..Cultura organizaionala modeleaz identitatea individual i cea de grup Prin valorile afiate, prin aciunile desfurate de organizaie, cultura organizaional genereaz presiuni asupra unui nou venit, determinnd schimbari de anumit profunzime n modul de percepie, gndire i aciune ale acestuia. Cultura organizational, la rndul ei, sufer transformari sub influena unor factori de natur intern sau extern. Ea preia aceste presiuni pe

care le propag ulterior n toata organizaia, astfel nct anumite transformari ce au aparut la nivelul unui anumit grup, a unei subculturi, ncep sa-si faca simit influena si asupra celorlalte subculturi componente. d. Cultura organizaional este un determinant major al comportamentului membrilor unei organizatii n firmele cu cultura organizaional puternic salariaii stiu ce se asteapt de la ei i care sunt tipurile de decizii i modalitile de aciune acceptate. n consecinta ei vor avea o viteza rapida de aciune, focalizndu-i aciunile pe realizarea obiectivelor stabilite. n culturile slabe se pierde mult timp, n primul rnd, cu stabilirea a ceea ce este asteptat de la componentii sai. Mai mult, nu exista niste modele decizionale sau comportamentale general acceptate i, ca atare, salariaii vor actiona cu multa prudenta pentru a nu-si crea probleme cu cei din jur. Pe de alt parte, cultura asigur directionarea salariatilor in vederea realizarii obiectivelor organizatiei. Cultura organizaionala permite observarea si evaluarea comportamentului uman, contribuind astfel la declansarea energiilor si actiunilor salariatilor in sensul realizarii obiectivelor organizatiei. e. Cultura organizaional asigur sentimentul de apartenen la o colectivitate specific Salariatii firmei modeleaza si sunt modelai de cultura organizational. Pe masura trecerii timpului ei i dezvolt o multitudine de legaturi, profesionale i personale cu mediul n care i desfasoara activitatea. Treptat, ei ajung i consider organizaia ca o a doua cas. Influenele culturale reciproce au fost nsuite ntr-o asemenea masur nct nici nu mai sunt percepute. Componenii grupului i le-au nsuit ca fiind modul normal de gndire si actiune n circumstantele respective. Deci, cultura asigur integrarea noilor angajati si la aderena continua a intregului personal la obiectivele organizaiei, precum i realizarea coeziunii intre membrii organizatiei, evitarea conflictelor majore i meninerea unui climat de munc corespunzator. f. Cultura organizaionala ofer protecie membrilor si Cultura organizationala asigura un sentiment de stabilitate i siguran pentru membrii sai. Rolul su este cu att mai important cu ct viteza schimbarilor este mai mare, iar mediul de afaceri nregistreaz o dinamic tot mai accentuat. Oportuniatile i ameninrile mediului sunt factori ce oblig la numeroase transformri organizaionale. Acestea intra nsa n contradicie cu nevoia de stabilitate a naturii umane. n consecin, cultura organizational este aceea care are fora de a oferi sigurana psihologic angajailor, oferindu-le un cadru familiar n care s-i manifeste personalitatea. Valorile si traditiile organizatiei au o continuitate care se pastrez i la schimbarea generaiilor i care dau sentimentul de securitate, cultura organizaional fiind de multe ori asemenea unui zid de aprare ce ofer protecie, dar si posibilitati de aciona n condiii de confort i siguran.

6.2.Cteva modaliti n care cultura organizaional poate influena abordrile manageriale Tinnd cont de dimensiunile de analizare a culturii propuse de Hofstede prezentm cteva dintre modaliile n care cultura poate influena direct abordrile manageriale: Luarea centralizata/descentralizata a deciziilor. n funcie de nivelului indicelui de distan a puterii, n unele culturi/organizaii toate deciziile importante sunt luate la

nivelul managerilor superiori; n altele, aceste decizii se iau si de catre managerii de la nivel mediu si inferior; Sigurana/risc. n funcie de nivelul de evitare a incertitudinii, n unele culturi/organizaii managerii sunt aversivi fata de risc i au mari dificulti n luarea deciziilor n conditii de incertitudine. n alte societati este ncurajat luarea deciziilor n conditii de risc, iar deciziile n conditii de incertitudine sunt o obinuin; Rsplata individual/colectiv. n funcie de nivelul de individualism/colectivism, n unele culturi/organizaii persoanele care desfoar o activitate remarcabil primesc o recompensa individual, n altele, normele culturale solicit recompense de grup; Proceduri formale/informale. n unele culturi/organizaii majoritatea lucrurilor sunt realizate informal ((evitarea slab a incertitudinii). n alte societati sunt instituite proceduri formale respectate n mod strict (evitarea puternic a incertitudinii); Loialitate organizational ridicat/scazut. n unele culturi/organizaii oamenii se identifica ntr-o foarte mare masura cu organizatiile sau patronul lor (colectivism), n timp ce n altele oamenii se identifica cu grupurilor lor ocupationale; Cooperare/concurenta. Unele societati ncurajeaza cooperarea ntre oamenii (colectivism, feminitate), n timp ce altele ncurajeaza competiia dintre acestia (individualism, masculinitate); Viziune pe termen scurt/lung: unele ntreprinderi se concentreaza pe obiective pe termen scurt (profit, eficienta), altele sunt mai interesate de obiective pe termen lung (cota de piata, dezvoltare tehnologica); Stabilitate/inovare. Cultura anumitor tari/organizaii ncurajeaza stabilitatea i rezistena la schimbare (evitarea incertitudinii); altele pun mare accent pe inovare si schimbare.

6.3. Legtura cultur-strategie Unul dintre factorii care influeneaz elaborarea strategiei este cultura organizaional. Pe de o parte, strategia organizaiei/firmei trebuie s fie coerent cu valorile fundamentale ale acesteia pentru a nu ntmpina rezistene la implementare din partea angajailor. Pe de alt parte, cultura trebuie s promoveze valori legate de inovare, schimbare pentru a favoriza adaptabilitatea organizaiei la schimbrile din mediul extern. Dimensiunile culturale care influeneaz elaborarea strategiei organizaiei sunt: distana puterii, evitarea incertitudinii i orientarea pe termen lung. Procesul se elaborarea a strategiei poate fi unul top-dawn sau bottom-up. Distana puterii poate explica stabilirea de manier directiv sau participativ a deciziei strategice. Evitarea incertitudinii poate explica nivelul gradului de risc pe care managerii sunt dispui s-l asume n luarea deciziei strategice, iar orientarea pe termen lung/scurt influeneaz tendina managementului spre planificare strategic sau operaional. 6.4. Legtura cultur-organizare Dintre caracteristicile dup care pot fi analizate structurile organizaiilor amintim: centralizarea puterii; gradul de standardizare, de specializare i formalizare a rolurilor. Aceste dou caracteristici au legtur cu dou dimensiuni culturale: Distana puterii i Controlul incertitudinii.

nlimea Distanei ierarhice explic gradul de centralizare a deciziilor care se instaureaz n mod spontan ntr-o ar/organizaie: cu ct Distana ierarhic este mai mare, cu att mai repede vom vedea aprnd o centralizare a puterii. Invers, cu ct Distana ierarhic dintre oameni va fi mai mic, cu att mai simplu se va putea instaura o descentralizare a deciziilor. Controlul incertitudinii este important, deoarece modul n care organizaiile percep i controleaz mediul antreneaz consecine fundamentale pentru diferitele tipuri de structuri. Controlul incertitudinii explic gradul de formalizare a rolurilor n ntreprinderi, adic descrierea posturilor, standardizarea regulilor i procedurilor, etc. n rile n care exist un puternic Control al incertitudinii (Germania, Frana), structura va fi formalizat, pe cnd n rile cu un Control al incertitudinii mai sczut (Suedia, S.U.A.), se prefer o structur informal. Suprapunnd cele dou dimensiuni culturale, Distana ierarhic i Controlul incertitudinii, se disting patru modaliti de organizare (O. State, Cultura organizatiei si managementul, Ed. ASE, Bucureti. 2004): - Distana ierarhic mic i un slab Control al incertitudinii (acceptarea icertitudinii) (rile scandinave i anglo-saxone) conduc la o organizare nici formalizat, nici centralizat, cu regulamente flexibile i cu tendina de a soluiona problemele prin negocieri i improvizaii. - Indicele mare al Distanei puterii i indicele mic al Evitrii incertitudinii (India, ri din sud-estul Asiei - Singapore, Hong Kong, Philippine) determin un model asemntor unei familii, autoritate personal tranant a unui tat -lider i un numr redus de reglementri. Relaiile ntre indivizi sunt strict prevzute, dar nu i procedurile de lucru. - Distana ierarhic mic i un puternic Control al incertitudinii (Germania) genereaz un mecanism bine gresat, ca o main. Autoritatea personal nu este vital deoarece regulamentul stabilete practic totul. Aici procedurile de munc sunt strict prevzute, dar nu i relaiile ntre indivizi. - Distana mare a puterii, indicele ridicat al Evitrii incertitudinii (Frana,Japonia) determin ca model organizaional organizia birocratic piramidal, formalizat i centralizat, structura ierarhic bazat pe unitatea de comand i regulament. Procedurile de lucru, ca i relaiile dintre indivizi, sunt prevzute printr-o manier rigid, fie prin reguli formale sau legi, fie prin obicei i tradiie. 6.5 Legtur cultur - motivare Teoriile motivaiilor i practicile aplicate pentru a-i motiva pe oameni pot fi legate amndoua de dimensiunea Individualism - Colectivism. n SUA motivaiile cele mai eficace sunt considerate cele care provin din necesitatea individului de a-i ndeplini obligaiile fa de sine. Termeni ca "autorealizare", sau "respect de sine" se gasesc pe primele poziii ale listei de factori motivaionali. ntr-o societate mai colectivista, oamenii ncearca, n primul rnd, s-i ndeplineasca obligaiile fa de grupul natural. Acesta ar putea fi familia, dar contiina colectiv ar putea fi direcionat i ctre obiective mai importante: instituia sau ara. Acesti oameni nu sunt preocupati de mplinirea propriului eu sau de respectul de sine, ci de nevoia de a lasa o impresie pozitiv n relaiile cu ceilali membri ai grupului. n literatura americana acest factor motivaional nu apare. Alte dimensiuni relevante pentru motivaie sunt Evitarea incertitudinii si Masculinitate Feminitate. Tema dominant a culturii americane din ultimii 20 de ani este c oamenii sunt motivai fundamental de dorinta de a se realiza. De aceea, ei trebuie provocai i trebuie sa li se diversifice munca, n cazul n care aceasta nu-i incit cu nimic. n stil american, ideea de "realizare" i "provocare" implic dou fenomene: dorina de a risca (acceptrarea incertitudinii) i nevoia de a aciona, de a se remarca (Masculinitate). SUA mparte aceasta poziie cu alte ri anglo-saxone.

Dac examinm situaia Japoniei i Germaniei, acestea sunt, de asemenea, caracterizate de Masculinitate, n schimb indicele Evitarii incertitudinii este ridicat. Cu alte cuvinte, aceste ri, caracterizate de necesitatea unei securitti sporite, au fost mai performante din punct de vedere economic n ultimii 20 de ani dect cele n care riscul se asum usor. Spre cealalt extremitate se afla Olanda i rile nordice, care combin un indice sczut al Evitarii incertitudinii cu un sistem de valori mai feminin. n aceste cazuri, pstrarea unor relaii interumane bune reprezint un factor motivaional puternic, iar oamenii nu privesc cu ochi buni competiia pentru rezultate superioare. Este o diferen izbitoare ntre ideile de "umanizare a muncii" propuse n SUA i n Suedia: n SUA se pune accentul pe crearea unor condiii favorabile rezultatelor individuale, n timp ce n Suedia, pe promovarea condiiilor pentru dezvoltarea solidaritatii interpersonale. Sintetiznd pe baza diagramelor lui Hofstede, desprindem patru grupe de ri, adica patru tipuri de motivaii: - arile scandinave, arile de Jos si arile din Africa neagra au aceeasi caracteristic cultural: indice scazut la Controlul incertitudinii - cultura Feminina. Li se potriveste, nainte de toate, punerea n practica a unei motivri prin performane i prin calitatea relatiilor umane. Acestor ri le place s msoare performanele ca succese colective care respect calitatea relaiilor umane i a cadrului de via. - SUA, Marea Britanie i fostele sale principale colonii au o cultur masculin, combinat cu un slab Control al incertitudinii. Motivarea se face prin provocarea individului pentru performane individuale, sub forma obinerii de bunuri materiale si a unei realizri personale. Aici regasim teoriile clasice ale lui Mc Clelland, Maslow si Herzberg. - Japonia, arile germanofone, Grecia, cteva ari latine i arile arabe au o cultur Masculin combinat cu un Control puternic al incertitudinii. Aceste ri au nevoie de o motivare bazata pe sigurana personal, care poate fi gsit prin obinerea bogiei i prin munc intens. - Frana, Spania, Portugalia, Yugoslavia i alte tri latine i asiatice au o cultur feminin, combinat cu un Control al incertitudinii puternic. Pentru acest grup de tri, caracteristice sunt motivaiile prin securitate i apartenena. 6.6.Legtura cultur-control Dimensiunile culturale care influeneaz i explic particulariti ale procesului de control n organizaii sunt: distana puterii i evitarea incertitudinii. Distana puterii mare poate conduce la aplicarea unui control de manier autoritar, ntrit de sanciuni n cazul nerealizrii standardelor stabilite, la existena n cadrul organizaiei a unui numr mare de personal de supraveghere, pe cnd existena unei distane a puterii reduse favorizeaz practicarea auto-controlului i a unui control preventiv. In cazul n care Evitarea incertitudinii este ridicat, din nevoia de securitate, este posibil ca organizaia s stabileasc standarde i proceduri de control detaliate, s utilizeze personal specializat pe problematica controlului, pe cnd acceptarea incertitudinii poate genera practici informale n domeniul controlului.

6.7. Cultur-stil de management Stilul de management este influenat de dou dimensiuni culturale : distana puterii i individualism/colectivism. Din combinarea acestora se pot distinge astfel cinci stiluri de conducere (O. State, Cultura organizatiei si managementul, ed. ASE, Bucureti. 2004): Distan ierarhic mare, colectivism: cea mai mare parte a rilor din Lumea a treia (inclusiv Africa); stil pur autocratic, acceptabil pentru subordonai, prin sprijinul clanului i al familiei; Distan ierarhic suficient de mare, mentalitate suficient de colectivist: celelalte ri din Lumea a treia i Japonia; stil mai puin autocratic, mai mult iniiative individuale; Distan ierarhic suficient de mare, mentalitate individualist: Frana i celelalte ri latine din Europa, stil paternalist combinat cu individualismul subordonailor; Distan ierarhic medie, mentalitate individualist: rile anglo-saxone, stil consultativ; iniiativa de a consulta vine de la ef; Distan ierarhic mic, individualism mediu: rile germanofone i scandinave, stil participativ sau democrat, cu consultarea grupului. 6.8. Influena culturii asupra performanelor organizaionale Trei aspecte ale culturii organizaionale sunt n special importante n analiza impactului probabil al culturii asupra unei organizaii date : Direcia, care se refer la nivelul la care o cultura sprijin, mai mult dect impiedic atingerea obiectivelor organizaionale; Ptrunderea sau mprtierea, arat msura n care o cultura este larg raspandit printre membrii organizaiei; Fora, se refer la gradul n care membrii organizaiei accept valorile i alte aspecte ale culturii.

O cultura poate avea un impact pozitiv asupra eficacitatii organizaionale cnd cultura sprijin obiectivele organizaionale, este larg mprtita i adnc interiorizat de membrii organizaiei. Cultura organizaional, mprtit de majoritatea membrilor colectivului, este un puternic factor integrator i motivaional n vederea realizrii scopului i misiunii organizaiei. O cultur slab, adic o organizaie n care valorile i convingerile nu sunt clare, nu exist un consens, nu poate avea succese durabile. O cultur puternic implic ntotdeauna succesul organizaiei, dar i existena unor norme de comportament larg rspndite i respectate. O cultur puternic protejeaz organizaia de rspunsurile prea rapide la presiunile mediului, oferindu-i stabilitatea necesara. Cultura unei organizatii trebuie, ns, s fie suficient de puternica dar i suficient de flexibil pentru ca organizaia s poat reaciona adecvat la presiuni cum sunt : complexitatea productiei, ciclurile de viata tot mai scurte ale produselor, competiie i concurena pe piaa, etc.. Modul n care cultura influeneaz performanele organizaiei depinde, astfel, de adecvarea acesteia la mediul exogen n care organizaia acioneaz, sprijinind adaptarea organizaiei la contextul spaial i temporal al mediului ambiant.

Bibliografie Bibu, Nicolae Aurelian Management comparat, Timioara, Editura Mirton, 2000 Ionescu, Gh. Gh. Dimensiunile culturale ale managementului, Bucureti, Editura Economic, 1996

Ionescu, Gh. Gh., Toma, Andrei Cultura organizaional i managementul tranziiei, Bucureti, Editura Economic, 2001 Nstase, Marian Cultura organizaional i managerial, Bucureti, Editura ASE, 2004 O. State, Cultura organizatiei si managementul, Ed. ASE, Bucureti. 2004