Capitolul IX: CES1IUAEA S1RA1ECICA A

A1REPRIADERII
IX.1. Definirea si alegerea strategiei ntreprinderii
n literatura de specialitate se dau numeroase deIinitii strategiei. ntr-o
acceptiune Ioarte larga, regulile care presupun anumite actiuni pentru etapele unui
proces decizional constituie o strategie. Din punct de vedere Iormal, strategia este o
functie de informatie existenta la un moment dat, Iunctie care ia valori pe multimea
de alternative accesibile momentului respectiv. O asemenea regula trebuie sa cuprinda
ntregul proces de adoptare a deciziilor si toate cazurile posibile ntlnite cu aceasta
ocazie. ntr-o maniera mult mai formalizata, strategia este definita n teoria
jocurilor. Firma poate Ii privita ca un partener ntr-un joc economic complex,
urmarind sa-si Iormuleze si sa transpuna n practica acea strategie care optimizeaza
,Iunctia de cstig.
Dupa G. Bressy si C. Konkuyt, strategia unei ntreprinderi consta n
combinarea obiectivelor care-i sunt stabilite si a mijloacelor care sunt alese
pentru a le atinge, pornind de la analiza mediului
38
.
Interesul strategic al ntreprinderii o obliga sa cunoasca mediul sau si sa-i
stabileasca axele dezvoltarii, prin asigurarea unui cadru si a unei Iinalitati coerente a
tuturor deciziilor sale.
Michael E. Porter, profesor la Harward Business School, considera ca
strategia ntreprinderii trebuie sa-i permita acesteia sa obtina un avantaj
concurential durabil n fiecare sector de activitate. n cele mai multe cazuri, aceste
avantaje se regasesc n nivelul rentabilitatii care asigura echilibrul economic al
ntreprinderii. Pentru a determina aceste Iinalitati trebuie sa se Iaca o analiza detaliata
a sectoarelor concurentiale din domeniul de activitate respectiv
39
.
Strategia este o viziune asupra viitorului ntreprinderii; urmareste un
obiectiv fundamental, compus din obiective partiale de atins, stabileste cai si
mijloace de realizare.
Finalizarea strategiei impune realizarea echilibrului economic al
ntreprinderii si realizarea scopului care se urmareste prin alegerea si
implementarea acesteia.
Analiza strategica are o mare importanta n procesul de alegere si implementare a
strategiei.
Prin alegerea unei strategii se urmareste sa se asigure realizarea, de o maniera
durabila, a rezultatelor care sa satisIaca conducerea ntreprinderii si pe partenerii sai
(actionari, personal etc.). Strategia aleasa este de Iapt un compromis ntre ceea ce
ntreprinderea vrea sa Iaca, cu mijloacele de care dispune si cu ceea ce este autorizata
sa Iaca.
Este larg raspndit n universitatile Iranceze modelul LCAG (zis de politica
generala), care dateaza din 1965, Iolosit n analiza strategica, elaborat de Learned
E.P., Cristiensen C.K., Anderws K.R, Guth W.Q., care permite sa deIineasca si sa
38
Gilles Bressy, Christian Konkuyt ,Economie d'entreprise , Ed. SIREY, Paris, 1998.
39
Porter, M.E. ,Choix strategiques et concurrence, Economica, Paris, 1982.
evalueze diIerentele dintre strategii si sa usureze alegerea uneia dintre ele pentru
ntreprinderea data (Iig.9.1.)
Analiza mediului
(oportunitati si
constrngeri)
Analiza potentialului
ntreprinderii (puncte tari,
puncte slabe)
Finalitatea sau scopul
ntreprinderii
Alegerea unei strategii
(obiective si mijloace)
Planurile de actiune: marketing, tehnic, financiar, social, etc.
Fig. 9.1. Modelul LCAC de analiza strategica a ntreprinderii
Sursa. Preluat dupa G. Bressv si C. Konkuvt, Economie dentreprise, Ed. Sirev, Paris, 1998.
Alegerea strategiei ntreprinderii necesita cunoasterea proceselor care au loc n
mediul intern si extern n vederea Iormularii ei. n acest sens, trebuie definite o serie
de elemente, ca: scopul strategiei, activitatile (portoIoliul de activitati), mijloacele de
actiune, tactica, prioritatile, complementaritatea ntre resurse, pregatirea
imprevizibilului. Aceste elemente dau indicatii asupra marimii resurselor alocate si a
eIorturilor depuse n raport cu ceilalti parteneri ai jocului economic.
Scopul Iixeaza linia directoare pe care Iirma o va urma. El reprezinta un ghid
de alegere a ceea ce este de Iacut. Evident, criteriile de alegere sunt esentiale pentru ca
scopul sa nu Iie nici vag, nici rigid. Scopul da raspuns la ntrebari, ca: Ce suntem ?, Ce
vrem sa Iim ?, Ce ne place sa Iacem ?
Odata ce scopul a Iost deIinit trebuie ales ,cmpul de bataie, portofoliul sau
lista de activitati . Ce va Iace Iirma? Ce va produce ea? Unde si va desIace produsele?
Selectarea portoIoliului de activitati da raspuns la ntrebarile anterioare, deoarece este
optiunea primordiala care permite localizarea eIorturilor ntreprinderii pe domeniul
ales. Alegerea trebuie sa urmareasca un echilibru ntre risc si rentabilitate, selectarea
activitatilor Iacndu-se de asa maniera nct activitatile n crestere sa compenseze pe
cele n descrestere, cele proIitabile sa sustina pe cele mai putin proIitabile sau a caror
dezvoltare necesita un volum important de resurse. Termenul de activitate este utilizat
aici ntr-un sens mai complex. Nu este vorba despre un produs particular sau de o piata
unica, ci de cupluri omogene ,produs-piata ale caror comportamente strategice sunt
identiIicabile si coerente n raport cu concurenta si, mai general, cu mediul
nconjurator. Pentru realizarea echilibrului ntre activitati exista metode care Iac apel la
criterii ce constau, de exemplu, n stabilirea pozitiei activitatii n raport cu concurentul
principal, Iorta competitiva, cresterea pietei, atractia sectorului vizat etc.
Printre elementele de deIinire a strategiei Iirmei, cel de sinergie ocupa un loc
important. Sinergia poate Ii reprezentata prin relatia ,225 simboliznd Iaptul ca
eIectul de complementaritate da rezultate superioare comparativ cu Iiecare eIect luat
separat. Exemplul utilizarii concomitente a ngrasamintelor chimice si apei de irigat
este ediIicator n plan tehnologic pentru o ntreprindere agricola. Dar, sinergiile nu
sunt numai de natura tehnica. Punerea n comun a doua Iorte de vnzare responsabile
cu produse complementare, destinate aceleiasi clientele, produce un eIect de sinergie
n ceea ce priveste costul si volumul vnzarilor. De aceea, cautarea sinergiilor pe plan
tehnic, comercial, uman, Iinanciar permite Iirmelor sa obtina un proIit maxim din
resursele si mijloacele pe care le poseda, datorita complementaritatii care deriva din
acestea.
Pentru a-si ndeplini scopul, ntreprinderea va Iace apel la unele resurse si
mijloace. Fiind de naturi Ioarte diIerite, atunci cnd are loc alegerea lor trebuie luate
decizii complexe. De exemplu, ce Iel de personal va Ii angajat: personal de nalta
caliIicare, nespecializat sau specializat? Ce tehnologii vor Ii practicate: puternic
mecanizate sau Iacnd apel la mai multa manopera? La ce mod de Iinantare se va
recurge: mprumut, autoIinantare sau cresterea capitalului propriu? Ce retea de
distributie se va utiliza? Pe ce mijloace ,politice se va sprijini Iirma? Aceasta ultima
ntrebare este tot att de importanta ca si celelalte. Succesul strategiei va depinde n
mare masura de luarea n calcul a cadrului ,politic al situatiei date, cadru n care
actorii jocului au interese convergente. Actorii jocului economic: angajatii, sindicatele,
serviciile Iunctionale si operationale, consiliul de administratie, grupurile de
consumatori, statul etc. vor inIluenta realizarea strategiei Iavoriznd-o sau, dimpotriva,
pot Irna realizarea obiectivelor propuse. O strategie, chiar daca este bine elaborata,
poate esua din cauza Iactorilor implicati a caror scopuri sunt antagonice. Prin urmare,
alegerea corecta a mijloacelor ,politice va conditiona realizarea obiectivelor si, deci,
a strategiei. Coerenta acestei alegeri este n acelasi timp o masura a calitatii strategiei,
Iiecare eIort trebuind sa Iie complementar altuia si toate mijloacele sa Iie aIectate
realizarii unui obiectiv unic.
Atingerea obiectivului, care poate Ii Iinanciar (rentabilitatea investitiilor, ciIra
de aIaceri, dividendele), comercial (volumul vnzarilor, cota de piata) sau uman
(satisIactia personalului) se poate Iace pe diverse cai. ntreprinderea trebuie sa aleaga,
deci, modul de dezvoltare n viitor. Ce tactica se va utiliza pentru atingerea scopului
sau scopurilor care au Iost Iixate? Sunt oIerite mai multe posibilitati. AstIel, Iirma
poate decide sa ramna pe linia sa traditionala cu activitatile pe care le-a practicat,
urmarind sa-si ntareasca pozitia pe pietele pe care le cunoaste. ntreprinderea poate,
totodata, sa decida expansiunea pe piete noi sau sa dezvolte activitati noi, adica sa
realizeze produse noi pe piete noi. Modul de dezvoltare, caracterizat prin penetratie,
expansiune, inovatie, diversiIicare este Iirul conducator n cadrul strategiei si da sensul
eIorturilor depuse.
Toate aceste actiuni nu pot Ii dirijate simultan, ele au un grad de importanta
diIerit, Iiecare cere un anumit timp pentru a Ii realizata. Firma Iixeaza anumite
prioritati, clasiIica actiunile dupa gradul lor de importanta. De exemplu, daca se adopta
ca mod de dezvoltare inovatia, atunci trebuie pusa la punct reteaua de distributie,
trebuie alocate resursele Iinanciare si umane necesare noii activitati.
Atingerea obiectivelor ntreprinderii se poate face pe cai multiple. Pe de o
parte, datorita diversitatii alegerilor exista mai multe alternative ntre caile posibile. Pe
de alta parte, strategia este elaborata pornind de la o anumita viziune asupra mediului
si a evolutiei acestuia. Strategia aleasa va Ii diIerita, n Iunctie de ipotezele Iacute cu
privire la tendintele previzibile ale mediului. De cele mai multe ori evolutia mediului
este incerta, imprevizibila. Dar, acest imprevizibil trebuie pregatit si pregatirea trebuie
sa Iie Ilexibila. Se elaboreaza mai multe seturi de ipoteze despre evolutia mediului si
se sintetizeaza un scenariu.
Se pot stabili mai multe scenarii , Iiecare putnd avea un grad mai mare sau
mai mic de realizare. Pentru fiecare scenariu se elaboreaza o strategie. Nu putem sti
dinainte, dect cu o anume probabilitate, uneori subiectiva, care dintre scenarii se
poate realiza. Numarul de scenarii rezulta din combinarea ipotezelor plauzibile. n
practica se transpune nsa numai una din strategiile formulate, unul dintre
scenarii. Unele strategii, numite strategii de contigenta, sunt tinute n rezerva pentru
cazuri cnd se nregistreaza o evolutie a mediului diIerita Iata de cea prevazuta. n
aceasta consta pregatirea imprevizibilului. Procesul de urmarire a ipotezelor si de
adoptare a noilor strategii sau de modiIicare a celor vechi se numeste control
strategic. Controlul strategic este un element deosebit de important n ciclul
,Iormulare elaborare punere n practica a strategiei.
Elementele de deIinire strategiei Iirmei sunt prezentate sintetic n Iig. 9.2.
Scop
Ce stim sa Iacem ?
Portofoliu de
activitati
Ce Iacem? Care sunt cuplurile
,produs-piata ?
Sinergie
,225
Mijloace
Oamenii, Materialele, Banii,
InIormatiile
Tactica
Inovatie, Penetratie,
Expansiune, DiversiIicare
Prioritati
Ce Iacem n primul rnd ?
Pregatirea
imprevizibilului
Ce se petrece n cazul cnd ?
STRATEGIE
Fig.9.2. Elementele de baza ale strategiei
ntreprinderii
IX.2. Clasificarea strategiilor
Finalitatea unei strategii se regaseste n rezultatele economice. Din acest
considerent esential, strategiile elaborate la nivelul ntreprinderii urmaresc realizarea
unor obiective economice, pe baza unor masuri si actiuni complexe. Elaborarea
strategiilor necesita eIectuarea unor studii complexe de analiza a activitatii anterioare,
prognoze bazate pe cercetarea stiintiIica Iundamentala si cercetarea de productie, ca si
Iolosirea metodelor si tehnicilor moderne de calcul, Iormularea unor alternative de
dezvoltare n vederea alegerii celor mai adecvate cai pentru ntreprinderea data.
Esenta unei strategii este de natura economica. De aceea ne reIerim la
strategii economice care au ca Iinalitate realizarea unor scopuri si obiective
economice, a caror realizare presupune o mare varietate de cai si mijloace care se pot
adopta n Iunctie de situatii Ioarte diIerite.
n Iunctie de scopul urmarit, ntreprinderea poate sa-si elaboreze strategia
adecvata si sa-si aleaga varianta cea mai convenabila. Exista o mare diversitate de
tipuri de strategii (de specializare sau diversiIicare pe produs, de crestere economica,
de alianta si cooperare , de achizitionare, de abandon, de Iuziune, de divizare etc.).
1. Strategiile de specializare sau diversifi care.
Specializarea permite ntreprinderilor sa se dezvolte ntr-un singur domeniu,
uneori pentru obtinerea unui singur produs sau serviciu sau pentru o singura piata.
Strategia de specializare se elaboreaza, de regula, la crearea unei
ntreprinderi si sta la baza concentrarii mijloacelor materiale si banesti ntr-un anumit
domeniu, urmarindu-se alegerea unei ,nise de piata libere sau pentru a devenii
dominanta pe un segment al pietei.
Strategia de specializare are o serie de avantaje, dar si dezavantaje.
Avantajele strategiei de specializare rezulta din: concertarea eIorturilor
ntreprinderii ntr-o singura directie; mai buna cunoastere a mediului concurential;
simpliIicarea activitatii de gestiune; posibilitatile asigurarii unei imagini mai puternice
a Iirmei; acumularea unei experiente ce permite conducerii sa Iie eIicienta; asigurarea
unor conditii Iavorabile promovarii progresului tehnico-stiintiIic, cresterii
productivitatii muncii si a proIitului. Dezavantajele strategiei de specializare tine de
riscul ca ntreprinderea sa-si lege soarta de un singur domeniu. Schimbarile ce apar n
acest domeniu, legate mai ales de evolutiile tehnologice, dar si de modiIicarile cererii
risca sa dezechilibreze ntreprinderea. Acest pericol este mare n a doua Iaza a ciclului
de viata a produselor. O specializare nalta poate provoca rigiditati n organizarea
ntreprinderii, ceea ce-i slabeste capacitatea de adaptare la mediu.
Pe plan international s-a constatat ca ntreprinderile cele mai proIitabile sunt
cele care si reorienteaza domeniul activitatii de baza sau de excelenta. n acest scop,
ntreprinderea si concentreaza resursele n domeniul principal de activitate pentru a
Iacilita inovatia si cresterea productivitatii. O astIel de specializare impune adesea o
politica de alianta si de parteneriat pentru a-si externaliza activitatile necesare (n
multe cazuri acestea Iiind eIectuate de ntreprinderi mici si mijlocii).
Abordarea concomitenta a strategiei de specializare cu strategia de diversiIicare
rezulta din Iaptul ca o ntreprindere specializata si integreaza activitatile pentru a
obtine un nivel mai ridicat al eIicientei economice.
Diversificarea activitatii unei ntreprinderi consta n dezvoltarea pe mai
multe produse, cteodata pe mai multe pi ete sau domenii, dar componentele structurale
ale acesteia sunt specializate. DiversiIicarea este necesara n cazul unor produse noi
sau piete noi.
Formele diversiIicarii sunt:
verticala sau integrata, atunci cnd ntreprinderea si completeaza
activi tatea cu produse complementare care se situeaza n amonte sau n
aval, n aceeasi Iiliera tehnologica, pentru a beneIicia de o mai mare
securitate;
concentrica, atunci cnd activitatile noi au legaturi de
complementaritate cu cele vechi n plan tehnologic;
conglomerala, atunci cnd activitatile noi nu sunt legate de produsele
actuale ale ntreprinderii, ceea ce implica nevoia de conversie a Iortei de
munca ntr-o noua meserie.
n multe cazuri se adopta Iorma de societate de tip holding, ale carei active
sunt constituite din parti ale altor societati si care-si sporeste portoIoliul de activitati
prin cumpararea si vnzarea de participatiuni n ntreprinderi.
DiversiIicarea ntreprinderii are avantaje si dezavantaje.
Avantajele diversificarii tin, n special, de repartizarea riscurilor pe mai multe
activitati, se creeaza posibilitatea constituirii unui portoIoliu de activitati echilibrate;
se creeaza posibilitati de mbunatatire a rentabilitatii globale, ca urmare a
complementaritatilor create ntre activitati. Exista un cstig (sinergie) care rezulta din
Iaptul ca suma rezultatelor care se vor obtine este superioara Iata de rezultatul Iiecarei
activitati luate separat (,225).
Dezavantajele diversificarii tin de dispersarea eIorturilor investitionale ale
ntreprinderii, care le reduce eIicacitatea si de diIicultatile care apar n management.
Din aceste motive, diversiIicarea trebuie adoptata cu prudenta. Din acest punct de
vedere, diversiIicarea conglomerala este mai riscanta dect cea concentrica.
2. Cele trei strategii pentru un produs dat
40
M.E.Porter deIineste trei strategii de baza, legate de concurenta, pentru un
produs dat:
Strategia de dominare globala la nivelul costurilor , care urmareste
cresterea competitivitatii activitatii ntreprinderii;
Strategia de diferentiere, pe baza careia se diIerentiaza optiunile
strategice (conceptia produsului, imaginea de marca, tehnologia etc.);
Strategia de concentrare a activitatii, care consta n a se gasi o nisa pe
un segment al pietei.
Alegerea uneia din cele trei strategii depinde de caracteristicile sectorului si de
avantajele ce le oIera Iiecare.
40
M.E. Porter ,Choix strategiques et concurrence, Economica, Paris, 1982.
Avantajul strategic
Caracterul unic al
produsului este
perceput de clientela
Situatia Iirmei se
caracterizeaza prin
cresteri reduse
DiIerentierea
Dominarea globala
la nivelul costurilor
Concentrarea activitatii
T
i
n
t
a
s
t
r
a
t
e
g
i
c
a
Intregul
sector
Un segment
specific
Fig.9.3. Strategia pentru un produs
Sursa. M.E. Porter ,Choix strategiques et concurrence`, Economica, Paris, 1982.
n sectoarele capitaliste de mare intensivitate, unde raportul ntre capitalul
productiv si productia anuala este ridicat, se impune o strategie de volum (globala). n
sectoarele mai putin intensive (de servicii sau industrie usoara), strategiile de
diIerentiere aduc mai multe avantaje.
3. Strategiile de crestere economica
Atunci cnd o ntreprindere si propune sa se dezvolte poate adopta o strategie
de crestere economica. n acest caz, strategia consta n gasirea solutiilor pentru
cresterea ciIrei de aIaceri, a valorii adaugate, a numarului de salariati, a subunitatilor
economice si a produselor pe care le obtine ntreprinderea.
Cresterea economica aduce ntreprinderii un mare numar de avantaje
economice: permite sa beneIicieze de eIectele experientei si ale economiei de scara;
asigura o putere mare de negociere n relatiile cu principalii interlocutori; permite
urmarirea evolutiei ,dimensiunii critice, respectiv a dimensiunii minime ce trebuie sa
o atinga ntreprinderea pentru a se mentine n sector, cu o rentabilitate ridicata; reduce
presiunea concurentei, asigurnd ntreprinderii un avantaj concurential care-i poate
satisIace nevoia de securitate etc.
Cresterea economica poate Ii interna si externa. Cresterea interna este cea care
are loc n interiorul ntreprinderii, pe baza investitiilor productive si comerciale.
Cresterea externa are loc prin regruparea partiala sau totala a ntreprinderii cu una sau
mai multe Iirme (Iuziune, participatiune, diIerite Iorme de aliante).
4. Strategiile de alianta si cooperare
ntreprinderile pot sa colaboreze ntre ele temporar (aliante tactice) sau se pot
angaja pe o durata nelimitata de timp (aliante strategice). n cazul elaborarii unor
strategii de internationalizare, n special atunci cnd se urmareste cresterea unei
ntreprinderi (societati multinationale) se identiIica factorii care influenteaza
continutul acestor strategii, cum ar Ii: necesitatea inovatiei stiintiIice pentru
relansarea procesului de crestere economica ntr-un sector sau pe ansamblul Iirmei;
cercetarea avantajelor concurentiale (securitatea aprovizionarilor cu Iorta de munca
ieItina, avantaje Iiscale acordate de diIerite state) etc.
Adesea, ntreprinderile ncheie aliante si acorduri de cooperare, atunci cnd nu
pot sa-si asume singure costurile si riscurile dezvoltarii lor. De regula, cooperarile au
loc n sectoarele industriale unde eIectul experientei este important, tehnologiile
evolueaza rapid, intrarea pe piata este Ioarte costisitoare, a avut loc un proces de
globalizare a produselor si a concurentei, riscurile operationale sunt nsemnate. Fiecare
din aceste cauze determina ntreprinderile sa apeleze la o Iorma sau alta de cooperare.
Dupa unele studii, cele mai multe acorduri de cooperare (cca.40) vizeaza
domeniul cercetarii-dezvoltarii, motivate de costurile si riscurile ridicate, dar Iacilitate
de caracterul preconcurential (este mai usor sa cooperezi atunci cnd sanctiunile pietei
sunt mai ndepartate dect atunci cnd consecintele economice sunt imediate).
Aliantele si cooperarile n productie detin al doilea loc (25), motivate de eIectele
economiilor de scara. Urmeaza cooperarile n domeniul marketingului (10).
Cooperarile si motivele care stau la baza lor sunt Ioarte diverse.
Pentru a ghida ntreprinderile n alegerea strategiilor de cooperare trebuie
analizate costurile cooperarii , Irecventa cu care acestea au loc, gradul de
incertitudine si speciIicul cooperarii. Analiza are la baza teoria costurilor
tranzactiilor . Aceasta teorie porneste de la principiul ca activitatea economica a unei
ntreprinderi poate Ii reprezentata printr-o retea de tranzactii carora le sunt asociate
costuri (costuri de coordonare, control, planiIicare, urmarire, costuri de negociere, de
redactare a contractelor, de ntarire a relatiilor cu Iurnizorii etc.). n acest caz se
urmareste minimizarea costurilor respective, care variaza n Iunctie de modul de
Iunctionare adoptat. Daca ntreprinderea decide sa Iaca totul singura, costurile
,externe vor Ii minime. Dimpotriva, daca ea decide sa apeleze sistematic la exterior,
costurile ,interne sunt mai ridicate. ntre integrarea totala si recurgerea la piata exista
totusi o serie de optiuni, printre care si cooperarea. Pentru a determina care sunt cele
mai bune optiuni trebuie evaluate comparativ costurile tranzactiilor asociate Iiecarui
mod de Iunctionare si sa se ia n considerare caracteristicile tranzactiilor (Irecventa,
gradul de incertitudine si speciIicul). AstIel, daca tranzactia are o Irecventa ridicata, un
grad de incertitudine mare si o speciIicitate puternica este recomandabil ca
ntreprinderea sa adopte un aranjament organizational bazat Iie pe contracte pe
termen lung, Iie pe integrarea activitatilor n cadrul ntreprinderii. Atunci cnd
tranzactia are o Irecventa slaba, incertitudine mica si speciIicitate slaba este bine ca
ntreprinderea sa apeleze la piata pentru a-si procura cele necesare desIasurarii
activitatii. Exista, evident, si alti Iactori care inIluenteaza tipul de angajament
organizational si ca urmare modul de cooperare. n Iunctie de acesti Iactori se va
alege cea mai Iavorabila Iorma de cooperare. Formele de cooperare ntre ntreprinderi
diIera dupa intensitatea caracteristicilor si costurile tranzactiilor.
Ca oricare dintre strategiile amintite pna acum si strategia de cooperare
prezinta dezavantaje:
cooperarea implica o coordonare mai sustinuta ntre parteneri. Aceasta
reclama timp si resurse;
cooperarea poate antrena un dezechilibru n pozitia competitiva a
Iiecarui partener. Unii pot sa proIite mai mult de pe urma cooperarii dect
ceilalti si sa iasa ntariti dintr-o astIel de alianta. Un concurent minor, cu
care ntreprinderea a cooperat, poate deveni un concurent redutabil pe
cheltuiala partenerului;
cooperarea are la baza ncrederea, respectul mutual si toleranta ntre
parteneri. Realizarea cooperarii presupune instituirea unor mecanisme
incitative pentru un astIel de comportament.
5. Strategia de achizitionare este strategia prin care o Iirma cumpara o alta
Iirma (concurenta sau nu). JustiIicarea unei astIel de optiuni strategice este data de:
realizarea sinergiilor operationale si / sau Iinanciare;
obtinerea economiilor de scara;
mbunatatirea coordonarii ntre activitati;
aplicarea unei gestiuni si competente conIirmate;
utilizarea surplusului de lichiditati pentru investitii rentabile;
dominarea pietei etc.
Adoptarea unei astIel de strategii presupune un diagnostic precis al
ntreprinderii ce va Ii achizitionata, evaluarea Iinanciara a acesteia, negocierea si
integrarea activitatilor sale.
6. Strategia de abandon (retragerea) este o strategie putin dorita de
ntreprindere, dar atunci cnd nu mai exista alte optiuni aceasta trebuie avuta n vedere
si pregatita corespunzator.
Strategia ntreprinderii diIera n Iunctie de caracteristicile sectorului de activitate
n care evolueaza ntreprinderea, de pozitia activitatilor ntreprinderii pe pietele
respective, precum si de alti Iactori sistematici sau conjuncturali.
IX.3. Planificarea strategica
Planificarea strategica este o formalizare a strategiei alese, sub forma unor
planuri, programe, bugete, n scopul punerii n aplicare a acesteia.
Planul strategic este un instrument care serveste conducerii ntreprinderii
sa-si ndeplineasca misiunea pe care o are si anume realizarea acestei a.
PlaniIicarea strategica este metoda clasica utilizata pentru elaborarea strategiei
ntreprinderii.
PlaniIicarea ca metoda nu este altceva dect o logica reconstruita, un mod de
rationament care ajuta la o buna analiza a starii sistemului si la o realizare
satisIacatoare a obiectivelor sale. Planificarea reflecta modul n care procedeaza
un manager atunci cnd ia o decizie strategica. Este vorba de un ansamblu de
masuri care, prin experienta, a dat rezultate bune. Cu toate limitele metodei, aceasta
ajuta la rezolvarea unei probleme importante, care sa raspunda la ntrebarea: Cum
procedam pentru ca ntreprinderea sa-si atinga obiectivele ?
n aplicarea acestei metode strategul are n vedere cel putin trei dimensiuni ale
ntreprinderii:
o dimensiune economica si tehnologica, ilustrnd caracteristicile
obiective ale ntreprinderii si ale mediului sau;
o dimensiune ,politica sau umana, punnd n evidenta existenta
actorilor jocului economic (indivizi, grupuri de indivizi, agenti
economici, institutii, statul), cu obiectivele lor individuale, uneori
contradictorii, care pot ajuta sau, dimpotriva, mpiedica realizarea
strategiei dorite;
o dimensiune organizatorica sau birocratica, ce Iixeaza cadrul Iormal
n care au loc toate procesele din interiorul ntreprinderii.
Fiecare din cele trei dimensiuni este la Iel de importanta si numai o armonizare a
lor poate conduce la ceea ce numim ,management strategic al ntreprinderii.
Din perspectiva economica si tehnologica, procesul analitic de planificare
strategica parcurge mai multe etape:
Iormularea scopului, a misiunii ntreprinderii pentru situarea ei n
mediul economic, politic, tehnologic si social;
Iixarea obiectivelor cantitative si calitative pe care ntreprinderea doreste
sa le atinga n orizontul de planiIicare strategica;
alegerea portoIoliului de activitati;
analiza mediului pentru a crea viziunea strategica exterioara a
ntreprinderii, care sunt tendintele majore ale mediului si ce impact vor
avea acestea asupra sa;
evaluarea resurselor ntreprinderii;
deIinirea politicilor de orientare majora;
evaluarea strategiei economice si a politicilor;
stabilirea programelor si planurilor de actiuni pentru transpunerea n
practica a strategiei economice alese;
traducerea n termeni Iinanciari a deciziilor anterioare;
cautarea unui sistem de management adaptat conditiilor concrete.
Formularea strategiei economice nu este un proces liniar, ci unul iterativ,
care conduce progresiv catre decizie. Strategia ntreprinderii nu poate nsa sa ia n
calcul numai variabilele economice, mai cu seama n contextul economiei de piata
moderne. Participarea crescnda a salariatilor ntreprinderii la luarea deciziilor,
presiunile diIeritelor grupuri (consumatori, sindicate), rolul statului prin reglementarile
legale, interesele personale ale membrilor ntreprinderii etc. sunt aspecte de care
trebuie sa se tina seama n elaborarea strategiei.
Dimensiunea politica sau umana acopera tot ceea ce tine de inIluenta oamenilor,
a grupurilor de indivizi n cautarea controlului sau puterii lor asupra destinelor
ntreprinderii, jocul dintre actorii prezenti care urmaresc, uneori, obiective
contradictorii. Procesul de formulare a strategiei din aceasta perspectiva necesita o
serie de masuri:
identiIicarea actorilor (indivizi, grupuri, organizatii, alte ntreprinderi) cu
care ntreprinderea este n interactiune;
analiza dinamica a legaturilor dintre actori si ntreprindere;
cunoasterea aliatilor si a eventualilor opozanti;
anticiparea eventualelor coalitii ce se pot Iorma;
anticiparea reactiei actorilor la transpunerea n practica a strategiei
ntreprinderii;
determinarea gradului de independenta strategica (ce poate Iace
ntreprinderea prin ea nsasi, Iara a recurge la alti actori);
selectarea si negocierea eventualelor coalitii;
stabilirea actiunilor care vor permite obtinerea de avantaje pentru
ntreprindere din Iormarea coalitiilor si a masurilor de contracarare a
opozantilor;
anticiparea reactiei opozantilor.
Ce-a de a treia dimensiune - organizatorica urmareste sa dea raspuns la
ntrebarile: Ce tip de organizare exista n ntreprindere? Ce proces de luare a deciziilor
s-a Iolosit? Ce stil de avizare, motivare a membrilor ntreprinderii va Ii utilizat? Cum
sunt controlate activitatile desIasurate de ntreprindere ?
Dimensiunea organizatorica asigura inIrastructura necesara planiIicarii strategice
si mijloacele de transpunere n practica a strategiei. Rolul ei este de a Ii liantul ntre
diIeriti actori sociali si economici ai ntreprinderii.
Neglijarea uneia din cele trei dimensiuni ale ntreprinderii n procesul planiIicarii
strategice conduce la disIunctionalitati evidente care pot sa abata ntreprinderea de la
traiectoria dorita si chiar sa mpiedice atingerea obiectivelor.
Fundamentarea planului strategic se face cu ajutorul prognozelor.
Prognozele (previziunile) opereaza cu elemente de incertitudine si imprevizibil,
cu stari aleatorii. Prognoza utilizeaza scenarii care permit identiIicarea alternativelor
strategice posibile. DiIeritele obiective si ipoteze posibile, precum si caile si
mijloacele speciIice Iiecarei alternative trebuie sa se bazeze pe exigentele
mecanismelor pietei libere si sa asigure orientarea si coordonarea activitatii
ntreprinderii. De regula, aceste prognoze sunt eIectuate de sectoarele de cercetare din
marile ntreprinderi organizate ca societati sau n institute de cercetare stiintiIica de
proIil.
Metodele si tehnicile moderne de prognozare a productiei si preturilor au un rol
mare n realizarea ,sistemului de obiective ale ntreprinderii, pe orizonturi de timp.
Planul strategic al ntreprinderii, elaborat pe termen mediu si lung, este un
instrument de adaptare a productiei la cerintele pietei. Deoarece planiIicarea este
metoda de baza n procesul de management n vederea ndeplinirii obiectivelor
stabilite este necesara alegerea acelei alternative de plan strategic care satisIace cel mai
bine scopurile ntreprinderii. Prin plan se decide ce sa se produca si cine este
responsabil. Planul strategic permite stabilirea din timp a tipului de resurse ce vor Ii
achizitionate pentru ndeplinirea obiectivelor ntreprinderii.
Planul strategic cuprinde obiective ce se desIasoara pe perioade lungi de timp, n
unele situatii depasind 5 10 ani.
Procesul de planiIicare cuprinde procesul de elaborare a planului strategic, a
planului de aIaceri, a planurilor anuale, a programelor de actiune, a bugetelor de
venituri si cheltuieli (Iig.9.4.) .
Strategia ntreprinderii
Planul strategic
(programul de punere n aplicare a unei structuri ce
se desIasoara pe mai multi ani)
Plan de aIaceri si plan anual
Programe de actiune
Bugete anuale
Fig. 9.4. Continutul procesului de planificare
Cuvinte si expresii cheie:
strategia ntreprinderii (Iirmei);
scenarii strategice;
control strategic;
strategii economice;
strategie de specializare;
strategie de diversiIicare;
strategii de crestere economica;
strategii de alianta si cooperare;
strategia de abandon;
planiIicare strategica;
prognozele (previziunile);
planul strategic.
ntrebari:
1. Cum se deIineste strategia ntreprinderii?
2. Care sunt elementele care deIinesc strategia Iirmei?
3. Ce sunt strategiile economice?
4. Ce contin strategiile de specializare sau diversiIicare?
5. Cum deIineste M. Porter cele trei strategii pentru un produs?
6. Ce contin strategiile de crestere economica?
7. Ce contine procesul de planiIicare strategica?
8. Ce sunt prognozele (previziunile)?
9. Ce este si ce contine planul strategic al Iirmei ?