Sunteți pe pagina 1din 47

Programul Operaional Comun Romnia-Ucraina-Republica Moldova 2007-2013

MANAGEMENT DE PROIECT I COMUNICARE MANUAL DE BUNE PRACTICI

Proiect implementat de:

Proiect finanat de: UNIUNEA EUROPEAN


Granie comune. Soluii comune www.ro-ua-md.net

START Y.E.S.S.! Astfel a nceput proiectul Y.E.S.S.!: ...DA!...cu mult entuziasm din partea noastr, a echipei de proiect! Cu multe sperane c vom crete numrul celor care vor spune START schimbrii. SCHIMBRII N BINE! I... ...cu o provocare adresat tinerilor entuziati, creativi, inteligeni i n primul rnd motivai de a ni se altura pentru a produce schimbare n viaa comunitilor din care provin. SCHIMBARE N BINE! AM CONTINUAT!

INTRODUCERE

...DA! Rndurile noastre au crescut! 60 de tineri din Romnia i Republica Molodova ni sau alturat! mpreun am nvat, ne-am distrat, am exersat, am scris proiecte pentru SCHIMBARE!
I VOM CONTINUA!
...DA! Tu ni te poi altura! Dac vrei S AFLI mai multe despre managementul de proiect, S AI ACCES la exemple practice de cereri de finanare i la RESURSE care s te sprijine n dezoltarea ta profesional: HAI pe www.dezvoltare-comunitara.ro. CU DRAG, ECHIPA Y.E.S.S.! 1

CUPRINS
N LOC DE PREFA... ........................................................................................... 4
PARTEA I. ................................................................................................................. 5 MANAGEMENTUL PROIECTELOR ................................................................... 5 I AL .......................................................................................................................... 5 ECHIPEI DE PROIECT .......................................................................................... 5 INTRODUCERE ................................................................................................... 6 CAP I. MANAGEMENTUL PROIECTULUI ....................................................... 7 1 . 1 C O N C E P T E D E B A Z : ................................................ 7 1 . 2 S P I R A L A P R O I E C T U L U I ............................................. 7 1 .2 .1 ID E NT IF I CA R E .......................................................... 8 1.3 ELEMENTE CHEIE N MANAGEMENTUL UNUI P R O I E C T ......................................................................... 1 4 1 . 4 P R O C E S U L D E L U A R E A D E C I Z I I L O R ...................... 1 5 1 . 5 N L O C D E C O N C L U Z I I ........................................ 1 6 2 . 1 C E E S T E O C E R E R E D E F I N A N A R E ? ....................... 1 7 2.2 CE TREBUIE S FACEI NAINTE DE A REDACTA C E R E R E A D E F I N A N A R E .............................................. 1 8 2.3. PLANIFICAREA PROIECTULUI I DEZVOLTAREA P R O P U N E R I I ................................................................... 2 1 2 .3 .1 TI TL UL .................................................................... 2 1 2 .3 .2 . R E ZUM A TU L .......................................................... 2 2 2 .3 .3 .I NTR ODU C ER EA ..................................................... 2 2 2 .3 .4 . P R O B L EM A ............................................................. 2 3 2 .3 .5 . S C OP U L .................................................................. 2 4 2 .3 .6 . J US TIF ICA R EA P R OB L EM E I .................................... 2 4 2 .3 .7 .O BI E CT IV E L E .......................................................... 2 6 2 .3 .8 . M ET OD E L E ............................................................ 2 7 2 .3 .9 . EV A L UA R EA ........................................................... 2 8 2 .3 .1 0 . B U G ETU L ............................................................. 2 8 2 .3 .1 1 . F I NA NA R E U L TER I OA R / D UR A BI LI TAT E .......... 2 9 2 .3 .1 2 . A N EX E L E C ER E R II D E F I NA NA R E ....................... 2 9 PARTEA II. ............................................................................................................. 31 COMUNICARE I DEZVOLTAREA ABILITILOR DE PREZENTARE ... 31 INTRODUCERE ................................................................................................. 32 CAP. I COMUNICAREA PENTRU PERFORMAN ...................................... 33 1.1 CO M U NICA RE I CO MP OR TA ME NT PE RF OR MA N T 33 1 . 2 F I N A L I T A T E A C O M U N I C R I I I B A R I E R E .............. 3 4 2

N C O M U N I C A R E ........................................................... 3 4 1 . 3 C U M N E T R A N S M I T E M M E S A J E ? ............................. 3 5 1.4 ETA PE LE C OM U N IC RII PE NT RU PE RF OR MA N : 36 1 .4 .1 A S C ULT A R EA A C TI V ............................................. 3 6 1 .4 .2 EMP A TIA ................................................................. 3 7 1 .4 .3 CO MU NI CA R EA A S ER TI V ...................................... 3 7 1 .4 .4 F E ED BAC KU L .......................................................... 3 9 1 . 5 T E M E D E R E F L E C I E / A U T O E V A L U A R E : ............... 4 0 CAP II. PREZENTRI DE SUCCES ................................................................... 40 2 . 1 P R E G T I R E A C O N I N U T U L U I ................................ 4 1 2 . 2 S T R U C T U R A C O N I N U T U L U I ................................. 4 1 2 . 3 R E G U L I D E B A Z N P R E Z E N T R I L E ...................... 4 2 P O W E R P O I N T ................................................................ 4 2 N LOC DE CONCLUZII... ................................................................................... 44

N LOC DE PREFA...
Proiectul YESS m-a ndemnat s rspund cu DA! provocrii de a nva lucruri noi i folositoare i de a m implica activ n viaa comunitii! Am pornit la drum cu multe ateptri, dar i temeri fa de ceea ce urma s se ntmple. Trainingurile la care am participat mi-au artat c managementul de proiect poate fi nvat de oricine, totul depinznd doar de interesul i implicarea fiecruia. Am simit c ideile mele au valoare, c pot construi soluii viabile i c i eu am fora de a influena dezvoltarea comunitii mele. Am nvat cum s formulez obiective SMART i s construiesc o diagram conform ordinelor generalului GANTT. Mai apoi, am ptruns n tainele comunicrii, am nvat despre ascultarea activ, empatie i feedback. Am aflat o parte din secretele unei prezentri de succes i am fcut exerciiul de a le pune n practic. Programul de mentorat care a urmat m-a ajutat s experimentez tot ceea ce am nvat n timpul sesiunilor de training. Am trimis teme, am purtat discuii i am primit feedbackuri constructive, cu ajutorul crora am reuit s dezvoltm o cerere de finanare. Proiectul YESS ne-a adus mai aproape, a desfcut graniele dintre Romnia i Republica Molodova! Iar asta face ca beneficiarii s nu rmnem doar noi, cei 60 de studeni implicai. Beneficiari suntei i voi toi cei care ineti acest Manual n mini! i voi toi care v vei altura formului creat de echipa Y.E.S.S. pentru noi, cei care vrem s producem SCHIMBAREA, SCHIMBAREA N BINE! Aici putem intra n legtur, mprti idei, dezvolta idei, scrie proiecte! Vino i tu pe: http://www.dezvoltare-comunitara.ro/index.php/forum Cu drag Ecaterina, Participant Y.E.S.S.! 4

PARTEA I. MANAGEMENTUL PROIECTELOR I AL ECHIPEI DE PROIECT Noiuni de baz

INTRODUCERE

A scrie un proiect, a-l gestiona i a obine bani pentru a-l pune n practic este una din provocrile la care trebuie s rspund orice persoan implicat n comunitatea din care face parte. Ca membri activi ai comunitii vei fi pui deseori n aceast poziie, de coordonatori de proiecte. Indiferent de unde provine ideea, dinspre voi sau comunitate, ea va trebui transpus ntr-un proiect i va trebui s obinei bani pentru a o pune n practic. Materialul care urmeaz, dei poate vi se va prea prea teoretic sau prea complicat pentru provocrile cu care v confruntai n acest moment, se dorete a fi un instrument util de lucru pentru scrierea i gestionarea eficient a unui proiect. Trebuie totui menionat c nu se poate vorbi de o reet universal ce se poate aplica n orice situaie. Fii flexibili i ct mai creativi! SUCCES!

Daniela Hran, Trainer Y.E.S.S.!

CAP I. MANAGEMENTUL PROIECTULUI

1.1 CONCEPTE DE BAZ:


Program: -un set de activiti sau proiecte care constituie o abordare integrat pentru ndeplinirea misiunii sau obiectivelor organizaiei. Propunere (cerere de finanare):- un document, de multe ori scris pentru surse de finanare, care expune o aciune ce urmeaz a fi ntreprins i resursele necesare pentru a o realiza. Proiect: -un set de activiti specifice pentru atingerea unui scop sau al unui obiectiv. Elementele caracteristice ale unui proiect sunt: Are un nceput i un sfrsit bine definite Implic o varietate de activiti, evenimente i sarcini Utilizeaz o varietate de resurse Are un grad mai mare sau mai mic de autonomie fa de activitile zilnice ale organizaiei. Are ca scop o schimbare, perceput ca favorabil de ctre iniiatorii si. Astfel, o posibil definiie a proiectului ar putea fi:

Orice ansamblu care implic un numr oarecare de activiti, are un nceput i un sfrit i are ca scop o schimbare.

1.2 SPIRALA PROIECTULUI


n viaa unui proiect se pot descrie 4 faze care, n principiu, se circumscriu ciclului managerial al unui proiect:

1.2.1 IDENTIFICARE
Etapa de identificare presupune s: Identificai problema i s definii scopul proiectului Formulai obiectivele Estimai sursele financiare necesare Pregtii propunerea de proiect Ce este problema? Aa cum am mai spus, orice proiect are drept scop o schimbare, n bine a situaiei beneficiarilor proiectului. Iniiatorii doresc umplerea lacunei dintre situaia prezent i cea pe care ei o doresc la sfritul proiectului. Situaia de la sfrsitul proiectului poate reprezenta fie soluia final dorit pentru problem, fie soluia parial, dar realist, care poate fi atins cu resursele limitate avute la dispoziie. b) Scopul proiectului Scopul unui proiect reprezint rezolvarea problemei, cu alte cuvinte, scopul este stadiul n care dorim s ajung problema n urma proiectului. Recomandri: Enunul scopului trebuie s fie scurt i concis ncercai s evitai apariia conjunciei i pentru a despri dou propoziii, pentru c altfel s-ar putea s fie vorba de dou scopuri. c) Obiectivele proiectului Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obinut n efortul de atingere a scopului. Obiectivele sunt paii care trebuie fcui pentru a ne apropia de scop. Un obiectiv nu este ceea ce vrei s faci, ci ceea ce vrei s obii prin ceea ce faci. De asemenea, pentru ca un obiectiv s fie corect definit el trebuie s fie SMART: S- specific M- msurabil A- uor de atins 8 a)

R- realist T- definit n timp d) Grupul int Reprezint persoanele sau categoria de persoane creia i se adreseaz proiectul. Beneficiarii Reprezint persoanele sau categoria de persoane care vor avea de ctigat n mod direct sau indirect, de pe urma proiectului. Ei pot fi aceiai cu grupul int sau nu.

e)

1.2.2. PLANIFICARE
De ce s planificm? Dac nu tii unde vrei s ajungi, orice plan e bun. (Peter Drucker) Planificarea n timp a activitilor are scopul de a: Stabili dependenele dintre activiti i succesiunea optim Estima durata real a fiecrei activiti i lista resurselor necesare. Etapa de planificare const n: Realizarea unui plan de aciune i a unui buget al proiectului Alocarea resurselor (umane, materiale, financiare, de timp i informaionale) Formarea echipei de proiect

O bun planificare va necesita timp i resurse, dar va salva cheltuieli, timp i va duce la evitarea multor erori n cursul derulrii proiectului. De multe ori, planificarea poate duce la concluzia c proiectul nu este fezabil sau este prea mare pentru puterile organizaiei i va permite renunarea la el nainte de a intra n cheltuieli majore. Prin planificare vei putea: ti ce i cnd trebuie fcut; ti ce resurse sunt necesare i cnd; ntocmi un buget al proiectului; Monitoriza, evalua i eventual corecta cursul proiectului; Realiza proiectul n timpul, cu costurile i la performana dorite.

Am reuit s te convingem c planificarea este foarte important? Iat i o metod de planificare a activitilor: 1.Pentru fiecare obiectiv al proiectului, decide strategia optim i aciunile pe care le implic. 2.Pentru fiecare aciune, descrie activitile elementare pe care le presupune. 3.Pentru fiecare activitate estimeaz durata i resursele necesare (poi utiliza o foaie separat pentru fiecare activitate). 4.Ordoneaz activitile n succesiunea lor logic. Unele activiti pot avea loc n paralel. 5.Unele activiti pot depinde de aceleai resurse sau de rezultatul altor activiti. Reordoneaz-le ntr-o succesiune corect. 6.Stabilete limitele de timp n care o activitate poate avea loc.

Pentru a avea o vedere de ansamblu a etapelor proiectului, poi folosi o diagram GANTT.
Proiect: Training Managementul proiectelor ResponDurat IAN sabil de 1 zi X X X X

Activitate a) b)

FEB

MAR

c) d)

ntrunirea echipei organizare Activiti ale echipei pentru.pregtire training i trimitere invitaii expediere invitaii derulare training

10 zile 1 zi 2 zile

Y Y Z

Planific resursele umane (echipa)! Dei resursele includ o varietate de elemente (echipament, materiale, bani, informaii), cea mai important resurs a unui proiect i a unei organizaii este cea uman. Stabilete rolurile fiecrei persoane n echipa de proiect. Asigur-te c fiecare membru al echipei de proiect are cunotine, abiliti i competene potrivite pentru postul pe care l ocup! nconjoar-te de specialiti! Planific financiar proiectul (bugetul acestuia)! Etape n realizarea bugetului: 1. planific activitile proiectului 10

2. estimeaz cheltuielile pentru fiecare activitate 3. estimeaz posibilele surse de venit 4. realizeaz o planificare n timp a cheltuielilor i veniturilor Bugetul proiectului poate fi organizat n mai multe moduri: 1.Buget pe categorii de cheltuieli (mas, cazare, transport, salarii, consumabile, chirii, promovare, publicaii, diurne, protocol, cheltuieli neprevzute, etc.) 2. Buget pe activiti 3. Buget pe surse de venit 4. O combinaie ntre acestea

1.2.3 IMPLEMENTARE
Faza de implementare const n: Pregtirea i derularea activitilor conform graficului de timp stabilit n etapa de planificare Monitorizarea permanent activitilor i a costurilor Evaluarea periodic a proiectului Realizarea rapoartelor intermediare De ce s monitorizm i s evalum proiectul? Aa cum artam mai devreme, doar a face ceva nu este suficient, trebuie s i atingi obiectivele, s respeci planificarea iniial (controlul timpului) i s nu depeti resursele alocate (controlul costurilor). a) Controlul timpului Cel mai adesea, motivul principal invocat pentru nerespectarea timpului este neprevzutul. E incontestabil c neprevzutul apare, aici nu e nimic de fcut. Alte probleme de implementare ce in de timp sunt: Nerespectarea termenelor pentru aciuni Prea multesarcini aproape gata Prea multeaciuni prioritare pe list Un numr prea mare de ntlniri extraordinare ale echipei Aceste probleme, precum i altele, pot fi rezolvate prin:

11

Evaluare permanent a stadiului n care se afl fiecare activitate. Evaluarea se poate face prin ntlniri periodice (sptmnale, lunare i/ sau trimestriale) ale membrilor echipei de proiect responsabili de implementarea unei activiti; Aciuni corective la timpul potrivit; Negociere, cnd este cazul; Acordarea de suficient libertate managerului de proiect; Sprijin pentru proiect din partea restului organizaiei. b) Controlul costurilor

Folosirea corect a resurselor financiare i respectarea bugetului sunt responsabiliti de baz ale managerului de proiect. Acest lucru presupune trei cerine de baz: 1. bugetul iniial a fost bine gndit 2. bugetul este continuu monitorizat pe parcursul proiectului 3. nivelul de responsabilitate i limitele de autoritate privind cheltuielile proiectului sunt bine clarificate pentru toi membrii echipei. Dac, n ciuda acestora, proiectul intr n criz financiar, avei de ales ntre mai multe alternative: suplimentarea veniturilor proiectului nerealizarea n ntregime a obiectivelor nerespectarea calitii nerespectarea planificrii n timp oprirea proiectului

n general, toate aceste decizii depesc nivelul de autoritate al managerului de proiect, mai ales cea referitoare la oprirea proiectului, unde decizia va depinde de politica sau de prestigiul organizaiei.

1.2.4

NCHEIERE

Faza de ncheiere presupune: ncheierea tuturor angajamentelor i contractelor legate de proiect Evaluarea final Realizarea rapoartelor finale

12

La terminarea proiectului e momentul s rspundem la ntrebarea: A fost sau nu acesta un succes? Rspunsul la o asemenea ntrebare se realizeaz prin evaluare. S ne reamintim c: un proiect cu adevrat de succes este realizat la timpul prevzut, cu resursele alocate i la nivelul de performan dorit. Evaluarea trebuie s rspund la toate aceste elemente. Pentru aceasta trebuie s stabilim, nc de la nceput, o schem de evaluare a proiectului, schem ce presupune stabilirea unor criterii, indicatori i standarde de performan i calitate al cror rol este de a ne ajuta s rspundem la o alt ntrebare: A avut proiectul rezultatul i impactul dorite? a) Ce evalum?

Evaluarea se concentreaz asupra a patru aspecte principale: resurse investite activiti desfurate rezultate obinute impactul realizat i trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri: n ce msur proiectul i-a atins obiectivele i, dac nu, de ce nu? n ce msur munca (activitatea) a meritat s fie prestat? n ce msur a fost bine fcut? n ce msur resursele au fost utilizate eficient? Ce anume a rmas nerezolvat? b) Cnd evalum? nainte de nceperea proiectului n timpul derulrii proiectului La terminarea proiectului c) Cum evalum? (depinde de obiectivele proiectului)

n orice proces de evaluare, e bine s ne stabilim criterii de evaluare, indici de performan i standarde la care vrem s ajungem. Putem folosi: Observarea direct Chestionare Nivelul cererilor pentru un serviciu (dac proiectul i propune spre exemplu furnizarea unui nou serviciu beneficiarilor). Discuii, interviuri etc 13

ELEMENTE CHEIE N MANAGEMENTUL UNUI PROIECT

Triunghiul elementelor cheie n managementul proiectului PERFORMANA: respectarea specificaiilor (atingerea obiectivelor i asigurarea calitii dorite) TIMP: durata realizrii proiectului COSTURI: resursele cheltuite pentru proiect. Managementul proiectului presupune ca cele trei elemente s fie echilibrate i n armonie. n mod ideal, fiecrui element trebuie s i se acorde importana egal (de aceea triunghiul este echilateral). ntrebrile eseniale pe care trebuie s le punem nainte de a opera o schimbare sunt: Dac performana este prioritar, putem utiliza mai multe resurse su lungim durata? Dac costul este prioritar, putem reprograma sau schimba obiectivele? Dac elementul timp este prioritar, putem utiliza mai multe resurse sau modificm obiectivele?

14

1.3 PROCESUL DE LUARE A DECIZIILOR


Privit n mod simplificat, procesul de luare a deciziilor presupune urmtoarele trei etape: a) Analiza opiunilor: n aceast etap este important s i consultai nu doar pe cei care au autoritatea lurii deciziei, dar i pe toi cei care vor trebui s o implementeze i pe ct posibil, pe cei afectai de implementarea ei. b) Elaborarea deciziei Luai n considerare urmtoarele aspecte: Cine rspunde pentru decizia luat? Cine are autoritatea de a lua decizia respectiv? Cine are competena de a decide pe subiectul respectiv? n funcie de acestea se poate rspunde la ntrebarea cheie: Cine ia decizia? Cel/cea/cei care vor decide trebuie, n mod normal, s aib responsabilitatea, autoritatea i competena lurii deciziei. c) Comunicarea deciziei: Se poate face direct sau prin intermediar, verbal sau n scris, n funcie de circumstane. Exist 6 ci de luare a deciziilor n activitatea zilnic a unei echipe: 1. Autorizaia 2. Expertul 3. Autoritatea delegat 4. Votarea 5. Decizia prin lipsa deciziei 6. Consensul O decizie bun trebuie s ndeplineasc dou cerine: s rezolve problema i s fie acceptat de cei care o pun n practic, precum i de cei asupra crora are un impact.

15

1.4 N LOC DE CONCLUZII


NU UITAI! PENTRU A AVEA UN PROIECT DE SUCCES TREBUIE S: PLANIFICAI obiectivele i etapele ce trebuie parcurse pentru atingerea lor, precum i resursele necesare. ORGANIZAI alocarea resurselor organizaiei i s urmrii utilizarea eficient a resurselor disponibile. IMPLEMENTAI activitile planificate cu resursele alocate i conform specificaiilor. CONTROLAI progresul obinut n direcia obiectivelor, corectitudinea costurilor i evaluarea rezultatelor. CONDUCEI oamenii implicai pentru asigurarea coordonrii eforturilor lor individuale.

16

CAP. II SCRIEREA CERERILOR DE FINANARE

2.1 CE ESTE O CERERE DE FINANARE?


O cerere de finanare este o solicitare de sprijin (de obicei bani sau ajutor tehnic) pe care o adresai n scris unui finanator, cu scopul de a folosi capacitatea organizaiei pe care o reprezentai n abordarea unei probleme existente n cadrul comunitii din care facei parte. De asemenea, nu uitai, propunerea de proiect nu poate fi fcut mpotriva a ceva, ea trebuie facut pentru ceva. O propunere de proiect este totdeauna pozitiv. O cerere de finanare de calitate ndeplinete urmtoarele cinci funcii: a) Cererea de finanare reprezint un proiect Cererea de finanare reprezint proiectul pe care l-ai creat. Scopul acestuia este de a rezolva o problem real i presant. Dac nu exist o problem clar i usor de identificat, nu putei propune un proiect pentru rezolvarea ei. Cererea de finanare reprezint ideile voastre i soluiile pe care le propunei. b) Cererea de finanare reprezint un plan Cererea de finanare conine un plan de activiti detaliat pe care l-ai creat i care va fi pus n aplicare aa cum a fost formulat, cu excepia cazului n care cdei de acord cu finanatorul asupra unor modificri.

17

c) Cererea de finanare este o solicitare Este necesar s pstrai acest idee n minte. Voi solicitai fonduri, sprijin de specialitate, echipamente, cri etc. O cerere de finanare nu este o rugminte de a primi sprijin. Este o solicitare bine gndit. Acesta nseamn c o cerere de finanare nu trebuie s par o cerere de fonduri din partea cuiva cuprins de panic. d) Cererea de finanare este un instrument de convingere O cerere de finanare este un instrument prin care convingei pe cineva s vad lucrurile n felul n care le vedei voi. Este de asemenea un mod de a-l face pe potenialul finanator s cread c prin finanarea proiectului pe care l propunei d o utilizare sigur i eficient fondurilor de care dispune. e) Cererea de finanare este o promisiune i un angajament n cererea pe care o facei promitei s rezolvai o problem i v angajai s urmai ntocmai planul propus. Promisiunea i angajamentul sunt de natur moral, dar o dat obinut finanarea, ele capt un caracter legal.

2.2 CE TREBUIE S FACEI NAINTE DE A REDACTA CEREREA DE FINANARE


90% din cererile de finanare sfresc prin a fi respinse de potenialii finanatori. De ce? De cele mai multe ori datorit documentrii insuficiente realizat de solicitant privind modul n care trebuie ntocmit i prezentat cererea respectiv. Cutarea de fonduri necesit timp i mult munc i presupune urmtoarele: (a) Clarificai ct se poate de bine scopul proiectului pe care l propunei! Ce problem urmeaz s rezolve acesta? Ce parte a populaiei sau ce grup urmeaz s

18

beneficieze de acest proiect? n ce mod se vor manifesta aceste beneficii? Cutai s fii ct se poate de la obiect. (b) Documentai-v! Gsii i ali finanatori sau posibili susintori care sunt interesai n domeniul n care se desfoar proiectul. Trebuie s v documentai, de asemenea, n problema pe care o propunei spre rezolvare. Necesitatea proiectului pe care l propunei trebuie temeinic documentat. Dac nu facei aceast munc de documentare, nu vei avea pe ce s v bazai cererea de finanare. c) Stabilii clar ce oferii! Cnd cutai bani, gndii-v c vindei o idee.! Finanatorul face un parteneriat cu voi, el aduce banii, voi aducei ideea i munca. Ca i partener, trebuie s-l considerai egalul vostru. Voi avei de vnzare trei lucruri principale: Importana muncii pe care o facei, Valoarea organizaiei voastre, Abilitatea pe care o avei n a ndeplini munca propus. Finanatorul va recompensa o idee, dar i organizaii i oameni care au dovedit c merit, care i-au artat abilitile pe care le pot oferi. Ce vor de fapt potenialii finanatori de la voi?! vor s finaneze proiecte care vor crea o bun imagine a propriei lor organizaii; nu vor s ofere fonduri unor organizaii care sunt prost administrate; nu vor s finaneze proiecte care nu concord cu propriile lor scopuri; nu vor s finaneze proiecte ce comport un mare risc din punct de vedere financiar, politic, social; vor s finaneze proiecte a cror necesitate este clar definit i care sunt bine documentate. Nu uitai, ntr-o prim faz cererile de finanare sunt examinate la repezeal (30 de secunde). Dai o deosebit atenie primei pagini i rezumatului proiectului, folosind caractere care s accentueze ideile importante. Trebuie s artai c organizaia pe care o reprezentai are o bun reputaie, c ofer servicii de calitate, c este bine administrat, d dovad de responsabilitate financiar i dispune de personalul necesar pentru ndeplinirea obiectivelor proiectului. Cele mai bune organizaii nu ateapt niciodat ca fondurile s vin la ele, ele sunt n permanen n cutare de fonduri, planificnd i gndind strategic. d) Credei n ceea ce facei! Trebuie s v punei dou ntrebri: 19

De ce ar trebui cineva de pe lumea asta s v sprijine? De ce este att de important, de deosebit ceea ce facei?

Pentru a reui trebuie s credei n ceea ce v-ai propus i n importana muncii voastre. De ce este important munca voastr? Ceea ce facei este nou sau deosebit? Exist o nevoie presant pentru care facei acest lucru? Acestea sunt lucrurile pe care le avei de oferit, iar propunerea voastr de finanare trebuie s comunice acest lucru. e) nelegei-v slbiciunile! Iat cteva posibile motive pentru a v fi refuzat cererea: Sunt deja prea multe organizaii care fac acest lucru, deja finanm cteva. Nu am fost niciodat acolo i nu vd de ce am finana Nu am auzit niciodat de eipoate c nu fac treab bun Au un deficit uria, nu vd de ce am continua s-i finanm Cheltuiesc prea mult pentru administraie Sunt extrem de bogai; au patrimoniu i rezerve uriae, astfel c nu au nevoie de ajutorul nostru. Furnizeaz servicii scumpe, putem cheltui banii mai inteligent n alt parte Am auzit de ei, au avut o publicitate negativ cnd au demisionat doi membri din conducere Sunt prea politici f) Cnd s nu solicitai fonduri: cnd finanatorul nu finaneaz proiecte n domeniul dumneavoastr de activitate; n cazul n care costurile asociate cu proiectul i planul de desfurare a acestuia sunt nerealiste; atunci cnd nu ai identificat cu claritate problema pe care vrei s o rezolvai; dac nu stpnii ndeajuns domeniul n care urmeaz s se desfoare proiectul.

20

2.3.PLANIFICAREA PROIECTULUI I DEZVOLTAREA PROPUNERII 2.3.1 TITLUL


Titlul este primul element al cererii care va fi citit. Va trebui deci s construii un titlu ct mai sugestiv, care s-l fac pe finanator s citeasc cu interes propunerea voastr, iar pe beneficiari s-i fac s se simt reprezentai. De obicei titlul trebuie : S fie descriptiv S scoat n eviden rezultatele proiectului i metodele folosite S descrie avantajele pe care le vor dobndi beneficiarii sau comunitatea de pe urma proiectului S fie clar, concis i uor de inut minte Recomandri: E bine s folosii acronime Nu ncercai s impresionai finanatorul cu termeni tehnici sau cu elemente de jargon i nu facei referine la o vast cultur general, s-ar putea c finanatorul s nu aib aceleai hobby-uri cu ale voastre. Nu concepei titluri prea lungi, dar nici foarte scurte Un titlu sugestiv v poate uura munca de a crea o identitate proprie a proiectului vostru. Exemplu de titlu: Young experiences a smart solution! - Y.E.S.S!

21

2.3.2. REZUMATUL
Rezumatul este o condensare clar i concis a propunerii. Motivele pentru care o cerere de finanare trebuie s cuprind un rezumat sunt urmtoarele: 1) De multe ori, rezumatul este singura parte a cererii care se citete, fiind astfel unica baz de luare n considerare sau respingere a proiectului. 2) Fiind prima parte a propunerii care se citete, poate trezi interesul finanatorului pentru proiect, fiind foarte important ca prima reacie a cititorului s fie pozitiv. 3) Rezumatul ofer o trecere n revist a ceea ce urmeaz, fcnd propunerea mai uor de neles. 4) De cele mai multe ori, rezumatul este solicitat de ctre finanator. Punctele cheie ale unui rezumat sunt: Scurta descriere a organizaiei Problema abordat Modalitatea n care intenionai s o abordai Care e rezultatul la care vrei s ajungei Ct v costa i ct cerei Menionarea modului de finanare n viitor (durabilitatea proiectului). Rezumatul trebuie s fie scurt, maxim o pagin. Aici v prezentai pe scurt experiena, punctele tari, artai urgena problemei i prezentai soluia voastr. Rezumatul trebuie pus ntotdeauna n prima parte a propunerii, ea fiind seciunea care este redactat ultima, dei este citit prima.

2.3.3.INTRODUCEREA
Introducerea este momentul potrivit pentru a oferi cteva informaii i pentru a demonstra competena voastr, pentru a v vinde mai bine organizaia, nainte de a intra n problema propriu-zis. n aceast seciune v construii credibilitatea. Introducerea va include: Cine i ce suntei, cnd v-ai nfiinat i de ce facei ceea ce facei Detalii privind proiectele din trecut Detalii privind membrii i simpatizanii Numele persoanelor care pot oferi recomandri Cine v-a mai finanat n trecut 22

Evidenierea pregtirii profesionale a personalului care se va ocupa de proiect.

Nu uitai s includei data, numerele de fax i de telefon, e-mailul, adresa potal i persoana de contact. Orict de incredibil vi s-ar prea, acestea lipsesc deseori din cererile de finanare.

2.3.4. PROBLEMA
Orice proiect are drept scop o schimbare. Ce dorete un proiect s schimbe? Cel puin din punctul de vedere al iniiatorilor lui, el urmrete o schimbare n bine a situaiei beneficiarilor proiectului. Orice proiect exist deoarece iniiatorii lui au identificat o problem pe care doresc fie s o nlture, fie s o atenueze. Trebuie s artai c problema exist i c ea este presant, FR A FOLOSI PROPRIA OPINIE, ci folosind studii, declaraii, articole etc. Finanatorul trebuie s neleag din documentul pe care l vei nmna c problema pe care ai identificat-o exist i trebuie soluionat ACUM ( altfel putei avea un rspuns de tipul: problema dumneavoastr este important ns o vom finana doar anul viitor). Deci, prin proiectul pe care l propunei, urmrii umplerea lacunei dintre situaia prezent i cea pe care o dorii la sfritul proiectului. Situaia de la sfritul proiectului poate reprezenta fie soluia final pentru problem, fie soluia parial, dar realist, care se poate realiza n timpul i cu resursele avute la dispoziie. Pentru a v asigura de faptul c problema este bine aleas i c este clar definit, rspundei la urmtoarele ntrebri: Este ea ntr-adevr problema real sau doar un simptom ori o soluie a unei probleme-cauz, care trebuie nc identificat? Cum a fost identificat problema? Poate fi susinut prin rezultatele unor studii i/sau cercetri? Este organizaia voastr capabil s abordeze i s rezolve aceast problem? n ce stadiu se va afla problema dup terminarea proiectului?

23

2.3.5. SCOPUL
Scopul unui proiect reprezint rezolvarea problemei. Aadar, odat definit problema, trebuie s fie foarte uor s definim scopul. Recomandri: Enunul scopului trebuie s fie scurt i concis. Nu trebuie s apar necesitatea de a folosi conjuncia i pentru a despri dou propoziii. Dac se ntmpl acest lucru, s-ar putea s fie vorba de dou scopuri.

2.3.6. JUSTIFICAREA PROBLEMEI


Exist mereu tentaia de a solicita bani pentru nevoile proprii (salariile angajailor, costurile administrative, echipament sau un proiect). Dar acestea nu sunt probleme reale. Un computer este doar un computer. Dac ns el este necesar pentru a produce buletinul informativ al organizaiei contribuind astfel la o mai bun comunicare, asta are o alt relevan n ochii finanatorului. Descrierea problemei este probabil cel mai important element al propunerii, din care rezult toate celelalte. Pentru a putea fi bine conceput, v oferim cteva recomandri: Problema este a oamenilor, nu a resurselor: n redactarea unei propuneri de finanare fii contieni de diferena dintre percepiile interne ale organizaiei i cele ale comunitii. Comparai cele dou formulri: Dorim s amenajm un Centru de Informare pentru tinerii din oraul nostru, deoarece nu avem unde organiza activiti de informare i cursuri de instruire. Aceasta e doar o problem de resurse Datorit sistemului educativ promovat n ultimii 10 ani, ct i a nevoii tot mai mari de acces la informaia de care au nevoie, foarte muli tineri sunt dezorientai i incapabili s gseasc informaii de interes, ntr-un timp minim i cu costuri reduse.

24

Amenajarea unui Centru de Informare pentru tineri, dotat cu bibliotec, acces Internet, sal de ntruniri i asistat de psihologi, sociologi i jurnaliti ar permite creterea cantitii i calitii informaiei primite de ctre tineri Aceasta este o problem a oamenilor. Ambele reprezint moduri de a descrie o problem, dar care este mai expresiv? Orientat spre nevoi i nu spre ofert ncercai s demonstrai c exist o nevoie a comunitii i nu doar o idee a organizaiei. Pentru asta e bine s cutai studii sau dovezi obiective privind existena problemei. Pentru asta folosii sondaje de opinie, date publicate de ONG-uri sau agenii guvernamentale, opinii ale unor experi sau articole din pres ori de pe Internet. O problem bun este o problem rezolvabil Descriei o problem care se rezolv prin soluia dat. Nu spunei exist peste 5.000 de adolesceni care se drogheaz i noi dorim s ajutm 35 prin proiectul nostru, ci spunei astfel, vom contribui la dezintoxicarea i reintegrarea social a 35 de adolesceni toxicomani din judeul nostru. O problem bun are efecte negative serioase Lund exemplul Centrului de Informare pentru tineri, putem arta c: Muli tineri nu-i aleg o carier n conformitate cu aspiraiile lor i datorit lipsei de informaii privitor la oportunitile pe care le ofer comunitatea. Muli tineri se contamineaz cu virusul HIV, deoarece nu dispun de informaii referitoare la modalitile de protecie etc. O problem bun este urgent Unele probleme sunt mai urgente dect altele. O campanie de lobby privind modificarea legii sponsorizrii poate fi mai important dect organizarea unui festival pentru copii de 1 Iunie. Apreciai urgena cauzei voastre i descriei problema cu un sim rezonabil al urgenei.

25

2.3.7.OBIECTIVELE
Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obinut n efortul de atingere a scopului. Obiectivele sunt paii ce trebuie fcui pentru a ne apropia de scop. Pe msur ce organizaia atinge obiectivele proiectului, lacuna dintre stadiul actual i scop se limiteaz.

Stadiul actual al situaiei (problema)

Ob1

Ob2

Ob3

Stadiul final la care se dorete a se ajunge (scopul proiectului)

Trebuie s fim ateni cnd enunm obiectivele pentru a nu se confunda cu metodele. Acestea din urm descriu cum se ndeplinesc obiectivele. Obiectivele reprezint un sfrit, n timp ce metodele reprezint un drum. Cea mai bun regul de deosebire a lor este urmtoarea: dac exist un singur mod de a ndeplini obiectivul pe care l-ai enunat probabil c, de fapt, ai enunat o metod. Un obiectiv nu este ceea ce vrei s faci, ci ceea ce vrei s obii prin ceea ce faci. De asemenea, pentru ca un obiectiv s fie bine definit el trebuie s fie SMART (iste). S-specific (specific= este obiectivul clar: cine, ce, cnd, unde, cum, grup-int?). M-measurable (msurabil= sunt rezultatele msurabile, uor de cuantificat?). A-achievable (tangibil= este un obiectiv care poate fi n general atins?). R-realistic (realist= are organizaia resursele necesare pentru atingerea lui n timpul dat?) T-timely (ncadrat n timp= exist un termen limit?) Exemple de obiective: Obiectivele proiectului Y.E.S.S., obiective ce au fost asumate a fi atinse n maxim un an de la primirea finanrii: 1. Formarea i dezvoltarea abilitilor de comunicare, lucru n echip i management al proiectului pentru un grup de 60 tineri studeni din ani terminali, din zona de grani: Romnia- judeele Iai, Vaslui, Botoani, Suceava, Galai i Republica Moldova, cu scopul stimulrii potenialului creativ, a atitunii proactive i implicrii acestora n rezolvarea problemelor comunitii i al creterii gradului de apartene la zona de grani.

26

2.

Crearea unei reele transfrontaliere de tinereri facilitatori comunitari cu abiliti de mangementul proiectelor care s se implice activ n identificarea problemelor, a soluiilor i a atragerii fondurilor necesare pentru rezolvarea acestora.

2.3.8. METODELE
n aceast seciune va trebui s descriei n detaliu cum urmeaz s punei n practic proiectul i ce veti face pentru atingerea obiectivelor. Metoda este un mijloc de a atinge un obiectiv. Trebuie reinut faptul c pentru atingerea unui obiectiv este necesar punerea n practic a mai multor metode. Menionarea fiecrei metode presupune: 1. 2. 3. 4. Enunarea activitii ce trebuie derulat; Specificarea responsabilului activitii respective; Specificarea resurselor de care este nevoie (personal, echipament, timp); Descrierea secvenelor n timp i modul cum se interfereaz activitile.

Pentru a elabora metodele de atingere a obiectivelor, rspundei la urmtoarele ntrebri: Ce anume avei de fcut pentru atingerea obiectivului? (Rspunsul la aceast ntrebare l constituie aciunile ce trebuie ntreprinse). Ce sarcini trebuie ndeplinite n cadrul fiecrei aciuni? (Rspunsul v ajut s evaluai resursele de care avei nevoie i planificarea n timp) Ce resurse sunt necesare pentru ndeplinirea fiecrei sarcini? Care sunt datele de ncepere i terminare a sarcinilor? (Rspunsul la aceast ntrebare v ajut s determinai secvenele n timp). Cum se vor selecta participanii? (Rspunsul v ajut s v dai seama dac vei avea oamenii necesari pentru ducerea activitilor la bun sfrit).

27

2.3.9. EVALUAREA
Evaluarea este una din prile cele mai importante ale unui proiect, dei de obicei o tratm cu superficialitate. O evaluare corect ne poate ajuta s economisim resurse i s nvm cum s facem lucrurile mai bine data viitoare. n general, orice finanator este foarte atent la ceea ce scriei n aceast seciune, deoarece dorete s poat msura progresul realizat n atingerea obiectivelor i s poat verifica dac banii sunt gestionai corect. Pentru a putea face o evaluare corect a proiectului este de dorit s putei rspunde urmtoarelor ntrebri: n ce msur proiectul i-a atins obiectivele? n ce msur atingerea acestor obiective poate fi atribuit direct proiectului vostru? n ce msur proiectul s-a desfurat conform planificrii propuse n cererea de finanare? Ce parte din activitile proiectului s-au desfurat mai bine i n ce fel? Ce parte a proiectului nu s-a desfurat la nlimea ateptrilor i de ce? Care a fost prerea participanilor despre proiect? Ai schimbat metodologia pe parcursul proiectului i de ce anume? A fost suficient timpul pe care l-ai planificat? A fost bugetul prea mic sau prea mare? Acestea sunt cteva ntrebri posibile, voi puteti formula i altele, iar dac rspundei n scris, suntei foarte aproape de a avea o evaluare.Nu uitai c evaluarea nu este numai o activitate pe care o vei face la sfritul proiectului, ea trebuie fcut pe tot parcursul proiectului.De asemenea, pentru a transmite mai uor rezultatele evalurii, folosii diagrame i scheme.

2.3.10. BUGETUL
Bugetul descrie proiectul n termeni financiari. Acesta arat toate cheltuielile legate de proiect i cum vor fi ele asigurate din diverse surse. Gndii-v la un buget ca la un plan de cheltuieli. Alctuii un buget bine gndit. Nu ghicii. Exist mai multe tipuri de buget pe care le putei folosi n scrierea cererii de finanare. Este bine s alegei acel tip de buget care explic cel mai bine finanatorului pe ce vei cheltui banii i cnd anume. 28

Buget pe categorii de cheltuieli (mas, cazare, transport, salarii, consumabile, chirii, promovare, publicaii, diurne, protocol, cheltuieli neprevzute etc,) 2. Buget pe aciuni 3. Buget pe surse de venit 4. O combinaie a acestora. Majoritatea finanatorilor nu acoper toate cheltuielile proiectului i mai mult dect att, acord destul de rar ntreaga sum solicitat. Motivele ar fi: fie aciunea i costul asociat nu au fost explicate destul de clar, fie s-a cerut mai mult dect este necesar. Nu uitai, anumii finanatori accept contribuii n natur (munca voluntarilor, echipament etc), contributii care pot fi evaluate i introduse n buget ca i contribuie din partea organizaiei.

1.

2.3.11. FINANARE ULTERIOAR/ DURABILITATE


Deseori una din problemele de care ne lovim cnd proiectm o aciune viitoare este c nu reuim s ntrevedem ce va urma, adic nu reuim s gndim pe termen lung, strategic. Aceast seciune trebuie s cuprind exact acest lucru. El este benefic pentru c ne ajut s fim pregtii mai bine pentru ce va urma, iar n al doilea rnd, orice finanator va aprecia dac proiectul va continua i dup terminarea finanarii, adic va fi un proces durabil. Cei mai muli cuttori de finanare nu au fora sau capacitatea de a descrie urmarea unui proiect. Nu facei ca ei. Artai finanatorului c v-ai gndit la o continuare a proiectului i dup ce s-a sfrit respectiva finanare. Potenialele surse de finanare viitoare pot include: Donaii ale altor finanatori Taxe pe servicii prestate Cotizaii ale membrilor Donaii sau contribuii ale unor persoane fizice interesate de proiect Programe de autofinanare Donaii ale aceluiai finanator(finanare susinut)

2.3.12. ANEXELE CERERII DE FINANARE


De multe ori, aceast seciune poate face diferena ntre voi i ceilali solicitani de finanare. Ea poate contribui la ntregirea imaginii finanatorului despre organizaie i la sporirea credibilitii ei. 29

De regul, anexele sunt solicitate de ctre finanatorul cruia i adresai cererea. Este bine s avei n vedere urmtoarele elemente pentru a fi incluse n anexe, chiar dac ele nu sunt solicitate de ctre finanator: Copie dup statutul organizaiei Copie dup hotrrea judectoreasc de nfiinare Lista membrilor din conducerea organizaiei Curriculum vitae al coordonatorului de proiect Explicitarea bugetului Raportul de activitate pe anul trecut Bugetul pe anul n curs Alte materiale de susinere a propunerii (articole din pres despre proiectele organizaiei) Scrisori de recomandare

30

PARTEA II. COMUNICARE I DEZVOLTAREA ABILITILOR DE PREZENTARE

31

INTRODUCERE
Gndit ca o resurs important pentru scopurile proiectului Y.E.S.S- Young Experience. Smart Solution, acest material este conceput ca un instrument util pentru dezvoltarea competenelor de comunicare i abilitilor de prezentare necesare n implementarea proiectelor de finanare. Unul din aspectele ce va completa cu succes utilitatea acestei resurse l reprezint motivaia pentru dezvoltarea personal i profesional a tuturor celor care l utilizeaz. Acest material, prin structura i modul de abordare propus, reprezint un reper, un punct de plecare n dezvoltarea competenelor necesare implementrii adecvate a unui proiect. Dublat de o preocupare pentru dezvoltarea personal i profesional proprie, materialul poate constitui un bun nceput pentru dezvoltarea unor abiliti necesare att n managementul proiectelor, ct i pe tot parcursul vieii personale i profesionale. SUCCES!

Nicu Zegheanu, Trainer Y.E.S.S.!

32

CAP. I COMUNICAREA PENTRU PERFORMAN

Concepte cheie: Comunicare i comportament performant Cum ne transmitem mesaje? Etapele comunicrii performante: ascultarea activ, empatia, comunicarea asertiv, feedbackul, tehnica ntrebrilor.

Coninuturi tematice: 1.1 COMUNICARE I COMPORTAMENT PERFORMANT

Oamenii i petrec cea mai mare parte a timpului comunicnd ntr-o form sau alta. Chiar i atunci cnd lucreaz singuri de exemplu studiind sau pregtindu-se pentru ceva ei se bazeaz pe ncercrile altora de a comunica cu ei sau se pregtesc s comunice cu alii. Procesul de luare a deciziilor depinde ntr-o mare msura de eficiena comunicrii ntr-o echip, organizaie. n esen, se comunic dou categorii de lucruri n organizaii: fapte, situaii i sentimente, atitudini, percepii. Oricare din cele dou categorii sunt relativ dificil de comunicat, astfel nct ce comunicm i mai ales cum comunicm devine un lucru care merit o atenie deosebit. n fapt, pentru a ncerca evitarea percepiilor i a atitudinilor subiective i personale ar fi de dorit s se comunice la nivelul faptic, cu referire strict la impactul acestora asupra performanei ateptate. n realitate este destul de dificil ca registrul comunicrii s se pstreze n sfera profesionalului, adic a faptelor ce impacteaz asupra performanei. Adesea, comunicarea ia o dimensiune preponderent personal, implicaiile ei fiind multiple att personal (prin inducerea unor sentimente, frustrri personale), ct i profesional, prin faptul c inducerea unor anumite stri personale are inevitabil consecine de ordin profesional.

33

Dac ar fi s rezumm ar trebui s subliniem c o comunicare performant, eficient trebuie sa aib cel puin dou atribute complementare: trebuie s se desfoare la nivelul faptelor i situaiilor concrete, obiective i trebuie nsoite de o atitudine profesional ce vizeaz impactul faptelor asupra performanei.

1.2 FINALITATEA COMUNICRII I BARIERE N COMUNICARE


Orice barier n calea comunicrii este un obstacol n realizarea unei comunicri eficiente. Aceste bariere pot produce efecte nedorite, genernd blocaje n comunicare. Dac le cunoatem, tim s le evitm pe viitor i s avem o bun comunicare cu cei din jur. Exemple de BARIERE n calea unei bune comunicri: Stereotipia-este o etichet sau imagine pe care ne-o formm n minte despre ceva sau cineva i care ne afecteaz modul n care primim informaia, o decodificm i transmitem informaii la rndul nostru. Percepia-procesul prin care individul selecteaz i organizeaz informaia care provine din mediu, astfel nct s-i dea un sens. Personalitatea modul n care ne-am educat s fim sau am fost educai s i percepem pe ceilali poate s ne afecteze comunicarea. ntreruperile se datoreaz de obicei unei centrri excesive pe povestea noastr, pierznd n acest mod mesajul real al celuilalt. Oboseala, poate fi o alt barier n comunicare. Stresul poate genera, deasemenea, mari carene n comunicarea interuman. Prejudecile acioneaz ca o barier foarte dificil de trecut deoarece n cele mai multe dintre cazuri se bazeaz pe o experien trecut interiorizat ntr-un anume mod de cineva i care devine un punct de reper n gndirea i aciunea persoanei respective.

34

1.3

CUM NE TRANSMITEM MESAJE?

Este foarte bine cunoscut studiul efectuat de Albert Mehrabian referitor la elementele din structura unui mesaj:

Legat de elementele din structura unui mesaj trebuie s accentuem cteva aspecte ce sprijin practica, prin formularea unor ntrebri auto-reflexive: a) Care este mesajul pe care l transmit eu celorlali cu preponderen? b) Care dintre elementele din structura unui mesaj trebuie s mi le mbuntesc? c) Care sunt valorile implicite ce determin mesajele transmise de mine celorlali? d) Sprijin mesajul transmis de mine scopurile mele personale i profesionale? e) Care ar fi cele mai importante 3 elemente din structura unui mesaj pe care trebuie s le mbuntesc?

35

1.4 ETAPELE COMUNICRII PENTRU PERFORMAN:


Pentru o maxim eficien, comunicarea trebuie s parcurg cel puin patru etape:

1.4.1 ASCULTAREA ACTIV


Ascultarea activ reprezint premisa unei comunicri performante.Ascultarea activ este o condiie de baz pentru a putea obine informaiile de care este nevoie n procesul de comunicare. Pentru ca ascultarea activ s i ating potenialul ei maxim ea trebuie s fie nsoit de un interes sincer fa de cellalt, de o atitudine deschis. n acelai timp, trebuie s ne rezumm doar la a primi i a nelege fr a evalua sau judeca mesajul prin prisma filtrului personal, deoarece acest fapt constituie ntotdeauna o barier puternic n receptarea mesajului. Ascultarea activ asigur coerena fluxului de informaii i susine partenerii de discuie n obinerea unei eficiene crescute a comunicrii, interlocutorul fiind ncurajat permanent s se exprime ntr-o manier deschis. Ceea ce este foarte important de reinut este c ascultarea activ nu este o abilitate nnscut, ci una care poate fi dobndit n timp, prin interes crescut i efort susinut din partea fiecruia dintre noi. Cteva sfaturi pentru o ascultare activ eficient: Asigur contactul vizual cu partenerul de discuie astfel i recunoti prezenta, ii manifeti interesul pentru discuie i dai dovada de respect; Concentreaz-te asupra interlocutorului, ncercnd s te transpui n locul acestuia - pentru a-i putea nelege mai bine sentimentele i opiniile; Adopt o atitudine obiectiv, fr a judeca prerile celuilalt i fr a ine cont de ideile tale preconcepute; Acord atenie comportamentului non-verbal att cel propriu ct i cel al interlocutorului, ncercnd s identifici aspectele afective din discuia voastr; Permite celuilalt s-i exprime ideile fr a-l ntrerupe frecvent pentru a-i expune prerile personale sau pentru a da sfaturi care de fapt nu i-au fost solicitate; 36

Adreseaz ntrebri potrivite pentru a-l ncuraja s se exprime liber utiliznd o tonalitate adecvat; Reformuleaz spusele celuilalt astfel nct s ii confirmi c ai neles, dar i s asiguri interlocutorul c mesajele lui nu au fost distorsionate; Ascultarea activ presupune centrarea pe nevoile celuilalt, practicarea acesteia oferind un suport real n: depirea barierelor de comunicare; evitarea nenelegerilor i conflictelor; creterea eficienei i performanelor individuale; dezvoltarea abilitii de a influena, convinge i negocia; stabilirea unor relaii interpersonale durabile i pozitive.

1.4.2 EMPATIA
Empatia reprezint identificarea afectiv cu emoiile, gndurile sau comportamentul altei persoane i comunicarea proactiv a acestei stri i are ca scop doar nelegerea punctului de vedere al celuilalt. Identificarea cu strile, gndurile sau comportamentul celuilalt ajut n msura n care reuim s ne pstrm obiectivitatea i imparialitatea atunci cnd lum decizii n urma acestui proces. Cteva exemple de formule de limbaj ce sugereaz empatie: neleg situaia n care v gsii/ pe care o simii...; mi dau seama c nu este uor pentru dumneavoastr avnd n vedere circumstanele...; mi pare ru pentru contextul existent.....s vedem cum trebuie s procedm ca s remediem/ mbuntim...

1.4.3 COMUNICAREA ASERTIV


Cuvntul asertiv definete o persoan ncreztoare / sigur de sine i direct n relaiile cu ceilali. A fi asertiv nseamn a te bucura de drepturile tale, a-i comunica sentimentele i prerea direct, cu integritate, onestitate i respect fa de ceilali. Asertivitatea este una dintre nsuirile care contribuie considerabil la meninerea echilibrului interior, la exprimarea a ceea ce dorim i n egal msur la cultivarea unor relaii interpersonale agreabile. Exist trei stiluri de comunicare/comportament: Pasiv (comportament non-interactiv) 37

bate n retragere, este ezitant i fluctuant. Este comportamentul unui om supus, docil care interacioneaz cu greutate. Agresiv (comportament dominant) atitudine ostil , beligerant; i nvinovete pe alii; neag, ntrerupe, domin. Asertiv (comportament interactiv) i exprim deschis i onest nevoile i emoiile; i asum responsabilitatea n comunicare; respect drepturile partenerului.

Toate cele trei tipuri de comunicare /comportament se regsesc n proporii diferite n diverse circumstane ale comunicrii organizaionale. ntrebarea care apare n mod firesc este: n ce msur i care dintre aceste comportamente ajut/ sprijin actul i scopurile performanei? Dac vrem rezultate pe termen scurt probabil c acionnd cu un comportament dominant vom reui s ne atingem relativ mai uor obiectivele obinnd cel puin pe moment un comportament pasiv ce poate grbi execuia unei sarcini. ns n ce privete motivarea i rezultatele pe termen lung, un comportament agresiv va genera n timp fie un comportament pasiv-agresiv, fie un comportament agresiv. Slujesc aceste tipuri de comportamente scopurilor pe termen lung ale unei echipe, organizaii?! Prin atitudinea profesional pe care o induce, exprimarea asertiv poate reprezenta rspunsul la unele din situaiile din cadrul organizaiei, care, tratate altfel ar putea degenera n situaii conflictuale. Prin exprimarea asertiv descriem problema/situaia din punctul nostru de vedere, nu oferim soluii i nici nu atacm persoana. Pentru acest tip de exprimare putem folosi urmtorul model: Cnd tu (stabilim comportamentul), am simit (exprimm ce am simit), pentru c (prezentm consecinele), pe viitor m-a simi mai confortabil dac...(recomandarea) Exemplu: Cnd m-ai ntrerupt n timpul prezentrii, m-am simit dominat i nu am reuit s comunic adecvat mesajul pe care l-am pregtit; pe viitor m-a simi mai confortabil dac mi-ai spune aceste lucruri n particular. Nu este important ordinea n care este folosit acest model de limbaj atta timp ct sunt folosite toate componentele. Acest model poate fi un real sprijin n a arta comportamentele neproductive i impactul lor asupra performanei din cadrul unei echipe. Dublat de un feedback adecvat comunicarea asertiv reprezint una dintre cele mai la ndemn tehnici n ncercarea continu de a atinge obiectivele i de a mbunti 38

performana echipei n funcie de situaie. Comunicarea asertiv folosit adecvat reprezint una din tehnicile ce profesionalizeaz comunicarea n cadrul echipelor i organizaiilor.

1.4.4 FEEDBACKUL
Feedbackul reprezint unul dintre cele mai importante instrumente de comunicare, motivare i totodat, de control al performanei. O definiie posibil a feedbackului ar putea fi urmtoarea: feedbackul reprezint un rspuns la o situaie, fapt, comportament cu scopul aprecierii, corectrii i/sau mbuntirii unei performane. Feedbackul are dou scopuri principale prin finalitile pentru care este folosit: un scop corectiv - atunci cnd ne dorim corectarea unui comportament i un scop de motivare, de recunoatere a unor realizri. Iat cteva dintre condiiile de eficien ale unui feedback: feedbackul se d ntr-un moment cnd persoana este atent; trebuie s fie simplu i uor de inut minte; se d imediat dup ce fapta s-a ntmplat, altfel feedbackul poate fi perceput ca un repro; trebuie s fie cu referire la fapt i nu la persoan. Este extrem de important ca feedbackul s fie oferit cu referire la o situaie deoarece este posibil ca astzi s oferim un feedback personal pozitiv cuiva, iar mine s fie nevoie de un feedback corectiv. Dac feedbackul nu este oferit cu referire strict la fapte el este perceput ca o inconsecven n atitudinea i comportamentul celui ce l ofer, ceea ce creeaz un real deficit de imagine acestuia; trebuie construit cu argumente concrete; nu trebuie s cuprind comentarii personale, dac nu sunt necesare.

Unul din mijloacele folosite pentru a oferi un feedback corectiv sau o critic, fr a demotiva, este tehnica numit sandwich. Aceast tehnic presupune, n linii mari, parcurgerea urmtoarelor etape: a) introducere pozitiv - atitudine pozitiv; b) se relateaz fapta/situaia i consecinele acesteia asupra performanei; c) afli prerea lui despre cele ntmplate; 39

d) i oferi sprijinul i stabilii aciunile viitoare pentru mbuntirea /rezolvarea situaiei. e) i reafirmi ncrederea n capacitile i potenialul persoanei respective de a soluiona situaia.

1.5

TEME DE REFLECIE / AUTOEVALUARE:

# Descrie cteva dintre comportamentele pe care le ai i impactul acestora asupra celorlali. # Care este stilul tu predominant de comunicare/comportament n relaia cu colegii? # Care este tipul de feedback pe care l utilizezi / primeti cel mai des? # Comunicarea pe care o practici transmite aceleai mesaje ca i comportamentul pe care l ai?

CAP II. PREZENTRI DE SUCCES

Creierul uman ncepe s funcioneze din momentul n care ne natem i nu se mai oprete niciodat pn cnd ne ridicm pentru a vorbi n public. Autor necunoscut.

Concepte cheie:

P r eg t ir ea i S tr u c t ur a u n ei pr e zen t r i Gr e el i n in tr o d uc er e P r ez en t r il e n p ow er po i n t.

40

Coninuturi tematice:

2.1

PREGTIREA CONINUTULUI

2.2

STRUCTURA CONINUTULUI
INT R OD UC ER E CUP R INS NC H EI E R E DIS C U II+ t i mp d e s ig ur a n 15% 70% 10% 5%

Nu exist o regul pentru durata unei prezentri. Unii specialiti spun c optimul este 17 minute pentru a reine atenia i interesul asculttorilor. Dac prezentarea este mai lung se recomand ca din 15 n 15 minute s se schimbe stilul de prezentare (prezentare, facilitare, animare, discuii de grup, sistematizare, notie, film, brainstorming, test) pentru a menine puterea de concentrare la maxim. La fiecare 45-60 de minute trebuie fcut o pauz pentru a schimba poziia corpului de la stat jos pentru a pstra concentrarea. Cele mai multe prezentri de business dureaz ntre 30 - 45 de minute urmate de 15 minute de ntrebri. Introducerea trebuie s cuprind urmtoarele elemente: 1. Captarea ateniei 2. Anunarea subiectului prezentrii 3. Scopul i beneficiile 4. Contextul: definiii, istoric, generaliti 5. Ideile principale 41

Patru din cele mai frecvente greeli pe care le fac prezentatorii sunt: 1. Scuzele 2. Lungirea introducerii 3. Contrazicerea i ofensele 4. Folosirea materialelor irelevante Cuprinsul unei prezentri trebuie s acopere urmtoarele elemente: 1. Mesaj principal 2. Ideile secundare 3. Argumente clare i logice 4. Exemple Elementele pe care trebuie s le cuprind o prezentare sunt: 1. Reamintirea scopului prezentrii 2. Recapitularea ideilor principale/ sumarul 3. Sublinierea aspectele cheie 4. Lansarea unei provocri 5. Sugerarea unei aciuni ulterioare 6. Concluzie PUTERNIC i MEMORABIL Pentru a susine prezentri de succes trebuie s avem n vedere cel puin regula celor 6C. Acest regul ne spune c: pentru ca un mesaj s aib atributele unuia care i ine auditoriul aproape el trebuie s fie: CLAR, CONCIS , CORECT, COERENT, CONSECVENT, CREDIBIL.

2.3 REGULI DE BAZ N PREZENTRILE POWER POINT


a ) R e g u l i l e g a t e d e cont r a st : Se recomand text de culoare nchis pe un fond deschis. Ochiul este atras de lumin. b ) R e g u l i l e g a t e d e for ma ta r e : Pstrai un design unitar pe tot parcursul prezentrii! Oferii informaii! Nu v bulversai auditoriul cu diferite stiluri de scriere sau imagine. Mesajul nu este forma de prezentare, ci informaia propriu-zis! EVITAI SCRIEREA EXCLUSIV CU MAJUSCULE! Textul va fi greu de citit! Scriei cu litera mare doar prima liter a cuvntului! Greelile de ortografie sunt o dovad de neprofesionalism! 42

c ) R e g u l i l e g a t e d e echi l i br ul pr ez ent r i i : Nu centrai listele punctuale (bullets points) - textul va arta mprtiat i va fi greu de citit. Aliniai-le la stnga - textul va fi mai ordonat, mai uor de citit i urmrit. Imaginile plasate n centru las puin spaiu pentru text. Plasai imaginea n stnga, va fi mai plcut pentru ochi i va conduce automat privirea ctre text. d ) R e g u l i l e g a t e d e con i n ut ul pr ez ent r i i : a) Cea mai frecvent greeal din acest punct de vedere este aglomerarea slide-ului cu prea multe informaii. n acest mod, privirea auditoriului este condus ctre ceea ce vede, nu ctre ceea ce spune. b) Asculttorii sunt mult mai receptivi la ceea ce se spune, dect la ceea ce este scris. c) Prezentai mesajul ct mai simplu! d) Folosii cuvinte simple i uor de reinut! e) Mrimea textului nu trebuie s fie sub 14, n funcie de mrimea slii i a distanei fa de participani!

43

N LOC DE CONCLUZII...
i propunem un P l a n p e n t r u D e z v o l t a r e a T a P e r s o n a l . Paii n construirea Planului pentru Dezvoltarea Personal: 1. 2. Stabilete acele obiective personale care vor contribui semnificativ la dezvoltarea ta profesional. Fixeaz beneficiile personale pe care le vei obine din atingerea obiectivelor propuse. Gndete-te n primul rnd la ceea ce ai de ctigat i nu la ceea ce ai de pierdut dac nu realizezi ceea ce i-ai propus. Stabilete care sunt acele comportamente i/sau atitudini pe care trebuie s le dezvoli/mbunteti pentru a atinge obiectivele propuse. Stabilete cel puin un indicator msurabil prin care vei ti c ai mbuntit un anume comportament (de exemplu, dac comportamentul vizat este-stabilirea prioritilor la nceputul zilei de lucru - un indicator de succes poate fi - n luna curent am stabilit prioritile n 18 din 20 zile lucrtoare). Stabilete un termen limit pentru fiecare din obiectivele propuse. Se recomand stabilirea unor obiective pe termen scurt i mediu (nu mai mult de 3 luni) pentru a v putea pstra treaz motivaia i pentru a vedea ntr-un timp relativ scurt progresul realizat.

3. 4.

5.

OBIECTIVUL 1 Beneficii personale - dac obiectivul este ndeplinit: COMPORTAMENTE | ATITUDINI de mbuntit/ dezvoltat care vor duce la ndeplinirea obiectivului: C1: C2: C3: TERMEN LIMIT pentru atingerea obiectivului: OBSERVAII: INDICATORI de succes pentru atingerea obiectivului: I1: I2: I3:

44

Acest material este publicat n cadrul proiectului Young experience a smart solution Y.E.S.S.! MIS-ETC 930

Aceast publicaie a fost produs cu sprijinul Uniunii Europene. Coninutul acestei publicaii intr n responsabilitatea Fundaia Naional pentru Dezvoltare Comunitar Filiala Iai i nu reflect n mod necesar poziia oficial a Uniunii Europene sau a structurilor de management ale Programului Operaional Comun Romnia-Ucraina-Republica Moldova 2007-2013.

Programul Operaional Comun Romnia-Ucraina-Republica Moldova 2007-2013 este finanat de Uniunea European prin intermediul Instrumentului European de Vecintate i Parteneriat i co-finanat de statele participante n program.

Uniunea European este format din 27 de state membre care au decis, treptat, s-i uneasc cunoinele, resursele i destinele. Pe parcursul a 50 de ani de extindere teritorial au construit mpreun o zon de stabilitate, democraie i dezvoltare durabil, pstrnd totodat diversitatea cultural i libertile individuale. Uniunea European s-a dedicat ideii de mprtire a realizrilor i valorilor cu statele din afara granielor sale. Comisia European este organul executiv al Uniunii Europene.

Editor material: Fundaia Naional pentru Dezvoltare Comunitar Filiala Iai os. Nicolina 10, Iai Tel./Fax : 0232.310.020 E-mail: yess@dezvoltare-comunitara.ro Web site: www.dezvoltare-comunitara.ro Data publicrii: ianuarie 2012 Autori: Daniela Hran, Trainer Ion Zegheanu, Trainer