MINISTERUL EDUCATIEI AL REPUBLICII MOLDOVA UNIVERSITATEA TEHNICA A MOLDOVEI

Facultatea Inginerie i Managment n Trasporturi

Tema:

DETERMINAREA PUTERII EFECTIVE SI TRASAREA CARACTERISTICII EXTERIOARE DE TURATII A MOTORULUI

Elaborat studentul grupei IMT- 111 urcanu Alexandru VERIFICAT Alcaz Tudor

Chisinau 2013

1.Procesul de management, definirea, trsturile i fazele procesului de management.

Management proces prin care se acioneaz mpreun, cu i prin alii pentru a realiza obiectivele organizaiei ntr-un mediu n continu schimbare. Management - este cuvnt american care nu poate fi tradus n alte limbi dar este preluat i utilizat. La origine cuvntul latin manus mn, adic mnuirea hurilor la cailor ce trag o cru. n limbaj modern ar fi manevrare sau pilotare. In engleza to manage- a ine un cal de fru, a administra, a duce ceva la bun sfrit. In franceza manager- a dirija, a organiza o afacere sau un serviciu. Managementul a aprut iniial in sfera afacerilor, dar n prezent el i-a lrgit sfera de cuprindere i se utilizeaz n toate sferele de activitate; cultura, medicina, sport etc. reprezentnd activitatea de conducere, de administrare. Se definesc cteva sensuri a noiunii management: 1.Managementul este un proces (activitate). 2. Managementul este un grup de persoane 3. Managementul este o tiin i o arta. Managementul ca activitate este procesul de conducere nemijlocit a organizaiei n scopul atingerii obiectivelor ei. Conducerea tip de interaciune, existent ntre dou pri, una dintre care se afl n poziia de subiect de gestiune, alta obiect de gestiune. Subiectul genereaz comenzi. Obiectul primete comenzile i activeaz n corespundere cu ele. Funciile conducerii sunt ansamblul de aciuni independente care se succed ntr-o anumit consecutivitate i sunt efectuate de orice subiect conductor ce exercit o influen raional asupra obiectului condus n vederea stabilirii obiectivelor i realizrii lor. Procesul de management e exercitat de manager (conductor) care este subiectul procesului de management.MG (conducerea) ca proces reprezint ansamblul integral al aciunii de planificare, organizare, motivare i control exercitate de sistemul conductor . Deci ca proces managementul are 4 funcii: 1.Planificarea-stabilirea obiectivelor i a cilor de realizare a lor. 2.Organizarea-repartizarea responsabilitilor pentru realizarea sarcinilor, crearea sistemului de conducere. 3.Motivarea-iniierea angajailor in activitate, crearea imboldurilor pentru o activitate productiv. 4.Control-evaluarea i compararea rezultatelor cu cele preconizate. Managementul ca proces opereaz cu cteva elemente fundamentale: 1.Resurse umane. 3.Resurse financiare. 2.Resurse materiale. 4.Resurse informaionale Ca proces Mg are o serie de trasaturi: 1. 2. 3. 4. 5. Este unitar adic funciile sunt corelate i constituie ceva ntreg Este tipic adic funciile Mg sunt exercitate n toate tipurile de organizaii i toate nivelele Este contextual adic se adapteaz la situaia concret Este orientat spre conducerea oamenilor Este continuu

Ca grup de persoane Managementul este organul de conducere, care gestioneaz activitatea unei organizaii, firme, ntreprinderi, deci totalitatea celor care exercit procese de management dar nu de execuie. Managementul ca tiina - ansamblul organizat de cunotine, concepte, principii, metode i tehnici prin care se explica in mod sistematic fenomenele i procesele ce au loc n conducerea organizaiilor. Managementul ca tiin studiaz fenomenul de conducere, astfel conducerea este un proces de influenta a subiectului asupra obiectului cu un anumit scop dup o anumita schema(algoritm) i se produce cu ajutorul unor mijloace speciale. Elementele principale ale tiinei management sunt: Teoria - este o forma de reflectare a realitii in gndire, o forma de cunoatere abstracta generalizat ntr-un sistem de noiuni tiinifice, legi, categorii, principii. Metodologia - este sistemul de metode, moduri de cercetare folosite att in teorie ct i in practica cu ajutorul crora pot fi nelese fenomenele i optimizate rezultatele. Metodele sunt: - economice - statistice administrative - matematice - organizatorice - social psihologice Tehnologia-poate fi reprezentata prin algoritmul de realizare a deciziilor. Practica setul de cunotine i deprinderi acumulate n activitatea de conducere i terenul pe care sunt aplicate realizrile teoretice. Ca art managementul este miestria managerului de a aplica la realitile diferitor situaii n condiii de maxim eficien cunotinele teoretice. Arta tiina 1.Bazat pe caliti personale, intuiie, talent, 1.Bazat pe caliti personale i cunoaterea capaciti de reacionare, miestrie, bun sim. realitii cu mijloace tiinifice. 2.Observarea evenimentelor i acumularea 2.Analiza proceselor, identificarea experienei principiilor i legitilor. 3.Folosirea n mod exclusiv a experienei 3.Corelarea experienei cu cercetarea 4.Rezolvarea problemei dup metoda 4.Analizarea completa a aciunilor diverilor ncercrilor i erorilor factori de influenta. 5.Orientarea prioritara pe termen scurt 5.Informaie completa i complexa 6.Informaie limitata i unilate Managementul este o tiin interdisciplinar care se bazeaz pe o serie de tiine cum ar fi: psihologia- studierea i prognozarea comportamentului indivizilor, determin factorii ce contribuie sau mpedic comportamentul raional sociologia- lrgete baza metodologic a conducerii prin studierea sistemelor sociale n care indivizii intr n relaii reciproce, studiaz comportamentul uman in grupe. Procesele de management reprezint ansamblul fazelor, proceselor, aciunilor prin care se determin obiectivele organizaiei, resursele i procesele de munc necesare realizrii obiectivelor, executanii proceselor de munc. Prin procesele de management se integreaz i coreleaz munca personalului folosind un complex de metode i tehnici n vederea ndeplinirii ct mai eficiente a obiectivelor fixate. n cadrul proceselor de management se disting mai multe componente principale care reprezint funciile managementului: - Previziunea i planificarea; - Organizarea; - Coordonarea; - Antrenarea; - Control-evaluarea.

Aceste funcii alctuiesc coninutul procesului tipic de management care se exercit n toate sistemele social-economice, inclusiv n firme de afaceri, indiferent de caracteristicile lor. Procesul tipic de management se structureaz, n funcie de modul n care sunt exercitate funciile sale, n trei faze: a) Faza previzional caracterizat prin predominarea previziunii i prin exercitarea celorlalte funcii ale managementului ntr-o viziune prospectiv, axat pe anticiparea de modaliti, metode, soluii organizatorice, motivaionale i de evaluare superioar, corespunztoare evoluiei prestabilite a organizaiei respective. Managementul de tip previzional se concentreaz asupra stabilirii de obiective pentru respectiva organizaie, deciziile strategice i deciziile tactice sunt prioritare, ceea ce-i confera un caracter anticipativ. b) Faza de operaionalizare - (de aplicare, de executare) creia i corespunde predominarea organizrii, coordonrii i antrenrii personalului la realizarea zilnic a obiectivelor din planurile organizaiei. Acestei faze i este caracteristic managementul operativ, cu accentuat caracter efectuoriu n care predomin adoptarea i implementarea de decizii curente, majoritatea referitoare la activitatea de producie. c) Faza final este faza de comensurare i interpretare a rezultatelor obinute (se mai numete i faza postoperativ). n aceast faz este preponderent exercitarea funciei de control i evaluarea modului n care au fost realizate obiectivele planificate n prim faz. Managementul post-operativ, specific acestei faze, are un caracter constatativ. El ncheie un ciclu de conducere i pregtete condiiile pentru reluarea urmtorului ciclu de conducere. Cele trei faze sunt ntr-o strns interdependen, unitate i intercondiionare, fiind dificil de disociat, ca urmare a unitii i complexitii procesului de conducere. Materia prim prin care se fundamenteaz fazele i funciile ce alctuiesc procesul de management este informaia. Aceasta servete la elaborarea deciziei, care este principalul instrument de management prin care se manifest, n modul cel mai pregnant, specificitatea proceselor de management. De calitatea deciziei depinde eficacitatea managementului respectivei organizaii.

2.Conceptul de funcie a organizaiei.

Funciunile - definire i clasificare Funciunea reprezint domeniul n care se exercit un ansamblu de activiti omogene i /sau complementare specializate prin care se urmrete atingerea uneia sau mai multor obiective derivate din obiectivele generale ale organizaiei. Funciunile sunt subdiviziuni cuprinztoare ale sistemului organizaiei, reprezentnd anumite grupuri ale tuturor activitilor care se desfoar n cadrul sistemului ntr-un anumit domeniu inclusiv a activitilor care au legtur cu mediul ambiant. n funcie de delimitarea domeniilor de activitate, funciunile din cadrul unei organizaii sunt: 1. funciunea de cercetare-dezvoltare; 2. funciunea de producie sau operaional; 3. funciunea comercial; 4. funciunea de personal; 5. funciunea financiar-contabil. n general, funciunile sunt aceleai sau difer de la o ramur la alta a economiei i ceea ce difer ntre organizaii este cadrul de dezvoltare a acestor domenii de activitate i de aria lor de cuprindere. Fiecare funciune este alctuit din mai multe activiti. Activitatea reprezint totalitatea atribuiilor omogene, de o anumit natur (tehnic, economic, juridic) pentru a cror efectuare sunt necesare cunotine de specialitate dintr-un anumit domeniu, prin care se realizeaz o parte din funciunea organizaiei.

Fiecare activitate este compus din atribuii. Atribuia are dou nelesuri: atribuia reprezint ansamblul de sarcini de munc, identice realizate pentru efectuarea unei pri dintr-o activitate, atunci cnd se refer la organizaie sau pri componente ale acesteia; atribuia reprezint ansamblul de obligaii i mputerniciri conferite unui personal n virtutea funciei pe care o ocup dac ne referim la persoane cu funcii de conducere sau de execuie. Fiecare atribuie are mai multe sarcini. Sarcina reprezint o aciune de o anumit natur care se realizeaz dup o anumit procedur cu scopul ndeplinirii n primul rnd a unui obiectiv individual. O sarcin se atribuie unei singure persoane i este elementul de baz al activitii umane. Fiecare sarcin poate fi descompus n operaiuni i micri care reprezint aciuni individuale ce nu pot fi realizate dect n acelai moment, la acelai loc de munc i de ctre acelai executant individual sau colectiv. 1.Funciunea de cercetare-dezvoltare. Aceast funciune cuprinde activitile care se desfoar n organizaie pentru realizarea obiectivului n domeniul generrii de noi idei care s se materializeze n produse i servicii utile. Activitile desfurate n cadrul acestei funciuni au un profund caracter inovator, asigurnd adaptarea organizaiei la evoluia necesitilor consumatorilor, ale clienilor, dar i la evoluia tiinei i tehnicii. Activitile de baz ale acestei funciuni sunt: conceperea i asimilarea de produse i servicii noi; modernizarea celor existente; cercetarea i asimilarea de tehnologi noi; organizarea sistemelor i subsistemelor sale componente, respectiv procese de elaborare, implementare i adoptare de noi concepte, tehnici cu caracter organizatoric; elaborarea, stabilirea normelor i normativelor de consumuri specifice de materii prime, materiale, energie i parial pentru resurse umane. Pe lng aceste activiti de baz sunt incluse, n cadrul acestei funcii, i o parte din activitatea de organizare, de previzionare a funcionrii i dezvoltrii organizaiei, dar i activitatea de investiii. 2.Funciunea de producie sau operaional Este utilizat cu precdere n cazul serviciilor i cuprinde ca activitate de baz a organizaiei prin care se realizeaz transformarea obiectivelor muncii n produse, serviciile finite ctre clieni. Activitile auxiliare i de deservire necesare pentru ca activitatea de baz s se realizeze se desfoar att n domeniul produciei, fabricaiei produselor, ct i n domeniul prestaiilor de servicii. Principalele activiti din cadrul acestei funciuni sunt: fabricaia; exploatarea; operaiunile de prestare a serviciilor; programarea, lansarea i urmrirea operativ a produciei; ntreinerea i repararea mainilor, a utilajelor, a cldirilor; producia i distribuia de energie; distribuirea combustibilului, gazelor; producia i repararea SDV-urilor, ca aciuni auxiliare; controlul tehnic de calitate a materiilor prime, resurselor pe tot parcursul procesului de fabricaie;

controlul produselor finite, a serviciilor prestate; transportul intern tehnologic.

3.Funciunea comercial Cuprinde majoritatea activitilor prin care unitatea economic realizeaz legtura cu mediul ambiant, att pentru procurarea resurselor materiale ct i pentru desfacerea produselor, lucrrilor i serviciilor rezultate din activitatea proprie. Activitile din acest domeniu sunt: aprovizionarea tehnico-material; depozitarea, conservarea i gospodrirea stocurilor de materii prime, materiale i combustibil; desfacerea produselor lucrrilor i serviciilor; transportul produselor n afara unitii economice; marketing, respectiv reclam, publicitate; cercetarea pieei; distribuirea produselor. 4 .Funciunea financiar-contabil Cuprinde un ansamblu de activiti prin care se asigur resursele financiare necesare atingerii obiectivelor, evidenierea valoric a fenomenelor economice i analiza modului de utilizare a resurselor necesare obinerii rezultatelor. Activitile acestei funciuni sunt: planificarea financiar; execuia financiar prin care se asigur distribuirea resurselor n organizaie i urmrirea utilizrii eficiente a acestora; contabilitatea, activitatea de nregistrare i evideniere valoric a resurselor materiale, umane i financiare, dar i a rezultatelor organizaiei; calcularea costurilor i a preurilor; analiza economico-financiar. 5.Funciunea de personal Cuprinde ansamblul activitilor prin care se asigur resursele umane necesare desfurrii activitilor organizaiei prin care se realizeaz ridicarea nivelului calitativ al acestora i se asigur utilizarea eficient a forei de munc. Cele mai importante activiti sunt: determinarea necesarului de personal, att cantitativ ct i structural; recrutarea, selecionarea i ncadrarea personalului, evidenierea acestuia, aprecierea i promovarea, recomandarea i sancionarea, pregtirea, perfecionarea, protecia i igiena muncii; ncheierea calitii de angajat; activitatea administrativ. Obinerea unui echilibru ntre interesele angajailor i organizaiei care s asigure realizarea obiectivelor este obligatorie n condiii de eficien i eficacitate i de folosire a unor tehnici i metode manageriale, a abilitilor manageriale i a experienei acumulate. ntre funciunile organizaiei exist raporturi de interdependen i intercondiionare. Spre exemplu: realizrile din domeniul cercetrii, dezvoltrii privind introducerea de maini i tehnologii noi nu pot fi puse n valoare n mod eficient dac n cadrul funciunii de personal nu sa realizat specializarea lucrtorilor n domeniul tehnicii noi.

Funciile managementului Funcia de management reprezint o activitate ndreptat ctre un anumit scop specific din punct de vedere al caracterului su i care n interaciune cu alte activiti deosebite de aceasta prin caracter i direcie este obiectiv necesar pentru conducerea eficient a sistemului organizaiei. Fayol a considerat c exist cinci funcii ale managementului i anume: prevederea; organizarea; comanda; coordonarea; control. n literatura de specialitate nu s-a ajuns nc la o definiie comun i s-a accentuat existena urmtoarelor funcii: previziune-planificare; organizare; coordonare-reglare; antrenare-motivare; control-evaluare. n accepiunea recent a profesorilor Dnia, Bibu i Predican din cadrul Universitii de Vest Timioara, funciile managementului sunt: planificare; organizare; decizie; antrenare; evaluare-control.

1 Funcia de planificare-previziune Const n ansamblul proceselor prin care se determin obiectivele organizaiei, misiunea organizaiei i se stabilete ceea ce trebuie fcut pentru a le duce la ndeplinire i ce resurse i ce mijloace sunt necesare n acest scop. Obiectivele sunt definite ca rezultate specifice sau situaii finale pe care un individ sau o organizaie dorete s le obin, respectiv s le realizeze. Planul este o niruire de aciuni care trebuie ntreprinse, dar i de mijloacele necesare pentru ndeplinirea unui set de obiective stabilite. Un plan conine n general patru elemente: sarcinile de ndeplinit; aciunile de executat; calendarul de termene care trebuie respectat; resursele necesare. Managerii planific n primul rnd pentru stabilitate; viznd s asigure continuitatea unui proces existent, apoi planific pentru asigurarea adaptabilitii organizaiei viznd s asigure o reacie de succes la schimbrile frecvente din organizaie i din mediul de afaceri, i mai

planific pentru a pregti organizaia s fac fa unor evenimente neobinuite, momente de criz precum i s controleze viitorul vizndu-l ca fiind satisfctor. Planificarea este cea care iniiaz procesul de management i are cinci etape: definirea obiectivelor sau specificarea rezultatelor dorite ca o int final; identificarea situaiei actuale a organizaiei prin efectuarea unor activiti de evaluare, diagnosticare, compararea rezultatelor prezente cu obiectivele dorite, analiza i identificarea punctelor slabe sau tari, stabilirea capacitii ndeplinirii obiectivelor viitoare; analiza mediului extern organizaiei, a factorilor externi economici, sociali, tehnologici, culturali, juridici care influeneaz n oarecare msur evoluia organizaiei n timp; de generare i dezvoltare a mai multor variante de planuri; analiza alternativelor i variantelor de planuri elaborate anterior, luarea deciziei de a aciona, elaborarea unui plan de aciune pentru varianta aleas. 2.Funcia de organizare Are drept coninut coordonarea i alocarea resurselor organizaiei n vederea ducerii la ndeplinire a planurilor stabilite. Succesiunea de activiti pentru realizarea acestei funcii este: diviziunea sarcinilor; gruparea posturilor i a angajailor; alocarea autoritii i responsabilitii (delegarea). Organizarea reprezint ansamblul proceselor de management prin care se delimiteaz i se stabilesc procesele de munc fizic i intelectual celor din cadrul unei organizaii. Componentele acestor procese, modul lor de grupare pe elemente, pe componente ale structurii organizatorice i atribuirea, repartizarea autoritii i responsabilitii pe fiecare dintre compartimente i angajaii organizaiei. Scopul organizrii este stabilirea unei structuri raionale, proiectarea unui sistem informaional satisfctor cerinelor manageriale, folosirea complet a capacitii de producie, utilizarea raional a angajailor i delegare n cadrul structurii pentru uurarea conducerii realizrii sarcinilor. Rezultatul acestei funcii este dublu i anume organizarea procesual, deci a principalelor componente pe funciuni i organizarea structural, legat direct pe structura organizatoric i locul ei n sistemul informaional. Structura organizatoric reprezint ansamblul activitilor i compartimentelor de munc ce o compun, modul de constituire, grupare i coordonare a acestora precum i legturile care se stabilesc ntre compartimente n vederea desfurrii, n bune condiii de reali zare a obiectivelor organizaiei. Deci, elementele de baz ale structurii organizatorice sunt: organismele sau compartimentele de munc; legturile structurale; delegarea de atribuii; structurile organizatorice tip.

3. Funcia de decizie Una dintre caracteristicile principale ale unui manager de succes o reprezint abilitatea acestuia de a lua decizii. Importana funciei de decizie a managerului este determinat de legtura puternic de influenare i de intercondiionare ce exist ntre calitatea a ctelor decizionale i rezultatele acelei organizaii. Procesul decizional const n activiti secveniale i iterative de stabilire a existenei unei situaii decizionale i a necesitii unei decizii manageriale, de culegere a informaiilor necesare pentru fundamentarea deciziei, de etalonare a variantelor decizionale i apoi de luare a deciziei propriu-zise. Decizia are un rol important n procesul de management, ea regsindu-se n toate funciile managementului. n cadrul organizaiei, decizia reprezint o parte din activitatea de domeniu. Ea face obiectul aciunilor tuturor managerilor, de la organisme ierarhice superioare pn la organisme situate la baza piramidei organizaionale. Ea este instrumentul prin care managementul pune n micare organizaia i asigur integrarea tuturor eforturilor pentru atingerea obiectivelor. Decizia nu este un produs al ultimei perioade de timp, rolul ei apare din ce n ce mai important n activitatea de management pe msura realizrii trecerii de la metodele i procedeele bazate pe intuiie, experien i empirism la metodele noi bazate pe fundamentri tiinifice. 4.Funcia de antrenare - motivare Influeneaz la rndul ei cu o intensitate relativ ridicat toate celelalte funcii. Antrenarea reprezint ansamblul aciunilor managerilor de la diferite niveluri ierarhice, care urmresc influenarea membrilor organizaiei n participarea eficient la realizarea obiectivelor acestora. Sarcina managerilor n ndeplinirea funciei de antrenare este aceea de a gsi i a aplica modalitile specifice de aciune pentru determinarea membrilor organizaiei n vederea acionrii imediate n ndeplinirea propriilor lor obiective i ale obiectivelor organizaiei. Pentru ndeplinirea acestei funcii sunt necesare nelegerile urmtoarelor aspecte: membrii organizaiei ndeplinesc diferite roluri care le marcheaz nevoile i implicit comportamentul (deoarece pot fi concomitent lucrtori, ceteni ai comunitii respective, dar i membrii ai familiei); fiecare membru are o individualitate unic care se distinge de a celorlali membri prin urmtoarele: potenial, abiliti, interese, ambiii, comportament, nevoi, toate acestea conducnd la cerina ca managerii s trateze difereniat angajaii organizaiei, n mod individual, innd seama totodat de limitele impuse de etic i legalitate n cultura naional. nsi propria cultur a organizaiei poate s influeneze relaiile dintre manageri i angajai; relaiile manager-subordonat trebuie s fie guvernate de principiul demnitii umane; fiecare membru al organizaiei trebuie tratat n funcie de ntreaga personalitate definit prin: caracter, temperament, aptitudini, cunotine, atitudini etc. Antrenarea este nemijlocit legat de participare. Participarea reprezint implicarea unei anumite persoane ntr-o aciune oarecare. Ea poate fi privit din punct de vedere pragmatic, adic al rezultatului aciunii, dar i din punct de vedere ideologic, adic al ideilor i concepiilor care exprim relaiile interumane. Aceast din urm abordare fiind necesar deoarece aciunea

managerial la nivel ideologic se impune n scopul reducerii rezistenei la schimbare pe care oamenii o exercit la nivelul organizaiilor. Tendina actual de cretere a managementului participativ nregistrat la nivelul organizaiilor este o tendin pe termen lung. Procesele care constituie coninutul antrenrii sunt deosebit de complexe i au n vedere descoperirea, valorificarea resurselor n primul rnd al celor umane. Sarcina managerului este de a identifica i stimula angajaii pentru a-i motiva n vederea depunerii unei munci performante. Motivaia este definit n literatura de specialitate ca reprezentnd totalitatea motivaiilor sau motivelor care determin pe cineva s efectueze o anumit aciune sau s tind spre anumite scopuri. Motivaia uman, reprezint ansamblul factorilor care determin oamenii s ndeplineasc anumite activiti de o anumit calitate. 5. Funcia de control Const n ansamblul aciunilor de msurare i corectare a performanelor nregistrate n activitatea organizaiei, a verigilor organizatorice, a subordonailor n scopul asigurrii ndeplinirii obiectivelor stabilite. Controlul este procesul prin care se msoar nivelul n care obiectivele stabilite au fost realizate i se stabilesc msuri corective acolo unde se nregistreaz abateri att de natura nerealizrilor, ct i de natura depirilor. Pentru majoritatea angajailor controlul are conotaii negative. El reprezint restricii, obligaii, supraveghere. Cu toate acestea are un scop pozitiv i anume, s determine realizarea n bune condiii a activitilor stabilite. Procesul de control poate fi definit ca fiind procesul prin care se elimin, se identific sau se reduce abaterea realizrilor fa de obiectivele stabilite, realizarea acestui proces necesitnd parcurgerea a patru etape: stabilirea standardelor; msurarea performanelor; compararea performanelor cu standardele i determinarea abaterilor; corectarea abaterilor. Aadar, evaluarea i controlul sunt legate de obiectivele strategice ale organizaiei, tocmai datorit faptului c activitile desfurate de manageri urmeaz o anumit succesiune n cadrul procesului de management. Funciile managementului se gsesc n relaii strnse de intercondiionare. Modul cum se desfoar

3.Motivaa i demotivaia
Motivarea

Comportamentul uman este influienat de o multitudine de nevoi , dorine i preferine ale omului i care ntr-un mediu i n funcie de influienele acestuia , l determin s acioneze ntrun sens sau altul cu scopul de a obine efectele i rezultatele dorite. Din punct de vedere psihologic , motivaia reprezint ansamblul strilor de necesitate ale individului care se cer satisfcute i care l instig i l determin s efectueze o serie de aciuni cu scopul de a i le satisface. DEX definete verbul a motiva ca reprezentnd aciunea de a arta motivele unui fapt, ale unei atitudini, ale unei aciuni; a aduce explicaii, argumente n favoarea unei aciuni, a unei hotrri; a justifica. Motivaia difer de la o persoan la alta ; chiar i la ceeai persoan ea se manifest diferit n anumite perioade ale existenei sale , fiind determinat de anumii factori subiectivi i ocazionali dar i de sistemul de valori al individului. Motivarea reprezint un concept destul de general , pentru nelegerea lui este necesar studierea principalelor elemente structurale ce l compun; conform literaturii de specialitate acestea sunt : trebuinele (nevoile) , motivele , interesele , convingerile , idealurile i concepia despre lume. 1. trebuinele (nevoile) reflect echilibrul bio psihosocial al individului care se stabilete sub influiena mediului extern , se concretizeaz prin cerine de reechilibrare i se manifest sub forma unor stri i imbolduri specifice. Pot fi clasificate , n funcie de geneza i coninutul lor n : trebuine primare , adic innscute , avnd rolul de asigurare a integritii fizice a organismului trebuine secundare, care se formeaz n decursul vieii , cu scopul de a se asigura integritatea psihic i social a individului 2. motivele reprezint un ansamblu de reactualizri i transpuneri n plan subiectiv a strilor de necesitate ale individului. Spre deosebire de trebuin care nu declaneaz ntotdeauna o aciune pentru ndeplinirea ei , motivele genereaz aciuni i comportamente pentru satisfacerea lor ; deci motivul provoac , susine energetic i orienteaz aciunile. Motivele pot fi : contiente , fa de care oamenii i orienteaz aciunea n sensul satisfacerii lor incontiente , care nu sunte delimitate n mod clar , dar care ndeplinesc un rol n activitatea omului. 3. interesele definesc orientrile selective care au fost stabilite n mod relativ i se refer la unele domenii de activitate; ele sunt structuri motivaionale mai complexe ntruct presupun o anumit organizare i cuprind elemente de natur cognitiv i afectiv , precum i voin pentru care satisfacerea lor , ntr-un mod ct mai eficient . Astfel dac un individ ncepe mai multe activiti i nu finalizeaz n mod corespunztor nici una dinte ele , nseamn c el nu i-a format nc interesele care , n mod concret, trebuie s se concretizeze n avantaje sau foloase materiale. convingerile reprezint idei care in de personalitatea omului, sunt trite puternic din punct de vedere afectiv i impulsioneaz omul spre aciune. Convingerile se manifest n mprejurri de alegere sau de conflict i dac sunt foarte puternice ele pot aciona chiar mpotriva instinctului de conservare. Dintre ideiile pe care le poate avea un om, reprezint convingeri numai acelea care l ajut s stabilesc ceea ce este valabil i optim necesar sau s disting ntre adevr i minciun, ntre frumos i urt, ori ntre bine i ru.

Convingerile se contopesc cu trebuinele i dorinele omului, cu trsturile lui de caracter i personalitate, cu dorinele i aspiraiile lui. Comportamentul uman e influienat n mare msur de convingeri , n sensul c acestea nu sunt numai promovate n anumite mprejurri, dar sunt i aprate uneori cu nvelunare mai ales atunci cnd sunt contrazise sau atacate; astfel , convingerile devin adevrate idei-for care determin unele forme specifice de comportament pentru susinerea lor. 4. idealurile i concepia despre lume reprezint forme motivaionale de exprimare a ideilor , trebuinelor, motivelor i convingerilor indivizilor conform cu nivelul lor de educaie i cultur, precum i cu experiena proprie sau a celor din jur. Forme de motivaie : n funcie de elementul care genereaz motivaia s-au conturat mai multe forme de motivaie care pot fi grupate n perechi opuse dou cte dou i anume: Motivaia cognitiv i motivaia afectiv se refer la trebuinele imediate ale individului. Motivaia pozitiv i motivaia negativ reflect efectele aciunilor stimulative sau pe cele ale aciunilor aversive. Motivaia intrinsec i motivaia extrinsec se refer la modul de raportare a motivaiei fa de sursa care o produce. Principalii factori motivatori sunt: salariu potenial bun; un pachet atractiv de beneficii (facilitarea unor imprumuturi, calatorii in strainatate etc.); atractivitatea muncii prestate; autoritatea, responsabilitatea i autonomia pe post; recunoaterea de ctre conducerea organizaiei si de ctre colegi a succeselor n munc; dezvoltarea profesional. Succesul activitii unui manager e determinat n mare msur de abilitatea de a-i face pe oameni s munceasc alturi de el i pentru el, avnd la dispoziie i instrumentul motivrii; depinde de el cum poate utiliza arta motivrii celorlali pentru a-i antrena ct mai bine pe angajai s participe la realizarea obiectivelor i scopurile comune. Pentru managerii moderni este esenial s prevad care va fi comportamentul angajailor i cum va evolua el fa de anumite sarcini , cu scopul de a-i motiva corespunztor , cu toate c este extrem de dificil de anticipat comportamentul specific al fiecrui angajat n parte i al tuturor (celor din colectivul condus) la un loc. Se poate deduce c de fapt cel mai dirijat nu este angajatul ci managerul care pentru a-i putea motiva angajaii i a-i antrena s munceasc alturi de el i pentru el, trebuie s aib un comportament ct mai apropiat de ateptrile lor. Aceast schimbare de sens reprezint una dintre modificrile fundamentale pe care le presupune stilul modern de management. O abordare nou a procesului de management al resurselor umane trebuie s se bazeze pe cunoaterea motivelor reale ale angajailor i a metodelor adecvate prin care managerii s poat s i determine pe angajai s i utilizeze ct mai bine resursele lor fizice i intelectuale pentru realizarea obiectivelor individuale care de fapt sunt obiectivele ntregii organizaii.

Comunicarea este un element deosebit de important n motivarea angajailor.Managerul este preocupat n activitatea sa de stimulare spre performan a angajailor si. n acest scop poate proceda astfel: S trateze angajaii ca pe fiine inteligente S ncredineze acestora sarcini pe msura calificrii i priceperii lor S-i salarizeze dup munca efectuat S in seama de sugestiile i propunerile lor dac sunt bune S le acorde atenie dac au ceva de spus S le spun exact ceea ce se ateapt de la ei S laude performanele obinute de angajai i nu pe ei S le accepte i s le ncurajeze creativitatea S accepte mesaje negative fr s se supere sau s se enerveze S conceap mesaje care trezesc interesul i conving interlocutorul S foloseasc limbajul nonverbal pentru a convinge mai uor S creeze condiii favorabile pentru comunicare (zmbet, ambian plcut etc.) Rolul motivaiei ca factor ce determin performana La orice nivel al motivaiei mai mic dect nivelul maxim posibil atunci cnd ceilali factori rmn acceai, creterea motivaiei genereaz creterea performanei. n aceste condiii trebuie prezentate dou probleme1: 1. determinarea nivelului de baz al motivaiei (pragul de motivaie) pentru un angajat. Cu alte cuvinte , avnd n vedere faptul c majoritatea angajailor muncesc pentru a tri, sunt ei obinuii cu ideea c munca este o parte important a vieii lor i majoritatea cazurilor ei sunt cei care i aleg locul de munc? Ct de mare poate fi creterea motivaiei avnd n vedere pragul de echilibru al motivaiei? 2. identificarea mbuntirii care pot contribui la mrirea performanelor n munc ale angajailor avnd n vedere resursele date cum sunt : banii, timpul, efortul de management care se aloc pentru a mbuntii precum i ceilali factori cum sunt pregtirea, modificarea sarcinilor i mbuntirea mediului de lucru? Demotivarea Demotivarea este perceput de cele mai multe ori ca fiind generat de lipsa factorilor motivatori. Demotivarea este un proces des ntlnit n cadrul organizaional, managerii considernd c este unul dintre motivele de baz pentru care angajaii nu ii realizeaz sarcinile. Pentru ndeprtarea acestui obstacol, un pas important este nelegerea, att de ctre manager ct i de angajai, a ceea ce nseamn s fii motivat. Demotivarea anajatului apare n primul rnd prin nelegerea greit de ctre manager a comportamentului celui angajat. Putem exemplifica prin cteva motive care conduc la aceast nelegere greit: viziunea deformat managerii au tendina de a-i percepe pe ceilali prin prisma propriilor lor competene, analiznd comportamentul subordonailor dect dintr-o singur perspectiv; nerbdarea managerii au de obicei o via aglomerat i activ, ei prefernd s interpreteze lucrurile prin metoda cea mai facil, care le este la ndemn atunci, fr a sta s analizeze prea mult care sunt cauzele comportamentelor; mprirea strict a oamenilor pe categorii dei metoda clasificrii ajut la o mai bun structurare i clarificare a informaiilor,

totui folosirea ei n mod abuziv, mai ales n lucrul cu oamenii, poate conduce la omisiunea unui aspect esenial: oamenii sunt unici i irepetabili (deci cunoaterea lor implic concentrarea ateniei i pe aspectele individuale); raionamentul simplist folosirea unor motive i argumente superficiale atunci cnd se incearc explicarea comportamentului unui angajat.