Sunteți pe pagina 1din 12

Elaborarea structurilor organizatorice

Structura organizatoric a unei firme este influenat de o multitudine de factori de natur economica, politic, tehnologic si social. Structura organizatorica avnd un caracter dinamic, schimbrile sunt nu numai inevitabile, ci i tipice. Adaptarea structurii se face n funcie de necesitile interne i de resursele umane pe care le are firma. Structura organizatoric trebuie sa fie orientata pe acliviti-cheie pentru obinerea rezultatelor-cheie. Abordnd problematica organizrii structurale, James Stoner consider c variabilele care afecteaz organizarea structural a unei firme sunt: strategia, mediul nconjurtor, tehnologia i dimensiunea organizaiei. Primul obiectiv al echipei de management este deci s stabileasc o legtur ntre structura organizatoric i aceste variabile.

Strategia
James Stoner considera ca impactul strategiei generale a unei firme asupra structurii organizatorice se concretizeaz n urmtoarele:

strategia presupune sarcini organizatorice care sunt elementele de baz ale structurii organizatorice; strategia influeneaz alegerea unei anumite tehnologii si a personalului necesar pentru realizarea celorlalte sarcini. Pe rnd, toate acestea influeneaz structura; strategia determina caracterul

specific de manifestare a factorilor

de mediu.

Corelarea structurii organizatorice cu strategia general a firmei se poate realiza prin urmtoarele proceduri:

identificarea posturilor-cheie i a cerinelor ce trebuie ndeplinite pentru implementarea cu succes a strategiei; nelegerea modului n care posturile strategice critice, departamentele i personalul contribuie la realizarea strategiei; constituirea unor uniti strategice critice pe afaceri / funcionale n configuraia blocului structural;

determinarea gradului de autonomie ce trebuie acordat fiecrei uniti organizatorice i a costurilor de descentralizare a deciziilor,
determinarea modului de coordonare a diferitelor subuniti structurale.

In elaborarea structurilor organizatorice, cele mai multe dintre activiti au un caracter de rutin, necesitnd un mare consum de timp. Problemele pe care echipa de proiectare a structurii organizatorice trebuie sa le rezolve sunt, n principal, urmtoarele:

nelegerea relaiilor dintre activiti; gruparea activitilor in subuniti organizaionale distincte; determinarea gradului de autoritate i independen ce trebuie acordat fiecrei subuniti; asigurarea unui sistem de coordonare a activitii subunitilor.

nelegerea relaiilor dintre activiti. nainte de gruparea diferitelor activiti de rutin critice este necesar a se analiza fluxul material, categoriile de clieni ce vor fi servii, canalele de distribuie, tehnicile de know-how necesare pentru ca rezultatele sa fie performante, nevoia de autoritate centralizat, determinat de asigurarea coordonrii. Gruparea activitilor n subuniti organizaionale distincte. Pentru a realiza o ct mai eficient grupare, se va analiza msura n care activitile strategice, de importan major pentru succesul firmei, vor fi individualizate prin departamente distincte, vizibile n cadrul organigramei. Determinarea gradului de autoritate i independen ce trebuie acordate fiecrei subuniti. Determinarea gradului de autoritate n luarea deciziilor i a independenei fiecrei componente structurale, n special a celor pe linie de afaceri, este o problem de prim importan in procesul de organizare structural a unei firme. Asigurarea unui sistem de coordonare a activitii subunitilor. Modalitatea de coordonare a activitii subunitilor organizatorice se stabilete n corelare cu poziia lor n ierarhia organizaiei. Intregul proces de negociere i de stabilire a obiectivelor sau strategiilor pentru fiecare subunitate organizaional se realizeaz printr-un ansamblu de operaii coordonate, care vizeaz toate subunitile organizatorice.

Mediul extern
Mediul extern al firmei are un rol important n elaborarea

structurii organizatorice i n dezvoltarea ulterioar a acesteia.


In funcie de gradul de stabilitate a factorilor de influen pot exista dou tipuri de mediu: mediu stabil i mediu dinamic, care, la rindul su poate fi fluctuant sau

turbulent. Din punct de vedere al


complexitii sale, mediul poate fi simplu sau complex.

Intr-un mediu stabil, firma reacioneaz cu mare dificultate la schimbrile neateptate ale pieei. Nevoile clienilor rmn constatate lungi perioade de timp, iar legile care vizeaz activitatea unei firme sau dezvoltarea unei producii specifice nu sufer schimbri eseniale. Apariia noilor tehnologii este rara, iar cheltuielile destinate cercetrii au un nivel redus. Intr-un mediu dinamic, firma trebuie s fie pregtit pentru a face fa noilor condiii ale pieei i schimbrilor frecvente ale nevoilor clienilor. Intr-un mediu fluctuant, apariia noilor tehnologii este mai frecvent, impunnd eforturi suplimentare de cercetare. Cnd mediul capt un caracter turbulent, firma trebuie s fie pregtit pentru schimbri brute ale pieei. Aceste modificri pot fi determinate de noile dezvoltri tehnologice sau de lansarea unor noi produse de ctre competitori.

Influenta mediului extern asupra organizarii structurale


Static
Centralizare birocratica (standardizarea proceselor de munca) Descentralizare birocratica (standardizarea cunostintelor si a calificarii muncitorilor)

Dinamic
Centralizare organica (supervizarea directa)

Simplu

Descentralizare organica (adaptare in functie de necesitati)

Complex

Natura activitilor i tehnologiilor


Structura organizatoric este influenai, n egal msur, de natura activitilor firmei i de tehnologiile de fabricaie. Activitile care se desfoar n cadrul unei organizaii pot avea caracter productiv sau neproductiv.

Dimensiunea organizaiei
ndemnrile, experiena i atitudinea angajailor au un rol important n definirea configuraiei structurale ale unei firme. Structura organizaiei este influenat de dimensiune, apreciat prin prisma numrului de salariai. Pe msur ce dimensiunea unei organizaii crete, evolueaz i structurile organizatorice, att n dimensiune, ct i n complexitate.

O dat cu creterea complexitii structurilor organizatorice, firmele sunt confruntate cu o serie de crize, pe care daca le depesc prin schimbri de esen n structurile i procedurile manageriale.

Latry E. Greiner a elaborat un model de evoluie a acestora n timp. Dup opinia sa, orice cretere a firmei cunoate cinci faze distincte pe parcursul unei anumite perioade de timp: - creativitatea; - direcionarea; - descentralizarea; - coordonarea; - colaborarea. Fiecare faz conine dou stadii numite evoluie i revoluie. Dac evoluia presupune o perioad de dezvoltare constant, timp n care nu se produc schimbri semnificative, revoluia presupune schimbri majore.