MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Cuprins
Introducere .............................................................................................................................................................. 3 PARTEA I a DEFINII V PROIECTUL I DEZVOLTAI V PLANUL DE ACIUNE...................... 7 CAPITOLUL I CE ESTE GESTIUNEA PROIECTULUI .................................................................................. 8 Provocri ce pot apare n cadrul proiectelor .................................................................................................. 13 Viaa i timpul proiectului vostru .................................................................................................................. 14 Eliminarea falselor ateptri .......................................................................................................................... 27 S auzim vetile bune .................................................................................................................................... 27 CAPITOLUL II DEFINII CE NCERCAI S NDEPLINII I DIN CE RAIUNI ............................... 28 O PRIVIRE ASUPRA SCHEMEI GENERALE A PROIECTULUI............................................................ 31 Rspundei la ntrebarea: de ce realizai acest proiect? ................................................................................. 31 Ce anume ncerci s realizezi? ....................................................................................................................... 44 Definirea limitelor ......................................................................................................................................... 48 Identificarea restriciilor ................................................................................................................................ 49 Atitudinea fa de necunoscut n procesul de planificare .............................................................................. 52 Realizarea Declaraiei de activiti ................................................................................................................ 52 CAPITOLUL III CE SE REALIZEAZ (DELIMITAREA ARIEI DE LUCRU) ........................................... 54 Divide i cucerete ......................................................................................................................................... 55 Gndii-v la detalii ....................................................................................................................................... 56 Gndii-v la ierarhie ..................................................................................................................................... 57 Situaii speciale .............................................................................................................................................. 64 Crearea i Prezentarea Structurii de divizare a activitilor .......................................................................... 67 Definii ce avei nevoie s cunotei despre activitile proiectului ............................................................... 76 Mai multe ci spre acelai final ..................................................................................................................... 76 CAPITOLUL IV CND DORII S FIE GATA? .......................................................................................... 78 Analizarea termenelor posibile ....................................................................................................................... 79 Desenarea diagramelor reea ......................................................................................................................... 79 Folosirea uneia din cele dou forme a diagramelor reea .............................................................................. 81 Realizarea desfurtorului proiectului ............................................................................................................... 102 Estimarea duratei activitilor.............................................................................................................................. 111 CAPITOLUL V ESTIMAREA NECESARULUI DE RESURSE ...................................................................... 117 Stabilii de cine avei nevoie, ct avei nevoie i cnd..................................................................................... 117 Descrierea deprinderilor i cunotinelor persoanelor ..................................................................................... 118 PARTEA A II a Organizarea trupelor ............................................................................................................. 148 CAPITOLUL VI CINE I CUM REALIZEAZ PROIECTELE N MANAGEMENT ............................... 149 CAPITOLUL VII ATRAGEREA PERSOANELOR POTRIVITE N PROIECTUL VOSTRU ................... 163 CAPITOLUL VII DEFINIREA ROLURILOR SI RESPONSABILITILOR MEMBRILOR ECHIPEI ... 181

Introducere
Se poate discuta despre proiecte nc din cele mai vechi timpuri: Noe a construit Arca, Apolodor din Damasc a construit podul peste Dunre, Leonardo da Vinci a pictat Mona Lisa, Henri Coand a construit primul avion cu reacie, toate acestea sunt proiecte. Aa cum bine tii, alte multe proiecte similare au fost finalizate cu succes chiar dac adesea timpul i bugetul programat pentru realizarea proiectului au fost depite. Se poate pune deci ntrebarea: de ce se bucur gestiunea proiectelor astzi de un att de mare interes? Rspunsul este c s-a schimbat audiena iar miza este foarte mare. Primul proiect care a folosit tehnici de gestiunea proiectului, dezvoltarea submarinului Polaris n anii 50 n SUA, a fost din punct de vedere tehnic i administrativ un comar. Echipele de specialiti au fost chemate s planifice i s urmreasc nenumrate studii, lucrri i activiti de producie. S-au consumat muni de hrtie pentru a documenta aceast munc complicat. Oamenii credeau c gestiunea proiectelor este o disciplin de nalt tehnologie care const n grafice i tabele confuze. Execuia sa a durat extraordinar de mult timp i a fost piatra de ncercare a celor mai buni specialiti. n mod cert, astzi este nc necesar perfecionarea structurrii problemelor tehnice complexe ridicate de diversele proiecte. Aceast dezvoltare este necesar celor care vor s-i fac o carier din aceast meserie pentru a nelege cum se planific i cum se conduc proiectele mai ales c n ultimii ani prezena proiectelor este tot mai evident pe piaa muncii. Proiecte de toate tipurile i mrimile reprezint calea prin care acum multe organizaii i ndeplinesc sarcinile. n acelai timp a aprut o nou specie de manageri de proiect: oameni care nu i-au propus niciodat n cariera lor s devin manageri de proiect; muli dintre ei nu au neles cu adevrat ce este gestiunea proiectelor dar au nvat s practice aceast meserie astfel nct s fie capabili s ndeplineasc un proiect cu succes dac doresc s nainteze n carier. n aceste cazuri, gestiunea proiectelor a devenit mai mult cunotine necesare dect o carier aleas. Prezenta carte v ajut s nelegei c principiile de baz ale succesului n gestiunea proiectelor sunt simple. Cea mai complex analiz tehnic folosit pentru
3

a planifica proiectele de orice mrime ia mai puin de 10 minute pentru a fi neleas. Cartea v introduce n tipul de informaii necesare pentru a planifica i conduce proiectele ca i n cele mai importante modaliti privind dezvoltarea i utilizarea acestor informaii n mod uor i eficient. Descoperii c adevrata provocare a unui proiect de succes este relaia cu multitudinea persoanelor care vor fi implicate sau au nevoie ca proiectul s fie sprijinit. O mulime de sfaturi, sugestii i modele sunt prezentate pentru a identifica regulile jocului i implicarea lor n ntregul proces. Dar succesul gestiunii proiectului nu se realizeaz datorit cunoaterii sau aplicrii regulilor jocului. Tema acestei cri este ca tehnicile i modelele de gestiunea proiectului s nu fie sarcini dificile de ndeplinit pentru c anumite procese cer acest lucru. n schimb, acestea sunt metode de gndire, ci de comunicare, moduri de comportare. Aceste metode sunt n esen ncorporate n modul de a ne concepe munca n fiecare zi. n spiritul acestui mesaj, s-a scris aceast carte pentru a fi direct i relativ uor de neles. Dar s nu ne nelm, dei tonul su este conversaional, aceast carte exploreaz multe mijloace i tehnici de gestiunea proiectului disponibile pentru ghidarea n planificarea, programarea, planificarea bugetului, organizarea i controlul gestiunii de proiect. Informaiile sunt prezentate ntr-o progresie logic, aceasta fiind i calea care ar trebui urmat la slujb (n afaceri). Exemplele i schemele (imaginile) sunt abundente, pline de sfaturi i sugestii. i umorul este injectat din loc n loc, mcar pentru a salva toate aparenele. Obiectivul este ca dumneavoastr s terminai aceast carte cu sentimentul c gestiunea proiectului de bun calitate este posibil i cu determinarea de a o practica!

Ipotezele fcute Am presupus c o larg diversitate de grupuri de persoane vor citi aceast carte, inclusiv urmtoarele: manageri superiori i tineri asisteni (managerii superiori de mine);

manageri de proiect cu experien care nu au fcut niciodat parte dintr-o echip de gestiunea proiectului;

persoane care au o pregtire n gestiunea proiectului semnificativ i persoane care nu au o astfel de pregtire;

persoane care au lucrat ani ntregi n lumea real a afacerilor sau au experien de conducere i persoane care tocmai au intrat n rndurile forei de munc.

n orice caz am presupus c avei dorina de a controla mediul n care v aflai. Am presupus c vei citi aceast carte i v vei ntreba de ce nu toate proiectele sunt bine conduse ntruct gsii c tehnicile prezentate sunt logice, juste i uor de folosit. i avei dreptate. Dar am presupus de asemenea c vei recunoate c este o mare diferen ntre a ti ce trebuie s faci i a face efectiv, vei face eforturi ncercnd s nelegei forele care vi se opun s folosii aceste metode i tehnici i vei ncerca s le nvingei. n sfrit, am presupus c vei realiza c putei citi aceast carte de mai multe ori i vei nva ceva nou i diferit de fiecare dat, gsind n carte un prieten sau o resurs confortabil care are multe de mprtit atunci cnd citii printre rnduri sau experimentai noi situaii.

Cum este organizat aceast carte Am organizat aceast carte n cinci pri. Primele trei pri trateaz planificarea organizarea i respectiv controlul gestiunii proiectului; partea a patra sugereaz cile pentru a folosi att experiena practic ct i tehnic pentru o continu mbuntire a practicilor de gestiunea proiectului; cea de a cincia parte prezint o etalare a sugestiilor la ndemn care s v ajute s ndeplinii cele mai comune sarcini ale managementului proiectului. Anexele cuprind termenii i definiiile tehnice comune i explic o tehnic utilizat cu frecven tot mai mare astzi pentru a monitoriza activitile i cheltuielile celor mai mari proiecte.

Partea I: Definii-v proiectul i dezvoltai-v un plan de aciune. n aceast parte se discut despre caracteristicile speciale i unice ale proiectelor i problemelor

cheie pe care le putei ntlni cnd lucrai n organizarea i orientarea unui proiect. Printre altele vi se arat cum s definii n mod clar rezultatele propuse a fi ndeplinite prin proiect, sarcinile de ndeplinit, planificarea ce trebuie fcut i resursele de care avei nevoie.

Partea a II-a. Organizarea trupelor Aceast parte v arat cum s identificai, organizai i s v nelegei cu oamenii care joac un rol important n succesul proiectului dumneavoastr.

Partea a III-a. La crma vasului Vi se arat cum s ncepei proiectul, cum s susinei ntru-totul performanele sale i cum s ajungei la final cu succes.

Partea a IV-a. A face din ce mai bine Vi se arat cum s controlai incertitudinile care nsoesc proiectul dumneavoastr, utiliznd leciile nvate n proiectele anterioare pentru a mbunti modul de a conduce n viitor i folosind informaii tehnologice disponibile pentru a sprijini planificarea i ndeplinirea proiectului.

Partea a V-a Conine o colecie de sfaturi, sugestii i ntrebri despre modul de conducere a celor mai comune situaii pe care le ntlnii cnd lucrai la proiectul vostru.

Cum s continuai s studiai aceast carte Putei citi aceast carte n maniere diferite, n funcie de cunotinele anterioare de gestiunea proiectului, experien i nevoile de informaii curente. Totui, v sugerez mai nti s v petrecei ceva timp scannd cuprinsul i rsfoind direct diferitele seciuni ale crii pentru a v face o impresie privind diferitele subiecte dezvoltate. Dac suntei nou n gestiunea proiectelor i tocmai ai nceput s ntocmii planul pentru un proiect, mai nti citii Partea I-a care explic cum se planific

rezultatele proiectului, activitile, desfurarea n timp i resursele. Dac suntei interesat n a gsi calea de identificare i organizare a oamenilor i grupurilor care vor fi implicate n unele momente din proiectul vostru, ncepei cu partea a II-a. Dac suntei la nceput de carier sau la mijlocul ei, putei dori s ncepei cu Partea a III-a sau srii nainte i napoi la capitolele care trateaz subiecte interesante pentru dumneavoastr. Ar trebui s v atrag atenia asupra unui fapt. Prezentarea din capitolul 4 despre cum se utilizeaz o diagram reea pentru a v planifica proiectul este cea mai detaliat prezentare tehnic din carte. Tehnica nsi nu ia dect 10 minute pentru a fi cunoscut dar explicaiile i ilustraiile pot prea oarecum copleitoare dac nu ai mai folosit graficele pn acum. Dac acum folosii pentru ntia oar aceast tehnic, v sugerez ca iniial s citii rapid ntregul capitol i s citii diferitele seciuni de mai multe ori. Cu ct citii textul mai mult cu att vi se par mai logice explicaiile. Totui dac v simii frustrat cu detaliile tehnice, punei cartea deoparte i ntoarcei-v la ea dup un timp. Vei fi probabil surprins ct de mult sens capt a doua sau a treia oar. n orice caz, planificai-v s citii fiecare capitol al acestei cri de mai multe ori. Adesea, cu ct citii mai mult un capitol, cu att mai mult sens capt tehnicile i abordrile discutate i uneori, o schimbare a responsabilitilor creeaz nevoi pentru anumite tehnici pe care nu le-ai folosit niciodat mai nainte.

PARTEA I a DEFINII V PROIECTUL I DEZVOLTAI V PLANUL DE ACIUNE

n aceast parte:

Adesea cea mai dificil parte a relaiei cu sarcinile noilor proiecte este decizia cu ce (sau de unde) s ncepi. Ateptrile sunt numeroase pe cnd timpul i resursele sunt n mod frecvent restrnse. n aceast prim parte se identific n ce mod se difereniaz un proiect de alte activiti i se prezint instantaneu paii pe care i planificai, organizai i controlai la un proiect. Vi se ofer tehnici i abordri specifice pentru a defini n mod clar ce dorii s ndeplineasc proiectul i pe cine este nevoie s implicai. Se arat cum stabilii munca pe care o avei de fcut i ct de mult v ia s realizai aceast munc. n final vi se explic cum putei estima resursele de care avei nevoie pentru a v sprijini activitile proiectului.

CAPITOLUL I CE ESTE GESTIUNEA PROIECTULUI

n acest capitol S aruncm o privire la trei elemente de baz pentru fiecare proiect; S nelegem de ce capoteaz un proiect; S examinm cerinele pentru succesul proiectelor; S descoperim spiritul gestiunii proiectelor.

Organizaiile de succes creeaz proiecte care ajung la rezultatele dorite n timpul stabilit i cu resursele repartizate. Ca rezultat, lumea afacerilor se orienteaz spre a cuta i gsi din ce n ce mai mult persoane care pot excela n acest mediu orientat spre proiecte. Persoanele care doresc s avanseze n carier par s fi primit mesajul. Tot mai muli oameni, de la toate nivelurile organizaiilor sunt n cutarea unor metode mai bune pentru proiectele lor. Un articol din revista Fortune Magazine a identificat recent managementul de proiect ca fiind numrul 1 n topul opiunilor de carier. Ceea ce nu spune articolul este c majoritatea persoanelor care ajung manageri de proiect nu a fost alegerea lor. n schimb gestiunea proiectului este adesea o neateptat dar necesar promovare n calea aleas n carier.

Avnd cartea aceasta n mn, la rndul vostru ai fost probabil mpins n rolul de manager de proiect. Ca un nou manager de proiect avei nevoie de un nou set de cunotine i tehnici care s v permit s ncheiai cu succes proiectul. Acest capitol v ofer startul, v ajut s distingei proiectele reale de serviciile care nu aparin proiectelor, s nelegei de ce proiectele au succes sau nu izbutesc i v introduce n spiritul gestiunii proiectului.

Ce este un proiect n mod exact? Nu conteaz ce slujb avei, ndeplinii o mulime de sarcini n fiecare zi; pregtii un memoriu, conducei o reuniune, imaginai o companie de vnzri, v mutai ntr-un birou nou. Or poate ziua dumneavoastr este mai mult aa: s faci sistemul informaional mai uor de accesat, s dezvoltai o cercetare n laborator i s mbuntii imaginea public a organizaiei. Nu toate aceste sarcini sunt proiecte. Cum putei spune care anume este proiect?

S definim proiectele Mare sau mic, un proiect a avut ntotdeauna urmtoarele ingrediente: Rezultate specifice: Produse sau rezultate. Specificarea datelor de debut i de ncheiere: Datele cnd ncep i cnd se termin lucrrile proiectului. Stabilirea bugetelor: Necesarul de oameni, fonduri, echipamente, faciliti i informaii. Figura 1.1 arat c fiecare element le influeneaz pe celelalte dou. Extinderea rezultatelor dorite poate necesita mai mult timp (o ntrziere a datei de ncheiere) sau mai multe resurse. Decalarea termenului final poate determina o diminuare a rezultatelor obinute sau o cretere a cheltuielilor (depirea bugetului prevzut) prin plata orelor suplimentare pentru personalul proiectului. Numai din perspectiva acestor trei pri de definiie, v ndeplinii munca pentru a ajunge la rezultatele dorite.

Produse Ieiri, rezultate

9

Programare Data debutului i a

Resurse Oameni, fonduri, echipament,

Fig. 1.1. ntotdeauna se definesc aceste trei elemente eseniale pentru fiecare proiect. Exist un sortiment larg de proiecte din punct de vedere al formelor i mrimilor.

Exemplu Proiectele pot fi mari sau mici. Instalarea unei noi linii de metrou, care cost peste 1 miliard euro i dureaz 10 pn la 15 ani pentru a fi pus n funciune, reprezint un proiect; Pregtirea unui raport privind valoarea vnzrilor lunare, lucrare care v poate lua o zi ntreag, este un proiect. Proiectele pot implica mai muli oameni sau doar pe dumneavoastr. Pregtirea celor 1000 de membri ai personalului din organizaia dumneavoastr pentru o nou politic (a ntreprinderii) este un proiect; Rearanjarea mobilei i echipamentului din birou este un proiect. Proiectele pot fi planificate formal sau informal. Unele proiecte sunt incluse n planul anual al organizaiei i necesit o aprobare formal a tuturor activitilor care se realizeaz, a persoanelor desemnate i a resurselor consumate. Altele v sunt atribuite n cursul unei conversaii, fr a se meniona bugetul sau personalul adiional; se ateapt ca s facei tot ceea ce este necesar pentru realizarea proiectului. Proiectele pot fi urmrite n mod formal sau informal.

10

Pentru anumite proiecte, fiecare or consumat este nregistrat n tabelul de timp i fiecare dolar cheltuit este identificat separat n sistemul contabil al organizaiei. Pentru altele nu se pstreaz nici o nregistrare a orelor consumate iar cheltuielile sunt considerate ca parte a bugetului operaional al organizaiei. Proiectele pot fi realizate pentru clieni sau ordonatori din interiorul sau exteriorul ntreprinderii. Repararea echipamentului pe care pe care compania ta l-a vndut unui client este un proiect. Scrierea unui articol pentru ziarul intern al organizaiei voastre este un proiect. Proiectele pot fi definite printr-un contract legal sau nelegere informal. Un contract semnat ntre tine i un client prin care vi se solicit construirea unei case, definete un proiect. O promisiune informal care v face s instalai un nou pachet soft pe computerul colegului definete un proiect. Proiectele pot fi legate de afaceri sau sunt personale. Conducerea reuniunii anuale a organizaiei voastre este un proiect. Organizarea unei cine pentru 15 persoane este un proiect.

Nu conteaz care sunt caracteristicile proiectului vostru, l definii prin aceleai trei elemente: rezultate, datele de nceput i sfrit i resurse. Informaiile de care avei nevoie pentru a planifica i conduce proiectul sunt aceleai cu toate c mijloacele i timpul necesar pot fi diferite. Cu ct v planificai i v conducei proiectul mai mult i mai profund, cu att este mai probabil succesul proiectului.

Termeni confundai adesea cu cel de proiect Doi ali termeni sunt adesea confundai cu termenul proiect.

11

Un proces reprezint o serie de pai cu o funcie particular i care sunt ndeplinii n mod curent. Un proces de achiziionare sau bugetul procesului n sine sunt exemple. Un proces nu este n acelai timp o activitate care s ajung la un rezultat specific; n schimb procesul definete cum sunt posibile funciile particulare de fiecare dat. Procesele, ca activitatea realizat pentru a cumpra materialele necesare, sunt adesea incluse ca pri ale proiectelor.

Un program reprezint sarcini realizate pentru a ndeplini o serie lung de obiective. Un program de cunoatere a strii de sntate sau un program viznd angajatul model sunt exemple. Niciodat un program nu i atinge obiectivele n totalitate (asta este, publicul nu va cunoate n totalitate toate problemele de sntate); n schimb, se pot realiza unul sau mai multe proiecte prin care s se obin rezultate specifice care sunt legate de obiectivele programului (cum ar fi conducerea unui atelier de lucru care s urmreasc minimizarea riscurilor maladiilor cardiace). n acest caz, un program conine mai multe proiecte.

Definirea gestiunii proiectelor Gestiunea proiectelor este procesul de ghidare a proiectului nc de la nceputul realizrii sale i pn la sfrit. Gestiunea proiectului include trei operaii de baz: Planificarea Specificarea rezultatelor care trebuie atinse; Determinarea calendarului de timp; Estimarea resurselor necesare. Organizarea Definirea rolului i a responsabilitilor persoanelor. Control Reconfirmarea sarcinilor repartizate oamenilor; Monitorizarea activitilor de ndeplinit (primite) i a rezultatelor obinute; Rezolvarea problemelor ntlnite; Distribuirea informaiilor persoanelor interesate.

12

Cnd informaiile despre proiect sunt exacte, complete i distribuite celor care au nevoie de ele, ansele de succes ale proiectului voastru cresc foarte mult. Cnd informaiile sunt vagi, incomplete sau nu sunt distribuite n mod efectiv, se reduc ansele de succes ale proiectului. Provocri ce pot apare n cadrul proiectelor Proiectele sunt temporare; sunt create pentru a ajunge la rezultate particulare iar cnd rezultatele sunt atinse, proiectul trebuie s se termine. Aceast natur tranzitorie a proiectelor poate determina cteva provocri cum sunt urmtoarele: Privind sarcinile: Vi se poate cere s acceptai un nou proiect care se adaug nu nlocuiete sarcinile existente. Nu suntei ntrebat care este impactul noii sarcini asupra muncii pe care o desfurai. V-ai asumat-o acceptnd-o. Cnd intervin conflicte n nevoile de timp pentru a rezolva diferitele sarcini, pot lipsi metodele sau procedurile pentru a le rezolva sau acestea pot fi inadecvate. Oamenii nu au lucrat mpreun: Chiar i n proiectele mici, cutai adesea s-i ajutai pe ceilali. La eforturi mai mari, unul sau mai muli oameni ar putea fi desemnai echipei proiectului. Cu toate acestea, vei constata c, probabil unii din oamenii implicai nu au mai lucrat mpreun. De fapt, unii dintre ei s-ar putea s nici nu se cunoasc. Aceast relaie nefamiliar poate frna derularea proiectului pentru c membrii echipei pot: avea diferite stiluri de comunicare i operare; folosi diferite proceduri pentru realizarea aceluiai tip de activitate; nu au avut timp s dezvolte un respect mutual i ncredere reciproc. Lipsa autoritii directe: Pentru multe proiecte, ntre managerul de proiect i membrii echipei nu exist autoritate direct. Deci nu putei folosi cele mai comune recompense precum creterile de salariu, aprecierea performanelor i promovarea n munc pentru a ncuraja performana de vrf. i nu putei rezolva conflictele dintre angajamentele asumate i direcia operaional cu o decizie unilateral.

13

Viaa i timpul proiectului vostru Figura 1.2 sugereaz c fiecare proiect, mare sau mic trece prin cele 5 faze: - Concepere - Definire - Start - ndeplinire - Finalizare se nate o idee; se dezvolt un plan; se formeaz o echip; se ndeplinesc sarcinile; proiectul se finalizeaz; -

Pentru proiectele mici, ntregul proces poate dura cteva zile. Pentru proiectele mai mari poate dura civa ani. Indiferent ct de simplu sau complex este proiectul, oricum procesul este la fel. Fig. 1-2 Ghidai proiectul prin cele 5 faze din viaa lui
Concepere (Idee) Definire (Plan) Start (Echip) ndeplinire (Activiti) Finalizare (nchidere)

Faza de concepere: Plecnd de la o idee. Toate proiectele ncep cu o idee. Poate serviciul clieni din organizaia voastr identific o nevoie care trebuie satisfcut, poate eful vostru are n vedere o nou pia pentru a o exploata sau poate v gndii la o modalitate pentru a mbunti procesul de achiziie din organizaie. Cnd se formeaz o idee, proiectul vostru a intrat n faza de concepie.

Uneori faza de concepie este dirijat n mod informal; pentru un proiect mic const doar ntr-o discuie sau un acord verbal. n alte cazuri, n special n proiectele mari, dezbaterile privind un proiect necesit o trecere n revist formal, mai multe ntlniri, dezbateri i adoptarea deciziei finale.

Rspundei ntrebrilor cheie.

14

Luai n considerare urmtoarele dou ntrebri pentru a decide dac v contnuai proiectul: Trebuie s-l realizai? Beneficiile la care v ateptai s ajungei sunt mai

mari dect costurile pe care v ateptai s le pltii? l putei realiza? Proiectul vostru este fezabil din punct de vedere tehnic?

Sunt disponibile resursele necesare? Dac rspunsul la cele dou ntrebri este da, suntei gata s trecei la faza de ndeplinire (vezi seciunea urmtoare) i s dezvoltai planul proiectului vostru. Dac rspunsul vostru la oricare dintre aceste ntrebri este n mod precis nu nu se pune problema s mergei mai departe. Trebuie s v gndii la redefinirea proiectului pentru a-l face fezabil i de dorit. Dac nu se poate, oprii-v n aceast faz. Orice aciune ai ntreprinde va duce n mod garantat la irosirea resurselor, pierderea oportunitilor i frustrarea personalului. Exemplu S presupunem c suntei responsabilul departamentului de publicaii din organizaia voastr. Tocmai ai primit o cerere pentru a imprima 20000 pagini n 10 minute ceea ce v necesit un echipament care poate reproduce cu viteza de 2000 de pagini pe minut. Discutnd cu personalul, vi se confirm c echipamentul de reproducere de care dispunei are o vitez maxim de 500 pagini pe minut. V informai la furnizorii votri i aflai c cel mai rapid echipament de reproducere disponibil astzi are o vitez de 1000 pagini pe minut. Vei fi de acord s planificai i s executai acest proiect cnd nu este de conceput modul de a satisface cu succes cererea iniial a proiectului? Bineneles c nu. Mai degrab dect s promitei ceva ce nu putei ndeplini, gndii-v s v ntrebai clientul dac nu-i posibil s schimbe cererea. Poate clientul vostru s accepte imprimarea documentului n 20 de minute? Putei reproduce anumite pri ale documentului n primele 10 minute i restul mai trziu? Uneori suntei convins c este imposibil s satisfacei o cerere sau beneficiile pe care le putei realiza nu vor fi mai mari dect costurile necesare pentru a le obine. Dar asigurai-v c ai discutat cu cei care vi-au adresat sau au aprobat cererea. Ei pot ti ceva ce voi nu tii sau voi putei ti ceva ce ei nu tiu.

15

Ferii-v de presupunerile pe care voi sau alii le putei face cnd apreciai valoarea potenial a proiectului, costul i fezabilitatea. Putei gndi c singura cale pentru a v muta compania ntr-o singur sptmn este aceea de a dispune de toi oamenii la munc timp de 12 ore pe zi de luni pn duminic. Totui eful vostru nu a fost de acord s autorizeze munca suplimentar n trecut. Concluzia voastr este deci c este imposibil s terminai mutarea ntr-o sptmn. Bineneles c v bazai concluzia pe experiena trecut. Singura cale n care vei afla dac va autoriza munca peste program pentru acest proiect este s-l ntrebai. Cel mai adesea, nu putei fi de acord dac proiectul va fi sau nu va fi fezabil iar privind raportul cost-beneficiu nu putei fi sigur. Avei n vedere cu atenie ceea ce nu tii i cum v vei mpca cu aceste incertitudini. Capitolul 14 arat cum s se identifice i planifice riscul proiectului.

Analiza cost-beneficiu O analiz cost-beneficiu este o evaluare a tuturor costurilor necesare pentru a v realiza proiectul, pentru a-l implementa cu toate cheltuielile care rezult i toate beneficiile anticipate de la proiect. Exemplu Unele beneficii anticipate pot fi exprimate n echivalent monetar cum ar fi reducerea costurilor de exploatare sau creterea veniturilor. Pentru altele, msurarea numeric poate aproxima doar unele dar nu toate aspectele. Dac proiectul vostru urmrete creterea moralului personalului de exemplu, putei considera ca beneficii reducerea migraiei personalului, creterea productivitii, mai puine absene, reducerea revendicrilor formale. n continuare n viitor cnd vei estima beneficiile anticipate, suntei mai puin ncreztor dac realizai deja acele beneficii. De exemplu, v putei atepta la beneficii pentru mai muli ani prin cumprarea unui nou computer, dar schimbarea tehnologiei poate face ca noul computer s se uzeze moral ntr-un an. De aceea, doi factori cheie influeneaz rezultatele analizei cost-beneficiu: ct de departe n viitor v identificai beneficiile; presupunerile (ipoteze) pe care v bazai analiza.

16

Dac nu dorii s v desprindei (de proiect) i s ncercai o analiz costbeneficiu, vei dori s tii dac cineva a fcut-o deja, iar dac a fcut-o la ce rezultat specific a ajuns.

Faza de definire: Stabilirea planului Cnd tii ceea ce sperai s ndeplinii i credei c este posibil, este nevoie de un plan detaliat care s descrie cum vei aciona, dumneavoastr i echipa voastr. Planul va include urmtoarele elemente: o privire de ansamblu asupra motivelor proiectului vostru (capitolul 2 v arat ce se include aici); o descriere detaliat a rezultatelor la care se va ajunge (n capitolul 2 se o list a tuturor activitilor ce trebuie realizate (capitolul 3 ilustreaz cum rolul vostru i cel al membrilor echipei voastre (n capitolul 8 se explic o detaliere a desfurrii n timp a proiectului (capitolul 4 explic cum se explic cum se descriu rezultatele dorite); se identific toate activitile necesare proiectului); cum se descriu rolurile i responsabilitile); realizeaz aceast desfurare); bugetul pentru personalul necesar, fonduri, echipamente, faciliti i ipoteze (capitolul 2 vorbete despre modul de schiare a ipotezelor). informaii (capitolul 5 arat cum se estimeaz resursele necesare); -

n plus, asigurai-v c ai identificat i descris managementul tuturor riscurilor i incertitudinilor semnificative (capitolul 14 explic cum se identific riscurile i schieaz managementul riscurilor). Sugestii Punei-v ntotdeauna planurile pe hrtie; acest lucru v ajut s v clarificai detaliile i reduce posibilitatea s uitai ceva. Planificarea proiectelor mari poate necesita sute de pagini pe cnd planul pentru un proiect mic poate fi realizat n cteva rnduri. Succesul proiectului vostru depinde de claritatea i acurateea planului i dac oamenii cred c vor reui. Experiena acumulat v ajut s v asigurai asupra

17

realitii, n timp ce oamenilor implicai n realizarea proiectului pot fi ajutai s le creasc ncrederea i responsabilitatea pentru realizare proiectului. Adesea presiunile pentru a ajunge la rezultate rapide ncurajeaz oamenii s treac peste planificare i s treac direct la realizare. Aceasta poate da natere unei activiti imediate de amploare dar pe de alt parte cresc ansele de irosire a resurselor i/sau a timpului sau de a grei. Asigurai-v c planul este revzut i a fost aprobat n scris nainte de a ncepe proiectul. Pentru proiecte ce necesit eforturi mici nu avei nevoie dect de un e-mail scurt sau aprobarea unui superior dar pentru proiectele mari sunt necesare aprobri formale de la conducerea organizaiei.

Faza de nceput: Fii gata, dai-i drumul! Pregtirea pentru nceperea lucrrilor la proiect necesit urmtoarele (vezi capitolul 9 pentru detalii); Repartizai oamenii pentru toate rolurile din cadrul proiectului; identificai

persoanele care vor ndeplini diferitele lucrri ale proiectului i negociai angajamente cu acestea pentru a v asigura c vor fi disponibili s lucreze n echipa proiectului; Dai i explicai sarcini tuturor membrilor echipei: descriei fiecrui membru

al echipei sarcinile pe care trebuie s le realizeze i n ce mod i coordoneaz eforturile membrii echipei; Definii modul n care echipa va ndeplini sarcinile necesare pentru a-i face

treaba; decidei cum vor fi dirijate comunicaiile de rutin, cum vor fi adoptate diferitele decizii n proiect i cum vor fi rezolvate conflictele; Definii necesarul financiar, de personal i sistemul de urmrire. Decidei

care sisteme i conturi vor fi folosite pentru a urmri orarul, informaiile despre personal i cheltuielile financiare; Comunicai organizaiilor informaiile cu privire la proiect; aducei-le

oamenilor la cunotin existena proiectului vostru, ce va realiza el, unde ncepe i unde se termin.

18

Sugestii S presupunem c nu v-ai reunit cu echipa proiectului pn la faza de debut. Prima voastr sarcin este s revedei ce au gndit persoanele care au decis c proiectul este dorit i posibil pe durata fazei de concepie. Cel puin dorii s devenii familiar cu informaia existent. Dac oamenii uit probleme importante, aducei-le aminte. Cnd cutai argumente care s v conduc la decizia de a v continua proiectul, verificai toate notele de la ntlniri, scrisori, mesaje e-mail, rapoarte tehnice. Apoi consultai-v cu toate persoanele care sunt implicate n luarea decizie.

Faza de ndeplinire: Hai la treab! n sfrit ai ajuns s realizai activitile proiectului. ndeplinirea activitilor necesit urmtoarele elemente (vezi capitolul 10, 11 i 12 pentru mai multe detalii): Realizarea sarcinilor: ndeplinirea activitilor care sunt trecute n planul proiectului; Compararea continu a performanelor realizate cu cele planificate. Colectarea informaiilor despre rezultatele obinute, desfurtorul de realizare i consumul de resurse; identificai deviaiile de la plan i formulai aciuni de corecie. Identificai problemele care se vor ridica: schimbarea sarcinilor, a desfurtorului sau a resurselor pentru a ndeplini proiectul n conformitate cu planul existent sau negociai schimbri la planul existent; Informai pe toat lumea: comunicai-le oamenilor realizrile privind desfurtorul, problemele ntlnite i eventual, revizuirea planului deja stabilit.

Faza de finalizare: Stop! Realizarea sarcinilor repartizate este doar o parte a ndeplinirii proiectului. n plus va trebui s facei urmtoarele lucruri: Obinei aprobarea ordonatorilor asupra rezultatului final; ncheiai toate socotelile proiectului (deci alocai timp i bani pentru

conturile create special pentru proiect); Ajutai oamenii s intre (s se mute) la urmtoarele locuri de munc;

19

Facei o evaluare post proiect pentru a recunoate realizrile proiectului i a

discuta leciile nvate i care pot fi aplicate la urmtorul proiect (sau cel puin facei note informale despre leciile nvate i cum le vei rezolva n viitor).

Anticiparea celor mai comune greeli Presiunile pe termen scurt de la slujb v pot ncuraja s acionai astzi ntr-un mod care v va face s pltii un pre mai mare mine. n special n proiectele mici, mai puin formalizate, putei considera c nu este nevoie de planuri de organizare i execuie. Nu lsai sedui de urmtoare tentaii n a o lua uor pe scurtturi aparente: S srii direct de la faza de concepie la faza de execuie; Avei o idee i proiectul dumneavoastr este n scurt timp planificat. De ce nu s-ar porni imediat la realizarea sa? Sun bine, dar nu ai definit nc ce activiti trebuie realizate! Urmtoarele situaii sunt variaii pe aceeai tem. Proiectul vostru a mai fost fcut de mai multe ori n trecut, de ce mai trebuie planificat nc o dat? Chiar dac proiectele pot fi similare cu multe altele fcute n trecut, unele lucruri sunt ntotdeauna diferite. Poate lucrai cu oameni noi, folosii un echipament nou etc. Facei-v timp pentru a v asigura c planul vostru se pliaz pe situaia curent. Proiectul vostru este diferit fa de ceea ce s-a fcut nainte deci la ce bun s ncercai s-l planificai? Aceasta este la fel cu a spune c se cltorete ntr-o zon n care nu ai mai fost niciodat, deci de ce ar trebui s-i pui traseul pe hart? Este important planificarea pentru proiectele noi pentru c nimeni nu a mai clcat pe aceast cale nainte. n timp ce planul va fi probabil revizuit pe durata proiectului, este capital pentru ntreaga echip s avei o imagine clar a ce se intenioneaz s se fac. Omiterea complet a fazei de start: Presiunea timpului este adesea vinovata de acest lucru. Oamenii nu apreciat nevoia de a ajuta echipa s-i defineasc procedurile i relaiile nainte de a sri cu totul n faza de execuie. Vezi i capitolul 9 pentru o discuie despre importana acestor lucruri i sugestii despre cum se face. S srii direct n faza de execuie cnd ai preluat proiectul n faza de start: Planul a fost deja realizat deci de ce ne-am ntoarce i am revizui faza de concepie i de definire? De fapt se face acest lucru din dou motive:

20

pentru a vedea dac putei identifica vreo problem peste care s-a trecut. pentru a nelege raiunile trecute ale planului i a decide dac gsii c

planul este realizabil. S ndeplinii doar parial faza de finalizare: Ajuni la sfritul unui proiect, v grbii adesea la urmtorul. Resursele rare i termenele scurte v ncurajeaz s procedai aa i un proiect nou este ntotdeauna mai provocator dect finisarea unuia vechi. Nu vei ti niciodat dac proiectul vostru a avut succes dac nu v facei timp s v asigurai c toate sarcinile au fost ndeplinite pentru satisfacerea clienilor votri. Iar dac nu facei pai pentru a determina i a reflecta asupra leciilor nvate din acest proiect pentru mbuntirea celor viitoare, vei face aceleai greeli de fiecare dat i putei eua folosind n proiectele viitoare abordri care s-au dovedit de succes n acest proiect. Ciclul de via al proiectului ntr-o lume perfect ar trebui s realizai toate activitile proiectului vostru ntr-o singur faz nainte de a v muta la urmtorul proiect. Dar asta este, trebuie s terminai planul proiectului (n faza de definire) nainte de a v pregti s ncepei lucrul (n faza de debut). Dup terminarea acestor faze, nu vrei s v ntoarcei la ele. Dar lumea nu-i perfect i adesea succesul proiectului necesit o abordare flexibil care s rspund situaiilor reale din faa voastr. Putei fi pus n situaia de a lucra la dou (sau mai multe) faze n acelai timp, dac sperai s v ncadrai n termenele stabilite. A lucra la faza urmtoare nainte de a termina pe cea curent mrete riscul de a nu v ncadra n termenele de execuie i de a consuma mai multe resurse dect s-a planificat. Dac alegei aceast strategie asigurai-v c oamenii au neles riscurile i accept costurile asociate (vezi n capitolul 14 privind sugestii privind modul de apreciere i control al riscurilor). Uneori nvai din mers. Chiar cnd facei tot posibilul pentru a aprecia fezabilitatea i a dezvolta planuri detaliate, uneori aflai c nu putei ajunge unde v-ai propus. n aceste cazuri, este nevoie s revenii la ultima faz a proiectului i s o regndii n lumina noilor informaii pe care le-ai aflat. Uneori lucrurile se schimb. Aprecierile voastre despre fezabilitate i beneficiile relative au fost solide iar planurile

21

voastre au fost detaliate i realiste. Totui, pe durata proiectului, unii oameni cheie pe care ai contat prsesc organizaia. Sau este dezvoltat o nou tehnologie care este mai potrivit spre a fi folosit dac ar fi fost prevzut n planurile originale. Ignorarea acestor oportuniti poate pune n primejdie n mod serios succesul proiectului vostru.

Detectarea timpurie a potenialelor capcane Proiectul vostru are succes numai dac ajungei la rezultatele dorite cu bugetul prevzut. Cnd proiectul nu are succes, de fiecare dat motivul este acelai. Recunoaterea i anticiparea acestor situaii v permite s v asigurai c nu v vor sabota proiectul. Controlai urmtoarele situaii care pot provoca eecul proiectului: Neimplicarea tuturor persoanelor cheie interesate: nu se identific

persoanele care influeneaz succesul proiectului sau nu sunt implicate n mod efectiv i oportun. Obiective vagi: este nevoie de detalierea intelor de performan pentru a

stabili dac ai ajuns la rezultatele dorite. Este vag sau nu exist definirea rolurilor i a responsabilitilor: nu se

stabilete o distincie clar privind modul n care diferii oameni din aceeai echip a proiectului vor lucra mpreun pentru a-i ndeplini sarcinile. Desfurtorul i nevoile de resurse sunt incomplete sau inexacte: lipsesc

activiti; estimri nerealiste a duratei sarcinilor; nu este luat n considerare interdependena dintre sarcini; nu sunt identificate nevoile de calificri; nu este estimat cu suficiente detalii consumul de munc pe persoane. Neidentificarea i nemprtirea ipotezelor cheie ale proiectului:

informaiile pe care le considerai adevrate pot s nu fie adevrate; credei c ceilali cunosc ceea ce presupunei i nu mai este nevoie s fie spus. Nu se noteaz informaiile cheie: informaiile cheie i cuprinsul contractelor

se comunic verbal i nu se confirm n scris. Monitorizarea inadecvat sau ntrziat: nu se nregistreaz cheltuielile cu

personalul sau cele financiare i datele la care ncepe i se sfrete fiecare activitate; nu se mprtesc aceste informaii cu membrii echipei de o manier oportun.

22

Nu se ine o eviden a performanelor oamenilor: nu exist recompense sau

consecine pentru ndeplinirea sau nendeplinirea angajamentelor n cadrul proiectului. Lipsa anticiprii i a planificrii riscurilor i incertitudinilor: nu se

identific ce poate merge prost; nu se dezvolt planuri eventuale pentru anticiparea problemelor; nu se mprtesc informaiile despre ntmplrile neanticipate. Comunicare slab n echip: intenionat sau neprevzut nu se mprtesc

informaiile importante cu toi membrii echipei sau se face cu ntrziere. Lider de echip slab: nu are o viziune clar, articulat a proiectului; se

neglijeaz incitarea implicrii oamenilor pentru a ajunge la rezultatele dorite; lipsete susinerea continu de a ajunge la rezultatele dorite; lipsete susinerea continu a motivaiilor individuale. Sprijinul conducerii superioare este inconsistent: lipsete asigurarea c

persoanele desemnate continu (s se ocupe) cu proiectul; devenii refractar n rezolvarea conflictelor privind termenele i resursele; se folosesc sisteme i proceduri inadecvate pentru sprijinirea i controlul organizrii proiectului. Lipsa responsabilitii fiecrui membru al echipei pentru succesul

proiectului: nu exist o responsabilitate personal pentru a ndeplini promisiunile asumate prin plan.

Mesajul este clar. Pentru ca proiectul vostru s se ncheie cu succes trebuie efectiv s controlai: Oamenii: membrii echipei, conducerea organizaiei i altele care sprijin

sau v influeneaz proiectul. Procesele: Planificarea, organizarea i controlul activitilor, adoptarea

deciziilor i rezolvarea conflictelor. Sistemele: procedurile i sursele de informaii care afecteaz modul de

ndeplinire a activitilor proiectului i modul de afectare i de urmrire a resurselor asociate.

ndeplinii aceste lucruri asigurndu-v c avei urmtoarele:

23

Informaii

clare,

oportune

complete:

sprijinirea

planificrii,

monitorizarea permanent a performanelor, aprecierea gradului de ndeplinire. Comunicaii clare i consistente: mprtirea deschis i oportun a Responsabiliti pentru

tuturor informaiilor cu oamenii n cauz. succes: promisiuni personale ale tuturor

membrilor echipei c se realizeaz rezultatele convenite la timp i ncadrndu-se n buget.

Spiritul Gestiuni Proiectelor Treaba managerului de proiect este s provoace. El trebuie s coordoneze personal tehnic specializat care are adesea experien limitat n a lucra mpreun i s-i ajute (s-i dirijeze spre) s ndeplineasc scopul comun. Experiena proprie de munc a managerului de proiect este de obicei de natur tehnic iar succesul lui necesit puternice abiliti de a rezolva sensibilele probleme organizaionale i interpersonale. Atitudinea i abordarea sunt critice pentru a avea cele mai bune anse de succes. Rolul managerului de proiect. Regulile de performan n organizaiile tradiionale au fost din punct de vedere istoric simple. eful vostru desemna sarcinile, voi le executai. A pune ntrebri despre aceste sarcini era un semn de incompeten sau insubordonare. Regulile organizaiilor s-au schimbat. Astzi sunt mai oportune urmtoarele lucruri: eful vostru emite ideile; voi trebuie s evaluai ce anume este necesar

pentru a le implementa; eful v spune ce dorete el s realizeze i care sunt restriciile pentru a o

face. Voi s v asigurai c proiectul satisface nevoile i c el va duce la transformarea ateptrilor generale n rezultate specifice. Trebuie s determinai activitile ce vor fi fcute, termenele de realizat i

resursele necesare. S rmnei n mijlocul activitilor ce se execut i s identificai

problemele i grijile imediat ce se ivesc.

24

Nu are sens s procedezi n alt mod. Dac eful vostru ar detalia planificarea proiectului, cine va mai avea viziunea strategic? Dac eful afirm c ceva este posibil aceasta nu trebuie n mod automat s v conving c se poate. Trebuie s fii implicat n dezvoltarea planurilor este ocazia voastr s nelegei ateptrile i abordrile propuse i s punei n discuie orice problem. Amintii-v! Aceasta este totui partea grea: cei mai muli efi, atunci cnd distribuie un proiect nu-i amintesc c avei nevoie ca sarcinile s fie clarificate, s-i apreciai fezabilitatea i aa mai departe. De fapt uneori suntei determinat nu s cheltuii timp n planificri i analize suplimentare ci s ncepei activitatea imediat pentru a avea toate ansele s v ncadrai n termenele de timp foarte agresive. Preluarea iniiativei cnd planificai i controlai un proiect este o necesitate chiar dac suntei sau nu chemat s o facei. eful vostru dorete s ndeplinii cu succes proiectul pe care vi l-a desemnat. Abordarea sarcinilor n acest mod v ofer cea mai bun ans s-i satisfacei aceast ateptare.

Primii pai Cheia succesului proiectului este s fi proactiv (s iei iniiativa). Nu ateptai pe alii s-i spun ce s faci pentru c o cere procesul. O faci pentru c crezi c aa are sens. Cutai informaii pentru c tii c avei nevoie de ele. Urmai procesul pentru c tii c aceasta este cea mai bun cale. Implicai oameni care credei c sunt importani pentru proiect. Punei n discuie problemele i riscurile, analizai-le i cutai sprijin pentru

a le rezolva. Partajai informaiile cu cei despre care tii c au nevoie de ele. Descriei toate informaiile importante. V implicai ntr-un proiect i atunci cerei i ateptai ca ceilali s

procedeze la fel.

Prevenirea potenialelor scuze

25

Fii pregtii ca ceilali s v combat tentativele de a lua iniiativa. Gsim aici unele din cele mai comune motive oferite pentru a justifica atitudinea relaxat cu privire la potenialele situaii nedorite (rebuturi). Este bine s ai un management de proiect bun dar nu este o necesitate. Rspuns: Managerii de proiect buni creeaz adesea aparenele c ei reuesc fr a face nimic special. Ca rezultat, ceilali se ateapt ca succesul proiectului s fie atins fr a folosi tehnici sau metode speciale. Din pcate, experiena confirm n mod irezistibil c eecul proiectului poate fi provocat cel mai adesea de lipsa planificrii potrivite, organizare confuz, urmrire necorespunztoare, neutilizarea efectiv a altor aspecte ale procesului de gestiune a proiectului.

Proiectul vostru este n punct critic; nu avei timp s planificai. Rspuns: Din pcate, logica este exact invers! ntr-o criz nu v putei permite s nu planificai. De ce? Pentru c avei o situaie critic care nu se mpac cu timpul i resursele limitate. Nu v putei permite s facei greeli. i a aciona sub presiune i cu emoie (cele dou caracteristici ale crizelor) garanteaz practic c vor interveni greeli. Gestiunea proiectului este doar pentru proiecte mari. Rspuns: Indiferent de mrimea proiectului, informaiile de care avei nevoie pentru a-l realiza sunt aceleai. Ce facei (pentru a realiza proiectul)? Ce activiti vei realiza? Cine este nsrcinat s le fac? Cnd vor fi fcute? n ce termene i cu ce resurse? V-ai realizat propunerile? Pentru proiectele mari, sunt necesare mai multe sptmni pentru a rspunde la aceste ntrebri. Pentru un proiect mic (cteva zile sau mai puin) nu v ia dect 15 minute. Indiferent de amploarea proiectului, acestor ntrebri tot trebuie s li se gseasc un rspuns.

Proiectul vostru necesit creativitate i o nou abordare. Acestea nu sunt de loc predictibile. Rspuns: Unele proiecte sunt mai predictibile dect altele. Totui cei care ateapt rezultate au de asemenea i ateptri pentru ce trebuie s primeasc i cnd anume. De aceea este important, n mod special pentru cineva care conduce proiecte

26

cu att de puine certitudini, s dezvolte i s mpart planurile iniiale, s evalueze i s distribuie impactul datorat interveniei schimbrilor neateptate. Eliminarea falselor ateptri Ferii-v de ateptrile nerealiste pentru care se face necesar gestiunea proiectelor. Se descriu n continuare trei erori relativ comune. Activitile managementului de proiect nu consum timp suplimentar pentru a fi executate. Rspuns: A vorbi cu oamenii care sunt interesai de proiect sau sprijin proiectul, pregtirea unui plan al proiectului, crearea i susinerea unei echipe a proiectului, urmrirea i raportarea evoluiei proiectului, toate acestea consum timp. Dar timpul este mai mult dect ctigat n cele din urm cnd problemele poteniale sunt evitate i rezultatele sunt corespunztor ateptrilor. Managementul proiectelor nseamn doar grafice i diagrame. Rspuns: Graficele i diagramele sprijin analizele i expunerea datelor gestiunii proiectului. Totui doar informaia singur nu asigur succesul proiectului. Gestiunea proiectului se rezum doar la un pachet de programe (soft-ware). Rspuns: Programele de gestiunea proiectului ajut la nregistrarea, analiza i stocarea datelor proiectului. Dar numai informaia n sine nu asigur succesul proiectului. S auzim vetile bune Poate v gndii: Am auzit ce spunei despre toate aceste planificri ce trebuiesc dezvoltate, dar se pune ntrebarea dac ntr-adevr merit? Putei avea ncredere c merit. Cnd se respect principiile unui bun management de proiect, se ntmpl urmtoarele: Putei face mai mult. Se poate face ntr-un timp mai scurt. Se poate face cu mai puine resurse.

Sun prea bine pentru a fi adevrat? Aceste progrese sunt datorate urmtoarelor lucruri:

27

s facei. -

Realizai rezultate corecte care se adreseaz unor nevoi reale. Nu irosii timp pentru activiti nenecesare sau s nscocii ceva ce ai uitat

Facei activitile n ordinea corect i la timp, iar oamenii nu-i irosesc

timpul ateptnd rezultatele de care au nevoie pentru a-i face munca (n continuare). V asigurai c oamenii lucreaz doar la activitile necesare i o fac corect,

de prima dat. Anticipai posibilele probleme i orice activitate de evitat sau suntei pregtit

s le rezolvai repede i eficient atunci cnd se ntmpl.

CAPITOLUL II DEFINII CE NCERCAI S NDEPLINII I DIN CE RAIUNI

n acest capitol: Definirea Planului de activiti al proiectului. Clarificarea nevoilor proiectului. Descrierea rezultatelor dorite de la proiect. Identificarea ipotezelor proiectului.

Toate proiectele au fost create pentru un motiv. Cineva identific o nevoie i imagineaz un proiect care s se adreseze acestei nevoi (pentru a o satisface). Succesul sau eecul proiectului este dat de ct de bine se adreseaz proiectul acestor nevoi. Acest capitol v ajut s dezvoltai un acord bilateral ntre solicitanii proiectului i echipa de realizare a acestuia cu privire la ce trebuie s ndeplineasc proiectul vostru. Printre altele v ajut s stabilii condiiile care v vor fi necesare pentru a realiza activitile n cadrul proiectului. Definirea proiectului cu un Plan de activiti. Un Plan de activiti este o confirmare scris a ce va realiza proiectul vostru i termenii i condiiile n care v vei ndeplini activitatea. Cei care solicit proiectul i

28

echipa proiectului trebuie s agreeze toi termenii din Planului de activiti nainte s nceap munca la proiect.

Alte documente care sunt legate de Planul de activiti. Organizaia voastr poate folosi i alte documente n care lucrurile sunt similare cu cele din Planul de activiti. Dac le utilizai pe acestea ca surse de informare pentru a pregti sau descrie planul proiectului, fii ateni la ct difer de termenii din Planul de activiti. Documente privind cererea pieei: o cerere formal pentru un produs care s

fie dezvoltat sau modificat. Documentele privind cererea pieei, de regul pregtit de un membru al serviciului de vnzri sau marketing al organizaiei poate conduce la crearea unui proiect. n orice caz, n forma sa original, reflect dorinele persoanei care caut rezultate particulare i nu reflect nici o apreciere dac este posibil realizarea cererii sau responsabilitatea realizrii cererii. Documente privind afacerea: reprezint a descriere a nevoilor afacerii

necesitate de produsul, serviciului sau sistemului cerut. Cerinele proiectului: O form scris a cerinelor privind ndeplinirea

proiectului, redactat de un grup din cadrul organizaiei. Cerinele proiectului arat mai degrab ateptrile de la proiect dect un acord bilateral privind responsabilitatea realizrii lui. Carta proiectului. Un document emis de managementul superior care

explic bine autoritatea managerului de proiect de a coordona personalul urmrind ndeplinirea unui proiect. Profilul proiectului. Esenialul sau informaiile cheie despre un proiect.

Uneori se numete sumarul proiectului sau rezumatul proiectului. Programul de lucru: nlocuiete de multe ori Planul de activiti. Programul

de lucru reprezint o descriere scris a activitilor ce trebuie ndeplinite de oameni sau grupuri n cadrul organizaiei voastre n sprijinul proiectului. Programul de lucru o dat semnat se focalizeaz asupra activitilor ce trebuie realizate pentru atingerea rezultatelor proiectului.

29

Contractul: Un acord legal pentru bunurile ce trebuie procurate sau

serviciile care trebuie furnizate de la un vnztor sau contractor extern. Ocazional, termenul Planul de activiti este folosit ca parte a contractului care descrie bunurile sau serviciile ce trebuie procurate de la o surs din afar.

Planul de activiti al proiectului include urmtoarele informaii: Intenii: Cum i de ce va evolua proiectul vostru, anvergura proiectului i abordarea general ce trebuie urmrit. Obiective: Rezultatele specifice pe care le vei realiza. Constrngeri: restriciile care vor limita ceea ce obinei, cum i cnd putei interveni i la ce costuri. Ipoteze: Declaraia privind informaiile nesigure pe care le acceptai ca atare atunci cnd v concepei, planificai i realizai proiectul.

Considerai Planului de activiti ca un contract ce leag cele dou pri. Voi i echipa voastr v angajai s producei anumite rezultate iar solicitanii proiectului se angajeaz ca ei s considere proiectul realizat 100% dac ajungei la rezultatele n cauz. Voi i echipa voastr identificai toate restriciile privitoare la abordarea activitilor proiectului i de ce anume avei nevoie pentru a v sprijini activitatea. Solicitanii proiectului sunt de acord c nu sunt i alte restricii dect cele pe care le-ai identificat i v vor oferi suportul pe care declarai c-l solicitai. Voi i echipa voastr identificai toate ipotezele pe care le-ai fcut atunci cnd ai agreat termenii Planului de activiti.

Bineneles c este imposibil s prevezi viitorul. De fapt, cu ct ncercai s vedei mai mult viitorul, cu att mai puin vei fi capabili s prevedei cu certitudine ce se va ntmpla. Totui, Planul de activiti reprezint obligaiile proiectului bazate pe ceea ce tii astzi i v ateptai s fie adevrat n viitor. Dac i cnd situaia se schimb, vei aprecia impactul schimbrilor n Planul de activiti i vei propune schimbri corespunztoare n proiect aa cum le considerai necesare. Solicitanii

30

proiectului au opiunea s v accepte schimbrile propuse i vor permite continuarea proiectului conform descrierii originale sau v pot anula proiectul.

O PRIVIRE ASUPRA SCHEMEI GENERALE A PROIECTULUI nelegerea situaiei i a ntregului proces care au dus la propunerea proiectului, ajut la nelegerea faptului c proiectul vostru se adreseaz nevoilor reale pentru care a fost iniiat. Declaraia de intenie a proiectului vostru trebuie s includ urmtoarele informaii: Fundamentul: De ce a fost autorizat proiectul vostru. Obiective: Ce activiti se vor ndeplini. Strategie: Cum vei aborda activitile majore ale acestui proiect.

Rspundei la ntrebarea: de ce realizai acest proiect? Cnd vi se repartizeaz un proiect sau decidei s preluai unul, de ce o facei poate fi foarte evident pentru c v-a spus eful sau pentru c are nevoie compania voastr de aceste activiti. Adevrata ntrebare este totui nu de ce alegei i acceptai aceast repartizare ci, n primul rnd, de ce dorete eful vostru proiectul. Trebuie s realizai o descriere clar i concis a originii proiectului.

Identificarea iniiatorului Ca prim sarcin, determinai cine a avut ideea original care a condus la crearea proiectului vostru. Succesul proiectului presupune, cel puin, s realizai ateptrile i nevoile acestei persoane. Uneori este uor de aflat acest lucru; persoana care concepe proiectul este aceeai care vi l-a repartizat direct vou. Mai probabil, persoana care v-a repartizat proiectul a trecut pe lng alte persoane (de la care a furat ideea) nainte de a ajunge la voi, i poate fi dificil s determinai cine a avut cu adevrat, primul ideea. Mai mult, intenia original poate deveni foarte neclar dac fiecare persoan, intenionat sau din eroare, schimb sarcina cte puin de fiecare dat.

31

Pentru a determina cine a avut ideea original a proiectului, parcurgei urmtorii pai: 1. ntrebai persoana care v-a desemnat vou proiectul dac este la originea ideii. 2. Dac nu a fost ideea acestei persoane, ntrebai: - De la cine a primit aceast persoan repartizarea? - Cine a mai fost implicat (dac este cazul) n transmiterea sarcinii acestei persoane? - Cine a avut ideea original a proiectului? 3. Cutai oamenii identificai la punctul 2 i punei-le aceleai ntrebri. 4. Cutai urmtoarele nregistrri scrise care v pot confirma cine a avut ideea original: - Minute ale diviziei, departamentului sau compartimentului de organizare, de planificare sau ale edinelor de buget. - Corespondena i E-mail-uri referitoare la proiect - Rapoarte de planificare sau studii de fezabilitate. Un studiu de fezabilitate este o investigare formal care i propune s determine ansele de succes pentru realizarea anumitor activiti sau de a atinge anumite rezultate. 5. Consultai-v cu oamenii care pot fi potenial afectai de sau e nevoie s v sprijine proiectul; ei pot ti de unde a pornit ideea proiectului.

Identificai iniiatorul proiectului vostru cu nume i poziie n organizaie: nu este suficient: compartimentul de relaii cu publicul solicit brouri de promovare pentru produsele firmei ci Ionescu Ion, responsabil relaii cu publicul pentru regiunea Sud cere literatur promoional pentru produsul X.

Difereniai ordonatorii de suporteri atunci cnd v cutai iniiatorul de proiect. (vezi capitolul 7 cu privire la informaii despre cum se identific i se definesc ordonatorii i suporterii)

32

Ordonatorii sunt persoane care au ceva de spus atunci cnd se definete rezultatul realizat de proiectul vostru. Suporterii sunt persoanele care v ajut s realizai proiectul. Ordonatorii v spun ce trebuie s facei, suporterii v spun cum anume se poate face. Ca un exemplu, s presupunem c directorul economic solicit un proiect de mbuntire a sistemului informatic financiar n acest caz el este un ordonator al proiectului. Managerul centrului de calcul trebuie s prevad personal i resurse pentru a mbunti sistemul informaional al organizaiei acesta este un suporter al proiectului. Uneori, suporterii pretind s fie ordonatori. Dac ntrebai de exemplu pe managerul centrului de calcul, v poate spune c el a iniiat proiectul. n realitate, managerul a autorizat oamenii i fonduri s execute proiectul, dar iniiatorul a fost directorul economic. Identificai i alte persoane care pot beneficia de proiectul vostru; chiar dac nu au avut ei ideea iniial, unele persoane pot beneficia n mod potenial de proiectul vostru cnd acesta va fi terminat. Identificai aceste persoane, determinai ct mai repede posibil nevoile i interesele lor i cum v putei adresa lor n mod potrivit. Printre cei care pot beneficia de proiectul vostru putem include: Persoane care tiu deja c proiectul exist i au exprimat un interes cu

privire la proiect. Persoane care tiu c exist proiectul dar nc nu au realizat c pot beneficia

de proiect. Persoane care nu sunt la curent cu proiectul vostru.

Acest public adiional se poate identifica prin: Revizuirea tuturor materialelor scrise legate de proiectul vostru. Consultarea cu oamenii despre care tii c vor conduce sau vor sprijini

proiectul vostru. ncurajarea oricrei persoane cu care vorbii s identifice pe oricine ar putea

beneficia de proiectul vostru. n timp ce ncercai s identificai persoanele care ar putea beneficia de proiectul vostru, identificai de asemenea i persoanele care s-ar opune cu ndrjire proiectului vostru:

33

nelegei de ce se opun ei proiectului vostru i dac putei ocupai-v de

nelinitea lor. Determinai dac este posibil s beneficieze cumva de proiectul vostru i

dac da, explicai-le aceste beneficii. Dac n continuare se opun proiectului, notai-v poziia lor la capitolul riscuri i modul n care v gndii s v nelegei (vezi capitolul 14 cum s analizai i planificai riscurile i incertitudinile proiectului).

Privitor la partizanii proiectului Un partizan al proiectului este o persoan cu o poziie nalt n organizaie care v sprijin puternic proiectul, v susine proiectul n dispute, ntlniri planificate, sesiuni de analiz, adopt orice aciune necesar ca s sprijine succesul proiectului. (vezi capitolul 7 pentru mai multe amnunte despre un partizan al proiectului).

Uneori cel mai bun partizan este cineva al crui sprijin nu l-ai folosit niciodat. Numai tiind c aceast persoan sprijin proiectul vostru, ceilali vor aprecia importana proiectului i vor fi ncurajai s lucreze asiduu pentru a asigura succesul proiectului. Cutai dac proiectul vostru are un partizan. Dac nu are, facei totul s recrutai unul. Gsii oameni care pot beneficia de proiectul vostru i care au suficient putere i influen s ncurajeze serios i n mod, continuu angajamentul organizaiei n proiectul vostru. Explicai-le care este interesul lor n succesul proiectului i n special cum avei nevoie s v ajute n realizarea proiectului. Apreciai ct sunt de interesai de proiectul vostru i ct de mult ajutor sunt dispui s v ofere.

Privitor la oamenii care aplic rezultatele proiectului vostru. Multe proiecte creeaz un produs sau serviciu care va fi folosit pentru a ajunge la rezultatele dorite. Adesea totui, persoana care v cere s realizai produsul sau serviciul nu este aceeai care l va folosi cu adevrat s ajung la rezultatele dorite.

34

S presupunem c directorul de marketing i vnzri din organizaia voastr dorete s creasc vnzrile anuale cu 10% n urmtorul an fiscal. El decide c dezvoltarea i introducerea unui nou produs X, i va permite s ating acest obiectiv. Totui nu va merge el nsui la clienii organizaiei s vnd produsul X, ci o va face echipa de vnzri. Chiar dac nu ei au venit cu ideea s dezvolte produsul X, membrii echipei de vnzri poate avea preri bine formate despre ce caracteristici trebuie s posede produsul pentru a corespunde ateptrilor lor i deci dorinei consumatorilor care se sper c vor cumpra, n final, produsul. Pentru a identifica utilizatorii produselor sau serviciilor proiectului ncercai s: Clarificai produsele i serviciile pe care anticipai c le vei realiza pe

durata proiectului. Identificai exact cum i prin cine vor fi folosite aceste produse pentru a

ajunge la rezultatele dorite.

Definirea nevoilor pe care vrem s le satisfacem Este posibil ca nevoile crora se adreseaz s nu fie foarte clare doar uitndu-ne la proiectul nostru. S presupunem spre exemplu c organizaia voastr decide s doneze alimente pentru cantina orfanilor. Acest proiect se adreseaz depirii crizei de alimente din cantin sau dorete o ameliorare a imaginii organizaiei n comunitatea local. Cnd vei nelege foarte clar nevoile pentru care a fost iniiat proiectul, putei ntreprinde, dac este necesar, urmtoarele activiti: Schiai toate activitile proiectului pentru a fi sigur c ajungei la

rezultatele dorite. Monitorizai ndeplinirea activitilor pentru a v asigura c nevoile reale au

fost acoperite. Urmrii dac proiectul n cauz este cea mai bun cale de a rspunde

nevoilor reale i sugerai ca proiectul s fie modificat sau anulat. Bineneles, ar fi bine dac, atunci cnd dai o sarcin, vorbii att despre rezultatele specifice la care trebuie s ajungei ct i despre nevoile la care trebuie s rspund proiectul vostru. n mod uzual se vorbete despre ce se va face (rezultate) i

35

nu de ce se face (nevoi). Depinde de tine s nelegei care sunt nevoile reale la care trebuie s rspund proiectul. Dac lucrai la definirea nevoilor, luai n considerare urmtoarele: Cror nevoi se dorete s se adreseze proiectul vostru? Nu conteaz n acest

moment dac realizai sau nu c proiectul vostru poate ntr-adevr s acopere aceste nevoi sau dac este cea mai bun cale s acopere aceste nevoi. Voi doar ncercai s identificai speranele i ateptrile care au dus la acest proiect. Cum aflai dac nevoile pe care le-ai identificat sunt speranele i ateptrile

reale pe care le au oamenii de la proiectul vostru? Determinarea impresiilor i sentimentelor oamenilor poate fi dificil, uneori ei nu vor s le mprteasc; uneori ei nu tiu s le exprime clar. Exemplu. Un prieten primete o sarcin de la eful su, care tocmai s-a ntors de la un manager superior, s dezvolte un produs nou. Prietenul meu tia c vnzrile companiei au sczut i c managerul superior a discutat posibile abordri pentru a inversa trendul. El tia de asemenea c departamentul specializat de cercetare a pieei a investigat noi idei de produse n ultimele ase luni. n consecin a presupus c acest proiect a fost stabilit de conducerea superioar, avnd la baz recomandrile de la departamentul de cercetare a pieei, pentru a crete vnzrile n anul urmtor. Concluzia prietenului meu a fost rezonabil dar, cu toate acestea, complet greit. Adevrul este c preedintele companiei a primit un telefon de la prietenul su care l-a ntrebat dac compania sa comercializeaz un produs precum X. n loc s admit c organizaia sa nu este n topul tehnologiei, preedintele a promis s procure prietenului su produsul solicitat. De fapt nimeni nu avea nici o idee dac i altcineva dect prietenul preedintelui ar fi dorit s cumpere vreodat produsul n cauz. Cnd prietenul meu a aflat adevrul, a realizat c msura succesului proiectului su este reacia prietenului preedintelui la produsul X i nu creterea vnzrilor realizat ca urmare a introducerii produsului X pe linia de fabricaie a companiei. Deci, cnd vorbii cu oamenii, ncercai urmtoarele: ncurajai-i s v vorbeasc de nevoile i ateptrile lor. Ascultai cu atenie urmrind orice neclariti sau contradicie.

36

ncurajai-i s clarifice tot ceea ce este vag. ncercai s v confirmai informaiile din dou sau mai multe surse.

Vedei dac organizaia voastr a ntocmit o analiz formal cost-beneficiu pentru a determina dac va continua proiectul. O analiz cost-beneficiu este o identificare formal i o estimare a tuturor costurilor i beneficiilor care au fost anticipate pentru proiectul vostru la care se adaug toate costurile pentru realizarea proiectului, folosirea i sprijinirea produselor sau serviciilor realizate de proiect (vezi capitolul 1 pentru mai multe detalii). Analiza cost-beneficiu documenteaz rezultatele particulare pe care le-au avut n vedere oamenii cnd au luat decizia s continue proiectul. Analiza cost-beneficiu este de asemenea, o important surs de informaii despre nevoile reale pe care se presupune c le va acoperi proiectul vostru.

Confirmarea faptului c proiectul vostru va rspunde cu succes nevoilor identificate. n timp ce nevoile pot fi foarte bine documentate, putei ntlni mai multe dificulti pentru a determina cu siguran dac proiectul vostru va rspunde cu succes acestor nevoi. Uneori, cercetri extinse sunt necesare pentru a determina ansele ca proiectul vostru s rspund cu succes unor nevoi particulare. Urmrind aceeai linie cineva asociat cu proiectul poate cere un studiu de fezabilitate formal pentru a investiga i documenta aceste rezultate i concluzii. Alteori, proiectul vostru poate fi rezultatul unei sesiuni brainstorming sau a viziunii creative a cuiva. n acest caz, nu putei avea prea mare ncredere c proiectul vostru va rspunde ateptrilor lor. Nu este necesar s respingei proiectul n acest punct dar determinai foarte clar ansele de succes i dac este posibil, modul cum putei spori aceste anse. Dac nu putei gsi suficiente informaii care s sprijine analiza voastr, avei n vedere realizarea unui studiu de fezabilitate formal. Dac realizai c riscul de eec al proiectului este prea mare, mprtii informaiile pe care le avei cu cei care adopt deciziile cheie i explicai de ce recomandai stoparea proiectului. Vezi, pentru mai multe informaii, amnunte despre managementul riscurilor din capitolul 14.

37

Identificarea altor activiti legate de proiectul vostru. Determinai dac alte proiecte sunt legate de proiectul vostru: vostru; creeaz produse de care proiectul vostru are nevoie; are nevoie de produse create de proiectul vostru; utilizeaz aceleai resurse ca i proiectul vostru. se adreseaz unor probleme similare cu cele la care se adreseaz proiectul

Determinai ct este de important proiectul vostru pentru organizaie. Importana acordat de organizaie proiectului vostru influeneaz direct ansele sale de succes. Cnd se ivesc conflicte privind cererea de resurse rare, resursele sunt date n mod uzual proiectului despre care organizaia crede c i va da cele mai mari beneficii. De aceea stabilii urmtoarele: Care este legtura proiectului cu prioritile organizaiei? Planul pe termen mediu: nscrisuri formale care identific direcia de urmat, inte specifice de performan, iniiative individuale pentru perioada urmtoare de la unul pn la 5 ani. Bugetul anual: lista detaliat a categoriilor i a iniiativelor individuale pe care vor fi cheltuite fondurile organizaiei pe durata anului. Planul de utilizare a capitalului lista detaliat a tuturor cheltuielilor care depesc o surs minim prevzut pentru cumprarea de faciliti i echipamente, renovare i reparaii pe ntregul an. Obiectivele de performan anuale ale managerilor. Sarcini specifice i realizrile care vor fi luate n considerare n evaluarea performanelor anuale ale fiecrui manager. n plus determinai dac s-au fcut angajamente specifice legate de realizarea proiectului vostru fa de clieni sau manageri superiori.

Consultai urmtoarele surse pentru a afla prioritile organizaiei voastre:

38

Ce putei face pentru ca proiectul vostru s intre n marile prioriti ale

organizaiei? Dac proiectul vostru nu este identificat n mod specific n nici unul din aceste documente, i putei ajuta pe ceilali s neleag n ce mod va sprijini proiectul vostru alte iniiative care sunt incluse n planul pe termen mediu, obiectivele de performan ale managerilor, .a.m.d.? ntrebai oamenii ce s-ar ntmpla dac nu v realizai proiectul. Dac n mod onest ei nu constat nici o diferen (ntre cu i fr proiect) gsii cile de a v modifica proiectul astfel nct s se simt o diferen. Dac nu gsii calea de a v modifica proiectul astfel nct oamenii s realizeze o diferen pentru organizaie, luai n considerare s sugerai ca proiectul s fie anulat nainte s se ntreprind orice activitate. Organizaiile sunt suprancrcate, duc lips de personal iar consumarea timpului i a resurselor rare ntr-un proiect despre care oamenii spun c nu aduce nimic nou organizaiei este ultimul lucru pe care doresc s-l fac. Mai probabil, oamenii realizeaz c proiectul vostru reprezint un progres. Misiunea voastr este s-i mpiedicai s piard din vedere acest lucru.

Fii exhaustivi n cutarea informaiilor. Suntei n cutarea informaiilor precise, uneori contradictorii i destul de des informaiile v parvin pe cale oral (sau nu pe suport scris). Nu este ntotdeauna uor. Sfaturile urmtoare v pot ajuta n demersul vostru: Luai informaii din toate sursele posibile; Ori de cte ori este posibil, luai informaii din sursele primare. O surs

primar de informaii este locul unde se gsete informaia original pe care o cutai. O surs secundar de informaii este orice alt raport despre informaia coninut n sursa primar. S presupunem c ntr-un raport, proiectul vostru este analizat alturi de alte proiecte alternative pentru a fi luate n considerare n anul urmtor. Raportul nsui este o surs primar de informaii: cineva care a citit raportul este o surs secundar. Cu ct ne ndeprtm mai mult de sursa original este mai probabil ca informaia coninut s difere de informaia real.

39

Sursele scrise sunt cele mai bune. Verificai minutele ncheiate la reuniuni,

e-mail-urile, raporturile de la alte proiecte pe termen mediu, bugete, planul de utilizare a capitalului, documentele de cerere a pieei, analizele cost-beneficiu. Vorbii cu doi sau mai muli oameni despre acelai lucru pentru a confirma

informaia primit. Oameni diferii au stiluri diferite de comunicare i au percepii diferite ale aceleiai situaii. Vorbii cu mai multe persoane i comparai mesajele lor pentru a identifica orice contradicie. Cnd vorbii cu oamenii, aranjai s fie prezent i o alt persoan. Aceasta

permite celor dou persoane s interpreteze diferit ceea ce au auzit de la acelai individ. Notai n scris toate informaiile obinute de la reuniunile personale.

Verificai-v notele scrise i rezumatele cu cele care aparin altor persoane prezente la reuniune. Acest lucru v garanteaz c interpretarea mesajelor verificate a fost corect i servete totodat pentru a aminti acordurile fcute. Planificai s v ntlnii de cel puin dou ori cu persoanele din audiena

cheie. Primele voastre ntlniri debuteaz cnd v gndii la problemele (de rezolvat). Acordai-le timp uneori s se gndeasc la discuiile iniiale ca i la noi idei legate de problemele ridicate. O a doua ntlnire v d ansa s clarificai orice ambiguitate sau inconsisten din prima ntlnire. De cte ori este posibil, confirmai informaiile aflate la reuniunile personale

cu informaii din surse scrise. Este important s aflai percepia oamenilor. Dar este de asemenea important s comparai percepiile i opiniile cu date reale. Discutai orice discrepan pe care o identificai cu oamenii cu care vorbii. Cerei oamenilor s v anune de cte ori afl orice informaie care poate fi

legat de audiena proiectului, nevoi i prioriti. Adesea, oamenii ignor aceste probleme dup ce planul proiectului este pregtit i aprobat. Cu ct se lungete proiectul, cu att se mresc ansele ca oamenii i prioritile s se schimbe. Cu ct aflai mai repede orice schimbare, cu att vei fi mai capabil s o integrai n proiect. Definii unde ncepe i unde se termin proiectul vostru.

40

Uneori, proiectul vostru este o singur entitate, dar cel mai adesea, el este o parte a unui sau unor eforturi coordonate, fiecare dintre ele fiind realizate pentru a ajunge la un rezultat comun. Dorii s evitai dublarea activitilor pentru aceste proiecte i cnd se poate dorii s v coordonai activitile cu ele. Declaraia de obiective a proiectului vostru trebuie s descrie clar cnd ncepe i cnd se sfrete proiectul vostru. S presupunem c vi s-a repartizat un proiect care s dezvolte un nou produs pentru organizaia voastr. Putei descrie obiectivele acestui proiect astfel: Acest proiect va face necesar concepia, dezvoltarea i testarea unui nou produs. Dac credei c aceast declaraie este ambigu, putei clarifica mai bine declaraia de obiective a proiectului specificnd ce nu trebuie fcut, adic: Acest proiect nu include finalizarea cererilor pieei sau lansarea noului produs. Iat cteva sugestii pentru a v asigura c declaraia voastr de obiective este clar: - Verificai interferenele ascunse. S presupunem c aflai c eful vostru v cere s desemnai i s dezvoltai un nou produs. Putei verifica asigurndu-v c s-au ntreprins cercetri de pia pentru a determina ce caracteristici va trebui s posede noul produs. - Folosii cuvinte care descriu clar activitile ce se au n vedere. S presupunem c proiectul vostru include implementarea unui nou sistem informatic. Suntei sigur c toat lumea definete implementare n acelai mod? Pentru moment, oamenii se ateapt c implementare va include: instalarea noului soft; instruirea oamenilor pentru a folosi noul soft; evaluarea performanelor noului soft; stabilirea problemelor ce apar prin folosirea noului soft; toate cele de mai sus. altceva. Confirmaii ceea ce ai neles din declaraia de obiective cu ordonatorii i

partizanii proiectului. Un angajat primete o nsrcinare de la eful sau pentru a pregti achiziia prin competiie a unor echipamente. Angajatul dezvolt un plan pentru proiectul su n care a inclus selectarea ofertanilor, stabilirea contractului, producia i
41

livrarea echipamentului. eful su a rmas uluit cnd a aflat c, la o prim estimare, proiectul necesit ase luni i 500.000$; el i-a spus c nu trebuie s-i ia mai mult de dou luni i 25.000$. Dup o scurt discuie cu eful su, angajatul a realizat c el avea n vedere numai selectarea vnzrilor i nu ordonarea i livrarea echipamentelor. Cu toate c i-a clarificat interpretarea greit, el i-a exprimat mirarea cu voce tare. Dar de ce dorim selectarea vnzrilor dac nu dorim s cumprm echipamentul? Bineneles c nu a neles bine. Problema nu era dac organizaia planificase vreodat s cumpere echipamentul. Sigur, numai dac nu cumva compania i-a schimbat planul n mod dramatic, dorina i intenia de a cumpra echipamentul a fost singurul motiv al proiectului. n schimb problema a fost dac proiectul lui include cumprarea echipamentului sau dac aceasta se va face printr-un efort diferit n viitor. Definii-v abordarea activitilor n cadrul proiectului

Strategia proiectului se refer n general la abordarea planificrii i realizrii activitilor relevate n declaraia de obiective a proiectului. Exemple de strategie a proiectului pot fi: se va cumpra cantitile de cerere suplimentar (de materii prime) de la un

vnztor din afar; se va realiza instruirea personalului n sesiuni de instruire ghidat.

Strategia proiectului vostru v ajut s aflai dac suntei capabili s rspundei cererii i ateptrilor audienei. Primul lucru pe care l facei cnd v gndii la proiect descoperii dac cineva din audien are o idee preconceput despre cum trebuie abordat proiectul sau cum nu trebuie s fie abordat. Atunci cnd selectai o strategie: similare; ori de cte ori este posibil, alegei o strategie cu cele mai mici riscuri, luai n considerare modul de abordare obinuit pentru a conduce proiecte

incertitudini i elemente necontrolabile. Nu dorii o strategie care poate merge, dorii una care s aib cele mai mari anse s se realizeze;

42

pentru proiectele riscante, luai n considerare dou sau mai multe strategii

dac prima strategie va avea probleme. O strategie diferit poate fi rspunsul pentru a atinge ateptrile aparent de nerealizat.

S facem fa ateptrilor provocatoare Cnd trebuie s rspundei unor ateptri provocatoare, ncercai urmtoarele: Avei grij s nu v asumai o abordare particular doar pentru c ai

folosit-o mereu n trecut. Un angajat la serviciul aprovizionare a fost criticat pentru c a cumprat o pies de echipament de la un vnztor folosit de organizaie de mai muli ani. S-a aflat c acesta percepea cu 20% mai mult dect ceilali furnizori pentru acelai produs. Cnd a fost ntrebat de ce nu a verificat i ali vnztori, a replicat c organizaia a folosit acest furnizor de mai muli ani i nimeni nu s-a plns nainte. Renunai la ideile preconcepute despre bunvoina altora cnd hotri

diferite abordri. Un angajat lucreaz la a termina o ofert nainte de sfritul sptmnii. Are nevoie de o zi ntreag de sprijin de secretariat pentru a termina toate detaliile administrative i pentru ca oferta s fie gata pn la sfritul sptmnii. Secretarele companiei sunt toate ocupate cu alte nsrcinri. Cnd a fost la eful su s-i spun de ce nu va fi capabil s termine oferta n timp, eful a ntrebat de ce. I s-a spus c toate secretarele sunt ocupate cu alte sarcini i c n trecut compania a refuzat toate cererile pe care le-a fcut pentru a apela la servicii temporare de secretariat. Rspunsul efului a surprins spunnd c dac alegerea era ntre a apela la servicii temporare i a nu realiza oferta, ar trebui s se apeleze la servicii temporare.

Schimbai-v abordarea Un angajat a fost nsrcinat s instruiasc toi reprezentanii de vnzri din compania sa ntr-un nou proces de ordonare a articolelor. Compania avea cteva sute de reprezentani de vnzri localizai pretutindeni n ar i pentru a termina avea la dispoziie o lun. n trecut aceste instruiri erau fcute ca instruiri ghidate, fa n fa. Dup cteva consideraii preliminare, era convins c i trebuie cel puin trei luni ca s imagineze i s prezinte tuturor reprezentanilor de vnzri din toat ara un program de instruire. Era gata s-i spun efului c aceast sarcin era imposibil de realizat

43

cnd un coleg i-a sugerat s ia n considerare prezentarea programului de pregtire n reeaua intranet a companiei. Folosind aceast nou strategie, el a realizat proiectul n timpul acordat iniial.

O strategie nu este o list a activitilor ce trebuiesc realizate. Aceast list este fcut de Planul de activiti, care este descris n capitolul 3. Dac nc nu ai ales o strategie ca s pregtii planul de lucru, dect s nu fie fcut de loc, notai n acest document c urmeaz s fie stabilit (UFS) ceea ce nseamn c o strategie nu a fost nc aleas. Aceast not v va aminti ns c, la un moment dat n viitor, trebuie s dezvoltai o strategie.

Ce anume ncerci s realizezi? Obiectivele sunt rezultatele la care se ajunge prin realizarea proiectului vostru. Obiectivele pot include crearea unor produse sau servicii sau impactul realizat graie aplicrii acestor produse sau servicii. Cu ct putei defini obiectivele proiectului vostru mai bine, cu att cresc ansele ca proiectul s se ncheie cu succes. Pentru ca face obiectivele voastre s fie clare i specifice, includei urmtoarele elemente: Declaraie o descriere sumar a ceea ce dorii s realizai. Cuantificare Unul sau mai muli indicatori pe care i vei folosi la

evaluarea realizrilor voastre. inte de ndeplinit Valoarea fiecrui indicator pentru a considera c

proiectul a avut succes.

Exemplu S presupunem c vi se ncredineaz sau v angajai ntr-un proiect care s revizuiasc formatul unui raport existent care nsumeaz activitatea lunar de vnzri. Putei ncadra obiectivele proiectului aa cum se vede n tabelul 2.1.

Tabelul 2.1. O ilustrare a obiectivelor proiectului

44

Declaraie Cuantificare inte de performan Crearea unui raport care Coninut Raportul trebuie s includ urmtoarele date s nsumeze vnzrile pentru fiecare linie de produs: lunare - numrul total al produselor vndute - venitul total din vnzri - numrul total al retururilor Termen - Raportul trebuie s fie operaional pn la 31 octombrie. Buget - Cheltuielile sunt limitate la 5000$ Aprobri Noul format al raportului trebuie aprobat de: - vicepreedintele comercial - responsabilul compartimentului vnzri - reprezentani regionali de vnzri - reprezentanii departamentali de vnzri Uneori, oamenii ncearc s evite specificarea unor inte msurabile pentru a fi atinse nlocuindu-le cu o clas care dac este atins se va considera c proiectul a avut succes. Aceasta nu face dect s evite problemele. Suntei responsabil cu vnzrile pe o zon geografic i eful vostru v spune c dac v situai ntre 8 i 10 de miliarde lei vnzri pe an suntei un vnztor de succes. n ceea ce v privete, considerai c 8 miliarde lei vnzri reprezint 100% succesul proiectului. Mai probabil totui, eful vostru va considera 100% succesul proiectului dac ajungei la 10 miliarde lei. Dei aparent avei un acord cu eful vostru, n fapt acest acord nu exist.

Clasificarea obiectivelor La startul sesiunii de pregtire profesorul ntreab oamenii ce sper s ctige prin frecventarea cursurilor. De fiecare dat cineva i spune c eful su l-a trimis fr s-i spun s nvee ceva anume. Este clar c nu se pot satisface doleanele acestei persoane orict ar rmne n sala de curs, chiar pn la sfritul sesiunii. Cu timpul, datorit experienei, profesorul a realizat c aceste persoane reprezint cea mai mare provocare pentru el. Pentru c persoanele n cauz nu i-au clarificat ce doresc sau ce le este necesar s nvee, nu particip destul de activ n timpul sesiunii de pregtire i pierd multe oportuniti de a vedea n ce mod temele abordate i pot ajuta s rezolve situaiile tipice crora le fac fa zilnic la slujbele lor. n plus, profesorul nu are cum s

45

tie dac a abordat problema potrivit la nivelul potrivit pentru aceste persoane i dac ele i-au dat seama de ce au nevoie i ce doresc. ntr-adevr, ansele ca aceste persoane s aplice, dup sesiunea de pregtire tehnicile care l pot ajuta cel mai mult n activitatea sa sunt slabe sau nule.

Facei-v obiectivele clare i specifice. Cu ct sunt mai clare i specifice obiectivele proiectului vostru cu att cresc ansele ca s le realizai. Iat cteva sfaturi pentru a clarifica obiectivele:

Mai puin este mai bine. Fii scurt cnd descriei un obiectiv. Dac vei

descrie un singur obiectiv pe o pagin ntreag cei mai muli oameni nu-l vor citi. i chiar dac o vor face sunt anse ca obiectivele voastre s nu fie clare i s fac subiectul interpretrilor.

Nu folosii jargonul tehnic sau acronime. Viaa activ de astzi a fost

invadat de un bogat sortiment de termeni tehnici i acronime. Fiecare industrie (cum ar fi cea farmaceutic, finanele, telecomunicaiile, asigurrile, soft-ware) are propriul vocabular i de asemenea fiecare companie are propriul vocabular n cadrul industriei respective. n cadrul companiilor diferitele departamente (contabilitatea, juridic, serviciul clieni) au propriul jargon. Nu este neobinuit astzi ca acelai ATL (acronim din trei litere) s nsemne dou sau mai multe lucruri n aceeai organizaie. Mai ru, adesea oamenii nu ntreab dac nu sunt familiarizai cu un termen, pentru c le este team s nu apar ignorani sau mai puin calificai pentru activitatea lor. Cel mai bine nu folosii de loc acronime; folosii doar cuvintele ntregi. Dac trebuie s folosii un acronim, definii-l prima oar cnd l folosii.

Facei-v obiectivele SMART n felul urmtor: Specifice: definii-v n mod clar obiectivele, detaliat, fr posibiliti

de interpretare greit; Msurabile: specificai mrimea indicatorilor pe care i vei folosi pentru a determina dac v-ai atins obiectivele;

46

 Agresive: punei obiectivele provocatoare i care ncurajeaz oamenii s ias din zona de confort; Realiste: punei obiectivele pe care echipa proiectului crede c le poate atinge; ncadrabile n Timp: includei datele la care vei realiza obiectivele. Facei-v obiectivele controlabile. Asigurai-v c, mpreun cu echipa

voastr avei capacitatea de a influena realizarea fiecrui obiectiv. Dac nu credei c putei influena realizarea sau nerealizarea unui obiectiv, nu vei purcede la realizarea sa i cel mai probabil nu vei ncerca niciodat s-l realizai. n cast caz, obiectivul se schimb n dorin. Identificai toate obiectivele. Timpul i resursele sunt ntotdeauna rare deci

dac nu specificai un obiectiv nu vei lucra (i nu trebuie s lucrai) la realizarea lui.

Asigurai-v c att ordonatorii ct i partizanii sunt de acord cu

obiectivele proiectului. Cnd ordonatorii v stabilesc obiectivele, suntei convins c realizarea lor reprezint adevratul succes al proiectului. Cnd partizanii v stabilesc obiectivele, avei cele mai mari anse ca oamenii s lucreze din greu pentru a realiza aceste obiective.

Anticipai rezistena la definirea clar a obiectivelor. Nu toat lumea este ncntat de asumarea unor obiective specifice. Iat cteva motive pa care le invoc oamenii pentru a nu fi att de specifici alturi de cteva sugestii pentru voi drept contraargumente pe care le putei folosi: Prea mult specificare sugrum creativitatea. Creativitatea trebuie s fie

ncurajat; ntrebarea este unde i cnd. Dorii ca oamenii s fie creativi cnd se imagineaz ci pentru a atinge obiectivele, nu cnd ncercai s determinai obiectivele. Dorii s determinai cu certitudine ce ateapt alii de la proiectul vostru nu ce pot atepta. Cu ct putei s descriei mai clar dorinele lor, cu att mai uor este s determinai dac i cum putei ndeplini aceste dorine.

47

Proiectul vostru necesit cercetri i studii noi i nu putei spune acum ce

anume vei fi capabili s realizai. Obiectivele sunt inte de atins i nu inte sigure. Unele proiecte prezint mai multe riscuri asociate dect altele. Atta timp ct nu ai fcut nimic pn acum nu putei fi sigur dac proietul este posibil iar dac este posibil ct de mult v ia (n timp) i ct de mult v cost. Este totui esenial s stabilii de la plecare ce se dorete a se realiza i ce credei c este posibil chiar dac putei schimba obiectivele pe msur ce progreseaz proiectul. Dac se schimb interesele sau nevoile. Obiectivele sunt inte bazate pe

ceea ce tii i ateptai acum. Dac lucrurile se schimb n viitor, putei revizui unul sau mai multe obiective pentru a vedea dac ele sunt nc relevante i fezabile sau dac i ele trebuie schimbate. Obiectivele specifice v ajut s stabilii cnd avei succes dar ajut de

asemenea s se determine cnd nu avei succes. Acesta-i reversul medaliei. Uneori dai peste lucruri neateptate cnd le cerei altora s fie specifici, cum ar fi urmtoarele: Un solicitant, dup ce este ntrebat, nu v poate specifica ce dorete s

realizeze proiectul su. Dac ncepei proiectul su acum, sunt mai multe anse s irosii timp i resurse lucrnd pentru a ajunge la rezultate pe care, mai trziu, el decide c nu le-a dorit. Un solicitant, dup ce este ntrebat, refuz s v spun, n mod specific ce

dorete s realizeze proiectul su. Realizai mai trziu c solicitantul a rezistat eforturilor voastre de a-l lipsi de puterea de a v controla i face schimbri arbitrare pe care nu suntei capabili s le anticipai. n aceast situaie solicitantul nu este interesat numai de rezultatele proiectului dar dorete s-i satisfac nevoia de putere i control.

Definirea limitelor V-ai dori s operai ntr-o lume n care totul este posibil, n care s nu facei nimic pentru a ajunge la rezultatele dorite. Clienii i organizaia voastr, pe de alt parte doresc s cread c putei realiza orice v cer cu costuri minime sau fr costuri pentru ei. Bineneles niciuna din aceste situaii nu este adevrat.

48

Definirea restriciilor de abordare a proiectului ajut la realizarea unei planificri reale i la clarificarea ateptrilor. Gndii n urmtorii termeni: Limitri: restricii pe care alii le pun rezultatelor pe care trebuie s le

ndeplinii, timpul n care trebuie s v ncadrai, resursele pe care le putei folosi, calea pe care putei aborda sarcinile voastre. Nevoi: cerinele pe care aflai c trebuie s le satisfacei pentru succesul

proiectului. Identificarea restriciilor Cnd se definesc restriciile, sarcina voastr este s aflai ce este n mintea celorlali care vor influena sau vor fi afectai de proiectul vostru. n acest punct, nu v intereseaz dac putei sau nu s v ncadrai n restricii, dorii doar s le identificai. nelegerea tipurilor de restricii. Adesea, ceilali v prezint ateptrile sau solicitrile lor cu privire la: Rezultate: produsele i impactul proiectului vostru. ncadrarea n timp: cnd trebuie atinse anumite rezultate. Proiectul vostru

trebuie ndeplinit pn la 10 septembrie. Nu tii nc dac este posibil s terminai pn la 10 septembrie ci tii doar c altcineva se ateapt la acest lucru. Resurse: tipul, cantitatea i cnd vor fi sau nu vor fi disponibile. Resursele

v sunt ntotdeauna necesare pentru a ndeplini activitile proiectului, incluznd oameni, fonduri, echipamente, materii prime, faciliti, informaii, etc. Realizarea activitilor: strategiile i abordrile pentru a ndeplini diferite

sarcini. Vi s-a spus c trebuie s folosii departamentul de imprimare al organizaiei pentru a reproduce manualul de folosire a noului sistem pe care l dezvoltai. Nu tii nc cum va arta manualul, ct de mare va fi, numrul de copii de care avei nevoie, sau cnd vei avea nevoie de el. De aceea nu putei ti dac departamentul de imprimare este capabil s reproduc, n condiii satisfctoare, manualul. Dar tii, n acest moment c cineva din organizaie ateapt ca departamentul de imprimare s poat rezolva problema i c v va ndeplini activitatea (de imprimare).

49

Fii ateni la restriciile vagi. Nu numai c restriciile vagi alimenteaz conducerile slabe privind modul cum ar trebui s facei pentru a satisface restriciile dar ele pot demoraliza oamenii care trebuie s le fac fa. Iat cteva exemple: Restriciile de timp: Vagi: Terminai acest proiect ct mai repede posibil. Toate activitile trebuie fcute ct mai repede posibil, deci aceast formulare nu v spune nimic din ce nu tiai deja. Cu aceast restricie v este team c, fr nici o avertizare prealabil, audiena voastr v va cere imperativ rezultatele proiectului; Specifice: Terminai acest proiect pn la 15 mai. Restricii de resurse: Vagi: Putei avea un analist part-time n luna martie ct de mult putei conta pe acest analist? Din punctul de vedere al analistului, cum poate s jongleze cu sarcinile care i se dau att timp ct nu are idee ct de mult timp i va solicita fiecare? Specifice: Putei avea un analist patru ore pe zi, primele dou sptmni din luna martie. Dac oamenii nu pot specifica cnd v spun despre o restricie, nu putei fi sigur dac vei fi capabili s le onorai solicitarea. Cu ct le ia mai mult pentru a specifica, cu att este mai probabil c nu vei fi capabil s respectai restriciile pentru a v ndeplini cu succes proiectul.

Determinarea restriciilor proiectului Determinarea restriciilor este o misiune de constatare, deci sarcina voastr este s examinai toate sursele posibile de informaii. Nu vei ignora nimic i trebuie s clarificai toate informaiile contradictorii. Dup ce aflai ce ateapt oamenii putei ncepe s determinai cum (sau dac) putei satisface aceste ateptri. ncercai urmtoarele abordri: Consultai-v audiena. Verificai mpreun cu ordonatorii restriciile

privind rezultatele dorite; verificai mpreun cu partizanii restriciile privind abordarea activitilor i resursele.

50

Revizuirea materialelor scrise relevante. Asemenea materiale pot include

planuri pe termen lung, bugete anuale i planul de alocare a capitalului, analiza costbeneficiu, studii de fezabilitate, rapoarte privind proiectul, minute de la reuniuni i realizarea fiecrui obiectiv. Cnd identificai o restricie, asigurai-v c ai notat sursa sa. Confirmarea

unei restricii din surse diferite duce la creterea ncrederii privind acurateea sa. Rezolvai opiniile contradictorii despre o restricie ct mai repede posibil.

Includerea restriciilor n planul vostru Putei reflecta restriciile n dou moduri n proiectul vostru. Putei alege s le ncorporai direct n plan. Dac un conductor v spune s terminai proiectul pn pe 20 octombrie, putei alege s punei 20 octombrie ca dat de ndeplinire a proiectului. Bineneles, pentru c 20 octombrie este impus din afar, putei alege ca dat de ndeplinire 30 septembrie (dac este o dat realist). n acest caz restricia influeneaz inta voastr dar nu este echivalent cu ea. Putei de asemenea s identificai toate riscurile care exist datorit unei restricii particulare. Dac credei c data limit pentru ndeplinire este agresiv, riscul depirii acestei date poate fi semnificativ. Vei dezvolta planuri care s minimizeze i s controleze riscurile n tot proiectul. Vezi capitolul 14 pentru mai multe informaii despre cum se evalueaz i planific riscurile i incertitudinile.

Determinarea nevoilor ncepei s v gndii ct mai repede la problemele care trebuie rezolvate sau condiiile de atins pentru a ndeplini cu succes proiectul vostru. Multe nevoi sunt legate de necesarul de resurse pentru realizarea proiectului. Iat cteva exemple: Personal: Avem nevoie de un policopiator de mare vitez pentru 40 de ore

n luna martie. Buget: Avem nevoie de un buget de 50 de milioane lei pentru componente

informatice. Alte resurse: Avem nevoie de acces n laboratorul de testare pe toat durata

lunii mai.

51

Fii ct se poate de specific. Cu ct suntei mai specific, cu att este mai uor pentru ceilali s neleag nevoile voastre i cu att este mai probabil s le satisfac. Uneori putei identifica nevoile foarte devreme cnd v gndii la proiect. Adesea totui, nevoi particulare ies la iveal cnd ncercai s facei un plan care s ntmpine ateptrile conductorilor. Lista nevoilor va crete pe msur ce continuai s v planificai proiectul. Atitudinea fa de necunoscut n procesul de planificare Pe msur ce naintai n procesul de planificare putei identifica probleme sau chestiuni care pot afecta ndeplinirea proiectului vostru. Din pcate, doar identificarea acestor probleme sau chestiuni nu v ajut s le rezolvai. Pentru fiecare problem identificat, decidei ce ipotez vei adopta privind aceast problem pentru a o integra n procesul de planificare. n planificarea aciunilor putei lua ipoteza ca o realitate. S vedem urmtoarele exemple: Problem: Ci bani vei primi pentru a ndeplini proiectul? Abordarea: Emitei ipoteza c vei primi 50000 $ pentru proiect. Planificai-

v proiectul asfel nct s se cheltuie aceast sum dar nu mai mult de 50000 $. Producei informaii detaliate pentru a demonstra de ce este important s primii un buget al proiectului de 50000 $ i mprtii aceast informaie cu decidenii cheie. Problem: Cnd vei primi autorizarea pentru a demara lucrrile la proiect? Abordarea: Emitei ipoteza c vei primi autorizarea de ncepere a lucrrilor

la 1 mai. Planificai lucrrile proiectului ca nici o activitate s nu nceap nainte de 1 mai. Explicai decidenilor cheie de ce este important ca proiectul s nceap la 1 mai i lucrai mpreun cu ei s facilitai aprobarea proiectului nainte de aceast dat. Luai n considerare toate ipotezele cnd lucrai la planificarea gestiunii riscurilor proiectului. Vezi capitolul 14 despre evaluarea i managementul riscurilor i incertitudinilor proiectului. Realizarea Declaraiei de activiti Figura 2.1 ilustreaz o abordare sistematic pentru a v ajuta s pregtii declaraia de activiti (Plan de lucru). Aa cum sugereaz figura, parcurgei urmtorii

52

pai pentru a stabili intele proiectului, obiectivele, restriciile i presupunerile i scriei-v Declaraia de activiti. Figura 2.1. Realizarea Declaraiei de activiti

Alege audiena de consultat Start Revizuii materialele scrise

Vorbete cu audiena

Pregtii schia de declaraie de activiti

Audiena a revizuit schia

Audiena a aprobat schia? Nu

Da

Mergei la pasul urmtor n procesul de planificare

Revizuiete schia

1. Identificarea audienei: persoanele care ateapt rezultatele proiectului vostru sau este nevoie s-l sprijine. 2. ntlnii-v cu unii sau cu toate aceste persoane i stabilii ce gndesc c este dezirabil i fezabil s realizai. 3. n timp ce facei paii 1 i 2, revizuii toate materialele scrise legate de proiectul vostru. 4. Combinai informaiile din ntlnirile personale i materialele revizuite pentru a pregti o schi a Declaraiei de activiti (plan de lucru). 5. Solicitai celor pe care i-ai ntlnit la pasul 2 s revizuiasc schia de declaraie de activiti i cerei-le o aprobare formal (s o aprobe n scris). 6. Dac aceste persoane sunt de acord cu informaiile din schia de declaraia de activiti i se oblig n mod formal s o sprijine, trecei la urmtorul pas din procesul de planificare. 7. Dac cineva sau toate persoanele n cauz comenteaz i v dau sugestii despre schi, ncorporai aceste sugestii ntr-o schi revizuit a declaraiei de activiti i cerei verificarea i aprobarea documentului revizuit. 8. Continuai n acelai mod pn obinei toate aprobrile necesare.

Atenie

53

Uneori putei gsi unul sau mai muli recenzori care nu vor s aprobe schia de declaraie de activiti chiar dup mai multe revizuiri. Dac se ntmpl aa i credei c ai fcut totul pentru a rspunde sugestiilor i nelinitilor ntrebai-v singuri: Suntei dispus s continuai fr suportul lor? Dac rspunsul este da procedai astfel: 1. Facei un raport scris al ncercrilor de a obine aprobarea lor i a motivelor pentru care nu ai primit-o. 2. Raportai lipsa aprobrii n planificarea riscurilor proiectului. 3. Trecei la pasul urmtor din procesul de planificare. Dac rspunsul vostru este nu gsii pe cineva la nivel mai nalt n organizaie care v poate ajuta s rezolvai problema (acesta-i momentul perfect s cerei ajutorul partizanilor proiectului).

CAPITOLUL III CE SE REALIZEAZ (DELIMITAREA ARIEI DE LUCRU)

n acest capitol: Utilizarea unei abordri ierarhice pentru a dezvolta Structura de Divizare a

Activitilor. Cte detalii sunt suficiente pentru a nu fi excesivi n planificere . Planificarea activitilor incerte. ncorporarea experienei trecute n structura de divizare a activitilor. Atitudinea fa de activitile necunoscute.

Cheile succesului planificrii i realizrii proiectului sunt perfecionarea i continuitatea. Dac dorii s identificai i s luai n considerare toate informaiile importante n planificarea proiectului i dac dorii s v amintii i s rspundei tuturor aspectelor din planul vostru pe parcursul realizrii proiectului, acest capitol v arat cum se poate face. Abordarea organizat pentru a descrie activitile proiectului asigur bazele planificrii timpului i a resurselor, definirea rolurilor i responsabilitilor, atribuirea

54

activitilor membrilor echipei, controlul datelor cheie pentru realizarea proiectului i raportarea activitilor care se realizeaz. Divide i cucerete Cea mai mare grij cnd se ncepe un nou proiect este de a ne reaminti s planificm toate activitile importante. A doua mare grij este estimarea cu acuratee a necesarului de timp i resurse pentru toate activitile. Pentru a rspunde acestor probleme se dezvolt un cadru logic pentru a defini toate activitile care vor trebui s fie ndeplinite pentru ca proiectul s fie realizat.

Exemplu. Unei persoane, s o numim Ionescu i place s asambleze puzlemozaic. Domnul Ionescu este gata s atace un joc de 1000 de piese el nu l-ar aborda dac 80% din puzzle nu ar fi cer (deci multe piese sunt de aceeai culoare). Dar peste puin timp domnul Ionescu este ncreztor gndind c i poate realiza visul. Cunotinele i-au fcut cadou o cutie ce coninea 1000 de piese de puzzle cu harta Europei s o asambleze. Cunotinele sale sugereaz c, nainte ca domnul Ionescu s nceap asamblarea puzzle-ului, poate mai nti s examineze piesele din cutie pentru a determina dac lipsete vreuna i dac da, care anume. Domnul Ionescu a fost redus la tcere. El tia cum s identifice orice pies lips: ar ncerca s asambleze jocul, i dac rmne vre-un gol dup ce au fost folosite toate piesele, concluzia este evident. Cum altfel ar putea fi fcut? Ai avut probabil aceeai experien cu sarcinile proiectului. S presupunem c vi se cere s schiai i s prezentai un program de pregtire. mpreun cu civa colegi muncii din greu cteva luni pentru a alege coninutul, a schia materiile, a selecta instructorii, a aranja facilitile i a invita participanii. Cu o sptmn nainte de nceperea sesiunii de pregtire v ntrebai colegii dac au aranjat imprimarea manualelor. Colegii v spun c nu au nici o idee despre imprimarea manualelor. Constatai c nu a fcut nimeni imprimarea pentru c s-a crezut c ceilali aranjeaz totul pn la finalul detaliilor. S-a dovedit c imprimarea manualelor a fost omis pentru c fiecare a gndit c o va face altcineva. Acum avei o sesiune de pregtire

55

peste o sptmn i nu avei nici timp i nici bani pentru a imprima materialele necesare. Suntei n criz de timp. Cum poate fi evitat aceast situaie? Soluia verificat este s folosii o abordare organizat pentru a identifica toate activitile necesare proiectului din faza de planificare i s putei planifica aceste activiti eseniale. Gndii-v la detalii Atunci cnd se identific i descriu activitile proiectului, cea mai important directiv este de a gndi ct mai la detaliu! n cele mai multe cazuri, oamenii supraestimeaz n mod contient timpul i resursele necesare pentru lucru pentru c ei nu realizeaz tot ceea ce au de fcut pentru a-i ncheia sarcinile. S presupunem c vi se cere s scriei un raport al celor mai recente reuniuni ale echipei voastre. Prima sarcin este s estimai timpul i resursele necesare pentru a pregti acest raport. Pentru c mai nainte ai scris mai multe rapoarte, credei c v-ar lua cteva zile. Dar ct ncredere avei n aceast estimare? Suntei siguri c ai luat n considerare toate activitile determinate de acest raport? Cheia descrierii activitilor este descrierea, descompunerea fiecrei activiti n prile componente. Pregtirea raportului va determina de fapt trei activiti separate: scrierea unei schie de raport, revizuirea schiei i pregtirea raportului final. Pregtirea raportului final la rndul ei presupune dou activiti separate: scrierea raportului final i imprimarea acestuia. Pentru a descompune activitile n mod corect, parcurgei urmtoarele directive: Fr goluri: toate activitile trebuie s fie identificate n subactivitile pe

care le definii. Fr goluri nseamn c toate activitile pe care le presupune raportul scris sunt nscrise n cele trei subactiviti. Dac credei c sunt mai mult de trei subactiviti, definii o alt subactivitate. Fr suprapuneri: aceeai sarcin nu poate fi inclus n mai mult de o

subactivitate. De exemplu nu putei spune c scrierea raportului presupune ca cineva s revad versiunea preliminar a schiei dac toate reviziile sunt incluse n revizuirea schiei.

56

Detaliai-v activitile proiectului astfel nct acest fapt s v oblige s v gndii la toate lucrrile care trebuie ndeplinite pentru a termina o activitate. V sporete ncrederea dac nu uitai nimic important i v permite s realizai estimri mai realiste i mai corecte ale timpului i resursele necesare pentru a v realiza proiectul. Gndii-v la ierarhie A gndi la detalii este critic dar avei nevoie de asemenea s identificai toate lucrrile cerute pentru ca proiectul vostru s fie ndeplinit. Dac euai n identificarea unei pri majore a lucrrilor proiectului, nu vei avea ansa s v gndii la detalii! Sarcina voastr este s fii att comprehensibil ct i specific. Dilema domnului Ionescu, amatorul de puzzle din seciunea anterioar, sugereaz o abordare care v ajut s v atingei scopurile. Domnul Ionescu poate numra piesele nainte de a ncepe asamblarea puzzle-ului pentru a afla dac i lipsete vreo pies. Totui tiind c are doar 999 de piese nu-l ajut s afle care anume pies lipsete. Are nevoie de o structur pentru a divide cele 1000 de piese n grupuri mai mici pe care le poate examina i nelege. S presupunem c domnul Ionescu divide ntregul puzzle al Europei n 10 de puzzle separate, unul pentru o regiune geografic, fiecare de 100 de piese. Pentru c n prealabil a divizat Europa n 10 de regiuni geografice este convins c fiecare pies din puzzle se va regsi doar ntr-o singur cutie. S presupunem c merge mai departe i divide fiecare regiune n nord-est, nordvest, sud-est i sud-vest, care trebuie s conin fiecare 25 de piese. Atunci poate numra piesele din fiecare cutie s vad dac lipsete vreuna. Dac nu ar fi destul de uor s determine care din cele 25 de piese lipsete din cutia care reprezint sectorul nord-est al regiunii 7, realizai c ar fi foarte greu de determinat care pies lipsete din cele 1000 ale puzzle-ului Europei. Figura 3.1. v arat cum s folosii aceeai abordare n divizarea problemelor n prile lor componente pentru a descrie n detaliu lucrrile proiectului. Structura de divizare a activitilor este o reprezentare organizat, ierarhic a lucrrilor de realizat n proiect, divizarea lor n suficiente detalii care s sprijine planificarea, alocarea rolurilor i responsabilitilor i continuarea monitorizrii i controlului.

57

Figura 3.1. Dezvoltarea unei structuri pentru a detalia lucrrile proiectului

Alocarea lucrrilor Nivelul 1 al detalierii

Sarcini Nivelul 2 al detalierii

Subsarcini Nivelul 3 al detalierii

Diferitele niveluri ale detalierii include: Nivelul 1 Alocarea lucrrilor Nivelul 2 Sarcini Nivelul 3 Subsarcini

Presupunnd c planificai dezvoltarea i prezentarea unui nou program de pregtire pentru organizaia voastr. Prima ntrebare este: Care este activitatea important ce trebuie fcut pentru ca acest proiect s fie realizat? putei identifica urmtoarele activiti: Determinarea nevoilor Schiarea programului Realizarea materialelor Testarea programului Prezentarea programului

n continuare, dac lum Determinarea nevoilor v ntrebai: Ce activitatea major trebuie fcut pentru ca aceast parte de program s fie ndeplinit? vei stabili c va trebui s: Identificai oamenii care sunt interesai de program. Intervievai civa dintre aceti oameni. Revizuii materialele scrise n care sunt specificate nevoile pentru program. Pregtii un raport al nevoilor la care va rspunde programul.
58

Nu v oprii aici, v-ai intrat n rol! Dac ne gndim la Intervievai civa dintre aceti oameni. Din nou v ntrebai: Ce subactivitate major trebuie s facei pentru a ndeplini aceast parte de program? stabilii c va trebui s facei urmtoarele: Selectarea oamenilor ce vor fi intervievai. Pregtii ntrebrile pe care le vei pune pe durata interviului. Programai interviurile. Conducei interviurile. nregistrai n scris rezultatele interviurilor.

Dar de ce v oprii aici? Putei desface fiecare din aceste cinci subsarcini n sarcini mai mici. Apoi acestea pot fi desfcute n sarcini mai mici. Ct de departe va trebui s mergem? Seciunea urmtoare v poate ajuta. Punei trei ntrebri cheie A determina cte detalii sunt necesare este o sarcin trivial. Managerii de proiect experimentai au dificulti s decid cnd s se opreasc. Un client relateaz o situaie prin care a trecut. eful su ia cerut s-i planifice activitatea pentru urmtoarele 12 luni, prin divizarea activitilor propuse n intervale de 20 de minute! El fusese un partizan al proiectului dar se ntreba: Nu se merge un pic prea departe? Este de dorit s v descriei proiectul n suficiente detalii pentru a v ajuta n planificarea corect i urmrirea cu atenie a activitilor, dar nu foarte multe detalii pentru ca timpul consumat n dezvoltarea i susinerea planurilor i raportarea progreselor s fie justificat. Calea pentru a afla dac o activitatea este suficient de detaliat este s se pun urmtoarele trei ntrebri: Putei estima cu acuratee resursele necesare pentru a ndeplini activitatea?

Resursele includ personal, echipament, materii prime, bani, faciliti, informaii etc; Putei estima cu acuratee n ct timp vei ndeplini activitatea? Dac ncredinai activitatea altcuiva, avei ncredere c va nelege cu

exactitate ce trebuie s fac? Dac rspunsul vostru la oricare din aceste ntrebri este nu ntoarcei-v la munca de detaliere.

59

Rspunsurile la aceste ntrebri depind de ct de familiar suntei cu activitatea care trebuie fcut, ct de important este activitatea pentru succesul proiectului, ce se poate ntmpla dac nu merge activitatea n cauz, pe cine poi nsrcina pentru ndeplinirea activitii, ct de bine cunoatei persoana, etc. Cu alte cuvinte depinde de modul vostru de a judeca lucrurile. Dac v este cam greu s rspundei la aceste trei ntrebri iat un test mai uor: divizai activitatea n mai multe detalii dac: activitate. Amintii-v, acestea sunt doar directivele. Se presupunem c estimai c avei nevoie de o sptmn i trei zile pentru a pregti un raport, acestea sunt detalii suficiente. Dar dac ar fi dou sptmni i dou zile? i aceasta este suficient detaliat. Dar dac v gndii c v va lua dou sau trei luni pentru a finaliza cerinele pentru noul vostru produs? Aici este nevoie s detaliai n continuare pentru c sunt prea multe incertitudini care v mpiedic s v gndii ce vei face n cele dou sau trei luni pentru a avea ncredere c timpul, sau resursele estimate sau abilitile voastre sunt suficiente pentru a nsrcina pe cineva s ndeplineasc lucrrile. Emitei ipoteze pentru a clarifica activitile planificate. Uneori credei c o activitate nu este suficient de detaliat dar anumite necunoscute v opresc s mergei mai departe n detaliere. Cum putei rezolva aceast dilem? Facei presupuneri! De exemplu s presupunem c activitatea Conducerea interviurilor are nevoie s fie suficient detaliat pentru a v permite s estimai timpul i resursele necesare pentru a reui, dar nu putei detalia mai mult pentru c nu tii ci oameni vei intervieva i cte tipuri de diferite interviuri vei conduce. Dac vei presupune c vei intervieva cinci grupuri de apte oameni fiecare, putei dezvolta planuri specifice pentru aranjarea i conducerea fiecrei sesiuni de interviu. Asigurai-v c v-ai notat ipotezele, astfel v vei aminti s v schimbai planurile n mod potrivit atunci cnd ipotezele fcute nu se confirm. Dac le verificai vei vedea c vei conduce mai mult sau mai puin de cinci sesiuni. Vezi discuiile din capitolul 2 pentru mai multe informaii despre detalierea ipotezelor. v ia mai mult de dou sptmni pentru a ndeplini o activitate; v sunt necesare mai mult de 80 de ore de lucru pentru a ndeplini o

60

Folosii verbele de aciune la cel mai mic nivel al detaliilor Folosii verbele de aciune la cel mai mic nivel al detaliilor pentru a clarifica natura activitilor pe care intenionai s le ndeplinii. Aceast claritate va crete timpul i resursele estimate, desemnarea activitilor membrilor echipei, urmrirea i raportarea. Exemplu. De exemplu, sarcina de a pregti un raport. S presupunem c alegei s divizai acest proiect n 3 activiti: schi, revizuire i final. Dac aceasta este descrierea pe care o prevedei, nu ai specificat clar dac nelegei s includei n schi, una din activitile de mai jos sau pe toate: Colectarea informaiilor pentru schi; Determinarea cuprinderii i formatului ateptrilor i restriciilor; Redactarea de mn a schiei; Revizuirea schiei.

Dac numii activitatea Schiarea i redactarea de mn a schiei inteniile voastre de activitate devin mai clare. Folosii o structur de divizare a activitilor att proiectele mari ct i pentru cele mici Structura de divizare a activitilor se folosete pentru proiectele mari, pentru proiectele mici i pentru toate tipurile de proiecte n general. Construirea unui pod peste Dunre, desenarea unei locomotive noi, cercetarea i dezvoltarea unui nou medicament, restructurarea sistemului informatic al organizaiei voastre, toate sunt descrise cu structura de divizare a activitilor. Dar de asemenea scrierea unui raport, programarea i coordonarea unei reuniuni, coordonarea campaniei anuale de donri de snge, mutarea ntr-un birou nou sunt proiecte care se descriu foarte bine cu structura de divizare a activitilor. Mrimea structurii de divizare a activitilor pentru aceste diferite proiecte va fi foarte variabil, dar schema ierarhic folosit pentru a o dezvolta este aceeai. Atenie! Uneori putei avea impresia c structura de divizare a activitilor este foarte detaliat i s decidei c aceasta face proiectul vostru mai complex dect este n realitate. Asta este, urmrind 100 de sarcini pe hrtie poate fi un pic dezamgitor, dar

61

menionarea a 10000 de sarcini! Adevrul este c complexitatea proiectelor a fost aceeai n timp. Structura de divizare a activitilor numai o pune n eviden. De fapt portretizarea clar a tuturor aspectelor activitilor ce trebuie realizate nu face dect s v simplifice proiectul.

S lum un exemplu pentru a vedea cum v ajut dezvoltarea unei structuri de divizare a activitilor s dezvoltai o mai corect i realizabil estimare a timpului necesar pentru a v ndeplini activitile. Figura 3.2 ilustreaz o parte a structuri de divizare a activitilor pentru un proiect de colectare a anumitor informaii de la cteva populaii deja identificate. S presupunem c eful vostru v cere s estimai ct de mult v ia s studiai oamenii pentru a determina caracteristicile ce trebuiesc s fie avute n vedere pentru dezvoltarea unui produs. Pe baza a cteva calcule rapide, socotii c vei avea nevoie s contactai oamenii la biroul vostru din dou centre zonale pentru o testare la clienii cureni. i spunei efului vostru Proiectul va dura ntre una i ase luni. Figura 3.2. Dezvoltarea unei structuri de divizare a activitii pentru proiectul de studiere a clienilor
Studierea audienei

Interviuri personale

Supravegherea potei

Interviuri telefonice

Selectarea eantionului

Schiarea, imprimarea formularelor de studiu

Dirijarea studiilor

Introducerea i analiza datelor

Pregtirea raportului

Coordonarea primei liste

Coordonarea celei de a doua liste

Coordonarea sesiunii telefonice

62

Nu tiai c oamenii sunt nefericii cnd rspundei ntrebrii lor cu privire la ct timp va dura ntre una i ase luni? V imaginai c terminnd oricnd nainte de ase luni v-ai inut promisiunea; eful vostru se ateapt, chiar dac va fi mai greu, s terminai ntr-o lun. Adevrul este c nu tii ct de mult va dura pentru c nu tii nc ce avei de fcut. Dezvoltarea unei structuri de divizare a activitii v ncurajeaz s definii o imagine clar a ceea ce vei face i n mod corespunztor ct dureaz. Mai nti v decidei s facei trei tipuri diferite de studi: interviuri personale cu oamenii de la biroul central, conferine telefonice cu cei din cele trei centre regionale i un studiu al corespondenei de la eantionul de clieni. Toate cele trei trebuie s fie detaliate mai departe dar s presupunem c v concentrai numai pe studierea corespondenei. Cei care au fcut supravegherea corespondenei naintea voastr spun c trebuie s ndeplinii cinci activiti. Selectarea eantionului de clieni pentru studiu. V imaginai c v va lua o

sptmn s selectai eantionul de clieni dac departamentul de vnzri are o list a clienilor cureni ai companiei. Verificai mpreun i ei v fac aceast list. Schiarea i imprimarea unui chestionar de studiu. Suntei o persoan

norocoas. Un coleg v spune c a gndit un studiu similar pe care l-a dirijat pentru o populaie diferit n urm cu un an i c poate gsi cteva chestionare. Constatai c ntr-un depozit local gsii 1000 de chestionare i cnd verificai, stabilii c sunt foarte potrivite pentru studiul vostru. Ct timp v-a luat pentru a proiecta i a imprima chestionarele? Zero! Expedierea chestionarelor i primirea rspunsurilor. Consultndu-v cu cei

care au aplicat chestionarul naintea voastr aflai c dac acceptai o rat de rspuns de 70% sau mai bun, trebuie s planificai o abordare n trei faze pentru dirijarea studiului. Expedierea primului set de chestionare i colectarea rspunsurilor dureaz patru sptmni! Apoi expediai un nou set de chestionare celor care nu au rspuns i ateptai rspunsurile patru sptmni. n final dirijai sesiunea de interviuri telefonice timp de dou sptmni cu cei care nc nu au rspuns.

63

Introducerea i analizarea datelor. V imaginai c v va lua circa dou

sptmni pentru a introduce i analiza volumul de date pe care anticipai c le vei primi. Pregtirea raportului final. Estimai dou sptmni pentru pregtirea

raportului final. Estimarea timpului pentru realizarea studiului n cauz este de 15 sptmni. Pentru c ai clarificat ce i cum trebuie fcut, nu numai c ai fost mai specific ci de asemenea, avei o ncredere mai mare n aceast cifr! Situaii speciale Cu un pic mai mult reflecie, putei mpri marea majoritate a activitilor n componente detaliate. Totui cteva situaii speciale necesit anumit creativitate.

Reprezentarea activitilor iterative Presupunem c planificai ndeplinirea unei activiti care poate necesita un numr necunoscut de cicluri repetitive, cum ar fi obinerea aprobrilor raporturilor pe care le scriei. n realitate vei scrie o schi (de raport) i o vei supune aprobrii. Dac se aprob schia, vei ndeplini urmtoarea activitate (cum ar fi tiprirea versiunii finale). Dac nu se aprob schia o vei revizui pentru a ncorpora comentariile revizorilor i apoi o resupunei verificrii i aprobrii. Dac se aprob, vei trece la activitatea urmtoare, dac nu, o vei revizui nc o dat i aa mai departe.

O activitate condiionat este o activitate ce va fi ndeplinit doar dac se realizeaz anumite condiii. Din nefericire nu sunt activiti condiionate n structura de divizare a activitilor. V planificai s realizai fiecare activitate pe care o includei. De aceea putei reprezenta aceast situaie n dou moduri:

Putei defini o singur activitate ca Revizuire, revizuire raport i s

acordai o durat acestei activiti. V vei spune c, de fapt, putei face tot attea iteraii cte sunt posibile n perioada stabilit.

64

- V putei stabili numrul de revizuiri care gndii c va fi necesar pentru a primi aprobarea i a include fiecare din aceste verificri i revizuiri ca activiti separate n structura de divizare a activitii. Aceast abordare definete un jalon separat la sfritul fiecrei verificri i revizuiri, care permit progrese mai semnificative. Presupunnd c vor fi necesare trei verificri i dou revizuiri asta nu garanteaz c schia voastr va fi aprobat dup a treia verificare. Dac schia va fi aprobat dup prima verificare, trecei la urmtoarea activitate imediat (asta este, nu vei realiza dou verificri doar pentru c aa ai prevzut iniial). Totui dac nc nu ai obinut aprobarea dup a treia verificare, vei continua s revizuii documentul i s-l supunei unor verificri suplimentare pn vei obine aprobarea. Bineneles c va trebui s v ntoarcei i s refacei planul dup ce vei obine aprobarea pentru a determina impactul iteraiilor adiionale i a vedea dac sunt necesare schimbri ale activitilor viitoare pentru a v menine n timpul i/sau bugetul programat iniial. Amintii-v, un plan nu este o garanie a viitorului, este declaraia voastr a ce ncercai s ndeplinii. Dac suntei incapabil s v realizai planul, trebuie s v revizuii planul n consecin i cu promptitudine.

Conducerea unei activiti fr puncte evidente de ruptur Uneori, la prima vedere, nu este nici o cale de a diviza o activitate n intervale de dou sptmni. i uneori nici nu pare necesar. Chiar i n aceste situaii, divizarea activitii n buci mai mici v reamintesc i v permite s verificai periodic pentru a v asigura c programarea iniial i necesarul de resurse pentru activitatea general sunt nc valabile. Redm n continuare pania unui tnr inginer la una din sesiunile de pregtire. Curnd dup ce a intrat n organizaia sa a primit nsrcinarea s deseneze un echipament pentru un client. Cnd a cerut serviciului de aprovizionare s-l aprovizioneze cu materiile prime de care avea nevoie pentru a face echipamentul, i s-a spus c materiile prime i vor fi livrate n ase luni. A cerut serviciului de aprovizionare s notifice c va primi materiile prime la data promis. Fiind tnr, neexperimentat i nou n organizaie, nu i-a fost de loc bine s ncerce s lupte cu

65

procedura stabilit. i a ateptat ase luni! Cnd nu i-a primit materiile prime dup ase luni, a ntrebat serviciul de aprovizionare Specialistul n aprovizionare a aflat c a avut loc un incendiu la fabrica furnizorului cu cinci luni mai devreme care a dus la oprirea produciei. Producia a fost reluat doar cu o sptmn mai nainte iar furnizorul estimeaz c materialele sale vor ajunge n circa cinci luni! n esen aceast Structur de divizare a activitii a identificat a activitatea Cumprarea materiilor prime cu o durat de ase luni. El a argumentat c, dup plasarea ordinului nu se va ntmpla nimic de cinci luni i jumtate, timp n care se lucreaz la ordinul su iar materialele i vor fi livrate n dou sptmni. Cum putea s divid aceast activitate mai mult? I s-a sugerat c putea s divid timpul de ateptare n intervale de o lun i putea telefona n fiecare lun pentru a verifica dac s-a ntmplat ceva care s schimbe data proiectat a livrrii; chiar dac verificarea nu ar fi prevenit incendiul, ar fi aflat de el cu cinci luni mai devreme i ar fi putut modifica celelalte planuri imediat.

Planificarea unui proiect pe termen lung Proiectele pe termen lung prezint o provocare diferit. Adesea, activitile ndeplinite peste un an sau mai mult n viitor depinde de rezultatele activitii de acum i pn atunci. Chiar dac nu putei prevedea foarte corect astzi activitile pe care le vei ndeplini atunci, cu ct planificai mai mult n viitor, cu att mai probabil ceva se va schimba i va necesita s v modificai planurile. Cnd folosii o structur de divizare a activitii ntr-un proiect pe termen lung, facei-o n faze. Planificai n detaliu (trecei activitile care v iau dou sptmni sau mai

puin pentru realizare) pentru primele trei luni de activitate. Planificai restul proiectului n mai puine detalii, poate detaliind activitatea

planificat n lucrri a cror durat o estimai ntre una i dou luni. La sfritul primelor trei luni, revizuii-v planul iniial pentru a detalia

activitatea pentru urmtoarele trei luni n componente de dou sptmni sau mai puin.

66

trei luni. -

Modificai orice activitate viitoare necesar pe baza rezultatelor din primele

Continuai revizuirea planului proiectului pe aceast cale neleapt.

Crearea i Prezentarea Structurii de divizare a activitilor

Putei folosi cteva abordri diferite pentru a dezvolta i prezenta structura de divizare a activitilor specifice proiectului vostru. Fiecare dintre aceste abordri este eficace n diferite circumstane. Avei n vedere diferite abordri pentru a detalia o activitate. O activitate poate fi detaliat n felul urmtor: n pri componente: planul fiecrui nivel pentru proiectele de construcie,

manuale de prezentare i instruire i literatura promoional pentru un proiect de lansare a unui nou produs, etc; funcii: design-ul, lansare, verificare sau test; arii geografice: regiunea 2 sau nord; uniti organizatorice: marketing, operaii sau faciliti.

Prile componente i funciile sunt cele mai folosite scheme. Odat aleas schema pentru a o folosi la divizarea activitii rmnei credincios ei pentru a preveni posibilele suprapuneri ntre categorii. S considerm c dorii s detaliai activitatea Pregtirea raportului. Putei alege s detaliai activitatea dup funcii, adic: scrie schia de raport; verificai schia de raport; scriei raportul final.

Sau putei alege s detaliai pe pri componente, adic: capitolul 1; capitolul 2; capitolul 3.

n orice caz nu ncercai s divizai activitatea folosind elemente din ambele scheme: capitolul 1;

67

capitolul 2; capitolul 3; verificarea schiei de raport; scrierea raportului final.

Aceast abordare creeaz confuzii, pentru c subactivitatea Pregtete versiunea final a capitolului 3 poate fi inclus n oricare din cele dou categorii Capitolul 3 sau Scrierea raportului final. Luai n considerare urmtorii factori cnd decidei ce schem va fi folosit pentru a detalia o activitate: Care nivel al jaloanelor va fi cel mai semnificativ cnd raportai

evoluiile? V va fi mai folositor dac toate activitile privin Capitolul 1 sunt ndeplinite sau dac ntreaga schi a raportului este fcut? Cum vor fi desemnate responsabilitile? Va fi cte o persoan

responsabil pentru schi, verificare i finalizarea capitolului 1 sau o persoan va rspunde de schiele capitolului 1, 2 sau 3? Cum va fi fcut de fapt activitatea? Schiarea, verificarea i finalizarea

capitolului 1 va fi fcut separat de aceleai activiti pentru capitolul 2 sau toate capitolele vor fi schiate mpreun i finalizate mpreun?

Identificarea intrrilor Structurii de divizare a activitilor Figura 3.3 ilustreaz o schem folositoare pentru numerotarea intrrilor Structurii de divizare a activitii. Primul numr se refer la desemnarea activitii creia aparine lucrarea; Urmtorul numr se refer la sarcina n care este clasificat lucrarea; Al treilea numr se refer la subsarcina n care este clasificat lucrarea.

Figura 3.3. O schem folositoare pentru identificarea lucrrilor din structura de divizare a activitilor. 5.4.2.1. Achiziionat echipamente
1 - Identificatorul de sub-sub-sarcin 2 - Identificatorul de sub-sarcin 4 - Identificatorul de sarcin 5 - Identificatorul de activitate
68

Aceast schem v permite s vedei cu uurin unde se regsete o activitate individual n structura de divizare a activitilor. Dezvoltarea unei Structuri de Divizare a Activitilor (SDA). Modul de dezvoltare a SDA depinde de ct de familiar suntei, voi i echipa voastr cu proiectul, dac s-au mai realizat cu succes proiecte similare n trecut i ct de mult se vor folosi metode i abordri noi. Alegei una din urmtoarele abordri n funcie de caracteristicile proiectului vostru: de sus n jos: ncepei de la nivelul de vrf i dezvoltai n mod sistematic

aprofundnd nivelul detaliilor pentru toate activitile; Brainstorming: imaginai toate activitile care credei c vor fi fcute i

grupai-le pe categorii. Abordarea de sus n jos Folosii abordarea de sus n jos pentru proiectele cu care voi sau alii suntei familiari, procednd astfel: specificai toate activitile necesare pentru ca proiectul n ansamblu s

fie terminat; determinai toate sarcinile necesare pentru a ndeplini fiecare activitate; dac este necesar, specificai subsarcinile necesar s fie ndeplinite

pentru fiecare sarcin; continuai pe aceast cale pn cnd ai detaliat n mod corespunztor

ntregul proiect. Abordarea Brainstorming Folosii abordarea Brainstorming pentru proiectele care implic metode netestate sau abordri cu care nici voi i nici membrii echipei nu ai mai lucrat mai nainte. 1. Pe o singur list scriei toate activitile care credei c le vei ndeplini n proiectul vostru: nu v facei griji de suprapuneri sau nivelul detaliilor;

69

 nu discutai exprimarea activitilor sau alte detalii; nu judecai oportunitatea nici unei activiti; punei totul pe hrtie. 2. Studiai lista i grupai activitile n cteva mari categorii cu caracteristici comune. Aceasta va fi numirea activitilor. 3. Dac este potrivit, grupai activitile sub o denumire cu un numr mic de sarcini. 4. Luai fiecare categorie pe care ai creat-o i folosii abordarea de sus n jos pentru a determina orice activitate adiional care ar fi putut fi scpat.

Prezentarea SDA n diferite forme Putei folosi diferite formate pentru a v prezenta SDA. Formatul organigram Figura 3.4. v arat cum v putei desena SDA ntr-un format organigram. Acest format reprezint o privire de ansamblu asupra proiectului i relaiile ierarhice dintre diferitele activiti desemnate i sarcini. Totui pentru c acest format necesit mult spaiu pentru desen, este mai puin eficace pentru a prezenta un numr mare de activiti. Figura 3.4. Desenarea SDA-ului ntr-un format organigram
Pregtirea raportului

Pregtirea schiei de raport

Revizuirea schiei

Pregtirea raportului final

Scrierea raportului final

Imprimarea raportului final

70

Formatul schi indentat Formatul schi indentat ilustrat n figura 3.5. este o alt modalitate de prezentare a SDA-ului. Este mai uoar citirea i nelegerea unei SDA complexe cu mai multe activiti dac este prezentat n acest format.

Figura 3.5. Desenarea SDA.ului ntr-un format schi indentat

1. Pregtire schiei de raport 2. Revizuirea schiei de raport 3. Pregtirea raportului final 3.1. 3.2. Scrierea raportului final Imprimarea raportului final

Putem avea n vedere o combinaie ntre formatul organigram i cel tip structur indentat pentru a explica SDA-ul pentru proiectele mari. Prezentai activitile numite i posibilele sarcini n format organigram i artai detaliile fiecrei sarcini n format structur indentat. Formatul buline n reea Formatul buline n reea este ilustrat n figura 3.6. i este n mod particular eficace n sprijinirea procesului de Brainstorming. Interpretai reeaua de buline astfel: acestea. bulina din centru reprezint ntregul vostru proiect ; liniile de la bulina central conduc la activitile desemnate; liniile de la activitile desemnate conduc ctre sarcinile legate de

71

Figura 3.6. Desenarea SDA-ului n format buline n reea

Revizuirea schiei de raport

Pregtirea raportului final Pregtire raport

Pregtirea schiei de raport

Scrierea raportului final

Imprimarea raportului final

Natura liber a formatului buline n reea l face eficace pentru nregistrarea ideilor generale n procesele Brainstorming. Putei rearanja uor activitile n funcie de modul cum v continuai analiza. Formatul buline n reea nu este eficace pentru a v prezenta SDA-ul publicului care nu este familiar cu proiectul. Folosii formatul buline n reea pentru a v dezvolta SDA-ul dar transpunei-l ulterior ntr-un format organigram sau schi indentat pentru a-l prezenta altora.

Cteva sfaturi i sugestii Pentru a mbuntii calitatea i utilitatea SDA-ului vostru urmai urmtoarele linii directive: - implicai oameni care vor executa lucrrile n dezvoltarea SDA-ului. Dac este posibil, implicai-i cnd se realizeaz primele planuri. Dac ei se altur proiectului dup ce s-au fcut planurile, dai-le s verifice i s critice SDA-ul nainte de a ncepe lucrul; - verificai i ncludei informaiile din SDA-urile dezvoltate pentru proiecte similare. Verificai planurile i consultai oamenii care au lucrat n proiecte prealabile similare cu al vostru. ncorporai informaiile pe care le aflai n SDA-ul vostru.

72

- inei la zi SDA-ul vostru. Dac adugai, tergei sau schimbai activiti pe durata proiectului, asigurndu-v c ai reflectat aceasta i n SDA-ul vostru; - emitei ipoteze privind activitile incerte. Dac nu suntei siguri dac vei face o anumit activitate, emitei ipoteze i pregtii-v SDA-ul pe baza acestor ipoteze. Documentai aceste ipoteze. Dac ipotezele se dovedesc greite pe durata proiectului, schimbai-v planul pentru a reflecta situaia real; - amintii-v c SDA identific doar subelementele unei activiti i nu descrie ordinea n care se ndeplinesc activitile. Nu este nimic ru n a include activitile de la stnga la dreapta sau de sus n jos n ordinea n care credei c vor fi realizate. Cu toate acestea putei avea dificulti s artai n mod detaliat (n SDA) relaiile dintre activitile proiectelor complexe. Scopul SDA-ului este de a asigura identificarea tuturor activitilor. Realizarea programrii proiectului lund n considerare ordinea cu care se va ndeplini activitile face obiectul capitolului V. Folosirea abloanelor O SDA ablon este o SDA preschiat care conine activitile tipice proiectelor similare cu al vostru. Inspirai-v din experiena anterioar O SDA reflect experiena acumulat prin realizarea a numeroase proiecte de un anume tip. Cu ct realizai mai multe proiecte, adugai la ablon activiti pe care le-ai omis n primele proiecte i renunai la altele care s-au dovedit ca nenecesare. Folosirea abloanelor poate economisi timp i crete precizia voastr. S presupunem c pregtii bugetul departamentului vostru n fiecare trimestru. Dup ce ai fcut cteva bugete cunoate-i majoritatea activitilor cerute pentru a obine inputurile necesare, schia bugetului, solicitarea aprobrilor i tiprirea n formatul final. De fiecare dat cnd terminai un buget, revizui-i ablonul SDA-ului pentru a include orice nou informaie pe care ai cules-o de la recenta ndeplinire a proiectului. Data viitoare cnd planificai proiectul bugetului trimestrial v vei ncepe SDA-ul cu SDA-ul ablon pe care l-ai stabilit n proiectele trecute. Putei aduga sau trece peste activiti care vi se par potrivite pentru proiectul n cauz.

73

Folosirea ablonului poate economisi timp i crete acurateea. Totui nu nchistai pe cei activi implicai n dezvoltarea SDA-ului prin folosirea unor abloane uzate. Lipsa implicrii oamenilor care vor lucra la proiect poate conduce la omiterea activitilor i la lipsa angajamentului n realizarea cu succes a proiectului.

mbuntirea SDA-ului ablon Cnd folosii abloane, amintii-v urmtoarele elemente: dezvoltai abloane pentru sarcinile ndeplinite frecvent ca i pentru ntregul

proiect. ablonul pentru campania anual de donare de snge sau prezentarea Comisiei de Medicamente a celui mai nou medicament sunt valoroase. Totui acestea sunt abloane pentru sarcini individuale care sunt pri ale proiectelor respective cum ar fi pentru acordarea unui contract competitiv faptul c ai documentul imprimat. abloanele pentru sarcini pot fi ncorporate n SDA-uri mai mari pentru ntregul proiect dac aceste sarcini vor fi ndeplinite; dezvoltai i modificai ablonul SDA-ului dup proiectele precedente la

care ai lucrat nu dup planuri care arat bine. Adesea dezvoltai o SDA detaliat la nceputul proiectului, dar nu o revizuii pe durata proiectului pentru a aduga activitile omise n planul iniial. Dac v modificai ablonul dup SDA-ul fcut la debutul proiectului, acesta nu va reflecta ce ai nvat pe durata realizrii actualului proiect; folosii abloanele ca punct de plecare nu ca punct final. Precizai ct se

poate de clar membrilor echipei voastre i celorlali cu care v consultai c ablonul SDA este un punct de plecare a SDA-ului proiectului vostru, nu versiunea final. Fiecare proiect difer cu ceva fa de proiectele similare din trecut. Dac ablonul nu este examinat n mod critic, vei omite activitile care nu au fost ndeplinite n proiectele precedente dar sunt necesar a fi incluse n acesta; mbuntii continuu ablonul pentru a reflecta experiena ctigat din

ndeplinirea diferitelor proiecte. Evaluarea post-proiect este o excelent oportunitate pentru a verifica i critica SDA-ul original. Vedei n capitolul 15 informaii despre cum s planifici i conduci o astfel de activitate. La sfritul proiectului, facei-v timp s v revizuii ablonul SDA pentru a reflecta leciile nvate;

74

Identificai riscurilor n timp ce v detaliai activitile SDA-ul v ajut s identificai activitile pe care le vei avea de ndeplinit, dar v ajut de asemenea s identificai necunoscutele care pot cauza probleme proiectului. Gndii-v la activitile cerute de ndeplinirea proiectului, adesea identificai unele elemente care va afecta modul de ndeplinire sau dac putei ndeplini una sau mai multe activiti n proiect. Uneori cunoatei aceste informaii cu certitudine dar uneori sunt necunoscute. Identificarea i tratarea efectiv a necunoscutelor poate crete n mod dramatic ansele pentru succesul proiectului vostru. Informaiile necunoscute de care avei nevoie pot fi mprite n dou categorii: - o necunoscut cunoscut: informaii pe care voi nu le avei dar le are altcineva; - o necunoscut necunoscut: informaii pe care nu le avei pentru c nu exist nc. Cu necunoscutele cunoscute o rezolvai gsind pe cei care au informaia i determinnd informaia n sine. Cu necunoscutele necunoscute o rezolvai fie prin dezvoltarea planurilor de criz care s fie urmate cnd gsii informaia sau ncercnd s influenai estimarea informaiei. S ne ntoarcem la SDA-ul din figura 3.2. n care se detaliaz activitile de conducere a urmririi corespondenei unui eantion din clienii organizaiei. Prima sarcin este selectarea unui eantion pentru supraveghere. Cnd planificai proiectul nu tii dac exist un fiier cu numele clienilor. Dac exist, selectarea unui eantion pentru supraveghere v ia doar o sptmn. Dac nu exist, trebuie s creai un fiier i selectarea eantionului v ia patru sptmni. Dac exist sau nu fiierul este o necunoscut cunoscut; voi nu tii, dar altcineva tie. Rezolvai problema necunoscut apelnd la oameni pentru a vedea dac acest fiier exist. Dezvoltarea SDA-ului v ajut s identificai o situaie n care ceva ar putea compromite ansele de succes ale proiectului. Atunci trebuie s decidei cum vei rezolva situaia. Vezi capitolul 14 pentru discuii suplimentare privind modul de identificare i conducere a proiectelor cu riscuri i incertitudini.

75

Definii ce avei nevoie s cunotei despre activitile proiectului Dup ce ai divizat activitile proiectului n detalii suficiente, aflai toate informaiile importante de la toate nivelurile activitilor. Aceste informaii sunt colectate i se pstreaz ntr-un Codex SDA pentru proiectele mai mari. Acest Codex conine urmtoarele informaii pentru fiecare nivel al activitilor: detalierea activitilor: descrierea proceselor i procedurilor care

vor fi ndeplinite pentru realizarea activitii; intrri: produse realizate n alte activiti ce vor fi folosite n

activitatea n cauz; activiti; roluri i responsabiliti: ci membri ai echipei vor lucra la ieiri: produse sau rezultate realizate prin ndeplinirea acestei

fiecare din activitile proiectului; durata: timpul estimat ca fiind necesar pentru fiecare activitate; resurse necesare: oameni, fonduri, echipamente, faciliti, materii

prime, informaii i altele ce vor fi necesare pentru a realiza fiecare activitate. Uneori sunt incluse i urmtoarele informaii: predecesori imediai: activiti ce trebuie ndeplinite chiar nainte ca

activitatea n cauz s nceap; succesori imediai: activiti care trebuie s nceap imediat ce activitatea n

cauz se termin. Mai multe ci spre acelai final Cnd ncepei s dezvoltai SDA-ul proiectului este bine s luai n considerare dou sau mi multe scheme ierarhice pentru a v descrie proiectul. Considerarea proiectului din dou sau mai multe perspective v ajut s identificai activitile pe care altfel le putei omite. S presupunem c o comunitate local dorete s deschid un azil pentru btrni. Figurile 3.8. i 3.9. ilustreaz dou scheme diferite, fiecare dintre ele putnd fi folosite pentru detalierea activitilor pentru a deschide acest azil de btrni.

76

Fig. nr. 3.7. definete urmtoarele componente ale proiectului ca sarcini numite: servicii); comunitatea de deservire. personal; faciliti; rezideni (persoanele care vor locui n azil i vor beneficia de

Figura 3.7. SDA-ul pentru pregtirea deschiderii azilului de btrni

Azilul de btrni

Personal - Recrutare
director - Recrutare personal de conducere - Recrutare personal de execuie

Faciliti - Stabilirea
facilitilor necesare - Gsirea Facilitilor - Cumprarea facilitilor

Rezideni
- Stabilirea criteriilor de selecie - Selectarea rezidenilor - Achiziia materialelor necesare

Comunitatea de deservire

Figura 3.8. definete ca funcii urmtoarele activiti: planificare; recrutare; achiziionare; pregtire.

Ambele SDA includ acelai nivel de detaliere.

Figura 3.8. O alt SDA pentru pregtirea azilului de btrni

Azilul de btrni

Planificare
- Facilitile necesare - Criteriile pentru rezideni

Recrutare
- Recrutare director - Recrutare personal - Recrutare rezideni

Achiziii
Gsirea facilitilor Cumprarea facilitilor Cumprarea materialelor

Comunitatea de deservire

77

Cnd v gndii la proiectul vostru privind funciile majore ce se realizeaz (n loc de componentele ce trebuie realizate) realizai c ai uitat urmtoarele activiti: deservire. Dup ce ai identificat activitile omise le putei reprezenta n fiecare din cele dou SDA-uri. Asigurai-v c ai ales doar una din SDA-uri s o folosii n proiect, nainte de a termina faza de proiectare. Nimic nu este mai confuz pentru oameni dect ncercarea de a folosi dou sau mai multe SDA pentru a descrie acelai proiect pe durata realizrii sale. nu ai planificat activitatea de angajare a personalului; nu avei activitatea de cumprare a cerinelor personalului; ai uitat s includei o activitate de planificare a comunitii de

CAPITOLUL IV CND DORII S FIE GATA?

n acest capitol: Dezvoltarea i analiza unei diagrame reea; Estimarea duratei activitii; ncadrarea n lista constrngerilor; Prezentarea listei voastre.

Sarcinile proiectului au ntotdeauna termene limit. Nu putei fi sigur cnd o s v ndeplinii proiectul, dar vrei s tii cnd trebuie terminat. Din nefericire, adesea dup ce aflai, reacia imediat este c nu avei timp destul! Adevrul este c atunci cnd primii pentru prima dat sarcina de a face un proiect nu tii ct timp v va lua ca s-l facei. Primele reacii sunt de obicei bazate mai mult pe fric i anxietate dect pe fapte, n special dac ncercai s jonglai cu multiplele responsabiliti i proiectul este destul complex.

78

Avei nevoie de o abordare organizat pentru a clarifica modul cum v propunei s ndeplinii activitile proiectului, ce termene sunt acceptabile pentru nceput i putei face pentru a v ncadra n termenele limit ce iniial preau a fi nerealizabile. Acest capitol te ajut s-i construieti planurile care sunt realizabile i s rspund schimbrilor care se ntmpl n viaa proiectului tu.

Analizarea termenelor posibile Timpul total cerut de ndeplinirea unui grup de activiti depinde de urmtoarele elemente: Durat: ct ine fiecare activitate n parte; Succesiune: ordinea n care ndeplinii activitile.

Exemplu: Presupunem c v-a fost repartizat s facei un proiect compunndu-se din 10 activiti fiecare necesitnd o sptmn pentru realizarea sa. Ct v-ar lua s terminai proiectul? Adevrul este c nu putei spune. Proiectul vostru ar trebui s fie terminat ntr-o sptmn dac ai putea efectua toate activitile n acelai timp i ai avea suficiente resurse s-o facei. Pe de alt parte proiectul v poate lua 10 sptmni dac ar trebui s facei activitile una cte una n ordine secvenial. Sau proiectul v poate lua ntre una i 10 sptmni dac ar trebui s facei cteva activiti n paralel i cteva succesive. Luai n considerare durata activitilor i interdependenele cnd dezvoltai o list (de activiti) pentru un proiect mic. Pentru proiecte cu mai mult de 15 20 de activiti, din care putei face n acelai timp mai multe activiti, avei nevoie de o metod care s v ghideze n analiza voastr. Desenarea diagramelor reea O diagram reea este un grafic care ilustreaz ordinea n care vei ndeplini activitile n proiectul dumneavoastr. Gndii-v la diagrama reea ca la un test de laborator: v d o ans s susinei diferite strategii chiar naintea executrii lucrrii. Diagrama reea include trei elemente: Evenimentul o ntmplare semnificativ n viaa proiectului

dumneavoastr: cteodat numit jalon sau reper Evenimentul nu necesit timp i

79

nu consum resurse; ele se ntmpl instantaneu. Gndii-v la ele ca la indicatoarele de direcie ce nseamn c ai ajuns la un anume punct n excursia voastr pentru terminarea proiectului. Evenimentul marcheaz startul sau sfritul unei activiti sau a unui grup de activiti. Exemple de evenimente sunt: schi de proiect aprobat i nceperea design-ului produsului. Poi vedea cuvntul eveniment folosit diferit n alte contexte dect cum a fost definit n aceast lucrare. Presupunem c citii c primul eveniment social a unui an post-electoral a fost balul prezidenial de inaugurare. n condiiile planului de management, balul inaugural este mai degrab o activitate dect un eveniment deoarece consum timp i o grmad de resurse! Activitatea - operaiune necesar pentru trecerea de la un eveniment ctre

urmtorul n proiectul vostru. Activitile necesit timp, consum resurse i sunt descrise de verbe de aciune. Exemple de activiti sunt: schieaz formatul raportului i identific nevoile pentru un produs nou. Durata n timp: timpul necesar pentru a fi terminat o activitate; de

asemenea se numete i durat sau timp scurs. Cantitatea de efort cerut, disponibilitatea oamenilor i faptul c doi sau mai muli oameni pot munci la aceeai activitate n acelai timp influeneaz durata n timp. Capacitatea (de exemplu viteza de procesare a calculatorului i paginile scoase pe minut de un fotocopiator) i disponibilitatea resurselor nesalariale afecteaz de asemenea perioada de timp. nelegnd fundamentul perioadei de timp v ajut s pricepei cile de reducere a lui dac este necesar. Ca un exemplu presupunem c trebuie s testezi un pachet software pe care tocmai l-ai cumprat. Estimai c trebuie s se ncarce 24 ore pe un computer pentru terminarea testului. Dac v este permis s folosii calculatorul pentru doar ase ore pe zi perioada de timp pentru terminarea testului este de 4 zile. Presupunem c dorii s scurtai durata testului la jumtate. Dublnd numrul de oameni stabilii pentru activitate nu vei reui, dar lund aprobare pentru folosirea calculatorului 12 ore pe zi vei reui. Unitile de timp sunt folosite s descrie dou caracteristici nrudite ale activitilor. Durata n timp arat durata; efortul de munc este numrul de ore a unei persoane care ar trebui s munceasc ntr-o activitate pentru a o termina sau ndeplini.

80

Presupunnd c 4 oameni trebuie s lucreze norm ntreag, timp de 5 zile

pentru a termina o activitate. Durata n timp timp a activitii este de 5 zile. Efortul de munc cerut este 20 zile-om (4 persoane x 5 zile). Pentru ntrziere putei de asemenea s adugai o perioad de timp. Presupunem c eful vostru trebuie s aprobe un proiect pe care l-ai scris. Punei n map raportul pentru eful vostru i st acolo timp de 4 zile i apte ore. Apoi eful l ia, l citete timp de o or i l semneaz. Durata n timp pentru aceast activitate este de 5 zile, efortul depus este de o or. Nu conteaz ct de complex este proiectul vostru, diagrama reea a lui este format din aceleai trei elemente. Folosirea uneia din cele dou forme a diagramelor reea Putei schia diagramele reea ntr-una din cele dou forme: Activitate int: numit i abordarea clasic sau tradiional; Activitate n ateptare: numit i abordarea activitate incipient.

Aceste dou forme sunt interschimbabile: orice activitate poate fi reprezentat i ntr-una i n cealalt dintre diagrame. Singura diferen dintre cele dou forme const n simbolurile folosite s reprezinte cele trei elemente.

Avantajele definirii corecte a activitilor i evenimentelor Cu ct definii mai bine activitile i evenimentele cu att: putei estima timpul necesar i resursele cu mai mult acuratee; cu att mai uor este s atribuii sarcini ctre altcineva pentru a le executa; cu att mai semnificativ va deveni supravegherea (desfurarea activitii).

De asemenea putei ntlni urmtorii termeni ca fiind folosii pentru graficul activitilor corespunztoare proiectului dumneavoastr: Diagrama prioritar: alt termen pentru diagrama reea n abordarea activitate n ateptare; Diagrama dependent: alt termen pentru o diagram reea n orice format; Grafic PERT: se refer la o diagram reea n formatul activitii int.

81

PERT este un acronim pentru Programul de Evaluare i Revizie Tehnic. PERT a fost creat n 1950 pentru a planifica design-ul sistemului de arme Polaris i dezvoltarea lui. PERT este o tehnic de analiz care v permite s stabilii optimist, pesimist i probabil durata timp a unei activiti cnd nu v ateptai c realizarea activitii v va lua acelai timp n funcie de condiiile de mediu. Aceast tehnic folosete teoria probabilitii pentru a determina posibilitatea de ncadrare n timp a activitilor individuale i n general posibilitatea c durata proiectului se va ncadra n limitele precizate.

Folosirea diagramei format activitatea int Abordarea activitii int folosete simboluri distincte pentru a descrie fiecare din cele trei elemente ale diagramei: un patrulater reprezint un eveniment; o linie cu un cap sgeat reprezint o activitate; litera t reprezint perioada de timp.

Fiecare activitatea ncepe i se termin cu un eveniment. Figura 4.1 reprezint un exemplu simplu. Cnd ajungei la Evenimentul A (reprezentat prin careul din stnga) putei desfura activitatea 1 (reprezentat prin sgeat). Estimai c activitatea 1 v va lua 2 sptmni pentru desfurare (descris de titlul din josul sgeii). Dup terminarea activitii 1, ajungei la evenimentul B (reprezentat de careul din dreapta).

Activitate lucrare efectuat pentru a ne deplasa de la un eveniment la altul

Eveniment

A t1 = 2 sptmni Durata n timp

Eveniment (reper)

Figura 4.1 Cele trei simboluri folosite ntr-o diagrama reea de tip activitate int

82

n mod surprinztor poate, lungimea sgeii reprezentnd o activitate nu este proporional cu perioada de timp a activitii. Ocazional un al patrulea simbol este folosit n schema diagramei reea, i anume activitatea fals care este o activitate cu perioada de timp zero ce este folosit s reprezinte o dependen necesar ntre evenimente. Presupunem c Marinescu i Mulescu trebuie s aprobe amndoi planul sistemului vostru nainte s-l putei considera un plan complet i s ncepei implementarea lui. Vei reprezenta acest lucru ntr-o diagram reea definit de dou evenimente separate: Primirea aprobrii lui Marinescu i Primirea aprobrii lui Mulescu i avei o activitatea fals pentru evenimentul Planul sistemului generalizat terminat.

Folosirea diagramei format activitate n ateptare Abordarea activitii n ateptare folosete doar dou simboluri s descrie cele trei elemente ale diagramei: o cutie reprezint att un eveniment ct i o activitate; i poi da seama dac o cutie reprezint un eveniment sau o activitate dup perioada de timp. Dac perioada de timp este zero este un eveniment. n plus cutiile reprezentnd evenimente, sunt cteodat scoase n eviden ngrondu-se, dublndu-se liniile lor sau sunt puse n prim plan. litera t reprezint perioada de timp. O ilustrare simpl este cea din figura 4.2. Cnd ajungei la evenimentul A (reprezentat prin cutia din stnga) putei desfura activitatea 1 (reprezentat prin csua din mijloc). Dup terminarea Activitii 1 ajungei la evenimentul B (reprezentat de csua din dreapta). Sgeile indic direcia fluxului muncii.

Evenimente
A ta = 0

1 t1 = 2 sptmni Activitate
83

B tb = 0

Figura 4.2. Cele dou simboluri folosite ntr-o diagram reea de tip activitate n ateptare

Figura 4.2. ilustreaz cum putei folosi abordarea activitii n ateptare pentru a reprezenta evenimentele i activitile n acest mod; folosirea evenimentelor este opional, putei avea o activitate care s conduc direct la o alta fr vreun eveniment ntre ele. Alegerea unui format pentru desemnarea diagramei reea Cele dou forme ale diagramei sunt interschimbabile, nici o activitate nu poate fi reprezentat n una dintre diagrame fr a putea fi reprezentat n cealalt. Oricare ar fi formatul diagramei, luai n considerare urmtoarele: Abordarea activitatea int prezint fiecare element cu un simbol unic. Aceasta v este de ajutor dac tocmai ai nvat diagrama reea deoarece nu vei fi tentat s confundai activitile i evenimentele; Abordarea activittatea n ateptare v permite s v aranjai ntregul proiect fr s definii nici un eveniment. Abordarea dureaz mai puin timp i ia mai puin spaiu pentru aranjat deoarece nu se cere s definii evenimentele dac nu este nevoie; Cele mai comune programe de gestiune a proiectului folosesc abordarea activitate n ateptare. Vom folosi abordarea activitate n ateptare pentru restul acestui capitol deoarece este mai simpl de neles, iar planurile voastre sunt mai uor de integrat ntr-un program software de management. La rndul vostru ar trebui s v decidei s folosii o abordare pentru a susine planificarea proiectului i controlul acestuia. Analiza diagramei reea pe care ai ntocmit-o Gndii-v la proiectul vostru ca i cum ar fi o excursie, voi i civa prieteni de-ai votri. Fiecare dintre voi are propria lui /ei main i vei cltori pe drumuri diferite ca s ajungei la destinaia final. n timpul excursiei dou sau mai multe din rutele voastre se vor ntlni n anumite locuri. nelegerea voastr este c toi oamenii

84

care sunt programai s treac printr-un punct comun, soseasc n acel punct i nu pleac mai departe nainte ca toi coechipierii s-i poat continua drumul pn la urmtorul reper al excursiei ei/lui. Excursia este gata cnd toi ajung la destinaie. Cu siguran nu vrei s ncepei o excursie aa complet fr s o planificai pe hart. Planificndu-v excursia pe o hart v putei permite s determinai ct timp v ia ntreaga excursie, s identificai dificultile poteniale pe care le putei ntlni de-a lungul drumului i s luai n considerare rutele alternative ca s ajungei mai repede la destinaie. Diagrama reea pentru proiectul vostru este harta. Fiecare etap de voiaj reprezint activitile pe care membrii proiectului le vor desfura iar reperele reprezint startul sau sfritul etapei. O cale este o succesiune a activitilor pe care le desfurai n timpul proiectului vostru. Folosii urmtoarele dou reguli s desenai i interpretai diagrama reea. Dup ce nelegei aceste reguli analiza diagramei vine de la sine. Regula 1: dup ce terminai o activitate sau ajungei la un eveniment, putei trece la activitatea sau evenimentul urmtor aa cum este indicat prin sgeata care pleac de la activitatea sau evenimentul n cauz; Regula 2: pentru a ncepe o activitate sau a ajunge la un eveniment trebuie s desfurai toate activitile i s trecei prin toate evenimentele de la care vin sgeile care intr n activitate de la nceputul evenimentului n cauz. Figura 4.3. ilustreaz o diagram reea schiat n formatul activiti n ateptare. Regula 1 spune c dup ce ncepei proiectul (adic atunci cnd ajungei la evenimentul numit start) putei desfura Activitatea 1 sau 3. Asta nseamn c putei desfura Activitatea 1 sau Activitatea 3 sau amndou. Cu alte cuvinte activitile 1 i 3 sunt independente una de alta.

Figura 4.3 Exemplu unei diagrame reea.

85

Activitatea 1 t1=5

Activitatea 2 t2=1

Start t=0

Sfrit t=0

Activitatea 3 t3=1

Activitatea 4 t4=3

Activitatea 5 t5=2

Calea critic (n linie ngroat) = 7 sptmni

Timpul este n sptmni

De asemenea nseamn c putei alege s nu facei nici una din cele dou activiti. Regula 1 este o relaie permis nu o relaie forat. Spune c putei, dac alegei, s lucrai la activitile la care sgeile ncep de la evenimentul numit start, nu spune c trebuie s lucrai la una dintre ele. Desigur, dac nu lucrai la nici una dintre ele, proiectul vostru va fi n ntrziere. Asta este alegerea voastr. Regula 2 spune c putei lucra la activitatea 2 imediat ce ai terminat activitatea 1 deoarece sgeata de la activitatea 1 are o singur direcie respectiv spre Activitatea 2. Regula 2 este o relaie forat. Dac sgeile de la trei activiti duc la activitatea 2, diagrama nu indic c tu poi ncepe activitatea 2 dac ai terminat una din cele trei activiti la alegere. Activitile de la care pornesc cele trei sgei trebuiesc toate desfurate nainte s ncepei activitatea 2. Stabilii urmtoarele informaii din diagrama reea pentru a nelege ce activiti sunt posibil de ndeplinit i cum s le facei: calea critic: o serie de activiti n proiectul vostru, aflate n succesiune i care dureaz cel mai mult timp pentru a fi ndeplinite; calea necritic: o serie de activiti pe care le putei amna ctva timp i totui s terminai proiectul n cel mai scurt timp; timp mort: perioada maxim de timp cu care poi amna o activitate i totui s v terminai proiectul n cel mai scurt timp;

86

cea mai apropiat dat de ncepere: data cea mai apropiat la care putei ncepe o activitate; cea mai apropiat dat de sfrit: data cea mai apropiat la care putei ncheia o activitate; ultima dat de ncepere: ultima dat cnd poi ncepe o activitate i s terminai proiectul n cel mai scurt timp posibil; ultima dat de finalizare: ultima dat cnd poi sfri o activitate i s terminai proiectul dumneavoastr n cel mai scurt timp posibil. Lungimea cii critice a proiectului dumneavoastr determin ct timp v va lua s terminai proiectul. Dac vrei s terminai proiectul ntr-o perioad mai scurt luai n considerare cile de scurtare a duratei n timp a activitilor situate pe calea critic. Monitorizai ndeaproape activitile n cazul folosirii cii critice n timpul efecturii proiectului deoarece orice ntrziere n desfurarea activitilor de pe calea critic va ntrzia finalizarea proiectului. Aducei-v aminte c proiectul vostru poate avea dou sau mai multe ci critice n acelai timp. De fapt fiecare cale din proiectul vostru poate fi critic dac v va lua aceiai perioad de timp pentru a fi realizat. Aceasta este o situaie de risc ridicat deoarece o ntrziere n oricare activitate va cauza imediat ntrzierea finalizrii proiectului. Cile critice pot schimba desfurarea proiectului dumneavoastr. Cteva activiti n cazul cii critice sunt terminate att de devreme c timpul total de terminare a cii critice devine mai mic dect cel cerut pentru terminarea uneia sau mai multor ci necritice, acestea din urm devenind astfel ci critice. Este posibil, de asemenea ca activitile unei ci care nu este iniial critic s fie aa de ntrziate nct s devin critic.

Pasul progresiv determinarea cilor critice, necritice i a datelor celor mai apropiate de ncepere i finalizare a proiectului. Primul pas n analiza diagramei reea este s ncepei de la nceputul proiectul dumneavoastr i s vedei ct de repede putei desfura activitile de-a lungul

87

fiecrei ci a proiectului dumneavoastr pn cnd ajungei la finalul proiectului. Aceast analiz nceput sfrit este numit pasul progresiv. Putei parcurge n pas progresiv diagrama ilustrat n figura 4.3 astfel: Regula 1 spune c putei ncepe proiectul cu activitatea 1 sau 3 (asta cnd ajungei la evenimentul numit Start). n primul rnd lum n calcul calea superioar cuprinznd activitatea 1 i 2: cel mai apropiat moment de ncepere a activitii este nceputul proiectului; cel mai repede poi termina activitatea 1 la sfritul sptmnii a 5-a (se adaug estimarea perioadei de timp de 5 sptmni la cea mai timpurie dat de ncepere care este startul proiectului); regula 2 spune c cel mai devreme poi ncepe activitatea 2 la nceputul sptmnii a 6-a ntruct singura sgeat care intr n activitatea 2 este de la activitatea 1; activitatea 2 poate fi terminat cel mai devreme la sfritul sptmnii a 6-a. Pn acum este bine. Acum considerm calea din josul diagramei cuprinznd Activitile 3, 4 i 5: cel mai devreme putei ncepe activitatea 3 la nceputul proiectului; cel mai devreme putei termina activitatea 3 la sfritul sptmnii 1; cel mai devreme putei ncepe activitatea 4 la nceputul sptmnii a 2-a; cel mai devreme putei termina activitatea 4 la sfritul sptmnii a 4-a; Acum avem de-a face cu ceva diferit. Potrivit regulii 2 cele dou sgei care intr n Activitatea 5 indic c nu putei ncepe activitatea 5 pn cnd nu terminai Activitatea 1 i 4. Chiar dac terminai activitatea 4 la sfritul sptmnii 4 nu putei termina activitatea 1 pn la sfritul sptmnii 5. Aadar, cel mai devreme putei ncepe activitatea 5 la nceputul sptmnii 6. Aceast situaie ilustreaz urmtoarea regul: Dac dou sau mai multe activiti precedente conduc la aceeai activitate, cea mai apropiat dat de ncepere a activitii este egal cu cea mai trzie dat din cele mai apropiate date ale sfritului activitilor precedente.

88

n exemplu, cele mai apropiate date pentru terminarea Activitii 4 i Activitii 1 sunt sfritul sptmnii 4 respectiv 5. Aadar, cea mai apropiat dat de ncepere a Activitii 5 este nceputul sptmnii 6. Vi se nvrte capul ? Lucrurile sunt complicate i pentru c n explicaia precedent s-au folosit jocuri de cuvinte relativ greu de urmrit. cel mai devreme putei ncepe activitatea 5 la nceputul sptmnii 6; cel mai devreme putei sfri activitatea 5 la sfritul sptmnii 7; cel mai devreme putei sfrii activitatea 2 la sfritul sptmnii 6; aadar, cel mai devreme putei termina ntregul proiect (s ajungi la evenimentul numit Sfrit) la sfritul sptmnii 7. Pn acum ai aflat urmtoarele informaii despre proiectul vostru: lungimea cii critice este de 7 sptmni acesta fiind cel mai scurt timp n care proiectul poate fi terminat. Exist o cale critic care dureaz 7 sptmni: ea include evenimentul numit Start, activitatea 1, activitatea 5 i evenimentul numit Sfrit; activitatea 2, activitatea 3 i activitatea 4 nu sunt situate pe calea critic; cele mai devreme date la care putei ncepe i sfri fiecare activitate din proiectul dumneavoastr sunt trecute n Tabelul 4.1. Tabelul 4.1: Cele mai apropiate date pentru nceputul i sfritul activitilor pentru Figura 4.3 Activitatea Cea mai apropiat dat pentru nceput 1 nceputul sptmnii 2 nceputul sptmnii 3 nceputul sptmnii 4 nceputul 2 1 6 1 Sfritul sptmnii Sfritul sptmnii Sfritul sptmnii Sfritul 4 1 6 Cea mai apropiat dat pentru sfrit 5

89

sptmnii 5 nceputul sptmnii 6

sptmnii Sfritul sptmnii 7

Pasul napoi (revizuirea) determinarea timpilor mori, a datei celui mai apropiat nceput i a datei celui mai apropiat sfrit

Suntei la jumtatea drumului. Acum, este necesar s determinai ct de mult putei ntrzia (amna) activitile de-a lungul fiecrui ci (piste) a proiectului vostru i totui s terminai proiectul ct mai devreme posibil. Aceast analiz de la coad la cap se numete revizuire (sau pasul napoi). Ai aflat din analiza precedent c cea mai apropiat dat la care putei ajunge la evenimentul numit sfrit este sfritul sptmnii 7. Totui, regula 2 spune c nu putei ajunge la evenimentul numit sfrit pn cnd activitile 2 i 5 nu sunt terminate. De aceea, dac vrei s ncheai proiectul pn la sfritul sptmnii 7, cel mai trziu cnd putei termina activitile 2 i 5 este sfritul sptmnii 7. inei seama c pista inferioar cuprinde activitile 3,4 i 5. Trebuie s ncepei activitatea 5 la nceputul sptmnii 6, cel mai trziu, dac vrei s terminai la sfritul sptmnii 7; Regula 2 spune c nu putei ncepe activitatea 5 pn cnd nu terminai activitile 1 i 4. Deci, trebuie s terminai activitile 1 i 4 la sfritul sptmnii 5, cel trziu; Din acest motiv, trebuie s ncepei activitatea 4 la sfritul sptmnii 3, cel trziu; Trebuie s terminai activitatea 3 nainte ca s putei lucra la activitatea 4. Deci, trebuie s terminai activitatea 3 la sfritul sptmnii 2, cel trziu; Trebuie s ncepei activitatea 3 la nceputul sptmnii 2, cel trziu; S considerm pista superioar: Trebuie s ncepei activitatea 2 la nceputul sptmnii 7, cel trziu; Nu putei lucra la activitatea 2 pn cnd nu terminai activitatea 1. De aceea, trebuie s terminai activitatea 1 la sfritul sptmnii 6, cel trziu;

90

Din nou, se observ o mic diferen. Trebuie s terminai activitatea 1 la sfritul sptmnii 5 pentru a permite lucrul la activitatea 5 pornit la nceputul sptmnii 6 i la sfritul sptmnii 6 s permitei munca la activitatea 2 ce va pornit la nceputul sptmnii 7. Terminnd activitatea 1 la sfritul sptmnii 5, vei satisface ambele cerine. Aceast situaie ilustreaz urmtoarele: Dac dou sau mai multe sgei pleac de la aceeai activitate sau eveniment, cea mai trzie dat la care trebuie s terminai activitatea sau s ajungei la eveniment este cea mai apropiat ultim dat la care trebuie s ncepei activitatea sau s ajungei la evenimentul ctre care duc aceste sgei. n acest exemplu, cea mai trzie dat pentru nceperea activitilor 2 i 5 este nceputul sptmnii 7 i respectiv, nceputul sptmnii 6. Deci, cea mai trzie dat la care trebuie s terminai activitatea 1 este sfritul sptmnii 5. Restul este simplu: trebuie s ncepei activitatea 1 la nceputul sptmnii 1, cel mai trziu. Tabelul 4.2 Datele celui mai trziu nceput i celui mai trziu sfrit pentru figura diagrama reea din figura 4.3. Activitatea 1 2 3 4 5 Datele celui mai trziu nceput nceputul sptmnii 1 nceputul sptmnii 7 nceputul sptmnii 2 nceputul sptmnii 3 nceputul sptmnii 6 Datele celui mai trziu sfrit Sfritul sptmnii 5 Sfritul sptmnii 7 Sfritul sptmnii 2 Sfritul sptmnii 5 Sfritul sptmnii 7

Uneori simii c v-ai pierdut n calcule. Dac se scrie cea mai apropiat i cea mai trzie dat pentru nceput (CMAI, CMTI) i cea mai apropiat i cea mai trzie dat pentru sfrit(CMAS,CMTS)deasupra activitilor, ntregul proces se vede mult simplificat, ca mai jos Figura 4.4. Diagram reea cu datele celui mai apropiat i celui mai trziu nceput i sfrit.

91

CMA1- I1 CMAS F5 CMTI I1 CMTS F5

CMA1- I6 CMAS F6 CMTI I7 CMTS F7

Activitatea 1 t1=5

Activitatea 2 t2=1

Start t=0

CMA1- I1 CMAS F1 CMTI I2 CMTS F2

CMA1- I2 CMAS F4 CMTI I3 CMTS F5

CMA1- I6 CMAS F7 CMTI I6 CMTS F7

Sfrit t=0

Activitatea 3 t3=1

Activitatea 4 t4=3

Activitatea 5 t5=2

CMAI - Cel mai apropiat nceput CMAS - Cel mai apropiat sfrit I1- ncepe n sptmna 1 CMTI- Cel mai trziu nceput CMTS Cel mai trziu sfrit F1 finalizat sptmna 1

n final se determin timpul mort asociat cu fiecare activitate n unul sau altul din urmtoarele moduri: se scade data celui mai devreme nceput posibil din data celui mai trziu nceput permis; se scade data celui mai devreme sfrit posibil din data celui mai trziu sfrit permis. Tabelul 4.3 prezint timpii mori pentru fiecare activitate. Dac timpul mort al unei activiti este zero activitatea este pe calea critic.

Tabelul 4.3 Timpii mori pentru diagrama reea din Figura 4.3. Activitatea 1 2 3 Timpi mori (sptmni) 0 1 1

92

4 5

1 0

Timpul mort este asociat cu o secven de activitii dect cu o activitate individual. Tabelul 4.3. indic faptul c activitile 2 i 3, care sunt pe acelai drum, au timpi mori n prima sptmn. Totui, dac activitatea 2 este amnat cu o sptmn, activitatea 3 va avea timpul mort zero. Garnisirea diagramei reea Pentru a schia diagrama reea a proiectului vostru, trebuie s decidei ordinea n care vei realiza activitile proiectului. Un precursor al activitii 4 este o activitate pe care trebuie s o terminai nainte ca s putei lucra la activitatea 4. O activitatea este un precursor imediat al activitii 4 dac ntre sfritul ei i nceputul activitii 4 nu avei de fcut nici o alt activitate. Determinai precursorul imediat pentru fiecare activitate n proiectul vostru i vei dispune de toate informaiile necesare pentru a desena diagrama reea a proiectului vostru. Legturile dintre activiti se pot baza pe 7 aprecieri: - legturi necesare: relaiile care trebuie s fie observate dac activitile proiectului sunt ndeplinite cu succes. Cerine legale: legile sau normele suprastatale, statale sau locale care cer ca anumite activiti s fie fcute naintea altora. De exemplu, se consider o companie farmaceutic, care a descoperit un nou medicament n laborator i i-a demonstrat sigurana i eficiena prin ncercri clinice. Compania ar dori s nceap producia i s vnd medicamentul imediat, dar nu poate. Legea necesit ca firma s obin mai nti aprobare de la Ministerul sntii pentru noul produs nainte ca s nceap s-l vnd. Cerine procedurale: politicile i procedurile companiei care cer ca anumite activiti s fie fcute naintea altora. S presupunem c ai creat un nou program software pentru organizaia voastr. Ai terminat schema logic i

93

vrei s ncepei programarea software-lui. Totui, organizaia voastr urmeaz o metodologie pentru sistemele ce vor fi dezvoltate i este necesar un acord al conducerii dup aprobarea formal de ctre comitet a schemei logice, nainte ca s putei ncepe dezvoltarea sa. - legturi discreionare: relaiile pe care le alegei pentru a se stabili ntre activiti. legturi logice: cerinele logice implic s facei anumite activiti naintea altora, deoarece simii c aa are sens. S presupunem c scriei un raport. ntruct mult din capitolul 3 va depinde de ceea ce scriei n capitolul 2, decidei s scriei capitolul 2 mai nti. Putei lucra la capitolul 3 nainte sau putei lucra la ambele capitole n acelai timp, dar va crete ansa ca s rescriei ceva din capitolul 3, dup ce vei termina capitolul 2. alegeri manageriale: acestea sunt decizii arbitrare de a lucra la anumite activiti naintea altora, poate pentru c ele sunt mai dificile, mai complexe, .a.m.d; Decidei precursorul imediat pentru activitile proiectului vostru n unul din urmtoarele moduri: De la cap la coad: se aleg mai nti activitile sau activitatea pe care le vei ndeplini de ndat ce vei ncepe proiectul; se ine seama de una din aceste activiti i se decide care activitate sau activiti le vei ndeplini de ndat ce vei termina activitatea aleas; se continu n acest fel pentru toate activitile proiectului vostru;

De la coad la cap: se identific ultima activitate sau ultimele activiti pe care le vei ndeplini nainte ca proiectul s fie gata; se alege una din aceste activiti i se decide ce activiti vei ndeplini imediat naintea nceperii activitii alease; se continu n aceeai manier pn cnd vei cuprinde toate activitile din proiectul vostru. n ambele cazuri, se noteaz precursorul imediat al proiectului vostruu ntr-un tabel simplu precum tabelul 4.4.
94

Tabelul 4.4. Precursorul imediat al activitilor din diagrama reea (figura 4.3) Codul activitii din structura de divizare 1 2 3 4 5 Include numele activitii Include numele activitii Include numele activitii Include numele activitii Include numele activitii Nici unul 1 Nici unul 3 1,4 Descrierea activitii Precursorul imediat

Determinai prioritatea avnd la baz natura i cerinele activitilor i nu resursele care credei c vor fi disponibile. S presupunem c Activitile A i B pot fi fcute n acelai timp; totui v imaginai c vei desemna aceeai persoan ca s le fac pe amndou. Nu stabilii A precursor imediat pentru B, deoarece persoana poate lucra doar la o singur activitate la un moment dat. Artndu-i c activitile pot fi ndeplinite n acelai timp, trebuie s evaluai impactul asupra proiectului, dac dispunei, pe neateptate, de alt persoan care poate s v ajute la aceast lucrare. Vezi capitolul 5 pentru o discuie despre cum afli cnd oamenii sunt depii de situaie i cum se rezolv aceste cazuri. Pentru proiecte simple, putei crea diagrama reea folosind linii pentru reprezentarea activitilor i evenimentelor, pe care le ataai pe grafic sau pe perei. Pentru proiecte mai complexe, se folosete programul integrat pentru gestiunea proiectelor. Vezi capitolul 16 despre modul cum poi utiliza programul n sprijinul planificrii, controlului i verificrii proiectului tu cu Microsoft Project For Dummies de Martin Doucette (IDG Books Worldwide, Inc.). Folosirea unei diagrame reea pentru a analiza un exemplu simplu Se consider exemplul de pregtire a unui picnic pentru a demonstra cum putei utiliza diagrama reea pentru a determina lista posibilitilor i modalitile de satisfacere a dorinelor oamenilor. (Nu v sugerez s v planificai toate picnicurile n acest fel, dar trebuie artat tehnica!).

95

Exemplu: este vineri seara dup o sptmn foarte tensionat. mpreun cu prietenul vostru v gndii ce putei face n acest weekend pentru a v relaxa. Prognoza timpului pentru smbt este vreme nsorit i linitit i amndoi v decidei c ai putea vizita un lac din apropierea localitii pentru un picnic la lac. Deci, amndoi hotri s planificai aceast ieire cu grij, schind i analiznd o diagram reea.

Tabelul 4.5. arat 7 activiti pe care ai decis s le facei pentru a pregti picnicul i de a merge la lac. n plus amndoi suntei de acord cu urmtoarele obligaii: vei ncepe toate activitile acas, smbt dimineaa la ora 800. Nu putei face nimic nainte; trebuie s terminai activitile nainte ca proiectul s fie fcut; nu putei schimba modul n care trebuie fcute diferitele activiti; dac dou lacuri sunt n direcii opuse fa de cas voastr, trebuie s hotri ce lac vei vizita nainte de a ncepe s conducei maina.

Tabelul 4.5. Activiti necesare pentru picnicul de la lac Activitatea Identificare 1 2 3 4 5 6 7 ncrcarea mainii Scoaterea banilor de la banc Pregtirea sandwich-lor Mersul cu maina spre lac Decizia - care lac Cumprarea benzinei Fiertul oulelor pentru sandwich-uri Descriere Cine va face aceast activitate Tu i prietenul tu Tu prietenul tu Tu i prietenul tu Tu i prietenul tu Tu prietenul tu Durata (minute) 5 5 10 30 2 10 10

Mai nti, decidei ordinea n care vei realiza aceste activiti diferite. Cu alte cuvinte, determinai precursorul imediat pentru fiecare activitate.

Se remarc urmtoarele interdependene:

96

prietenul vostru trebuie s fiarb oule nainte ca el s fac sandwich-urile cu ou; amndoi trebuie s decidei ce lac vei vizita nainte de a ncepe s rulai cu maina.

Cum vei face restul activitilor depinde de voi. Putei lua n considerare urmtoarele modaliti: de ndat ce v vei decide asupra lacului, mergei la banc pentru a lua banii; dup ce luai banii de la banc, cumprai benzin; de ndat ce vei decide la care lac vei merge, prietenul vostru ncepe s fiarb oule; Dup ce oule s-au fiert, prietenul vostru face sandwich-urile; de ndat ce v ntoarcei cu benzina i prietenul vostru a terminat de fcut sandwich-urile cu ou, ncrcai maina; ncepei s conducei spre lac, imediat ce amndoi v-ai suit n main; Tabelul 4.6. Relaiile de precursor pentru activitile definite. Cod Activitate 1 2 3 4 5 6 7 Descriere ncrcarea mainii Scoaterea banilor de la banc Pregtirea sandwich-lor cu ou Condusul mainii spre lac Decizia - care lac Cumprarea benzinei Fiert ou pentru sandwich-uri Precursorul imediat 3,6 5 7 1 Nici unul 2 5

Se schieaz diagrama reea a proiectului vostru, pornind de la informaiile din acest tabel, dup cum urmeaz: 1. ncepei proiectul cu un singur eveniment Start; 2. apoi gsii toate activitile care nu au precursor imediat ele pot fi pornite de ndat ce ncepei proiectul; n acest caz, activitatea 5 este singura activitate de acest fel; 3. ncepei diagrama reprezentnd aceste relaii. aa cum sunt ilustrate n figura 4.5.

97

Reprezentai aceast activitate ntr-un dreptunghi i schiai o sgeat de la evenimentul numit Start spre acest dreptunghi.

Figura 4.5. nceputul diagramei reea pentru picnicul de la lac

Start t=0 Decide lacul t5=2

4. Gsii toate activitile care au activitatea 5 ca precursor imediat. Tabelul nostru arat c sunt dou, activitile 2 i 7. Reprezentai-le pe acestea cu dreptunghiuri i desenai sgei de la activitatea 5 spre aceste dreptunghiuri. 5. Continuai n acelai mod.

Se observ din tabel c activitatea 6 este singura activitate care are activitatea 2 ca precursor imediat. Desenai un dreptunghi reprezentnd activitatea 3 i schiai o sgeat de la activitatea 7 la Activitatea 3. Diagrama reea n construcie este ilustrat n figura 4.6.
Figura 4.6. Continuarea diagramei reea pentru picnicul de la lac

98

Scoate banii t2=5

Cumpr benzin t6=10

Start t=0

Decide lacul t5=2

Fierbe ou t7=10

Sandwich-uri t3=10

Acum realizai c activitatea 1 are ca precursor imediat att activitatea 3, ct i activitatea 6. Desenai un dreptunghi reprezentnd activitatea 1 i schiai sgei de la activitatea 3 spre activitatea 1 i de la activitatea 6 spre activitatea 1.

Restul este foarte simplu. Activitatea 4 este singura activitate care are ca precursor imediat activitatea 1. De aceea, desenai un dreptunghi reprezentnd activitatea 4 i schiai o sgeat de la activitatea 1 la activitatea 4. n final, desenai un dreptunghi reprezentnd evenimentul numit Sfrit. Figura 4.7. arat forma final a diagramei reea a proiectului vostru.

99

Figura 4.7. Diagrama reea final pentru picnicul de la lac n format activitatea int
Scoate banii t2=5 Cumpr benzin t6=10

Start t=0

Decide lacul t5=2

ncarc maina t1=5

Condus la lac t4=30

Final t=0

Fierbe ou t7=10

Sandwich-uri t3=10 Timpii sunt n minute

Calea critic (linii ngroate) 57 minute

Acum o ntrebare important: Mai nti, ct timp v ia s ajungi la lac pentru picnic? Calea superioar, cuprinznd activitile 2 i 6, necesit 15 minute pentru a le termina; Calea inferioar, cuprinznd activitile 7 i 3 ia 20 minute pentru a fi complet; Deoarece drumul critic este cel mai lung drum de la un capt la cellalt al proiectului tu, calea cuprinznd activitile 5, 7, 3, 1 i 4 este calea critic. V ia 57 minute pentru a ajunge la lac dac urmrii planul din diagrama voastr; Putei amna (ntrzia) una din activiti i totui s ajungei la lac n 57 de minute? Dac este aa, care dintre ele? Calea superioar cuprinznd activitile 2 i 6 este o cale ne-critic; Diagrama reea arat c activitile 5, 7, 3, 1 i 4 sunt pe calea critic i de aceea, nici una nu poate fi amnat dac vrei s ajungei la lac n 57 minute.

100

Cu toate acestea, activitile 2 i 6 pot fi ndeplinite n acelai timp cu activitile 7 i 3. Activitile 7 i 3 necesit 20 minute pentru a le ndeplini, n timp ce activitile 2 i 6 doar 15 minute. Deci, activitile 2 i 6 au mai puin cu 5 minute timp mort. Figura 4.8. arat diagrama reea pentru acest proiect schiat ntr-un format activitate pe sgeat. Evenimentul A este echivalentul lui Start (Pornire) i evenimentul I este echivalentul Finalului din figura 4.7.
Figura 4.8. Diagrama reea final picnic la lac n format activitate n cutie
Cumpr benzin t6=10

Scoate banii t2=5 Decide lacul t5=2

t=0

ncarc maina t1=5

Condus la lac t4=30

Fierbe ou t7=10

t=0 Calea critic (linii ngroate) 57 minute

Sandwich-uri t3=10

Timpii sunt n minute

S-au schiat evenimentele la nceputul i sfritul fiecrei activiti n figura 4.8., ns nu au fost denumite deocamdat. Acesta este o posibil modalitate de a ine seama de activitatea pe care tocmai ai terminat-o. De exemplu: evenimentul B, sfritul activitii 5 Decide lacul poate fi denumit Decizie ndeplinit; evenimentul C, sfritul activitii 2, scoate banii poate fi denumit Bani obinui i aa mai departe.

101

Un eveniment simplu este acela care reprezint ndeplinirea unei singure activiti. Definirea evenimentelor simple de la sfritul tuturor activitilor n formatul "activitii int", face proiectul mai uor de supravegheat i de raportat starea de ndeplinire a activitilor. Dac activitatea are predecesori multiplii, n loc de a avea sgei reprezentnd fiecare dintre predecesori venind direct n miezul evenimentului de la care pleac activitatea 1, se fac urmtoarele: fiecare dintre predecesori se termin ntr-un singur eveniment; se leag toate evenimentele ntr-un singur utiliznd activiti fictive; astfel Activitatea 1 pleac de la un singur eveniment.

Aceast tehnic este ilustrat n figura 4.8. Trebuie s finalizai activitatea 6, "Cumpr benzina", i prietenul vostru trebuie s finalizeze activitatea 3, "Pregtit sanwiches-uri", nainte ca s v ncrcai maina. Dect s avei amndoi activiti care s v conduc la Evenimentul G, activitatea 6 se termin n Evenimentul D. "Benzina cumprat", i activitatea 3 se termin n Evenimentul F, "Sandwiches-uri fcute". Dup aceea se deseneaz activiti fictive de evenimentul D i F la evenimentul G, care va fi definit ca "gata de a ncrca maina".

Realizarea desfurtorului proiectului

Realizarea programrii actuale necesit s gsii o combinaie de activiti, resurse i o modalitate de ndeplinire secvenial a activitilor care v ofer mari anse de a rspunde ateptrilor audienei, cu minim de risc.

Realizarea desfurtorului iniial Realizai prima voastr tentativ privind desfurtorul proiectului astfel: 1. Descriei obiectivele, restriciile i ipoteze proiectului. 2. Detaliai activitile proiectului. 3. Identificai precursorii imediai pentru toate activitile din proiectul vostru. 4. Estimai durata n timp acordat pentru toate activitile din proiectul vostru. 5. Identificai orice dat intermediar i final care trebuie respectat. 6. Identificai toate activitile sau evenimentele din afara proiectului care afecteaz ndeplinirea activitilor proiectului vostru.

102

7. Desenai diagrama reea a proiectului. 8. Analizai diagrama reea a proiectului pentru a determina identitatea i lungimea tuturor cilor critice i timpii mori ai cilor necritice. Dac data de finalizare la care ajungei pe aceast cale este acceptabil pentru audienta voastr, ai terminat cu proiectarea. Oricum, dac audiena dorete s terminai mai repede dect reiese din programarea iniial, analiza dumneavoastr abia ncepe. Evitarea capcanei mersului napoi n desfurtorul vostru Atenie la realizarea unui desfurtor prin mersul napoi. Mersul napoi este procesul de a porni de la sfritul proiectului spre nceput, identificnd activitile i estimnd durata care n final se va aduga timpului pe care l-ai alocat proiectului. Utiliznd aceast abordare se reduc substanial ansele ca proiectul s respecte desfurtorul pe care-l realizai pentru urmtoarele motive: se poate s uitai activitile pentru c atenia voastr este mai mult dedicat ncadrrii n timp dect asigurrii c ai identificat toate lucrrile necesare; estimarea timpilor se bazez pe ce putei aloca activitii dect pe ce este necesar cu adevrat; ordinea n care propunei s desfurai activitile poate s fie eronat sau perfectibil. Analiznd planul proiectului domnului Ionescu constatm c i-a alocat o sptmn pentru ca raportul final s fie analizat i aprobat. Cnd a fost ntrebat dac estimarea este realist, domnul Inescu a replicat cu siguran nu dar a trebuit s o scrie pentru ca ntregul plan al proiectului s mearg ca pe roate. Cu alte cuvinte, el a folosit timpii estimai care totalizai ddeau timpul pe care a dorit s-l ating, dect cel pe care a crezut c l-ar atinge. ncadrarea n restriciile de timp S presupunem c trebuie s gsii o cale de a realiza proiectul n mai puin timp dect v-ai programat. Luai n considerare urmtoarele opiuni pentru toate cile critice ale proiectului:

103

1. Reverificai timpii estimai iniial: Fii siguri c lucrrile fiecrei activitii sunt bine descrise; Dac performanele trecute au fost folosite ca un ghid pentru estimarea timpilor, verificai pentru a v asigura c toate aspectele situaiei actuale sunt asemntoare cu situaiile pe care sunt bazai timpii estimai. ntrebai ali experi pentru a analiza i valida estimrile voastre. Cerei oamenilor care vor face cu adevrat lucrrile n aceste activiti s analizeze i s valideze estimrile voastre. 2. Considerai s folosii mai mult personalul experimentat. Cteodat, personalul mai experimentat poate termina treaba n timp mai scurt. Bineneles, folosind mai muli oameni experimentai poate costa mai muli bani. De asemenea, nu suntei singurul din organizaie ce-i va dori acest personal experimentat, de aceea ei nu vor fi mereu disponibili. 3. Luai n considerare strategii diferite pentru realizarea lor. Ca un exemplu, dac ai planificat s realizai activitatea prin efort intern, luai n discuie contractarea extern. Sau dac ai plnuit s antrenai concurena prin subcontractare, gndii-v s facei activitatea pe plan intern.

4. Luai n considerare mutarea lor de la calea critic fcndu-le n paralel cu una sau mai multe activiti critice. Calea rapid necesit realizarea mai multor activiti n acelai timp pentru a reduce timpul total de ndeplinire a proiectului. Este posibil s terminai mai repede dac folosii aceast abordare dar este de asemenea riscant pentru c exist posibilitatea de a trebui ca uneori s refacei pri din munca voastr. Cum gsii modaliti de a reduce lungimea cilor critice, monitorizai cile care iniial nu erau critice pentru a v asigura c ele nu vor deveni critice. Dac una sau mai multe ci devin critice, folosii aceleai abordri pentru a reduce lungimea lor.

Reducerea timpul necesar Cum putei aplica parte din aceste abordri la picnicul vostru de la lac? Dac ajungei la lac n 57 de minute e OK, analiza voastr e bun. Dar s presupunem c mpreun cu prietenul vostru suntei de acord c trebuie s ajungei n 45 de minute, de

104

la plecarea de acas. Ce schimbri putei face n planul iniial pentru a salva 12 minute? Putei fi tentat s schimbai timpul estimat pentru a conduce maina de la 30 minute la 18 minute presupunnd c vei conduce mai repede. Din pcate aceasta nu va funciona dac credei c mersul cu maina va dura 30 de minute. Amintii-v c planul vostru reprezint o abordare despre care credei c are o ans s mearg (fr a garanta c aa se va ntmpla). Dac va trebui s conducei pn la lac cu viteza excesiv de 120 km/h pe un drum cu noroi, reducerea timpului de condus la 18 minute nu are nici o ans s funcioneze.

Desfurarea activitilor n acelai timp Trebuie s fii creativ dac vrei s fii n stare s realizezi un plan ce va reduce din timp i s aib o ans de funcionare. presupunei c exist un automat bancar lng staia de benzin. Dac cerei un serviciu complet la benzinrie, putei scoate banii de la automat ct timp angajatul v umple rezervorul mainii cu benzin dac urmrii aceasta strategie, vei fi n stare s facei activitatea 2 i 6 n acelai timp n 10 minute n loc de 15 minute ct sunt indicate n figura 4.7. La prima vedere se pare c putei reduce timpul total la 52 minute fcnd aceasta schimbare. Privii nc o dat ns. Aceste dou activiti nu sunt pe calea critic, aa c reducnd timpul necesar pentru realizarea lor nu are nici un impact asupra derulrii intregului proiect ci cel mult va crete timpii mori afereni acestor activiti. napoi la plana de desenat. ncepei cu soluia de 57 minute i amintii-v c trebuie s reducei lungimea cilor critice dac vrei s salvai timp. Iat o alta idee. Amndoi suntei n main pentru a merge la lac dar, doar unul conduce n timp ce cellalt doar st n main. V putei oferi voluntar pentru a conduce i prietenul vostru s fac sandwiche-urile n main n timpul cltoriei spre lac. Aceasta ar putea reduce 10 minute din activitatea unei ci critice. Intrebarea este, totui, ct timp va economisi aceast schimbare? Examinai diagrama din figura 4.7 pentru a gsi rspunsul, dup cum urmeaz:

105

calea de sus cuprinde activitile 2 si 6 lund 15 minute i calea de jos cuprinde activitatile 7 si 3 i ia 20 de minute. ntruct calea de jos este cea critic, mutnd 5 minute din aceast cale va salva 5 minute din timpul total de ndeplinire a proiectului. In acest moment sunt doua cai critice, fiecare de cte 15 minute.

lund alte 5 minute din calea de jos, nu salveaz n nici un fel timpul proiectului deoarece calea de sus tot necesita 15 minute. Oricum, ea face s adauge 5 minute de timp mort la calea de jos.

Figura 4.9 reflect schimbarea n diagrama reea. Figura 4-9: Pregtirea sandwiche-urilor n timp ce se conduce la lac
Scoate banii t2=5 Cumpr benzin t6=10

Start t=0

Decide lacul t5=2

ncarc maina t1=5

Condus la lac t4=30

Final t=0

Fierbe ou t7=10 Calea critic (linii ngroate) 52 minute

Sandwiche-uri t3=10 Timpii sunt n minute

S lum n considerare din nou folosirea primei idei i obinerea de bani de la automat n timp ce un angajat v umple rezervorul cu benzin. Aceasta economisete 5 minute, pentru c acum calea de sus este cale critic.

n final putei decide ce lac s vizitai i s ncrcai maina n acelai timp, ceea ce va salva un timp suplimentar de 2 minute. Diagrama reea pentru soluia final de 45 minute este ilustrat n figura 4-10.

106

Figura 4-10: Mersul la picnicul de la lac n 45 de minute.

Scoate banii t2=5

ncarc maina t1=5

Condus la lac t4=30

Start t=0

Cumpr benzin t6=10

Gata pt nccat t=0

Gata pt condus t=0

Final t=0

Fierbe ou t7=10 Calea critic (linii ngroate) 45 minute

Decide lacul t5=2

Sandwiche-uri t3=10

Timpii sunt n minute

S ne gndim la o situaie n care trebuie s ndeplinii dou sau mai multe activiti nainte de a lucra n alte dou sau mai multe noi activiti. Reprezentai aceasta n diagrama voastr prin definirea unui eveniment ce reprezint ndeplinirea celor dou sau mai multe activiti i desenai sgei de la aceste activiti la eveniment iar dup aceea desenai sgei de la eveniment la alte activiti care se pot desfura. Aceast situaie este ilustrat n figura 4-10. Odat ce realizai activitile Scoate banii, Cumpr benzina i Fierbe oule, putei derula aciunile ncarc maina i Decide lacul. Reprezentai aceasta desennd sgei de la fiecare dintre primele trei activiti la un nou eveniment definit, Gata pentru ncrcat maina i sgei de la evenimentul acesta la activitatea ncarc maina i Decide lacul. Deci, dac vrei s scurtai derularea proiectului: 1. Gsii calea critic si reducei timpul acesteia pn cnd cea de-a doua cale devine critic; 2. Continuai scurtarea celor dou ci critice prin aceeai metod pn ce cea de-a treia cale devine critic;

107

3. Continuai scurtarea celei de a treia ci prin aceeai metod pn cnd cea de-a patra devine critic, i tot aa. Dac simii c aceast analiz devine complicat, aveii dreptate. Trebuie s pltii urmtoarele preuri pentru a ndeplini mai repede un grup de activiti: Crete timpul pentru planificare: trebuie s detaliai precis toate activitile i relaiile dintre acestea, nu v putei permite s greii; Cresc riscurile: crete lista ipotezelor i devine tot mai probabil c una sau mai multe dintre ipoteze nu se vor adeveri. n exemplul picnicul la lac, ai fcut urmtoarele ipoteze pentru a ajunge la soluia de 45 minute: putei avea dreptate privind serviciul complet oferit de staia de benzin dar doar dac ajungei puin peste ora 8; angajaii sunt pregtii s v umple rezervorul imediat ce ajungei la benzinrie; automatul bancar este liber i lucreaz n timp ce oprii la benzinrie; mpreun cu prietenul vostru putei ncrca maina i decide lacul unde vei merge fr a v cearta timp de o or cu argumente pro i contra; prietenul vostru poate face sandwche-urile n timp ce conducei fr a distruge total interiorul mainii cu acestea. Oricum, cnd vei identifica ipotezele, putei face progrese spre a crete ansele dac se dovedete c ipotezele se adeveresc sau vei dezvolta planuri de criz n caz c nu vor adeveri. S considerm c putei avea dreptate privind presupunerea cu serviciu complet de la benzinrie dup ce ajungei acolo puin dup ora 8, smbta diminea. n primul rnd, putei s ntrebai angajatul de acolo dac presupunerea voastr e rezonabil. Din pcate, dup ce ntrebai, vei primi drept rspuns c smbt diminea este cea mai ocupat diminea a sptmnii i c nu are nici o idee despre ct de mult vei atepta. Cnd i vei spune ct de important este s beneficiai de serviciul complet n timp redus pentru a ajunge la picnic pn la ora 8,45, i va cere scuze i i va spune c nu are ce face.

108

O alt abordare: l ntrebai dac se va schimba ceva, dac i oferi 100 de dolari. i va garanta imediat serviciul complet de la 7,55 la 8,20 i va repartiza pe ceilali la standul 3. El v garanteaz c dac intrai la 8,00 vei termina n 10 minute cu benzina n rezervor i un zmbet pe fa. Ai aflat c pn i cel mai nesigur lucru poate fi rezolvat cu un pre. Misiunea voastr este de a determina ct de mult putei reduce nesigurana i ct v va costa acest lucru.

Imaginnd o strategie cu totul nou Avei un plan pentru a ajunge la lac n 45 de minute. Nu este garantat c va mearge, dar cel puin v d o ans. Oricum, s presupunem c prietenul v spune c el trebuie neaprat s ajung la lac n 10 minute n loc de 45. Este posibil ca reacia vostr imediat s fie imposibil! A crea un plan este una, dar cum s ajungei n 10 minute dac doar condusul pn acolo cere 30 de minute? Fr a realiza v-ai schimbat criteriile pentru succesul proiectului vostru de la a atinge rezultatul dorit, care este obiectivul proiectului, la a ndeplini o serie de activiti care nu constituie obiectivul proiectului. Succesul proiectului vostru este de a ajunge la lac pentru picnic nu de a ndeplini un plan preconceput de activiti. Cele 7 activiti ce le-ai propus sunt bune, atta timp ct v acord posibilitatea de ajunge la lac n termenii stabilii. Dar dac activitile nu v vor permite s v mplinii proiectul cu succes, gndeti-v s v schimbaii activitile. Facei nite cercetri i vei afla c putei nchiria un elicopter pentru 500 de dolari pe zi ce v va duce la lac n 10 minute. Dar v gndeai s cheltuii doar 10 dolari de persoan pentru prnzul acesta, pentru intrarea n parcul de la lac i evident c este absurd s cheltuii 500 de dolari pentru a avea un prnz de 10 dolari. Aa c, nici nu-i spunei prietenului vostru despre aceast posibilitate de a nchiria elicopterul, i spunei c este imposibil. Din pcate, nu tii motivul pentru care prietenul vostru trebuie s ajung la lac n 10 minute. Dac aflai ns c motivul era c el ar fi fcut acolo 10.000 de dolari profit dintr-o afacere constatai c merit s cheltuii 500 de dolari pentru a face 10.000 de dolari! Bineneles c merit dar nu ai tiut despre cei 10.000 de dolari.

109

Cnd vei dezvolta opiunile desfurtorului, nu este treaba voastr s v luai autoritatea de a decide n numele altcuiva. Vei dori s identificai toate variantele posibile i costurile acestora pentru ca cel care decide s poat lua o decizie cunoscnd toate posibilitile.

Subdivizarea activitilor O alt cale care va reduce timpul de ndeplinire a secvenelor de activiti este de a subdiviza una sau mai multe activiti i de a parcurge unele dintre aceste activiti n acelai timp. Figura 4.11. ilustreaz cum poate salva 7 minute prietenul vostru prin a fierbe oule cnd timp prepar sandwiche-urile. Fig. 4 - 11: Reducerea timpului estimat prin subdivizarea activitilor.

Fierbe oule n ap t3b=7

Pregtit pentru fiert ou t5a=3

Finalizat pregtire sandwiche-uri t3b=3

Primii pai pentru pregtire sandwiche-uri t3a=7 Timp pentru fiert ou i fcut sandwiche-uri = 13 minute

Divizarea activitii de fierbere a oulelor n dou pri: Pregtit pentru fiert ou: luat oala din raft, luat oule din frigider, umplerea oalei cu ap i adugare ou, punerea oalei pe aragaz i aprins focul; se estimeaz o durata de 3 minute.

110

fiert oule n ap: lsat oule s fiarb pn ce sunt tari; se estimeaz circa 7 minute.

Divizarea activitii de a face sandwiche-uri din ou n dou pri: Primii pai pentru pregtire sandwiche-uri: luat pinea, maioneza, salata verde i roiile din frigider, luat folia de plastic n care vei nveli sandwiche-urile din sertar, pus pinea n folia lipicioas, apoi maioneza, salata i roiile pe pine; se estimeaz circa 7 minute; Finalizat pregtire sandwiche-uri: luat oule din oal, decojirea lor, tiat felii, pus pe feliile de pine. Timpul estimat este de 3 minute. Notai c timpul total pentru activitatea iniial de a fierbe oule este tot de 10 minute (3 minute pentru a le prepara i 7 minute n ap) i timpul total de pregtire a sandwiche-urilor este tot de 10 minute (7 minute pentru primii pai i 3 minute pentru a finaliza). Acum activitile se prezint aa cum sunt ilustrate n figura 4.11. Pregtit pentru fiert oule; cnd pregtirea este gata, n acelai timp se fierbe oule n ap i se fac primii paii pentru sandwiche-uri; cnd aceste dou activiti s-au ncheiat, se termin prepararea sandwicheurilor. Prin descrierea mai detaliat a modului de preparare a acestor activiti se poate ajunge s se termine cele dou activiti n 13 minute n loc de 20 de minute. Estimarea duratei activitilor Timpul estimat este cea mai bun judecat a voastr despre ct de mult va dura s ndeplinii activitatea. Nu se refer la ct de mult ai dori s dureze sau ct de mult v spune cineva c va dura ci ct timp credei cu adevrat c v va lua pentru ndeplinirea activitii. Un timp estimat n mod nerealist mai scurt, poate determina ca o activitate s dureze mai mult dect este necesar deoarece: fr a identifica motivul pentru care o activitatea va dura un anume timp devine mai dificil impunerea de noi strategii ce vor reduce timpul;

111

dac oamenii cred c estimrile sunt totalmente nerealiste, nici nu vor ncerca s le respecte. Estimarea nu este o negociere sau un troc. S presupunem c eful vostru v

cere s terminai un proiect n 6 luni. Investigai toate strategiile alternative posibile i realizai c nu vei termina proiectul n mai puin de 12 luni. Dup cteva reveniri i negocieri strnse, cdei de acord pentru a termina proiectul n nou luni. Dac amndoi ai fost iniial sinceri, tocmai ai parafat eecul proiectului. Voi ai acceptat s terminai proiectul cu 3 luni nainte s fie posibil. eful vostru a fost de acord s accepte produsul final la 3 luni dup ce el ar fi avut nevoie. Dac iniial nu ai fi fost sinceri, fiecare ai nvat cte ceva despre cellalt. Ai nvat c, ori de cte ori eful tu i d un termen limit, tu trebuie s adaugi un procent de 50% la acesta pentru a putea termina (nou luni nseamn cu 50% mai mult dect ase luni). eful tu a nvat c atunci cnd eti presat poi termina nsrcinarea mai repede, el trebuind s-i cear s ndeplineti nsrcinarea cu 25% mai devreme. Din pcate cel mai ru lucru este c ai obinut o nelegere care definete un termen imposibil care este inacceptabil pentru amndoi. Cel puin ai nvat c nu trebuie s avei ncredere n informaia pe care o mprii i cu ceilali.

Descrierea activitilor Cnd estimai durata n timp a activitii, descriei mai nti urmtoarele componente ale activitii: munca realizat de oameni: activitile fizice i mentale ndeplinite de oameni. Exemplele includ scrierea unui raport, asamblarea unei piese de echipament i gndirea ideilor pentru o companie publicitar; munca realizat de resurse non-umane: Testarea programelor soft pe un computer i printarea unui raport cu o imprimant de vitez mare; procesele: reaciile fizice sau chimice. Vindecare concret a pacientului, uscarea vopselei i reacii chimice n laborator, reinstalarea vegetaiei pe un teren defriat, etc; durata n timp: perioada de timp n care nici o resurs nu realizeaz nici un fel de activitate. Durata de timp este n mod tipic datorat disponibilitii

112

resurselor. Nevoia de a rezerva o camer de conferin cu dou sptmni nainte pentru a ine o conferin este un exemplu.

Considerarea caracteristicile resurselor Pentru a realiza activitile proiectelor putei avea nevoie de urmtoarele tipuri de resurse: personal; echipament; facilitile; materiile prime; informaia; fondurile. Pentru fiecare resurs necesar pentru sprijinirea sau ndeplinirea lucrrilor sau sarcinilor activitilor, determinai urmtoarele: capacitatea: productivitatea pe unitate de timp; disponibilitatea: cnd anume, calendaristic vorbind, va fi disponibil o resurs.

Utilizarea surselor suplimentare de informare Cnd descriei toate activitile voastre consultai i urmtoarele surse de informaii pentru a estima mai corect durata n timp: nregistrri mai vechi despre ct de mult timp a fost nevoie pentru ndeplinirea aceleiai activiti n trecut; persoane care au ndeplinit astfel de activiti n trecut; persoane ce vor lucra la aceste activiti; experi familiarizai cu acest tip de activiti, chiar dac ei nu au mai lucrat pe exact aceeai problem mai nainte.

Ameliorarea estimrilor pentru timpul alocat Acurateea estimrii timpului alocat poate fi mbuntit prin urmtoarele aciuni:

113

definii-v activitile n mod clar: minimalizai folosirea jargoanelor tehnice i descriei n ntregime procesele de munc prin asociere (vezi capitolul 3 pentru alte informaii);

divizai activitile pn cnd se estimeaz c activitile de la cel mai mic nivel vor dura dou sptmni sau mai puin;

definii nceputul i sfritul activitilor ct mai clar posibil; minimalizai utilizarea factorului timp de siguran.

Factorul timp de siguran este timpul pe care l adugai celui mai bun timp estimat al vostru, doar pentru a fi sigur. Un exemplu este adugarea unui procent de 50% la timpul iniial estimat. Factorul timp de siguran compromite planificarea voastr din cteva motive: activitatea tinde s se lungeasc pentru a umple timpul alocat acesteia: dac vei fi n stare s terminai o activitate n dou sptmni, dar folosii 50% din factorul timp de siguran indicnd un timp estimat de trei sptmni, probabilitatea de a termina n mai puin de trei sptmni este aproape zero; oamenii folosesc factorul timp de siguran ca o scuz pentru a evita studierea activitilor suficient de profund pentru a fi capabili s dezvolte strategii viabile de realizare a activitilor; oamenii pierd de asemenea ncrederea n acurateea i fezabilitatea planului vostru deoarece tiu c v planificai activitile fr a gndi lucrurile n detaliu. Nu conteaz ct de mult ncercai, uneori este dificil s estimai ct de mult timp va dura o activitate. Activitile pe care nu le-ai mai fcut pn acum, activitile ce le vei face peste o perioad mai lung de timp i activitile cu un istoric de impredictibilitate sunt exemple n acest sens. n aceste cazuri se poate totui: s facei cea mai bun estimare urmrind abordarea de mai sus i liniile directoare descrise; monitorizai ndeaproape desfurarea proiectului pentru a identifica orice schimbare ce ar putea modifica estimrile iniiale; reflectai orice schimbare n programul proiectului tu imediat ce aflai de aceast schimbare.

114

Prezentarea desfurtorului proiectului Diagrama reea a proiectului nu conine desfurtorul activitilor; ea este o informaie ce o vei lua n considerare pentru a dezvolta desfurtorul. Dup ce v-ai selectat datele actuale, putei prezenta desfurtorul n urmtoarele formate: raportul evenimentelor cheie: un tabel cu lista evenimentelor i datele la care dorii s se realizeze; raportul activitilor: un tabel ce listeaz activitile i datele la care planificai s le ncepei i s le terminai; graficul Gantt: un grafic care ilustreaz activitile cu momentul de nceput, durata de desfurare i momentul final; combinaia dintre graficul cu repere i graficul Gantt: un grafic ilustrnd momentul de nceput, durata de desfurare i momentul final ca i momentul de realizare a evenimentelor selectate. Desfurtorul de 45 de minute pentru picnic-ul la lac este prezentat n format raportul evenimentelor cheie, raportul activitilor i graficul Gantt n figurile urmtoare. inei cont de urmtoarele elemente cnd alegei formatul desfurtorului: raportul evenimentelor cheie i raportul activitilor sunt mult mai eficace pentru a indica datele specifice; graficul Gantt ne arat o imagine clar cu privire la lungimea relativ a activitilor i a suprapunerilor lor. Figura 4.12 Prezentarea proiectului Picnic la lac ntr-un desfurtor de tip raportul evenimentelor cheie. Evenimente cheie
Maina gata de ncrcare Maina gata de condus Final: sosit la lac

Persoane responsabile
Tu i prietenul tu Tu i prietenul tu Tu i prietenul tu

Durata
10 15 45

Observaii
Calea critic Calea critic Calea critic

Not: Aceast list include cteva evenimente cheie pe care le-ai definit pentru proiectul vostru. Dac dorii, putei alege s definii i s reprezentai cte un eveniment la finalul fiecrei activiti.

115

Figura 4.13 Reprezentarea proiectului Picnic la lac ntr-un desfurtor de tip raportul activitilor. Observaii
Calea critic

Activitatea
ncarc maina Scoate banii Sandwich-uri Condus la lac Decis lacul Cumpr benzin 7. Fierbe ou

Persoane responsabile
Tu i prietenul tu Tu Prietenul tu Tu i prietenul tu Tu i prietenul tu Tu Prietenul tu

Debut (min. dup start)

10 0 15 15 10 0

Final (min. dup start)

15 5 25 45 12 10

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Calea critic Calea critic Calea critic

10

Figura 4-14 Reprezentarea proiectului Picnic la lac ntr-un desfurtor de tip grafic Gantt. Activiti/ evenimente
Scoate banii Cumpr benzin Fierbe ou Decis lacul ncarc maina Sandwiche-uri Condus la lac 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 Timpul (minute dup start) Calea critic este reprezentat mai nchis

116

CAPITOLUL V ESTIMAREA NECESARULUI DE RESURSE

n acest capitol: Descrierea deprinderilor i abilitilor persoanelor Evaluarea nevoilor de personal ale proiectului Managementul angajamentelor multiple Planificarea celorlalte resurse Dezvoltarea bugetului de proiect

Fiind nervos, un manager de proiect stresat a declarat: Am fcut att de multe lucruri cu att de puin de prea mult timp astfel nct ei se ateapt ca noi s facem totul cu nimic! Este adevrat desigur, c nu putei face nimic cu nimic; orice lucru are un pre. Trim ntr-o lume cu resurse limitate i cu puin timp. ntotdeauna vor fi mai multe de fcut dect v permite timpul i resursele. Treaba voastr este s decidei ce sarcin vei urmri astfel nct s facei totul posibil pentru a reui n activitile pe care l-ai ales s le realizai. Identificnd i planificnd resursele de care avei nevoie pentru ndeplinirea proiectului v va permite s: explicai celor care v vor sprijini proiectul cu ce trebuie s contribuie; v asigur c resursele sunt disponibile cnd sunt necesare; dezvoltai desfurtoare mai realiste i mai exacte; monitorizai consumul de resurse pentru a identifica i rezolva posibilele excese. Unele organizaii au sisteme i proceduri care detaliaz i urmresc fiecare resurs folosit la orice proiect realizat, n timp ce altele nu planific n mod formal urmrirea resurselor. Totui aceste infirmaii vor fi de nepreuit n a v asigura succesul proiectului indiferent dac organizaia v cere sau nu s luai acest lucru n considerare.

Stabilii de cine avei nevoie, ct avei nevoie i cnd

117

Succesul proiectului vostru se bazeaz pe abilitatea voastr de a v atrage persoanele potrivite pentru realizarea activitilor necesare. Succesul planificrii personalului depinde de urmtoarele elemente: identificarea deprinderilor i cunotinelor necesare pentru a ndeplini activitile proiectului vostru; specificarea persoanelor care vor lucra la fiecare activitate; determinarea cantitii de efort pe care trebuie s-l depun fiecare persoan implicat n proiect pentru a-i ndeplini sarcinile; determinarea duratei de intervenie din durata ntregii activiti atunci cnd respectivele persoane sunt angajate cu norm parial. Dac avei posibilitatea s influenai ce persoane v vor sprijini proiectul, planificarea personalului descris n seciunile urmtoare v va ajuta s nrolai cele mai calificate persoane. Dac ai stabilit persoanele n mod arbitrar sau dac echipa voastr exist deja, planificarea n urmtoarele seciuni v va ajuta utilizai cel mai bine deprinderile i cunotinele lor personale.

Descrierea deprinderilor i cunotinelor persoanelor

Un tabel al deprinderilor, ilustrat n figura 5.1, este un format uor de prezentare a deprinderilor i cunotinelor persoanelor care pot lucra n proiectul vostru. Figura 5.1 Prezentarea deprinderilor, cunotinelor i a interesului n tabel George Ana Marius Lidia

Dactilografie
Aspecte legale Desen tehnic Apecte tehnice Deprinderi primare Deprinderi secundare Interes

118

n coloana stng din tabelul deprinderilor sunt identificate deprinderile i ariile de competen iar n rndul de sus sunt listate numele persoanelor. n fiecare csu sunt prezentate deprinderile, cunotinele i interesul fiecrei persoane.

Pentru a descrie nivelul deprinderilor i cunotinelor se folosete urmtoarea schem: Abiliti primare: persoana este capabil sa-i asume un rol de execuie i/sau responsabilitate cunotine; Abiliti secundare: persoana are o anumit pregtire sau experien n deprinderile sau aria de cunotine dar va trebui s lucreze sub supravegherea unei alte persoane; Interese: persoana ar dori s lucreze la o sarcin care implic aceast deprindere sau arie de cunotine. n sarcinile care necesit aceste deprinderi sau

Tabelul deprinderilor din figura 5.1 v spune c Lidia este calificat n a realiza sarcinile de dactilografie i c ea ar trebui s lucreze pe acest tip de sarcini. Marius este calificat n a se ocupa de aspectele legale dar ar prefera s nu lucreze la ele ci ar dori s se ocupe de aspectele tehnice dar nu are nici un fel de deprinderi sau cunotine n acest domeniu.

Constatm c nu ar trebui sa-l punei niciodat pe Marius s se ocupe de aspectele tehnice pentru c el nu are nici o deprindere sau cunotine relevante n acest domeniu. Cu toate acestea, dac ncercai s gsii mai multe persoane care s se ocupe de aspectele tehnice, Marius ar fi primul candidat. Pentru c dorete s lucreze la acest tip de sarcini, ar fi dispus s depun un efort suplimentar pentru a deprinde abilitile necesare. Se pot folosi o mare diversitate de coduri numerice sau alfanumerice pentru a descrie deprinderile, cunotinele si nivelul de interes al unei persoane. De exemplu, nivelul relativ al deprinderilor, cunotinelor i interesului pot fi reprezentate prin urmtoarea scal numeric:

119

5 Excelent 4 Bine 3 Mediu 2 Mediocru 1 Minim De asemenea putei include unii indici cu privire la experiena dobndit

lucrnd la sarcini care au necesitat aceste deprinderi i cunotine. Pentru a servi ca ghid n alegerea persoanelor potrivite care s lucreze la activitile proiectului, tabelul deprinderilor poate dezvlui golurile i slbiciunile privind deprinderile i cunotinele echipei i acesta poate duce la urmtoarele: Pregtire: organizaia poate dezvolta sau s fac accesibil pregtirea personalului pentru a acoperi deficienele. Dezvoltarea carierelor: oamenii n mod individual dezvolt deprinderi i cunotine care sunt necesare pentru a crete oportunitatea de a-i asuma responsabiliti mai mari n organizaie. Recrutare: responsabili cu recrutarea se pot orienta ctre candidai care au deprinderile i cunotinele necesare organizaiei pentru a se aduga celor de care organizaia dispune deja. Pentru c au fost deja folosii n diferitele departamente ale organizaiei, grupul de manageri i conductori, departamentul de pregtire i biroul de recrutare pot avea deja tabelul deprinderilor pregtit pentru o parte din membrii echipei sau pentru ntreaga echip. Dac decidei s creai un astfel de tabel sau dac vrei s ajutai pe cineva s creeze unul, trebuie s parcurgei urmtorii pai: creai o list complet a deprinderilor i ariilor de cunotine care pot fi necesare pentru sarcinile anticipate ale proiectului; creai o list a tuturor persoanelor pe care le vei include n tabelul deprinderilor; punei persoanele din lista voastr s-i declare gradul de expertiz pentru fiecare deprindere i arie de cunoatere ca i interesul lor n a lucra la sarcinile din respectivele domenii;

120

punei pe efii direci s declare gardul de expertiz, cunotinele i interesul fiecrei persoane;

comparai cele dou surse de informaii i rezolvai eventualele discrepane; realizai o versiune final a tabelului deprinderilor. Compararea propriul nivel de expertiz n deprinderi, cunotine i interes cu

cele fcute de efii votri, v poate ajuta s identificai anumite situaii care pot duce la viitoare probleme de execuie. Urmtoarele situaii sunt tipice pentru asocierea dintre problemele asociate i posibilele soluii dup ce alturi de eful vostru devenii contieni de discrepanele existente:

aprecierea voastr este la nivel mai ridicat dect aceea a efului vostru. Situaie potenial: putei crede c eful vostru este incorect alegnd s nu v repartizeze sarcini provocatoare, cu responsabilitate mai mare. Soluie posibil: eful vostru v poate atribui sarcini mai provocatoare i s v monitorizeze lucrul ndeaproape. Dac totul merge bine, opinia efului despre abilitile voastre se va mbunti. Dac avei probleme cu sarcina respectiv, putei ntocmi mpreun cu eful vostru un plan pentru a mbunti cunotinele i deprinderile care v lipsesc.

aprecierea voastr este la un nivel mai mic dect cea a efului vostru. Situaie potenial: v consultai eful la cele mai mici probleme i decizii pentru c nu v simii n stare s le rezolvai singur. Soluie posibil: eful vostru v poate explica de ce crede c suntei calificat s v ndeplinii sarcinile i v poate arta cnd v-ai ndeplinit sarcinile n mod corect i de ce.

v intereseaz un domeniu iar eful vostru nu tie nimic despre aceasta. Situaie potenial: ratai ocazia de a lucra la sarcinile specifice domeniului;

121

Soluie posibil: vorbii frecvent cu eful vostru despre domeniile voastre de interes i de ce credei c ai lucra bine la sarcinile specifice domeniilor respective.

eful vostru crede c suntei interesat de un domeniu iar voi nu suntei interesat. Situaie potenial: vi se acord n mod repetat sarcini pentru care nu suntei interesat sau interesul vostru este mic, devenii plictisit i dezinteresat de munca voastr, iar productivitatea voastr sufer; Soluie posibil: discutai cu eful vostru despre ariile de interes; ntrebai-l dac putei lucra la sarcini pentru care avei interes, n plus fa de ndeplinirea sarcinilor pentru care sunt necesare deprinderile voastre.

n mediul proiectelor, lucrai adesea cu persoane pe care nu le cunoatei bine sau cu care nu ai petrecut mult timp mai nainte. Fcnd un efort special s le cunoatei deprinderile, cunotinele i interesele v ajut s v folosii mult mai bine de talentele lor i totodat le ridic moralul i productivitatea.

Estimarea angajamentelor necesare Planificarea nevoilor de personal ncepe cu identificarea persoanelor de care avei nevoie i estimarea efortului pe care aceste persoane trebuie s-l depun. Putei prezenta aceste informaii n Matricea resurselor umane aa cum arat n figura 5.2.

Figura 5.2 Prezentarea nevoilor de personal n Matricea resurselor umane. Activiti Codul din Structura Descriere de divizare a activitilor 2.1.1 Descrierea cerinele 2.1.2 Conceput schema logic 2.2.1 Programare Personal (ore pe persoan) Ionescu Popescu PrograGh. V. mator 40 0 16 0 48 16 24 64 40

122

Matricea resurselor umane prezint persoanele care vor lucra la fiecare activitate i efortul de munc pe care aceste persoane trebuie s-l investeasc n activiti. Efortul de munc este timpul pe care o persoan l afecteaz lucrnd la o activitate. Efortul de munc este exprimat n ore - om, zile om, sptmni om .a.m.d. Efortul de munc este legat dar este diferit de intervalul de timp sau durat. Efortul de munc este o unitate de msur a utilizrii resurselor; durata este o msur a timpului total de munc consumat pe activitate. De exemplu, efortul de munc necesar pentru a ndeplini activitatea Descrierea cerinelor din matricea resurselor umane din figura anterioar este de 40 de ore om pentru Ionescu Gh. i 24 de ore pentru programator (n total deci 64 de ore). Numai aceast informaie nu v precizeaz timpul consumat pentru o activitate. Dac amndou persoanele pot lucra la o sarcin n acelai timp, dac amndou sunt afectate numai proiectului pentru a ndeplini respectiva lucrare i dac nu mai sunt i alte aspecte ale sarcinilor care s necesite timp n plus, activitatea poate fi terminat n cinci zile. Totui dac una din persoane este afectat proiectului doar n parte, dac una sau amndou persoanele lucreaz ore suplimentare sau dac una sau amndou persoanele trebuie s-i termine treaba nainte ca alii s o nceap pe a lor, durata n timp pentru o activitate este diferit (vezi capitolul 4 pentru mai multe detalii despre durata n timp).

Descrierea nevoilor de personal Activitile de baz sunt activitile din Structura de divizare a activitilor cere nu sunt divizate n mai multe subactiviti detaliate. Vezi capitolul 3 pentru mai multe amnunte. Identificai toate persoanele care vor lucra n fiecare activitate de baz din proiectul vostru. Putei identifica persoanele realiznd o list cu urmtoarele elemente: nume: numele persoanei care va face lucrarea; descrierea poziiei: descrierea poziiei sau eventual a titlului persoanei care va face lucrarea;

123

deprinderi i cunotine: deprinderile i cunotinele specifice pe care trebuie s le posede peroanele nsrcinate s fac lucrarea. La nceputul planificrii, specificai nevoile de cunotine i deprinderi, dac

este posibil, de maniera: o persoan care poate desena grafice sau o persoan care poate folosi Microsoft Access. Dac identificai n mod exact deprinderile i cunotinele pe care trebuie s le posede o persoan care ndeplinete o sarcin anume, vor crete ansele ca s desemnai persoana potrivit. n mod ocazional se folosete descrierea poziiei sau a titlului de maniera specialist operaional pentru a identifica nevoile de resurse. Procednd astfel presupunei c descrierea poziiei sau a titlului arat cu acuratee deprinderile i cunotinele pe care fiecare persoan ce corespunde descrierii poziiei sau a titlului trebuie s le posede. Din pcate titlurile sunt adesea vagi iar descrierea poziiei este eronat. Din acest motiv aceasta este o cale riscant pentru a ncerca s punei persoana potrivit la locul potrivit. Identificai adesea persoanele pe care le dorii n proiectul vostru dup nume. Motivul este simplu: dac ai lucrat cu cineva mai nainte i acesta a fcut treab bun, vei dori s lucrai cu aceast persoan din nou. Din pcate, dac demersul acesta este bun pentru relaiile personale, reduce ansele de a avea persoana cea mai potrivit n proiectul vostru. Persoanele care au o reputaie excelent sunt solicitate mai mult dect sunt disponibile. Dac nu specificai deprinderile i cunotinele necesare, managerul care trebuie s gseasc un nlocuitor pentru persoana pe care ai solicitat-o prin nume, nu tie ce deprinderi i cunotine va trebui s posede acest nlocuitor.

Estimarea efortului de munc cerut Pentru toate activitile de baz din proiectul vostru estimai efortului de munc pe care fiecare persoan trebuie sa-l depun pentru a-i ndeplini partea de lucrare ce i-a fost desemnat. Estimarea efortului de munc se face astfel: descriei n mod detaliat toate lucrrile ce trebuiesc fcute cnd se ndeplinete activitatea. Includei lucrrile legate direct sau indirect de activitatea n cauz. Exemplele de lucrri legate direct de activitate includ scrierea unui raport, ntlnirea cu clienii, realizarea unui test de laborator, desing-ul unei noi sigle. Exemplele de lucrri indirect legate de o activitate

124

includ formarea pentru deprinderile i cunotinele cerute pentru ndeplinirea activitii n cauz i pregtirea raportului de activitate.

Luai n calcul performanele trecute. Trecutul nu garanteaz realizrile viitoare. Cu toate acestea poate oferi ca model pentru posibilitile viitoare. Aflai dac activitile sau pri de activiti au fost realizate mai nainte. Dac aa s-a ntmplat, revedei raporturile scrise pentru a afla eforturile de munc fcute n trecut pentru activitatea respectiv. Dac nu aflai nimic din raporturile scrise, consultai persoanele care au ndeplinit activitatea pentru a afla estimrile lor privind eforturile de munc pe care le-au depus. Cnd folosii cu prioritate nregistrrile istorice pentru a estima efortul de munc necesar, asigurai-v c activitile au fost ndeplinite astfel: De persoane cu calificare i experien similar cu cea a persoanelor pe care ai anticipat c le vei folosi n proiectul vostru. S-au folosit faciliti, echipamente i tehnologie similare cu cele planificate n proiectul vostru; ntr-un cadru de timp similar cu cel pe care l anticipai pentru activitile proiectului vostru.

antrenai persoana care va realiza lucrarea la estimarea efortului de munc cerut. Participarea persoanelor ce vor realiza lucrarea la estimarea efortului de munc pentru activitile ce le vor ndeplini aduce dou avantaje: va crete gradul de nelegere privind ndeplinirea lucrrilor i va crete i angajamentul lor de a ndeplini lucrrile la nivelul de efort estimat. Dac cunoatei persoanele ce vor lucra la activitile proiectului nc din momentul planificrii iniiale, cerei-le s fie prezente din prima faz. Dac oamenii vi se altur la nceputul lucrrilor sau pe parcursul lor, revedei i comentai mpreun planurile deja fcute.

Consultai specialitii familiarizai cu acest tip de activitate, chiar dac nu au ndeplinit-o exact n acelai mod mai nainte. Experiena i cunotinele din orice surs va crete precizia estimrilor voastre.

125

Luai n calcul productivitatea, eficiena i disponibilitatea Fiind afectat unui proiect n totalitate nu nseamn c vei fi capabili s lucrai la proiect la capacitatea maxim, 40 de ore pe sptmn, 52 de sptmni pe an. Alte activiti personale sau ale organizaiei vor reduce timpul n care vei fi disponibil pentru a face fa activitilor proiectului. De aceea trebuie s luai n considerare urmtorii factori cnd calculai numrul de ore pe care trebuie s-l afecteze persoanele desemnate ndeplinirii activitilor proiectului. Productivitatea: rezultatul pe care l obinei pe unitatea de timp cnd lucrai mpreun cu echipa la activitile proiectului. Productivitatea v este afectat de urmtoarele elemente: Cunotine i deprinderi: talentul i capacitatea pe care le avei de a ndeplini o anumit sarcin; Experiena anterioar n sarcini similare: familiarizarea cu munca cerut i problemele tipice ntlnite pentru o sarcin particular; Simul timpului presant: capacitatea de a genera rezultatele dorite la momentul stabilit. Caracterul urgent v va influena concentrarea asupra muncii pe care o facei. Abilitatea de a jongla cu mai multe activiti: capacitatea de a trece la o alt activitate imediat ce ai intrat n impas la activitatea n curs astfel nct s nu v simii frustrat i s nu pierdei timpul. Calitatea i alctuirea mediului fizic: proximitatea i aranjamentul echipamentului suport ca i disponibilitatea i starea echipamentului i a resurselor pe care le folosii n ndeplinirea activitilor. Eficiena: proporia din timpul de munc pe care l afectai mpreun cu echipa activitilor proiectului fa de timpul afectat sarcinilor din cadrul organizaiei care nu sunt legate n mod specific de proiect. Eficiena voastr este afectat de urmtoarele elemente: Timpul petrecut n activiti profesionale nespecifice proiectului cum ar edinele generale de la nivelul organizaiei, rezolvarea cererilor accidentale privind probleme cu care suntei familiarizat, citirea jurnalelor i periodicelor de specialitate.

126

Timpul petrecut pentru activiti personale cum ar fi s bei un pahar cu ap, mers la restaurant, organizarea ariei de lucru, timpul petrecut la o uet, etc. Cu ct timpul petrecut n activiti nelegate de proiectul vostru este mai mare cu att vei avea mai puin timp disponibil pentru a lucra la sarcinile proiectului. Studii mai vechi arat c n medie, un angajat tipic consum circa patru ore din opt n fiecare zi pentru pre-planificarea activitilor proiectului i alte sarcini de lucru. Studiile s-au fcut pe o plaj larg de angajai, cu multe responsabiliti din peste 100 de organizaii. Rezult deci c angatul tipic din aceste studii are o eficien de 50%! Studiile similare fcute chiar de organizaiile n cauz ajung s arate c eficiena se ridic la 75%. Dar s nu scpm din vedere faptul c aceste studii por fi, uneori voit, eronate. Agajatul care se simte observat va dori ca organizaia sa s tie c petrece cea mai mare parte a timpului n activiti dedicate proeictului, iar conducerea organizaiei dorete s cread acest lucru. Totui chiar studiile organizaiilor arat c angajaii petrec 25% din timpul de munc fcnd altceva dect activitile legate de proiect. Disponibilitate: perioda de timp pe care o petrecei, alturi de echipa proiectului, la munc, fa de timpul cnd suntei liberi. Disponibilitatea voastr este determinat de politica organizaiei. V putei determina disponibilitatea specificnd numrul de zile lucrtoare pe an, lun, sptmn, serbtorile legale, etc.

Ajutai-v n estimrile voastre de nregistrrile istorice i de experien Modul de reprezentare a eficienei n planificarea propriului timp depinde de cum i dac v urmrii eforturile. Nu trebuie s facei calcule complicate privind eficiena dac v bazai estimrile pe nregistrrile istorice i se adeverete una din situaiile urmtoare:

127

Tabelul vostru are una sau mai multe coloane pentru nregistrare a timpului consumat pe activiti nespecifice proiectului i putei calcula cu acuratee timpul consumat pentru fiecare activitate. n acest caz, informaiile istorice reprezint numrul de ore-om nregistrat pentru o activitate n trecut ceea ce reflect timpul de munc afectat unei activiti n trecut i putei folosi aceste date pentru a estima numrul de ore ce va fi afectat unei activiti.

Tabelul vostru de nregistrare a timpului nu are nici o coloan pentru timpul afectat activitilor nespecifice proiectului dar s-a nregistrat cu acuratee timpul consumat att n activitile specifice ct i n activiti nespecifice proiectului. nregistrrile istorice reflect numrul de ore-om consumat pe activitate n trecut. n acest caz nregistrrile includ att timpul petrecut n activiti nespecifice proiectului ct i timpul petrecut n activitile proiectului. Dac obiceiurile voastre nu s-au schimbat, aceste nregistrri vor reprezenta timpul petrecut pentru ambele tipuri de activiti.

Facei distincia ntre eficien i disponibilitate n timpul unei sesiuni de pregtire, un cursant era covins c a luat n calcul att eficiena ct i diponibilitatea atunci cnd a calculat resursele necesare pentru proiectul su. Aceast pesoan a explicat c organizaia a fcut un studiu prin care a determinat c fiecare persoan folosete aproximativ 25% din timpul su n afara organizaiei (vacane, sfrit de sptmn, concediu medical, etc.). Ca urmare a calculat dispnibilitatea ca fiind de 120 de ore-persoan pe lun (din aproximativ 160 de ore pe lun potenial disponibile 8 ore pe zi ori 5 zile pe sptmn ori 4 sptmni pe lun nmulite cu 75%). I s-a explicat c cele 120 de ore repezit timpul petrecut de un aangajat la munc dar din pcate angajaii nu au o eficien de 100% pentru toat perioada ct sunt diponibili. Pentru a face un calcul corect, ar trebui s considere c o persoan va lucra n mod real 90 de ore pe lun lund n calcul o eficiene de 75% din timpul total disponibil.

128

Reacia persoanei n cauz la sugestia fcut a fost de refuz total. A spus c nu dorete s le spun angajailor care lucreaz la proiect c ar trebui s lucreze 6 ore pe zi pentru a fi pltii 8 ore. Nu a realizat ns c agajaii fceau deja acest lucru. Ar fi putut s recunoasc acest lucru i s-l reflecte n planurile sale sau s-l igore dar ignornd-ul nu ar schimba cu nimic realitatea.

Pe de alt parte, trebuie s luai n considerare acest factor la calculul eficienei dac v bazai estimrile pe prerile personale ale persoanelor cu experien care au mai fcut activiti similare.

Dac vei face chiar voi niv activitatea, calculai efortul necesar presupunnd c vei lucra cu o eficien de 100%. (Altfel spus, nu inei seama de ntreruperile de peste zi, considerai c se lucreaz la fiecare sarcin pe rnd). Apoi modificai-v estimrile pentru a reflecta eficiena astfel: Dac vei nregistra timpul cu acuratee ntr-un tabel care are prevzute coloane pentru timpul petrecut n activiti nespecifice proiectului, nu luai n calcul factorul eficien. Dac vei nregistra timpul cu acuratee ntr-un tabel care nu are coloane pentru timpul petrecut n activiti nespecifice proiectului, luai n calcul factorul eficien.

Cu titlul de exemplu, s presupunem c estimai c avei nevoie de 45 de ore munc pentru a ndeplini o sarcin (lucrnd cu eficien de 100%) iar n tabelul vostru de nregistrare a timpului nu avei coloane pentru nregistrarea timpilor pentru activitile nespecifice proiectului. Dac se lucreaz cu o eficien de 75%, n planul vostru va trebui s apar 60 de ore munc pentru a realiza sarcina (40 de ore munc la activitile proiectului reprezint 75% din 60 de ore munc total).

Urmtoarele practici vor face ca datele colectate s fie inexacte: nu vi se permite s nregistrai timpul suplimentar consumat;

129

completai tabelul de timp pentru ntreaga perioad nainte de a se termina etapa;

se copiaz n tabelul de timp datele din estimrile fcute pentru activitile proiectului.

Dac vreuna din aceste situaii este adevrat pentru organizaia voastr, nu folosii datele din tabelul de timp pentru estimrile voastre pentru actualul proiect.

Greelile fcute n a lua n considerare eficiena cnd se fac estimrile efortului de munc pot duce la concluzii incorecte cu privire la performanele persoanelor. S presupunem c eful v ncredineaz o sarcin despre care crede c v va lua circa 24 de ore munc pentru a o termina i are nevoie de rezultat n mod imperios dup trei zile. S presupunem n continuare c ajungei la rezultat dup trei zile dar ai lucrat mai mult cu 8 ore dect a prevzut seful vostru i deci vei nregistra n tabelul de timp cele 32 de ore consumate. Dac eful nu realizeaz c estimarea sa privind cele 24 de ore s-a bazat pe o eficine de 100%, va gndi c v-a luat cu 8 ore mai mult dect ar fi trebuit s ndeplinii sarcina. Pe de alt parte eful recunoate c 32 de ore la lucru sunt echivalente cu 24 de ore de lucru n sarcini specifice proiectului i numai tiind acest lucru, va aprecia c ai investit efort suplimentar pentru a v ncadra cu realizarea sarcinii n termenul foarte agresiv. Chiar dac rezultatul vostru este acelai, privind napoi, impactul eficienei v face s prei mai puin capabil chiar dac lund n considerare acest lucru aprei mai dedicat sarcinii. Cu ct suntei mai implicat ntr-o sarcin, cu att va fi mai important s luai n considerare eficiena i disponibilitatea. S presupunem c decidei s lucrai 2 ore la o sarcin. Considernd disponibilitatea i eficiena voastr la 100% vei avea nevoie de 2 ore pentru a termina sarcina proiectului. Dac avei nevoie de 12 ore pentru o sarcin, v dai seama c la o disponibilitate de 100% trebuie s luai n considerare o eficien de 75% (sau ct ai decis s folosii). Deci trebuie s luai n calcul dou zile de munc a 8 ore pentru a putea consuma 12 ore de munc la sarcinile proiectului.

130

Dac planificai s acordai o lun sau mai mult unei sarcini, recunostei c ar trebui s v luai cteva zile libere n aceast perioad. Chiar dac n bugetul proiectului nu este prevzut s se plteasc concediul anual sau pe motiv de boal, recunotei c o persoan disponibil pentru o lun nsemn circa 98 de ore de munc la proiect la o disponibilitate de 75% i o eficien de 75% (2080 ore munc pe an / 12 luni x 0.75 disponibilitate x 0.75 eficien)

Cnd estimai necesarul de personal, luai n calcul urmtoarele cifre: Tabelul 5.1 Ore-persoan disponibile pentru activitile proiectului. Eficien Disponibilitate 1 zi persoan 1 sptmn persoan 1 lun persoan 1 an persoan 100% 100% 8 40 174 2080 75% 100% 6 30 130,5 1560 75% 75% 4,5 22,5 98 1170

Construii-v propriul algoritm de calcul al planului dac organizaia voastr are cifre diferite pentru eficien i disponibilitate. Avei grij de distorsiunile care apar de-a lungul liniei ierarhice pentru efortul estimat. S presupunem c plnuii nsrcinarea grupului lui George. Oricum, George o va transmite sarcina lui Ileana care o va transmite la rndul ei lui Nelu, care o transmite lui Nae, acesta fiind cel care va face cu adevrat munca cerut. l ntrebai pe George s estimeze efortul muncii necesare pentru a ndeplini sarcina. George se duce i o ntreab pe Ileana care l ntreab pe Nelu care l ntreab pe Nae. Nae estimeaz c va dura 2 sptmni - persoan pentru a ndeplini sarcina. Oricum, Nae, Nelu, Ileana i George tiu cu toii c organizaia a determinat c angajaii lucreaz la 75% eficien astfel nct fiecare n mod individual reflect acest factor n estimarea ei sau a lui pentru a fi realistic. Nae i spune lui Nelu c lucrarea va dura 2,7 sptmni persoan, Nelu i spune lui Ileana c va dura 3,6 sptmni - persoan, Ileana i spune

131

lui George c va dura 4,8 sptmni - persoan, George v spune c va dura 4,6 sptmni - persoan. Problema ine bineneles dea comunicare. Fiecare persoan n mod separat are n vedere pentru estimarea sa un factor care s reprezinte eficiena fr a spune celorlali; incluznd acest factor o singur dat, este n regul; incluzndu-l de 4 ori este dezastruos i de neneles prin transmitrea i amplificarea unei erori n cascad. Sfaturi pentru mbuntirea estimrii eforturilor de munc Exersai urmtoarele metode pentru a v mbuntii acurateea estimrii efortului de munc: definii-v clar activitile; minimalizai jargoanele tehnice i descriei procesele de munc asociate; subdividei activitile voastre pn cnd cea mai mic sub-sub-activitate va lua dou sptmni-persoan sau mai puin; minimalizai folosirea factorilor ce las loc ambiguitilor (vezi capitolul 4); refacei estimarea efortului de munc cnd se schimb datele proiectului sau datele sarcinilor persoanelor.

Manevrarea angajamentelor multiplele Determinai dac supra-angajamentele voastre sunt cinstite, dac lucrai la o singur activitate n acelai timp. S presupunem c v planificai s lucrai la mai multe activiti care se suprapun pentru o anumit perioad de timp. n acest caz va trebui s decidei pentru fiecare activitate cnd anume vei lucra pentru a vedea dac sarcinile multiple nu depesc capacitatea voastr de lucru.

Pregtirea analizei iniiale ncepei analiza prin dezvoltarea: unei matrice a resurselor umane; unui grafic al ncrcrii persoanelor sau o list a ncrcrii persoanelor pentru fiecare individ din matricea resurselor umane.

132

Presupunnd c plnuii s lucrai la sarcinile 1,2 i 3 din proiect, tabelul 5.2 arat orele - persoan pe care plnuii s le alocai fiecrei sarcini (se consider c eficiena a fost deja reflectat n aceste estimri).

Tabelul 5.2. Propunerile de efort de munc pentru trei activiti: Activitatea Sarcina 1 Sarcina 2 Sarcina 3 Nivelul efortului (ore persoan) 30 40 60

Figura 5.3. Planificarea lucrului la trei activiti care se suprapun parial

Graficul Gantt privind efortul de munc pe sptmn

Sarcina 1 Sarcina 2 Sarcina 3

Ore persoan

10

10 20

10 20 20 20 4 20 5 6

Alocare egal a efortului de munc

Sptmna

Graficul ncrcrii persoanei Timp complet

Lucru la sarcina 2

50 40 30 20 Lucru la 10 sarcina 1 0 Sptmna

Lucru la sarcina 3

Figura 5.3 ilustreaz cnd v propunei s executai sarcinile 1, 2 i 3. n concordan cu graficul Gantt, vei realiza sarcina 1 n sptmnile 1, 2 i 3; sarcina 2

133

n sptmnile 2 i 3 i sarcina 3 n sptmnile 3, 4 i 5. Al doilea grafic Gantt din figura 5.3 arat c sarcina 1 v va lua 3 sptmni, sarcina 2 va dura 2 sptmni iar sarcina 3 va dura 3 sptmni. Tabelul 5.2 v sugereaz c vei petrece 30 de ore de persoan (25% din timpul disponibil) la sarcina 1, 40 de ore de persoan (50% din timpul disponibil) la sarcina 2 i 60 de ore de persoan (50% din timpul disponibil) la sarcina 3. Rezult c nu vei avea nici o problem s v ndeplinii munca pentru fiecare din cele trei activiti dac nu ar fi trebuit s se lucreze concomitent.

Dar prin planul vostru iniial trebuie s lucrai la sarcinile 1 i 2 n sptmna 2 i la toate cele 3 sarcini n sptmna 3. Va trebui s rspundei la urmtoarea ntrebare: vei putea lucra la toate cele 3 activiti aa cum sunt organizate n acest moment? Ca un punct de plecare, s presupunem c timpul alocat fiecrei sarcini este mprit egal pe ntreaga durat a sarcinii. Asta nseamn c vei lucra 10 de ore pe sptmn la sarcina 1 n sptmnile 1, 2 i 3, 20 de ore pe sptmn la sarcina 2 n sptmnile 2 i 3 i 20 de ore pe sptmn la sarcina 3 n sptmnile 3, 4 i 5. Acest timp alocat este ilustrat pe graficul Gantt din prima parte a figurii 5.3. Determinai efortul total pe care va trebui s-l afectai proiectului n fiecare sptmn adugnd orele pe care le petrecei la fiecare sarcin, n fiecare sptmn. n sptmna 1 vei lucra 10 de ore-om pe sptmn la sarcina 1 pentru o implicare total n proiect de 10 de ore-om. n sptmna 2 vei lucra 10 de ore pe sptmn la sarcina 1 i 20 de ore la sarcina 2 pentru o implicare total n proiect de 30 de ore. n sptmna 3 vei lucra 10 de ore pe sptmn la sarcina 1, 20 de ore la sarcina 2 i 20 ore la sarcina 3 pentru o implicare total n proiect de 50 de ore. n sptmnile 4 i 5 vei lucra 20 de ore pe sptmn la sarcina 3 pentru o implicare total n proiect de 20 de ore. Aceste implicri sunt descrise n Graficul ncrcrii persoanelor din figura 5.3. O privire rapid relev c vei lucra, dup aceast planificare, 10 ore peste program n sptmna 3. Dac nu v deranjeaz s lucrai peste program, acest plan

134

este acceptat; dac nu suntei de acord cu lucrul peste program, va trebui s gsii o strategie alternativ pentru a reduce angajamentul vostru n sptmna a treia.

Rezolvarea potenialelor super-utilizri ale resurselor Pentru a evita suprancrcarea, luai n considerare urmtoarele strategii: alocai timpul dumneavoastr n mod inegal pentru una sau mai multe activiti; profitai de orice timp mort de care dispune o sarcin; transferai o parte din munca ce o avei planificat n sptmna a treia unei alte persoane; atragei alte persoane din organizaie n proiectul vostru; apelai la servicii externe pentru a ndeplini unele din activitile pe care iniial l-ai programat pentru voi. S presupunem c alegei s alocai timpul afectat sarcinii 2 n mod ne-egal i anume: 30 ore-om n sptmna 2; 10 ore-om n sptmna 3.

Figura 5.4 Eliminarea supra-utilizrii resurselor prin schimbarea alocrii timpului de lucru.
Graficul Gantt privind efortul de munc pe sptmn

Sarcina 1 Sarcina 2 Sarcina 3 Sptmna

10

10 30

10 10 20 20 4 20 5 6
Timp complet Alocare inegal a efortului de munc

Graficul ncrcrii persoanei 50 40 30 20 10 0 Sptmna 1 2 3 4 5 6

135

Figura 5.5 Eliminarea supra-utilizrii resurselor prin schimbarea nceputului i sfritului unei sarcini profitnd de timpul mort.
Graficul Gantt privind efortul de munc pe sptmn

Sarcina 1 Sarcina 2 Sarcina 3 Sptmna

Graficul ncrcrii persoanei 50 40 30 20 10 0 Sptmna

10

10 20

10 20 20 20 5 20 6
Utilizarea timpului mort

Timp complet

Figura 5.5 v arat cum putei transla nevoia de a lucra peste program n sptmna a 3-a prin utilizarea avantajului timpului mort ce poate fi asociat cu sarcina a treia. Dac sarcina a treia are cel puin o sptmn de timp mort asociat cu ea, vei putea reduce timpul de munc la proiect n sptmna a 3-a prin ntrzierea nceputului i sfritului sarcinii a treia cu o sptmn. Vezi capitolul 4 pentru a detalia definiia timpului mort. Putei prezenta detaliat alocarea efortului de munc pe anumite perioade n format tabel, la fel ca i ntr-un format grafic. Figura 5.6 prezint informaia din la graficul ncrcrii persoanelor din figura 5.3 ntr-un tabel de ncrcare a persoanei. Pregtii un tabel de ncrcare a persoanei separat pentru fiecare persoan din echipa de proiect. Detaliai totalul orelor pe care fiecare persoan le va petrece n proiectul vostru ntr-un centralizator al tabelelor cu ncrcarea persoanelor aa cum este ilustrat n figura 5.7. Intrrile din rndurile pentru sptmnile 1 pn la 5 sunt aceleai cu cele de pe rndul total din tabelul ncrcrii persoanelor. Acest centralizator te ajut s:

136

identifici cine este disponibil s preia munca celor ce stau peste program; determinai bugetul pentru cheltuieli de personal pentru proiectul vostru prin nmulirea numrului de ore ce vor fi necesare proiectului cu salariul oral; Figura 5.6 Exemplu de tabel individual de ncrcare a persoanei

Sptmna

Ore - om 3 4

Sarcina 1 Sarcina 2 Sarcina 3 Total

10

10 20

10 20 20 20 20 20 20

10

30

50

Figura 5.7 Centralizatorul tabelelor de ncrcare a persoanelor

Sptmna 1 2 Ore - om 3 4 Total 5

Tu Marian Viorica Total

10 20 15 45

30 10 20 60

50 20 25 95

20 35 30 85

20 25 20 65

130 110 110 350

Coordonarea angajamentelor n cazul multiplelor proiecte Putei folosi aceast manier de a planifica pentru managementul angajrii resurselor n proiecte, dac vei pregti graficul ncrcrii persoanelor i tabelul centralizator pentru fiecare proiect. Figura 5.8 ilustreaz tabelul ncrcrii persoanelor cu numrul total de ore angajate de fiecare persoan din grupul vostru n aceste luni. Acest tabel este rezult din nsumarea graficelor ncrcrii persoanelor pentru proiectele care vor fi n lucru.

137

Figura 5.8 Folosirea graficelor ncrcrii persoanelor pentru planificarea timpului pentru mai multe proiecte.

Proiectul 1
Luna Tu Nelu Ana Vali 01 30 20 30 30 02 45 40 45 80 03 50 60 35 20 04 60 20 20 40 Tu

Proiectul 2
01 60 02 30 30 40 50 03 50 50 50 35 04 20 20 60 25 Tu Ion Mia Vic

Proiectul 3
01 40 50 50 20 02 30 30 40 30 03 30 45 30 30 04 50 60 40 30

Ana 40 Ion Nic 50 40

Toate proiecte1e
01 02 03 04

Tu Ana Nic

130 70

105 75

130 85

130 40

S presupunem c vei lucra la 3 proiecte n lunile ianuarie, februarie i martie. Gndii-v la planul vostru din luna februarie. Suntei deja angajat n a lucra la proiectele 1, 2 i 3 pentru 45, 30 i 30 de ore. Dac cineva v cere s lucrai 80 ore la proiectul D n luna februarie, avei cteva opiuni. Dac v preconizai c avei un total de 160 ore disponibile pe lun, atunci putei aloca 55 de ore la proiectul D fr nici o problem. Oricum, pentru restul de 25 de ore nu suntei disponibil. Putei lua n considerare urmtoarele: s gsii pe cineva care s preia 25 de ore din activitatea voastr la proiectul 1, 2 i 3 din luna februarie; s mutai o parte din activitatea voastr de la unul sau mai multe din aceste proiecte din luna februarie n lunile ianuarie i martie;

138

s lucrai peste program.

Planificarea celorlalte resurse Planificai toate celelalte resurse precum echipamentul i facilitile n acelai mod cum ai planificat personalul fiind interesai de urmtoarele:

O matrice a resurselor (pentru toate resursele altele dect personalul); Un grafic individual de folosire (pentru toate resursele altele dect personalul); Un centralizator care s cuprind utilizarea resurselor (pentru toate resursele altele dect personalul). Figura 5.9 arat o matrice a resurselor pentru alte resurse dect personalul. Informaiile urmtoare sunt prezentate pentru cel mai redus nivel al activitilor din proiectul vostru.

Figura 5.9 Exemplu de matrice a resurselor Activitate Codul fiecrei activiti 1.2.1 2.1.4 3.3.1 Descriere Concepie plan general Pregtire raport Concepie mecanism Cantitatea de resurse necesare (ore) Computer Copiator Lucru n laborator 32 16 0 20 40 0 32 0 40

Fig. 5.9 sugereaz c va fi nevoie de 32 de ore lucru cu computerul i 16 ore de lucru cu copiatorul pentru a concepe planul general.

Evaluai cantitatea din fiecare resurs de care vei avea nevoie examinnd natura sarcinii i capacitatea resursei. n exemplul de mai sus, determinai timpul de lucru la copiator necesar pentru a reproduce un raport dup cum urmeaz: - Estimai numrul de copii de care vei avea nevoie; - Estimai numrul de pagini pentru fiecare copie a raportului;

139

- Specificai capacitatea copiatorului n pagini / minut; - De acum este simplu: nmulii primele 2 numere pentru a afla de ct timp de lucru cu copiatorul vei avea nevoie pentru a reproduce rapoartele. n figura 5.10 avem graficul utilizrii unui computer care prezint cnd anume n decursul unei sarcini vei utiliza computerul ca sprijin pentru activitile voastre. Graficul sugereaz c ei avea nevoie de 20 ore de lucru cu computerul pentru sarcina 1 n sptmnile 1, 2 i 30 de ore n sptmna 3. Lucrul la calculator necesar (ore) Sptmna Sarcina 1 Sarcina 2 Sarcina 3 Total 1 20 2 20 10 30 3 30 30 20 80 4 5 Total 70 40 70 180

20

10 10

40 40

Evaluarea costurilor
Toate proiectele care consum resurse, consum i bani. ntr-o lume n care resursele sunt limitate, v gndii mereu cum s obinei profitul maxim din investiia fcut. De aceea, estimarea costului unui proiect este important din urmtoarele motive: d posibilitatea de a previziona profitul n funcie de costurile anticipate, astfel nct putei vedea dac proiectul este rentabil (dac profitul este prezent); v permite s vedei dac putei obine banii necesari pentru a realiza proiectul; v ofer un criteriu de monitorizare a ndeplinirii proiectului pentru a v asigura c vei avea suficiente fonduri pentru a termina proiectul. Este posibil s nu dezvoltai bugete detaliate pentru proiectele voastre (dar nu este recomandabil!). Poate c nu vei primi niciodat rapoarte asupra cheltuielilor i a situaiei financiare n timpul proiectului. Uneori organizaia ar putea chiar s nu fac legtura ntre cheltuielile i proiectele pentru care se fac cheltuielile. n orice caz, nelegerea modului n care sunt definite costurile proiectelor i cum pot fi folosite, v va face un mai bun manager de proiect i va crete ansele de reuit a proiectului.

140

Diferite tipuri de costuri ale proiectelor Bugetul proiectului este o estimare detaliat pe etape a costurilor tuturor resurselor necesare pentru realizarea proiectului. Bugetul este n mod normal dezvoltat pe etape, de la o estimare iniial mai general (de ansamblu) spre o estimare detaliat a bugetului cu ajutorul unui proiect de buget complet i aprobat. S-ar putea chiar s v modificai bugetul n timp ce proiectul se desfoar pentru a reflecta schimbrile aprute fa de eforturile i rezultatele prevzute. Costurile directe sunt cheltuielile cu resursele ce sunt utilizate numai pentru derularea activitilor proiectului. Acestea cheltuieli includ: salariile pltite celor ce lucreaz la proiect; materiale, aprovizionarea i echipamentul cumprat pentru proiect; cheltuielile cu cltoriile fcute pentru proiect; subcontractanii, terii, serviciile la care se apeleaz i care sunt necesare pentru derularea proiectului. Costurile indirecte sunt cheltuielile fcute pentru a susine proiectul dar care nu pot fi asociate n mod direct proiectului. Se mpart n dou categorii: Costuri de regie: cheltuieli cu resursele utilizate pentru proiect celor care sunt dificil de divizat i alocat direct. Exemple: primele salariailor, concediile, chiria birourilor, nchirierea sau cumprarea de mobil, aprovizionarea, echipament; Costuri generale i administrative: cheltuieli fcute pentru a menine organizaia n funcionare. Exemple: salariile celor ce lucreaz n administraie, departamentul financiar i cel de conducere precum i salariile celor de la serviciul contabil i a altor servicii comune tuturor subdiviziunilor organizaiei. Realizai c avei nevoie de birouri pentru a v desfura activitatea i aceste birouri cost bani. Organizaia voastr are un contract anual de nchiriere pentru aceste spaii ce implic plata a 12 trane lunare ctre proprietar. Spaiul nchiriat este mprit n mai multe birouri individuale i spaii de lucru, iar oamenii lucreaz la numeroase proiecte n aceste birouri n acelai timp. Din pcate nu putei s vedei cum se mparte fiecare rat lunar pe care o pltii pentru spaiul folosit cnd lucrai la proiect. Spaiul

141

pe care l folosii este un cost indirect pentru proiectul vostru (cheltuieli cu spaiul nchiriat). Exemplu: S presupunem c planificai s concepei, dezvoltai i producei o brour pentru o companie. Costurile directe pot include urmtoarele: Laborator: salariile pentru tine i ceilali membri ai echipei pentru timpul ct lucrai la brour; Materialele: hrtia special pe care vei copia / edita broura; Cltorii: costul cltoriilor fcute pentru a cuta diferite firme ce ar putea realiza coperta brourii; Terii: serviciile din afara societii ce vor concepe coperta pentru brour. Costurile indirecte includ: Primele salariailor: ctigurile tale i ale altora n plus fa de salariile realizate; Chiria: costul pentru nchirierea birourilor unde v desfurai activitatea; Echipament: copiatorul utilizat pentru a realiza copiile brourii; Salariile conducerii i administraiei: o parte din salariile conducerii superioare i a personalului cu sarcini administrative necesare funcionrii organizaiei.

Dezvoltarea propriului proiect de buget

Dezvoltai-v bugetul proiectului pe etape, astfel: Estimare de ansamblu: o estimare iniial a costurilor bazat pe aprecierea general a activitilor probabile pe care proiectul le va necesita. Uneori aceast estimare este mai degrab ceea ce se dorete s se cheltuiasc dect costurile reale pe care proiectul le va genera. De obicei nu detaliai aceast estimare la cel mai redus nivel de activitate, deoarece estimarea se face de regul ntr-un interval de timp scurt i nainte de a fi identificat activitile necesare proiectului. Indiferent dac oamenii accept sau nu, bugetele iniial estimate incluse n planul anual i n planurile pe termen lung sunt de regul estimri de ansamblu; Estimarea detaliat a bugetului: o detaliere a costurilor estimate pentru fiecare activitate ce va fi realizat n cadrul proiectului. Aceast estimare se face prin

142

dezvoltarea analizei fiecrei componente i estimarea costurilor la cel mai mic nivel al activitilor; Definitivarea i aprobarea proiectului bugetului: Un proiect de buget detaliat pe care conducerea l aprob i este de acord s-l susin.

mbuntirea sau adaptarea bugetului pe parcursul desfurrii activitii Un proiect parcurge 5 faze n drumul su de la idee la realitate. Concepie Definire Debut Realizarea proiectului Finalizarea Vezi capitolul I pentru mai multe informaii despre aceste faze. Activitile parcurse pentru elaborarea bugetului n fiecare faz sunt sintetizate n tabelul 5.4. Tabelul 5.4. Activitatea desfurat n fazele proiectului Faza proiectului Conceperea Definirea Activitatea - estimarea de ansamblu (general); - elaborarea bugetului detaliat; - terminarea i aprobarea bugetului proiectului; - revederea (o ultim analiz) bugetului, dup repartizarea persoanelor i a resurselor necesare proiectului; - identificarea situaiilor ce ar necesita modificri ale bugetului proiectului adoptat; - revizuirea bugetului dup necesiti; - identificarea situaiilor ce ar necesita modificri ale bugetului proiectului adoptat; - revizuirea bugetului dup necesiti;

Debut

Realizarea proiectului

Finalizarea

143

Estimarea general se face n faza de concepie i reprezint mai degrab suma ce nu trebuie depit, pentru a obine un profit acceptabil al investiiei, dect o estimare real a costurilor. ncrederea n aceast estimare este sczut pentru c nu se bazeaz pe analize detaliate ale activitilor ce vor fi desfurate. Realizai o estimare detaliat a bugetului n faza de definire, dup ce specificai activitile proiectului. Obinei aprobarea acestui buget nainte de a trece la urmtoarea faz. Analizai nc o dat bugetul detaliat n faza de debut a proiectului dup ce identificai oamenii ce vor lucra la proiect i ncheiai nelegeri oficiale pentru folosirea echipamentului, pentru folosirea facilitilor, nelegeri cu furnizorii sau pentru alte resurse. Obinei aprobarea oricror modificri necesare ale bugetului detaliat nainte de a trece la faza de realizare a proiectului. Monitorizai activitile desfurate i modificrile aprute n faza de desfurarea i finalizare n scopul determinrii msurilor de revizuire a bugetului. Obinei aprobarea acestor schimbri ct mai repede i aplicai-le. S-ar putea s nu fii direct implicat n toate fazele desfurrii proiectului. Dac v implicai n proiect dup ce faza iniial a fost realizat, re-analizeaz planurile i clarific orice problem pe care o identificai.

Estimarea costurilor proiectului Realizai o estimare detaliat a bugetuluil proiectului utiliznd o combinaie a urmtoarelor modaliti de abordare: - De jos sus: determinai costurile detaliate pentru fiecare activitate, la cel mai mic nivel de activitate i nsumai aceste costuri pentru a obine costul total al proiectului. - De sus jos: Examinai costul estimat al fiecrei activiti importante, din structura de divizare a activitilor, pentru a confirma dac sunt rezonabile. Realizarea estimrii prin metoda de jos sus se face astfel: 1. Analizai pe rnd fiecare activitate la nivelul cel mai mic al activitilor;

144

2.

Determinai costul direct al muncii pentru fiecare activitatea multiplicnd numrul de ore efectuat de fiecare persoan ce va lucra la proiect cu salariul pe or al personalului. Costul direct al muncii poate fi determinat prin:

utilizarea salariului fiecrei persoane implicate n proiect; utilizarea salariului mediu pentru persoanele cu aceeai funcie (sau asemntoare), dintr-un anumit departament i aa mai departe. S presupunem c avei nevoie de serviciile unui tehnoredactor pentru a edita

un manual de prezentare a produselor organizaiei.

eful departamentului

tehnoredactare apreciaz c sunt necesare 80 ore de tehnoredactare n acest proiect. Dac ai ti c Marius (cu un salariu de 200000 lei / or) va fi persoana desemnat s se ocupe de proiect, ai putea determina costul direct la 16 000 000 lei. Dac directorul departamentului nu tie cine va fi cel desemnat, putei utiliza salariul mediu pentru un tehnoredactor care lucreaz n companie, pentru a determina costul direct al muncii. 3. Calculai costurile directe cu materialele, echipamentul, cltoriile n interes de serviciu, serviciile prestate de teri i alte resurse necesare fiecrei activiti; 4. Determinai costurile indirecte ce vor fi alocate pentru fiecare activitate Costurile indirecte se calculeaz de regul ca o fracie din costurile directe ale muncii pentru fiecare activitatea. n general departamentul financiar determin aceast fracie anual astfel: estimarea costurilor directe cu personalul la nivelul organizaiei pentru anul urmtor; estimarea costurilor indirecte ale organizaiei pentru anul urmtor; raportarea costurilor indirecte estimate la costurile directe cu personalul. Unele organizaii exprim aceast rat sub form de procent prin nmulirea fraciei cu 100. Alegerea metodei de detaliere ce va fi folosit pentru a estima costurile indirecte, necesit analizarea raportului dintre gradul de precizie al estimrii i eforturile necesare pentru realizarea estimrii. Tabelul 5.5. prezint estimarea tipic a unui buget. Presupunem c intenionai s concepei i s producei broura companiei i dispunei de urmtoarele informaii:

145

Estimai c vei lucra 200 ore pentru proiect i vei avea nevoie i de Maria

pentru 100 ore; Salariul vostru este de 200 000 lei / or iar al lui Maria este de 150 000 lei /

or; va trebui s cumprai articole de papetrie (hrtie) pentru a imprima

brourile. Costul estimat este de 20 000 000 lei; Ali 10 000 000 lei sunt afectai pentru cltorii ntlnirea cu distribuitorii

i furnizorii; Se vor plti 30 000 000 lei unei alte companii pentru a realiza partea

artistic a brourii; Costurile indirecte se anticipeaz c vor reprezenta 30 % din cele directe. Tabelul 5.5. Proiectul de buget pentru conceperea i producerea unei brouri pentru o companie Categoria de cost Cost direct cu personalul Tu: 200 ore x 200 000 lei /or Maria: 100ore x 150 000 lei /or Total cost mna de lucru Cost indirect - 30% Alte costuri directe: - materiale - cltorii - teri Total alte costuri directe Costul total al proiectului Costul Total

40 000 000 lei 15 000 000 lei 55 000 000 lei 16 500 000 lei 20 000 000 lei 10 000 000 lei 30 000 000 lei 60 000 000 lei 131 500 000 lei

Dou abordri pentru estimarea costurilor indirecte Urmtoarele variante sunt dou abordri utilizate n mod obinuit pentru estimarea costurilor indirecte asociate unei activiti: Opiunea I: Folosii un procent pentru costurile de regie i un alt procent pentru costurile generale i administrative Departamentul financiar determin proporia costurilor de regie calculnd raportul dintre costurile totale de regie proiectate i salariile directe proiectate.
146

Departamentul financiar determin rata costurilor generale i administrative calculnd raportul dintre totalul costurilor generale i administrative proiectate i suma dintre salariile directe proiectate, costurile de regie i alte costuri directe; Determinai costurile de regie pentru o activitatea nmulind salariile directe pentru activitatea respectiv cu rata costurilor de regie; Determinai costurilor generale i administrative pentru o activitate nmulind suma (salarii directe + costuri de regie calculat + alte costuri directe) cu rata costurilor generale i administrative.

Opiunea II: Folosii o singur rat a costurilor indirecte att pentru costurile de regie ct i pentru costurile generale i administrative. Departamentul financiar determin rata costurilor indirecte calculnd raportul dintre costurile de regie programate i costurile salariale directe programate; Determinai costurile indirecte pentru o activitatea nmulid costurilor salariale directe cu rata costurilor indirecte. Unele organizaii utilizeaz n calcule o rat avantajoas a salariului care combin salariul / or i costurile indirecte asociate. Ca exemplu: presupunem c salariul vostru este de 250 000 lei / or iar rata costurilor indirecte ale companiei este de 0,5. Deci rata avantajoas a salariului vostru ar fi: 250 000 lei x 1,5 = 375 000 lei / Varianta de sus n jos v ncurajeaz s considerai c pe durata proiectului, accentul relativ se plaseasz pe diferite aspecte ale proiectului. Ca exemplu, s presupunem c intenionai s realizai un nou echipament. Folosii varianta de jos n sus pentru a estima costul, iar aceasta indic un cost de 100 000 000 lei pentru viitorul proiect, detaliat pe principalele categorii de activiti astfel: Concepia......................60 000 000 lei Realizarea.............................15 000 000 lei Testarea.......................................5 000 000 lei Producia...................................20 000 000 lei

147

Din alte experiene similare stii c din bugetul total pentru acest tip de proiect ar trebui s fie cheltuii cu concepia doar aproximativ 40 % mai degrab dect 60 % ct indic estimrile fcute. Pare c ai plnuit faza de concepie pentru un proiect de 150000 000 lei i nu pentru un proiect de 100 000 000 lei. Avei dou variante: putei s reexaminai activitile din faza de concepie pentru a vedea dac putei sau nu s elaborai o strategie alternativ sau putei cere un fond suplimentar de 50 000 000 lei pentru proiect. Indiferent ce facei nu schimbai arbitrar cifrele fr o strategie din care s rezulte cum vei aciona n cadrul activitii efective pentru a ajunge la noile cifre; Identificai toate problemele i incertitudinile care apar cnd elaborai proiectul de buget. ntocmii variante de plan pentru a controla impactul potenial asupra riscurilor asociate proiectului.

PARTEA A II a Organizarea trupelor

n aceast parte:

Cheia succesului unui proiect o reprezint oamenii; folosii-le din plin capacitile, ncurajai-i s se sprijine reciproc i susinei-le angajamentele de fiecare zi pentru a asigura succesul proiectului.

Aceast parte v ajut s identificai diferitele persoane care afecteaz mediul de munc n organizarea proiectului i v sugereaz cum putei defini rolurile pe care membrii echipei le vor juca n proiectul vostru ca i abordrile care ncurajeaz oamenii s lucreze mpreun n mod susinut

148

CAPITOLUL VI CINE I CUM REALIZEAZ PROIECTELE N MANAGEMENT

n acest capitol: Distincia dintre organizarea unui proiect i organizarea tradiional; Clarificarea rolurilor diferitelor persoane n organizarea matricial; Recunoaterea informaiilor cheie pentru creterea anselor de succes al proiectului. n mediul de lucru tradiional, superiorul v d sarcini de lucru, aprob creterile de salariu, autorizeaz promovrile voastre. Oricum, creterea numrului de organizaii are loc n defavoarea structurii tradiionale, ndreptndu-se spre o alta n care ali oameni n afar de manager v dirijeaz sarcinile. Acest nou set de relaii interpersonale ajut la gsirea unui rspuns mai rapid i eficient la diversele tipuri de abordare a proiectului pe care organizaia le ntlnete. Lucrul cu succes n cadrul acestor noi organizaii orientate spre proiecte, cere s recunoatei diferitele persoane ce definesc i influeneaz mediul vostru de lucru, nelegerea rolurilor lor unice i cunoaterea modului de lucru cu ei pentru a asigura cele mai nalte anse pentru reuita proiectului.

Definirea mediului organizaional

De-a lungul anilor, proiectele au evoluat de la acele adugiri organizaionale la mainrii majore pentru conducerea afacerilor cerute n dezvoltarea capacitilor viitoare. Modurile de abordare pentru conducerea i organizarea proiectelor au evoluat n consecin. STRUCTURA CENTRALIZAT Modul de abordare tradiional sau centralizat pentru lucrul cu proiectele n cadrul unei organizaii este ilustrat n figura 6.1. n aceast structur, unitile structurale sunt n aa fel stabilite pentru a acoperi toate activitile n anumite sectoare specializate, cum ar fi resurse umane, pregtire sau sisteme informaionale.

149

Figura 6.1 O structur centralizat pentru administrarea proiectelor Conducerea executiv

Vnzri

Administraie

Uniti specializate

Operaii

Fiecare unitate raporteaz unui manager poziionat la un anumit nivel i toate unitile care intervin n organizarea proiectului ntr-o anumit arie specializat sunt supuse unitii organizatorice corespunztoare. De exemplu, dac grupul de producie are nevoie de un nou sistem de control al produciei, sistemului informativ i se va cere s creeze unul. Aceasta se mai numete structura unui grup fix pentru c ariile de specializare sunt sectoare stabilite pentru organizaie. Oamenii care exceleaz n caliti tehnice i cunotine necesare pentru a ndeplini un proiect tipic sunt permanent ataai grupului. Lucrul n proiectele n cadrul acestei structuri ofer anumite beneficii: Controlul centralizat asupra seleciei proiectului. Proiectele naintate spre ndeplinire sunt supuse aprobrii managerului grupului. Managerul alege ce proiect va fi derulat bazndu-se pe beneficiile ce pot fi aduse organizaiei, ali factori prioritari care mai pot fi identificai i timpul pe care personalul o are pentru a face munca necesitat; Acelai set de proceduri manageriale i sisteme de raportare pentru toate proiectele. Un set consistent de proceduri manageriale poate fi stabilit pentru a ndruma procesele eseniale ale grupului cum ar fi schimbarea managementului, conflictul decizional, adoptarea deciziilor i revizuirile proiectului. Sistemele informaionale necesare pentru sprijinirea acestor procese pot fi create pentru susinerea unei planificri i unui management consistent al tuturor proiectelor la care lucreaz grupul;

150

Stabilirea relaiilor de lucru ntre persoanele ce fac parte din echipa proiectului. Proiectele repartizate n cadrul grupului sunt rezolvate de o echip de persoane angajate n unitate. De aceea, n timp, vei deveni mai familiar cu competena, cunoaterea i stilul operaional al fiecrei persoane. De asemenea, vei ajunge s tii pe care persoan te poi baza n vederea ndeplinirii unei promisiuni;

Linii autoritare sunt mai bine stabilite pentru stabilirea setului de prioriti i pentru o mai uoar cale de rezolvare a conflictelor decizionale. Toate sarcinile proiectului sunt create sau aprobate de directorul sectorului vostru de specialitate. De aceea alegerea modului de rezolvare a conflictelor cere o singur persoan.

O autoritate clar care duce la creterea presiunii pentru onorarea angajamentelor asumate de ctre personal. Managerul sectorului de specialitate face evaluarea performanelor personalului unitii. De aceea, modul n care v rezolvai sarcinile va fi reflectat n evalurile voastre de performan;

Definirea clar a carierelor oamenilor din unitate. Promovarea i creterea responsabilitilor slujbei depind de ndeplinirea cu succes a angajamentelor voastre. Aceasta nu face dect s creasc ansele ca personalul s ndeplineasc cu succes sarcinile proiectului.

Oricum, lucrul ntr-o structur centralizat implic urmtoarele provocri: Timpul prea scurt pentru a rspunde cerinelor proiectului. Grupurile din toat organizaia concureaz ntre ele pentru serviciile unui personal de specialitate limitat ca numr. Lipsa personalului poate afecta ntrzierea unui proiect. De fapt, chiar procesul de justificare a preferrii unui anumit proiect n defavoarea altuia poate consuma timp semnificativ; Dificultatea rezolvrii a perioadelor cu vrf de sarcin i a perioadelor libere din programul de lucru a personalului. Pentru c personalului i se cere timp de lucru full-time pentru a fi ntr-un grup de specialitate trebuie s cutai sarcini care s-i poat ine ocupai 100%. Din pcate cerinele proiectului nu apar n

151

mod constant iar cererile de personal pe care le primii nu corespund cu sarcinile personalului disponibil la un moment dat; Personalul nu este familiarizat cu sectoarele care cer serviciile

departamentelor lor. Oamenii din unitile specializate sunt angajai pentru competena lor n ceea ce privete lucrul n proiectele n care de obicei unitatea este implicat. Oricum, chiar i ei pot avea experien limitat n anumite sectoare ce cer serviciile lor. De exemplu o persoan din grupul de servicii informaionale creia i se cere s creeze un sistem de inventariere, control i ntreinere a sistemului de calcul poate avea experien vast n sistemele de inventariere i control dar poate avea o experien limitat n operaiile de ntreinere a prilor sistemului de calcul. STRUCTURA FUNCIONAL

Structura funcional a fost creat special a fi receptiv la nevoile diferitelor departamente ale organizaiei. n structura funcional, subunitile diferite cu aceeai specialitate se regsesc n grupuri funcionale diferite n cadrul organizaiei, aa cum arat figura 6.2. Ca de exemplu, putem avea 3 servicii informaionale ce se pot ocupa cu vnzrile, operaii i administraie n acelai timp. Fiecare unitate specializat va rspunde numai cererilor grupului funcional n care e localizat.

Figura 6.2. Structura funcional de administrare a proiectelor

152

Birou

Vnzri Regiunea 1 Regiunea 2 Regiunea 3 Uniti speciale

Operaii Producie Aprovizionare Distribuie Uniti speciale

Administraie Contabilitate Personal Financiar Uniti speciale

Putei regsi uniti speciale n fiecare subdiviziune organizatoric cum ar fi sistemul informaional, departament resurse umane, departament de pregtire continu, etc.

Structura funcional e o structur de tip grup fix pentru c unitile specializate sunt permanent prezente n organizaie. Mai mult, poate oferi multe avantaje ale structuri centralizate, care pot fi gsite n seciunea Structur centralizat. n plus: Personalul din unitile specializate cunosc mai bine a sectorul funcional pe care l vor sprijini. Pentru c fiecare unitate specializat oglindete nevoile unui grup funcional se pot folosi n unitatea respectiv oameni ce sunt n acelai timp competeni tehnic dar i cu experien n operaiile grupului funcional; Unitile organizatorice nu trebuie s concureze una cu cealalt pentru a obine sprijinul grupurilor specializate. O unitate specializat reflect nevoile grupului funcional cruia i aparine. Aceasta reduce concurena i tensiunea care apare cnd grupurile concureaz pentru puinele resurse ale aceleiai organizaii.

Oricum structura funcional ridic urmtoarele probleme:

153

Posibilitatea de a folosi proceduri de lucru i sisteme de raportare diferite pentru a ghida proiectele din acelai sector specializat. Pentru c fiecare grup funcional are propria unitate specializat, fiecare dintre uniti pot stabili i folosi propriile sisteme i proceduri;

Dificulti mai mari privind investiiile majore n echipament i faciliti necesare pentru susinerea activitilor unitii. S presupunem c

departamentul de marketing i cel de producie i doresc propria unitate de imprimare a publicaiilor. Mai mult consider c ambele uniti au vrut s cumpere o main tipografic nou care cost 100.000.000 lei. Ambele grupuri aveau bugete de cte 75.000.000 lei cu care ar fi putut cumpra maina i fiecare grup a estimat c ar fi putut s o foloseasc la 60% din capacitate. Nici unul din grupuri nu avea un program de lucru care ar fi putut justifica achiziionarea i nici fonduri suficiente pentru a o achiziiona maina efectiv. Oricum, mpreun cele dou grupuri ar fi cumulat nevoile privind maina tipografic i ar fi strns i fonduri suficiente.

ansa de suprapunere parial sau de duplicare a proiectelor din acelai sector de specialitate derulate de diferite grupuri la nivelul organizaiei. Datorit faptului c grupurile din acelai sector de specialitate se regsesc n diferite sundiviziuni ale organizaiei, grupurile nu-i comunic la ce anume lucreaz sau cnd au cereri similare sau care coincid n mare parte. De fapt, cteodat un grup ntreprinde demersuri similare cu un altul doar pentru a-i menine controlul administrativ i tehnic. Din pcate nu rezult dect duplicarea i irosirea eforturilor.

Structura matricial

Creterea frecvenei proiectelor n cadrul organizaiilor actuale implic i afecteaz multe sectoare funcionale. ndeplinirea cu succes a proiectelor cere ca

154

aceste diferite subdiviziuni s lucreze mpreun pentru a obine rezultate ce se adreseaz nevoilor individuale sau colective. Matricea managerial a fost creat ca rspuns scurt i eficient proiectelor ce trebuiesc ndeplinite n astfel de condiii. Figura 6.3. ilustreaz n spiritul matricii manageriale c oamenii din diferite subdiviziuni ale organizaiei sunt repartizai s lucreze la proiectele chiar i n timpul ndeplinirii acestora. Managerul proiectului i membrii echipei pot fi repartizai pentru a lucra cu un proiect timp parial sau chiar timp complet. Figura 6.3. Organizarea n structur matricial. Birou de conducere

Aprovizionare Proiectul 1 Proiectul 3 Proiectul 2

Pro

Des
Responsabiliti legate de proiecte

Responsabiliti funcionale

Managementul matricial ofer mai multe beneficii dintre care enumerm: Echipa poate fi format rapid. Avei un mare rezervor de resurse umane din care putei s alegei echipa proiectului i deci nu trebuie s ateptai ca anumii oameni s-i poat termina treaba pentru a forma o echip din acetia. n plus acest lucru reduce eventualul consum de timp n procesul de angajare a unui personal din afar; Expertizele speciale pot fi aplicate diferitelor proiecte, dac este nevoie. Destul de des, proiectul vostru poate cere un efort mic de la o persoan specializat i edificat. Proiectul vostru nu poate ine ocupat o persoan pentru o norm ntreag, dar aceasta poate lucra cu norm parial la mai multe proiecte odat;
155

Este n interesul proiectului s lucrezi cu membrii echipelor din cadrul diferitelor uniti funcionale. Unitile care vor trebui s lucreze la un proiect sau care vor fi afectate de rezultatele acestuia sunt mai susceptibile s susin proiectul dac sunt sigure c echipa proiectului are cunotin de grijile i problemele lor;

Pentru aceleai tipuri de proiecte, se pot folosi sistemele i proceduri logice. ntr-un mediu de lucru matriceal, un singur grup stabilete procedurile de lucru n sectorul su de specialitate. Pentru c acest grup i mprumut personalul s lucreze la diferite proiecte n cadrul organizaiei, membrii grupului i ndeplinesc sarcinile n concordan cu standardele tehnice stabilite de grupul lor funcional. n scopul obinerii de beneficii mediul matriceal introduce cteva noi provocri

peste care trebuie s se treac cu succes: Membrii echipei rspund n faa a doi manageri. Managerul echipei coordoneaz repartizrile n cadrul diferitelor proiecte, alctuiesc evaluarea performanelor unei persoane i aprob cererile de afectare la un proiect sau altul. Managerul proiectului coordoneaz repartizrile i sprijinul echipei pentru proiect; Membrii echipei care lucreaz la mai multe proiecte, pot avea cereri contradictorii pentru timpul lor. Fiecare membru are cel puin 2 oameni care i d directive un manager al proiectului i un manager funcional. n plus, dac o persoan lucreaz la mai multe proiecte, poate avea mai mult de un singur manager funcional. Civa din aceti oameni care prezint anumite pretenii asupra timpului de lucru a membrilor echipei pot fi la aceleai nivele n ierarhia organizaional, ceea ce face i mai dificil rezolvarea acestor cereri privind timpului de lucru al diferitelor persoane; Membrii echipei pot s nu fie familiarizai cu stilurile i cunotinele celorlali. Pentru c membrii echipei pot s nu fi lucrat mpreun niciodat, pot cere timp pentru a se familiariza cu stilurile de lucru i comportamentele celorlali; Posibila lips de coeziune a echipei pentru proiect i pentru obiectivele sale, n opoziie cu sarcina individual a fiecrei persoane. Membrii echipei i

156

reprezint adesea sectoarele funcionale n cadrul altor echipe i ndeplinesc sarcini asociate acestor sectoare. Un specialist n aprovizionare poate, spre exemplu, s fie responsabil pentru cumprarea de echipament i poate face aprovizionarea pentru toate proiectele al cror membru este. n acest caz, specialistul poate deveni mai puin interesat dac scopurile proiectului sunt atinse i mai mult interesat dac bunurile i sarcinile sunt cumprate la timp n concordan cu politica organizaiei privind aprovizionarea. Procese de lucru i sisteme de raportare diverse folosite de diferii membrii ai echipei. Membrii echipei vor fi familiarizai cu sistemele i procedurile folosite n unitatea lor funcional. Ei trebuie s fie ncurajai pentru a crea proceduri i sisteme simple pentru a fi folosite de toi membrii echipei n proiectele la care particip. RECUNOATEREA JUCTORILOR CHEIE NTR-UN MEDIU MATRICEAL ntr-un mediu matriceal, urmtoarele persoane joac roluri critice n succesul oricrui proiect: Managerul proiectului persoana responsabil n cele din urm pentru finalizarea cu succes a proiectului; Membrii echipei oameni responsabili pentru ndeplinirea cu succes a activitilor individuale n cadrul proiectului; Managerul funcional supervizorii direci ai membrilor echipei; Managerul superior persoane responsabile pentru organizarea subdiviziunilor majore ale organizaiei.

Managerul proiectului dac suntei manager, suntei responsabil pentru toate aspectele proiectului (Vezi cap. 8 pentru definirea autoritii, responsabiliti i rpunderii). Asta nu nseamn c trebuie s facei totul singur, dar nseamn c trebuie s avei grij ca totul s fie fcut cel puin n mod satisfctor. n aceast funcie oamenii sunt n mod specific responsabili cu: determinarea obiectivelor, desfurtoarelor i resurselor bugetare;

157

asigurarea c exist un plan al proiectului clar, realizabil pentru modul cum v vei atinge intele; crearea i susinerea unei echipe motivate i orientate; selectarea sau crearea practicilor i procedurilor de operare pentru echipa voastr; ndeplinirea obiectivelor n timpul i cu bugetul propus; monitorizarea performanelor fa de plan i rezolvarea oricrei probleme ce apare; rezolvarea prioritilor, a modalitilor de abordare a lucrului i a conflictelor interpersonale; controlul schimbrilor n cadrul proiectului; raportarea cu privire la activitile proiectului; inei-v clienii informai i motivai; contribuii la evaluarea performanelor membrilor echipei voastre.

Cteodat, oamenii folosesc termenii de directorul proiectului i liderul proiectului, amndou fiind similare cu managerul proiectului. Consultai-v cu personalul organizaiei despre asta, dar de obicei managerul proiectului i directorul proiectului descriu aceeai poziie. Liderul proiectului este o alt poveste. De obicei, oamenii consider c managementul se concentreaz asupra lucrurilor iar liderul se concentreaz asupra oamenilor sau c managementul se ocup de proceduri iar liderul controleaz diferitele schimbri care intervin. De aceea folosirea termenului liderul proiectului scoate n eviden faptul c persoana responsabil pentru succesul proiectului ar trebui s stimuleze o viziune de ansamblu i cultivarea relaiilor interpersonale pozitive ca factori cheie n finalizarea cu succes a proiectului. Dar, nc o dat, consultai-v organizaia s v asigurai c folosirea termenului este corect. Termenul ca atare este folosit i cu semnificaia de managerul proiectului. Membrii echipei Membrii echipei trebuie s satisfac att cerinele managerului funcional ct i cele ale managerului proiectului. Ca membru al echipei, responsabilitile legate de sarcinile proiectului includ urmtoarele:

158

asigurarea c ndeplinirea sarcinilor se face n acord cu cele mai nalte standarde tehnice din domeniul vostru de activitate;

ndeplinirea sarcinilor la timp i cu bugetul acordat; asigurarea deprinderilor speciale i cunotinelor de care avei nevoie pentru a munci. n plus, suntei responsabili pentru a lucra mpreun cu i a sprijini eforturile

membrilor echipei voastre n cadrul proiectului. Acest sprijin poate duce la: identificarea situaiilor i problemelor ce pot afecta sarcinile membrilor; inerea la curent a echipei cu progresele, succesele sau orice probleme ce apar.

Managerul funcional Managerii funcionali sunt responsabili cu armonizarea repartizrii sarcinilor din cadrul diferitelor proiecte ct i cu aprovizionarea cu resurse pentru a permite personalului s-i ndeplineasc sarcinile n acord cu cele mai nalte standarde tehnice. n mod specific, managerii funcionali sunt responsabili cu: realizarea sau aprobarea planurilor ce specific tipul, cantitatea de resurse i momentul cnd sunt necesare pentru ndeplinirea sarcinilor n sectorul lor de specialitate; s se asigure c membrii echipei sunt disponibili s ndeplineasc sarcinile atunci cnd este nevoie i pentru durata de timp angajat; s asigure expertiza tehnic i a ndrumarea pentru a ajuta membrii echipei s rezolve problemele legate de sarcinile lor; s asigure echipamentul i facilitile necesare muncii fiecrei persoane; s ajute oamenii n meninerea deprinderilor speciale i a cunotinelor; completarea evalurilor de performan pentru membrii echipei. recunoaterea performanelor prin creteri de salariu, promovare i noi sarcini de lucru; aprobarea cererilor pentru concediul anual, pregtire sau alte activiti ce le-ar putea rpi timp din timpul slujbei.

Managerul superior

159

Top managementul creeaz mediul organizaional, supravegheaz dezvoltarea i folosirea politicilor, a procedurilor i a practicilor; finaneaz i ncurajeaz dezvoltarea sistemelor informaionale cerute. n mod specific sunt responsabili cu: stabilirea politicilor i procedurilor pentru repartizarea cu prioritate a resurselor i a conflictelor; crearea i ntreinerea sistemelor informaionale financiare i cu privire la activitatea desfurat; asigurarea facilitilor i a echipamentului pentru a sprijini ndeplinirea sarcinilor n cadrul proiectului; definirea limitelor autoritii managerilor de adoptare a deciziilor.

LUCRND CU SUCCES NTR-UN MEDIU MATRICEAL

Evitarea capcanelor ntr-un mediu matriceal impune recunoaterea diverselor personaje ce joac un rol n proiectul vostru i dezvoltarea cilor de creare i sprijin a unei echipe a crei membrii nu au lucrat mpreun pn atunci (i care pot simi cum presiunile organizaionale i atrag n direcii diferite). Urmtoarele sfaturi v pot ajuta n drumul vostru prin apele tulburi: Creai i consolidai continuu o identitate a echipei clarificai viziunea echipei i relaiile de lucru. De ndat ce echipa s-a format, lucrai cu membrii echipei pentru a crea o imagine clar a misiunii proiectului pe care oamenii trebuie s o neleag i s o susin. Dai-le ansa s devin familiari cu stilurile lor de lucru; definii procedurile echipei. ncurajai echipa s-i dezvolte propriile proceduri de lucru n loc s le permitei s foloseasc abordarea grupurilor funcionale din care provin membrii echipei; clarificai autoritatea fiecrei persoane. Membrii echipei pot fi tentai s-i reprezinte sectorul funcional cnd adopt decizii asupra proiectului. Clarificai nivelul de autoritate pe care l au i cine are autoritatea atunci cnd ei nu o mai au;

160

avei grij i ocupai-v de funcionalitatea echipei. Ajutai oamenii s stabileasc relaii interpersonale productive i confortabile. Continuai s sprijini aceste relaii pe tot parcursul proiectului;

asigurai-v c o persoan e numit manager al proiectului atribuindu-se i toate responsabilitile de coordonare. Managerul echipei va ncuraja toi membrii echipei s in cont de scopurile echipei i s-i concentreze atenia asupra legturilor dintre activitile realizate de diferiii membrii ai echipei.

Creai membru de rezerv al echipei asumarea angajamentelor. Adesea ntr-un mediu matriceal, membrii echipei nu au nici o autoritate unul asupra celuilalt. De aceea singurul motiv pentru care oamenii fac sarcinile pe care le-ai repartizat este pentru a rspunde la cererile cuiva despre care cred c deine puterea sau pentru c ei au decis personal s fac respectiva sarcin. Lucrai cu oamenii nc de la nceputul proiectului pentru a-i ncuraja s ating scopurile proiectului; ncercai s cunoatei stilurile celorlali. Cu ct vei face mediul de lucru mai confortabil pentru ceilali cu att oamenii vor vrea s petreac mai mult timp n acel mediu. Atragei sprijinul altor persoane n mediul de lucru. gsii un partizan. Pentru c nu putei avea autoritate asupra oamenilor ce pot afecta ntr-un fel sau altul ansele voastre de succes, gsii-v ct mai repede un aliat care are autoritate sau cel puin care se afl la un nivel ce i permite s aib autoritate; Cerei i apreciai sprijinul managerilor funcionali ai membrilor echipei. Faptul de a mulumi managerului funcional pentru sprijinul acordat personalului i pentru c a permis personalului s onoreze angajamentele luate, poate ncuraja managerul s asigure un sprijin asemntor pe viitor. Creai proceduri specifice pentru a aborda problemele cele mai comune. planificai cu suficiente detalii. Lucrai cu membrii echipei pentru o mai clar i concis definire a sarcinilor ce trebuiesc ndeplinite precum i a

161

rolurilor i a responsabilitilor pentru toate activitile pentru a estima ct efort vor investi pentru sarcinile lor i cnd; identificai i ocupai-v rapid de conflicte. ntr-un mediu matriceal conflictele apar frecvent datorit diferitelor responsabiliti ale oamenilor, diferitelor stiluri i a lipsei de experien de munc n acelai grup. ncurajai oamenii s identifice i s discute conflictele imediat ce apar. Creai rapid sisteme i proceduri specifice de lucru cu conflictele, nainte de a pierde controlul; ncurajai comunicarea deschis ntre membrii echipei n special n legtur cu problemele i frustrrile percepute de ei. Cu ct auzii mai repede despre probleme, cu att mai mult timp vei avea s v ocupai de ele. De asemenea, cu ct este mai confortabil munca n cadrul proiectului, cu att mai mult timp vor dori s petreac n acel mediu; Stabilii un comitet de supraveghere la nivelul managementului superior pentru a monitoriza ndeplinirea proiectului i pentru a rezolva problemele ce apar. Managerul proiectului i cel funcional sunt preocupai de ndeplinirea angajamentelor individuale i a celor asumate de organizaie. Din pcate aceste diferite angajamente sfresc, de obicei, n cereri contradictorii cu privire la timpul i efortul oamenilor. Un comitet de supraveghere asigur c este luat n seam impactul asupra organizaiei cnd se decide modalitatea de rezolvare a acestor conflicte.

162

CAPITOLUL VII ATRAGEREA PERSOANELOR POTRIVITE N PROIECTUL VOSTRU

n acest capitol: nelegerea diversei audiene a proiectului; Crearea listei audienei proiectului; Identificarea ordonatorilor, partizanilor i observatorilor; Determinarea celor ce dein autoritatea n cadrul proiectului vostru.

Adesea un proiect este ca un aisberg, nou zecimi se ascund sub ap i doar o zecime se vede la suprafa. Primii o sarcin i credei c tii ce atrage dup sine i cine trebuie implicat. Apoi unul cte unul oamenii se implic n desfurarea proiectului oameni ce vor afecta ceea ce dorii s realizai precum i modul de abordare a proiectului. V asumai dou riscuri cnd nu implicai oameni cheie sau grupuri cheie n proiectul vostru, la momentele potrivite. n primul rnd putei pierde informaii importante, care pot afecta ndeplinirea proiectului i finalizarea cu succes a proiectului. n al doilea rnd, i cteodat aceasta este mai dureros, putei insulta pe cineva. Putei fi siguri c atunci cnd cineva se simte desconsiderat sau insultat va lua msuri ca s nu se mai repete n viitor. De ndat ce ncepei s v gndii la proiect, ncepei identificarea oamenilor ce pot juca un rol n cadrul proiectului. Acest capitol arat cum s identificai aceti candidai, s decidei dac, cnd i cum s-i implicai n proiect i cum s determinai cine are autoritatea s ia deciziile critice. NELEGEI AUDIENA PROIECTULUI

Audiena proiectului reprezint orice persoan sau grup de persoane care sprijin, care este implicat sau este interesat de proiectul vostru. Audiena proiectului vostru poate s fie n interiorul sau n afara organizaiei voastre i trebuie

163

identificat i nscris n lista audienei proiectului. Cunoaterea audienei proiectului v ajut s: planificai dac, cum i cnd s-i implicai; determinai dac anvergura proiectului este mai mare sau mai mic dect cea iniial anticipat. E posibil s auzii de ali termeni care s se refere la audiena proiectului, dar fiecare termen se adreseaz numai anumitor categorii de oameni, care sunt inclui in lista voastr de audien a proiectului. Iat cteva exemple: Lista acionarilor identific oamenii sau grupurile care vor sprijinii sau

care vor fi afectai de proiect. Lista acionarilor nu include, cel mai adesea, persoane din afara organizaiei sau acele persoane care sunt interesate formal de proiect. Lista distribuitorilor - cuprinde acele persoane care au primit o copie a comunicaiilor scrise din cadrul proiectului. Adesea lista distribuitorilor nu este actualizat. Uneori oamenii sunt pe list pentru c nimeni nu s-a gndit s-i schimbe; n alte cazuri, ei sunt pe list pentru c nimeni nu vrea s-i asume riscul de a-i insulta prin mutarea lor. n alte cazuri, prezena lor nu asigur sprijinul proiectului ori interesul lor fa de proiect. Membrii echipei - sunt acele persoane care a cror munc este dirijat de managerul proiectului. Toi membrii echipei fac parte din audiena proiectului, dar lista audienei include mai mult dect membrii echipei. Folosii clasele pentru a realiza lista audienei

ncepei s creai lista audienei proiectului imediat ce ncepei s v gndii la proiectul vostru. Adugai i extragei nume pe/de pe aceast list pn la finalizarea proiectului. Pentru a crete ansele de identificare a tuturor persoanelor potrivite, realizai lista audienei pe clase; este mai puin probabil s omitei pe cineva dac vei stabili exact cine anume din departamentul de finane ar trebui inclus dect dac ai ncerca s analizai ntregul personal al organizaie n acelai timp.

164

Exemplu Un coleg ne roag s se verifice lista audienei unui proiect multianual care ar fi trebuit s se refere la toate compartimentele organizaiei. Avnd o list cu mai mult de 300 de nume, ordonate alfabetic, se ntreab dac lipsete cineva. Problema este c nu putem ti doar uitndu-ne la lista cu 300 de nume, dac lipsete cineva. Nu tim de ce au fost incluse persoanele de pe list sau ce arii de competen ar trebui s reprezinte fiecare. ncepei lista audienei prin ierarhizarea claselor care acoper majoritatea ariilor de competen din care va fi identificat audiena. Adesea se folosete urmtoarea list: Interior: Oameni si grupuri din interiorul organizaie, cum ar fi: Managementul superior: managementul de la nivelul executiv, responsabil cu organizarea i coordonarerea tuturor operaiunilor din cadrul organizaiei; Ordonatorii: persoana care vine cu ideea proiectul vostru i toate celelalte persoane pe la care a trecut ideea de proiect pn s ajung la voi. Managerul proiectului: persoana nsrcinat cu toate responsabilitile pentru a ndeplini cu succes proiectul. Membrii echipei: oamenii a cror munc este coordonat direct de managerul proiectului. Grupurile normal implicate: grupurile care sunt n mod normal implicate la proiectele din cadrul organizaiei, ca departamentele de resurse umane, de finane, contractri i juridic. Grupurile de care este nevoie doar pentru acest proiect: grupurile sau oamenii cu cunotine speciale legate de acest proiect.

Exterior: Oameni i grupuri din afara organizaiei, cum ar fi: Clienii i utilizatorii: oameni i grupuri care cumpr produsele i serviciile organizaiei; Colaboratorii: grupuri sau alte organizaii cu care putei s cooperai n aciuni comune legate de proiectul vostru;

165

Intermediari, en-grositi i furnizorii: sunt organizaii care v ajut cu personal, resurse fizice sau cu resurse financiare n realizarea proiectului; Regulatorii: Agenii guvernamentale care stabilesc regulile i liniile directoare care guverneaz unele aspecte din proiectul vostru; Societi profesionale: grupuri profesionale care ar putea influena sau s fie interesate de proiectul vostru; Publicul: comunitatea local, naional sau internaional care ar putea fi afectat sau interesat de proiectul vostru.

Exemplu: Nu ignorai realitatea, nfruntai-o Un cursant mai vechi al cursului de gestiunea proiectelor i ntlnete profesorul i i spune c respectivul curs i-a fost foarte folositor i c a aplicat n practic cteva din tehnicile discutate la curs. Printre altele ncercase s realizeze lista audienei la un proiect anume dar a descoperit ca aceasta nu i-a fost deloc folositoare. Din explicarea celor ntmplate rezulta c eful i-a repartizat un proiect care trebuia terminat n dou luni. Amintindu-i de edina de pregtire, cursantul a trecut imediat la realizarea listei audienei proiectului. Dar, n mod surprinztor, lista iniial pe care a fcut-o, includea peste 150 de nume! Atunci s-a ntrebat cum ar fi posibil s implice 150 de persoane n doar dou luni de durat a proiectului. Astfel i-a dat seama c lista audienei ar fi nefolositoare. De fapt, lista audienei i ndeplinise perfect scopul. Aparent, a crezut ca fiecare persoan de pe list, ar putea s i afecteze succesul proiectului su. Dar identificarea acestor persoane la nceputul proiectului l conducea la trei opiuni: putea s planifice cum i cnd s implice fiecare persoan pe parcursul desfurrii proiectului . putea sa evalueze indiferent de consecine, daca lipsa uneia sau a mai multor persoane de pe lista audienei ar putea fi acceptat. dac considera c nu este posibil s ignore una din persoanele din lista de audien, urma s discute cu eful pentru prelungirea termenului de predare al proiectului sau reducnd scopul acestuia.

166

Putei dezvolta n continuare lista audienei, prin identificarea claselor sau a oamenilor din aceste clase, pn cnd identificai audiena specific din fiecare clas, dup nume i poziie.

n legtur cu lista audienei, trebuie s v asigurai c nu vei trece cu vederea audiena potenial format din urmtoarele persoane: Toate grupurile suport: aceti oameni nu v vor spune ce ar trebui s

facei; n schimb, munca lor este de a v ajuta s v realizai inta. Dac grupurile tiu de proiectul vostru din timp, ei v pot pune n orarul lor mult mai devreme. De asemenea, ar putea, s v ofere informaii despre capacitatea sau procedeele pe care ei le conduc, elemente care ar putea s influeneze ceea ce sperai s realizai. Aceste grupuri includ: o resurse umane; o departamentul calitate; o serviciul juridic; o departamentul financiar; o departamentul logistic o servicii informaionale Ultimii utilizatori ai produselor proiectul vostru: n unele cazuri putei

ultimii utilizatori ai produselor n lista audienei. n alte situaii, putei s credei c ai inut cont prin intermediari - persoane care reprezint interese ultimilor utilizatorii. Exemplu: O banc internaional cu sediul central n Statele Unite a cheltuit milioane de dolari pentru revizuirea i modernizarea sistemului informatic. Persoanele responsabile de proiect au muncit ndeaproape cu persoane de contact din Europa, care au fost alese pentru a reprezenta interesele personalului bncilor locale - persoane care vor introduce i vor lucra cu date n sistem. Cnd sistemul a fost deschis, o problem major a fost imediat identificat: peste 90 % din pesonalul bncilor locale din Europa nu vorbeau limba englez i toat documentaia sistemului a fost scris n limba englez. ntregul sistem nu a fost de nici un folos!

167

Arhitecii sistemului au consumat mult timp i bani lucrnd cu persoanele de contact, pentru a se asigura c intersele i nevoile celor care folosesc sistemul au fost identificate i acoperite. Oricum, aparent persoanele de contact i-au interpretat greit, rolul: au gndit c vor identifica problemele doar din experiena lor i nu au identificat problemele utilizatorilor finali ai sistemului respectiv personalul bncii. Au neglijat faptul c limba englez era limba de baz pentru toate persoanele de contact, aa c problema limbii nu a fost identificat. Punnd att persoanele de contact ct i personalul bncilor locale pe lista audienei s-ar fi luat n considerare problema personalul bncilor locale cu privire la limba de conversaie a terminalelor calculatoarelor. Persoanele care vor ntreine sau sprijinii produsul final: persoane care

vor asigura service-ul pentru produsele proiectului vostru i vor afecta n continuare succesul acestor produse, dup ce acestea vor fi introduse. Implicarea lor pe parcursul proiectului le va da ansa de a v oferi sugestii care ar face produsele proiectului vostru mult mai uor de ntreinut i sprijinit. De asemenea le permite s se familiarizeze cu produsele i sa vad cum pot introduce ntreinerea lor n procedura existent. Exemplu: S presupunem c vi s-a cerut s coordonai sesiunea anual de donat snge. Tabelul 7.1 ilustrez unele grupuri i oameni pe care i putei include n lista audienei proiectului. Tabelul 7.1 O parte din lista audienei proiectului al sesiunii de donat snge Categorie Interior Managementul superior Consiliul de administraie Vicepreedintele de vnzri i marketing Vicepreedintele operaional Vicepreedintele administrativ Reprezentani ai serviciului consumatorilor Reprezentani ai serviciului relaii Asistent din partea administraiei Clas Audien

Membrii echipei

168

Grupuri incluse de obicei Departamentul financiar Departamentul logistic Departamentul juridic Grupuri sau oameni cu managerul proiectului i membrii echipei de cunotine sau interese anul trecut speciale Relaii cu publicul Exterior Clieni i consumatori Donatori din anii anteriori Donatori poteniali Consiliul local pentru donrile de snge Surorile medicale Cei care vor face aprovizionarea cu hran Proprietarul localului n care se face donarea Colegiul Medicilor Comunitatea local Presa local Canalele locale de televiziunea i radio

Ageniile de reglementare Vnztorii, furnizorii

Societi profesionale Publicul

Creterea utilitii listei audieei Pentru a v asigura c lista audienei este foarte util i complet, urmrii aceste etape n dezvoltarea listei: Identificai eventual dup poziie i nume fiecare persoan din lista

audienei. Ai putea, de exemplu, s identificai persoanele de la vnzri i marketing, pentru a alctui o audien. Uneori dorii ca anumite persoane s fie specificate i considerate ca fcnd parte s zicem, din grupul de vnzri i marketing al proiectului, cum ar fi managerul produsului X, Popescu Ion. Discutai cu ct mai multe persoane. Punctai cu oamenii din diferitele

uniti ale organizaiei, din diferite discipline i cu diferite poziii n organizaie. ntreabai orice persoan daca se gndete la altcineva cu care ar trebui s vorbii. Cu

169

ct reuii s vorbii cu mai multe persoane, este cu att mai puin probabil c vei neglija pe cineva important. - Acordai-v suficient timp pentru a realiza lista audienei. ncepei realizarea listei voastre imediat ce ai semnat proiectul. Cu ct v gndii mai mult la proiectul vostru, cu att mai mult vei identifica audiena potenial. Continuai s discutai despre proiect cu persoanele implicate pentru identificarea audienei suplimentare. - Includei audiena care ar putea s joace un rol n orice moment pe parcursul proiectului vostru. n acest stadiu, singura voastr preocupare este de a identifica nume, astfel nct sa nu le uitai. Mai trziu vei decide dac, cnd i cum i vei introduce (vezi seciunea Identificarea ordonatorilor, suporterilor i observatorilor n lista audienei aflat n continuare n acest capitol). - Includei managerii funcionali ai departamentelor din care provin membrii echipei proiectului. Includei fiecare manager funcional al membrilor echipei (aceasta este persoana creia managerul proiectului sau membrii echipei i raporteaz direct) pe lista de audien. Chiar dac managerii funcionali nu vor efectua direct sarcinile referitoare la proiect, ei v pot asigura c membrii echipei i managerul proiectului vor afecta proiectului tot att timp ct au promis. - Includei separat numele unei persoane pe lista audienei pentru orice rol pe care l va ndeplini. S presupunem c eful vostru va da avizul n calitate de expert tehnic referitor la echipa pe care ai constituit-o. Numele efului vostru va apare de dou ori pe list - o dat ca supervizor direct i o dat ca expert tehnic. Dac dup aceea el este promovat sau va prsi organizaia, punndu-1 de dou ori pe list, trebuie s v gndii la faptul c o alt persoan i va lua locul i c va fi supervizorul vostru direct, care trebuie s v dea cele dou avize. - Continuai s adaugai i s scoatei nume de pe lista audienei pe toat durata proiectului. Lista audienei evolueaz pe msur ce aflai mai multe despe proiectul vostru i dac proiectul se schimb. ncurajai persoanele care sunt implicate n proiectul vostru s identifice continuu noi candidai, imediat ce se gndesc la ei. - Cnd avei dubii, notai numele persoanei. Interesul vostru este s evitai neglijarea unei persoane care poate juca un rol important n proiectul vostru. Identificarea audienei poteniale nu nseamn c trebuie s-i implicai, ci c va trebui

170

s-i luai n considerare. Este mult mai uor s eliminai un nume cnd hotri c persoana respectiv nu face parte din audien, dect s adaugai un nume (pe care iniial 1-ai neglijat). Dezvoltarea unei liste ablon a audienei Lista ablon a audienei este o list preconceput a audienei, care conine audiena tipic inclus n proiecte similare cu al vostru. Lista ablon a audienei reflect experiena cumulat prin ndeplinirea a numeroase proiecte de un anume tip. ndeplinind mai multe proiecte, adaugai persoane pe care le-ai omis la ablonul audienei proiectelor voastre i tergei persoanele de care nu ai avut nevoie. Folosind abloanele putei ctiga timp i v putei mri precizia de lucru.

Exemplu: S presupunem c pregtii bugetul departamentului vostru n fiecare trimestru. Dup ce facei cteva astfel de bugete, cunoatei aproape toi oamenii care v vor da necesarul de informaii, vor schia planul i vor tipri documentul i vor aproba bugetul final. De fiecare dat cnd terminai un alt buget, verificai lista ablon a audienei pentru a introduce orice alt informaie nou din recentul proiect ncheiat. Data viitoare cnd vei pregti proiectul trimestrial de buget ncepei lista audienei cu lista ablon a audienei pe care ai dezvoltat-o de la proiectele precedente. Atunci adaugai numele potrivite pentru aceast ntocmire particular a bugetului. abloanele pot salva timp i pot mri precizia. Oricum, nu inhibai persoanele active s se implice n dezvoltarea listei audienei prin folosind ablonului. Neimplicarea anumitor persoane cheie poate duce la un devotament sczut n realizarea cu succes a unui proiect.

Cnd folosii abloanele, reinei urmtoarele: - Dezvoltai abloane pentru sarcinile frecvente de executat, la fel ca i pentru ntregul proiect. abloane pentru a demara sesiunea anual de donare de snge sau pentru a supune un nou ierbicid Comisiei de Avizare din Ministerul Agriculturii, sunt exemple valabile. Dar de asemenea, sunt abloanele pentru sarcini individuale, parte din aceste proiecte, cum ar fi organizarea unei licitaii pentru livrarea unor utilaje sau

171

printarea unui document. abloanele pentru diferitele sarcini pot fi ncorporate ntr-o list mai larg a audienei pentru ntregul proiect. Concentrai-v pe descrierea poziiei persoanei i nu pe numele acesteia

pentru prima list a audienei. Identificai audiena cu poziia persoanei cum ar fi responsabilul cu plile", n loc de Popescu Gheoghe. Oamenii vin i pleac, dar funciile dureaz. Pentru fiecare proiect anume putei utiliza numele potrivite. Realizai si modificai ablonul listei audienei din proiectul la care lucrai

dup proiectele precedente la care ai lucrat i nu dup planuri care arat bine. Adesea, ncepei s dezvoltai o list detaliat a audienei pentru proiectul vostru, dar nu revizuii lista audienei pe durata proiectului, pentrru a aduga nume pe care le-ai omis n planul iniial. Dac doar adaugai la lista ablon informaiile din lista audienei pe care ai pregatit-o la nceputul proiectului, ablonul vostru nu o s reflecte ce ai nvat pe parcursul ndeplinirii actualului proiect. Folosii abloanele ca punct de plecare, nu ca puncte finale. Aratai clar

celor implicai, c ablonul listei audienei reprezint nceputul listei audienei pentru proiectul vostru. Fiecare proiect difer de cele similare din trecut. Dac ablonul nu este examinat critic, este posibil s omitei persoane care nu au fost implicate in proiectele anterioare i care trebuie luate n considerare, mcar pentru acest proiect. Ameliorai-v continuu abloanelor pentru a reflecta experiena pe care ai

ctigat-o prin ndeplinirea diferitelor proiecte. Evaluarea post proiect (vezi capitolul 15) este momentul cel mai potrivit pentru a verifica i critica lista originala a audienei. La sfritul proiectului, acordai-v timp pentru a revedea lista ablon a audienei pentru a reflecta asupra leciilor nvate . Imaginaia este cheia Dou reprezentante de vnzri ale aceleiai companii au avut experiene diferite cnd au ncercat s dezvolte o list a audienei pentru un nou lor proiect. Fiecare a semnat un contract cu un client pentru livrarea i instalarea unui echipament complet de calculatoare. Amndou au realizat c identificarea i implicarea persoanelor potrivite este critic pentru asigurarea succesului proiectelor lor. Aa c fiecare a nceput ct mai repede s pregteasc cte o list a audienei.

172

Prima reprezentant a pus ablonul listei audienei ntr-un pachet de grafice comerciale valabile. Cnd a prezentat ablonul personalului companiei client, acetia au fost impresionai de calitatea ridicat a sablonului i de ntreaga prezentare. Oricum, n ciuda ntrebrilor repetate, nici o persoan nu a putut adauga sau schimba ceva. De asemenea, nu a fost uor s foloseasc ablonul ca proiect al listei audienei, fr observaii ale personalului companiei, dar nu a avut de ales. Pe parcursul ntregului proiect, personalul companiei a continuat s identifice ali oameni care ar fi ntr-un anumit fel implicai n proiect, frecvent adesea provocnd ntrzieri considerabile i dublarea activitilor. Proiectul a ntrziat i a depit bugetul. A doua reprezentant i-a scris ablonul listei audienei pe cteva coli, ca o hart. Cum i-a nceput prezentarea la clientul su, participanii au inceput s ofere sugestii despre persoane care ar trebui incluse sau pentru unele care ar trebui s nu se afle pe list. Dup o scurt dar intens edin, ea i participanii au dezvoltat n ntregime o list a audienei revizuit i mult mai complet. Cum proiectul era clar, acum ea a fost capabil s anticipeze i planifice tot personalul cheie. Proiectul a fost terminat la timp i s-a ncadrat n buget. De ce s-au obinut rezultate diferite? Amndou reprezentantele au fost interesate n a copta respectivii clieni implicati n dezvoltarea listelor audienei. Oricum, prezentarea primei persoane a fost aa de bine lucrat, nct clienii si au crezut c nu ar mai fi necesare comentariile i sugestiile lor. Prezentarea celeilalte persoane a convins audienta c i dorete cu adevrat implicarea lor. Iar rezultatul a reflectat diferena. Identificarea ordonatorilor, suporterilor i observatorilor n lista audienei Odat identificate toate persoanele din lista audienei, determinai care dintre urmtoarele grupuri sunt interesate de proiect pentru a decide dac, cum i cnd s-i implicai. Ordonatorii: sunt persoane care au ceva de spus n definirea rezultatelor pe care trebuie s le ating proiectului vostru. Acetia sunt persoanele pentru care ndeplinii proiectul.

173

Suporterii: sunt persoanele care v ajut s ndeplinii proiectul. Suporterii sunt aceia care autorizeaz resursele pentru proiectul vostru la fel ca i cei care muncesc deja pentru proiect. Observatorii: sunt persoanele interesate de activitile i de rezultatele proiectului vostru. Observatorii nu au ce spune despre modul cum se realizeaz proiectul vostru i nu sunt implicai activ n sprijinirea lui. Oricum, proiectul vostru i poate afecta, la un moment dat n viitor. Exemplu: S presupunem un grup de informaii tehnologice cruia i-a fost repartizat un proiect care s modifice forma i coninutul raportului lunar de vnzri, care este pregtit pentru toi reprezentanii de vnzri. Proiectul a fost cerut de vicepreedintele de vnzri i a fost aprobat de Responsabilul cu informaiile, eful grupului de informaii tehnologice. Ordonatorii: vicepreedintele de vnzri este un ordonator pentru proiect, pentru c el are motive specifice pentru a cere ca un raport s fie regndit. Responsabilul cu informaiile este un potenial ordonator, ntruct poate verifica anumite elemente pentru ca proiectul sa fie ndeplinit; reprezentanii individuali de vnzri sunt ordonatori ai acestui proiect pentru c ei caut s abin nformaii specifice sigure din raportul refcut. Suporterii: Analistul de sistem care va proiecta raportul revzut, instructorul specialist care i va pregti utilizatorii i vicepreedintele financiar care autorizeaz fondurile pentru executarea schimbrilor n sistemul operaional manual, sunt toi suporteri. Observatorii: eful departamentului service pentru consumatori, care este curios cum va afecta proiectul vostru problemele neateptate legate de sistem ce se vor ivi n acest an, sunt nite poteniali observatori. Atenie la suporterii care se comport ca nite ordonatori. n exemplul anterior, analistul responsabil pentru finalizarea formei i coninutului raportului lunar revizuit de vnzri, ar putea ncerca s includ anumite date adiionale care ar considera ca i-ar putea fi de folos. Oricum, ordonatorii determin datele pe care le doresc n raport. Analistul determin doar ce este posibil i ct va costa.

174

Cutai un partizan al proiectului. Partizanul unui proiect este acea persoan care are o poziie nalt n organizaie i care sprijin puternic proiectul vostru. Partizanul este avocatul proiectului vostru n dispute, reuniuni planificate i ntruniri; el adopt orice aciune este necesar pentru a asigura succesul complet al proiectul vostru. Cnd ncepei planificarea, aflai dac proiectul vostru are un partizan. Dac nu are, ncearc s recrutezi un partizan care ar trebui s aib caracteristicile urmtoare: suficient putere i autoritate pentru a rezolva conflictele privind resursele,

desfurtoarele i problemele tehnice; s manifeste un interes permanent privind rezultatele proiectului vostru; s-i citai cu plcere numele ca un partizan puternic al proiectului vostru.

Reinei c o persoan poate fi partizan i ordonator n acelai timp. Vicepreedintele de vnzri este un odonator al proiectului pentru schimbarea raportului lunar de vnzri. Vicepreedintele de vnzri este de asemenea un partizan, dac a trebuit s transfere fondurile de la departamentul de vnzri pentru a plti dezvoltarea raportului.

Decidei cnd i implicai. Proiectele trec prin urmtoarele cinci faze n progresul lor de la ideea iniial pn la finalizare (vezi capitolul l pentru explicarea acestor faze): concepere definire start (nceput) ndeplinire finalizare

Planificai implicarea ordonatorilor, partizanilor i observatorilor n fiecare faz a proiectului, n funcie de rolurile pe care le vor avea. Ordonatorii Implicai ordonatorii de la nceput pana la finalizarea proiectului vostru.

175

Faza de concepere: implicare puternic. Identificai i vorbii cu ct mai muli ordonatori n aceast faz. Dorinele lor i estimrile voastre privind fezabilitatea va influena decizia privind continuarea proiectului vostru. Dac descoperii un ordonator mai trziu, cnd planificai sau ndeplinii sarcini ale proiectului, asigurai-v c ai punctat cu el problemele pe care le-ai avut de la crearea proiectului vostru, ai identificat i ai evaluat orice ateptare special pe care ar putea-o avea.

Faza definirii. Implicare moderat spre nalt. Consultai-v cu ordonatorii n aceast faz pentru a v asigura ca planul acestui proiect reflect nevoile i ateptrile lor. Cerei s v aprobe planul nainte de a ncepe lucrul propriu-zis. Faza de nceput. Implicare moderat. Anunai i prezentai ordonatorii membrilor echipei. Cernd ordonatorilor s vorbeasc despre nevoile i interesele lor, ntrii importana proiectului i i ajui pe membrii echipei s-si formeze o imagine clar asupra nevoilor ce trebuie satisfcute. Prezentnd ordonatorilor membrii echipei, va crete ncrederea acestora c proiectul va fi ncheiat cu succes. Faza desfurrii. Implicare moderat. inei ordonatorii la curent cu realizrile i progresele fcute n cadrul proiectului pentru a le menine entuziasmul i interesele vii. Implicarea ordonatorilor n aceast faz garanteaz de asemenea c rezultatele obinute sunt n concordan cu nevoile lor. Faza finalizrii. Implicare nalt. Cerei ordonatorilor s evalueze rezultatele proiectului i s determine dac ateptrile i nevoile au lor fost satisfcute. Identificai orice sugestie pe care ei o pot face pentru a mbunai realizarea unor proiecte similare n viitor. Suporterii Ca i n cazul ordonatorilor, implicai suporterii nc de le nceput i pan la finalizarea proiectului: Faza de concepere. Implicare moderat. De cte ori este posibil, cerei suporterilor cheie s evalueze fezabilitatea satisfacerii ateptrilor ordonatorilor. Dac suporterii cheie sunt identificai mai trziu, cerei-le s confirme fezabilitatea satisfacerii ateptrilor ordonatorilor.

176

Faza definirii. Implicare nalt. Suporterii au contribuia cea mai mare la planul proiectului. Pentru ca ei ndeplinesc sau faciliteaz toate activitile, cerei-le s stabileasc abordrile tehnice, desfurtoarele i resursele necesare. De asemenea cerei-le s se angajeze n toate aspectele planificrii. Faza de nceput. Implicare nalt. Familiarizai-i pe toi suporterii cu planul de lucru al proiectului. Clarificai cum vor lucra mpreun pentru atingerea rezultatelor ateptate. Cerei-le s stabileasc cum vor rezolva conflictele, cum vor comunica i cum vor adopta decizii pe durata proiectului. Faza desfurrii. Implicare nalt. Conform definiiei, suporterii sunt cei care vor munci n aceast faz. Informai-i despre progresele proiectului, ncurajai-i s identifice orice problem legat de ndeplinirea proiectului aprut sau anticipat i lucreaz cu ei la identificarea i implementarea soluiilor la aceste probleme. Faza de finalizare. Implicare puternic. Cerei concluziile suporterilorcu privire la diferitele sarcini pe care le-au avut. Informai-i despre ndeplinirea proiectului i recunoatei-le rolul n realizarea proiectului. Cerei-le sugestiile despre cum pot fi ndeplinite viitoarele proiecte ntr-un mod mai eficient. Observatorii Alegei acei observatori cu care vrei s partajai activ informaii despre proiectul vostru. Implicai-i la nivel minim pe parcursul proiectului. Faza de concepere: Minim implicare. Informai observatorii c proiectul vostru exist i vorbii-le despre ceea ce va produce. Faza definirii: Minim implicare. Informai observatorii despre rezultatele planificate i derularea proiectului. Faza de nceput: Minim implicare. Spunei-le c proiectul a nceput i confirmai-le datele planificate pentru reperele intermediare i finale. Faza desfurrii: Minim implicare. Informai observatorii despre realizrile obinute pe parcursul proiectului. Faza de finalizare: Implicare minim. Cnd proiectul este ndeplinit informai observatorii cu privire la produsele i rezultatele proiectului. Folosii diferite metode pentru a-i menine implicai

177

Meninerea ordonatorilor, suporterilor i a observatorilori informai despre cum ai progresat cu proiectul este critic pentru succesul proiectului. Alegei metoda potrivit pentru a stimula audiena s continue cu interes i ncurajai respectivele persoane s v sprijine activ. Pentru a ine audiena proiectului implicat pe parcursul desfurrii, luai n considerare urmtoarele metode: Reuniuni bilaterale: discuii formale sau informale cu una sau dou persoane despre problemele proiectului. Aceste discuii sunt folositoare pentru o explorare interactiv i n special pentru a clarifica problemele implicnd puine persoane. Reuniuni de grup: planificai edine pentru o parte sau pentru toi membrii echipei sau pntru membrii audienei. edinele restrnse sunt folositoare pentru a gsi soluii problemelelor proiectului, pentru a consolida rolul membrilor echipei i pentru a dezvolta ncrederea reciproc i respectul ntre membrii echipei. edinele mai extinse sunt necesare pentru a prezenta informaii de interes general despre proiect. Coresponden informal: notie, scrisori i e-mail-uri. V ajut s obinei i s mprii informaii importante despre proiect. Aprobrile scrise: O nelegere formal scris despre un produs al proiectului, despre desfuarea proiectului, repartizarea resurselor sau abordarea tehnic a activitilor proiectului. Sfaturi pentru implicarea eficient Planificai s implicai ordonatorii, suporterii i observatorii, astfel nct ei s aib cea mai mare contribuie n proiectul vostru. Implicai persoanele care vor avea un rol n proiectul vostru mai devreme de a-i manifesta rolul. Acordai audienei posibilitatea s participe la planificare chiar daca persoanele respective nu vor lucra dect mai trziu la proiect. Uneori ei dein informaii pe care vi le mprtesc mai devreme, ceea ce le va uura i v va uura munca mai trziu. Cel puin n acest fel i vor face timp pentru a v oferi serviciile de care avei nevoie. Dac suntei preocupat de legalitatea implicrii unei persoane anume, consultai-v departamentul juridic sau biroul de contractri. Sa presupunem c v propunei s ctigai un contract competitiv care presupune cumprarea unor

178

echipamente pentru proiectul vostru. Ai vrea s tii dac viitorii licitatori dein de obicei aceste echipamente i dup ct timp de la ctigarea licitaiei le vei primi. V este ns team c vorbind potenialilor contractori cnd nc v planificai proiectul i poate descuraja n ceea ce privete procurarea i poate provoca acuzaii de favoritism din partea licitatorilor care nu au avut succes i care nu au tiut de licitaie mai devreme. Dect s ignorai aceast audien important, ntrebai departamentul juridic sau biroul de contractri cum putei obine informaiile pe care le dorii meninnd n acelai timp integritatea licitaiei.

Amintii-v urmtoarele: Planificai-v ntlniri cu fiecare persoan cheie din audien pentru a-i cunoate nevoia de informaii i interesele la fel de bine ca pe cele proprii. Stabilii informaiile pe care le doresc i cele de care credei c vor avea nevoie, cnd le vei furniza i n ce form. n plus, clarificai ce vrei de la ei, cum v vor oferi ceea ce vrei i cnd. Asiguarai-v ntotdeauna c nelegei avantajele pe care le ateapt fiecare persoan. Stabilii care este interesul fiecrei persoane din audien ca proiectul vostru s se ncheie cu succes. Pe perioada desfurrii proiectului, amintii-le beneficiile pe care le vor obine cnd proiectul se va finaliza. Acordai-le suficient autoritate oamenilor Autoritatea ntr-un proiect este dreptul de a lua decizii pe care ceilali trebuie s le urmeze. A avea opinii despre felul n care un aspect al proiectului trebuie ndeplinit difer de a avea autoritatea de a decide modul n care va fi ndeplinit. Greilile n ceea ce privete aria de autoritate a unei persoane poate conduce la pierdere de timp i de bani i de asemenea, la frustrare. Cnd stabilii audiena proiectului vostru, fii sigur c persoanele pe care le-ai identificat au suficient autoritate pentru a lua deciziile necesare realizrii sarcinilor stabilite. Dac nu, aflai cine are aceast autoritate i stabilii cum s implicai aceste persoane n proiect. Exemplu

179

O persoan din compartimentul aprovizionare al unei mari companii organizeaz o ntlnire pentru a ajunge la o decizie legat de culoarea n care ar trebui vopsite birourile grupului su. Toate persoanele care lucrau la proiectul de renovare a birourilor grupului erau prezente. Dup discuii prelungite, toi cei prezeni au fost de acord c pereii pentru noile birouri ar trebui vopsii n albastru deschis. Dup cteva zile, membrul echipei de la compartimentul aprovizionare a informat restul echipei c eful su a decis c era prea scump culoarea pe care grupul a ales-o i c va trebui s aleag alt culoare. Astfel, ntreaga ntlnire din sptmna anterioar nu a fost dect o pierdere de timp pentru toat lumea. Fiecare persoan de la ntlnire a presupus c ceilali au autoritatea necesar pentru a-i sprijini indiferent de decizia grupului. Dac ar fi neles de la nceput c reprezentantul compartimentului aprovizionare nu avea aceasta autoritate, atunci ar fi trebuit s procedeze astfel: S cear reprezentantului de la compartimentul aprovizionare s afle care

sunt criteriile dup care se decide dac culoarea poate fi folosit. S aleag dou sau mai multe alternative i s cear reprezentantului de la

compartimentul aprovizionare s le prezinte efului su pentru aprobarea final. S invite persoana care avea autoritate s se ocupe de aceast problem. S amne ntlnirea pan cnd apare persoana care poate lua decizia.

n propriul vostru proiect parcurgei urmtorii pai pentru a defini autoritatea fiecrei persoane: 1. Stabilii sarcinile i limitele n care fiecare persoan poate decide Definii mpreun cu fiecare persoan din audiena proiectului care i vor fi sarcinile i care va fi rolul su n ndeplinirea acestora. Doar va lucra la aceste sarcini sau i se va cere s aprobe termene, resurse sau modaliti de abordare a sarcinilor? 2. ntrebai fiecare persoan care este autoritatea sa privind fiecare decizie sau sarcin. ntrebai fiecare persoan care este autoritatea sa pentru sarcinile individuale dect cu privire la o zon de responsabilitate. Este mai uor pentru o persoan s tie cu siguran c poate aproba achiziii de pn la 300 milioane lei dect c poate aproba toate echipamentele cumprate indiferent de tip, mrime i pre.

180

Specificai deciziile pe care o persoan le poate lua singur. Pentru deciziile care au nevoie de aprobarea altei persoane, aflai de a cui aprobare are nevoie, (trebuie s fii sigur, nu s presupunei) 3. ntreabai oamenii de unde tiu ce autoritate au. Exist o politica scris, o procedur sau un ghid care s confirme aceast autoritate? eful persoanei a informat-o de acest fapt pe cale verbal? Sau poate este doar o presupunere a respectivei persoane? 4. Verificai trecutul. Ai mai lucrat, dumneavoastr sau altcineva n trecut cu aceast persoan? A nclcat vreodat regulile n luarea deciziilor pe care a spus c a fost autorizat s le ia? 5. S-a schimbat recent ceva? Este o persoan nou n organizaie? Este nou n grup? Este nou n postul actual? A nceput de curnd s lucreze pentru un nou ef?

Reconfirmai informaiile urmnd aceei pai cnd sarcinile celor care iau decizii se schimb. S presupunem c pentru nceput avei nevoie de numai 150 milioane lei pentru proiectul vostru. Reprezentantul compartimentului financiar se asigur c are toat autoritatea s vi aprobe aceast sum fr a mai avea nevoie s-i consulte eful. Aflai dup aceasta c ai nevoie de nc 200 milioane lei. Asigurai-v c reprezentantul compartimentului financiar poate aproba aceast mrire a cheltuielilor. Dac nu aflai de aprobarea cui mai avei nevoie.

CAPITOLUL VII DEFINIREA ROLURILOR SI RESPONSABILITILOR MEMBRILOR ECHIPEI

n acest capitol: Definirea autoritii, responsabilitii i a rspunderii Clarificai ce putei i ce nu putei delega Controlai oamenii cnd nu avei autoritate direct asupra lor Dezvoltai i folosii o schi a responsabilitilor

181

nelegei i punei-v de acord cu efii compartimentelor de lucru

(managerii de la nivele inferioare)

Echipa proiectului vostru este compus din oameni din diferite compartimente ale organizaiei, cu comportamente i moduri de lucru diferite. Este posibil s nu fi lucrat cu aceti oameni pn acum. Proiectul vostru are de obicei un program foarte strict i membrii echipei probabil c mai lucreaz i la alte proiecte n acelai timp. Succesul n acest mediu cere s ajungei la o nelegere cu membrii echipei legat de felul n care vei lucra astfel nct s maximizai contribuia fiecruia i s minimizai timpul pierdut i greelile. Va trebui s dezvoltai un model n care fiecare s aib ncredere c toi ceilali i vor duce la ndeplinire sarcinile. Va trebui de asemenea, s nelegei rolurile planificate i s fii de acord cu ele.

Definirea conceptelor cheie Folosii urmtoarele concepte pentru definirea i clarificarea relaiilor dintre membrii echipei i a relaiei acestora cu sarcinile repartizate: Autoritatea - abilitatea de a lua deciziile necesare n legtura cu produsele, termenele, resursele si activitile proiectul vostru. Exemplele includ abilitatea de a semna ordine de achiziie care s nu depeasc 300 milioane lei i abilitatea de a schimba termenul limit dar nu mai mult de dou sptmni. Responsabilitatea - angajamentul c se vor obine anumite rezultate. Un exemplu n acest sens este promisiunea de a termina un articol pn la 15 mai. Rspunderea - producerea consecinelor bazate pe realizrile persoanelor. Un exemplu de rspundere este s v vedei eful apreciind rezultatele voastre anuale atunci cnd ai reuit s rezolvaii o problem dificil de producie. Muli oameni privesc rspunderea ca un concept negativ - dac ai greit, pltii. Aceast team i determin pe oameni s evite posturile care i fac rspunztori pentru realizrile lor. S plteti pentru greelile tale este doar o parte a acestui concept. Cealalt parte se refer la faptul c dac ai fcut treaba bun eti rspltit. Acest aspect pozitiv este de departe mult mai eficient pentru a ncuraja rezultatele foarte bune.

182

Aceti trei termeni sunt apropiai. Oricum, fiecare reprezint un element distinct n definirea i realizarea unor relaii strnse n echip.

Considerai autoritatea i responsabilitatea i dup urmtoarele elemente: Asemnri: ambele sunt nelegeri anterioare; nainte de a ncepe proiectul trebuie s stabilii cine ce decizii va lua i cine v asigur c se vor obine rezultatele vizate. Deosebiri: autoritatea pune accentul pe proces n timp ce responsabilitatea pune accentul pe rezultate. Autoritatea stabilete deciziile pe care le putei lua dar nu menioneaz rezultatele pe care trebuie s le obinei. Responsabilitatea se refer la rezultatele pe care le vei obine fr a face vreo meniune referitoare la deciziile pe care le putei lua pentru a obine rezultatele dorite.

Considerai responsabilitatea i rspunderea i dup urmtoarele elemente: Asemnri: ambele pun accentul pe rezultate. Deosebiri: responsabilitate este un angajament anterior n timp ce rspunderea este un proces ulterior. Persoanele care fac promisiuni i nu i le respect, nu obin rezultatele ateptate i creeaz una din cele mai mari frustrri n mediul proiectului. Este esenial s reinei urmtoarele aspecte n ceea ce privete rspunderea: Daca avei responsabilitatea, va trebui s dai socoteal. Cu alte cuvinte,

dac promitei ceva, va trebui s nfruntai consecinele modului n care v-ai inut promisiunea. Dac nu avei responsabilitatea, nu va trebui s dai socoteal. Dac ceva

merge ru dar nu ai avut responsabilitatea de a asigura bunul mers al acelui lucru, nu v vei confrunta cu consecinele negative (i bineneles, nu vei primi nici complimente dac lucrurile vor merge bine n acest caz). A cere cuiva socoteal atunci cnd nu are responsabilitatea se numete a gsi apul ispitor. A arunca vina pe persoanele cele mai apropiate cnd lucrurile merg prost, nu face altceva dect s ncurajeze oamenii s evite s lucreze cu tine pe viitor.

DISTRIBUIREA SARCINILOR PROIECTULUI

183

A delega nseamn a distribui altcuiva ceva ce ii aparine. Exista multe alte definiii pentru acest termen, dar pentru simplificare, o vom pstra pe cea mai simpl. A delega nseamn a distribui. Vei delega pentru urmtoarele trei motive: pentru a v elibera astfel nct s putei ndeplini alte sarcini; pentru a avea persoane calificate n adoptarea deciziilor; pentru a dezvolta n mod prudent abilitatea unei alte persoane de a se

descurca cu sarcini noi, sarcini care s fie ndeplinite cu succes. Stabilii ce putei i ce nu putei delega Urmrii aceste dou reguli cnd distribuii rolurile n cadrul proiectului: Putei delega autoritatea dar nu i responsabilitatea; Putei mpri responsabilitatea. Amintii-v de asemenea c putei transfera unei alte persoane dreptul de a lua decizii pe care suntei mputernicit s le luai, dar nu v putei debarasa de responsabilitatea rezultatelor acestor decizii. S presupunem c avei autoritatea s semnai ordine de achiziie pentru proiectul vostru n valoare de cel mult 400 milioane lei. S presupunem mai departe c nu vi s-a interzis s transmitei aceast autoritate altcuiva i nu exist nici o politic scris care s specifice c nu o putei acorda altcuiva. Putei acorda o parte sau ntreaga autoritate lui Andrei dac dorii. Aceasta nseamn c i-ai acordat lui Andrei autoritatea de a semna ordinele de achiziie pentru proiectul vostru, dar care ordine nu trebuie s depeasc 400 milioane lei. Oricum, dac Andrei a cumprat din greeal 8 programe soft de specialitate n valoare de 150 milioane lei n loc de trei ct avea nevoie, suntei singurul responsabil de aceast decizie. Putei oricnd retrage autoritatea pe care ai dat-o altcuiva, dar nu putei condamna acea persoan c i-a exercitat aceast autoritate atunci cnd o avea. Este important s acordai sprijinul i s-i susinei pe cei crora le-ai acordat aceast autoritate. S presupunem ca ai fost liderul unei echipe de proiect n ultimele patru luni i Maria a fost asistenta voastr. Maria v-a ajutat s v descurcai cu problemele tehnice ale persoanelor din echip dup cum urmeaz:

184

 Cnd cineva are o problema tehnic, discuta cu Maria; Maria analizeaz problema i decide cum s o rezolve; Maria discut problema cu eful direct (dumneavoastr) i v explic soluiile propuse de ea; Dac suntei de acord cu soluiile propuse de ea, i cerei s le pun n aplicare; Daca nu sunteti de acord cu sugestiile ei, lucrai alturi de ea la dezvoltarea unei soluii acceptabile; Dup un timp i spunei Mariei c ai dori s schimbai modul n care rezolv problemele tehnice. Ii explicai c de acum nainte nu va mai fi nevoie de acordul vostruu n implementarea unei soluii propuse de ea. Dup aceast discuie cu ea, le comunicai i celorlali membri ai echipei noua procedur. n zilele urmtoare, Ionel vine la Maria pentru a discuta o problem pe care el o are cu un furnizor. Dup ce l ascult, Maria i d lui Joe instruciuni clare despre modul cum trebuie s rezolve problema. Imediat dup ce iese din biroul lui Maria, Ionel v sun, v prezint problema pe care a discutat-o cu Maria i soluia propus de ea i v ntreab dac suntei de acord cu aceast soluie. Acum suntei intr-o dilem. Pe de o parte a-i dori s o sprijinii pe Maria n ceea ce privete autoritatea ei n dezvoltarea i implementarea propriilor sale soluii pentru problemele tehnice. Pe de alt parte ns, dorii s fii sigur c lucrurile merg bine n proiectul vostru. Ce ar trebui s facei? Singurul rspuns pe care l putei da asfel nct s o sprijinii pe Maria n ceea ce privete autoritatea pe care i-ai acordat-o este: F ceea ce i-a spus Maria! Ce s-ar ntampla dac rspunsul vostru ar fi: Da, soluia propus de Maria mi se pare bun.? Nu ar trebui s procedai aa. Spunnd c v place soluia propus de Maria i subminai autoritatea deciziilor sale. Probabil ca nu ai vrut dect s i spunei lui Ionel c avei deplin ncredere n abilitatea lui Maria de a dezvolta o soluie potrivit i c cea propus de ea este un exemplu bun. Oricum, n realitate, rspunsul vostru nu a fcut dect s-i sugereze lui Ionel c suntei n continuare persoana care trebuie s aprobe ntruct tocmai ai aprobat decizia lui Maria care ar fi trebuit sa aib autoritatea de a lua aceasta decizie.

185

Vrei s v meninei decizia de a delega autoritatea Mariei, dar vrei de asemenea s v asigurai de succesul proiectului. Cum v descurcai n urmtoarele situaii? Nu suntei de acord cu recomandarea lui Maria. Dac v temei c urmnd recomandarea lui Maria vei avea consecine catastrofale, trebuie s-i sugerai lui Ionel s atepte pn cnd discutai problema cu Maria. n acest caz protejarea proiectului i a organizaiei este mai important dect sprijinirea autoritii lui Maria. n alte cazuri totui, ar trebui s-i spunei lui Ionel s urmeze recomandarea fcut de Maria, pentru c ea are autoritatea s ia aceast decizie. Aici sunt cteva motive s facei aa, chiar dac nu suntei de acord cu alegerea ei: ea poate ti mai multe despre situaie dect ai aflat din conversaia cu Ionel; poate ca ea are dreptate i voi nu; s presupunem c abordarea voastr este mai bun ca cea a Mariei. Cum va ti ea s fac alegeri mai bune n viitor dac nu discutai cu ea despre motivul pentru care nu suntei de acord cu decizia ei? dac Mary crede c i vei sri n ajutor de fiecare dat cnd ia o decizie proast, va fi mai puin preocupat de luarea deciziei corecte Dac este necesar, putei s-i cerei s v explice dup aceea raionamentul deciziei sale i putei s-i oferii opiniile i ideile voastre, daca credei c este necesar. Telefonul lui Ionel se refer la o problem mai general legat de procedurile echipei i de relaiile de lucru n echip. Poate nu ai fost destul de clar cnd ai explicat noile proceduri membrilor echipei voastre. Explicai-i din nou lui Ionel i insistai asupra noilor proceduri. Poate c lui Ionel nu i-a plcut rspunsul Mariei i ncearc s fac aa cum vrea el. nc o dat trebuie accentuat c decizia i aparine Mariei. Poate c Maria nu a fost destul de clar n explicaia sa despre ce e de fcut. Sugerai-i Mariei s explice motivele soluiilor sale mai clar i s ncerce s se asigure c oamenii neleg i sunt mulumii cu informaiile pe care le-au primit.

Poate c exist un conflict interpersonal ntre Maria i Ionel. Vorbii cu

amndoi i aflai dac exist un astfel de conflict iar dac da, aflai cum a aprut. Ajutai-i s identifice i s rezolve conflictul.

186

Delegai autoritatea cu ncredere Delegarea autoritii implic ntotdeauna asumarea unor riscuri din care cel mai mare este acela c trebuie s suportai consecinele deciziilor altcuiva. Parcurgei paii urmtori pentru creterea nivelului vostru de confort i pentru creterea anselor persoanei creia i delegai autoritatea de a-i ndeplini sarcinile cu succes. Clarificai ceea ce vrei s delegai. Descriei n termeni simpli sarcina ce trebuie ndeplinit de altcineva i de asemenea explicai ce nu vrei s fac acea persoan. Alegei persoana potrivit. Stabilii abilitile i cunotinele pe care o

persoan trebuie s le aib pentru a ndeplini o sarcin cu succes i nu mputernicii s ndeplineasc sarcina o persoan creia i lipsesc priceperea i cunotinele necesare. Delegai n mod corect. Explicai ceea ce este de fcut, efortul ce trebuie depus i data la care trebuie s fie gata. Monitorizai ndeplinirea. Stabilii frecvent puncte de control bine definite pentru a putea monitoriza ndeplinirea; realizai aceast monitorizare n acord cu programul de lucru stabilit. Delegarea nu trebuie s fie de genul "totul sau nimic" propunere n care ori iei decizia de unul singur ori sau te retragi total din problema respectiva. Luai n considerare urmtoarele ase grade de delegare, fiecare dintre ele fiind format i dezvoltnd pe cele care l preced. Informeaz-m. Adun faptele i adu-mi-le la cunotin nainte de orice aciune. Ghideaza-ma. Dezvolta aciuni alternative bazate pe ceea ce ai descoperit. Fa-o cnd ti-o spun. Fi gata sa urmezi una sau mai multe din aciunile ce ti-au fost recomandate numai daca nu-ti spun eu altceva. Cum va merge? Analizeaz situaia, dezvolta un curs al aciunii, urmeaza-1 siu adu-mi la cunotina rezultatele. Fa-o si att! Exista o situaie; rezolv-o. nu vreau sa aud despre ea din nou. Fiecare nivel atrage dup sine un anumit grad de autoritate independenta. Daca ii cer sa-mi prezini o situaie, tu vei alege ce informaii sa-mi dai si ce informaii sa arunci, ce

187

sursa de informare sa consuli. Diferena principala intre nivele este gradul de verificare dinaintea aciunii. Repartizarea responsabilitilor Decizia delegrii autoritii este unilaterala; nu cere acordul ambelor pri. Poi alege sa acorzi cuiva autoritate indiferent daca el vrea sau nu. O data ce ai atribuit autoritatea ta altcuiva, persoana respectiva poate sa o paseze altcuiva la rndul ei (in cazul in care nu 1-ai specificat sa nu o fac). Oricum, responsabilitatea e un acord al ambelor pri; imi ceri sa rspund la cererea clientului si sunt de acord. Pentru ca suntem amndoi de acord sa m ocup de cererea respectiva nu pot sa iau decizia de a da altcuiva sarcina si sa nu m preocupe daca acesta indeplineste sarcina. Ti-am adus la cunotina ca sarcina a fost atribuita altcuiva; singura cale sa m eliberez de responsabilitate este sa te intreb de ce doreti sa schimbam nelegerea noastr iniiala.

Exemplu: Considernd ca Alice, eful tu ii cere sa pregteti un raport ce reflecta cele mai noi cifre de vnzri pentru organizaia sa. Ii inchipui ca poi pregti textul raportului in Microsoft Word si orice grafice necesare in Power Point. tii unde sa gseti datele neprelucrate si mai tii cum sa lucrezi in word, dar nu tii sa utiliozezi Power Point. Deci, accepi sarcina data de Alice, creznd ca-I vei cere lui Bill sa pregteasc graficele necesare. Cnd ii intrebi daca te va ajuta el ii rspunde ca da. Dup o sptmna Alice te intreaba cum stai cu raportul. Ii spui ca ai terminat textul, dar Bill nu a terminat graficele. Ii sugerezi sa-1 verifice pe Bill sa afle cum sta si cnd va termina. Cum crezi ca Alice va rspunde la sugestia ta? Dup un moment de tcere, Alice ii reamintesteca ai fost de acord ca tu sa faci raportul; de aceea, e responsabilitatea ta, si nu a ei, sa te asiguri ca toate prile raportului sunt terminate. Cu alte cuvinte, deoarece ai acceptat responsabilitatea de a face raportul, nu poi alege sa pasezi o parte din responsabilitate altcuiva. Apropo, Alice a fost corecta refuznd sa-1 verifice direct pe Bill, dintr-o serie de alte motive:

188

S Daca Alice ar fi fost de acord sa-1 verifice direct pe Bill, ti-ar fi fcut un deserviciu. 1-ar fi lsat de inteles ca oricnd ii vei da o sarcina pe viitor, ar trebui sa fie preocupat sa o mulumeasc pe ea, nu pe tine. Cu alte cuvinte ar fi subminat poziia ta ca lider. S Ar fi fost greu pentru Alice sa-l neleag pe Bill,chiar daca ar fi vrut,pentru ca nu tia ce I-ai cerut sa fac sau cnd. Singura cale de a te elibera de cteva, sau chiar toate responsabilitile pe care deja leai acceptat, este de ai cere lui Alice sa revizuiasc planul iniial.

Partea a II-a: Organizarea echipei ( trupei) ine cont de socoteala persoanelor atunci cnd i raporteaz. e se ntmpl atunci persoana care a hotrt s te ajute nu-i raporteaz? Poi s le ceri socoteal pentru realizrile lor dac nu ai autoritate asupra lor? S presupunem c ai fost desemnat, numit de curnd ntr-un proiect de inventare a unui sistem de control un efort de a plnui, realiza, testa i controla acest sistem. Este luni dimineaa i tocmai ai aflat c prietenul tu Eric a lucrat la acest proiect cu o lun n urm. l suni pe Eric i i ceri s-i spun despre istoria proiectului. Dup cteva minute, realizezi c tie mai multe dect oricine altcineva despre acest proiect. Faci astfel o cerere neateptat (neuzual). Explici lui Eric c tu i 3 echipe realizai un manual de folosire a acestui nou sistem. Explici mai departe c capitolul 1 al acestui manual este necesar s cuprind un istoric al acestui sistem. l rogi astfel s-i fac o favoare scriind aceast istorie a sistemului pentru a tine i colegii ti. l rogi s realizeze aceasta de vineri ntr-o sptmn. Eric este de acord. S presupunem c termenul a expirat i nc nu ai primit de la Eric. Nici nu a sunat ca s-i explice motivele i nici tu nu ai verificat ce s-a ntmplat. i sun familiar aceast situaie? Probabil c te loveti de asemenea situaii n fiecare zi i din nefericire au fost multe cazurile cnd persoane i-au promis c te vor ajuta dar nu au fcut-o. Ce poi face? Trebuie ntotdeauna s ii socoteala persoanelor care au acceptat s te ajute. ntrebarea este urmtoarea: A fost responsabilitatea lui Eric s-i scrie capitolul 1 cu istoria sistemului?

189

Foarte simplu, rspunsul este DA. De ce?

Pentru c a promis. Nu sugerez c era

responsabilitatea lui Eric s realizeze istoricul iar tu i colegii ti ai fost absorbii de orice responsabilitate. Responsabilitatea ta era s fi sigur c manualul de folosire a sistemului s fie gata iar Eric a acceptat s-i realizeze prima parte i anume istoricul. Nu conteaz c Eric nu lucreaz n echipa ta i c nu raporteaz la acelai ef ca i tine. Este responsabil pentru c a promis. Eric ncearc s disting etica responsabilitii i responsabilitatea organizaiei. Va ncerca probabil s se scuze c a avut o obligaie personal. Argumentul acesta nu tine.n-ar trebui sa fie nici o diferena intre angajamentele personale si cele organizationale. Daca nu vroia sa accepte obligaiunea,tot ce trebuia sa fac era sa spun nu. A-II-a intrebare este: ai inut cont de secul lui Bill in acord cu promisiunea fcuta9 Rspunsul e nu. Nu a rezultat nici o consecina de pe urma eecului lui de aduce o schia a Capitolului l, aa cum a promis. Sa presupunem ca n-ai primit schia pentru ca nu ti-a trimis-o. Ce mesaj arata comportamentul tau(sau , in acest caz,lipsa de comportament) lui Eric. Sarcina data nu era aa importanta. Ce mesaj teribil! I-ai cerut sa-si ia din timpul zilei sale ocupate ca sa fac ceva pentru tine si nici mcar nu ti-a pasat daca a terminat sau nu? E probabil fericit ca a decis sa nu piard timp cu aceasta sarcina,pentru ca aparent nu conta prea mult. Comportamentul lui Eric a fost OK Acesta e chiar un mesaj mai prost. Arata ca fcnd promisiuni ,neindeplinindu-le si neexplicandu-ti comportamentul cuiva e OK. Pot apare situaii care ar face imposibil pentru Eric onorarea promisiunii fcute, dar asta nu justifica faptul ca nu te suna sa-ti spun situtia. Din pcate acest tip de comportament, repetat de mai multe ori pe zi,definete un mediu organizational unde promisiunile inseamna puin si nclcarea lor devine ca un element acceptat in afacerii. Mai mult ca probabil ,aceste mesaje nu sunt cele pe care vrei sa le trimii. Ti-ai inchipuit probabil ca Eric s-a mpotmolit in treaba sa si n-ai vrut sa faci un caz din asta pentru ca deja ii promisese ca te ajuta. Din pcate el nu tia ce e in mintea ta pentru ca tu nu i-ai spus.

190

Poate ca nu s-a decis sa pregtit schia Capitolului I si att. la in considerare si alte posibiliti: Ti-a trimis schia dar s-a pierdut in sistemul de livrare. Printre alte lucruri contabilitate e proces de feed-back. Din pcate majoritataea oamenilor cred ca absenta unei tiri e o tire buna. Cnd Eric n-a primit nici un telefon de la tina a crezut ca ai primit schiata si ca ai gasit-o acceotabila. Bineneles a presupus, ai fi sunat daca ai fi avut ntrebri. Te-a neles greit inaca de la nceput, a crezut ca schia ii trebuie de Vineri intr-o luna(in loc de intr-o sptmna). Poate ca inca mai lucreaz la schia si planuieste sa ti-o dea la data care crede ca ai nevoie de ea. Poate nu o sa incerci sa ii evidenta oamenilor asupra crora n-ai nici autoritate , pentru ca crezi ca nu e potrivit (pana la urma nu eti eful lor) sau pentru ca nu tii cum. Dar aminteste-ti ce ti-am spus mai devreme.

191