Sunteți pe pagina 1din 9

1.

INTRODUCERE
In economia moderna, firmele reprezinta "forta motrica" a progresului, a dezvoltarii, sunt cele ce asigura necesarul de supravietuire al societatii. Studiind firmele, evidentiem polarizarea acestora n doua categorii: unele care obtin succese apreciabile, prospera si se dezvolta constant, iar altele care se lupta cu greu pentru supravietuire sau nregistreaza performante economico-financiare modeste. Examinarea factorilor care determina succesul sau esecul unei firme (afaceri , a determinat cearea unor metodologii specifice de analiza si diagnosticare a activitatii firmei (afacerii . !anagementul strategic este procesul prin care o firma poate obtine efecte materializate n cresterea semnificativa a performantelor sale, n consolidarea pozitiei ei pe piata si anume prin elaborarea, implementarea si controlul strategiei firmei n vederea realizarii misiunii asumate si asigurarii avanta"ului competitiv. #ormularea strategiei firmei este procesul prin care managementul firmei defineste misiunea ei strategica, deduce obiectivele strategice necesare realizarii misiunii, alege strategia adecvata atingerii obiectivelor si precizeaza modalitatile punerii n opera a acesteia. $uarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea obiectivelor strategice si a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care materializeaza strategia respectiva, se bazeaza pe un amplu proces de analiza si evaluare a mediului de actiune a firmei, a situa% &'&t()*g +,iei competitivitatii ei n acest mediu si a situatiei firmei, a capacitatii acesteia de a nfrunta sc-imbarile produse n mediu. !anagementului strategic i este specifica, n esenta, analiza continua, pe de o parte, a mediului extern al firmei pentru a anticipa sau sesiza la timp sc-imbarile din cadrul acestuia iar pe de alta parte, a situatiei interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face fata sc-imbarilor .(/. !etoda de analiza a mediului, a competitivitatii si a firmei pe care o prezint n continuare, este analiza SWOT.

0rin intermediul sau si (sau al altor analize cum ar fi: analiza situatiei industriei si a atractivitatii acesteia, analiza competitiei, autoanaliza firmei si a fortei ei competitive, managementul de v1rf al firmei poate anticipa sc-imbarile si elabora, implementa strategia optima pentru a asigura prosperitatea firmei. !etodele de analiza a mediului, a competitivitatii si a firmei pot folosi si eventualilor investitori pentru a-si plasa investitiile sau firmelor de consultanta financiara.

2. ANALIZA SWOT - prezentare teoretica


SWOT reprezinta acronimul pentru cuvintele englezesti "Strengtht " (#orte, 0uncte forte , "2ea3nesses" (Slabiciuni, 0uncte slabe , "Opport!nitie "(4portunitati, sanse si "Threat " (5menintari . 0rimele doua privesc firma si reflecta situatia acesteia, iar urmatoarele doua privesc mediul si oglindesc impactul acestuia asupra activitatii firmei. Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competente distinctive pe care aceasta le poseda la un nivel superior n comparatie cu alte firme, ndeosebi concurente, ceea ce i asigura un anumit avanta" n fata

lor. 5ltfel prezentat, punctele forte, reprezinta activitati pe care firma le realizeaza mai bine dec1t firmele concurente, sau resurse pe care le poseda si care depasesc pe cele ale altor firme. Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care i determina un nivel de performante inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabereprezinta activitati pe care firma nu le realizeaza la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le poseda. "Oportunitatile" reprezinta factori de mediu externi pozitivi pentru firma, altfel spus sanse oferite de mediu, firmei, pentru a-si stabili o noua strategie sau a-si reconsidera strategia existenta n scopul exploatarii profitabile a oportunitatilor aparute. "Oportunitati" exista pentru fiecare firma si trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesara fructificarii lor sau pot fi create, ndeosebi pe baza unor rezultate spectaculoase ale activitatilor de cercetare-dezvoltare, adica a unor inovari de anvergura care pot genera c-iar noi industrii sau domenii aditionale pentru productia si comercializarea de bunuri si servicii. "Amenintarile" sunt factori de mediu externi negativi pentru firma, cu alte cuvinte situatii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, n masura semnificativa, capacitatea firmei de a-si realiza integral obiectivele stabilite, determin1nd reducerea performantelor ei economico-financiare. 6a si n cazul oportunitatilor, "amenintari" de diverse naturi si cauze p1ndesc permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp permit1nd firmei sa-si reconsidere planurile strategice astfel nc1t sa le evite sau sa le minimalizeze impactul. !ai mult, atunci c1nd o amenintare iminenta este sesizata la timp, prin masuri adecvate ea poate fi transformata n oportunitate. 5plicarea analizei SWOT este facilitata daca se foloseste o lista de probleme care trebuie urmarite n cadrul analizei si ale caror raspunsuri sunt relevante pentru evaluarea situatiei de fapt a mediului si a firmei. Este recomandabil ca problemele urmarite n ceea ce priveste punctele forte, punctele slabe, oportunitatile si amenintarile sa aiba o anvergura necesara pentru a fi cu adevarat probleme strategice, sa aiba legatura cu planurile strategice si sa ofere indicii semnificative pentru evaluarea "udiciozitatii acestora si, la nevoie, pentru reconsiderarea lor. 4 parte din principalele probleme de urmarit n cadrul analizei S247 sunt prezentate n continuare, ele pot fi folosite drept referinta pentru efectuarea unei analize, dar pot si este preferabil sa fie completate cu alte probleme specifice firmei n cauza. "ro#$e%e &e !r%arit 'n ana$iza (ir%ei) A. 6u privire la "Punctele forte" esentiale: - suficienta resurselor financiare disponibile, - existenta unei competente distinctive pe unul sau mai multe din planurile: managerial, organizatoric, cercetare-dezvoltare, calitatii produselor si8sau serviciilor, pregatirii personalului, costurilor, comercial, etc. - posedarea unor brevete de inventii de produse si 8sau te-nologii care confera firmei avanta" competitiv, - posedarea unor abilitati deosebite n materie de inovare a produselor si8sau te-nologiilor,

- detinerea pozitiei de lider sau de v1rf de piata, - posedarea unor abilitati comerciale deosebite, - existenta unei imagini favorabile despre firma, - posibilitatea de a practica economia de scara, - existenta unui sistem bine organizat si eficace de planificare strategica, - viteza de reactie decizionala la modificarile produse n mediul intern sau extern, - calitatea culturii de ntreprindere *. 6u privire la "Punctele slabe" potentiale: - inexistenta unei directii strategice clare, - lipsa unor abilitati sau competente deosebite, - existenta unei infrastructuri neadecvate, uzate fizic sau moral, - lipsa competentei manageriale, - deteriorarea continua a pozitiei competitive, - erodarea imaginii firmei n perceptia detinatorilor de interese, - vulnerabilitatea la presiunile concurentei, - reducerea ponderii pe piata, - existenta unor dezavanta"e competitive (-andicap te-nologic, costuri ridicate , - mentinerea unui nomenclator inadecvat de produse si8sau servicii (prea larg sau prea ngust , - atentie precumpanitoare data problemelor curente n detrimentul celor de perspectiva. "ro#$e%e &e !r%arit $a ana$iza %e&i!$!i) A. 6u privire la "Oportunitati" potentiale: - cresterea rapida a pietei, - posibilitati de extindere a nomenclatorului de produse si8sau servicii, - existenta cererii de noi produse si8sau servicii pe pietele existente sau pe piete noi, - existenta cererii pe noi piete a produselor si8sau serviciilor existente, - posibilitati de integrare verticala, -manifestarea unei stari de stagnare sau regres la firmele concurente,

-posibilitati de nc-eiere a unor aliante, acorduri etc. avanta"oase, -posibilitati de nc-eiere a unor contracte de leasing, factoring, franc-ising. *. 6u privire la "Amenintari" potentiale: - adoptarea unor reglementari legislative sau normative restrictive cu impact nefavorabil, - intrarea intr-o perioada de recesiune economica la nivel national sau international, - sc-imbari demografice nefavorabile, - sc-imbari ale nevoilor, gusturilor sau preferintelor clientilor, - crestere mai lenta, stagnare sau c-iar recesiune a pietei, - intrarea unor noi competitori pe piata, - cererea cresc1nda pentru produse de substitutie, - presiunea cresc1nda a concurentei, - puterea cresc1nda de negociere a furnizorilor si8sau a clientilor, - vulnerabilitate la fluctuatiile mediului de afaceri .'/. 5naliza S247 se poate desfasura la scara ansamblului firmei sau, pentru ad1ncirea investigatiei si conturarea unor concluzii mai detaliate, la cea a domeniilor functionale din cadrul firmei: mar3eting, v1nzari si distributie, cercetare- dezvoltare, productie, financiar si personal - relatii de munca. 5naliza S247 are un pronuntat caracter calitativ, permit1nd formularea unui diagnostic asupra conditiei trecute si actuale a firmei sau a domeniilor ei functionale, pe baza raspunsurilor la problemele mentionate anterior, contur1ndu-se perspectivele de evolutie pe termen lung ale firmei si ale domeniilor respective. 9iagnosticarea n urma utilizarii analizei S247, poate fi definita ca o cercetare complexa a aspectelor economice, te-nice, sociologice, "uridice si manageriale ce caracterizeaza activitatea unei firme, prin care se identifica punctele forte, punctele slabe, oportunitatile, amenintarile si cauzele care le genereaza si8sau le va genera, se formuleaza recomandari de eliminare sau diminuare a aspectelor negative si 8sau de valorificare a celor pozitive.

:. 5;$I<5 SWOT 5 S.6. 5=>4>5 S.5.


+.1 ISTORICUL I "RO,ILUL S.C. AURORA S.A. ?n anul (@@+ a fost fondat concernul #>IE9E>I6A 6<E$$ si #II av1nd ca obiect de activitate exportul activitate exportul de l1na de oaie spre 5nglia. !ai t1rziu s-a abandonat aceasta activitate n favoarea fabricarii si comercializarii spirtului, scop pentru care s-a construit o fabrica de spirt la 6>IS7I5;. 9ian acelasi motiv s-au depus intense eforturi pentru introducerea culturii cartofului n regiunea Brasovului, cultura prea putin cunoscuta si extinsa p1na atunci. de Spre finele secolului () - n anul (@)' - "6<E$$ si #II" ac-izitioneaza si fabrica de spirt din 9rste si construieste, tot aici, o noua fabrica de bere cu o capacitate de (*.CCC -l, av1nd un personal de numai *C de lucratori. 5facerea s-a dezvoltat bine, astfel ca 5lexandru 0etit putea nota n !onografia Brasovului - ()'', cresterea numarului de lucratori la (:C si a productiei de bere si malt la *C.CCC -l si respectiv @C-)C de

vagoane anual. ?nca dinaintea izbucnirii primului razboi mondial, "6<E$$ si #II" avea n functie fabrici de bere la Brasov, !iercurea 6iuc, #eldioara, 6lu", 7imis si 4ravita, precum si fabrici de spirt la 6ristian, 9rste si Sibiu. #irma facea si un intens comert cu vinuri, av1nd pivnite mari si vii proprii la !edias, v1ndute mai t1rziu firmei 9r. 5. 5mbrosi. "6zell si #ii" valorifica si productia unei fabrici de lic-ior si rac-iuri naturale care se adaugau si ncadrau fericit cu comertul traditional de bere si vin. 0rimul razboi mondial, dezastruos pentru zona, a lovit firma "6zell si #ii". 5u fost distruse complet n incendii, fabrica de spirt din 6ristian si fabrica de bere din 9rste. 0ivnitele cu vinuri au fost "efuite si golite. #abrica de bere din 9rste a fost reconstruita n anii ()(D-()(@. 9upa razboi, n anul ()':, nentelegerile dintre actionari au condus la divizarea firmei. 4 parte a cuprins fabrica de bere 9rste, mina de carbuni. 0roductia de bere s-a dezvoltat nentrerupt la 9rste, c-iar si n timpul celui de al doilea razboi mondial. 6ifrele anuale obtinute au variat ntre (D.::( -l. n ():( p1na la (C@.D*+ -l. n ()*(. ?n ():) fabrica avea *+.CCC mp de teren si (@C de functionari, te-nicieni si lucratori. $a nceputuri, berea se livra n butoaie de lemn de ste"ar (+C, (CC si 'CC l prin depozitul fabricii sau prin depozitul comercial de pe strada $unga din Brasov. 0entru clientii ndepartati, livrarea se facea prin 6#> care avea o linie de gara" la 9rste. Interesant, n perioada de nceput, a fost modul de nc-idere a sticlelor cu bere, prin folosirea dopurilor din ceramica care se aplicau la g1tul buteliilor cu un dispozitiv metalic. 9in ()*@, de la nationalizare, fabrica de bere si lic-ior 9rste a luat denumirea de "5urora". 9e atunci, ea a fost supusa unui proces continuu de sistematizare, modernizare si extindere care a condus la capacitati de productie incomparabil mai mari, la procese te-nologice mecanizate si automatizate. ?n ()*@, la nationalizare, firma mai avea n componenta sa doar fabricile de bere din Brasov si 7imisoara, precum si fermele agricole si zoote-nice. 0rin aplicarea planului de sistematizare au fost mecanizate operatiunile de productie n proportie de )+E. ?n anul ()+*, fabrica de bere "5urora" din 9rste era situata pe un teren propriu cu o suprafata de '(D.+CC mp care, fiind ntretaiat prin soseaua nationala Brasov-0redeal si strada 9rste-;oua, formeaza trei complexe de teren separate. ?ntre ()++-()&+ se aflau n functiune urmatoarele obiective:

4rzaria si fabrica de malt #ierberea (instalatia de fierbere cu * cazane, pentru plamadit si fiert plamada, filtrarea mustului de bere si un extractor de -amei 6ladirea si instalatiile au fost puse in functiune n anul ():C. >acirea si complexul masinilor-compresoare 6omplexul fermentatiei (depozitare bere si g-etar. $a subsol avea @ sectoare de depozitare a berii si la parter ' sectoare pentru fermentarea berii n linuri, din beton, si o sectie de fermentare cu tancuri din otel emailat . Aala de spalat-umplut butoaie (cuprinz1nd instalatia de spalat si smolit butoaie, instalatii pentru umplut berea n butoaie, filtrarea berii si spalat masa de filtrare . Spalare si umplere sticle (la eta"ul ( erau instalate doua linii automate de spalat, umplut si capsulat sticle cu bere .

?ntreprinderea mai avea ca anexe dogaria si laboratorul Sursele de apa ale ntreprinderii erau n ()+* urmatoarele: izvorul 5lexandru, un put forat alaturi de fabrica de bere si apa industriala care este luata din canalul 7imis. 0rima dezvoltare a fost impusa de asigurarea cu malt, at1t a fabricii "5urora" c1t si a celorlalte fabrici din tara, si a se renunta la importul de malt. 5stfel, n perioada ()+*-()+) s-a extins capacitatea de productie malt, prin construirea unei fabrici de malt cu o capacitate de prelucrare de (C.+CC t. orz8an, totaliz1nd cu vec-ea capacitate, o productie de ((.CCC t. orz8an, devenind cea mai mare fabrica de malt din tara. 4 alta etapa importanta de dezvoltare a fost n perioada anilor ()D(-()D*, c1nd au fost dezvoltate sectiile de fierbere si fermentatie. 5stfel, l1nga sectia vec-e de fierbere s-a amplasat o noua linie, la acea data dintre cel mai moderne, de productie germana si s-a naltat cladirea pe D nivele a sectiei de fermentatie primara si secundara. ?n aceste conditii s-a extins si sectia de mbuteliere la sticla, marindu-se capacitatea prin montarea unei linii cu productivitate sporita.

?ntre anii ()&+-()D( s-au fabricat sortimente de bere blonda, bruna si 0orter, la care n anul ()D' s-au adaugat noi sortimente - 6arpatina si 7urist. 9upa ()@C s-a trecut la nlocuirea vec-ii sectii de fierbere cu o sectie noua, automatizata, linie de fierbere care a fost realizata n tara. S-a rationalizat fluxul te-nologic la sectia mbuteliere prin dotare cu doua linii de mbuteliere bere la sticle. ?n anul ()@D s-a pus n functiune o linie de fabricat capsule cu o capacitate zilnica de : tone. 9upa ()@C, sortimentele de bere fabricate au fost diversificate, astfel s-a trecut la fabricarea berii Poiana, bere Piatra Craiului si a sortimentelor superioareAurora (tip Bucegi , Brsa (tip Valea Prahovei si Cerbul (tip Carpati . 9e asemenea s-a introdus n fabricatie berea "6iucas", mult solicitata pe piata. #abrica de lic-ior fondata odata cu nfiintarea fabricii de spirt din 6ristian. $a nceput a fost condusa de 6arol 6zell si apoi a fost preluata de Frederic Czell si Fii, n ()'' la grupa dr. 2il-elm 6zell. #abrica era dotata si cu o instalatie de distilare formata din: cazan de abur, alambic, racitor, vas aducator. 9e asemenea, fabrica avea n dotare un generator de abur. #abrica de lic-ioruri 6zell si #ii a obtinut productii de lic-ior, productii de rac-iuri din fructe. ?n luna iunie a anului ()*@, s-a trecut la nationalizarea fabricii, iar n septembrie ()*@ s-a procedat la comasarea fabricii de lic-ior 6zell si #ii cu fabrica Feritas. 9in anul ()+(, fabrica de lic-ior a fost transferata la fabrica de bere si are o crestere relativ mica, p1na n anul ()++, deoarece era instalata ntr-o cladire improprie. 9in anul ()++ sectia de lic-ior este mutata ntr-un local corespunzator la 9rste, dotata cu utila"e corespunzatoare, fapt care a determinat o crestere simtitoare a productiei ntre ()++-()+). Sectia lic-ior a produs lic-ioruri si pentru export n butelii de sticla de diferite forme si capacitati. Exportul de lic-ior s-a realizat n perioada ()&:-()D(. Sortimentele de lic-ioruri cel mai mult solicitate la export au fost: Ciocolata cu visine , Cre!a de ciocolata , Triple sec , "ichior de vanilie , Visinata #occa , Select , $a%a . ?n momentul de fata se produc ') de sortimente de lic-ioruri, clasificate n:

aperitive lic-ioruri pe baza de esente lic-ioruri pe baza de sucuri naturale lic-ioruri

?n anul ())+, S6. 5=>4>5 S5 a devenit firma cu capital integral privat, capital rom1nesc suta la suta, un lucru tot mai rar n domeniu, unde marcile straine au preluat producatorii de bere rom1ni, ncerc1nd sa faca legea n piata. !anagerii firmei si actionarii au adoptat un program cura"os si ambitios de modernizare si dezvoltare, pe termen mediu si lung, menit sa asigure competitivitatea marcii brasovene. ;u a existat nici un an fara nnoiri la nivelul standardelor internationale n materie, efortul investitional conduc1nd la o capacitate de peste &D'.CCC de -ectolitri pe an, n conditii de calitate ireprosabile. specialitati. Specialistii de la S6. 5=>4>5 S5 nu se vor opri aici, n perioada imediat urmatoare, ei vor oferi noi probe ale modului dinamic n care nteleg sa evolueze ntr-un mediu concurential extrem de pretentios, aceasta, desigur, n beneficiul clientilor.

0rodusele 5urora
*ere A!rora "re%i!% *ere A!rora *r!na *ere Ci!ca -o&ca A!rora - :D,+G Lichior &e cioco$ata c! .i ine A!rora - ''G *ran&/ A!rora - *CG Lichior &e cioco$ata c! .i ine A!rora - ''G

+.2. "UNCTE TARI) Societatea beneficiaza de un management modern, Structura organizationala a societatii este moderna, cuprinz1nd sectoarele, sectiile si compartimentele necesare unei ntreprinderi moderne, Societatea are o structura de cercetare, 0rin te-nologiile si aparatura moderna cu care este dotata, societatea are posibilitatea urmaririi eficiente a calitatii produselor, acesta fiind o preocupare constanta, 6olectivul de specialisti de toate nivelele: ingineri, maistrii, muncitori etc. era la pornirea fabricii alcatuit n mare ma"oritate din oameni tineri, multi dintre acestia av1nd doar cunostinte teoretice si nici un fel de practica n domeniu. Imaginea firmei este sustinuta n primul r1nd de calitatea produselor oferite pietii, dar si de o strategie de mar3eting aliniata cerintelor economiei de piata. 5ctiunea a nceput n ()):, c1nd s-a ac-izitionat un filtru S6AE;H, ceea ce a reprezentat o cotitura n filtrarea berii n >om1nia, reusindu-se un salt important n marirea stabilitatii berii, de la D-(C zile la :C de zile. !arile investitii, nsum1nd peste :C de milioane de marci germane, s-au facut, nsa, dupa privatizare. $inia de mbuteliere a berii la butoaie inox tip HEI, ac-izitionata de la firma germana IE5 7I$$, beneficiind de sistem automat de spalare, mbuteliere si control, cu o capacitate de (CC de butoaie HEI pe ora, n conditii de sterilizare si pasteurizare, a fost un prim salt receptionat pozitiv de piata. 5 urmat linia de mbuteliere a berii la sticla, cu capacitate de :'.CCC de sticle pe ora, cu te-nologie de ultima generatie, spalarea, controlul, mbutelierea, etic-etarea si ambalarea fiind complet automatizate. $inia, cumparata de la firma H>4;ES, din Iermania, una dintre cele mai mari producatoare de linii de mbuteliere din lume, dispune de capacitati de mbuteliere de C,:: si C,++, sticlele fiind perfect spalate si mbuteliate. Societatea prin produsele sale si preturile atractive ale acestora, are o imagine favorabila pe piata, situ1ndu-se printre liderii de piata.

+.+. "UNCTE SLA*E) !ai mult de "umatate din actiunile societatii sunt detinute de o companie straina, Infrastructura de distributie slab dezvoltata, $a -ameiere se foloseste n exclusivitate -amei din import de la firma Jo-n Bart- , sub forma de -amei granule (0ellets sau -amei extract cu un bogat continut de acizi alfa, $a sectorul fabricare malt s-a facut mult mai putin pe linia mecanizarii si modernizarii instalatiilor si a procesului te-nologic, el urm1nd sa fie modernizat abia n anii ce vin, $ipsa surselor de apa, proprii, F1nzari mai scazute n anotimpul rece.

+.0. O"ORTUNIT12I) 6resterea rapida a pietei datorate existentei unei singure fabrici de bere n ntreaga 4ltenie (la 7urnu Severin , fabrica vec-e si de capacitate mica, ce nu putea asigura nici pe departe cererea de bere a populatiei din aceasta importanta zona a tarii. 4 serie de orase ale 4lteniei, puternic industrializate,

cu un numar mare de muncitori ocupati n industrie si n constructii - monta" constituie o buna piata de desfacere pentru produsul bere, 0odgoriile 4lteniei, cu exceptia celor din "udetul F1lcea, detin o mica pondere din totalul terenurilor agricole, iar cantitatea de vin ce se produce anual n aceasta zona a tarii este relativ mica n comparatie cu alte zone geografice. Societatea are posibilitatea extinderii nomenclatorului de produse fie prin sortimente noi de bere, fie prin produse derivate: dro"die de bere, sucuri naturale (zona pomicola importanta aflata la distanta relativ mica , etc. Existenta unor culturi ntinse de oarze (orz si orzoaica n "udetele 9ol", 4lt, !e-edinti, materie prima n fabricarea berii, Societatea prin potentialul sau si prin potentialul zonei n care se afla amplasata are posibilitatea integrare pe verticala si de diversificare.

+.3. A4ENIN21RI) 0resiunea tot mai cresc1nda a concurentei - bere importata sau produsa sub licenta n tara, cu renume: Bec3, 6arlsberg, Aeine3en etc. Emanciparea consumatorilor, #luctuatiile monedei nationale fata de moneda E=>4 sau 94$5>, 9egradarea solului n zonele de cultura a orzului si orzoaicei, 5lternanta de ani secetosi si umezi cu efecte asupra recoltelor de orz si orzoaica, 0auperizarea populatiei, 0oliticile de reducere si eliminare a consumului de alcool.

0. CONCLUZII 0entru mentinerea si accentuarea dezvoltarii societatii S.6.5=>4>5 S.5., se poate actiona prin: continuarea modernizarii bazei te-nico-materiale, dezvoltarea sectorului de desfacere si desfacerea directa catre clienti a produselor, dezvoltarea nomenclatorului de produse (productia de dro"die de bere, de sucuri si c-iar de alcool , realizarea de servicii catre alte ntreprinderi ( mbuteliere produse, furnizarea de agent termic, etc. , producerea si comercializarea de materii prime sau semifabricate pentru alte ntreprinderi, pregatirea si formarea de specialisti pentru ntreprinderile de profil interesate, executarea de "service" altor ntreprinderi cu instalatii identice,

altele.

?n urma analizei concluziilor de catre conducerea la v1rf a societatii se poate realiza: redefinirea misiunii, a directiilor strategice si a obiectivelor de dezvoltare (unde se vrea sa se a"unga , ierar-izarea obiectivelor de dezvoltare, elaborarea masurilor de dezvoltare si stabilirea indicatorilor de realizat.

5naliza S247 este o metoda eficienta, utilizata n cazul planificarii strategice pentru identificarea potentialelor, a prioritatilor si pentru crearea unei viziuni comune de realizare a strategiei de dezvoltare. 9e fapt analiza S247 trebuie sa dea raspunsul la ntrebarea "=nde suntemK", aceasta implic1nd analiza mediului intern al ntreprinderii si a mediului extern general si specific. 5naliza S247 da ocazia sa se identifice masurile oportune pentru nlaturarea8diminuarea punctelor slabe (ierar-izarea lor ca prioritati si elimina n mare masura surprinderea n cazul amenintarilor.

3. *I*LIO5RA,IE)
- O.i&i! Nico$e c!6 - 7.an A$$are6 - Cone$i! R! !6 - -a i$e *a$a!re6 8coor&onator9 Management, Editura Economica, Bucuresti, ())&. Management strategic, Editura Economica, Bucuresti, ())@. Management strategic, Editura 5$$ BE6H, Bucuresti, ())). Marketing, Editura =ranus, Bucuresti, 'CCC.