Sunteți pe pagina 1din 58

2012

Investete n oameni ! Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane , 2007 2013 Axa prioritar 1 Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice i dezvoltrii societii bazate pe cunoatere Domeniul major de intervenie 1.2 Calitate n nvmntul superior Beneficiar: Ministerul Educaiei, Cercetrii, Tineretului i Sportului Contract nr: POSDRU/86/1.2/S/56872 P1 Universitatea POLITEHNICA din Bucureti

Titlul cursului:

Managementul antreprenorial al proiectelor de cercetare, dezvoltare, inovare.


Codul cursului: 9.3.5./ Revizia a doua

Activitatea A 9. Dezvoltarea programelor de formare pentru facilitarea accesului la nvare prin aciuni inovatoare n tiin, tehnologie, inovare i valorificare a proprietii intelectuale. Subactivitatea A 9.1. Dezvoltarea de material i instrumente didactice de nvare.
Pentru aprofundarea cursului prin accesul pe platorma de e-learning, luai legatura cu profesorul titular:
Universitatea Politehnica din Bucureti - Prof.dr.ing. Augustin Semenescu, E-mail: asemenescu2002@yahoo.com Universitatea din Craiova - Prof.univ.dr.ing. Leonardo Geo Mnescu, E-mail: leman78@hotmail.fr Universitatea de Vest din Timioara - Conf. Dr. Valentin Munteanu, E-mail: valentin.munteanu@feaa.uvt.ro

2012

Coordonatorul lucrrii: Prof. dr. ing. Augustin Semenescu


Autori i contributori

Nr. crt. 1 2 3 4

Nume i prenume Prof. dr. ing. Hadr Anton UPB Prof. dr. ing. Jiga Gheorghe Gabriel - UPB Dr. ing. Badea Constantin Dan UPB Prof.dr. Leonardo Geo Mnescu Prof. dr. ing. Gheorghiu Horia Miron - UPB Prof. dr. ing. Marin Alexandru UPB

Funcia n proiect Rector / delegat Expert educaie Resp. departament proiecte cercetare Director CTT INTESA Univ. Craiova Resp. management coninut informaional ETS pentru derulare procese instruire

Semntura

2012

CUPRINS Modulul I: Introducere n managementul proiectelor de Cercetare Dezvoltare Inovare


Capitolul 1: DEFINIREA CONCEPTELOR 1. Definirea conceptelor de baz 2. Analiza si stabilirea obiectivelor de proiect 3. Evaluarea si controlul riscurilor Capitolul 2: Managementul resurselor CDI 1. Estimarea resurselor 2. Alocarea resurselor 3. Achiziionarea resurselor

Aplicaii:
Ce este un proiect ? Ce caracterizeaz un proiect ? Planificarea proiectelor.

Modulul II: Managementul implementrii proiectului CDI Capitolul 3: Organizarea activitilor proiectului CDI:
1. Organizarea proiectului 2. Stabilirea sarcinilor 3. Previzionarea tendinelor de risc. Capitolul 4: Managementul implementrii proiectului CDI: 1. Conducerea activitilor de proiect 2. Controlarea executrii proiectului 3. Urmrirea i raportarea derulrii proiectului 4. Analizarea rezultatelor Capitolul 5: Managementul calitii proiectelor CDI: 1. Probleme ale managementului calitii totale 2. Manualul calitii Aplicaii: Ghid practic de redactare a proiectelor Elaborarea planului de afacere Elaborarea studiului de fezabilitate

Modulul III: Managementul financiar al proiectelor de Cercetare Dezvoltare Inovare Capitolul 6: Metode de finanare a proiectelor de cercetare, dezvoltare, inovare.
1. Finanarea din fonduri nerambursabile 2. Finanarea din fonduri de capital risc 3. Finanarea din credite bancare

Aplicaii: Elaborarea unei cereri de finanare pentru un proiect de Cercetare Dezvoltare Inovare

2012

Modulul I: Introducere n managementul proiectelor de Cercetare


Dezvoltare Inovare Capitolul 1: DEFINIREA CONCEPTELOR 1. Definirea conceptelor de baz. Cercetarea tiinific Cercetarea tiinific poate fi definit ca fiind cutarea unei cunoateri asupra unor realiti factuale, pentru a rezolva probleme noi sau existente, pentru a proba noi idei sau pentru a dezvolta noi teorii. Cercetarea tiinific este o activitate academic, care cuprinde definirea i redefinirea problemelor, formularea de ipoteze sau de soluii, colectarea, organizarea i evaluarea datelor, structurarea de raionamente deductive i de concluzii, care se verific pentru a constata daca se potrivesc cu ipotezele formulate. ntr-o alt formulare, cercetarea este manipularea lucrurilor, conceptelor i simbolurilor n scopul extinderii, corectrii sau verificrii cunoaterii [1]. Astfel, cercetarea este o contribuie original la stocul existent al cunoasterii, asigurandu-i progresul. Scopul cercetrii este descoperirea soluiilor problemelor aprute n procesul tiinific. Obiectivul principal al cercetrii este aflarea adevrului care nc nu a fost descoperit. Dei, fiecare cercetare are obiectivul su specific, se pot defini cteva obiective generale ale acesteia: - nelegerea mai aprofundat a fenomenelor; - Descrierea mai precis a unor caracteristici de proces; - Testarea unor ipoteze privind relaiile cauzale dintre variabile. Proiectul Proiectul se poate defini ca fiind un mod de a-i organiza pe oameni i de a gestiona activiti. Este o manier de organizare i coordonare a muncii. Ceea ce l deosebete de alte genuri de management este faptul c se concentraz n totalitate pe un anume rezultat final i c, n momentul n care se realizeaz acest rezultat, proiectul nceteaz s mai fie necesar i i se pune capt. [2]. Proiectul este un proces ce presupune: - rezolvarea unei probleme identificate sau schimbarea unei situaii problematice; - existena unor resurse; - existena unor scopuri care trebuie s fie posibil de ndeplinit; - o soluie specific la o problem specific, ntr-un anumit context;

2012

un nceput i un final bine definite i se desfoar ntr-un spaiu concret; implicarea unor variate abiliti de planificare i implementare, diveri parteneri sau susintori, precum i a unui numr de activiti, evenimente i sarcini; existena unei echipe i intete la binele unei organizaii/comuniti; o serie de riscuri i elemente de incertitudine; existena unor obiective msurabile care pot fi evaluate, astfel putndu -se aprecia dac s-a fcut ce s-a propus, la calitatea dorit; un anumit grad de autonomie fa de activitile curente ale organizaiei; un ciclu de via determinat, compus din mai multe etape obligatorii, denumite astfel: identificarea, analiza i formularea proiectului, pregtirea acestuia, evaluarea preliminar a proiectului, angajarea finanrii, implementarea, monitorizarea i evaluarea final a rezultatelor proiectului. Procesul cercetrii Procesul cercetrii cuprinde urmtoarele etape:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Definirea temei de cercetare Studiul literaturii tiinifice Formularea ipotezelor tiinifice Proiectarea cercetrii tiinifice Colectarea datelor experimentale Analiza datelor experimentale i verificarea ipotezelor Interpretarea rezultatelor i redactarea raportului tiinific Valorificarea rezultatelor cercetrii

n realizarea unui proiect de cercetare vor fi avute n vedere o serie de elemente indispensabile. Cercetarea bibliografic este primul pas pentru nceperea unui proiect. Aceasta arat nivelul de cunotine atins n cercetarea internaionala. Bibliografia ajut i la crearea unui plan de pornire printr-o cercetare minuioas a tuturor publicaiilor aprute pe parcursul timpului despre tema proiectului. Baza teoretic strns n perioada de documentare ajut la conturarea unui scop ctre care se va ndrepta proiectul de cercetare. Urmtoarea etap care trebuie urmrit este conturarea proiectului stabilit. De aceasta etap depind atragerea fondurilor i obtinerea rezultatelor ateptate. De asemenea, baza tehnic are un rol esenial n cercetare, deoarece fr aceasta un proiect poate rmne fr finalitate. Ultima etap, care precede etapele de redactare i organizare a proiectului tiinific, reprezint identificarea i obtinerea de fonduri pentru punerea acestuia n practic. Descrierea etapelor procesului cercetrii

2012

1. Definirea temei de cercetare O tem de cercetare se refer la o anume problem, pe care cercettorul o ntlnete ntr-o situaie teoretic sau practic, la care acesta vrea s gseasc o soluie. Problema trebuie s fie definit fr ambiguiti, astfel nct datele relevante s poat fi deosebite de cele nerelevante. 2. Studiul literaturii tiinifice Pe baza unei strategii de cercetare bibliografic, n aceast etap se consult sursele de informare bazate pe fiierele bibliografice sistematice, bibliotecile, bazele de date specializate, revistele de specialitate etc. Se recomand utilizarea unor liste de lecturi i cutarea pe INTERNET. 3. Formularea ipotezelor tiinifice Ipotezele trebuie s fie foarte specifice i s fie limitate la zona de cercetare. Rolul ipotezelor este de a ghida cercettorul prin delimitarea unei arii a cercetrii. Acestea indic tipul datelor i metodelor de analiz. Ipotezele focalizeaz cercetarea i permit stabilirea obiectivelor experimentale. 4. Proiectarea cercetrii tiinifice Exist mai multe metode de proiectare a cercetrii tiinifice i se recomand consultarea ghidurilor de bun practic. De metoda de proiectare aleas depinde colectarea i prelucrarea datelor. n aceast etap se elaboreaz planul de cercetare i se definesc colaborrile cu experii de profil. 5. Colectarea datelor experimentale Exist diferite metode de colectare a datelor experimentale, iar acestea trebuie s fie alese atent, astfel nct acestea s fie adecvate cercetrii. n multe cazuri, aceste metode sunt standardizate sau sunt reglementate prin norme. 6. Analiza datelor experimentale i verificarea ipotezelor Pregtirea datelor pentru analiz presupune editarea, codificarea, clasificarea, tabelarea. Analiza cauzal poate fi unidimensional, bidimensional sau multidimensional (o variabil, dou sau mai multe variabile). Analiza inferenial vizeaz estimarea valorii parametrilor i estimarea intervalelor de valori. Pentru verificarea ipotezelor se efectueaz teste parametrice i neparametrice. 7. Interpretarea rezultatelor i redactarea raportului tiinific

2012

Interpretarea se refer la determinarea seminificaiilor datelor culese dup analiza teoretic sau experimental. n fapt, intepretarea es te o cercetare pentru lrgirea semnificaiilor rezultatelor cercetrii. Interpretarea vizeaz stabilirea unei continuiti n cercetare, prin evidenierea unor legturi cu alte cercetri i identificarea a noi direcii de cercetare. Pentru redactarea articolului pentru publicare exist reguli precise, care trebuie respectate. 8. Valorificarea rezultatelor cercetrii Valorificarea rezultatelor cercetrii ncheie procesul de cercetare, fie prin includerea rezultatelor n baza de date, fie prin cooperare economic cu o firm interesat s aplice rezultatele. n continuare, se prezint diagrama logic dezvoltat a procesului cercetrii.

2012

2012

2012

10

2012

11

2012

2. Analiza i stabilirea obiectivelor de proiect . Pentru stabilirea obiectivelor de proiect este indicat s se utilizeze analiza SWOT. Analiza SWOT faciliteaz abordarea strategic a aspectelor legate de : - STRENGTHS ( puncte tari ), aspecte pozitive intrinseci (interne) ale situaiei avute n vedere. Punctele tari se refer la orice elemente utile, resursele existente care ar putea fi disponibile. Sunt avute n vedere toate tipurile de resurse, n special cele materiale, umane i financiare. Resursele materiale disponibile pot fi spaii, resurse informaionale (inclusiv conexiunile i produsele software care ar putea fi utilizate), logistica existent, precum i elementele organizaionale ce ar putea constitui premise pentru evoluiile ulterioare, etc. Resursele umane se refer la personalul existent, dar i la posibilitile de atragere a altor persoane.

12

2012

WEAKNESS ( puncte slabe ), aspecte negative intrinseci (interne) ale situaiei avute n vedere. Punctele slabe reprezint cheia viitorului obiectiv al proiectului (ce intenioneaz proiectul s rezolve, de ce este acesta necesar). De asemenea, dintre punctele slabe identificate, trebuie selectate cele care au cel mai mare impact asupra entitii analizate. Se impune acoperirea prin proiect n ntregime, n mod proporional, a punctelor slabe. - OPPORTUNITIES (oportuniti ), aspecte pozitive externe ale situaiei avute n vedere. Oportunitile sunt disponibile numai temporar i reprezinta resursele care pot fi utile proiectului avut n vedere. Acestea trebuie s fie credibile, din perspectiva certitudinii de a beneficia de ele. - THREATS ( ameninri ), aspecte negative externe ale situaiei avute n vedere. Ameninrile i riscurile sunt legate de ce s-ar ntmpla n cazul n care nu este promovat proiectul respectiv. Nu este avut n vedere faptul c situaia ar putea ramne aceeai ca i pna atunci, ci ceea ce ar reprezenta efectele negative ale nepromovrii proiectului. Trebuie demonstrat n mod ct mai convingator nevoia stringent, efectele negative majore ale nepromovarii proiectului, viznd un spectru ct mai larg (toat zona n care entitatea activeaz, inclusiv efectele negative asupra terilor). Cu alte cuvinte, este de dorit sa se creeze convingerea clar c fr derularea proiectului nu se poate merge mai departe. Principalul scop al acestui demers este descoperirea posibilelor obiective ale viitorului proiect. La stabilirea obiectivelor proiectului trebuie s rspundem la urmtoarele ntrebri: Care este perioada stabilit pentru obinerea fiecruia dintre scopuri? Ce pai specifici trebuie fcui pentru a le putea obine? Care sunt obiectivele specifice ale fiecrei instane care intervine? Ce termene concrete se vor fixa pentru ndeplinirea obiectivelor menionate anterior? Un obiectiv este un ctig concret, care trebuie obinut dup o perioad de timp dat. Obiectivul permite obinerea scopului, convertind un plan general ntr-o serie de pai specifici i usor manevrabili. Obiectivul general exprim ce se construieste n cadrul respectivului proiect. Se poate include, de asemenea, n obiectivul general, scopul proiectului, finalitatea acestuia. Obiectivul general este mprit n dou, trei sau mai multe obiective specifice, formulate astfel nct rezolvarea lor s conduc la realizarea obiectivului general. Acestea trebuie s fie apoi enunate, comentate, explicate, concretizate i delimitate, astfel nct s reias clar distincia ntre ce se spune c se va face i ce nu te obligi s faci. Se poate, de asemenea, sublinia o anumit interconectare ntre obiectivele specifice. Dup precizarea obiectivelor, se poate definitiva titlul proiectului, care trebuie s sugereze obiectivul general, scopul urmrit de acesta. -

13

2012

Dup stabilirea obiectivelor este recomandat s se efectueze i identificarea GRUPULUI INT sau beneficiarii proiectului. Grupul int reprezint destinatarii finali ai aciunii unui proiect. n stabilirea grupului int se impune s se in cont de obiectivele strategice majore ale proiectului n funcie de beneficiile imediate sau pe termen mai lung. Trebuie precizat c grupul int este o noiune distinct de echipa de lucru a proiectului. 3. Evaluarea si controlul riscurilor Sursele de risc sunt categorii de evenimente care pot afecta buna desfurare a activitilor planificate ale proiectului. Identificarea riscurilor se refer la riscurile interne, ce in de competena echipei de proiect i la riscurile externe, care pot apare din procese din afara proiectului. Esena riscului, ce se exprim prin posibilitatea evalurii cuantificate a probabiliti apariiei unei situaii nefavorabile, condiioneaz necesitatea elaborrii metodelor i mecanismelor de diminuare a efectului negativ al evenimentelor prevzute. Cunoaterea pericolului potenial i a nivelului de impact al riscului permite a le gestiona n mod mai eficient. Identificarea i evaluarea riscurilor semnificative trebuie s se realizeze cu luarea n considerare a factorilor interni (de exemplu: complexitatea structurii organizatorice, natura activitilor desfurate, calitatea personalului i fluctuaia acestuia) i a factorilor externi (de exemplu: condiii economice, schimbri legislative sau legate de mediul concurenial n sectorul specific, progrese tehnologice). Principalele probleme care pot apare n managementul riscului proiectelor sunt urmtoarele: - producerea de ntrzieri n derularea proiectului, pentru anumite activiti sau livrabile, n urma apariiei unor probleme care nu au fost prevzute; - depirea bugetului alocat pentru proiect datorit unor situaii neprevzute ; - crearea unor situaii tensionate n cadrul echipei de proiect comune furnizor beneficiar n urma manifestrii unor riscuri; - realizarea unor compromisuri relativ la calitatea unor livrabile datorit apariiei unor probleme care nu au fost prevzute. Cauzele care produc aceste probleme sunt n general urmtoarele: nu sunt clar definite sau nu sunt formal asumate de ctre pri responsabilitile referitoare la managementul riscurilor; n marea majoritate a cazurilor nu este folosit, nici de ctre beneficiar i nici de ctre furnizor, o procedur formal de realizare a managementului riscurilor, care s prezinte modalitatea practic de realizare a identificrii riscurilor, a probabilitii de apariie i a impactului n cazul apariiei, a planificarii activitilor de contracarare i a planurilor alternative n cazul materializrii riscului; nu sunt stabilite responsabilitile n identificarea i controlul riscurilor pentru persoanele cu autoritate de decizie din cadrul organizaiei beneficiarulu;

14

2012

nu sunt identificate i disponibile modalitile concrete prin care pot fi controlate riscurile n cadrul organizaiei beneficiare; - nu sunt derulate edine de analiz comune (beneficiar i furnizor) n vederea identificrii i evalurii riscurilor din proiect; - nu sunt stabilite sau derulate planuri de aciune de ctre coordonatorul de proiect al beneficiarului n vederea contracarrii riscurilor; - nu este solicitat n cadrul caietului de sarcini prezentarea n cadrul ofertei tehnice de ctre furnizor a unui plan concret de management al riscului pentru principalele riscuri identificate; - planul de riscuri nu este revizuit pe parcursul proiectului. n tabelul nr. 1, se prezint diverse consecine ale aciunii factorilor de risc, care pot s se manifeste n derularea unui proiect. -

15

2012

Tabelul nr. 1 Exemple de consecine ale aciunii factorilor de risc Consecine Clasificare 5 Descriere Catastrofic Obiective

4 Mare

3 Moderat Minor

1 Nesemnificativ
Efect neglijabil asupra termenelor pariale

Obiectivul Realizarea proiectului nu obiectivului este este realizat ntrziat cu 50 % sau mai mult

Realizarea Termene obiectivului este pariale ntrziat cu mai nerealizate puin de 50 %

Resurse umane
Multiple efecte inevitabile sau ireversibile asupra oamenilor, n proprie de pn la 50 % O singura dizabilitate inevitabil sau ireversibil la una sau mai multe persoane (peste 30 %) Dizabilitate Semnificativ Nu este necesar moderat sau dizabilitate, dar tratament handicap (sub reversibil, medical 30 %) necesitnd spitalizare

Resurse financiare
Abaterea cu Abaterea cu Abaterea cu Abaterea cu Abaterea cu 5% 50% de la buget 30% de la buget 20% de la buget 10% de la buget de la buget

Mediul extern
Dereglarea foarte grav pe termen lung a funciilor ecosistemului Dereglarea Efecte serioase Efecte moderate Efecte minore n grav pe termen n ecosistem pe n ecosistem pe ecosistem lung a funciilor termen mediu termen scurt ecosistemului

Legislaie
Semnificativ nclcare major Serioas Minore punere sub a legii nclcare a nerespectri ale acuzare instruciunilor i regulamentelor raport ctre autoritatea de anchet

Reputaia
Protest public Protest public sau media la sau media la nivel nivel naional internaional Adversitate ngrijorare local Adversitate semnificativ a reflectat n minor local publicului, media reflectat n media sau ONG media - uri

16

2012

4. Bibliografie
[1] Kothari, C.,R. Research Methodology, NEW AGE INTERNATIONAL (P) LIMITED, PUBLISHERS, ISBN (13) : 978-81-224-2488-1, 2004. [2] Newton, R., Managerul de proiect: miestrie n livrarea proiectelor, Editura Codecs, Bucureti, ISBN: 978-97-380-6084-5, 2006. [3] Collett, Stacey. "SWOT Analysis." Computerworld, Vol.33 Issue 29, Jul.19, 1999. [4] Kerzner, H., Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, Eighth Edition, John Wiley&Sons Inc., USA, 2003. [5] Lock, D., Management de proiect, Editura Codecs, Bucureti, 2000. [6] Scarlat, C., Galoiu, H., Manual de instruire avansat n managementul proiectelor (PCM), Bucureti, 2002. [7] A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, USA, 2003. [8] Wideman, R., M., Fundamental Principles of Project Management, in Project Management Forum, Digest Volume 4, no. 7, 1999.

17

2012

Capitolul 2: Managementul resurselor CDI 1. Estimarea resurselor. Resursele necesare pentru derularea unui proiect sunt diverse (materiale, umane sau financiare), putndu-se identifica o legtur strns ntre obiectivele proiectului i resursele necesare pentru implementarea acestuia. Planificarea resurselor se face innd cont att de factorul cost, ct i de factorul timp. Resursele materiale, tehnice mai performante sau un personal mai numeros pot grbi executarea unor sarcini, dar duc, de regul, la costuri mai ridicate. Categoriile de resurse necesare pentru derularea unui proiect sunt: - resursele umane - personal specializat n management de proiect; - resursele de timp - timpul disponibil pentru activitile ocazionate de derularea proiectului; - resursele financiare: resurse necesare pentru pregtirea propunerii de proiect; - resursele materiale: echipamente, materiale, spaii i alte resurse necesare; - resurse tehnologice: metode, tehnologii i proceduri de lucru; Estimarea costurilor se va face atent i cu grij pe baza alctuirii bugetului. Costurile vor avea o influen semnificativ asupra deciziilor de investiii la evaluarea proiectului i, n consecin, asupra implementrii n condiii optime a proiectului odat ce s-a obinut acordul de ncepere. Din nou, lista activitilor programate trebuie inclus, precum i ealonarea costurilor pro-forma. Fiecare activitate se va folosi apoi drept list de verificare pentru asigurarea furnizrii tuturor mijloacelor necesare derulrii respectivei activiti. Dup aceea, se specific mijloacele necesare realizrii activitilor. Va fi probabil necesar agregarea de informaii specifice privind costurile aferente. Structura de costuri a proiectului trebuie s precizeze alocarea cheltuielilor ctre diferiii finanatori, astfel nct s rezulte clar contribuia fiecruia. Odat ce au fost calculate costurile totale, este important s fie amintit faptul c agenia de implementare va trebui s acopere orice costuri curente aferente furnizrii serviciilor de ntreinere dup terminarea proiectului. Costurile curente pot fi acoperite (total sau parial) din veniturile generate n urma derulrii activitil or proiectului. Fie c este sau nu aa, este important ca implicaiile costurilor curente nete ale proiectului s fie clar specificate, astfel nct s poat fi determinat impactul viitor asupra bugetului ageniei de implementare. Cuantificarea costurilor presupuse de implementarea proiectului se face prin intermediul bugetului. Bugetul unui proiect trebuie s fie clar i ct mai detaliat, realizat pe faze/activiti i centralizat pe diferitele tipuri de cheltuieli. Sumele incluse n buget se calculeaz sau se estimeaz pe baza costurilor reale. n elaborarea unui buget trebuie s se in cont de stabilirea perioadei de lucru pentru fiecare etap i pentru proiectul n ansamblu, estimarea valorii cheltuielilor i a veniturilor, precum i realizarea unor estimri pentru toate categoriile de costuri exprimate n cadrul bugetului. n cadrul literaturii de specialitate, funciei de planificare a bugetului i se atribuie urmtoarele caracteristici[5]:

18

2012

Bugetul cuantific activiti adic le confer valoare n bani; Bugetele dirijaz cheltuielile astfel nct resursele s fie cheltuite numai pentru acele activiti care sprijin obiectivele proiectului; Bugetele identific ce resurse sunt necesare i cnd sunt solicitate; Bugetele permit examinarea obiectivelor i activitilor unui proiect din punct de vedere al costului lor actual; Bugetele clarific relaia dintre cheltuielile directe necesare derulrii proiectului i cheltuielile de susinere sau administrative (chirie, personal de specialitate etc.); Un buget realist i actualizat permite evaluarea financiar a proiectului.

2. Alocarea resurselor Alocarea resurselor financiare Prin buget se aloc totalitatea resurselor financiare prevzute pentru realizarea obiectivelor proiectului, provenite din finanare de la autoritatea contractant (finanator) i de la partenerii de proiect(Tabelul 1). Bugetul este sub forma unui deviz cadru antecalcul. Defalcarea finanrii se face pe dou surse: cota finanat de autoritatea contractant i cofinanare parteneri (alte surse) pe fiecare an calendaristic de realizare a proiectului. Cheltuielile de personal sunt numai pentru personalul angajat al contractorului care asigur suportul tiinific i tehnic pentru realizarea proiectului. Obligaiile prevzute prin lege privind costurile salariale ale personalului fa de finanator sunt n sarcina contractorului. Cheltuielile cu deplasrile, transportul, cazarea sunt fcute numai pentru realizarea serviciilor prevzute n contract. Cheltuielile materiale sunt cheltuieli de exploatare ce particip direct la realizarea proiectului. Materiile prime sunt specifice fiecrui proiect i consumul lor trebuie s rezulte din memoriul tehnic. Materialele consumabile sunt materiale auxiliare necesare n d erularea proiectului, rechizite i alte consumuri. Combustibilii sunt numai cei care contribuie direct la realizarea proiectului. Sunt consumuri specifice care apar n cursul realizrii proiectului i nu se regsesc n regie, deoarece se poate dovedi valoarea n cadrul proiectului cu documente justificative. Pentru activiti care nu pot fi realizate de contractor, acesta poate apela la teri, alii dect partenerii de proiect. Cheltuielile indirecte reprezint costurile generale indirecte calculate conform destinaiei acestor cheltuieli astfel: energie, ap, servicii telefonice, administraie, management, amortizare cldiri (echipamente), impozit cldiri i teren, ntreinere, taxe potale, instruire personal. Dotrile sunt cele care au fost prevzute n lista echipamentelor care urmeaz s fie achiziionate n cadrul proiectului. Tabelul 1

19

2012

DEVIZ CADRU - lei -

TOTAL * ** B A I. 1 Cheltuieli directe : 1. Cheltuieli de personal 1.1 Cheltuieli cu salariale 1.1.1. Salarii 1.1.2. Contribuii a. CAS b. omaj c. CASS d. altele, conform reglementarilor in vigoare 1.2. Alte cheltuieli de personal a. deplasri, detari, transferuri n ar b. deplasri, detari, transferuri n strintate Cheltuieli materiale i servicii 2.1 Materiale, materii prime 2.2 Lucrri i servicii executate de teri, din care: a. colaboratori b. teste, msurtori, analize c. omologri d. amenajare spaiu interior e. studii, anchete statistice f. asisten tehnic, consultan Alte cheltuieli specifice proiectului Cheltuieli indirecte : regia % Dotri independente i studii pentru obiective de investiii : 1. echipamente pentru cercetare dezvoltare ; 2. mobilier aparatura ; 3. calculatoare electronice i echipamente periferice ; 5. mijloace de transport ; 6.studii pentru obiective de investiii. Total tarif (valoare contract) I+II+III

An 1 * ** B A

An 2 * ** B A

An 3 ** A

3 II III

* **

B - finanare din bugetul de stat A - finanare din alte surse

Alocarea resurselor de personal n tabelul 2 este prezentat un model de diagram de alocare a resurselor de personal necesare n vederea derulrii proiectului.

20

2012

Tabelul 2

unde u.v. = uniti valorice (ROL, USD, EURO etc.)

3. Achiziionarea resurselor. Achiziionarea resurselor n cadrul proiectelor include procedeele necesare n vederea aprovizionrii cu bunuri i servicii n vederea atingerii scopului proiectului, dintre care cele mai importante sunt: planificarea achiziiilor include produsele ce vor fi procurate, precum i data la care vor intra n posesia solicitantului. planificarea solicitrii documentarea cu privire la caracteristicile bunurilor ce se doresc achiziionate i identificarea potenialilor furnizori. solicitarea analiza ofertelor furnizorilor pe baz de pre, condiii de livrare, reputaie. selecia sursei selectarea furnizorului dintre ofertani. administrarea contractului condiiile contractuale survenite ntre solicitant i furnizorul de bunuri i servicii. ncheierea contractului finalizarea contractului, livrarea produselor, rezolvarea posibilelor diferende aprute pe parcursul derulrii contractului. Toate aceste procedee interacioneaz ntre ele, cren d un tot unitar, achiziionarea resurselor funcionnd ca un serviciu centralizat. Achiziiile publice Achiziiile de produse i servicii, care se efectueaz pentru implementarea proiectelor finanate din fonduri publice, trebuie s respecte o serie de reguli

21

2012

specifice. Pentru atribuirea contractelor de furnizare de produse, servicii sau lucrri finanate prin fonduri publice naionale sau ale Uniunii Europene, achizitorul trebuie s respecte urmtoarele principii: Nediscriminarea i tratamentul egal, care reprezint asigurarea condiiilor de manifestare a concurenei reale, prin stabilirea i aplicarea, oricnd pe parcursul atribuiri contractului respectiv, de reguli, cerine i criterii identice pentru toi operatorii economici, inclusiv prin protejarea informaiilor confideniale, atunci cnd este cazul, pentru ca oricare dintre acetia, s poat participa la atribuirea contractului i s beneficieze de anse egale de a deveni contractani (furni zori, prestatori sau executani de lucrri). Recunoaterea reciproc const n acceptarea produselor, serviciilor, lucrrilor oferite n mod licit pe piaa Uniunii Europene, a diplomelor, certificatelor, a altor documente, emise de autoritile competente din alte state, precum i a specificaiilor tehnice, echivalente cu cele solicitate la nivel naional. Transparena nseamn aducerea la cunotina publicului a tuturor informaiilor referitoare la atribuirea contractului de furnizare de produse, servicii i lucrri. Proporionalitatea reprezint asigurarea corelaiei ntre necesitatea beneficiarului, obiectul contractului de achiziie public i cerinele solicitate a fi indeplinite. n acest sens, beneficiarul trebuie s se asigure c, n cazul n care su nt stabilite cerine minime de calificare, acestea nu prezint relevan i/sau sunt disproporionate n raport cu natura i complexitatea contractului atribuit. Eficiena utilizrii fondurilor publice reprezint atribuirea contractelor de achiziie pe baze competiionale i utilizarea unor criterii pentru atribuirea contractelor care s reflecte avantajele de natur economic ale ofertelor n vederea obinerii raportului optim ntre calitate i pre, inclusiv prin luarea n considerare a obiectivelor sociale, etice i de protecie a mediului. Asumarea rspunderii este determinarea clar a sarcinilor i responsabilitilor persoanelor implicate n procesul de achiziie public, urmrindu -se asigurarea profesionalismului, imparialitii i independenei deciziilor adoptate pe parcursul derulrii acestui proces. Pentru atribuirea contractelor de furnizare de produse, servicii sau lucrri finanate prin fonduri publice, achizitorul trebuie s respecte urmtoarele reguli: Publicitatea Aplicarea principiului tratamentului egal i nediscriminrii implic asigurarea transparenei procesului de atribuire a contractelor de achiziie prin asigurarea, n beneficiul oricrui potenial ofertant, a unui grad de publicitate suficient, astfel nct s se asigure competiia ntre operatorii economici cu activitate n domeniu, care ofer n mod licit pe pia produse, servicii i/sau execuie de lucrri. Achizitorul are dreptul s aleag cel mai potrivit mijloc de publicitate a contractului respectiv. Achizitorul poate publica un anun privind procedura de

22

2012

achiziie utilizat pentru atribuirea contractelor de achiziie, utiliznd unul dintre urmtoarele mijloace: - Internet - Internetul este considerat cel mai accesibil mijloc de realizare a publicitii contractelor de achiziie, n special pentru IMM-urile care sunt n cautarea unor contracte mai mici sau pentru ofertanii din alte State Membre ale UE. Acesta ofer o gam larg de posibiliti de publicitate a contractelor de achiziie prin publicarea unui anun pe website-ul propriu al achizitorului sau pe portaluri web specializate pentru publicitatea unor astfel de contracte de achiziie. -Publicaii naionale - cotidiene cu acoperire naional sau regional; publicaii naionale specializate n anunuri pentru achiziii pu blice (Monitorul Oficial al Romaniei, Partea a IV-a). - Publicaii locale (ziare locale, jurnale municipale pentru anunuri). - Jurnalul Oficial al Uniunii Europene/TED. Descrierea nediscriminatorie a obiectului contractului(specificaiile tehnice) Achizitorul are obligaia s descrie obiectul contractului (specificaiile tehnice) astfel nct s permit oricrui ofertant accesul egal la procedura de atribuire i nu trebuie s aib ca efect introducerea unor obstacole nejustificate de natur s restrng concurena ntre operatorii economici. Estimarea valorii contractului de achiziie Achizitorul are obligaia s estimeze valoarea contractului de achiziie de produse, servicii sau lucrri n conformitate cu Regulile pentru estimarea contractelor de achiziie public din Capitolului 2, Sectiunea a 2-a din OUG nr.34/2006, cu modificrile i completrile ulterioare. Accesul egal al operatorilor economici din toate Statele Membre ale UE Achizitorul nu trebuie s impun condiii discriminatorii directe sau indirecte potenialilor ofertani din alte State Membre ale UE, cum ar fi cerina ca ofertanii interesai de contractul de achiziie respectiv s fie stabilit n acelai Stat Membru sau n regiunea n care se afl localizat acesta. Stabilirea unui termen limit adecvat pentru primirea ofertelor Termenele limit prevzute pentru primirea ofertelor trebuie s fie suficient de mari, astfel nct s permit persoanelor interesate din alte State Membre ale UE s realizeze o analiz corespunztoare i s pregteasc oferta.

23

2012

Abordarea transparent i obiectiv Toii potenialii ofertani trebuie s cunoasc dinainte regulile aplicabile i s fie ncredinai c aceste reguli sunt aplicate pentru toi participanii, n acelai mod. Achizitorul are obligaia s precizeze n solicitarea de oferte pentru achiziia de produse, servicii sau lucrri criteriul aplicat pentru stabilirea ofertei catigtoare. Atribuirea contractului se face celei mai bune oferte primite utiliznd unul dintre urmtoarele criterii: - fie oferta cea mai avantajoas din punct de vedere economic, - fie, preul cel mai sczut. Aplicaii: Ce este un proiect ? Ce caracterizeaz un proiect ? Planificarea proiectelor. Bibliografie
[1] COVRIG Mircea, OPRAN Constantin (2000) - Managementul proiectelor, Agenia Managerial pentru Cercetare tiinific Inovare i Transfer Tehnologic POLITEHNICA, Editura Pritech 2000, Bucureti. [2] NICHOLAS M.John (2001) - Project Management for Business and Technology, Principles and practice, 2nd edition, Prentice-Hall, Inc., Upper Saddle River, New Jersey 07458. [3] DEEPROSE Donna(2001) - Smart things to know about Managing Projects, Capstone Publishing Limited (Awiley Company), United Kingdom. [4] NICOLESCU Ovidiu(2000) - Sistemem metode i tehnici manageriale ale organizaiei;Editura Economic, Bucureti, Romnia. [5] OPRAN Constantin, STAN Sergiu(2004) - Managementul proiectelor, Editura comunicare.ro, Bucuresti, Romnia. [6] Ordonana de urgen a Guvernului nr.34 din 19 aprilie 2006 privind atribuirea contractelor de achiziie public, a contractelor de concesiune de lucrri publice i a contractelor de concesiune de servicii, aprobat cu modificri i completri prin Legea nr. 337/2006, modificat prin Legea nr.128/2007, Ordonanele de urgen ale Guvernului nr.94/2007, 143/2008, 228/2008, 19/2009, 72/2009 i prin Legea 84/2009. [7] Rectificarea nr.337/2006 la Legea nr.337/2006 pentru aprobarea Ordonana de urgen a Guvernului nr.34/2006.

24

2012

Modulul II: Managementul implementrii proiectului CDI


Capitolul 3: Organizarea activitilor proiectului CDI 1. Organizarea proiectului. Variantele organizatorice, cu care lucreaz managementul prin proiect, depind de o serie de caracteristici, dup cum urmeaz: amploarea proiectului; noutatea proiectului; perioada de realizare a proiectului; numrul i potenialul personalului societii sau structurii organizatorice; distribuia specialitilor n subdiviziunile organizatorice; caracteristicile climatului de munc; personalitatea managerului de proiect. Reflectarea multiplei condiionri a organizrii managementului prin proiecte o reprezint variatele modaliti organizatorice adaptabile. n funcie de c aracteristicile organizaionale principale, acestea se pot diviza n trei variante organizatorice: managementul prin proiecte cu responsabilitate individual; managementul prin proiecte cu stat major; managementul prin proiecte cu structur mixt. Oricare din aceste variante organizatorice implic existena i funcionare a unei structuri organizatorice paralele cu structura organizatoric formal a societii respective, situaie ce d consisten organizrii de tip matriceal. Aceast structur organizatoric paralel are o durat de via limitat, ce coincide cu perioada solicitat de realizare a proiectului. a. Management prin proiecte cu responsabilitate individual Managementul pe baz de proiecte cu responsabilitate individual se caracterizeaz prin atribuirea ntregii responsabiliti pentru derularea proiectului unei singure persoane, care asigur ntreaga munc de coordonare. Pentru realizarea proiectului, managerul acestuia se sprijin pe responsabilii desemnai pentru efectuarea aciunilor implicate n compartimentele societii. Acest mod de organizare a managementului prin proiecte prezint avantajele reducerii la minimum a cheltuielilor cu personalul i folosirea experienei lucrtorilor i specialitilor societii. Concomitent, managementul prin proiecte cu responsabilitate individual are i dezavantaje majore. Personalul pus la dispoziie de compartimente nu este ntotdeauna de calitate corespunztoare, cunoscut fiind tendina ca persoanele de conducere s se dispenseze cu prioritate de cadrele mai puin pregtite sau insuficient de srguincioase. Alt dezavantaj const n nedegrevarea corespunztoare

25

2012

a personalului implicat n realizarea proiectului de efectuarea sarcinilor precedente, de unde i probabilitatea apreciabil a neglijrii executrii sarcinilor aferente proiectului. Dat fiind aceste dezavantaje, acest mod de organizare a managementului prin proiecte este folosit ntr-o proporie mai redus, de obicei cnd exist un personal foarte bun n ntreprindere, care a mai participat i la realizarea altor proiecte. b. Management prin proiecte cu stat major n cazul acestei modaliti organizatorice, dirijarea ansamblului aciunilor implicate de realizarea proiectului este asigurat de managerul de proiect, n colaborare cu un colectiv ce se ocup n exclusivitate de aceast problem, denumit colectiv de decizie-conducere. De reinut, c membrii colectivului efectueaz i o parte apreciabil din aciunile implicate de proiect. Pentru efectuarea celorlalte aciuni se apeleaz la ajutorul specialitilor din compartimentele societii, desemnai n prealabil de conducerea acesteia. Calitatea rezultatelor obinute depinde ntr-o msur apreciabil de competena colectivului special constituit pentru managementul prin proiecte. Ideal este ca n colectiv s fie atrase cadre att din societate, ct i din afara ei. Specialitii din structu ra organizatoric cunosc mai bine problemele i potenialul unitii, ns este posibil s fie mai subiectivi n m unca depus, mai dispui pentru latura de rutin a activitii i mai puin pentru latura inovaional. Specialitii din afara unitii prezint avantajele unei abordri obiective, posedrii altor experiene, sensibilitii sporite pentru inovaie, dat fiind noul context n care acioneaz. c. Management prin proiecte cu structur mixt Aceast variant organizatoric const n existena conduct orului de proiect i a colectivului de proiect, precum i ntr-o reea organizatoric specific. Reprezint o mbinare a precedentelor tipuri de management prin proiecte, cumulnd ntr-o anumit msur att avantajele, ct i dezavantajele acestora. La fel ca i precedenta modalitate organizatoric, managementul prin proiecte cu structur mixt este utilizat cu o frecven ridicat. Pentru a realiza structura organizatoric a managementului prin proiecte se recomand urmtoarele: colectivul de proiect conlucreaz cu specialitii din compartimentele funcionale i operaionale ale societii; conductorul de proiect conlucreaz cu conductorii compartimentelor funcionale i operaionale crora le sunt subordonai nemijlocit specialitii implicai n realizarea proiectului; definirea general a proiectului, ceea ce include n principal, precizarea obiectivelor urmrite, stabilirea amplorii proiectului i subdiviziunilor organizatorice implicate n realizarea sa, evidenierea zonelor delicate unde trebuie acionat cu pruden i formarea criteriilor pentru aprecierea rezultatelor finale;

26

2012

definirea organizatoric a proiectului, ce se refer la stabilirea tipului de organizare utilizat, ntocmirea listei principalelor sarcini, competene i responsabiliti pentru managerul proiectului i componenii echipei de proiect, stabilirea mrimii i componenei statului major etc.; desemnarea managerului proiectului, a responsabilitilor subcolectivelor componente i a celorlalte persoane care vor participa le realizarea proiectului; pregtirea climatului pentru implementarea managementului prin proiecte prin prezentarea noului sistem i a avantajelor sale tuturor componenilor compartimentelor implicate; o atenie major se acord discutrii cu efii subdiviziunilor organizatorice ale ntreprinderii n vederea convingerii lor de utilitatea proiectului i de necesitatea realizrii lui; implementarea managementului prin proiecte prin trecerea la realizarea obiectivelor prevzute i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor participanilor la proiect; stabilirea modalitilor de control ce urmeaz a fi utilizate pe parcursul realizrii proiectului difereniat, pentru verificarea timpilor de execuie, a cheltuielilor i a rezultatelor pariale i finale. Managerul de proiect trebuie s ia nc de la nceput o decizie fundamental : ce tip de organizare va folosi pentru realizarea proiectului? Opiunile pe care le are sunt dou: organizarea piramidal, sau organizarea matriceal. A. Organizarea piramidal (Line and Staff Organization) Organizarea piramidal este una format dintr-un manager de varf (manager general), care poate avea n subordine direct vicepreedini i consilieri, la nivelurile inferioare gsindu-se departamentele, seciile, birourile etc. ce au n frunte manageri de producie, de marketing, de resurse umane, financiari etc. Managerii departamentali sunt n subordinea managerului general i au n subordinea lor alte persoane. Astfel, se formeaz o piramid ierarhic. Aici linia de autoritate este vertical, comenzile i cererea de informa ii merg n jos pe aceste linii de autoritate, rapoartele i informaiile mergnd de jos n sus i urcnd prin filtrare (figura 1).

27

2012

Figura 1 - Organizarea piramidal n momentul n care se elaboreaz un proiect, managerilor de proiect li se d o anumit autonomie de la modul obinuit de "lan al comenzii", deleg ndu-li-se autoritatea necesar pentru a realiza proiectul. Ei sunt n continuare subordona i managementului superior, ns nu sunt ntotdeauna controlai i au o autonomie de decizie mai mare dect a unui director de departament. B. Organizarea matriceal (Matrix Organization) Uneori proiectele complexe au nevoie de structuri inovative, cum ar fi cea matriceal. Acest tip de organizare face ca specialitii s raspund n faa a doi efi: managerul lor ierarhic i unul sau mai muli manageri de proiect. Dei este afectat unitatea comenzii, din cauz c unii angajai trebuie s rspund n faa a mai multor superiori, acest tip de organizare a fost folosit cu succes, deoarece pare a fi cea mai bun cale de a folosi aptitudinile profesionale ale angajailor la mai multe proiecte (figura 2).

28

2012

Figura 2 - Organizarea matriceal 2. Stabilirea sarcinilor Stabilirea sarcinilor se realizeaz cu ajutorul documentului intitulat Structura Detaliata a Activitatilor (SDA - WBS - Work Breakdown Structure), care mparte proiectul n elemente tot mai mici, organizate ierarhic, ce trebuie finalizate ntr-o anumit ordine pn la finalizarea proiectului. SDA constituie instrumentul central de ordonare i comunicare n cadrul proiectului. Dac este necesar, se pot realiza mai multe SDA n cadrul proiectului, prin mprirea acestuia n func ie de activiti principale, produse, obiective, funciuni, responsabiliti, orientare geografic etc (figura 3). SDA mparte proiectul n: - Pachete de lucrri (Work Packages) - Sarcini (Tasks); - Sub-sarcini (Subtasks). Managerul de proiect utilizeaz SDA ca un cadru comun pentru integrarea ntregului proiect.

29

2012

Figura 3 - Structura Detaliata a Activitatilor 3. Previzionarea tendinelor de risc Strategia de elaborare a unui proiect (produs, serviciu, tehnologie etc.) trebuie s includ riscurile i oportunitile acestuia. Riscurile au fost i nc sunt definite n funcie de evoluia societii omeneti. n cazul decidentului, scenariile pe care acesta le face sunt diferite ntre incertitudine i risc, datorit dimensiunii de cuprindere a acestora. Dac pentru incertitudine decidentul nu poate identifica n totalitate evenimentele posibile i nici probabilitatea de producere a lor, n schimb pentru risc, acelai decident, poate face diverse scenarii i anticipri de apariie a evenimentelor posibile i a probabilitii de evoluie a acestora. Cu alte cuvinte pentru ambele noiuni (incertitudine i risc) percepia decidenilor poate fi diferit i soluionat ca atare. Riscul ca efect al deciziei (cauzei) are consecine asupra costului, planificrii i/sau calitii proiectului. Abordarea riscului, din punct de vedere al percepiei decidentului trebuie s se fac n funcie de dinamica riscului n raport cu timpul. ntruct evenimentele sunt cu precdere prezente n procesele social -umane, acestea pot fi clasificate n funcie de probabilitatea de realizare: - evenimente cu risc ridicat, - evenimente cu risc mediu, - evenimente cu risc sczut, i de mediul n care poate s apar, de tipul i natura acestora, de efectele pe care le genereaz, de gradul de cunoatere:

30

2012

- riscuri mai mult sau mai puin grave, - riscuri mai mult sau mai puin cunoscute, - riscuri mai uor sau mai greu de evitat, - riscuri pure, consecin a unor evenimente accidentale ce nu pot fi prevenite, - riscuri speculative, legate de deciziile luate la nivelul unei organizaii sau n cadrul unui proiect, care depind n mare msur de factori externi ce influeneaz diverse procese la nivelul organizaiei sau al proiectului. Sursele de risc Sursele de risc sunt o consecin a dimensiunii politice, economice, financiare i sociale a fiecrei activiti. Cele mai cunoscute surse de riscuri sunt cele generate de urmtoarele activiti: tehnice, comerciale (marketing, contracte etc.), financiare, socio-economice [oameni, legislaie, mediu, cultur, structuri i sisteme (econo mic, juridic, educaional etc.). Managementul riscului O parte component a managementului riscurilor n dezvoltarea produselor noi include procesele referitoare la identificarea, analiza i tratarea riscurilor ce pot afecta produsele noi, pentru a minimiza efectul acestora. Include: - Identificarea i analiza riscului Determinarea riscurilor (relative la proiect, produs, organizaie, costuri, oameni, metodologie) care pot afecta produsele noi i caracterizarea fiecruia, pornind de la structura activitilor de executare i implementare a acestor produse - Cuantificarea riscului Evaluarea riscurilor i a interdependenelor, estimarea probabilitii de apariie i a impactului, pentru a aprecia efectul asupra produselor noi Ierarhizarea riscurilor i stabilirea prioritilor - Tratarea riscurilor (planificarea aciunilor de abordare a riscurilor) Definirea aciunilor de urmat pentru abordarea fiecrui risc identificat - Evitarea riscului - Reducerea sensibilitii la risc - Transferarea riscului - Acceptarea riscurilor - Monitorizarea i controlul riscurilor Reacia la schimbri pe parcursul implementrii produselor noi Monitorizarea riscurilor n timpul implementrii produselor noi.

31

2012

Riscuri externe Evenimente ce produc confuzie pot afecta executarea i implementarea produselor noi: - Modificarea dobnzilor, a cursului de schimb valutar, inflaie - Modificarea legislaiei - Reacia prilor afectate de rezultatele execuiei produselor noi - Efectele campaniilor de promovare ale concurenei Perturbri de mic anvergur: - Evenimente punctuale neprevzute - Zgomot, vibraii etc. Exemple de riscuri Cteva din riscurile tipice ale execuiei i implementrii produselor noi: - Probleme legate de grupul int: Eecul identificrii unor grupuri int adecvate Eecul livrrii unor produse adecvate, realizate n cadrul proiectului Probleme contractuale - Situaii determinate de factori organizaionali: Responsabiliti adiionale pentru personalul din proiect, pe lng activitile de elaborare i implementare a produselor noi Cultur neadecvat (sau lipsa ei) din cadrul organizaiei Probleme de instruire sau de experien a personalului inclus n echipa de execuie i implementare a produselor noi Abiliti tehnice insuficiente ale membrilor echipei de execuie i implementare a produselor noi Conflicte de cultur organizaional ntre membrii echipei i restul de personal din organizaia care execut i implementeaz produsele noi - Probleme tehnice (elemente specifice execuiei i implementrii produse lor noi): Ct de bine sunt formulate cerinele execuiei i implementrii produselor noi Probleme legate de tehnologie (noutatea tehnologic) Imposibilitatea satisfacerii unor cerine specifice execuiei i implementrii produselor noi - Probleme legate de mediu: Modificarea legislaiei

32

2012

Surse de ajutor pentru identificarea riscurilor - Investigaii interne - Documente contractuale - Planificarea n timp a activitilor - Brainstorming-ul echipei de execuie i implementare a produselor noi - Experiena anterioar n managementul execuiei i implementrii produselor noi Bune practici Analiza riscurilor Include trei activiti: - Identificarea riscurilor care pot afecta execuia i implementarea produselor noi - Estimarea riscului, adic determinarea importanei fiecrui risc pe baza unei evaluri a consecinelor sale asupra execuiei i implementrii produselor noi - Evaluarea riscului, aciune prin care se decide dac nivelul riscului este acceptabil, iar dac nu, atunci se va hotr ce aciuni trebuie ntreprinse pentru a aduce nivelul riscului la un nivel acceptabil. Cuantificarea riscurilor Pentru un management eficient al riscurilor n dezvoltarea produselor noi este necesar o ierarhizare a acestora, n funcie de: Gradul de expunere Efectul potenial Costurile implicate de contramsurile asociate, n vederea stabilirii prioritilor de aciune. Aceast abordare are la baz cteva considerente practice: De obicei resursele echipei de proiect nu sunt nelimitate Analizele i planificrile iniiale foarte detaliate nu constituie o garanie pentru succesul proiectului, deoarece singura certitudine este existena incertitudinii! Mangementul riscului n dezvoltarea produselor noi implic i estimarea costurilor implicate de aplicarea contramsurilor prevzute, pentru a decide care este metoda cea mai adecvat de abordare a unui risc potenial. Factori de cuantificare a riscului Probabilitatea de apariie a riscului: - Indice de probabilitate

33

2012

Scal de la 1 probabilitate mic, la 5 probabilitate mare Impactul riscului - Indice de impact: Scal de la 1 impact redus, la 5 impact puternic Tip de risc: - T - Tehnic - E Economic - S Social - P Politic Exemplu de analiz a riscurilor

Act. 1.1

Risc identificat Renunarea partenerilor la participarea la realizarea produselor noi Incompatibilitatea necesitilor reale de formare cu cele dorite i iniial prevzute Neacceptarea rezultatelor diagnosticului de ctre beneficiarii direci ai produselor noi Apariia de probleme n faza de testare (insistena beneficiarului de a obine un anumit serviciu, nu pe cel identificat ca necesar prin diagnostic) Necesiti de consultan mult mai mari dect cele iniial prevzute ntrzieri n derularea activitilor, din cauza timpului necesar pentru aprobarea aplicrii corective necesare, de ctre Autoritatea Contractant

Expunere la risc ProbabiImpact litate 2 1

Grad de expunere

Sensibilitate Sczut

Mod de abordare

Tip de risc E

Acceptare risc

2.2

25

Ridicat

Reducere risc (reducere impact) Reducere risc (reducere probabilitate)

3.3.1

25

Ridicat

3.3.3.1

10

Medie

Acceptare risc

3.3.3.2

Medie

Plan de contingen

4.1

15

Ridicat

Transferare risc

34

2012

Matricea de evaluare a riscurilor Activ. 1. 2. 1.1 1.3 Risc Impact potenial advers Nivel risc Mod de abordare Responsabil

Evaluarea riscurilor n acest capitol de curs vom prezenta evaluarea riscurilor prin cuantifica rea cu adjective - Aproape cert .... (80 90%) - Probabil ... (60 75%) - Posibil ... (50 75%) - Aproape impsibil ... (0 40%) - Puin probabil ... (0 20%) - Aproape improbabil ... (0 10%) Matricea de evaluare calitativ a riscurilor

Efect slab Probabilitate mare Probabilitate medie Probabilitate redus Risc mediu Risc redus

Efect mediu Risc important Risc mediu

Efect important Risc important Risc important

Risc redus

Risc redus

Risc mediu

35

2012

Exemplu de management al riscului


Risc identificat Neacceptarea rezultatelor diagnosticului de ctre beneficiarii direci ai produselor noi Metoda de abordare Reducerea riscului prin reducerea probabilitii de apariie a riscului Msuri specifice Realizarea unei ntlniri preliminare cu reprezentanii beneficiarilor, pentru prezentarea metodologiei de lucru i a avantajelor acesteia Instruirea personalului implicat n realizarea diagnosticului Convenirea concluziilor din raportul de diagnostic mpreun cu reprezentanii beneficiarilor Clarificarea metodologiei de lucru cu clientul: limitarea aciunilor posibile n cadrul proiectului, n funcie de domeniile de competen ale consultanilor din echipa de proiect. Detalierea volumului de lucru posibil n cadrul execuiei i implementrii produselor noi (numr de consultani, durate acceptabile) Includerea n raportul de diagnostic a necesitilor reale i stabilirea prioritilor n funcie de constrngerile anterior definite Delimitarea aciunilor necesare n aciuni incluse n elaborarea i execuia produselor noi PRO-REAL i n aciuni ulterioare, pe baz de contracte adiionale de consultan

Necesiti de consultan mult mai mari dect cele iniial prevzute

Plan de contingen

Metode de tratare a riscurilor - Evitare Cnd probabilitatea de apariie este redus - Reducerea sensibilitii la risc Imactul riscului trebuie s fie diminuat, prin reducerea importanei efectului sau a frecvenei de apariie - Acceptarea riscului Cu plan de contingen se previne apariia riscului, prevzndu-se contramsuri care fie s opreasc producerea riscului, fie s reduc impactul su asupra execuiei i implementrii produselor noi - Dac apare riscul, planul de contingen prevede aciunile prin care se abordeaz efectele producerii riscului Fr plan de contingen echipa de conducere a proiectului accept posibilitatea apariiei riscului, bazndu-se fie pe faptul c riscul nu va aprea, sie considernd c alte activiti de tratare a riscului cost prea mult - Transferarea riscului aceast aciune este una de reducere a efectului reducerii riscului, prin care impactul riscului se transfer ctre o ter parte Asigurri, prevederi contractuale etc.

36

2012

Restrngerea riscurilor - Definirea clar a responsabilitilor contractuale - Utilizarea de personal calificat - Documentarea i comunicarea strategiei execuiei i implementrii produselor noi - Definirea rolurilor i responsabilitilor - Pregtirea de planuri de contingen pentru activitile critice - Utilizarea de metode de calificare a furnizorilor Instrumente i documente de lucru pentru managementul riscurilor - Planul de management al riscurilor - Fie de verificare - Planuri de contingen - Rezerve / provizioane - Termenii contractuali Managementul riscurilor Managementul riscurilor se realizeaz prin patru activiti: 1. Planificarea Const n identificarea resurselor necesare derulrii aciunilor stabilite n faza de analiz, n dezvoltarea unui plan de aciune i includerea acestui plan n cadrul planului de execuie i implementare a produselor noi 2. Alocarea resurselor Const n identificarea i alocarea resurselor care vor fi utilizate pentru a aciona n scopul evitrii riscului sau a minimizrii impactului su; aceste alocri vor fi incluse n planul proiectului; resursele necesare pentru ntreprinderea aciunilor de prevenire, reducere i transfer vor fi suportate din bugetul execuiei i implementrii produselor noi 3. Monitorizarea Const n verificarea faptului c aciunile planificate i puse n practic au efectul dorit asupra riscurilor identificate; examinarea semnalelor timpurii de apariie a riscului; prognozarea riscurilor poteniale; verificarea faptului c managementul riscului se realizeaz ntr-un mod eficient 4. Controlul Aciunile care se iau i prin care se verific faptul c planurile sunt respectate

37

2012

Bibliografie
[1] OPRAN Constantin, STAN Sergiu (2004) - Managementul proiectelor, Editura comunicare.ro, Bucuresti, Romnia. [2] Reinhard Meckl (2004) , Organising and leading M&A projects, International Journal of Project Management Volume 22, Issue 6, August 2004, Pages 455-462. [3] Kerzner, H. (2003), Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, Eighth Edition, John Wiley&Sons Inc., USA, 2003. [4] Lock, D. (2000), Management de proiect, Editura Codecs, Bucureti, 2000. [5] Scarlat, C., Galoiu, H. (2002), Manual de instruire avansat n managementul proiectelor (PCM), Bucureti, 2002. [6] Brian W. Nocco and Ren Stulz, Enterprise Risk Management: Theory and Practice, Journal of Applied Corporate Finance, 18:4, Fall 2006, pg. 8-20.

38

2012

Capitolul 4: Managementul implementrii proiectului CDI 1. Conducerea activitilor de proiect. Criteriile pe baza crora proiectul este considerat un succes, att n ceea ce privete derularea, ct i produsul final sunt definite de la bun nceput, nainte de declanarea oricrei activiti. Criteriile de succes convenite constituie baza procesului de luare a deciziei i a evalurii finale. Criteriile de succes referitoare la derularea proiectului au n vedere: - respectarea limitelor de timp; - respectarea bugetului; - exploatarea eficient a tuturor celorlalte resurse (oameni, echipamente, sedii); - percepia creat n jurul proiectului. La proiectele simple, faza de implementare se rezum la implementarea propriu-zis a noii soluii. n cazul proiectelor complexe tre buie elaborat un concept de implementare, utilizatorii noilor soluii trebuie informai i calificai, trebuie elaborat un plan care s susin soluia practic, iar documentaia trebuie s fie la ndemna i pe nelesul utilizatorului. Unul din principalele instrumente utilizate n aceast etap de implementare a proiectului este edina. De regul, nainte de demararea oricrei activiti din cadrul acestei etape, managerul de proiect organizeaz o edin cu membrii echipei de proiect. n aceast edin, managerul de proiect trebuie s aib n vedere urmtoarele: - comunicarea stadiului obiectivelor proiectului; - revizuirea graficului de timp i a planului de lucru mpreun cu membrii chipei de proiect; - explicarea procedurilor administrative, incluznd rapoartele, edinele i comunicrile care vor fi folosite pentru asigurarea relaiilor dintre membrii echipelor de lucru i echipa de conducere a proiectului. n acest sens, activitile manageriale corespunztoare celei de -a treia etape din existena unui proiect constau din utilizarea resurselor materiale, financiare i umane n conformitate cu planul de activiti stabilit pentru ndeplinirea dezideratelor propuse n etapele anterioare. Prin urmare, se poate afirma c n aceast etap putem identifica patru mari tipuri de activiti manageriale: - managementul financiar al proiectelor; - managementul resurselor umane i al activitilor; - relaia cu finanatorul/finanatorii, - relaia cu beneficiarii. Dup cum se observ, primele dou activiti manageriale in m ai ales de activitile manageriale propriu-zise, n timp ce ultimele dou in mai ales de activitile de marketing din cadrul proiectului.

39

2012

2. Controlarea executrii proiectului . Managerul de proiect trebuie s fac tot posibilul astfel nct: proiectul s se ncheie la termenul stabilit; proiectul s respecte bugetul angajat; echipa de proiect s fie motivat i n permanen stimulat; produsul final s fie livrat la standardele de calitate adjudecate iniial. n figura 1 sunt artate activitile managerului n cadrul proiectului.

Figura 1 - Activitile managerului n cadrul proiectului Managerul de proiect contureaz orientarea de ansamblu a proiectului, confer direcie strategic acestuia. Aadar, contribuia sa esenial la derularea proiectului const n faptul c: fixeaz prioritile n ceea ce privete utilizarea i alocarea resurselor; concepe i impune standardele, procedurile, direciile care trebuie urmate n execuia proiectului; se implic n activitatea de monitorizare i analizare a proiectului; se implic n activitatea de dezvoltare i valorificare a competenelor echipei pe care o conduce. Managerul de proiect se confrunt cu unele provocri, derivate din caracteristicile intrinseci ale oricrui proiect. El conduce o echip ad hoc, ai crei membri este posibil s nu fi lucrat mpreun nainte sau chiar s nu se fi cunoscut deloc. De aceea, managerul de proiect are puin autoritate organizaional, dar o

40

2012

responsabilitate imens, ceea ce reprezint o provocare din punct de vedere managerial. Pentru a rspunde acestei provocri, managerul de proiect trebuie s realizeze un echilibru ntre proiect i: - beneficiarii direci/clieni; - grupurile interesate/afectate de aciunile/rezultatele acestuia; - organizaiile/departamentele ctre care au fost subcontractate diverse componente ale proiectului; - ministerul/agenia n competena cruia se afl proiectul; - cerinele sursei de finanare, procedurile i constrngerile formulate de aceasta. Profesia de manager de proiect" este una relativ nou chiar i la nivel mondial. Exist chiar dezbateri aprinse n jurul ideii dac este sau nu o profesie, iar eforturile de a adjudeca un corp comun de cunotine i de competene, de a stabili criterii profesionale pe baza crora cineva poate fi numit manager de proiect, de a standardiza aceste cunotine, competene, criterii la nivel global sunt relativ recente, dar destul de substaniale. Primele preocupri sistematice de a concepe i consolida un set de standarde de performan pentru profesia de manager de proiect dateaz din anul 1983, cnd Project Management Institute (PMI) lanseaz proiectul Etic, standarde, i acreditare". Raportul redactat n urma acestui proiect stabilea ase zone de expertiz: managementul resurselor umane; managementul costului; managementul timpului; managementul comunicrii; managementul ariei de cuprindere a proiectului; managementul calitii. Ultima ediie a manualului pe baza cruia Project Management Institute organizeaz concursul n vederea obinerii titlului de manager de proiect profesionist delimiteaz nou domenii de expertiz ale managerului de proiect, domenii care reflect, de fapt, nou procese aflate n componena managementului de proiect: managementul armonizrii activitilor componente; managementul ariei de cuprindere a proiectului; managementul timpului; managementul costului; managementul calitii; managementul resurselor umane; managementul comunicrii; managementul riscului; managementul achiziiilor.

41

2012

3. Urmrirea i raportarea derulrii proiectului Instrumentele i tehnicile pentru urmrirea i raportarea derulrii proiectului sunt: 1. Inspecii. Inspeciile includ activiti precum msurare, examinare i testare n vederea stabilirii conformitii rezultatelor proiectului cu cerinele acestuia. Inspeciile pot fi realizate la orice nivel (rezultatele unei singure activiti sau rezultatele produsului final). 2. Diagrame de control. Diagramele de control reprezint vizualizarea grafic, n timp, a rezultatelor produsului sau proceselor. Sunt utilizate pentru stabilirea momentului n care procesul este n control (apar erori previzionate sau aleatoare). Atunci cnd procesul este n control el nu trebuie adaptat. El poate schimbat, n vederea mbuntirii calitii lui, dar nu trebuie adaptat n timpul procesului de control. Diagramele de control pot fi utilizate pentru monitorizarea diferitelor variabile de ieire. Cel mai frecvent sunt utilizate pentru activiti repetitive, costuri sau variane de termene, erori n documentaii. 3. Diagrame Pareto. Principiul acestei tehnici const n izolarea a 20% din parametrii unei activiti care explic 80% din problemele acesteia. Este o metod de decizie i control care permite utilizarea prioritilor dup diferite criterii, folosind statistici descriptive i analizarea lor. Ea ajut la conducerea interveniilor n mod metodic abordnd succesiv punctele cele mai importante. Ea permite, deci, s se stabileasc un plan de aciune eficient. 4. Eantionare statistic. Eantionare statistic presupune alegerea unor categorii de activiti sau procese reprezentative, din lista complet, pentru inspecie. Acest tip de selecie reduce costurile controlului calitii. 5. Diagrame de fluxuri. 6. Analize de trend. Analizele de trend folosesc tehnici matematice i vizeaz evoluiile strict cantitative ale rezultatelor. 4. Analizarea rezultatelor Evaluarea final reprezint evaluarea rezultatelor obinute ca urmare a realizrii proiectului. Procesul de evaluare final este foarte complex, iar raportul final al proiectului i raportul de evaluare a rezultatelor constituie documentele prin care proiectul este considerat ncheiat. Contractul de finanare se consider executat n momentul validrii/aprobrii de ctre finanator a acestor docume nte. Evaluarea rezultatelor unui proiect se face prin compararea obiectivelor propuse i a rezultatelor preconizate cu cele obinute efectiv ca urmare a realizrii proiectului. n procesul de evaluare a rezultatelor se au n vedere urmtorii parametri: - Eficiena: se calculeaz de cele mai multe ori ca raport ntre efect i efort; - Eficacitatea: se compar rezultatele efectiv obinute cu rezultatele preconizate;

42

2012

Economicitatea: se analizeaz costurile efectuate comparativ cu costurile planificate; - Participarea ateptat din partea beneficiarilor proiectului, eventuale alte participri din partea unor factori implicai; - Grupul int: se compar grupul int propus (ca numr i structur) cu grupul efectiv implicat n proiect. n acelai timp se compar grupul int cu totalul potenialilor beneficiari identificai n timpul proiectului; - Disponibilitatea: se analizeaz aspecte legate de calitatea serviciilor oferite n cadrul proiectului; - Gradul de cunoatere: procentul celor care au cunoscut proiectul i obiectivele acestuia i cei care ar fi trebuit s le cunoasc; - Gradul de implicare: msura n care s-au implicat n desfurarea proiectului factorii interesai n realizarea acestuia; - Suficiena: resursele utilizate pentru realizarea proiectului comparativ cu cele care ar fi fost efectiv necesare. Evaluarea rezultatelor proiectelor reprezint i un instrument utilizat n vederea identificrii de noi tematici pentru proiectele viitoare. Datele cuprinse n rapoartele ntocmite sunt foarte valoroase pentru evaluri i estimri de resurse ulterioare. n acelai timp n cadrul acestor rapoarte sunt menionate i forme de utilizare a rezultatelor obinute de ctre proiect, forme de continuare a acestuia sau noi obiective care au reieit ca poteniale nevoi ce pot consti tui premisele pentru dezvoltarea unor proiecte viitoare. Bibliografie [1] Balogh, M., Managementul proiectelor suport de curs, Editura Accent, ClujNapoca, 2005. [2] Bdil, A., Managementul de proiect i elaborarea cererilor de finanare, RTI International, Bucureti, 2002. [3] Brgoanu, A., Finanare european, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2004. [4] Gheorghiu, A., Munca n echip, Suport de curs, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2009. [5] Lock, D., Management de proiect, Editura Codecs, Bucureti, 2000. [6] Mocanu, M., Schuster, C., Managementul proiectelor Cale spre creterea competivitii, Ediia a II-a, Editura ALL BECK, Bucureti, 2001. [7] Neagu, C., Managementul Proiectelor, Editura Tritonic, Bucureti, 2007. [8] Opran, C. (coordonator), Stan, S., Nstas, S., Abaza, B., Management de proiect suport de curs, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2004. [9] Scarlat, C., Galoiu, H., Manual de instruire avansat n managementul proiectelor (PCM), Bucureti, 2002

43

2012

Capitolul 5: Managementul calitii proiectelor CDI: 1. Probleme ale managementului calitii totale Sistemul de management este partea vizibil a managementului, fiind alctuit din elemente de natur metodologic, decizional, informaional, organizatoric, psihosociologic, motivaional i relaiile ce se stabilesc ntre acestea pentru realizarea obiectivelor n condiii de eficien. n cadrul sistemului de management al unei societi, o deosebit importan este acordat sistemului de management al calitii, care conine structurile organizatorice, procedurile, procesele i resursele necesare pentru managementul calitii. Managementul calitii reprezint ansamblul activitilor conducerii unei organizaii, care determin n domeniul calitii, obiectivele i responsabilitil e pe care le stabilete n cadrul sistemului calitii, prin mijloace precum planificarea, controlul, asigurarea i mbuntirea calitii. Sistemul calitii reprezint structura organizatoric, responsabilitile, procedurile, procesele i resursele pentru implementarea conducerii calitii, innd cont de tipul specific de afaceri al organizaiei i de conformitatea acestor elemente cu normele internaionale. Principial, o abordare a problemei calitii sub forma unui proces, poate fi descris n cadrul unei structuri de management al calitii, sub forma unor succesiuni de etape : a) Cunoaterea i identificarea necesitilor n domeniu. b) Dezvoltarea proceselor pe baza metodei valorii adugate. c) nregistrarea de rezultate performante n cadrul unui proces eficient. d) Fundamentarea strategiei unui management de calitate pe baza mbuntirii continue a proceselor. Esena procesului const n evidenierea faptului c percepia pe care clienii o prezint asupra unei organizaii sau companii, este strns legat de satisfacerea cerinelor acestora asupra produselor sau serviciilor specifice oferite. Aceast tehnic, ce se aplic tuturor proceselor ce implic planificarea, efectuarea, verificarea i planul de aciune, prezint n principiu urmtoarele etape : Planificarea - etap pe parcursul creia se stabilesc obiectivele i modalitile de aciune ale organizaiei, n sensul obinerii de rezultate i produse performante capabile s satisfac cererea clienilor. Efectuarea - reprezint etapa n care sunt implementate procesele planificate. Verificarea - cuprinde sistemul de monitorizare, evaluare i raportare a proceselor, rezultatelor, obiectivelor i cerinelor asupra produsului. Planul de aciune - este etapa n care se elaboreaz i se implementeaz strategii pentru mbunirea continu a performanelor procesului. Eficacitatea unei activiti pe baz de proces ce primete datele de intrare i le convertete n date de ieire, const n identificarea i gestionarea proceselor interconectate.

44

2012

2. Manualul calitii Managementul calitii proiectului include procesele necesare pentru asigurarea c proiectul va satisface cerinele pentru care a fost lansat. Managementul calitii proiectului include toate funciile de management care determin politica de calitate, obiectivele i responsabilitile aferente proiectului i se realizeaz prin planificarea calitii , asigurarea calitii , controlul calitii , creterea calitii , cuprinse n sistemul calitii . Managementul calitii proiectului, prezint trei componente disticte, fiecare dintre acestea fiiind structurate pe :date de intrare, instrumente i tehnici de realizare a etapei calitative respective precum i rezultatele finale, ce sunt prezentate sub forma unor date de ieire. Principial, fiecare dintre aceste etape, prezint urmtoarea structur : 1. Planificarea calitii proiectului - identific standardele de calitate relevante ( de referin) pentru proiect i determin modalitile de satisfacere a acestora. 2. Asigurarea calitii proiectului - evalueaz performanele generale ale proiectului pentru asigurarea c acesta va satisface condiiile standardelor de referin . 3. Controlul calitii proiectului - monitorizeaz rezultatele specifice ale proiectului pentru asigurarea c acesta va satisface condiiile standardelor de referin. Aceste trei procese interacioneaz att ntre ele ct i cu celelalte procese ale managementului proiectului. Fiecare proces impune eforturi din partea unuia sau a mai multor membri ai echipei, sau a altor structuri organizaionale, n funcie de necesitile proiectului. Fiecare proces se regsete cel puin o dat n fiecare faz (etap) a proiectului. Dei procesele sunt prezentate ca elemente distincte, cu interfee clar definite, n practic ele pot interaciona unele cu altele. Managementul calitii proiectului se adreseaz att managementului proiectului propriu-zis ct i produsului /serviciului rezultat din proiect. Termenul de produs este generic utilizat n literatura referitoare la calitate, el referindu-se att la produse ct i la servicii. Absena cerinelor de calitate, n fiecare faz a proiectului, poate avea consecine negative asupra partenerilor implicai n proiect. De exemplu : Modificrile cerinelor clientului / utilizatorului proiectului, prezentate pe parcursul execuiei proiectului, n reuniunile (edinele) de faz, pot avea consecine negative n sensul creterii sarcinilor echipei de proiect. Devansarea inspeciilor de calitate planificate, sta bilite n cadrul reuniunilor de modificare a duratelor de realizare a obiectivelor intermediare, poate avea consecine negative prin apariia unor erori neprevzute. Un aspect critic n managementul calitii proiectului l reprezint necesitatea ca obiectivele stabilite ale proiectului, prezentate n scopului proiectului, s rspund necesitilor implicite i explicite ale clientului / utilizatorului. Echipa de proiect nu trebuie s confunde calitatea cu clasa . Clasa reprezint o treapt sau un grad

45

2012

dat unor entiti care au funcionaliti (utilizri) comune dar au caracteristici tehnice diferite.

Figura 1. Cauzele deficienelor de calitate Calitatea slab este ntotdeauna o problem. Clasa inferioar poate s nu fie. De exemplu, un produs software poate fin de calitate superioar (fr defecte evidente) dar de clas inferioar (cu numr limitat de caractere) sau poate fi de slab calitate (defecte evidente numeroase, utilizare greoaie) i de clas superioar (multiple caracteristici). Determinarea i stabilirea nivelelor cerute att de calitate ct i de clas reprezint responsabilitatea att a managerului de proiect ct i a echipei pe care acesta o coordoneaz. Echipa de proiect trebuie, de asemenea, s contientizeze faptul c un management modern al calitii completeaz managementul proiectului. De exemplu, ambele discipline recunosc importana :

46

2012

- satisfaciei clientului /utilizatorului - nelegerea, specificarea i influenarea necesitilor astfel nct ele s rspund ateptrilor acestuia. Acest lucru reprezint conformitatea produsului cu cerinele proiectului care trebuie s realizeze ceea ce a stabilit s realizeze i s satisfac necesitile reale ale clientului / utilizatorului). - aciunilor de prevenire, mai mult dect de corecie - costul aciunilor de prevenire a unor greeli este ntotdeauna mai mic dect costul corectrii lor. - managementul responsabilitii - realizarea fazelor proiectului presupune participarea ntregii echipe, dar managementul responsabilitii presupune planificarea i estimarea resurselor necesare pentru realizarea fazelor. n plus, calitatea duce att la creterea calitii managementului proiectului ct i la creterea calitii produsului rezultat. Totui exist o limitare n abordarea managementului calitii, de care echipa de proiect trebuie s in seama. Durata limitat de realizare a proiectului presupune limitarea investiiilor n creterea calitatii produsului, mai ales n prevenirea apariiei defectelor i n evaluarea lor . Planificarea calitii proiectului Planificarea calitii presupune identificarea standardelor de calitate, relevante pentru proiect i determinarea modalitilor de satisfacere a acestora. Este una dint re cheile proceselor ajuttoare ale planificrilor proiectului. Poate fi realizat n mod regulat sau n paralel cu alte procese de planificare. De exemplu, schimbrile cerute asupra produsului necesit stabilirea standardelor de calitate aferente i poate necesita ajustri de costuri pe parcursul fazelor proiectului ,sau, calitatea dorit a produsului poate necesita o analiz de risc pentru identifica rea problemelor ce pot apare la realizarea proiectului. Tehnicile de planificare a calitii sunt, n cea mai mare parte, cele utilizate n planificarea proiectului. Echipa de proiect trebuie s respecte una din axiomele fundamentale ale managementului modern al calitii - calitatea se planific, nu se controleaz. A. Intrri ale procesului de planificare a calitii 1. Politica de calitate. Reprezint inteniile i direciile generale ale organizaiei n ceea ce privete calitatea, exprimate de conducerea acesteia. Politica de calitate adoptat de proiect poate fi cea a organizaiei pentru c aceasta este . n cazul realizrii proiectului prin participarea mai multor organizaii , echipa de proiect i definete propria politic de calitate. Echipa de proiect este responsabil de asigurarea c partenerii implicai n proiect sunt contieni de politica de calitate adoptat. 2. Obiectivele stabilite. Stabilirea obiectivelor reprezint cheia intrrilor n procesul de planificare a calitii. Obiectivele stabilite nc de la iniierea proiectului trebuie s serveasc definirii necesitilor partenerilor implicai.

47

2012

3. Descrierea produsului. Descrierea produsului conine detalii i caracteristici tehnice care ajut la stabilirea obiectivelor i care pot afecta planificarea calitii. 4. Standarde i reglementri. Echipa de proiect trebuie s ia n considerare standardele i reglementrile relevante pentru proiect pentru c acestea pot afecta calitatea acestuia. 5. Ieirile altor procese. Alturi de obiectivele proiectului si de descrierea produsului i ieirile altor procese pot fi integrate n planificarea calitii. De exmplu, planificarea aprovizionrii poate identifica cerinele de calitate impuse furnizorului, cerine ce sunt reflectate n planificarea calitii. B. Instrumente i tehnici ale procesului de planificare a calitii 1. Analize beneficiu / cost. Analizele beneficiu / cost presupun estimrile costurilor i beneficiilor tangibile i intangibile ale diferitelor variante de proiect, utiliznd instrumente financiare cum ar fi durata de recuperare a investiiei, valoarea net actualizat a investiiei, rata intern de rentabilitate. Aceste analize sunt utile pentru evaluarea proiectului i identificarea alternativelor. Cel mai important beneficiu al stabilirii cerinelor de calitate l reprezint efortul corectiv mai mic, productivitate mai mare, costuri de realizare a proiectului mai mici, satisfacie din partea partenerilor. Cel mai important cost se refer la cheltuielile asociate activitilor de management al calitii. Managementul calitii nu se obine fr costuri. 2. Benchmarking. Benchmarking-ul este o metod de management care presupune compararea proiectului actual cu practicile similare din alte genuri de proiecte, din organizaie sau din afara ei, avnd ca scop gsirea de soluii i stabilirea standardelor de msur a performanelor. 3. Diagrame de fluxuri. Diagrama de flux prezint, grafic, cum variaz, n timp, sistemul de resurse analizat. Tehnicile cele mai comune utilizate n managementul calitii, pentru reprezentarea grafic a fluxurilor,includ : Diagrama cauz - efect, numit i diagrama Ishikawa. Aceasta tehnic permite identificarea cauzelor succesive ale apariiei unei probleme". 4. Simulri. Simularea este o metod statistic care ajut la identificarea factorilor care pot influena variabilele specifice ale proiectului. Tehnica este aplicat cel mai mult asupra produsului proiectului. 5. Costul calitii. Costul calitii se refer la costul total al eforturilor pentru realizarea calitii produsului i include toate activitile care asigur att conformitatea ct i neconformitatea produsului. Costul calitii cuprinde trei tipuri de costuri : costuri de prevenire, costuri de evaluare, costuri datorate omisiunilor. C. Ieiri ale procesului de planificare a calitii

48

2012

1. Planul de management al calitii. Echipa de proiect trebuie sa prezinte, prin planul de management al calitii, modalitile de implementare a politicii de calitate. Planul de management al calitii poate fi formal sau informal, detaliat sau doar schematic, n funcie de cerinele proiectului. 2. Definirea specificaiilor de calitate. Specificaiile de calitate descriu, n termeni specifici, domeniile i limitele procesului de control al calitii. De exemplu, planificarea duratei unei activiti nu este suficient din punct de vedere al managementului calitii . Echipa de proiect trebuie s indice i data de nceput i de sfrit a acesteia dac activitatea va fi msurat sau doar anumite rezultate ale ei i care anume. 3. Liste de control. Lsta de control este un instrument utilizat la verificarea i controlul realizrii activitilor. Poate fi simpl sau complex, n funcie de specificul proiectului. Ea realizeaz legtura dintre rezultatele trecute i rezultatele viitoare, este un mijloc de apreciere i corecie a performanelor proiectului. 4. Intrri pentru alte procese. Procesul de management al calitii poate identifica necesitile pentru realizarea altor activiti cuprinse n celelalte procese de management. Asigurarea calitii proiectului Asigurarea calitii cuprinde evaluarea i demonstrarea c toate activitile planificate i realizate n sistemul calitii satisfac standardele i reglementrile de calitate ale proiectului. Toate activittile incluse n planul de management al calitii fac parte integrant din sistemul de asigurare a calitii. Asigurarea calitii este deseori realizat de un compartiment specializat al organizaiei dar nu este obligatoriu. Poate fi realizat de echipa de proiect, n interiorul organizaiei din care face parte (asigurare intern a calitii) sau de ctre clieni sau colaboratori neimplicai n proiect (asigurare extern a calitii). Sitemul de asigurare a calitii: a) Planul de management al calitii. b) Rezultatele controlului calitii. Rezultatele controlului calitii reprezint nregistrrile ncercrilor, verificrilor i msurtorilor realizate, n format comparabi l (valori comparabile) pentru realizarea evaluarrilor. c) Definirea specificaiilor de calitate. Instrumente i tehnici pentru asigurarea calitii: 1. Instrumente i tehnici de planificare a calitii. Instrumentele i tehnicile de planificare a calitii descrise anterior pot fi utilizate i pentru asigurarea calitii.

49

2012

2. Audituri ale calitii. Auditul calitii este o evaluare fcut asupra activitilor de management al calitii realizate (fie n acelai proiect fie n altele), n vederea mbuntirii performanelor proiectului actual. Poate fi planificat sau realizat ori de cte ori este necesar. Poate fi realizat de auditori interni sau externi ai organizaiei. Controlul calitii proiectului Controlul calitii implic monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului n vederea msurrrii conformitii lor cu standardele i reglementrile de calitate de refrin i i identificarea cilor de eliminare a cauzelor de neconformitate. Controlul calitii se realizez pe ntreg parcursul execuiei proiectului. Rezultatele monitorizate se refer att la performanele produsului ct i la rezultatele managementului proiectului. Poate fi coordonat de un compartiment specializat al organizaiei din care face parte echipa de proiect sau chiar de aceasta. Echipa de proiect trebuie s posede cunotine de control statistic al calitii s fie capabil s utilizeze noiuni ca : Prevenire (mpiedicarea apariiei erorilor n execuia proiectului) i inspecie (mpiedicarea detectrii erorilor de ctre client). Caracteristici de referin (rezultate statice fa de care se compar conformitatea) sau variabile de referin ( rezultate ce evolueaz continuu i fa de care se msoar gradul de conformitate). Evenimente aleatoare (evenimente neobinuite) i evenimente previzionate (variaii normale ale proceselor proiectului). Tolerane (intervale limit de conformitate). A. Intrri ale controlului calitii 1. Rezultatele activitilor. Rezultatele activitilor, incluse n planul de execuie a proiectului, cuprind att performanele produsului ct i rezultatele proceselor de management a proiectului. Rezultatele planificate trebuie s fie disponibile pe tot parcursul execuiei proiectului pentru compararea cu rezultatele obinute sau n curs de realizare. 2. Planul de management al calitii. 3. Definirea specificaiilor de calitate. 4. Liste de control. B. Instrumente i tehnici pentru controlul calitii 7. Inspecii. Inspeciile includ activiti precum msurare, examinare i testare n vederea stabilirii conformitii rezultatelor proiectului cu cerinele acestuia. Inspeciile pot fi realizate la orice nivel (rezultatele unei singure activiti sau rezultatele produsului final).

50

2012

8. Diagrame de control. Diagramele de control reprezint vizualizarea grafic, n timp, a rezultatelor produsului sau proceselor. Sunt utilizate pentru stabilirea momentului n care procesul este n control (apar erori previzionate sau aleatoare). Atunci cnd procesul este n control el nu trebuie adaptat. El poate schimbat, n vederea mbuntirii calitii lui, dar nu trebuie adaptat n timpul procesului de control. Diagramele de control pot fi utilizate pentru monitorizarea diferitelor variabile de ieire. Cel mai frecvent sunt utilizate pentru activiti repetitive, costuri sau variane de termene, erori n documentaii. 9. Diagrame Pareto. Principiul acestei tehnici const n izolarea a 20% din parametrii unei activiti care explic 80% din problemele acesteia. Este o metod de decizie i control care permite utilizarea prioritilor dup diferite criterii, folosind statistici descriptive i analizarea lor. Ea ajut la conducerea interveniilor n mod metodic abordnd succesiv punctele cele mai importante. Ea permite, deci, s se stabileasc un plan de aciune eficient. 10. Eantionare statistic. Eantionare statistic presupune alegerea unor categorii de activiti sau procese reprezentative, din lista complet, pentru inspecie. Acest tip de selecie reduce costurile controlului calitii. 11. Diagrame de fluxuri. 12. Analize de trend. Analizele de trend folosesc tehnici matematice i vizeaz evoluiile strict cantitative ale rezultatelor. Aplicaii: Ghid practic de redactare a proiectelor Elaborarea planului de afacere Elaborarea studiului de fezabilitate Bibliografie
[1]. ANDRONICEANU Armenia, Managementul proiectelor cu finantare externa, Ed Universitar, 2006 [2]. BRGUANU Alina, Curs managementul proiectului, Ed All Beck, 2004; [3]. BODEA Constanta Nicoleta, Hand book of project based management, Ed Economica, 2002 [4]. COVRIG Mircea ; OPRAN Constantin ; 2001 ; Managementul proiectelor ; Agenia Managerial pentru Cercetare tiinific Inovare i Transfer Tehnologic - POLITEHNICA; Editura Printech 2000; [5]. MOCANU Mariana, Managementul proiectelor, Ed All Beck, 2004. [6]. MANOLESCU Irina, Managementul proiectelor -- note de curs, Iai, 2005. [7]. NICA Elvira, Managementul performantei, Ed Economica, 2006. [8]. NICOLESCU Ovidiu, Sisteme, metode si tehnici manageriale ale organizatiei, Ed Economica, 2002. [9]. NICOLESCU Ovidiu, Strategii manageriale de firma, Ed Economica, 1998. [10]. OPRAN Constantin, Curs Managementul proiectului, Bucureti, Editura Printech. 2002.

51

2012

Modulul III: Managementul financiar al proiectelor de Cercetare Dezvoltare Inovare


Capitolul 6: Metode de finanare a proiectelor de cercetare, dezvoltare, inovare. 1. Finanarea din fonduri nerambursabile a) Investiii destinate ntreprinderilor din mediul urban sau rural: Fonduri europene pentru microntreprinderile din mediul urban Condiiile de acordare a finanrii nerambursabile pentru agenii economici care doresc s dezvolte activitatea unei microntreprinderi n mediul urban, se gsesc n ghidul solicitantului. Ajutoare de minimis pentru dezvoltarea ntreprinderilor Programul de ajutoare de stat desfurat conform HG 1164/2007 i HG 803/2009. Implementarea standardelor internaionale Finanare nerambursabil acordat pentru ntreprinderile ce doresc s nfiineze sau s modernizeze un laborator de ncercri i etalonri, pentru ntreprinderile interesate de implementarea standardelor ISO 9001 i ISO 14001 sau EMAS, precum i pentru ntreprinderile interesate de etichetarea ecologic sau certificarea produselor, serviciilor sau a proceselor. Accesul pe noi piee i internaionalizare Condiiile de acordare a finanrii nerambursabile pentru agenii economici, care doresc s participe la trguri i expoziii cu stand propriu, sau care doresc s i promoveze activitatea pe noi piee interne i internaionale, inclusiv n domeniul on-line se gsesc n ghidul solicitantului. Producie de energie electric i termic din surse regenerabile (energie verde) detalii despre finanarea nerambursabil acordat din fonduri europene pentru modernizarea i realizarea de capaciti de producere a energiei din: biomasa, resurse hidroenergetice, solar, eolian, biocombustibil, resurse geotermale, etc. se gsesc n ghidul solicitantului. Procesarea produselor agricole i forestiere fonduri europene pentru fabricile care proceseaz aceste tipuri de produse.

b) Investiii destinate ntreprinderilor sau persoanelor fizice din mediul rural: Fonduri nerambursabile microntreprinderi din mediul rural Fonduri pentru ntreprinztorii interesai de a nfiina i / sau dezvolta o microntreprindere cu activiti de producie sau prestri servicii n mediul rural. Modernizarea exploataiilor agricole fonduri nerambursabile pentru ntreprinztorii care doresc s nfiineze sau s dezvolte o ferm. Fonduri europene pensiuni finanri europene pensiuni fonduri nerambursabile pensiuni Pentru investitorii interesai de accesarea fondurilor nerambursabile pentru construcia i / sau modernizarea de pensiuni turistice.

52

2012

Exploataii agricole pentru tinerii fermieri Fonduri pentru tinerii fermieri care vor s nfiieze o exploataie agricol.

2. Finanarea din fonduri de capital risc Originea capitalului de risc se afl n organizarea expediiilor spaniole i portugheze din secolele XV i XVI. La acea epoc, navigatorii antreprenori i a venturieri nu posedau dect arta navigaiei i ndemnarea echipajului. De aceea, acetia i gseau sponsori (capitaliti aventurieri) pentru finanarea expediiilor destinate s aduc bogii din noile lumi. Ideea de baz a finanrii acestor expediii s-a meninut i n nelegerea capitalului de risc modern, cu deosebirea c pericolele sunt mai mici, iar antreprenorii nu risc n aventura industrial, mai mult, dect le permite realitatea. Succesul companiilor, stabilite n regiunea Boston-ului (SUA) sau n Silicon Valley (SUA), n anii 1970/1980, a artat c industria era ntr -o tendin evolutiv, c micile companii puteau crea bogii i c finanarea trebuia s urmeze sau, chiar, s precead aceast evoluie. Capitalul de risc, ca terminologie, este traducerea defectuoas a termenului american de venture capital. Aceeai terminologie este folosit i n literatura francez de specialitate, respectiv Le capital - risque, fr a exista vreo explicaie cum aventura (Venture) s-a transformat n risc. Pierre Battini a propus urmtoarea definiie a capitalului de risc: Capitalul de risc este o surs special de finanare oferit firmelor necotate la burs, care sunt noi sau care prezint o dezvoltare important [2]. Capitalul de risc este o surs special de finanare, datorit urmtoarelor caracteristici importante: - aceast surs de finanare se afl n afara circuitului bancar tradiional; - metoda decizional a acestor finaniti este original, n sensul c aceasta nu se structureaz pe criteriile tradiionale ale posesorilor de creane; - acionarii- purttori ai capitalului de risc se comport ca atare i nu ca simpli spectatori; ntr-o exprimare simplificat, capitalul de risc este un aport de fonduri proprii, efectuat de instituii care se implic, mai mult sau mai puin, n funcionarea firmei, cu scopul de a obine un profit de revnzarea titlurilor ce le dein. Acest scop explic orientarea ctre dosare de afaceri viabile, care pot demonstra o dezvoltare compatibil cu sperana de profit. Spre deosebire de bancherul clasic, care solicit garanii patrimoniale, investitorul de capital de risc apare, mai degrab, ca un partener, care lucreaz pe un orizont mai ndeprtat i, deci, mai incert. Din cele artate n [1], se mai poate evidenia i alt definiie a capitalului de risc: Capitalul de risc asigur aport de fonduri pe termen lung, pentru sprijinirea firmelor necotate, n scopul creterii i dezvoltrii acestora.

53

2012

Capitalul de risc se investete unei pri din companie (aciuni sau alte titluri) i, drept urmare, profitul investitorilor este dependent de creterea i de profitabilitatea afacerii. Clasificarea capitalurilor de risc i a investitorilor. Dup etapa din existena unei companii, n care intervine capitalul de risc, acesta poate fi: capital de nfiinare: finanarea formrii ntreprinderilor n primi ani de existen; capital de dezvoltare: participarea la capitalul societilor existente, care au potenial de dezvoltare; capital de transmitere: destinat operaiunilor de transmitere a puterii, n cadrul societii, ctre asociaii cei mai motivai sau ctre o echip de manageri; Criteriile dup care se pot stabili tipurile de investitori n capitalul de risc sunt : a) Statutul juridic i fiscal: - Societate de capital de risc (SCR). - Societate financiar de inovare (SFI). - Fonduri comune de plasament cu risc (FCPR). b) Specializarea pe tipuri de investiii: de regul, investitorii n capital de risc se specializeaz pe un tip de intervenie (capital de nfiinare, capital de dezvoltare, capital de dezvoltare), fr a exclude o diversificare prudent. c) Specializarea pe sectoare: aproape o treime dintre investitori prezint o specializare sectorial, determinat de perspectivele concrete de valorificar e a unei expertize specifice. Specializarea sectorial poate fi n domenii ca informatica, biotehnologia, sntatea etc. d) Dimensiunea regional: pot exista trei categorii de investitori cu vocaie regional, respectiv, aceia care au, n primul rnd, o funcie economic, aceia care nlocuiesc integral capitalul de risc profesional independent i structurile create de instituiile financiare regionale. e) Originea fondurilor organizaiilor de capital de risc: pot exista patru categorii de fondatori ai organizaiilor de capital de risc i anume: puterile publice sau colectivitile locale; grupurile industriale; grupurile bancare sau alte instituii financiare; echipe independente. Aceast clasificare a investiiilor este util ofertanilor de proiecte, n scopul optimizrii alegerii unui partener financiar compatibil. Finanarea prin capitalul de risc este o asociere, pe termen mediu, ntre o echip de manageri i o echip de finaniti. Iniierea i realizarea unei asemenea asocieri presupun urmtoa rele etape: Contactul preliminar. Alegerea instrumentelor financiare. Parteneriatul activ.

54

2012

Ieirea investitorului financiar. Dificulti ale finanrii prin capital de risc. Nevoile de finanare ale IMM-urilor inovative sunt determinate de trei categorii de factori: - Stadiul de dezvoltare a proiectului. - Msura n care proiectul este inovativ. - Stadiul de dezvoltare a companiei. Principalele obstacole, n activitatea de investiii prin capital de pornire, sunt: a) Obstacole la finanarea prin investitori direci: - riscul; - piaa fragmentat i ineficace; - obiective nerealiste ale ntreprinztorului; - riscul fiscal. b) Obstacole la finanarea prin capital de risc: - raport slab ntre risc randament; - organizaiile de transfer tehnologic au resurse limitate; - capacitate managerial sczut. 3. Finanarea din credite bancare Creditul poate lua mai multe forme, de exemplu: - Obligaiuni; - mprumutul contra efecte de comer sau bilete la ordin; - Linii de credit; - mprumuturi de la banc; - Descoperit de cont; - Reesalonarea platilor. Creditul este acordat de banca, n calitate de creditor i este ncasat de debitor, care poate fi o societate comercial sau persoan fizic. Dup stabilirea sumei necesare, analistul de credite recomand structura creditului, adica parametrii sau termenii pe baz crora va fi acordat creditul. Structura creditului conine apte elemente: 1.- suma; 2.- programul de rambursare; 3.- prezentarea de rapoarte; 4.- garantia; 5.- documentatia; 6.- pretul; 7.- clauze.

55

2012

Modificarea unuia dintre aceste elemente presupune, deseori, modificarea altuia sau a mai multora: - structura creditului reflecta cota de risc a clientului, necesarul de credite, rata dobanzilor pe piata si cresterile si diminuarile fluxului anticipat de lichiditati al clientului; -intarirea unuia dintre aceste elemente poate fi compensata prin atenuarea altuia. 1. SUMA Suma este stabilita prin proiectiile facute de analist pentru necesarul de credite si poate fi diferita de suma initiala a solicitantului. De obicei, suma va acoperi necesarul de credite, inclusiv dobanda pentru datoria suplimentara. Pentru a reduce indatorarea, unui nou client I se poate oferi mai putin decat suma respectiva si se va cere sa reduca dividendele pentru a compensa lipsa. O parte din aceasta suma ar putea reprezenta asa numita facilitate a fondurilor neeliberate adica o suma disponibila pentru cheltuieli ulterioare. In mod normal, creditorii incaseaza o taxa pentru partea neutilizata din linia de credite, pe langa dobanda pentru partea care a fost cheltuita. De fapt, creditorul poate acorda o parte din suma sau intreaga suma sub forma de linie de creditare, o suma aprobata initial pentru imprumut si care poate fi folosita sau nu de client. 2. PROGRAMUL DE RAMBURSARE Proiectiile fluxului de lichiditati arata capacitatea debitorului de a rambursa creditul. In mod normal, creditorul nu trebuie sa ceara o rambursare mai rapida decat permite fluxul de lichiditati. Dar nu este necesara o perioada lunga de rambursare, daca acest lucru permite creditorului sa acumuleze un excedent de lichiditati. Programul de rambursare trebuie sa arate in ce scop va fi folosit creditul. Achizitionarea sau constituirea unui activ fix necesita, de obicei, o perioada lunga de rambursare. Din punctul de vedere al creditorului, rambursarea in intregime si la timp a unui imprumut este dovada cea mai sigura ca aprobarea imprumutului a fost justificata. 3. PREZENTAREA DE RAPOARTE Creditorii solicita din partea debitorilor rapoarte periodice pentru supravegherea situatiei, pentru siguranta proprie. Prezentarea de rapoarte face parte din acordul pentru credite, iar neprezentarea rapoartelor necesare la timp este considerata, in mod normal, ca o nerespectare a conditiilor contractuale. Exemplu de rapoarte:

56

2012

- transmiterea la timp a situatiilor financiare (trimestrial, fara verificare contabila si anual, cu verificare contabila - rapoarte prompte privind actiunile si evenimentele care ar putea afecta performantele creditorului stabilite prin clauzele acordului de creditare, cum ar fi mentinerea sau realizarea unor indicatori de lichiditate minima sau de indatorare maxima, actiunile legale impotriva societatii comerciale, incapacitatea de a atinge obiectivele specifice; - rapoarte prompte privind orice situatie care ar afecta datele de fundamentare a solvabilitatii, pe baza carora a fost aprobat creditul. 4. GARANTIA Garantia este plasa de siguranta a creditorului, in cazul in care debitorul nu poate sa isi plateasca datoria in intregime si la timp. Toate elementele date ca garantie trebuie enumerate, fie ca acestea sunt active controlate de cel care primeste imprumutul, fie garantii din partea unor terti. Exista doua tipuri principale de garantie: a) - drept constituit legal in favoarea creditorului privind un activ sau mai multe in posesia sau sub controlul debitorului; - o sarcina poate fi specifica, de exemplu, o ipoteca asupra unei cladiri sau un sechestru asupra unui utilaj; - sau poate fi generala, de exemplu, o sarcina variabila asupra activelor curente ale debitorului. b) - garantie din partea unui tert(garant) in favoarea debitorului, adica obligatia legala din partea garantului de a achita datoria creditorului, daca debitorul nu se achita de datorie. 5. DOCUMENTATIA Majoritatea creditelor au la baza un acord sau mai multe: - acordul de aprobare a creditelor (sau de imprumut) este principalul document care contine toate termenele si conditiile acceptate de debitor sau de creditor; - acordul pentru garantie dintre girant si creditor stabileste garantia legala pentru obligatia debitorului; - poate exista un acord suplimentar sau mai multe privind chestiunile specifice, fara de care creditul nu ar deveni efectiv, de exemplu, un acord de garantare a unei licente fara de care nu s-ar putea realiza fluxul de lichiditati din proiectii. 6. PRETUL Costul unui credit consta din dobanda si taxe:

57

2012

- Dobanda se plateste la intervale de timp stabilite (de exemplu, lunar, trimestrial, anual) la incheierea bilantului pentru restul de imprumut din perioada pentru care se plateste dobanda. - rata dobanzii este deseori exprimata prin rata de baza plus o prima de risc. Exista mai multe tipuri de taxe. De exemplu: - taxa de angajare a creditului este deseori perceputa pentru partea nefolosita dintr-o linie de credit aprobata (dobanda se plateste pentru partea folosita); - taxa de evaluare pentru a acoperi costul activitatii analistului de credite; - taxa de supraveghere anuala, pentru a acoperi costul supravegherii creditului; - un creditor care depune eforturi pentru obtinerea unui credit mare din partea unor organisme financiare, va percepe o taxa pentru tranzactii si/sau o taxa preliminara pentru costul unor asemenea activitati complexe. In general, dobanda acopera, in cazul creditorului, costurile legate de banii destinati creditarii, riscul creditului si marja de profit; taxele sunt o alta sursa de profit si pot include sumele destinate rambursarii costurilor creditorului. De obicei creditorii nu calculeaza exact costurile pentru evaluarea si aprobarea unei anume cereri pentru credit, ci percep o suma fixa sau un procentaj din valoarea creditului(sau amandoua). 7. CLAUZE SPECIALE Multe acorduri pentru aprobarea de credite impun debitorului anumite obligatii sau restrictii. Acestea reduc riscul pentru creditor. De exemplu: - debitorul trebuie sa respecte conditiile legate de lichiditatea minima, de indicatorii privind acoperirea dobanzii pentru imprumut si/sau indatorarea maxima, atat timp cat mai ramane o parte din c - plata dividendelor poate fi conditionata de verificarea lichiditatii sau poate fi interzisa atat timp cat mai ramane o parte din credit; - debitorul nu poate acorda drepturi preferentiale altor creditori sau nu are dreptul sa angajeze alte credite fara acordul creditorului. Aplicaii: Elaborarea unei cereri de finanare pentru un proiect de Cercetare Dezvoltare Inovare Bibliografie
[1] Rnea, C., Badea C. Dan - Bazele Inovrii i Transferului de Tehnologie, Editura ELECTRA, Bucureti, 2003, ISBN 973-806780-4. Editura ELECTRA este recunoscut CNCSIS Lista 2002, poz. 54. [2] Battini, Pierre .a. - Le Guide Pratique du Capital Risque, Inter Edition, Paris, 1988. [3] Badea C. Dan .a. - Capitalul de Risc, Editura INID, Bucureti, 2000. [4] http://www.finantare.ro

58