Metode de evaluare a performanelor

n procesul de evaluare a performanelor angajailor la firma la care lucrez sunt utilizate urmtoarele metode: 1. Metode comparative de evaluare a performanei 2. Metoda declasrii 3. Managementul prin obiective 4. Metoda standardelor activitii . Metoda evalurii muncii 1. Metodele comparative de evaluare a performanei constau !n compararea performanelor unor angajai !n raport cu performanele altora sau !n evaluarea acestora !n raport cu performanele obinute. "eoarece au !n vedere performanele fiecrui angajat !n raport cu ceilali angajai# metodele comparative impun o stabilitate relativ a acestora !n cadrul societii. $irma in cauz utilizeaz cu precdere metoda comparrii multiple !n vederea ierar%izrii angajailor. &ceast metod compar fiecare angajat !n raport de ceilali angajai# fiind considerat de speciali'tii societii ca fiind precis 'i eficient. (n continuare voi prezenta ierar%izarea salariailor prin metoda comparrii multiple printr)un e*emplu. "irectorul +erviciului $inanciar ,ontabilitate din cadrul "ireciei -conomice trebuie s evalueze cei 1 salariai ai acestei direcii .simbolizai prin literele &#/#,#...01. pentru aceasta el compar fiecare salariat cu toi ceilali din compartiment. 2ezultatele comparrii sunt redate !n tabelul urmator. &)/ &), &)" &)&)$ &)8 &)5 &)( &)4 &)3 &)7 &)M &)6 &)0 /), /)" /)/)$ /)8 /)5 /)( /)4 Compararea multipl a fiecarui salariat /)3 ,)4 ")4 -)3 $)M 5)( /)7 ,)3 ")3 -)7 $)6 5)4 /)M ,)7 ")7 -)M $)0 5)3 /)6 ,)M ")M -)6 8)5 5)7 /)0 ,)6 ")6 -)0 8)( 5)M ,)" ,)0 ")0 $)8 8)4 5)6 ,)")-)$ $)5 8)3 5)0 ,)$ ")$ -)8 $)( 8)7 ()4 ,)8 ")8 -)5 $)4 8)M ()3 ,)5 ")5 -)( $)3 8)6 ()7 ,)( ")( -)4 $)7 8)0 ()M ()6 ()0 4)3 4)7 4)M 4)6 4)0 3)7 3)M 3)6 3)0 7)M 7)6 7)0 M)6 M)0 6)0

9e baza tabelului de mai sus se construie'te o matrice de comparaie pe care se marc%eaz rezultatele evalurii. -lementele matricei se obin astfel: ) dac 9i este mai performant dec:t 9j# atunci se trece 1
1

) dac 9j este mai performant dec:t 9i# atunci se trece ; ) dac 9i este la fel de performant ca 9j# atunci se trece ) 9i# 9j < performana angajatului (# respectiv j & ) ; 1 ; 1 1 1 1 1 1 1 ; ; ; ; / 1 ) 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 ; , ; ; ) ; 1 1 1 1 1 1 ; ; ; ; ; " 1 ; 1 ) 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 ; ; ; ; ; ) 1 ; ; ; ; ; ; ; ; ; $ ; ; ; ; ; ) ; ; ; ; ; ; ; ; ; Matricea de comparatie 8 5 ( 4 3 7 M ; ; ; ; ; ; 1 ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; 1 1 1 ; ; ; ; ; ; ; 1 ; 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 ) ; ; 1 1 1 1 1 ) 1 1 1 1 1 ; ; ) 1 1 1 1 ; ; ; ) 1 1 1 ; ; ; ; ) ; 1 ; ; ; ; 1 ) 1 ; ; ; ; ; ; ) ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; 6 1 ; 1 ; 1 1 1 1 1 1 1 1 1 ) ; 0 =otal (erar%izare 1 > 1 1 ?(> 1 @ >(( 1 2 ?((( 1 12 ((( 1 14 ( 1 1; > 1 13 (( 1 11 (> 1 A >( 1 B (? 1 C >((( 1 4 ?( 1 3 ?(( ) ; ?>

& / , " $ 8 5 ( 4 3 7 M 6 0

&stfel# !n urma evalurii# !n cadrul +erviciului $inanciar ,ontabilitate ierar%izarea salariailor va fi: $#5#-#(#8#4#3#&#M#6#"#/#0. 2. Metoda declasrii &ceast metod# des utilizat de speciali'tii firmei# este utilizat !n vederea evalurii performanelor unui salariat# !n vederea promovrii sale. Metoda declasrii stabile'te anumite cerine pe care trebuie s le !ndeplineasc un potenial candidat pentru a fi compatibil cu postul vacant. n continuare# voi prezenta printr)un e*emplu metodologia evalurii performanelor unui salariat# !n vederea promovrii sale# utiliz:nd metoda declasrii. 9entru postul vacant# 'ef de atelier# din cadrul &telier &=M 2eparaii 2afinrie s)au stabilit dou cerine de baz: studii te%nice .diplom1 'i e*perien profesional .vec%ime1. ,ei trei candidai care s)au prezentat pentru ocuparea postului sunt caracterizai conform datelor din tabelul urmator:

Cerine solicitate candidailor la promovarea pe post ,andidat 1 2 3 ,erine )studii )e*perien Dcoal =e%nic .+.=1 A ani +ubingineri .+.(1 B ani (ngineri .(1 2 ani

,andidatul numrul 1 este absolvent al unei Dcoli =e%nice .studii medii1# av:nd o vec%ime !n unitate de A ani. ,andidatul numrul 2 are o diplom de absolvent al $acultii de +ubingineri# cu o vec%ime de B ani !n cadrul societii. ,andidatul numrul 3 este absolvent al $acultii de (ngineri# cu o vec%ime de 2 ani !n societatea noastr. &v:nd !n vedere cele dou cerine .criterii1 'i situaiile celor 3 candidai# se poate !ntocmi un clasament cuprinz:nd A combinaii posibile prezentat !n tabelul urmtor: Clasamentul potenialilor candidai "iploma +.= +.( ( -*petiena +ub 3 ani 1 2 3 3)B ani 4 B 9este B ani C @ A Ein:nd cont de cerinele locului de munc# se pot stabili anumite declasri .trieri1# !n funcie de urmtoarele premise: 11 n funcie de diplomele candidailor declasarea este mai mare !ntre cel care are diplom +.=. !n raport cu posesorul diplomei +.(.# fa de declasarea dintre posesorul diplomei +.(. !n raport cu cel al diplomei (. +ituaia este prezentat !n tabelul urmtor: Declasarea n funcie de diplom +.= +.( ( )3 )1 ; 21 n funcie de vec%imea !n munc# cel care are o vec%ime sub 3 ani# va fi declasat mai puternic !n comparaie cu cel care are o vec%ime !ntre 3 ) B ani# iar acesta .cu e*periena !ntre 3)B ani1 va fi declasat !ntr)o msur mai mic comparativ cu cel care are o e*perien de peste B ani. +ituaia declasrilor# !n acest caz# este prezentat !n tabelul urmtor: Declasarea n funcie de vechime +ub 3 ani 3)B ani 9este B ani )3 )1 ;

,ompar:nd cele dou criterii .diplom 'i e*perien profesional1 !n raport de specificul postului vacant# se poate considera c diploma obinut este prioritar fa de e*periena !n munc. "ac se consider un coeficient .F < 1# 1 !ntre cele dou criterii# rezult c !n realitate declasarea ponderal !n raport cu diploma obinut se prezint ca !n tabelul urmtor: Declasarea ponderal n funcie de diplom +.= +.( ( )4# )1# ; ,ombin:nd cele dou situaii .din tabelele anterioare1 se obine declasarea din tabelul urmtor: Declasarea cumulat a candidailor "iploma +.= +.( ( -*petiena +ub 3 ani )C# )4# )3 3)B ani ) # )2# )1 9este B ani )4# )1# ; &stfel# !n final# se stabile'te un clasament al candidailor# stabilindu)se poziia fiecruia !n raport cu diplomele ce le posed 'i e*periena profesional# conform datelor din tabelul urmtor: Clasamentul potenialilor candidai "iploma +.= +.( ( -*petiena +ub 3 ani @ B 3)B ani C 4 2 9este B ani B 3 1 9rin aceast metod# orice candidat poate fi regsit !ntr)o astfel de matrice 'i deci i se permite promovarea celui care are prioritate. ,andidatul care ocup locul 1 este cel mai !ndreptit pentru promovare# !ns nici unul dintre candidai nu !ndepline'te cele dou condiii .inginer cu e*perien mai mare de B ani1. "intre cei trei salariai care s)au prezentat pentru ocuparea postului# poate fi promovat !n postul de 'ef de atelier candidatul numrul 2# care este subinginer 'i are o vec%ime !ntre 3 ) B ani.

3. Managementul prin obiective &ceast metod presupune: ) stabilirea clar 'i precis a obiectivelor# definind coordonatele obiectivelor viabileG ) dezvoltarea planului de aciune preciz:nd obiectivele de realizatG ) integrarea angajailor !n aciunile planuluiG ) msurarea obiectivelor realizateG ) luarea msurilor de corecie c:nd este necesarG ) stabilirea noilor obiective pentru viitor. ,onducerea prin obiective presupune: ) e*istena unui program de obiective ierar%izate de la cele generale ale firmei# p:n la cele stabilite pentru fiecare angajatG ) participarea angajailor la stabilirea obiectivelorG ) corelarea sistemului de recompense 'i sanciuni proporional cu nivelul !ndeplinirii obiectivelor. Managerii firmei practic un stil de conducere participativ# !ncuraj:nd iniiativa colaboratorilor 'i minimiz:nd caracterul oficial al relaiei manager ) angajat# pun:nd accent pe latura colegial. 9rin aceast metod# managerul poate defini e*act rezultatele angajailor .perfecion:nd flu*ul informaional1# poate stimula angajaii !n procesul muncii# !mbuntind metodele de apreciere a angajailor. &vantajul managementului prin obiective const !n eficientizarea timpului managerilor prin scderea timpului de supervizare 'i control datorit gradului crescut de motivare. "ezavantajul acestei metode constatat !n cadrul societii noastre# !l reprezint modificarea lent a comportamentului angajailor !n realizarea unor obiective mai ambiioase. 4. Metoda standardelor activitii presupune compararea rezultatelor individuale cu standardele e*istente. &ceast metod reflect abaterile normale ale !ntreprinderii fa de rolurile angajailor. . Metoda evalurii muncii este o metod ce presupune evidenierea rezultatelor individuale sub form scris# prezent:nd punctele tari# punctele slabe 'i performanele anterioare ale angajailor. 0 cerin tipic de apreciere a muncii este urmtoarea: Hdescriei cu propriile cuvinte rezultatele angajailor# incluz:nd aspecte cantitative 'i calitative ale muncii# cerinele postului 'i abilitatea de a comunicaG menionai punctele tari 'i slabe ale angajailorH. &cest tip de evaluare este subiectiv# depinz:nd de abilitatea de apreciere a evaluatorului.

Ein:nd seama c performana managerial este influenat de evoluia componentelor mediului economico ) social .condiii fizice# ec%ipament# materiale# educaie# politici# pregtire1 problemele care se transform !n obstacole la nivelul ec%ipei manageriale sunt: inflaia# costurile forei de munc# intervenia guvernului prin reglementri# costurile materialelor 'i materiilor prime# relaiile parteneriale# lipsa speciali'tilor adecvai instruii# etc.

!rori nt"lnite n procesul de evaluare #i soluii pentru evitarea acestora

-valuarea performanei are de)a face cu problemele care pot amenina validitatea unui sistem de evaluare a performanei. In sistem de evaluare trebuie s arate at:t soliditate c:t 'i seriozitate. In numr de erori de apreciere pot amenina evaluarea performanei din oricare dintre aceste perspective. !roarea de contaminare #i omisiune &nalizele sistematice ale posturilor definesc domeniul !ndatoririlor 'i responsabilitilor c%eie ale postului# drept urmare !ncerc:ndu)se evitarea a dou erori comune !n msurarea performanei: omisiune 'i contaminare. -rorile de omisiune apar c:nd elementele importante pentru succesul activitii sunt omise. "e e*emplu# !n cazul unui post de secretar care omite s ia !n considerare Jnegocierea cu aliiH va fi o eroare de acest gen. &nalizele atente ale posturilor ajut la evitarea lipsurilor 'i# de asemenea# asigur faptul c evaluarea performanei acoper toate dimensiunile relevante ale muncii. 0pusul omisiunii este eroarea contaminat# care apare atunci c:nd elementele neeseniale legate de succesul activitii sunt incluse !n msurarea performanei. ,ontaminarea ia c:teva forme# de la comportamentele specifice de apreciere care nu reprezint c%iar o parte a activitii p:n la a avea msuri oglindite !n erori comune de judecat sau c%iar tendine ca pri ale evalurii. &stfel# o msur de conducere poate constitui o eroare de contaminare !n cazul unui agent de v:nzri. =otu'i# nu va fi un factor de contaminare !n activitatea managerial. "e aceea analiza sistemic este important. !roarea halou 2ezult c:nd o persoan apreciaz o alta !n funcie de c:teva dimensiuni 'i d un coeficient bazat numai pe una din dimensiuni. ntr)un asemenea caz un agent comercial considerat a fi un Jgo)getterH 'i astfel evaluat sub influena JdinamismuluiH ar fi calculat sub influena tactului# !ncrederii sau oricare alte dimensiuni folosite. -valuatorul a e'uat !n a face diferene !ntre punctele slabe 'i tari ale persoaneiG se spune c o J%alloK trece de la o dimensiune la alta.
B

&cest tip de eroare creeaz o problem c:nd fiecare dimensiune ar fi un aspect important 'i relativ independent al postului. $ndulgena #i stricteea erorilor Inii manageri tind s fac !n mod relativ evaluri ridicate realmente tuturor care se afl sub supraveg%erea lor. 0pusul# stricteea erorii const !n aceea c un evaluator are tendina s aprecieze la un nivel sczut pe toat lumea. n cazul ambelor tipuri de erori pot e*ista mici diferenieri !ntre e*ecutani buni 'i slabi. !rori recente &cestea apar c:nd un evaluator las ca evenimente noi s influeneze evaluarea performanei mai mult dec:t evenimente mai vec%i. "e e*emplu !n cazul unui angajat care este de obicei punctual# dar !nt:rzie o ora de la serviciu cu o zi !nainte de calcularea performanei# este apreciat negativ la JpunctualitateH pentru c un incident recent de !nt:rziere umbre'te tendina lui obi'nuit. !rori de preferin individual -valuatorii permit uneori ca tendine specifice s intre !n aprecierile performanei. "e e*emplu# un evaluator poate da !n mod intenionat evaluri ridicate albilor dec:t celor de alte culori# fc:nd ca evaluarea performanei s reflecte o tendin rasial. Managerii trebuie s reflecte cu grij tendinele personale care necesit s se intereseze cu evaluarea subordonailor ce trebuie bazat pe performan. In sistem corect de evaluare trebuie s !ndeplineasc urmtoarele condiii: ) atenta pregtire 'i mediatizare a sistemului de valori 'i a procedurilor de evaluare a performanelor# !n scopul prevenirii reaciilor de adversitate sau de contestare a rezultatelorG ) e*istena unui instrument formal de evaluareG ) folosirea unor criterii care limiteaz puterile absolute ale manageruluiG ) cunoa'terea personal 'i contactul permanent cu persoana evaluatG ) pregtirea continu a managerilor pentru activitatea de evaluareG ) e*istena unui sistem de revizuire# de ctre 'efii ierar%ici# a evalurilor incorecteG ) consilierea 'i sprijinirea celor care obin performane slabe pentru a le da posibilitatea s)'i !mbunteasc rezultatele.

%copurile evalurii
7a firma !n cauz rezultatele evalurii sunt utilizate !n cea mai mare proporie pentru fundamentarea deciziilor de recompensare a personalului .salarii# gratificaii etc.1. +istemul de evaluare asigur legtura dintre recompensa pe care un salariat sper s o primeasc 'i productivitatea pe care o realizeaz# succesiunea normal fiind: productivitate L evaluarea performanei L recompens. &stfel# !n urma procesului de evaluare cei mai apreciai angajai primesc o mrire de salariu de p:n la ;M. 0 alt decizie luat !n urma unei evaluri a performanelor este formarea de aprecieri !n legtur cu membrii organizaiei. &stfel# managerii unei companii pot observa cum !'i apreciaz angajaii sefii ierar%ici direci 'i de asemenea cum !'i apreciaz colegii. 0 asemenea decizie are ca scop observarea abilitilor angajailor de a lucra !n grup la anumite proiecte. "e asemenea# o alta decizie luat !n urma evalurii performanelor este aceea de instruire a angajailor. n urma evalurii managerul va trimite un grup de persoane la training)uri de !mbunataire a performanelor pltite de firm . 9ersoanele trimise la astfel de instruiri vor fi acelea interesate cu precdere de acest lucru 'i care au avut performane bune !n trecut la firma !n cauz. "e asemenea# managerul este atent 'i la devotamentul persoanelor pentru firma la care lucreaz# !ncerc:nd s evite astfel pe c:t posibil instruirea unor persoane la firma !n cauz care apoi vor pleca la o firm concurent.