UNI VERS I TATEA VI RTUAL DE AFACERI

ntreprinztorul i ideea de afaceri

Marius Alexa





ntreprinztorul i ideea de afaceri

CURS





















Toate drepturile asupra acestei lucrri aparin colii Naionale de Studii Politice i Administrative,
Facultatea de Comunicare i Relaii Publice David Ogilvy

Strada Povernei 6-8, Bucureti
Tel./fax: (021) 313.5895
E-mail: editura@comunicare.ro
www.comunicare.ro




































Proiect finanat de Uniunea European prin PHARE i Guvernul Romniei.


Cuprins
Capitolul I. A fi ntreprinztor ................................................................................................. 9
1.1 Definiia ntreprinztorului.............................................................................................. 9
1.2 Caracteristicile ntreprinztorului................................................................................. 11
1.2.1 Mituri i prejudeci ................................................................................................ 11
a. ntreprinztorii sunt nscui, nu fcui ................................................................. 11
b. ntreprinztorii sunt oameni de aciune, nu filosofi ........................................... 11
c. Exist un model perfect al ntreprinztorului ...................................................... 12
d. ntreprinztorii sunt nite aventurieri .................................................................. 12
e. ntreprinztorii sunt complet independeni......................................................... 12
f. ntreprinztorii sunt inovatori sau inventatori .................................................... 13
g. ntreprinztorii nu se pot ncadra cu succes n alte organizaii ........................ 13
h. Singura resurs necesar sunt banii (i anume ntr-un volum ct mai mare) 14
i. Norocul este de ajuns ............................................................................................... 15
1.2.2 ntreprinztor. Manager. Tehnician...................................................................... 15
1.2.3 Avantajele ntreprinztorului................................................................................. 18
a. Independena............................................................................................................ 18
b. Exprimarea nengrdit a calitilor personale ................................................... 19
c. Cunoaterea mai bun a capacitilor i limitelor proprii.................................. 20
d. ansa unui ctig ridicat ......................................................................................... 21
e. Sigurana locului de munc.................................................................................... 22
f. Posibilitatea de a ajuta familia ................................................................................ 22
g. Libertatea de a decide singur modul de utilizare a resurselor acumulate ...... 22
h. Obinerea recunoaterii publice............................................................................. 23
i. Putere i influen n cadrul organizaiei .............................................................. 23
j. Diminuarea muncii monotone ................................................................................ 24
1.2.4 Dezavantajele ntreprinztorului........................................................................... 24
a. Riscul de a nu obine veniturile ateptate............................................................. 24
b. Riscul pierderii capitalului investit ....................................................................... 24
c. Responsabilitatea foarte mare asumat................................................................. 24
d. Consum foarte mare de resurse personale........................................................... 24
e. Riscul neglijrii familiei........................................................................................... 24
f. Deteriorarea sntii ............................................................................................... 24
g. Dependena de experi externi n probleme cheie .............................................. 24
h. Frustrarea parental n cazul dezvoltrii puternice a firmei ......................... 25
i. Apariia unor conflicte de ordin etic ...................................................................... 25
j. Pierderea fostului loc de munc.............................................................................. 25
1.3 Auto-evaluarea ntreprinztorului................................................................................ 25
1.3.1 ntreprinztorul de succes ...................................................................................... 27
a. Capacitatea de a-i asuma riscuri .......................................................................... 28
b. Spiritul independent................................................................................................ 28
c. Creativitatea .............................................................................................................. 28

6
6
d. Nevoia de mplinire ................................................................................................ 29
e. ncrederea n forele proprii ................................................................................... 30
f. Perseverena i iniiativa.......................................................................................... 30
g. Viziunea i realismul............................................................................................... 31
h. Hrnicia..................................................................................................................... 32
i. Capacitatea de organizare i planificare................................................................ 32
1.3.2 Capcanele ntreprinztorului............................................................................. 32
a. Lcomia ..................................................................................................................... 32
b. Nerbdarea ............................................................................................................... 33
c. Lipsa de ncredere n oameni ................................................................................. 33
d. Cunoaterea redus a propriei afaceri.................................................................. 33
1.3.3 Alte mituri legate de ntreprinztori................................................................. 33
a. Exist o vrst de aur pentru ntreprinztori .................................................. 33
b. Este suficient educaia din coal pentru reuita n afaceri............................. 34
c. Brbaii reuesc mult mai frecvent n afaceri dect femeile............................... 34
Capitolul II. Ideea i oportunitatea de afaceri..................................................................... 37
2.1 Identificarea ideilor de afaceri....................................................................................... 37
a. Experiena anterioar de munc............................................................................ 37
b. Hobby-uri sau experiena personal..................................................................... 38
c. Interaciuni sociale ................................................................................................... 39
d. Cutri sistematice .................................................................................................. 40
e. Evoluiile macro-economice (tendine demografice, sociale, tehnologice,
afaceri) ........................................................................................................................... 40
2.2 Evaluarea oportunitilor de afaceri............................................................................. 41
2.2.1 Procesul de evaluare ............................................................................................... 41
a) Care este durata de via a oportunitii?............................................................ 41
b) Ce mrime are piaa produsului? ......................................................................... 42
c) Ce investiie iniial este necesar? ....................................................................... 42
d) Ce risc implic oportunitatea?............................................................................... 42
e) Care este ctigul minim acceptabil? .................................................................... 42
f) Ct de original e afacerea i cum poate fi ea aprat de concuren? ............ 42
2.2.2 Erori de evaluare...................................................................................................... 43
2.3 Riscul noilor afaceri. Factori ce influeneaz dezvoltarea antreprenoriatului ....... 44
2.3.1 Tipuri de risc ............................................................................................................ 45
2.3.2 Strategii de gestionare a riscului ........................................................................... 46
Capitolul III. Construirea afacerii.......................................................................................... 47
3.1 Lansarea n afaceri........................................................................................................... 47
3.1.1 Iniierea unei afaceri noi ......................................................................................... 47
3.1.2 Cumprarea unei afaceri existente........................................................................ 49
3.1.3 Concesionarea (franciza) ........................................................................................ 52
3.2 Alegerea tipului de firm............................................................................................... 54
a. ntreprinztor individual sau asociaie familial................................................ 54
b. Societate comercial ................................................................................................ 55
3.3 Planul de afacere.............................................................................................................. 57
3.4 Finanarea afacerii ........................................................................................................... 59
a. Fondurile proprii i cele mprumutate de la persoane apropiate..................... 60

ntreprinztorul i ideea de afaceri 7
7
b. Creditul bancar......................................................................................................... 60
c. Emiterea de aciuni i obligaiuni .......................................................................... 61
d. Programe speciale de finanare ............................................................................. 61
e. Fondurile de capital de risc..................................................................................... 63
f. Leasing........................................................................................................................ 64
g. Creditele de la furnizori i clieni .......................................................................... 64
h. Factoringul i scontarea .......................................................................................... 65
3.5 Amplasamentul i amenajarea....................................................................................... 66
a. Amplasarea afacerii ................................................................................................. 66
b. Amenajarea sediului activitii .............................................................................. 67
3.6 Resursele umane.............................................................................................................. 68
a. Recrutarea.................................................................................................................. 68
b. Selecia ....................................................................................................................... 69
c. Pregtirea angajailor............................................................................................... 69
3.7 Marketingul ...................................................................................................................... 69
a. Cercetarea de marketing ......................................................................................... 70
b. Strategii de marketing............................................................................................. 71
c. Mixul de marketing.................................................................................................. 71
3.8 Controlul financiar al afacerii ........................................................................................ 74
a. Bilanul, contul de profit i pierderi, fluxul de numerar.................................... 74
b. Calculaia costurilor i bugetarea .......................................................................... 75
c. Indicatorii financiari ai unei afaceri ....................................................................... 76
Organizaii suport pentru ntreprinztori.......................................................................... 76

Capitolul I. A fi ntreprinztor
1.1 Definiia ntreprinztorului
Definiia 1: ntreprinztorul este persoana care identific oportunitatea unei afaceri,
i asum responsabilitatea iniierii acesteia i obine resursele necesare pentru ncepe-
rea activitii.
Cuvnt cheie: INIIERE

Definiia 2: ntreprinztorul este persoana care i asum riscurile conducerii unei
afaceri.
Cuvnt cheie: RISC

Definiia 3: ntreprinztorul este cel care gestioneaz resursele necesare funcionrii
unei afaceri bazate pe inovaie.
Cuvnt cheie: INOVAIE

Definiia 4: ntreprinztorul este o persoan fizic autorizat sau o persoan juridic
care, n mod individual sau n asociere cu alte persoane fizice autorizate sau cu persoa-
ne juridice, organizeaz o societate comercial n vederea desfurrii unor fapte i acte
de comer n scopul obinerii de profit prin realizarea de bunuri materiale, respectiv
prestri de servicii, din vnzarea acestora pe pia, n condiii de concuren. (Legea
133/1999 privind stimularea ntreprinztorilor privai pentru nfiinarea i dezvoltarea
ntreprinderilor mici i mijlocii).
Cuvnt cheie: ORGANIZARE

Putem concluziona c ntreprinztorul este o persoan care iniiaz i deruleaz un
set de activiti caracterizate de risc i inovare cu scopul de a obine satisfacii materiale
i personale.
ntreprinztorii acioneaz n toate domeniile educaie, medicin, cercetare,
inginerie etc. dar cei mai muli se manifest n domeniul economic.
[Exemplul 1-1]
Cornel Tbcaru era convins c ntr-o afacere informaiile i contactele personale re-
prezint cheia succesului durabil. Avnd deja un plan conturat pentru nceperea unei
afaceri, a luat hotrrea s emigreze n Canada. Aici a aflat c, pentru a putea nregistra
oficial o firm cu profilul de activitate pe care i-l propusese, trebuia mai nti s urme-
ze un program special de perfecionare: fr s stea prea mult pe gnduri, la 40 de ani,
s-a apucat din nou de studiu, nscriindu-se la Universitatea George Brown din Toronto,
unde s-a specializat n vnzarea stocurilor.
Cornel Tbcaru s-a orientat ctre una dintre zonele rmase descoperite n urma des-
fiinrii lagrului socialist din Europa: comerul derulat prin fostul sistem CAER. Prac-
tic, a aflat ce anume nu s-a produs niciodat n Romnia i ce exista pe stoc n celelalte
Marius Alexa
10
10
foste ri socialiste. Astfel, a aflat c n Romnia nu s-au fabricat niciodat vagoane de
dormit, iar parcul din dotarea CFR se deteriora tot mai mult. n continuare, s-a asigurat
c nu exist nici o ntreprindere capabil s nceap o astfel de producie n ar i s-a
ndreptat ctre fabricantul de la care se importau vagoanele de dormit nainte de 1989,
n fosta RDG.
n acest moment a primit un ajutor esenial din partea unui partener german, ajuns
mai trziu lider politic n Germania, care a reprezentat garania pentru deschiderea unei
colaborri cu societatea de ci ferate care vindea active.
Pe banii lui, Cornel Tbcaru a organizat mai multe deplasri ale unor specialiti de
la Atelierele Grivia SA i Exploatarea Cilor Ferate, pentru a se convinge dac merit
nceperea unei astfel de afaceri. n acea perioad, CFR era deja n cutarea unor vagoane
de dormit pe care putea s le modernizeze ntr-una din fabricile din Romnia. Pn n
acel moment, ns, nimeni nu venise cu oferte fr s cear n acelai timp acreditive,
avansuri, contracte. Cornel Tbcaru a luat decizia de a risca i a achiziionat din Ger-
mania un vagon de dormit scos din circulaie i l-a adus la Atelierele Grivia, pltind
din banii lui 150.000 USD.
Vagonul a fost modernizat i amenajat, fiind testat apoi printr-o cltorie pn la
Viena. Totui, pn la primirea avizului obligatoriu de la Autoritatea Feroviar Romn
au mai trecut 6 luni.
Cornel Tbcaru a reuit, apoi, s ncheie un acord cu CFR pentru cumprarea acestui
prototip. Dup primul vagon vndut, a nceput importul n serie din Germania. n acest
scop, a obinut mai nti o exclusivitate prin intermediul partenerului su german, care a
garantat contractul: pn n 2006, are exclusivitate de import pentru 80 de vagoane,
exclusivitatea permindu-i s iniieze colaborri cu parteneri din alte ri din regiune.
n cadrul Atelierelor Grivia, n programul de recondiionare a vagoanelor de dormit
importate a fost antrenat 10% din fora de munc, moderniznd lunar cte 3 vagoane,
costul fiind de zece ori mai mic dect pentru un vagon de dormit nou. Dintr-o valoare
de vnzare de 7 miliarde lei, profitul lui Cornel Tbcaru este de 14%.
Implicarea n domeniul transportului feroviar a ntreprinztorului romn a continuat.
Pornind de la analiza gradului extrem de redus de utilizare din transportul de cltori pe
distane scurte, i studiind soluia mult mai economic aplicat n Occident, Cornel
Tbcaru a reinvestit banii ctigai n achiziionarea unor automotoare aflate nc n
circulaie pe cile ferate din Germania. A gsit un reparator romn care se ocup chiar de
automotoare i care are experien n domeniu nc din perioada interbelic, iar pentru c
n Romnia exist licena de producere a motoarelor MAN i a cutiilor de viteze utilizate
de automotoare, a estimat c ntreinerea automotoarelor va fi extrem de uoar.
Primul automotor a ieit deja pe calea ferat, la concuren cu unul de lux, pentru
parcurs lung, achiziionat de Ministerul Transporturilor de la Siemens (acesta din urm
avnd ns un pre de vnzare de 13 ori mai mare). Estimnd o cerere de 80 de buci
pentru perioada 2003-2004, Cornel Tbcaru a nceput colaborarea i cu ntreprinderea
16 Februarie din Cluj.
n aceast afacere, profitul este de circa 20%, prin contract Cornel Tbcaru oblign-
du-se s asigure garanie i piese de schimb timp de 1 an. (Sursa: adaptare dup revista
Capital, nr. 33 din 15 august 2002)


ntreprinztorul i ideea de afaceri 11
11
Surse bibliografice de Internet
http://www.entrepreneur.com/
http://tenonline.org/
http://www.tannedfeet.com
http://www.benlore.com/
1.2 Caracteristicile ntreprinztorului
1.2.1 Mituri i prejudeci
Auzim foarte frecvent n jurul nostru caracterizri ale unor persoane ntreprin-
ztoare. Acestea sunt reflexele unor adevrate mituri care privesc ntreprinztorul.
a. ntreprinztorii sunt nscui, nu fcui
Omul ct triete nva:
Exist o serie de trsturi nnscute foarte utile pentru un ntreprinztor, care exist
n fiecare dintre noi. n cazul anumitor oameni, aceste trsturi sunt puternic dezvol-
tate; n alte cazuri, ele exist n stare latent i pot fi dezvoltate printr-un efort sistema-
tic. n acest sens, este foarte important educaia n cadrul unor coli de afaceri. n plus,
ntreprinztorul va avea nevoie de cunotine de specialitate n domeniul n care va
funciona afacerea sa i de cunoaterea legislaiei i reglementrilor specifice. Aceste
cunotine trebuie acumulate i perfecionate de-a lungul timpului.

[Exemplul 1-2]
La nceputul anului 1999, tefan Clin Liue, Laurian Gridinoc i Marius Ursache
erau trei studeni la Facultatea de Medicin din Iai. Activau departe de lumea aface-
rilor, iar singura legtur pe care o aveau cu lumea designului era dat de Marius
Ursache, care lucrase o vreme la agenii de design din Statele Unite i Marea Britanie.
Observnd cererea generat de explozia dotcom-urilor pe piaa american, lui Ur-
sache i-a venit ideea de a porni o afacere de design web n Romnia, i s-a ntors n ar
cu un capital pentru investiii de 2.000 USD i un geamantan plin cu cri de speciali-
tate, pe care de abia l tra. n perioada urmtoare a nceput s nvee cum poate fi cons-
truit o astfel de afacere.
I s-au alturat tefan Clin Liue, pentru partea de strategie economic i financiar,
i Laurian Gridinoc, priceput la programare, acetia intrnd n afacere cu propriile com-
putere. Firma pe care cei trei au nfiinat-o se numete Grapefruit Design i a nceput s
funcioneze din luna noiembrie a anului 1999.
n primul an de funcionare, cifra de afaceri a companiei a fost de aproximativ 70.000
USD, fiind integral obinut din vnzri n afara rii. (Sursa: adaptare dup revista
Capital, nr. 2 din 9 ianuarie 2003)
b. ntreprinztorii sunt oameni de aciune, nu filosofi
Unde nu-i cap, vai de picioare:
ntreprinztorii au spirit practic i sunt orientai spre cutarea de soluii. n acelai
timp, orice decizie i aciune este precedat de gndire i planificare.

Marius Alexa
12
12
c. Exist un model perfect al ntreprinztorului
Nici un copac nu crete perfect drept:
Din punct de vedere statistic, pot fi evideniate o serie de trsturi comune ntreprin-
ztorilor de succes. Exist, n acelai timp, numeroase afaceri de succes iniiate de ntre-
prinztori care corespund numai parial unui aa-numit portret-robot.
n plus, modelul ideal de ntreprinztor poate fi diferit de la un domeniu la altul,
de la o firm la alta sau de la o perioad la alta.
d. ntreprinztorii sunt nite aventurieri
Gospodarul e om cu scaun la cap:
Riscul este o prezen permanent n activitatea ntreprinztorului. Succesul durabil
al unei afaceri este condiionat ns de evaluarea atent i continu a riscurilor implica-
te; ntreprinztorul nu caut riscul n mod deliberat, dar are capacitatea de a i-l asuma
n ntregime atunci cnd acesta nu poate fi evitat avnd tot timpul n vedere ctigu-
rile poteniale.
O ilustrare foarte bun o reprezint exemplul prezentat n Exemplul 1-1.
e. ntreprinztorii sunt complet independeni
Unde-s doi, puterea crete:
ntreprinztorul adopt singur toate deciziile privind afacerea proprie. Procesul
decizional, ns, implic anturajul. El depinde ntr-un grad important de investitorii,
creditori, parteneri, clieni, furnizori, angajai.

[Exemplu 1-3]
Cristian Ungureanu i tefan Pop au lucrat o perioad ndelungat i au avut rezulta-
te deosebite n relaii publice i marketing n mari companii de publicitate din Romnia.
Vlad Hiottu deine pachetul majoritar de aciuni ntr-o firm de leasing i ntr-o firm
din domeniul importului de produse farmaceutice veterinare.
n urma unei discuii cu civa colegi din domeniul publicitar, Cristian Ungureanu a
hotrt s intre n afaceri cu oi. n anul 2000, cu ocazia unei vizite n Fgra, a gsit o
rud, Dani Martin, care se putea ocupa de aspectele practice specifice ale oieritului i au
achiziionat fiecare cte 70 de oi. Laptele, brnza, mieii i lna comercializate (activitate
de care s-a ocupat n principal Cristian Ungureanu) au permis celor doi asociai s-i
dubleze anual numrul de oi.
n anul 2002, tefan Pop i Vlad Hiottu au intrat i ei n aceast afacere. Ceilali doi aso-
ciai au considerat acest lucru ca fiind foarte benefic deoarece, odat cu creterea num-
rului de oi, crete i fora financiar a afacerii i capacitatea de a investi i n alte domenii.
n acest fel, la nceputul anului 2003 cei patru asociai deineau circa 600 de oi adulte.
n anul 2002, cifra de afaceri a fost de 8200 USD, iar profitul realizat a fost de 5.500
USD. n anul 2003, au fost demarate demersurile necesare pentru nfiinarea unei firme,
care va avea o cifr de afaceri estimat la circa 30.000 USD i un profit net de aproxi-
mativ 21.000 USD, care urmeaz s fie reinvestit, rata profitului meninndu-se la 70%.
Printre planurile de viitor se nscrie i realizarea unei uniti de producie pentru lap-
te, pentru care cei 4 asociai intenioneaz s obin o finanare nerambursabil euro-
pean. (Sursa: adaptare dup revista Capital, nr. 4 din 23 ianuarie 2003)

ntreprinztorul i ideea de afaceri 13
13
f. ntreprinztorii sunt inovatori sau inventatori
Omul gospodar nu reinventeaz roata:
Inovarea este o caracteristic important a activitii unui ntreprinztor. Deseori,
ns, ntreprinztorul nu inventeaz, ci identific o oportunitate sau i asum un risc
prin demararea afacerii, mprumutnd o idee inovatoare.

[Exemplul 1-4]
Grupul de firme GFS s-a lansat cu activiti de distribuie cu produse
Procter&Gamble i LOreal, apoi au creat o divizie de produse alcoolice i au nfiinat
cel mai mare lan de magazine duty-free din ar.
Dorind s fac un pas nainte, au luat hotrrea de a crea un lan propriu de maga-
zine pentru toat gama de produse de larg consum, sub o marc proprie: UniversAll.
Primul supermagazin UniversAll a fost inaugurat la Sibiu, reprezentnd prima investi-
ie romneasc n retail de o asemenea anvergur, planurile de dezvoltare incluznd
supermagazine la Suceava, Trgu Mure, Galai.
n acest domeniu, n Romnia intraser pe pia mai nti investitorii strini, aducnd
nume impuse deja pe piaa european: Metro Cash&Carry, Rewe (cu magazinele Billa,
Selgros i XXL Mega Discount), Carrefour, Delhaize i Gima, cu investiii care au dep-
it, n unele cazuri, peste 100 milioane USD i care au creat reele de peste 10 superma-
gazine.
UniversAll a implementat toate elementele specifice unei mrci de magazin, dup
modelul marilor reele de supermagazine: sigl proprie, culori distincte, mrime stan-
dard (spaiu de vnzare de 2.500 mp, 16 case de marcat, peste 12.000 de articole 75%
alimentare i 25% nealimentare, spaiu de joac pentru copii, punct bancar, patiserie,
punct de relaii cu publicul, 200 de locuri de parcare, 500 mp suprafa de depozitare),
cldire proprie etc. toate personalizate. i, la fel de important, aceleai servicii comple-
mentare i aceeai calitate a serviciilor pentru toate magazinele din reea.
Spre deosebire de marile firme internaionale, ns, inta UniversAll sunt oraele me-
dii, n care nu exist concuren n acest sector i unde se estimeaz c nu vor investi
imediat companiile strine, magazinele fiind amplasate lng ora, dar n apropierea ce-
lui mai aglomerat cartier i pe o arter de larg circulaie. (Sursa: adaptare dup revista
Capital, nr. 17, 25 aprilie 2002)
g. ntreprinztorii nu se pot ncadra cu succes n alte organizaii
Omul bun i gsete loc oriunde:
Spiritul de iniiativ caracteristic ntreprinztorului strnete deseori resentimentul
colegilor de echip. Alteori, lucrul n echip sub coordonarea i urmnd ideile unui ef
provoac frustrri i reduce randamentul unei persoane ntreprinztoare.
Exist ns multe exemple de ntreprinztori care au avut rezultate deosebite n orga-
nizaiile n care au activat aa-numiii intraprenori nainte de a iniia afaceri pe
cont propriu cu acelai succes.

[Exemplul 1-5]
Drago Ostafi lucra n calitate de director al unei companii care producea ambalaje.
n aceast calitate, a avut numeroase ocazii de a observa modul cum, de foarte multe
ori, clienii mici care solicit un ambalaj deosebit nu sunt tratai cu foarte mult atenie
de ctre marile companii din domeniu.

Marius Alexa
14
14
Pentru c firma la care lucra nu era dispus s fac schimbrile necesare pentru a
profita de aceast ni de pia, Drago Ostafi mpreun cu un coleg din cadrul aceleiai
firme, Tiberiu Bogdan, i-au dat demisia i au nfiinat n a doua jumtate a anului 1999
compania Catos.
n prima lun de activitate cifra de afaceri a fost de circa 200 milioane lei, iar anul
1999 l-au ncheiat cu ncasri de peste 800 milioane lei, rata profitului fiind de aproxi-
mativ 20%. n 2000 cifra de afaceri a companiei a fost de circa 120.000 USD, simultan
ns cu reducerea marjei de profit sub 10% din cauza concurenei din pia i pentru c
au investit n mbuntirea calitii produselor. n 2001 cifra de afaceri a ajuns la
240.000 USD, profitul net fiind de circa. 14.500 USD. Evoluia cifrei de afaceri s-a datorat
n primul rnd creterii portofoliului de clieni i apariiei comenzilor mari. Totui, au
fost acceptai n continuare i clieni de mic anvergur, care solicit 50 sau 100 de cutii.
n anul 2002 au ctigat un concurs organizat n ntreaga lume de firma Coca-Cola
pentru un nou concept de ambalaj. Ca urmare, cifra de afaceri din 2002 a ajuns la apro-
ximativ 1,2 milioane USD, din care 72.000 au reprezentat profitul net. (Sursa: adaptare
dup revista Capital, nr. 47 din 20 noiembrie 2002)
h. Singura resurs necesar sunt banii (i anume ntr-un volum ct mai mare)
Banii nu aduc fericirea:
Banii constituie o resurs de baz n cadrul oricrei activiti economice, mai ales n
faza de iniiere i de cretere a unei afaceri.
n acelai timp, un capital de pornire considerabil poate disprea foarte uor din
cauza ctorva idei mai puin inspirate.
Succesul depinde mai mult de competena, abilitile de planificare i atitudinea
potrivit pe care le dovedete ntreprinztorul.

[Exemplul 1-6]
Ovidiu Toader are 28 de ani i este directorul firmei Minerva Com. Firma a nfiinat-o
n studenie, n ianuarie 1997, dup ce a lucrat o perioad ca reprezentant de vnzri pe
domeniul distribuiei de accesorii pentru o important firm de mobil din Timioara.
Primul furnizor cu care a nceput s colaboreze l-a ntrebat dac are mcar 20 de
milioane de lei, minimul necesar pentru a ncepe o astfel de firm. A primit un rspuns
afirmativ hotrt, dei la acea dat Ovidiu Toader avea doar 1 milion de lei, pe care i-a
cheltuit de altfel imediat pentru a-i cumpra un pager pentru a putea fi gsit oricnd.
i, pentru c nu mai avea bani, a ncercat i a reuit s conving o serie de furnizori s-i
vnd marf pe credit.
Pentru distribuie, Ovidiu Toader utiliza tramvaiul, depozitul de marf fiind sub pa-
tul din cminul studenesc. Cteva luni mai trziu, a reuit s conving o mtu s-i
nchirieze maina. Din pcate, a fost implicat ntr-un accident i a fost obligat s utilize-
ze profitul acumulat n ultimele 3 luni pentru reparaii.
Firma a evoluat suficient de bine pentru ca sediul activitii s se mute, pe rnd,
ntr-o garsonier, apoi ntr-un apartament cu dou camere, ntr-unul cu 3 camere, iar
din 1998 a fost posibil deschiderea primul magazin. Atunci a nceput s colaboreze cu
firma elveian Franke (unul dintre cei mai importani productori de chiuvete din inox
i electrocasnice ncorporabile), ceea ce a permis dezvoltarea ulterioar i mai accentua-

ntreprinztorul i ideea de afaceri 15
15
t. n 1999, afacerea s-a extins i n Arad i Oradea, iar n 2000 firma a devenit distribui-
torul numrul unu al firmei Franke n Romnia, cu show-room-uri n Timioara, Arad,
Oradea i Sibiu. Din 2001, firma este distribuitorul exclusiv pentru Romnia al firmei
germane Hattich, cel mai mare productor de accesorii pentru mobil din lume.
n 1999, profitul net al firmei reprezenta circa 10% din cifra de afaceri. n prezent, fir-
ma are 5 puncte de lucru n ar, o cifr de afaceri de 1,8 milioane EUR pe an, iar profi-
tul reprezint 4-5%. Ca toi ntreprinztorii de succes, Ovidiu Toader a considerat esen-
ial s reinvesteasc n stocuri profitul realizat i a evitat ct mai mult s-l foloseasc
n interes personal. (Sursa: adaptare dup ziarul Adevrul din 18 septembrie 2003)

[Exemplul 1-7]
Afacerile companiilor specializate n web design au crescut simitor n ultimii ani, n
condiiile unei creteri evidente a cererii i dezvoltarea ofertei. n urm cu 5-6 ani, piaa
era acoperit mai mult de liber profesioniti sau companii de mic anvergur. n pre-
zent, aproape nu exist companie cu pretenii care s nu aib trecute n buget i inves-
tiii pentru dezvoltarea propriului website. Treptat, prezena dominant au cptat-o
companii din ce mai specializate.
Valentin Blnescu i Adrian Dumitru au nfiinat firma Dezibel Media i au intrat pe
piaa companiilor de web design n septembrie 2001. Adrian Dumitru fusese liber pro-
fesionist n domeniu i lucrase pentru o firm norvegian n domeniu. Valentin Bl-
nescu lucrase n domeniul vnzrilor la diveri dealeri GSM.
Primul proiect comun a fost un portal pentru dealerii GSM
(http://www.telefonultau.ro) care, dei a nregistrat un trafic destul de ridicat, din
punct de vedere financiar nu a fost un succes. Web designul a nceput s fie cu adevrat
o afacere abia ncepnd din anul 2000.
Afacerea a fost nceput cu 500 USD i dou calculatoare personale, bazndu-se doar
pe cunotinele lor n domeniul web design-ului i al vnzrilor (citndu-l pe Valentin
Blnescu: Asta e esena oricrei afaceri: s investeti ct mai puin la nceput. Noi cu-
noteam ns destul de bine domeniul). Strategia de cutare a comenzilor a fost la fel
de simpl: au pus mna pe telefon i au nceput s caute clieni. Treptat au fost oferite
servicii web integrate: web hosting, vnzarea de domenii de Internet.
n 2002, ncasrile au ajuns la circa 20.000 USD, iar n primele ase luni ale anului
2003 au depit 40.000 USD, la o rat a profitului constant de 10-15%. (Sursa: adaptare
dup revista Capital nr. 33 din 14 august 2003)
i. Norocul este de ajuns
Dumnezeu i d, dar nu-i pune n traist, Norocul i-l face omul:
Multe afaceri de succes au beneficiat de circumstane favorabile ntmpltoare, dar
pentru a te ntlni cu norocul trebuie s fii pregtit, s te uii n jur i s ai un spirit ino-
vator.
1.2.2 ntreprinztor. Manager. Tehnician
n orice om de afaceri exist 3 tendine deseori contradictorii. Pe de o parte, el este n-
treprinztor, avnd are sim de previziune deosebit i miznd pe viitor. n acelai timp,

Marius Alexa
16
16
el este manager, gestionnd resurse limitate i ndeplinind obiective operaionale. n
fine, el trebuie s fie tehnician atunci cnd realizeaz lucruri concrete.
Aceste tendine i influeneaz permanent comportamentul.
Tendin
Domeniu ntreprinztorul
Ce vreau s fac?
Managerul
Cu ce lucrez?
Tehnicianul
Cum lucrez?
Orizontul de timp
- termen mediu i
lung
- termen scurt i
mediu
- termen scurt
Motivaia
- accent pe
viitoarele realizri;
- ncredere n forele
proprii.
- accent pe obiecti-
vele i recom-
pensele stabilite n
cadrul organizaiei.
- recompensa este chiar
realizarea n bune condiii
a produsului.
Elaborarea
strategiei afacerii
- vrea s fructifice
oportunitile
existente;
- nu se limiteaz la
resursele dispo-
nibile n prezent;
- creeaz i inoveaz
- recunoate o parte
din oportuniti, dar
le filtreaz prin pris-
ma resurselor dis-
ponibile n prezent;
- gestioneaz.
- nu acord foarte mare
importan strategiei;
se concentreaz asupra
detaliilor fiecrei
operaiuni.
Valorificarea
oportunitilor
- vrea s profite
rapid de opor-
tuniti;
- prefer soluiile
inovatoare;
- i asum riscuri
ridicate.
- prefer
oportuniti de
lung durat;
- acioneaz lent;
- i asum riscuri
moderate.
- ignor numeroase opor-
tuniti;
- prefer soluiile verificate
n timp;
- are reinere fa de
riscurile iniiativelor
inovatoare.
Utilizarea
resurselor
- menine inta
propus, chiar n
condiiile insufi-
cienei resurselor;
mizeaz pe obine-
rea de resurse su-
plimentare n viitor.
- adapteaz inta
funcie de resursele
disponibile n
prezent;
- evalueaz foarte
atent resursele
disponibile n viitor.
- segmenteaz inta n
obiective operaionale de
mici dimensiuni;
opteaz deseori pentru so-
luii care implic un
consum ridicat de resurse;
- metodologia de lucru,
verificat n trecut, exclude
aproape complet riscurile.
Controlul
resurselor
- se bazeaz pe
utilizarea talentului
i a abilitilor
celorlali;
- i asum riscuri
ridicate, miznd
foarte mult pe re-
sursele viitoare
atrase.
- controleaz n
detaliu resursele
utilizate;
- controleaz foarte
atent riscurile legate
de alocarea resurse-
lor (risip,
insuficien).
- controlul resurselor nu
este considerat o prioritate,
primnd calitatea
produsului.
Stilul de conducere
- se implic n mod
direct n fiecare
domeniu al afacerii;
- deseori, adopt
- deleg atribuii i
responsabiliti;
- este adeptul
structurilor formale
- prefer aciunile
individuale, n care nu
depinde i nu trebuie s
aib grij de alii;

ntreprinztorul i ideea de afaceri 17
17
Tendin
Domeniu ntreprinztorul
Ce vreau s fac?
Managerul
Cu ce lucrez?
Tehnicianul
Cum lucrez?
structuri informale
de conducere;
- standarde auto-
impuse, interne.
de conducere;
- standarde ale or-
ganizaiei, externe.
- standarde externe, cu
caracter tehnic.
Distribuia
beneficiului
- realizeaz plus-
valoare ridicat;
- recompensa bazat
pe performan;
- atent la recompen-
sarea investitorilor;
- prefer s
recompenseze
echipe, mai mult
dect persoane.
- se concentreaz
mai puin asupra
maximizrii i
distribuirii valorii;
- are ca obiectiv
prioritar protejarea
propriei poziii;
- recompenseaz
funcie de perfor-
manele individuale
i responsabilitatea
asumat.
- recompenseaz funcie de
calitatea lucrrilor
efectuate.

Denumind aceste 3 tendine ntreprinztor, Manager i Tehnician putem
spune, n ali termeni:
- ntreprinztorul este un vizionar, avnd abilitatea de a transforma situaii obinuite
n ocazii excepionale. El triete cel mai bine n viitor, fr a ine prea mult cont de
trecut i ignornd n mare msur constrngerile prezentului.
- ntreprinztorul are o nevoie extrem de mare de a deine controlul asupra oameni-
lor i evenimentelor.
- ntreprinztorul provoac dezordine n jur, schimbndu-i direcia de aciune i
reconstruind foarte des; aceast situaie este deseori obositoare i frustrant pentru cei
din jur.
- Pentru ntreprinztor, lumea se caracterizeaz printr-o abunden extraordinar de
ocazii care nu pot fi valorificate pentru c oamenii nu reacioneaz suficient de prompt.
Practic, ceilali oameni sunt mai degrab probleme n calea visului ntreprinztorului.
- Managerul este pragmatic, ordonat, planificnd totul cu mare atenie. Baza deciziilor
sale o constituie organizarea trecut i resursele i constrngerile prezentului.
- Managerul are nevoie n primul rnd de ordine, de organizare, mai degrab dect
de control.
- Managerul observ mai nti dificultile valorificrii unei oportuniti.
- Tehnicianul este realizatorul fiecrei activiti practice. El nu este interesat de organi-
zarea altor oameni pentru a construi proiecte novatoare, considernd mai important i
interesant s construiasc personal fiecare lucru n parte, numai astfel fiind sigur de
calitatea rezultatului. Prezentul cu provocrile lui tehnice, concrete, este cel mai impor-
tant n viziunea Tehnicianului.
- Tehnicianul lucreaz pe baza unor reete ndelung verificate i, de aceea, are ne-
voie s controleze fluxul muncii.


Marius Alexa
18
18
Sarcinile Managerului sunt substanial diferite de cele specifice ntreprinztorului,
iar talentul managerial este fundamental pentru reuita afacerii. Toi ntreprinztorii au
tendina de a deveni manageri ns, dincolo de un anumit nivel de complexitate orga-
nizatoric, aceast tendin se reduce foarte mult. n acelai timp, numai unii manageri
reuesc s-i dezvolte n mod individual aptitudinile specifice ntreprinztorului.
Concluzia final este c reuita unei afaceri impune echilibrarea celor 3 tendine.

[Exemplul 1-8]
La nceputul anilor 90, Sorin Pslariu era inginer electronist la o societate de stat din
Iai i-i suplimenta veniturile vnznd produse din piele pe care le confeciona el
nsui n timpul liber, activitate pe care o desfura nc din studenie. n 1993, Pslariu
renun la slujba sigur de la compania de stat i s i deschid o firm productoare
de obiecte din piele: Casa Teo.
Primul pas a fost un import de piele din Italia n valoare de circa 5.000 USD. Pentru
desfurarea activitilor a nchiriat un spaiu de 25 de metri ptrai i a adus de acas
propriile maini de cusut. Produsele rezultate din primul import de piele au fost vndu-
te n aproximativ 6 luni, marja de profit fiind de circa 40%. Din primele ncasri a
nceput s returneze banii mprumutai cu dobnd i s caute noi surse de aprovizio-
nare cu piele.
Baza sistemului de vnzri n acea perioad erau consignaiile; important era, n
acest caz, preul de vnzare, care trebuia s fie comparabil cu produsele aduse din Tur-
cia. Dup primul an de activitate cifra de afaceri era de peste 10.000 USD, pentru ca
pn n 1996 cifra de afaceri a firmei s depeasc 60.000 USD.
Din cauza variaiilor importante ale cursului de schimb leu-dolar, Pslariu s-a vzut
nevoit s nceap cutarea de surse autohtone de aprovizionare cu piele. n acelai timp,
aprovizionarea de la tbcriile din Romnia avea avantajul unor relaii mai sigure i
mai stabile, chiar dac preul de cumprare nu era cu mult mai mic.
Pn n 1997, Casa Teo s-a concentrat mai mult pe vnzrile n zona Iai. Pentru a
asigura creterea firmei au fost diversificate zonele de desfacere prin cutarea unor
colaboratori din ar. Dezavantajul acestui nou sistem de vnzri l reprezenta dificul-
tatea de recuperare a banilor de la cei care vindeau marfa.
Sorin Pslariu a hotrt c este mai rentabil s investeasc n propria reea de magazi-
ne i a nchiriat n 1997 un prim spaiu n Iai. Marja de profit a sczut pe msur ce erau
nfiinate alte magazine, dar ncasrile companiei au crescut proporional cu extinderea
reelei: n 1999 cifra de afaceri a fost de 105.000 USD, n 2000 aceasta a fost de aproape
350.000 USD, iar n 2001 s-a apropiat de un milion de dolari, firma avnd aproximativ 90
angajai i 7 magazine. (Sursa: adaptare dup revista Capital nr. 18 din 1 mai 2002)
1.2.3 Avantajele ntreprinztorului
a. Independena
ntreprinztorul ia toate deciziile fundamentale privind propria afacere i o ndreap-
t pe drumul stabilit de el.

ntreprinztorul i ideea de afaceri 19
19
Pentru unele persoane, libertatea conferit de activitatea de ntreprinztor este mai
degrab o necesitate dect un lux. Aceti oameni pun mare pre pe controlul propriului
destin, pe libertatea de decizie i de aciune.

[Exemplul 1-9]
La sfritul anului 1990, Cristi Cafri, inginer hidromecanic la Romenergo, a hotrt
s-i ncerce norocul n SUA, plecarea fiind uurat de includerea sa ntr-o delegaie
care urma s negocieze n SUA recuperarea unor creane de la partenerii de afaceri.
Dup finalizarea negocierilor, Cristi Cafri a rmas acolo i a reuit dup un timp s
se angajeze ca lucrtor necalificat (ncrcare/descrcare marf) la un cunoscut lan de
magazine apoi, prin intermediul unei agenii de recrutare i plasare a forei de munc,
ca inginer, obinnd i angajarea cu contract de munc permanent.
Atunci ns, cnd soia sa nu a primit aprobarea de a veni SUA, Cristi Cafri a hotrt
s se ntoarc n ar. Ceea ce i-a rmas dup aceast experien a fost spiritul antrepre-
norial: n 1993, cnd m-am ntors din America, eram hotrt s nu mai am nici un ef.
Pentru c a hotrt c banii pe care i ctigase n SUA ar trebui investii n ceva sigur
(cumprarea unui apartament), a nceput prin a vinde diverse produse la tarab.
Dup ce a fost prdat de igani n plin zi, a hotrt s se mute n Piaa Latin, unde a
gsit un loc liber chiar n partea cu cel mai bun vad. Comerul a fost prosper, astfel c a
putut s se dezvolte cu nc dou tarabe.
n 1995, n urma unei discuii cu un fost coleg de serviciu, a aprut ideea fabricrii de
mobilier. Au vizitat un trg de utilaje pentru industria lemnului, care se desfura n
acea perioad, i au achiziionat o main universal de tmplrie n valoare de circa
2.000 USD. Deoarece randamentul partenerului su de afaceri nu era mulumitor, Cristi
Cafri a cumprat partea acestuia din firm.
Firma domnului Cafri, Livisty SRL, a trecut de la prelucrarea lemnului natur la cea a
PAL-ului, specializndu-se pe mobila de comand, un segment de pia ce nu poate fi
acoperit de firmele mari (din cauza unor costuri suplimentare prea mari). Printre cei care
au preferat mobila produs de Livisty altor nume mari de pe pia s-au numrat Elena
Lasconi, Radu Herjeu, Valentin Ceauescu, Dan Constantinescu (senator PNL) sau atleta
Violeta Beclea-Szekely. Firma are 9 angajai i a nregistrat n 2002 o cifr de afaceri de 2,5
miliarde de lei i un profit de 1% din cifra de afaceri (n 2001 profitul fiind de 7%, ca
rezultat al unui volum mai mic de investiii), iar numrul de comenzi depete
capacitatea de producie. (Sursa: adaptare dup revista Capital nr. 7 din 13 februarie 2003)
b. Exprimarea nengrdit a calitilor personale
Majoritatea angajailor au deseori tendina de a acuza mediul intern al organizaiei
pentru randamentul redus al propriei activiti. Din acest punct de vedere,
ntreprinztorul este limitat numai de propriile abiliti n drumul su ctre succes.

[Exemplul 1-10]
Un exemplu de ntreprinztor care a tiut cum s fac fa cu succes ostilitilor din
jurul su este Constantin Popeci din Craiova. n 1989 Popeci era director general al IUG
ntreprinderea de Utilaj Greu din Craiova, la care lucra de cnd a fost fondat ntre-

Marius Alexa
20
20
prinderea, n 1976. Imediat dup revoluie, efii au hotrt c nu-l mai vor ca director,
iar salariaii l ntmpinau cu strigte de genul Nu avem nevoie de capitaliti!.
Dezamgit i puin debusolat, a reacionat totui rapid i hotrt. Cu 300.000 de lei i
cu un credit bancar de 1.000 2.000 USD, a achiziionat o hal de la fosta ntreprindere
de Maini Agricole i Tractoare, practic un strung stricat i o pres, vechi. Demersurile
de cumprare au fost dificile, trebuind chiar s inventeze un investitor german bogat,
pentru a putea convinge factorii decizionali. Cnd, la 21 mai 1990, a primit cheile halei,
a gsit un nou mesaj de ntmpinare: Popeci, pleac acas! N-avem nevoie de
capitaliti!; aa se face c timp de 46 de luni a lucrat singur la strung.
Activitatea a avut ns destul succes pentru a permite iniierea altora, n paralel (de
exemplu, aceea de dealer pentru mrcile Mercedes sau Chrysler). Cnd a considerat c
are o poziie destul de solid, la sfritul anului 2002 a achiziionat ntreprinderea de
Utilaj Greu din Craiova. Planul de investiii pentru anul 2003 este de 2 milioane USD,
activitatea fiind finanat pentru moment din toate celelalte firme pe care le deine Con-
stantin Popeci. ntreprinderea avea o pia tradiional la exterior, fiind cunoscut n
Europa, dar pierduse contracte din cauza marketingului, a nerespectrii termenelor de
livrare, a neseriozitii n relaiile cu clienii. nainte de cumprare, angajaii fceau gre-
v de dou-trei ori pe lun i nu-i luau salariile cu lunile. n prezent, ntreprinderea a
renceput s exporte pe pieele tradiionale, iar conducerea sper s rectige treptat
piaa rus. (Sursa: adaptare dup revista Capital nr. 33 din 14 august 2003)
c. Cunoaterea mai bun a capacitilor i limitelor proprii
Multitudinea problemelor la care ntreprinztorul este obligat s gseasc soluii du-
ce la o mai bun auto-evaluare. n plus, pentru dezvoltarea afacerii i pentru a depi
concurena, ntreprinztorul este obligat s nvee n fiecare zi ceva nou.

[Exemplul 1-11]
Bogdan Chirioiu a fost comentator de fotbal american, rugby i lupte la postul de
televiziune Pro TV, manager de proiect pentru deschideri de canale (Acas TV a fost
proiectul su), ef de imagine i campanie pentru alegerea lui Ion iriac la Comitetul
Olimpic Romn, director executiv al Fundaiei Olimpice i a lucrat la departamentul de
marketing al unei agenii de publicitate. A realizat ns c, dei ctiga bine, nu reuea
s se bucure prea mult de bani, pentru c deseori nu avea timpul pentru a-i cheltui
uneori nici mcar pentru a plti curentul electric.
Discutnd cu Raluca Andor, a realizat c o firm care i propune s presteze orice
tip de serviciu are un succes aproape garantat, bazat pe comoditatea celor mai muli
dintre oameni. Practic, firma urma s fac orice solicita clientul: de la cumprturi pen-
tru cei care nu au timp de aa ceva i pn la identificarea unor firme care produc cele
mai ciudate mrfuri sau plata lunar a facturilor.
Investiia total n primul an de funcionare s-a ridicat la 10.000 EUR, o mare parte
fiind profitul reinvestit. Firma a fost denumit James Butler, pentru a impune respect
i a da senzaia c este vorba de o firm serioas, aspect esenial n domeniul serviciilor.
Firma a nceput s funcioneze la sfritul lunii martie 2002, iar primele comenzi au
aprut n aprilie. n prima lun au fost peste 100 de comenzi, aproximativ 50% fiind
cereri de aprovizionare la domiciliu. Sistemul este urmtorul: clientul vrea s i se fac

ntreprinztorul i ideea de afaceri 21
21
piaa, firma trimite un om care face acest lucru contra unei sume de bani, n funcie de
suma cheltuit - pentru cumprturi ntre 500.000 i 1.000.000 de lei comisionul firmei
este de 160.000 de lei. O alt parte important din comenzi se refer la obinerea de acte.
n timp, au nceput s apar i alte servicii: catering, dar i situaii n care o persoan
vrea ca maina s-i fie dus la service. Uneori trebuie duse diferite pachete dintr-o zon
n alta a Bucuretiului, sau trebuie scos un cine la plimbare, sau trebuie gsit o mena-
jer, sau trebuie identificate firma care se ocup de cele mai variate probleme. Printre
cele mai neobinuite solicitri s-au numrat plantarea unei livezi, construirea unui gard
folosind un tip bine precizat de material de construcie, dar i amenajarea unui aparta-
ment n perioada cnd proprietarul era plecat n Canada.
Dup prima lun de funcionare, cifra de afaceri a fost de circa 1.000 USD, ceea ce a
permis acoperirea costurilor. Dup un an de activitate, cifra de afaceri a companiei a
fost de aproximativ 800 milioane lei, iar profitul de 65 milioane lei. n 2003, cei doi ntre-
prinztori sper s dubleze cifra de afacere i au n vedere chiar dezvoltarea unui sistem
de franciz. (Sursa: adaptare dup revista Capital nr. 12 din 20 martie 2003)
d. ansa unui ctig ridicat
ntreprinztorul de succes ctig mai mult dect ar putea ctiga n calitate de anga-
jat ntr-o alt organizaie. Acest supliment de venituri este considerat, de regul, o re-
compens pentru riscul asumat i eforturile suplimentare depuse pe parcursul derulrii
afacerii.

[Exemplul 1-12]
Daniel Ciobanu a lucrat civa ani ca buctar n mai multe restaurante luxoase din
Bucureti, apoi a plecat n 1994 cu un contract de munc n Germania, pentru a reui s
strng banii necesari deschiderii propriei afaceri n Romnia.
Dup doi ani de munc s-a ntors n ar i, n asociere cu un prieten, a deschis o mic
pizzerie, fiecare din ei investind cte 5.000 USD. Cifra de afaceri a pizzeriei a fost de
circa 3.000 USD pe lun, iar profitul de 1.000 USD era mprit n mod egal de cei doi
parteneri.
Dup un an, Daniel Ciobanu a hotrt s i mai deschid o pizzerie, de data asta pe
cont propriu, numele noii pizzerii urmnd s fie Ton-Ton. Profitul acesteia a fost de
500 USD/lun.
Dup nc un an de zile, a vrut din nou s se extind. A discutat cu asociatul su i
au ajuns la nelegere s i recupereze investiia iniial de 5.000 USD i s se retrag
din prima afacere.
Banii recuperai i-a reinvestit ntr-o nou locaie, a crei cifr de afaceri a fost n 2002
de circa 2.100 USD lunar, profitul fiind de 700 USD/lun.
Din ambele locaii pe care le deinea, Daniel Ciobanu a dezvoltat un sistem de livrare
la domiciliu pentru zona central a oraului Bucureti.
Practic, cele dou pizzerii realizeaz o cifr de afaceri de 43.000 USD pe an, profitul
net fiind de 14.500 USD anual, adic aproximativ 150 de salarii medii pe economie.
(Sursa: adaptare dup revista Capital nr. 42 din 17 octombrie 2002)



Marius Alexa
22
22
e. Sigurana locului de munc
ntreprinztorul i creeaz propriul su loc de munc, a crui durat depinde numai
de propria sa abilitate de a menine afacerea n via. Nu exist riscul concedierii i nici
cel al pensionrii forate.
f. Posibilitatea de a ajuta familia
ntreprinztorul poate asigura locuri de munc membrilor familiei sau de a realiza
diferite lucrri sau servicii n condiii avantajoase i n folosul familiei. n cazul angajrii
membrilor familiei, etica mediului intern a organizaiei poate cunoate o mbuntire
semnificativ.
Afacerile pot fi continuate de unii membri ai familiei.

[Exemplul 1-13]
Elena i Vasile Gliga din Reghin au nvat meteugul viorilor dup 20 de ani petre-
cui n Fabrica de Instrumente de la Reghin. Dup ce, colegi de liceu fiind, au fost
exmatriculai n clasa a 11-a pentru c erau hotri s se cstoreasc, au fost nevoii s
se angajeze ca muncitori necalificai la Fabrica de Instrumente din Reghin. Nu au re-
nunat ns la coal i au fost mai departe colegi la seral, apoi Vasile Gliga a absolvit
cursurile Facultii de Industrializarea Lemnului din Braov. S-au ntors apoi la Reghin,
la Fabrica de Instrumente, carierele lor avnd un traseu ascendent.
Vasile Gliga a realizat prima vioar n debara, n 1988, expediind-o pe ascuns la un
concurs important destinat lutierilor, la Cremona n Italia. n 1990, au vndut vioara cu
care a participat la concurs, au cumprat o Dacie i au nceput lucrul acas, realiznd
dou viori pe lun.
n 1991 au plecat de la Fabrica de Instrumente. Activitatea nceput atunci s-a dezvol-
tat att de mult nct acum exist un ntreg grup de firme Gliga, avnd aproape 900 de
angajai i producnd circa 3.000 de instrumente pe lun, la preuri cuprinse ntre 50 USD
(instrumente colare) i 5.000 USD (unicate), iar numele Gliga este cunoscut n rndul
instrumentitilor la nivel mondial (Sir Yehudi Menuhin a primit, cu civa ani n urm, o
vioar Gliga pe care a apreciat-o printr-o scrisoare trimis lutierului din Reghin).
Cifra de afaceri a depit 5 milioane USD n anul 2002, 98% din instrumente fiind ex-
portate. Dintre acestea, jumtate ajung n SUA, unde grupul are firma Gliga Violins USA
care este administrat de fiul cel mare. n cele mai multe firme soia este acionarul
majoritar. Dumitria, fiica de 23 de ani este directorul de marketing al grupului de firme,
iar soul ei este directorul uneia dintre firme. Mirona, fiica cea mai mic de 17 ani, se
ocup de relaiile cu clienii i particip la trguri internaionale. n plus, pentru Mirona,
campioan naional la dans sportiv i foarte bine plasat n topul mondial, a fost nfiinat
n 1998 clubul Dansul viorilor iar n 1999 a fost construit un gimnaziu privat cu specific
de dans sportiv, care are n prezent 100 de elevi. Vasile Gliga spune simplu: Totul se
datoreaz familiei. (Sursa: adaptare dup revista Capital nr. 35 din 28 august 2003)
g. Libertatea de a decide singur modul de utilizare a resurselor acumulate
Resursele acumulate pot fi investite n afacerile altora, pot fi depuse la bnci sau in-
vestite n propria afacere. Aceast din urm variant constituie alegerea ntreprinz-
torului.

ntreprinztorul i ideea de afaceri 23
23
[Exemplul 1-14]
Silviu Prigoan lucra, nainte de 1989, ca tehnician la Fabrica de Bere din Cluj. n
primvara lui 1990, ns, a renunat la slujba pe care o avea la Fabrica de Bere i i-a
deschis un mic restaurant n oraul Gherla din judeul Cluj. Nu a fost ns pe deplin
mulumit de satisfaciile personale pe care i le aducea afacerea sa i, dup ce a citit
ntr-o revist economic american din 1991 despre ponderea foarte redus a serviciilor
n economiile rilor foste comuniste fa de situaia din rile occidentale, a decis s i
dezvolte afacerile n domeniul serviciilor.
i-a vndut restaurantul de la Gherla i a venit la Bucureti, unde a nfiinat firma de
salubritate Rosal. A hotrt s nceap n for, a luat un credit de 100 de milioane de lei
i a investit n 8 maini de salubritate, continund pn n 1994 s dezvolte compania.
Au avut numeroase contracte de salubrizare cu firme sau asociaii de locatari, iar n
1998 a reuit s ctige licitaia organizat de Primria Bucureti pentru salubrizarea do-
meniului public din sectorul 3.
ntre timp, ns, se extinsese n alte cteva domenii: a nfiinat, de exemplu, o compa-
nie care realiza containere metalice (pornind de la necesitile firmei de salubritate, con-
tainerele fiind ns disponibile pe pia la preuri foarte mari) sau o firm de software
(pornind tot de la nevoile specifice ale firmei de salubritate i analiznd preurile ex-
trem de ridicate de pe pia).
Aa a luat natere grupul de firme Rosal Servis. Fiecare firm nou nfiinat trebuie
s deserveasc celelalte companii ale lui Silviu Prigoan, dar i s aduc profit din rela-
iile cu terii. Principiul de funcionare este destul de simplu: directorul i responsabilul
financiar al noii firme se ocupau de activitatea curent iar, dac n cteva luni firma nu
aducea un profit de minim 10%, firma era desfiinat. Rata de succes a fost ns att de
ridicat nct n prezent grupul numr circa 50 de firme, avnd aproximativ 3.500 de
angajai care lucreaz n domenii foarte diferite: transport, construcii, deratizare i dez-
insecie, comunicaii, comer cu obiecte de art, producia de proteze ortopedice, para-
farmaceutice, mobil i cherestea, media, management i consulting, leasing, producie
de electronice. Grupul de firme are un profit net mediu anual de circa 1 milion USD, la
o cifr de afaceri anual de peste 300 miliarde de lei.
Cea mai recent mare investiie a lui Silviu Prigoan a reprezenta-o postul de televi-
ziune Realitatea TV, investiia final urmnd a se ridica la circa 8 milioane USD. (Sursa:
adaptare dup revista Capital nr. 45 din 08 noiembrie 2001)
h. Obinerea recunoaterii publice
Posibilitatea de a sprijini comunitatea i ofer ntreprinztorului recunoatere n me-
diul su de activitate. Acest sprijin se concretizeaz n oferirea, prin intermediul pieei,
de produse sau servicii utile comunitii, precum i n diferite iniiative filantropice.
i. Putere i influen n cadrul organizaiei
Salariaii firmei trebuie s respecte indicaiile ntreprinztorului, ceea ce ofer aces-
tuia satisfacii de ordin psihologic, situaia fiind asemntoarea celei din armat sau din
domeniul politic.
n plus, ntreprinztorul are posibilitatea de a selecta ntreaga echip de colaboratori,
funcie de abilitile i nivelul su de instruire, ceea ce va facilita organizarea i
controlul afacerii.

Marius Alexa
24
24
j. Diminuarea muncii monotone
ntreprinztorul desfoar, prin natura demersului su economic, o varietate de acti-
viti. n plus, are puterea de a transfera angajailor realizarea unor asemenea activiti.
1.2.4 Dezavantajele ntreprinztorului
a. Riscul de a nu obine veniturile ateptate
Evoluia oricrei firme este fluctuant, inducnd variaii importante ale veniturilor.
Acest lucru implic, firesc, variaii ale profitului i, deseori, ale salariilor. n plus,
ntreprinztorul acord prioritate, de regul, altor obligaii financiare n defavoarea
venitului imediat.
b. Riscul pierderii capitalului investit
Sunt foarte frecvente situaiile n care, atunci cnd afacerea d faliment,
ntreprinztorul pierde resursele investite i nregistreaz o deteriorare a reputaiei.
c. Responsabilitatea foarte mare asumat
ntreprinztorul i asum singur eventualul eec al afacerii. El este responsabil de
gestiunea resurselor investite. Deciziile pe care le ia el au efect asupra salariailor, clien-
ilor, familiei i comunitii.
n acest context, este esenial puterea de a lua decizii dificile n momente importante
pentru afacere, meninndu-i o atitudine pozitiv chiar i n momentele defavorabile,
de criz i, n plus, dezvoltarea capacitii de a nva din greeli (care trebuie conside-
rate oportuniti prin care se poate nva cum se poate aciona mai eficient i nu doar
simple obstacole n calea reuitei).
d. Consum foarte mare de resurse personale
Conducerea unei afaceri i, mai ales, a unei afaceri incipiente impune un program
de lucru foarte ncrcat, iar odat cu succesul i dezvoltarea afacerii exist o tendin de
cretere a efortului care trebuie depus de ntreprinztor.
n acelai timp, recompensa sub forma profitului se poate lsa ateptat un timp
ndelungat.
e. Riscul neglijrii familiei
Consumul foarte ridicat de resurse (timp, bani) pe care l impune conducerea unei
afaceri duce, frecvent, la tensiuni n cadrul familiei. De multe ori, ntreprinztorii sunt
luai pe nepregtite de apariia acestor situaii, care le afecteaz performanele i chiar i
poate determina s abandoneze o afacere ale crei roade ntrzie s apar.
f. Deteriorarea sntii
Unul din cele mai importante riscuri pentru un ntreprinztor este reprezentat de
deteriorarea propriei snti, ca efect al efortului foarte mare depus sau al lipsei de
satisfacii; cele mai dificile situaii necesit tratamente psihologice de specialitate.
g. Dependena de experi externi n probleme cheie
Pentru realizarea activitilor variate i complexe ale firmei, ntreprinztorul trebuie
s apeleze la experi (juriti, contabili, consultani marketing etc.), ale cror activiti i
decizii nu le poate controla.

ntreprinztorul i ideea de afaceri 25
25
h. Frustrarea parental n cazul dezvoltrii puternice a firmei
n cazul unei afaceri care crete foarte mult, apare n mod obiectiv necesitatea deleg-
rii unor responsabiliti salariailor, ceea ce diminueaz controlul ntreprinztorul asu-
pra activitilor propriei firme.
i. Apariia unor conflicte de ordin etic
ntreprinztorul este confruntat deseori cu tentaia de a nclca unele norme etice
pentru a nregistra succese cu afacerea sa. Alteori, poate aprea sentimentul c o
anumit situaie dificil poate fi depit numai dac sunt ocolite nite norme etice.
j. Pierderea fostului loc de munc
Atunci cnd ntreprinztorul renun la un loc de munc i iniiaz o afacere apare,
n cazul insuccesului acesteia, riscul imposibilitii de re-angajare n vechiul loc de
munc sau, chiar, de ncadrare ntr-o organizaie condus de altcineva.

Surse bibliografice de Internet
http://www.entrepreneur.com/Your_Business/YB_SegArticle/0,4621,296849,00.html
http://www.sbaer.uca.edu/Research/2003/ICSB/papers/36.doc
http://www.kznbusiness.co.za/Entrepreneur/EntreCharacter.htm
http://www.hut.fi/~esoralah/Entrepreneur.htm
http://www.businesstown.com/entrepreneur/index.asp
http://www.yeo.org/
http://www.ebc.com.au/intro.asp?rnd=19248
http://www.stanford.edu/class/e145/materials/Characteristics.html
http://www.antelope.unl.edu/newsitems/news030616154027
http://www.aw-wrdsmth.com/FAQ/characteristics_successful_entre.html
http://www.entrepreneur.com/Your_Business/YB_SegArticle/0,4621,296849,00.html
http://www.educ.uidaho.edu/bustech/Business/Introductory/Advan-Disadvan-of-
Entrep.htm
http://www.firn.edu/doe/dwdframe/mk/pdf/080301pa.pdf
1.3 Auto-evaluarea ntreprinztorului
nainte de a ncepe elaborarea oricror planuri privind afacerea pe care ar dori s o
desfoare n viitor, ntreprinztorul trebuie s aib n vedere cteva elemente care in
att de contextul economic n care va funciona afacerea, ct i de motivaiile proprii ale
ntreprinztorului i ale familiei acestuia (pentru c, n cele din urm, familia este cea
care suport riscurile unui eventual eec sau se va bucura alturi de omul de afaceri al
casei, de succesul ideii puse n practic).

ntreprinztorul trebuie s rspund la cteva ntrebri:
- Ct de bine este informat cu privire la domeniu n care va funciona afacerea?
- Va putea planifica aciunile n mod logic?
- Are capacitatea de a aciona cu succes n condiii de risc?
- Este o persoan perseverent?

Marius Alexa
26
26
- Are capacitatea de a lua decizii cu risc minim pentru afacere, fr a se implica foarte
mult afectiv?
- Este un bun organizator?
- Este o persoan responsabil n gndire i are putere de munc?
Orice afacere este orientat ctre crearea de profit, iar concurena cu ali mici
ntreprinztori face parte integrant din lumea afacerilor.
Succesul depinde de dou elemente fundamentale: impactul afacerii asupra ntre-
prinztorului i planificarea afacerii.
1. Impactul afacerii asupra ntreprinztorului. Trebuie evaluate ct mai precis consecin-
ele i exigenele afacerii pe plan personal. Afacerea va costa probabil multe momente
petrecute n mijlocul familiei. Pentru a reui este nevoie de mult druire i de foarte
mult munc. Din aceste motive, trebuie examinate potenialul i posibilitile de care
dispune ntreprinztorul (punctele tari, punctele slabe, limitele nainte de a abandona
serviciul actual pentru a porni propria afacere). Dac sacrificiile sunt acceptate, se poate
trece la faza urmtoare.
2. Planificarea afacerii. Elaborarea planului de afaceri, care va prezenta schematic i
logic paii urmai n derularea afacerii, va ajuta la organizarea ideilor, va obliga la ana-
liza obiectiv, critic i nesentimental a proiectului de afacere, la modul de funcionare
i la rezultatele estimate.
Unul din primi pai pe care trebuie s-i fac un ntreprinztor este de a gsi rspuns
la ntrebarea:
Gsesc o idee de afaceri i apoi mi fac o firm pentru a pune n aplicare aceast
idee, sau mi fac mai nti o firm i apoi gsesc o idee de afaceri?
Rspunsul la aceast ntrebare este legat de evaluarea personal pe care trebuie s i-
o fac n prealabil fiecare ntreprinztor.
Majoritatea autorilor susin c stabilirea ideii de afaceri este prioritar, firma
reprezentnd un instrument pentru transpunerea ei n realitate.

[Exemplul 1-15]
Lipsa unui plan iniial de aciune duce la o risip important de energie i timp, dar
poate fi suplinit printr-un efort concentrat i coordonat. Acesta este cazul lui Constan-
tin Acostoaie, care a lucrat civa ani ca inginer, ajungnd n acelai timp profesor la
Universitatea din Suceava. Mai muli prieteni din strintate au reuit s-l conving de
bogia de oportuniti de afaceri de pe piaa romneasc.
Acest lucru l-a determinat s nfiineze n 1997 firma Alinter. Nu a putut face, ns,
dect primul pas, pentru c nu avea, de fapt, nici o idee adevrat de afaceri. A ncercat
mai multe variante, de la intermedieri i pn la imobiliare, ns nu a avut succes.
La un moment dat i-a dat seama c trebuia s gseasc un produs sau serviciu care
s fie nou pe pia i s-a gndit c, n viitorul apropiat, orice firm care se respect va
lua propriilor angajai carduri personalizate. Avea acum, n sfrit, o idee de afacere,
avea deja i firma; singura problem erau banii. Nici o banc nu a vrut s-i acorde un
credit, iar Constatin Acostoaie s-a ndreptat ctre firmele care lucrau n domeniul birotic
i care se ocupau i de nfolieri. Nici acestea, ns, nu au crezut n succesul economic al
unei astfel de iniiative, pretextnd c vor fi obligatorii preuri de vnzare prea mari
pentru veniturile din Romnia. Pn la urm, ns, a reuit s mprumute 10.000 USD,

ntreprinztorul i ideea de afaceri 27
27
achiziionnd o instalaie de personalizare a cardurilor i un prim stoc de materie prim
din Frana. Din februarie pn n aprilie 1998, narmat cu rbdare, a btut la uile majo-
ritii firmelor mari care i puteau permite s investeasc n carduri personalizate
pentru angajai. Prima comand important a obinut-o n aprilie i, timp de 4 luni, a
personalizat carduri pentru filialele Peco din Moldova.
Ideea iniial s-a dovedit cu att mai bun cu ct i-a indicat noi nie de aciune, iar n
1999 Constatin Acostoaie s-a orientat ctre sistemele de control al accesului prin carduri
magnetice sau coduri de bare i, mai apoi, spre sistemele de acces auto i sistemele de
securitate. Astfel, cifra de afaceri a crescut de la 20.000 USD n 1998, la 40.000 USD n
1999 i la 55.000 USD n 2000. n 2002, cifra de afaceri a fost de peste 95.000 USD, iar
profitul de aproximativ 15.000 USD. (Sursa: adaptare dup revista Capital nr. 49 din 04
decembrie 2002)
1.3.1 ntreprinztorul de succes
Exist o literatur de specialitate foarte bogat care trateaz problematica ntreprin-
ztorului i, n particular, caracteristicile comune celor care au succes n afaceri. Cu
unele excepii inevitabile, ntreprinztorii de succes par a se nscrie n urmtorul por-
tret robot
1
:
- Sunt brbai cu vrsta cuprins ntre 24 i 35 ani;
- Sunt absolveni de facultate;
- Au beneficiat de o atenie deosebit n familie (de regul, sunt copii singuri la p-
rini);
- Au nceput s ctige bani nc din adolescen;
- Triesc n zone favorabile afacerilor;
- Cadrul cultural-religios stimuleaz iniiativele de tip antreprenorial.
n Romnia, ntreprinztorul de succes n conformitate cu topul celor mai bogai
oameni din Romnia realizat de Revista Capital n anul 2002 pare a avea un profil
uor diferit: media de vrst a oamenilor de afaceri de succes din Romnia este de 45 de
ani, cstorii i preocupai s-i lai lase afacerile copiilor.
n plus, majoritatea afacerilor de succes au fost iniiate de specialiti din diferite
domenii de activitate, persoane care au trit o perioad n strintate nainte de 1989
sau de foti nomenclaturiti.
Totui, aa cum ntrunirea tuturor acestor caracteristici nu te include automat n
categoria ntreprinztorilor de succes, lipsa unora dintre ele nu trebuie s constituie un
motiv de ngrijorare nejustificat.
Mediul economic i social poate i el influena numrul i succesul noilor afaceri. De
exemplu, o perioad de prosperitate economic i de rate reduse ale dobnzii va stimu-
la deciziile de pornire a unor noi afaceri. (n acest caz este esenial s se estimeze cores-
punztor efectul unei ncetiniri a activitii economice). Recesiunile nsoite de rate
nalte ale omajului pot avea paradoxal un efect asemntor. Persoanele proaspt
concediate (sau care sunt nemulumite de deteriorarea condiiilor de lucru) pot hotr s
ncerce iniierea unei afaceri proprii. Unele din aceste iniiative se pot dovedi ctigtoa-
re i pot contribui la redresarea situaiei economice de ansamblu.

1
Constantin Sasu, Iniierea i dezvoltarea afacerilor, Ediia a II-a, Polirom, Iai, 2003.

Marius Alexa
28
28
Totui, cele mai relevante rmn trsturile personale ale potenialilor
ntreprinztori.
a. Capacitatea de a-i asuma riscuri
nainte de a iniia o afacere, ntreprinztorul trebuie s accepte posibilitatea ca, n ca-
zul unui eec, s piard capitalul investit i celelalte resurse investite, dar i reputaia i
situaia social. Pe de alt parte, activitatea oricrui ntreprinztor se desfoar ntr-un
mediu caracterizat de incertitudine.
Deoarece aceste riscuri sunt specifice activitii antreprenoriale, ntreprinztorul
trebuie s i le asume. El ncearc ns permanent reducerea lor printr-un control ct
mai bun al afacerii.
Exemplul clasic este reprezentat, n majoritatea cursurilor cu aceast tematic, de Bill
Gates care a abandonat cursurile celebrei Universiti Harvard pentru a ncepe o afacere
cu computere, ntr-un garaj, ntr-o perioad cnd acest concept nu avea nici un fel de
impact n societate dect, poate n mediile academice. Evoluia ulterioar a firmei
creat atunci, Microsoft, reprezint unul din modelele cele mai frecvent utilizate de
succes indiscutabil.
ns nici istoria antreprenoriatului post-revoluionar din Romnia nu a dus lips de
exemple de ntreprinztori care au tiut s abordeze cu mare succes situaiile de risc. Un
exemplu deosebit rmne cel al lui Cornel Tbcaru, care a reuit ntr-un mod strlucit
s mbine viziunea, strategia de dezvoltare personal n vederea valorificrii optime a
ideii de afaceri, strategia de aciune dar i deciziile bazate pe risc, atunci cnd situaia
le-a impus.
b. Spiritul independent
Majoritatea ntreprinztorilor se bazeaz numai pe propriile aciuni i abiliti pentru
a reui.
Astfel de persoane care lucreaz n organizaii mari, suport o presiune psihologic
suplimentar, care i stimuleaz s aleag calea antreprenoriatului.
c. Creativitatea
ntreprinztorul este caracterizat de capacitatea de inovare pe diferite niveluri (pro-
duse, metode de organizare, abordri ale pieei etc.), care i creeaz un avantaj relativ.
Aceast creativitate l deosebete pe ntreprinztor de manager.

[Exemplul 1-16]
Dan Dima, un ntreprinztor bucuretean, a pus n 1998 bazele unei agenii de pres
destinat posturilor de radio. Agenia sa, Standard Media, a adus ca element de noutate
faptul c fiecrei tiri i corespundea un document audio (astfel nct dac, de exemplu,
n tire era vorba despre reducerea taxelor sau impozitelor, acest document audio reda
ceea ce spune ministrul finanelor despre subiect).
Deoarece numele ageniei era necunoscut, iar serviciul oferit era absolut nou, benefi-
ciarii au fost foarte reticeni la nceput. Dan Dima a nceput prin a obine o list cu licen-
ele de radio active i cu adresele de contact ale posturilor de radio. Apoi a trimis oferte,
pn cnd 12 posturi de radio locale au semnat contracte cu agenia sa.

ntreprinztorul i ideea de afaceri 29
29
Aceste posturi de radio fceau parte din reele media, astfel nct n curnd au venit
noi clieni: n 1999 au fost ncheiate contracte cu 29 de posturi de radio, iar n 2001 nu-
mrul acestora a trecut de 80.
Staiile de radio nu aveau bani s plteasc serviciile oferite de agenie i atunci le-a
fost propus o colaborare n regim barter: Standard Media oferea flux de tiri i primea
n schimb spaiu publicitar. Dup cteva luni de lucru aprut o nou situaie neprev-
zut: agenia avea foarte mult timp publicitar, ns nici un ban. Soluia a fost dezvolta-
rea unui departament special pentru comercializarea spaiului publicitar, agenia fiind
n acel moment proprietara celei mai mare cantiti de timp publicitar disponibil pentru
cumprare n Bucureti.
La sfritul anului 1998 firma a nregistrat pierderi. n 1999 a nceput s-i plteasc
datoriile, iar n 2000 i-a achitat impozitele i penalizri de aproximativ 300 milioane de
lei, reuind simultan s nregistreze profit. (Sursa: adaptare dup revista Capital nr. 30
din 26 iulie 2001)

[Exemplul 1-17]
Un alt exemplu este cel al inginerilor Constantin Burlacu, Aurelian Benu i Con-
stantin Preduchin, colegi nainte de 1989 la Uzina de Avioane Romaero Bneasa. n
1990, imediat dup Revoluie, au hotrt s-i deschid propria afacere. Pentru c aveau
copii destul de mici i tiau c jucriile de calitate sunt greu de gsit, domeniul de acti-
vitate a fost ales cu uurin, dnd natere firmei Juno (iniial Asociaia cu Scop Lucrativ
Juno Jucriile Noastre), una din primele firme particulare nregistrate n Romnia.
Aceasta decizie a presupus iniial cteva CAR-uri i mprumuturi fcute de fiecare
dintre cei 3 asociai i, mai mult dect asta, o lupt acerb cu mentalitatea antiprivatiza-
re predominant n Romnia.
Primele jucrii au fost nite mainue din plastic i tabl, din care au reuit s vnd
ntr-o singur zi 100 de buci, pe msue amplasate n faa magazinelor Bucur Obor i
Unirii din Bucureti. Cei trei ingineri concepeau, lucrau i montau jucriile, fcnd i
distribuia i comerul n acelai timp.
Rspunznd la cererea pieei, firma s-a axat treptat pe producerea jocurilor didactice
i de construcie, care dezvolt abilitile lingvistice, inteligena i creativitatea copiilor
de peste trei ani. n 2001, Juno a ctigat o licitaie organizat de Ministerul Educaiei i
Cercetrii pentru dotarea cu material didactic a 1.000 de coli rurale din cteva judee,
participnd cu trei tipuri de produse: un alfabetar magnetic pentru uzul elevilor, un
macro-alfabetar magnetic destinat profesorilor i o balan menit s-i ajute pe colari s
neleag mai bine noiunile legate de cntrire i msurare. (Sursa: adaptare dup
revista Capital nr.42 din 18 octombrie 2001)
d. Nevoia de mplinire
Foarte muli ntreprinztori sunt animai de dorina de a atinge anumite obiective pe
care le consider importante.
Nevoia de mplinire este o component psihologic important a personalitii ntre-
prinztorilor.



Marius Alexa
30
30
e. ncrederea n forele proprii
Aceasta multiplic fora de aciune a ntreprinztorului fa de fora conferit de
suma resurselor economice investite.
ncrederea n forele proprii influeneaz i atitudinea partenerilor i colaboratorilor
firmei. Finanatorii i clienii sunt nclinai, n mod firesc, s investeasc i s cumpere
produse n care firma are ncredere.
f. Perseverena i iniiativa
Cei mai muli autori consider c perseverena este un atribut fundamental al
ntreprinztorului.
O idee, orict de inovatoare i bine articulat, poate fi transpus n realitate numai cu
mult munc, rbdare i insisten. Unele idei de afaceri, care nu ar fi ncadrate de obicei
n categoria ideilor de aur, pot fi dezvoltate, treptat, pn la stadiul la care dau roade.
Spiritul de iniiativ l face pe ntreprinztor s rspund mai bine provocrilor
mediului de afaceri, deschiznd noi fronturi pentru a obine avantaje maxime.

[Exemplul 1-18]
Lucian Mihai este originar din Piatra Neam. Dup ce a urmat cursurile Facultii de
Subingineri de la Trgu Jiu, el a ajuns n Gorj, s-a angajat la Termocentrala Rovinari ca
subinginer, unde a lucrat 15 ani.
Absolvent al Liceului de Arte Plastice din Iai i fiind fascinat de dragostea gorjenilor
fa de tradiii, Lucian Mihai a hotrt n 1995 s nceap o afacere: producerea de p-
turi i macaturi tradiionale.
n acest scop, s-a urcat n tren i a ajuns la Buhui, acolo unde bunicii lui lucraser la
Fabrica de Stofe. A aflat c dou rzboaie nemeti de esut foarte vechi sunt depozitate
la fier vechi. Le-a adus n Gorj, bucat cu bucat i, o perioad, acestea au rmas n
curtea sa sub forma unei grmezi de fier vechi.
Apoi a mers la Primrie i l-a rugat pe primar s-i nchirieze un grajd al fostului
CAP. Timp de civa ani a pltit chirie, dei spaiul era practic devastat, neavnd nici
mcar ui la intrare. A reuit, treptat, s-l renoveze i s-l amenajeze chiar ca spaiu de
locuit. n paralel, timp de cteva luni, s-a luptat s monteze rzboaiele de esut.
Odat finalizat aceast etap, pentru c nu cunotea nimic despre esutul covoarelor
i nu dispunea de nici o surs accesibil de informaii n jurul su, a hotrt s mearg
din nou la Buhui pentru a nva secretele meseriei de estor. Specialitii i-au cerut n-
s bani n schimbul informaiilor. Pe msur ce reuea s afle cte ceva despre domeniu,
constata c mai are multe de nvat despre aceast afacere i c mai erau necesare c-
teva investiii. Aproape la fel de greu s-a dovedit i deprinderea tehnologiei de vopsire
a lnii, marcat de secrete bine pzite. n acest punct, ansa a reprezentat-o un btrn
din regiune, care s-a dovedit o surs de informaii extrem de valoroas.
Pn n anul 2001, Lucian Mihai a fost obligat s investeasc n noi utilaje, investiia
total ridicndu-se astfel la circa 1 miliard de lei, n condiiile n care la nceputul aface-
rii a fost obligat s mprumute de la banc suma necesar.
Practic, 2002 a fost primul an n care profitul nu a mai fost reinvestit, astfel nct abia
n 2003, dup 7 ani de la nceperea acestei afaceri, Lucian Mihai vorbete de succes i
face planuri de extindere de la realizarea esturilor tradiionale i a vopsitului de piele

ntreprinztorul i ideea de afaceri 31
31
la producerea de stofe i saci de iut. n plus, Lucian Mihai poart discuii cu civa par-
teneri strini n vederea desfacerii produselor pe piaa extern. (Sursa: adaptare dup
revista Capital nr. 33 din 14 august 2003)
g. Viziunea i realismul
ntreprinztorul anticipeaz i recunoate oportunitile pieei, pentru a cror
valorificare el mobilizeaz toate resursele la care acces.
n acelai timp, ntreprinztorul nu bate la pori nchise. El i modific metodele i
obiectivele, atunci cnd strategia iniial nu d rezultatele scontate.

[Exemplul 1-19]
Bianca Vlaston, Florin erbnescu i Vlad Tocae au pornit n afaceri la 20 de ani
propunndu-i s realizeze un website specializat n informaii comerciale, o idee rela-
tiv banal astzi dar de-a dreptul revoluionar 1997 n Romnia. Ceea ce le trebuia erau
firme dispuse s i pun, contra cost, ofertele pe un site Internet.
n 1997 Internetul era nc n fazele de nceput n Romnia. Cei trei ntreprinztori
mergeau cu oferte la clieni care habar nu aveau ce nseamn Internetul, aa nct tre-
buiau s realizeze diverse scheme i s le explice ce nsemna de fapt acest concept.
Practic, au existat clieni care i-au pltit apariia pe acest site dar care nu au intrat nicio-
dat s vad cum arat aceasta.
Pn n 1999, afacerea s-a meninut la un nivel de supravieuire, dei fr s nregis-
treze rezultate spectaculoase. Treptat, piaa s-a maturizat i au aprut primele oferte
mai consistente de design web, firmele cu care mai lucraser cerndu-le s le proiecteze
site-urile. Preul fiecrei lucrri a crescut treptat, iar firma a reuit s ctige cteva pre-
mii la concursuri de web design.
Avnd vechime pe pia, acum neleg altfel modul n care se fac afacerile n acest
domeniu. nelegnd necesitatea strategiei i imaginii au reorganizat firma, fiecare din-
tre cei trei ocupndu-se de un anumit sector: vnzri, imagine i comunicare, aspecte
tehnice. (Sursa: adaptare dup revista Capital nr. 49 din 06 decembrie 2001)

[Exemplul 1-20]
Un alt exemplu de percepie i valorificare rapid a unei oportuniti de pia este
exemplul soilor Bdina.
De la nite prieteni din SUA, Mihai i Mihaela Bdina au aflat de paintball, un joc
n care regula de baz este s i "mputi ct mai repede adversarul cu nite bile cu
vopsea. Dup ce au jucat o partid ntre prieteni, cei doi au neles c are potenial i c
pot dezvolta o afacere cu aa ceva n Romnia.
n toamna anului 2000, mpreun cu nite prieteni, au luat n locaie de gestiune un
hectar de pdure la Bneasa, au importat echipamentul din SUA i Canada i au
nceput activitatea. Primele nenelegeri dintre asociai i-au fcut s decid s continue
pe cont propriu, lund n locaie de gestiune un teren situat la aproximativ 1 km depr-
tare de aeroportul Otopeni. A fost nevoie de un mprumut de 6.000 USD de la nite
prieteni cu o dobnd de 20% pe 6 luni, investiia total ridicndu-se la peste 10.000
USD, o mare parte fiind finanate din profitul obinut. Pentru promovare au fost organi-
zate meciuri ntre vedete.

Marius Alexa
32
32
Astfel, n 6 luni, firma soilor Bdina a realizat o cifr de afaceri de aproximativ
10.000 USD, avnd n medie 40 de clieni pe sptmn i nregistrnd venituri lunare
medii de 40 milioane lei.
Afacerea a fost diversificat i spre zona importului de echipament pentru cei care
vor s porneasc astfel de afaceri n Romnia. n paralel, au nregistrat marca
Paintball, lucrnd la nfiinarea unei federaii de paintball n Romnia. (Sursa:
adaptare dup revista Capital nr. 23 din 06 iunie 2002)

[Exemplul 1-21]
n 1996, fraii Daniel i Ovidiu Iane au pornit o mic afacere n domeniul serviciilor
pentru computere, sub numele Indaco Systems, primele activiti fiind instalarea de
reele i repararea de calculatoare.
n 1998, temndu-se c activitile de service ar putea s nu mai mearg prea mult
timp, au hotrt s se dezvolte pe o ni de pia prea puin exploatat pe atunci: apli-
caiile de contabilitate. Aplicaiile au fost realizate n scurt timp, cu ajutorul ctorva
studeni, foti elevi la liceele unde firma asigura service. Destul de rapid au descoperit
faptul c exista o varietate prea mare de programe i au cutat o alt ni de dezvoltare:
domeniul legislativ.
i-au propus s realizeze o baz de date cuprinznd actele normative deja emise n
Romnia, care urma s fie actualizat periodic, pe baz de abonament: programul
Lege. Pentru realizarea lui, au demarat negocieri cu Monitorul Oficial, care deinea
bazele de date cu textele legislative anterioare, Indaco Systems urmnd s dezvolte
programul, iar Monitorul Oficial s furnizeze textele i actualizrile. Dei colaborarea cu
Monitorul Oficial nu a durat dect foarte puin timp, Indaco Systems a reuit s lanseze
produsul care reprezint n prezent un punct de referin n domeniul software
legislativ din Romnia. (Sursa: adaptare dup revista eWeek nr. 39 din 19 Martie 2002)
h. Hrnicia
ntreprinztorii au capacitatea de a lucra un timp ndelungat i sunt dispui s-i de-
dice majoritatea timpului activitilor antreprenoriale, reuind s se auto-motiveze prin
ndeplinirea unor obiective intermediare.
i. Capacitatea de organizare i planificare
Majoritatea ntreprinztorilor de succes au un plan scris care le ghideaz aciunile pe
parcursul iniierii i dezvoltrii afacerii. Este foarte important ca ntreprinztorul s aib
o viziune clar asupra aciunilor necesare n fiecare situaie/etap. Cel puin la fel de
important este, n acelai timp, capacitatea de a ajusta aceste planuri n cazul unor
schimbri brute ale conjuncturii.
1.3.2 Capcanele ntreprinztorului
a. Lcomia
O tentaie creia trebuie s-i fac fa ntreprinztorul, prin prisma puterii pe care o
deine n firm, este de a stoarce ct mai muli bani din propria afacere. Acest com-
portament duce inevitabil la diminuarea prestigiului n cadrul organizaiei i pierderea
salariailor i clienilor.

ntreprinztorul i ideea de afaceri 33
33
b. Nerbdarea
Ca o regul general, dezvoltarea unei afaceri necesit civa ani, deoarece multe
dintre etapele fireti de dezvoltare a afacerii nu pot fi srite.
c. Lipsa de ncredere n oameni
Atingerea obiectivelor ntreprinztorului presupune, de regul, o investiie de re-
surse i un efort uman care nu poate fi realizate de ctre un singur om. ntreprinztorul
are nevoie de ajutorul mai multor colaboratori (investitori, parteneri, angajai, furnizori,
clieni), cu care stabilete relaii bazate pe ncredere i beneficiu reciproc.
d. Cunoaterea redus a propriei afaceri
Implicarea ntr-o afacere ale crei metode specifice, limite i posibiliti nu sunt
cunoscute suficient de bine (i pentru cunoaterea crora nu se depune un efort susinut
permanent) este o reet sigur pentru eec.
ntreprinztorul nu trebuie s se bazeze numai pe experi, el trebuie s-i pstreze
capacitatea de evaluare i control a afacerii.
1.3.3 Alte mituri legate de ntreprinztori
a. Exist o vrst de aur pentru ntreprinztori
Succesul n afaceri nu depinde n mod esenial de vrsta ntreprinztorului. Afaceri
de succes au fost iniiate i dezvoltate de persoane foarte tinere, dar i de persoane de
vrste naintate.

[Exemplul 1-22]
Ion Puc n-a ieit din Panciu pn n clasa a noua. Numai pe perioada studiilor su-
perioare a stat departe de crame, iar dup terminarea facultii i-a petrecut ntreaga
via n domeniul viticol.
ntre anii 1966 i 1988 a lucrat ca oenolog ef la IAS Panciu, actuala Veritas Panciu, i
pn n 1991 a fost director general al societii Vinicola Focani, fosta Vinexport. Ion
Puc i-a legat numele de vinul spumos produs la Panciu, prima ampanie produs n
Romnia dup reeta franuzeasc original din 1670. Prima sticl de vin spumant pre-
parat la Panciu a fost desfcut n 31 decembrie 1967, n august 1970 meritele fiindu-i
recunoscute prin atribuirea diplomei de inventator pentru realizarea ampaniei de
Panciu. n anii 80 a urmat diverse cursuri de specializare n Frana, a absolvit Faculta-
tea de Comer din Bucureti, completat cu studii postuniversitare de oenologie la Iai.
i cu un doctorat n agronomie, specialitatea enologie, luat n anul 1997.
Ion Puc i-a nfiinat propria companie, SC Orizonturi Noi SRL, cnd mplinise deja
60 de ani, iar magazinul su din Bucureti, Colecia de vinuri mbuteliate i vrsate,
funcioneaz de la nceputul anului 2003. (Sursa: adaptare dup revista Capital din data
de 24 iulie 2003)






Marius Alexa
34
34
[Exemplul 1-23]
Daniel tefan a intrat n afaceri la 19 ani, cnd i-a nfiinat propria firm. A fcut
comer cu gresie i faian, a vndut cmi, a fost distribuitor de ulei pentru 3 judee i
a deschis o companie de taximetre (Alfa Taxi).
A nfiinat apoi o fabric de nclminte, care a necesitat o investiie iniial de 2,5
miliarde lei, din care 1,5 miliarde lei au fost obinui printr-un mprumut de la nite
cunotine. Firma s-a orientat apoi spre producia de nclminte pentru femei, cel mai
rentabil segment, care a fost atacat printr-o politic de vnzri agresiv (reclam
puternic, preuri avantajoase i disconturi). Echipa implicat este foarte tnr, cel mai
n vrst angajat avnd 29 de ani.
Firma a nceput i producia pentru export ntr-o nou fabric, pentru care a nchi-
riat cu 3.000 USD o hal de 700 de metri ptrai, a modernizat-o cu 10.000 USD i a
dotat-o cu o linie tehnologic nou n valoare de 200.000 EUR, cifra de afaceri n anul
2002 fiind de circa 1 milion EUR.
Sistemul de distribuie s-a modificat odat cu dezvoltarea afacerii. La nceput, au fost
utilizai distribuitori, apoi a fost organizat un sistem propriu de distribuie, achiziio-
nnd n leasing mai multe autovehicule de transport marf. (Sursa: adaptare dup revis-
ta Capital din data de 05 septembrie 2002)
b. Este suficient educaia din coal pentru reuita n afaceri
Indiferent de modul concret de acumulare a informaiilor, esenial pentru un ntre-
prinztor este cunoaterea aprofundat a sectorului de activitate n care funcioneaz
afacerea sa. Aceast cunoatere trebuie dublat, n mod firesc, de o cultur general care
s-i permit s se orienteze ct mai bine i rapid n mediul intern i extern.
c. Brbaii reuesc mult mai frecvent n afaceri dect femeile
Chiar dac, n totalul ntreprinztorilor de succes, brbaii dein ponderea cea mai
important, pe ansamblu, rata de succes i de eec este aproape egal n cazul brbailor
i a femeilor ntreprinztori.

[Exemplul 1-24]
Dana Jianu a ocupat o poziie privilegiat, fiind la un moment dat singura femeie
specialist n chirurgie plastic din Romnia ntr-o lume dominat autoritar de brbai.
Tnra doctori a profitat de oportunitile aprute dup 1989 n domeniul chirurgiei
plastice, ocupnd primul din cele dou locuri de chirurgie plastic i reparatorie la
secundariat. Pentru c n Romnia chirurgia estetic era slab reprezentat la acea vreme,
a ptruns n tainele profesiei n ri cu practic n domeniu: o colaborare cu un chirurg
estetician din Germania (dei conducerea spitalului unde era angajat a avertizat-o des-
pre posibilitatea pierderii locului de munc pn n momentul ntoarcerii n ar), o
burs de la British Council prin intermediul creia a putut s studieze managementul
sistemului privat sanitar i s se perfecioneze prin practic n chirurgia estetic, a
colaborat cu diferii ali specialiti din diferite ri.
n paralel, a deschis un cabinet particular i a nceput s acorde consultaii pe mai
multe ramuri (cardiologie, pediatrie, ORL, ginecologie), n paralel cu activitatea de la
spitalul unde era angajat. Cnd a considerat c are o situaie suficient de stabil din

ntreprinztorul i ideea de afaceri 35
35
punct de vedere profesional, n 1997, a renunat definitiv la activitatea desfurat n
sistemul sanitar de stat.
Pentru cumprarea spaiului necesar i pentru amenajarea cu dotrile strict necesare,
investiia iniial a fost asigurat de familie. Creditul nu a fost utilizat nici pentru cump-
rarea echipamentelor specifice activitii chirurgicale, investiiile fiind fcute pas cu pas.
Din 1994, de la nfiinarea firmei Proestetica Medical, volumul consultaiilor de chirur-
gie plastic a crescut de 5 ori; fa de anul 1997, volumul interveniilor chirurgicale a cres-
cut cu 300%. (Sursa: adaptare dup revista Capital nr. 43 din data de 25 octombrie 2001)

Surse bibliografice de Internet
http://pandecta.com/entguide.html
http://www.aentrepreneur.com/welcome.html
http://www.bizroadmap.com
http://www.angelfire.com/tx/KnowledgeRUs/
http://helpbusiness-wi.com/entrepreneurial%20self%20assessment.htm
http://www.cbsc.org/alberta/tbl.cfm?fn=quiz

Bibliografie suplimentar

Vasile Cocri, Vasile Ian, Economia afacerilor, Graphix, Iai, 1995.
Constantin Sasu, Iniierea i dezvoltarea afacerilor, Polirom, Iai, 2003.
Peter F. Drucker, Inovaia i sistemul antreprenorial, Editura Enciclopedic, Bucureti,
1993.
Michael E. Gerber, Mitul ntreprinztorului, Amaltea, Bucureti, 2003.

Capitolul II. Ideea i oportunitatea de afaceri
Ideea de afaceri constituie fundamentul unei afaceri de succes. Ideile de afaceri care pot
fi transpuse n realitate reprezint oportunitile de afaceri.
2.1 Identificarea ideilor de afaceri
ntreprinztorul este permanent atent la noi idei de afaceri. El utilizeaz mai multe
surse de inspiraie:
a. Experiena anterioar de munc
Avantaje:
Marea majoritate a afacerilor noi sunt nfiinate de persoane cu experien n acelai
domeniu de activitate, n care au lucrat n calitate de angajai, deoarece ntreprinztorul
cunoate foarte bine produsul vndut, procesul de obinere a lui, furnizorii i piaa pro-
dusului (clienii, concurena), cunoate organizarea intern necesar i funcionarea fir-
mei dup aceast structur intern.
n ansamblu, aceast experien anterioar faciliteaz foarte mult orientarea proasp-
tului ntreprinztor n mediul de activitate al noii sale firme.
Dezavantaje:
Experiena n acelai tip de activitate transform deseori afacerea ntr-un simplu loc
de munc: ntreprinztorul este tentat s considere c realizarea activitilor tehnice im-
portante (aa cum le cunoate deja din experien) sunt cel mai important lucru pentru
ntreaga afacere. n acest fel, el ignor cu uurin activitatea de planificare strategic,
dar i celelalte activiti strict necesare oricrei afaceri dar pe care el nu le-a realizat p-
n acum: marketing, contabilitate. n plus, deseori este depit de multitudinea activit-
ilor pe care trebuie s le desfoare, ajungnd s neglijeze i activitile de personal sau
cele de management.

[Exemplul 2-1]
Elena tefan a lucrat n nvmntul de stat timp de 26 de ani, a fost educatoare 12
ani i nvtoare ali 14 ani. Dei era tentat nc din 1990 de posibilitatea de a intra n
sectorul privat, de-abia n anul 2002 a fcut pasul decisiv: a devenit patroana grdiniei
de copii Melba, mpreun cu soul ei.
n luna octombrie, la deschidere, grdinia avea n ngrijire un singur copil. Cheltuie-
lile cu chiria (pltit n avans pe 6 luni), mobilarea i dotarea cu jucrii i material didac-
tic nu au mai lsat bani pentru publicitate, aa nct n timpul iernii grdinia a fost
frecventat doar de 2-3 copii.
n primvar, familia tefan a reuit s strng bani i s realizeze un website pro-
priu pe Internet. Apoi au utilizat fluturai speciali pui n cutiile potale ale locuitorilor
din zona unde funcioneaz grdinia. Pe aceast cale, grdinia a ajuns s aib n vara
anului 2003 zece copii, iar pentru toamn s-au nscris nc 20 de precolari.
Marius Alexa
38
38
Pornind de la ntrebrile frecvente ale prinilor, soii tefan au hotrt s achiziioneze
i au amenajat un microbuz destinat transportului copiilor. n plus, grdinia ofer drept
faciliti suplimentare lecii de calculator, coregrafie cu un profesor angajat special, acto-
rie, muzic, pictur, intensiv limbile englez i german, not (de dou ori pe sptmn,
vara, copiii sunt dui cu microbuzul la bazinul Lia Manoliu). La aniversri, copiilor li se
organizeaz petreceri i sunt dui la muzee i spectacole la teatrul de ppui. Mulumii
de succesul tot mai mare al grdiniei, soii tefan plnuiesc deja nfiinarea unei coli
particulare. (Sursa: adaptare dup revista Capital nr. 26 din data de 26 iunie 2003)
b. Hobby-uri sau experiena personal
Avantaje:
Deseori, ntreprinztorul este tentat s transforme o activitate pe care o desfoar cu
pasiune un hobby ntr-o afacere. n cazul n care afacerea eueaz, ntreprinztorul
rmne cel puin cu satisfacia realizrii unei activiti care l pasioneaz bineneles,
cu condiia s nu fi investit foarte mult n afacere.
Dezavantaje:
O astfel de activitate poate fi desfurat cu rezultate mulumitoare de un numr
foarte mic de oameni, de obicei numai de ntreprinztorul pasionat.
Unul din cele mai mari pericole este subiectivismul inevitabil al ntreprinztorului n
privina reaciei pieei la produsele pe care le realizeaz: dac ntreprinztorul pune
atta pasiune n realizarea produsului su, este obligatoriu ca i piaa s aib o atitudine
foarte favorabil.
Mai mult dect att, o firm presupune desfurarea unei game largi de activiti
care nu au nici o legtur direct cu hobby-ul ntreprinztorului (de obicei contabilitate,
dar i management, marketing etc.). Astfel de activiti consum foarte mult timp, pen-
tru c ntreprinztorul nu are de regul experien n realizarea lor i nici n delegarea
lor ctre un specialist.
Pentru contracararea acestor situaii negative, ntreprinztorul trebuie s studieze n-
ti cu mare atenie piaa, nainte de a investi ntr-o afacere. n plus, el trebuie s aib n
vedere i situaia creat ca rezultat al dezvoltrii activitii sale (activiti noi care
trebuie realizate, informaii i resurse suplimentare necesare).

[Exemplu 2-2]
nainte de Revoluie, Cristian Dulgheru muncea ca mainist ntr-o tipografie i era
pasionat de culturism. Ideea de a nfiina o revist de culturism i-a venit n primvara
anului 1990, ns marea problem a fost lipsa banilor. Pentru c era convins c exista
cerere pentru o astfel de revist, a apelat la un mprumut de 25.000 de lei de la o coope-
rativ de credit. Creditul a fost utilizat pentru tiprirea unui poster, pe care l-a vndut
n circa 2 luni i din care a ctigat, la final, 80.000 lei.
Aceti bani au fost investii n revista de culturism, care nu s-a dovedit ns o afacere
prea bun, nereuind s vnd spaiul de reclam disponibil, aa cum planificase. i a-
tunci a hotrt s promoveze prin revist produse pe care s le vnd chiar el. n 1994 n-
cepe s importe, prin intermediul unui colaborator, suplimente proteice pentru sportivii
din slile de culturism pe care le promoveaz i le distribuie prin intermediul revistei.

ntreprinztorul i ideea de afaceri 39
39
Tot n 1994 intr n contact cu un profesor de la un institut de cercetri, cruia i soli-
cit s conceap o mostr de supliment proteic. Mulumit de rezultat, Cristian Dulgheru
nchiriaz un spaiu la Buftea i ncepe producia. Succesul a fost imediat, n 2 luni vn-
znd cteva tone de supliment proteic i nregistrnd ncasri de aproape 50.000 USD.
Banii au fot investii n achiziionarea unui teren i n construcia i utilarea unei fabrici.
n 1996, cifra de afaceri a firmei sale Redis a depit 92.000 USD. n anul 2000, ca re-
zultat al funcionrii fabricii proprii, cifra de afaceri a putut depi 125.000 USD, pentru
ca n anul 2002 s ajung la aproape 200.000 USD, n condiiile unei rate a profitului de
circa 30%. n prezent, firma are peste 60 de angajai i colaboratori i realizeaz mai
mult de 23 de produse. ntre timp, Cristian Dulgheru a deschis un magazin propriu i a
investit 2.000 USD ntr-un website prin intermediul cruia i vinde produsele. Totui,
n continuare, secretul succesului afacerii sale rmne, dup propriile spuse ale proprie-
tarului, revista de culturism, care nu a dus profituri directe dar s-a dovedit arma sa
secret hotrtoare n cucerirea pieei. (Sursa: adaptare dup revista Capital nr. 16 din
data de 17 aprilie 2003)

[Exemplul 2-3]
Oana Greceanu i Monica Toderi au terminat Academia de Studii Economice i au
lucrat mai muli ani pentru diverse firme de aparatur medical. Ideea unei afaceri ba-
zate pe livrarea la domiciliu de articole pentru gravide i bebelui i-a venit Oanei Gre-
ceanu, care i-a adus aminte de perioada postnatal cnd trebuia s i trimit soul la
cumprturi. Cutnd informaii pe website-urile americane, a descoperit un magazin
virtual cu astfel de produse i a realizat potenialul unei asemenea afaceri n Romnia.
mpreun cu Monica Toderi, a stabilit necesarul de investiii. Au realizat mpreun
cu cei doi soi website-ul http://www.bebelusultau.ro i au nfiinat firma Ask Creativ.
Vnzrile se realizeaz prin intermediul website-ului, n paralel cu promovarea prin
distribuirea de brouri la cursurile prenatale, n materniti i cabinete medicale. Iniial,
afacerea s-a dezvoltat n Bucureti, ns treptat au aprut comenzi i din alte zone ale
rii. Website-ul a fost lansat n luna aprilie a anului 2002, prima comand venind dup
aproximativ o sptmn.
n prima lun de funcionare, cifra de afaceri a fost de aproximativ 20 milioane lei.
Veniturile au crescut treptat, astfel c n luna decembrie a anului 2002 a ajuns la 200
milioane lei. Chiar dac cifra de afaceri a crescut lunar, profitul a nceput s apar doar
din septembrie 2002, el ajungnd la peste 1.000 USD n toat aceast perioad, investiia
n firm depind 4.000 USD.
Website-ul ofer spre vnzare peste 600 de produse, iar dezvoltarea este planificat
n special n partea de informaii despre perioada pre i post natal. (Sursa: adaptare du-
p revista Capital nr. 3 din 15 ianuarie 2003)
c. Interaciuni sociale
O surs permanent de informaii o constituie relaiile de serviciu, cu clienii,
distribuitorii, partenerii de afaceri, concurenii, prietenii, rudele, cunotinele.
n acelai timp, ntreprinztorul obinuiete s priveasc mediul social-economic ca o
surs de oportuniti pe care le poate valorifica prin intermediul afacerii sale.


Marius Alexa
40
40
[Exemplul 2-4]
Pn n septembrie 2001, Corina Moldovan a lucrat ca prezentatoare de tiri la postul
de televiziune Pro TV Cluj. A trebuit s vin n Bucureti pentru c soul su a fost mu-
tat cu serviciul. Pn n mai 2002 a lucrat, tot ca prezentatoare de tiri, la postul de tele-
viziune Realitatea TV. Dup ce a vndut un teren n Cluj, a hotrt s iniieze o afacere.
A cutat ideea timp de 3 luni, dorindu-i o afacere unic, cu totul surprinztoare.
Ideea deschiderii unui salon de nfrumuseare dedicat exclusiv brbailor i-a venit n
septembrie 2002, n urma unor discuii cu prietenii, cnd a observat c brbaii sunt des-
tul de pudici atunci cnd vine vorba de probleme legate de cosmetic, masaj sau mani-
chiur i pedichiur i c, de fapt, acetia sunt mult mai interesai de propriul aspect
fizic dect se crede de obicei.
n urmtoarele aproape 4 luni a reuit s gseasc un spaiu adecvat i a cunoscut o
persoan cu experien, care i putea fi de ajutor ca i consultant. A investit cteva zeci
de mii de euro n amenajarea spaiului nchiriat, achiziionarea aparaturii de specialitate
i a mobilierului de comand, angajarea unui pictor ale crui tablouri urmau s decore-
ze salonul. Numele salonului a fost ales Assante Style, una din regulile de baz fiind
aceea c femeile nu au acces nuntru. Strategia de dezvoltare include onorarea de ser-
vicii la domiciliu pentru clienii fideli, deschiderea ctorva noi locaii sau dezvoltarea
unui sistem de franciz.
Cifra de afaceri n anul 2003 a fost de circa 75.000 EUR, rata profitului net fiind de 30-
35%. (Sursa: adaptare dup revista Capital nr. 9 din 27 februarie 2003)
d. Cutri sistematice
Cel mai frecvent, ideile de afaceri apar ntmpltor. Chiar dac o cutare sistematic
este o cale pe care cei mai muli ntreprinztori o ignor, identificarea unor noi idei de
afaceri depinde ntr-o msur important de perseverena ntreprinztorului.
Cutarea sistematic presupune consultarea crilor i a altor publicaii de
specialitate, utilizarea unor metode tip brainstorming cu implicarea prietenilor,
membrilor familiei, accesarea unor baze de date cu patente i invenii. n acest domeniu,
Internet-ul a devenit una din cele mai accesibile surse de informaii.
e. Evoluiile macro-economice (tendine demografice, sociale, tehnologice, afaceri)
ntreprinztorul este obligat s in cont de tendinele sociale, tehnologice i econo-
mice, care pot indica modificarea ateptrilor i preferinelor clienilor, schimbarea
modalitilor de organizare i funcionare a afacerilor.

[Exemplul 2-5]
Liviu Tnase s-a ocupat, timp de civa ani, de producerea i comercializarea brnze-
turilor. Nu a fost ns pe deplin mulumit de ceea ce-i oferea afacerea, aa nct a prsit
industria lactatelor pentru un fotoliu de funcionar bancar.
Cea mai nou idee are n vedere un incinerator ecologic de deeuri, pornind de la
constatarea c, n virtutea demersurilor de aderare la Uniunea European, romnii vor
fi obligai s protejeze mediul dup reguli stricte, care vor impune rezolvarea problemei
gunoaielor, acum o prezen mult prea frecvent.

ntreprinztorul i ideea de afaceri 41
41
Firma Mondeco, pentru c acesta este numele incineratorului, a presupus o investiie
de peste 300.000 EUR n utilaje automatizate austriece pentru incinerare ecologic. Deo-
camdat ns, Mondeco lucreaz sub capacitate, preul fiind nc prea ridicat pentru
marii poluatori (companiile de stat), dar fiind interesant pentru companiile private (n
majoritate, din industria farmaceutic).
Firma, care funcioneaz n Suceava, are drept concuren o singur firm, care ns
funcioneaz la Timioara, un alt motiv pentru care Liviu Tnase privete cu optimism
noua sa afacere. (Sursa: adaptare dup revista Capital nr. 44 din data de 01 noiembrie
2001)

Surse bibliografice de Internet
http://www.smetoolkit.org
http://www.ifc.ro
http://www.open.americanexpress.com
http://www.shopfactory.com
http://www.globecharge.com
http://www.toolkit.cch.com
http://www.myownbusiness.org
http://www.paloaltosoftware.org
http://www.caucho.com
2.2 Evaluarea oportunitilor de afaceri
Dup identificarea oportunitilor de afaceri este necesar o evaluare aprofundat a
acestora.
n acest fel, pot fi evitate multe situaii n care subiectivismul ntreprinztorului poate
fi fatal afacerii. Este foarte frecvent tendina de supralicitare a intuiiei n alegerea afa-
cerii; de foarte multe ori, ns, ntreprinztorul devine incapabil s prevad piedicile po-
teniale.
n plus, investigarea cu atenie a oportunitii de afaceri sporete foarte mult ansele
de ctigare a ncrederii unor poteniali investitori.
2.2.1 Procesul de evaluare
Atunci cnd ajunge la momentul evalurii oportunitilor de afaceri, ntreprinztorul
trebuie s rspund la cteva ntrebri:
a) Care este durata de via a oportunitii?
Studiile au artat c afacerile au un anumit ciclu de via, de regul de forma: lansare
cretere maturitate declin.
Ideal pentru ntreprinztor este s intre n afacere n fereastra de oportunitate a
acesteia, respectiv perioada din ciclul de via caracterizat de concuren redus,
cererea mai mare dect oferta, pre de vnzare i rata profitului mai mare.



Marius Alexa
42
42
b) Ce mrime are piaa produsului?
Bineneles, piaa potenial trebuie s fie suficient de mare pentru a justifica
investiia i efortul iniial a ntreprinztorului.
O pia foarte mare necesit investiii mai mari pentru a o acoperi i nseamn, n
acelai timp, mai muli concureni poteniali.
Din aceste puncte de vedere, deseori, o pia de ni (de dimensiuni reduse, cu
caracteristici foarte bine individualizate) se dovedete o alegere mai potrivit.
c) Ce investiie iniial este necesar?
Cele mai multe oportuniti transformate n afaceri necesit o investiie iniial de
dimensiuni reduse.
Oportunitile mai costisitoare, dar capabile s asigure beneficii mai ridicate i care
sunt mai atractive pentru investitorii externi, nu au ansa de a fi iniiate deoarece ntre-
prinztorul cel care trebuie s de-a via efectiv afacerii nu poate asigura investiia
iniial cerut de investitori pentru a-i dovedi buna-credin i interesul n afacere.
d) Ce risc implic oportunitatea?
Gradul de risc este un criteriu fundamental de selecie. Riscul oportunitii depinde
de mrimea investiiei iniiale i de perioada de timp pentru recuperarea ei, noutatea
afacerii sau produsului i cunoaterea redus a reaciilor clienilor i concurenilor.
e) Care este ctigul minim acceptabil?
Profitul estimat al viitoarei afaceri trebuie s acopere investiia iniial, efortul
ntreprinztorului i riscul asumat. n plus, alegnd o anumit afacere, ntreprinztorul
renun la alte afaceri poteniale (acesta este aa-numitul cost de oportunitate),
pierdere pe care se ateapt s o recupereze, la un moment dat, din afacerea aleas.
f) Ct de original e afacerea i cum poate fi ea aprat de concuren?
Originalitatea afacerii asigur impactul asupra clienilor oferindu-le satisfacii supli-
mentare i, simultan, creeaz un decalaj fa de concuren.
Pentru a menine aceste avantaje, ntreprinztorul poate apela la patente, mrci de
fabric sau mrci de comer.
Pentru a obine o perspectiv ct mai corect asupra impactului noii afacerii, avei
posibilitatea de a realiza o evaluare preliminar. n acest scop, exist cteva metode de
lucru:
- Testul primei reacii: Prezentai afacerea potenial unui grup de prieteni. Dac vei
primi reacii foarte favorabile, reluai testul pe un grup de persoane necunoscute. Dac
reaciile sunt n continuare favorabile, colectai ct mai multe informaii privind com-
portamentul consumatorilor (preul acceptabil, calitatea ateptat, cantitatea necesar).
- Testul preului maxim acceptabil (pentru produse materiale): Studiai reaciile
clienilor poteniali la oferirea produsului cu un pre de 10 ori mai mare dect costul de
producie estimat. n acest fel, ar fi asigurat profitul pentru activitile intermediare
dintre producie i vnzare-cumprare (marketing, distribuie).
- Testul suprapunerii: ncercai s studiai dac pe piaa pe care o vizai exist i alte
produse asemntoare i evaluai succesul pe care acestea le au. Pe o pia mic va fi
dificil de intrat cu un produs similar unuia existent dar pe o pia mare exist anse de a
ctiga o cot de pia acceptabil. De aceea trebuie studiat i mrimea pieei.

ntreprinztorul i ideea de afaceri 43
43

- Testul investitorului: putei evalua oportunitatea prezentnd-o unor investitori
experimentai (de exemplu bancheri) care pot s i foloseasc experiena n a finana
astfel de proiecte. Ei pot s v furnizeze chiar idei de finisaj asupra nceperii afacerii.
- Testul prototipului: nainte de nceperea afacerii, putei realiza un prototip pe care s
ncercai s-l vindei unui eantion de clieni, n condiiile comerciale pe care le
planificai pentru activitatea propriu-zis.
Odat ce ai recepionat semnale suficient de ncurajatoare n urma evalurii prelimi-
nare, urmeaz etapa analizei detaliate: realizarea planului de afaceri.
Un astfel de plan este extrem de necesar pentru clarificarea diferitelor aspecte legate
de iniierea afacerii, inclusiv calendarul activitilor. El este, n acelai timp, un instru-
ment foarte important pentru ctigarea ncrederii partenerilor i finanatorilor. n acest
context, trebuie remarcat faptul c imaginea pe care o are un ntreprinztor despre afa-
ceri este deseori semnificativ diferit de concluziile la care ajunge planul de afaceri pus
pe hrtie.
Dat fiind importana acestui instrument, el va fi prezentat pe larg n cadrul unui
capitol separat.

Surse bibliografice de Internet
http://www.bizroadmap.com/bizroadmap/index.asp
http://www.thinkinglike.com/
http://www.entrepreneur.com/article/0,4621,291618----7-,00.html
2.2.2 Erori de evaluare
Cele mai frecvente erori care apar n procesul de evaluare a oportunitilor sunt:
Subiectivismul
Aceast eroare se manifest prin ignorarea unor aspecte negative i accentuarea
aspectelor pozitive ale viitoarei afaceri.
Astfel, o persoan cu aptitudini foarte dezvoltate de ntreprinztor are deseori ten-
dina de a se complace n contemplarea previziunilor foarte optimiste, bazndu-se
foarte mult pe viitor pentru a nltura piedicile prezente.
O persoan cu abiliti manageriale predominante se va concentra asupra unor as-
pecte precum durata de recuperare a investiiei iniiale (raportul ntre veniturile estima-
te i investiia iniial necesar), ignornd aspecte precum ateptrile clienilor, calitatea
produselor, inovaia.
Un tehnician pornete de la calitatea produsului pe care l va realiza i nu de la piaa
pe care el va fi distribuit.
Dac n evaluarea oportunitii de afaceri particip mai multe persoane, subiectivis-
mul se reduce foarte mult.
Studierea insuficient a pieei
Studiul pieei este o latur esenial a evalurii oportunitii de afaceri.

Marius Alexa
44
44
Unul din cele mai importante aspecte care trebuie studiate este durata de via, fe-
reastra oportunitii, subiect ignorat de cei mai muli ntreprinztori noi. Pentru acetia,
studiile de pia devin necesare numai dup apariia unor dificulti continue n vnzri.
Optimismul exagerat privind rezultatele financiare
Experiena a dovedit c, de cele mai multe ori, costul nceperii unei noi afaceri este
evaluat la circa 50% din necesarul real.
n plus, veniturile estimate nainte de nceperea afacerii sunt supraevaluate ntr-o
msur important, ceea ce face ca multe firme s ajung n stare de faliment n aproxi-
mativ 1 an de la nfiinare.
Analiza insuficient a aspectelor tehnice ale afacerii
Atunci cnd ntreprinztorul nu cunoate suficient de bine detaliile tehnice ale
procesului de realizare a produsului, nu este posibil planificarea calendaristic i
financiar a activitii, previzionarea cheltuielilor i a potenialelor probleme tehnice.
Ignorarea sau nclcarea legislaiei n domeniu
De foarte multe ori, ntreprinztorii au tendina de a considera c riscul nceperii aface-
rii include i nerespectarea unor prevederi legale, atunci cnd acest lucru i avantajeaz.
2.3 Riscul noilor afaceri. Factori ce influeneaz dezvoltarea
antreprenoriatului
Decizia de iniiere a unei afaceri trebuie luat numai dup atenta analiz a riscurilor
implicate.
n acest scop, cunoaterea condiiilor n care au avut succes sau au euat diferite
afaceri este un pas foarte important.
Activitatea antreprenorial n ansamblul su este influenat de numeroi factori:
A. La nivel macroeconomic (economia naional, relaii economice internaionale) se
disting o serie de condiii generale a cror evoluie ntreprinztorul trebuie s o
urmreasc, dar pe care nu le poate influena n mod direct:
- situaia general a economiei.
- nivelul i evoluia inflaiei;
- nivelul i evoluia ratei dobnzii;
- existena unor politici de stimulare a accesului la capital;
- cadrul legislativ privind antreprenoriatul.
B. La nivel microeconomic (ntreprinztorul i afacerea sa) libertatea de aciune a
ntreprinztorului este maxim n ceea ce privete:
- Nivelul de competen i pregtire. Abilitile nnscute i dezvoltate, cunotinele do-
bndite n domeniul produciei, financiar, al vnzrilor, al managementului resurselor
umane, precum i o atitudine corespunztoare reprezint, mpreun, singura baz pe
care se poate construi o afacere. Atunci cnd implicarea n afaceri nu este rezultatul
unei autoevaluri aprofundate a ntreprinztorului i a unei concentrri a tuturor resur-
selor disponibile, rezultatul este, cel mai adesea, falimentul.

ntreprinztorul i ideea de afaceri 45
45
- Planificarea atent a afacerii, care permite valorificarea oportunitilor oferite de pia
i evitarea unor probleme frecvente (dificulti rezultate din lipsa de informaii, proble-
me cauzate de o cretere prea rapid).
- Controlul financiar permanent, prin organizarea unui sistem eficient de eviden finan-
ciar-contabil i controlul permanent a situaiilor financiare. n acest fel se evit subcapi-
talizarea, investirea nejustificat n fonduri fixe i problemele legate de politica de credit.
- Salariaii, una din cele mai importante resurse ntr-o afacere. ntreprinztorul tre-
buie s aib grij ca angajaii s-i fie loiali i s lucreze eficient. Pentru acesta, el trebuie
s aib n vedere permanent nu numai situaia financiar sau problemele de producie
i de vnzare (aa cum se ntmpl de foarte multe ori), ci trebuie s investeasc i n
procesul de angajare, instruire i coordonare a personalului.
- Activitile de marketing. Indiferent de calitile produsului, de regul este nevoie de
un efort de marketing susinut pentru a asigura vnzarea, o strategie de marketing bine
realizat i pus n aplicare fiind singura soluie de termen lung.
- Fraudele: furturi ale salariailor (cazurile cele mai frecvente), spargerile, furturile din
partea clienilor sau a concurenilor. n acest domeniu, asigurrile pot fi de un real ajutor.
2.3.1 Tipuri de risc
Problematica riscurilor poate fi analizat din mai multe puncte de vedere.
A1. Evenimentele care au un impact negativ asupra afacerii, dar a crui moment al
producerii nu poate fi precizat dinainte sunt caracterizate de risc pur.
Exemple tipice sunt incendiul, inundaiile sau alte tipuri de evenimente catastrofice
naturale, furtul, decesul unor membri foarte importani din cadrul personalului, fali-
mentul unor clieni etc.
n msura n care aceste riscuri pot fi analizate statistic, el pot fi asigurate.
A2. Atunci cnd apariia riscului a fost influenat direct de ntreprinztor, este vorba
despre riscuri speculative.
Exemple tipice sunt situaiile n care se ntreprinztorul mizeaz pe evoluia favora-
bil a pieei (valutare, imobiliare etc.).
Astfel de riscuri nu sunt asigurate.
B1. Modificrile permanente ale pieei creeaz premisele pentru apariia unor riscuri
privind piaa.
Exemple tipice sunt ntreruperea fluxului de aprovizionare (ceea ce afecteaz direct
capacitatea de producie i duce, n timp, la nrutirea poziionrii pe pia a afacerii),
reducerea cererii (ca rezultat al modificrii ateptrilor clienilor, al poziionrii fa de
concureni etc.) precum i deteriorarea mediului economic (evoluia inflaiei, modifica-
rea nivelului general al ratei dobnzii etc.).
Astfel de riscuri se manifest i se dezvolt lent, ducnd frecvent la falimentul aface-
rilor insuficient de bine planificate i controlate. n plus, astfel de riscuri se pot asigura
cu greutate i n condiii mai speciale.
B2. Riscurile privind proprietatea:
- Dezastrele naturale (cutremurele, inundaiile, alunecrile de teren, furtunile puter-
nice etc.) afecteaz, de regul, mai muli ntreprinztori i au efecte negative majore.
Soluia cea mai eficient de protecie mpotriva acestor riscuri este asigurarea.

Marius Alexa
46
46
- Incendiile reprezint situaii de risc care se produc frecvent. Protecia presupune
att msuri complexe de prevenire ct i asigurarea.
- Furturile, spargerile i tlhriile, pentru prevenirea i limitarea crora se pot folosi
sisteme de alarm, ageni de paz, sisteme de supraveghere i, bineneles, asigurarea.
B3. Riscurile privind clienii se refer la vnzarea pe credit, cnd clientul ru-platnic
refuz s plteasc produsul achiziionat, i la posibilitatea apariiei unor nemulumiri
privind produsul oferit sau serviciile conexe prestate.
B4. Riscurile privind personalul se refer la furturi sau la falsuri realizate de ctre
proprii angajai ai ntreprinztorului. Cauzele in att de neselectarea corespunztoare a
persoanelor angajate, ct i de mediul intern al organizaiei (relaiile dintre angajai i
angajator, politica salarial i ateptrile angajailor, sistemul de control intern al aface-
rii i procedurile n cazul unor situaii negative). De cele mai multe ori, aceste riscuri pot
fi asigurate.
2.3.2 Strategii de gestionare a riscului
n ceea ce privete gestionarea riscului, exist 4 posibiliti de aciune:
A. Evitarea situaiilor de risc (de exemplu, depunerea zilnic a banilor n cont pentru a
evita riscurile legate de utilizarea numerarului).
B. Prevenirea riscurilor. Atunci cnd riscurile nu pot fi eliminate, ntreprinztorul
trebuie s ncerce s reduc probabilitatea de apariie a unor astfel de situaii.
C. Transferul riscurilor asupra altei organizaii asigurarea.
D. Asumarea riscurilor, atunci cnd celelalte metode nu pot fi aplicate. ntreprinz-
torul i constituie un fond de risc pentru acoperirea pierderilor poteniale, bineneles,
pentru cazul unor pierderi de dimensiuni destul de reduse.
Aceste metode sunt aplicate, de regul, mpreun.

Bibliografie suplimentar
Vasile Cocri, Vasile Ian, Economia afacerilor, Graphix, Iai, 1995.
Constantin Sasu, Iniierea i dezvoltarea afacerilor, Polirom, Iai, 2003.
Peter F. Drucker, Inovaia i sistemul antreprenorial, Editura Enciclopedic, Bucureti,
1993.
Michael E. Gerber, Mitul ntreprinztorului, Amaltea, Bucureti, 2003.

Capitolul III. Construirea afacerii
3.1 Lansarea n afaceri
Efortul necesar pentru iniierea unei afaceri noi reprezint una din componentele
principale ale mitului ntreprinztorului lupttor, deschiztor de drumuri.
Dac n anumite situaii o oportunitate de afaceri poate fi valorificat optim numai
pe aceast cale, exist i alte posibiliti alternative prin care se poate manifesta un spirit
ntreprinztor: preluarea, perfecionarea i dezvoltarea unei afaceri existente sau
concesionarea unui model de afaceri care s-a dovedit funcional.
Fiecare dintre aceste variante are caracteristici distinctive, are avantaje i dezavantaje
specifice.
3.1.1 Iniierea unei afaceri noi
Deseori, iniierea unei noi afaceri se dovedete a fi soluia cea mai bun. Acesta este,
spre exemplu, cazul realizrii unui produs nou (cnd nu exist practic nici o alternativ)
sau atunci este avut n vedere o pia n cretere (unde exist deja mai multe firme
concurente, dar care pot fi achiziionate, de regul, cu mare dificultate).
n plus, iniierea unei noi afaceri ofer ntreprinztorului satisfacii importante de
ordin psihologic.
Aceast metod de lansare n afaceri are o serie de avantaje importante:
- Libertate maxim de aciune pentru ntreprinztor, care i poate pune n aplicare
planurile aa cum dorete. Poate stabili n mod liber modul de organizare a activitii
funcie de ritmul de dezvoltare a firmei i i poate crea o imagine favorabil, funcie de
ideea pe care o are despre propria sa firm.
- Prestan social. Iniierea unei afaceri noi presupune un efort important i solicit
foarte mult abilitile ntreprinztorului. Chiar dac va avea nevoie, probabil, de diveri
experi colaboratori, ntreprinztorul este cel care va primi recunoaterea pentru reuita
afacerii i pentru efectele pozitive asupra comunitii (locuri de munc nou-nfiinate,
servicii i bunuri foarte utile, activiti caritabile).
- Lipsa unor pietre de moar. ntreprinztorul nu este obligat s corecteze greelile
fcute de predecesorii si n cadrul afacerii, nu trebuie s onoreze obligaii contractuale
la a cror negociere nu a participat, nu trebuie s adapteze structura organizatoric a
unei firme vechi la viziunea sa novatoare, i poate alege mijloacele de producie dorite
(echipamente, stocuri).
- Investiia financiar iniial mai redus prin comparaie cu achiziionarea unei afaceri
funcionale, al crei pre include elemente precum poziionarea pe pia, imaginea,
funcionalitatea prezent.
Decizia de iniiere a unei afaceri noi trebuie s in cont de o serie de dezavantaje:
- Interval de timp ndelungat pn la lansarea produsului. Chiar dac ntreprinztorul
deine experiena i informaiile necesare, este necesar un interval de timp variabil
pentru nfiinarea noii firme (atunci cnd este cazul), organizarea activitilor, stabilirea
relaiilor cu furnizorii, rezolvarea problemelor de personal, lansarea produsului noii
Marius Alexa
48
48
afaceri. Acest dezavantaj este cu att mai important atunci cnd ntreprinztorul vrea s
valorifice o oportunitate imediat de pe pia.
- Riscul implicat, mai ridicat dect n cazul achiziionrii unei afaceri. Deciziile
complexe i variate care trebuie luate pe parcursul procesului de iniiere a noii afaceri
reprezint tot attea posibiliti de eroare.
- Credibilitate mai mic n ochii partenerilor de afaceri, finanatorilor, clienilor, furni-
zorilor. Relaiile firmei cu terii sunt cu att mai bune cu ct imaginea sa este mai bun,
iar construirea unei imagini reprezentative favorabile poate dura foarte mult timp i
poate solicita resurse foarte importante.
- Dificulti n atragerea de finanri iniiale. Lipsa situaiilor financiare anterioare m-
piedic utilizarea anumitor instrumente de analiz financiar n evaluarea viitorului
afacerii, ceea ce provoac deseori reticene din partea finanatorilor.
- Obinuinele de consum ale clienilor poteniali. n cazul intrrii pe o pia deja format,
va exista o perioad de reinere din partea cumprtorilor, care vor evita produsul nou
oferit n favoarea produselor pe care le cunosc de mai mult timp furnizate de produc-
tori cunoscui. Aceasta este una dintre cele mai importante piedici pe care noua firm
trebuie s le depeasc la nceputul funcionrii sale.
- Reacia concurenei. ntreprinztorul trebuie s identifice i s evalueze din timp
punctele sale slabe pentru a anticipa probabilele atacuri din partea concurenei.
- Subevaluarea resurselor i a eforturilor necesare. Pentru ntreprinztor, iniierea afacerii
presupune un efort personal foarte mare i, de regul, pe o perioad de civa ani.
nfiinarea unei noi firme este soluia aleas cel mai frecvent de ntreprinztorul care
ia decizia de a iniia o nou afacere.
Din punct de vedere legal, nfiinarea unei firme presupune parcurgerea urmtoare-
lor etape:
A. Pregtirea dosarului de nregistrare i autorizare. ntreprinztorul trebuie s realizeze
o serie de activiti obligatorii:
- Verificarea i/sau rezervarea firmei i/sau emblemei;
- Pregtirea actelor doveditoare pentru sediu;
- Redactarea declaraiei pe proprie rspundere pentru nregistrare;
- Obinerea autorizaiei emise de administraia public local;
- Redactarea actului constitutiv;
- Depunerea capitalului social;
- Acordarea mputernicirii;
- Redactarea declaraiei de avere;
- Pregtirea actelor privind activitatea comercial anterioar;
- Depunerea specimenului de semntur;
- Depunerea garaniei de ctre administratori;
- Pregtirea copiilor de pe actele constatatoare ale operaiunilor ncheiate n contul
societii comerciale;
- Redactarea contractului de administrare;
- Pregtirea copiilor de pe actele de identitate;
- Pregtirea actului de nregistrare a fondatorilor persoane juridice;
- Adoptarea hotrrii organului statutar al persoanei juridice privind participarea la
constituirea societii comerciale;

ntreprinztorul i ideea de afaceri 49
49
- Redactarea mandatului persoanei care va semna actul constitutiv n numele i pe
seama fondatorului persoan juridic;
- Obinerea certificatului de bonitate;
- Certificarea copiilor;
- Obinerea avizelor prealabile prevzute de lege.
B. nregistrarea firmei. Dup depunerea dosarului, se realizeaz urmtoarele activiti:
- Autorizarea constituirii comerciantului de ctre judectorul delegat;
- Obinerea, pe cale electronic, a codului unic de nregistrare de la Ministerul
Finanelor Publice;
- Redactarea ncheierii judectorului delegat;
- nregistrarea comerciantului n registrul comerului;
- Editarea certificatului de nregistrare.
C. Autorizarea funcionrii firmei, respectiv activitile necesare pentru autorizarea
funcionrii unei firme de ctre instituiile publice abilitate. Aceste activiti sunt reali-
zate dup data depunerii dosarului la Biroul Unic i pn la data eliberrii anexei coni-
nnd avizele/autorizaiile/acordurile necesare funcionrii: autorizaia PSI, sanitar,
sanitar-veterinar, pentru protecia muncii, pentru protecia mediului etc.
D. Notificarea ctre instituiile publice, respectiv activitile de notificare a nregistrrii
firmei ctre alte instituii publice cu atribuii legate de publicitatea, nregistrarea sau
evidena comercianilor.
Efectele juridice ale etapelor obligatorii din procedura de nregistrare a unei firme sunt:
- Semnarea actului constitutiv de ctre asociai reprezint etapa consensual, care
produce efecte ntre prile semnatare.
- Autorizarea legalitii constituirii unei societi comerciale revine judectorului
delegat. Acesta autorizeaz constituirea comerciantului persoan juridic i dispune n-
registrarea n registrul comerului.
- nregistrarea (nmatricularea) societii comerciale n registrul comerului are rol
constitutiv. De la data nregistrrii n registrul comerului societatea a dobndit perso-
nalitate juridic.
- Publicarea n Monitorul Oficial a ncheierii judectorului delegat produce efecte fa
de teri.
3.1.2 Cumprarea unei afaceri existente
Uneori, n special n cazul unor afaceri de mari dimensiuni, nfiinarea unei noi firme
este mult prea costisitoare. n astfel de situaii, cumprarea unei afaceri existente poate
fi o opiune mai bun, chiar dac poate fi dificil identificarea unei afaceri de vnzare n
domeniul de interes al ntreprinztorului.
Aceast soluie de intrare n afaceri are o serie de avantaje:
- Motenirea situaiei anterioare favorabile. Cel mai mare avantaj al achiziionrii unei
firme existente l constituie faptul c se obine un mecanism de afaceri deja constituit.
Firma are deja o imagine format, este cunoscut de clieni, are o reea de relaii stabile
cu furnizorii, dispune de salariai calificai i de un sistem de organizare intern a
activitii.

Marius Alexa
50
50
- Credibilitatea. Prin achiziionarea firmei, ntreprinztorul preia efectele pozitive ale
rezultatelor anterioare ale firmei. Acest lucru este n mod particular important n rela-
iile cu finanatorii.
- Posibilitatea planificrii pe baza unor date reale. ntreprinztorul va utiliza datele finan-
ciare ale activitii anterioare pentru a-i fundamenta strategia de dezvoltare a afacerii.
Acest lucru este n mod particular important n relaiile cu finanatorii.
Uneori, afacerile pot fi cumprate la preuri foarte mici, funcie de motivele care au
stat la baza deciziei proprietarilor de a vinde.
Achiziionarea unei afaceri existente poate prezenta, n acelai timp, o serie de
dezavantaje:
- Imaginea nefavorabil, pentru mbuntirea creia ntreprinztorul trebuie s depu-
n un efort important.
- Motenirea situaiei anterioare nefavorabile. Deseori, situaia firmei achiziionate se
ncadreaz numai parial n imaginea pe care o are ntreprinztorul despre noua afa-
cere, fiind necesare investiii semnificative pentru modificare. n plus, de multe ori si-
tuaia curent a firmei achiziionate impune schimbri importante (nlocuirea unor uti-
laje uzate fizic sau moral, modificri ale politicii de personal, mbuntirea manage-
mentului firmei i a strategiei de marketing).
- Rezistena la schimbare. Deseori, ntreprinztorul ajunge la concluzia c este util
modificarea culturii organizaionale n conformitate cu noua sa viziune.
Uneori, ntreprinztorul constat, dup ncheierea tranzaciei, c a obinut bunuri su-
praevaluate sau c nu a fost informat de aspectele nefavorabile legate de afacerea tran-
zacionat.
Pentru achiziionarea unei afaceri trebuie parcurs un proces complex. Pentru a putea
identifica cea mai potrivit afacere, ntreprinztorul trebuie s-i stabileasc o serie de
criterii de evaluare a afacerilor disponibile i s desfoare o serie de cercetri.
Practic, procesul de cumprare a unei afaceri se desfoar sub forma unei succesiuni
de etape:
Etapa 1: Definirea obiectivelor achiziionrii afacerii, funcie de care va fi orientat ntreg
procesul de cutare i evaluare. n acest scop, obiectivele trebuie s fie clar stabilite i
realizabile.
Etapa 2: Studierea pieei vizate. ntreprinztorul trebuie s evalueze evoluia cererii i a
ofertei de pe piaa pe care ar intra dac achiziioneaz afacerea.
Etapa 3: Evaluarea ofertelor. n analiza informaiilor furnizate de vnztorul potenial,
ntreprinztorul trebuie s in cont de motivele pentru care firma este oferit spre vn-
zare. Pentru aceasta, este obligatorie consultarea mai multor surse de informaii: clieni,
concureni, furnizori, salariai, investitori, instituii financiar-bancare.
Motivaia de vnzare poate avea mai multe motive:
- retragerea din activitate (pensionarea), problemele de sntate, dorina unei schim-
bri majore n via, nenelegeri ntre partenerii de afaceri, probleme legate de moteni-
re (motive frecvent invocate);
- presiuni i nenelegeri n familie, tendina reducerii pieei, apariia unei oportuni-
ti mai bune pentru vnztor, apariia unor rezultate negative pe care vnztorul nu
reuete s le controleze (motive invocate mai rar);
- concurena agresiv, relaii dificile cu furnizorii, nemulumiri din partea salariailor
sau plecarea unor salariai-cheie, baza material nu mai permite atingerea unor perfor-

ntreprinztorul i ideea de afaceri 51
51
mane maxime, produse depite, probleme juridice poteniale de anvergur, lichidare
forat (motive foarte rar invocate).
n msura n care identificarea motivelor reale de vnzare nu aduce la lumin infor-
maii care s transforme achiziia planificat ntr-o capcan pentru ntreprinztor, acesta
trebuie s realizeze o analiz a situaiilor financiare existente. n aceast faz, colabora-
rea cu experi contabili poate ajuta la identificarea eventualelor ncercri de mbunt-
ire forat a situaiei contabile (creterea forat a volumului fizic al vnzrilor i a ve-
niturilor sau reducerea costurilor).
n continuare, ntreprinztorul trebuie s evalueze fizic bunurile care formeaz patri-
moniul vizat.
Este esenial evaluarea utilajelor i echipamentelor, stocurilor, echipamentele de
birou. Trebuie obinute informaii privind planurile de reparaii i cheltuielile curente
de funcionare i ntreinere.
Exist o component a patrimoniului mai dificil de evaluat: goodwill-ul. n acest caz,
trebuie utilizate drept surse de informaii clienii, furnizorii, colaboratorii, concurena.
Foarte important este evaluarea resurselor umane. Este foarte important cultura
organizaional, relaiile dintre angajai i conducere, relaiile dintre angajai, structura
i nivelul de calificare a personalului. n acest scop sunt extrem de utile discuiile
prealabile cu salariai-cheie, inclusiv pentru a stabili care dintre acetia au intenia de a
prsi firma odat cu schimbarea proprietarului.
De asemenea, trebuie clarificat situaia afacerii din punct de vedere legal. Dat fiind
importana i complexitatea deosebit a problemelor de aceast natur, este necesar
prezena unor specialiti n domeniu. Acetia vor trebui s verifice n ce msur aface-
rea vizat este n litigii privind proprietatea, clienii, furnizorii etc. Trebuie analizate
contractele aflate n derulare (chirii, concesiuni, leasing, achiziii, vnzri). De aseme-
nea, trebuie prospectate perspectivele sectorului de activitate n termenii posibilelor
restricii legale viitoare, cerine de protecia mediului etc.
n msura n care afacerea vizat se dovedete n continuare interesant, este necesa-
r determinarea unei valori estimative a afacerii, care va constitui o baz pentru nego-
cierea cumprrii sale.
Din punctul de vedere al vnztorului, preul trebuie s fie destul de mare pentru a
acoperi efortul depus pn n momentul vnzrii i valoarea patrimoniului curent. Pen-
tru cumprtor, afacerea este n mod esenial un patrimoniu pe care el l va reorganiza
i dezvolta funcie de propria sa viziune.
Nu exist o regul general acceptat de evaluare a unei afaceri, ci doar diverse
metode de calcul care trebuie utilizate n paralel i, ntotdeauna, numai ca o baz pentru
negocierea propriu-zis.
Factorii luai n calcul n estimarea valorii unei afaceri sunt: valoarea activului,
goodwill-ul estimativ, profitul potenial i randamentul ateptat al investiiei n afacere.
Stabilirea valorii estimative a afacerii trebuie realizat cu concursul unor specialiti i
presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
- Analiza preliminar (pe baza stabilirii exacte a obiectului tranzaciei i a informaii-
lor necesare din interiorul i din exteriorul afacerii);
- Calcularea valorii estimative a afacerii, pe baza metodelor clasice (metode patrimo-
niale, metode bazate pe cifra de afaceri, metode bazate pe profit sau metode mixte) ori
metode bursiere (nerelevante pentru firme mici sau mijlocii, de regul.).

Marius Alexa
52
52
- Alegerea intervalului de negociere, respectiv al preului minim i al preului maxim
pe care este interesat ntreprinztorul s-l plteasc pentru afacerea avut n vedere.
Etapa 4: Elaborarea ofertei de cumprare, inndu-se cont i de eventualele cerine
particulare ale vnztorului.
Etapa 5: Negocierea achiziionrii afacerii.
3.1.3 Concesionarea (franciza)
Aceast modalitate de afaceri se concretizeaz n garantarea de ctre proprietarul
unui produs sau a unei afaceri (francizor) a unor drepturi exclusive ctre un franciz, n
schimbul plii unor redevene.
Exist dou tipuri principale de franciz:
- Franciza de produs sau marc de comer, care are ca obiect un produs sau o marc
comercial, pe care francizorul vrea s distribuie ntr-o anumit zon geografic prin
distribuitori exclusivi.
- Franciza de afacere, care are ca obiect modul de funcionare al unei afaceri (echipa-
mente de lucru, proceduri de operare, standarde de calitate dar i management, marke-
ting, instruire pentru personal etc.).

[Exemplul 3-1]
Dup ce a lucrat n cadrul departamentului de marketing al unei companii produc-
toare de igri, Cristian Oneiu s-a hotrt s i deschid propria afacere. O perioad
destul de lung de timp a ctigat destul de bine din intermedieri, fcnd rost de ceea ce
piaa avea nevoie. Prima afacere important a constat n transformarea a 3 garaje
ntr-un mic bar de karaoke n Timioara. Cu banii obinui astfel a deschis un club n
centrul oraului i, ulterior, a investit ntr-un trand.
Ceea ce i dorea, ns, cel mai mult Oneiu era dezvoltarea unui sistem "network
marketing". n acest scop, s-a interesat pe Internet pentru a gsi poteniale companii
interesate s vin n Romnia. Cum, de cele mai multe ori, interesul pentru Romnia era
aproape anulat de teama riscurilor sau a puterii sczute de cumprare a romnilor, a
achiziionat franciza unei companii din Statele Unite printr-un francizor englez pentru a
implementa sistemul acesteia n Romnia. mpreun cu fratele su i, mai apoi cu nc 2
prieteni, Oneiu a reuit s strng fondul pentru investiiile iniiale.
n anul 2001 au achiziionat pentru 30.000 USD franciza, adic un program i cunotin-
ele despre cum s organizeze reeaua: firma lui Cristian Oneiu urma s cumpere
produse vrac de la furnizori externi cu care francizorul din Marea Britanie a negociat n
prealabil preul, produsele urmau s fie ambalate n Romnia, distribuia fcndu-se
printr-o reea care funcioneaz pe principiul acordrii de disconturi celor care comand
mai mult. Un prim distribuitor vine i comand produse de la firma lui Cristian Oneiu i
caut ali furnizori crora s le distribuie produsele, sistemul funcionnd mai departe.
Cu ct acest prim distribuitor i creeaz o reea de distribuie mai vast, cu att volumul
de vnzri al acestuia crete, iar comisioanele obinute sunt din ce n ce mai mari.
Primii pai au presupus venirea n capital (conform contractului de franciz) pentru
a cuta depozite. Apoi au nfiinat firma Vision Grup International i au nceput s
avizeze i s nregistreze produsele la OSIM. Activitatea lor a debutat n luna martie a
anului 2003, iar sistemul de distribuie a nceput cu 4 distribuitori, funcionnd doar n

ntreprinztorul i ideea de afaceri 53
53
zona dintre Bucureti i Timioara. n prezent, sistemul are peste 1.400 de oameni,
ncasrile Vision Grup International crescnd n fiecare lun: n prima lun au fost de 60
de milioane de lei, iar n luna iulie au ajuns la aproape 800 milioane lei, rata profitului
variind ntre 8 si 15%. Dup dezvoltarea reelei, n circa 2-3 ani, Cristian Oneiu
estimeaz chiar posibilitatea ca francizorul s vin s cumpere ntreaga reea. (Sursa:
adaptare dup revista Capital din data de 07 august 2003)
Aceast metod de intrare n afaceri are o serie de avantaje majore:
- Preluarea unei afaceri viabile. Afacerea care face obiectul francizei este ndelung
verificat n practic, n economia real, fiind astfel organizat nct s faciliteze
transferul prin franciz. Cumprtorul francizei obine metoda de organizare intern a
activitii productive, dar i a relaiilor cu clienii, furnizorii, concurenii sau ali teri. n
plus, francizorul sprijin cumprtorul tehnic, organizatoric, financiar, la nceperea
activitii sau dac exist posibiliti de extindere. Practic, toate aceste lucruri nseamn
implicit c francizul are anse de succes mai ridicate.
- Asisten tehnic i managerial. Deoarece ctigul francizorului depinde de succesul
activitii desfurate de franciz, el l sprijin pe acesta n toate fazele stabilirii noii
activiti, ncepnd cu sugestii privind alegerea locului de desfurare a activitii i
amenajarea spaiului i pn la selectarea i pregtirea personalului i instruirea n
management. Activitile de instruire continu, de regul, pe parcursul derulri
activitii funcie de necesiti.
- Investiie iniial mai redus. De regul, experiena posesorului francizei permite
stabilirea mai precis a fondului de rulment i evitarea unor cheltuieli neprevzute.
- Imagine foarte bun. Apartenena la un lan de francize garanteaz ntreprinztorului
recunoaterea extrem de rapid, pe baza prestigiului de care se bucur francizorul. n
plus, cumprtorul francizei este instruit cu privire la tehnicile de marketing care
trebuie utilizate pentru meninerea acestei imagini favorabile.
Franciza are, totui, cteva dezavantaje importante:
- Libertate redus de micare. Franciza presupune respectarea strict a manualului de
funcionare al afacerii cu un grad de detaliere foarte mare, ceea ce se va dovedi o
ngrdire major pentru ntreprinztorul creativ i dornic s inoveze.
- Costuri ridicate pentru franciz. Nu numai dreptul de a desfura afacerea sub forma
stabilit de proprietarul francizei cost o sum important, dar toate serviciile furnizate
de acesta (organizare, instruire etc.). Pentru toate acestea, cumprtorul pltete o parte
din profit i efectueaz o serie de cheltuieli de publicitate.
- Dificulti la vnzarea francizei. Atunci cnd, din diferite motive, ntreprinztorul
decide s nu mai continue activitatea luat sub franciz, el o poate vinde numai cu
acordul proprietarului francizei care trebuie s accepte n prealabil cumprtorul.
- Existena unor riscuri specifice. Identificarea cu franciza duce, atunci cnd imaginea
francizorului se deterioreaz, la o nrutire a imaginii francizului; acest lucru se poate
produce i atunci cnd o serie de cumprtori ai francizei aduc, prin activitatea lor,
atingere imaginii afacerii iar proprietarul francizei nu reacioneaz destul de prompt
pentru a-i repara imaginea.
Pe de alt parte, uneori cumprtorul nu primete tot sprijinul ateptat din partea
proprietarului francizei, cea mai sigur cale de evitare a unor astfel de situaii fiind
redactarea cu maxim atenie a contractului (acordului) de franciz.


Marius Alexa
54
54
Surse bibliografice de Internet
http://www.biroulunic.ro
http://www.mimmc.ro/consultanta/modele.php
http://www.cci.ro/
http://www.onrc.ccir.ro/
http://www.apaps.ro
http://www.onlinewbc.gov/docs/starting/
http://www.sba.gov/starting_business/index.html
http://www.bizroadmap.com/bizroadmap/actionguides/index.asp
http://www.franchisesearch.com/
http://www.successmanifesto.com/
3.2 Alegerea tipului de firm
Conform legislaiei n vigoare, pentru a derula o afacere ntreprinztorul are
urmtoarele posibiliti de organizare:
- ntreprinztor individual sau asociaie familial;
- societate comercial.
a. ntreprinztor individual sau asociaie familial
Acestea sunt cele mai simple forme de organizare a activitii economice. Nu au
statutul de persoane juridice.
ntreprinztorii individuali (PF) pot fi persoane fizice cu domiciliul n Romnia sau
n spaiul european. Ei pot desfura o activitate independent n baza Decretului-lege
nr. 54/1990 privind organizarea i desfurarea unor activiti pe baza liberei iniiative,
n urma unei autorizaii eliberate de Primria local i nregistrate la Oficiul registrul
comerului.
Asociaiile familiale (AF) se pot constitui cu participarea membrilor unei familii cu
gospodrie comun din aceeai localitate, n baza aceluiai Decret-lege nr. 54/1990 i pe
baza unor proceduri similare celor specifice ntreprinztorilor individuali.
n ambele cazuri, activitile permise sunt prevzute n Decretul-lege nr. 54/1990.
Activitile nepermise prevzute n H.G. nr. 201/1990 privind aprobarea Decretului-
lege nr. 54/1990 sunt:
- fabricarea i comercializarea de produse explozibile, toxice, otrvuri, droguri, nar-
cotice, radioactive;
- prelucrarea tutunului;
- extracia i prelucrarea ieiului i gazelor naturale;
- fabricarea spirtului;
- imprimarea hrilor;
- contrabanda, specula;
- jocuri de noroc, remedii secrete (vrjitorie, ghicit);
- comer cu inamicul.
Aceste forme de organizare a activitii ntreprinztorului au o serie de avantaje:


ntreprinztorul i ideea de afaceri 55
55
- Procedura simpl de autorizare, ceea ce permite ntreprinztorului s profite mai
rapid de oportunitatea descoperit.
- Costuri reduse de autorizare.
- Evidena contabil simplificat.
Exist ns i o serie de dezavantaje:
- Rspunderea nelimitat a ntreprinztorului cu ntreaga sa avere.
- Posibiliti mai reduse de dezvoltare.
- Posibiliti mai reduse de finanare de ctre investitori i creditori.
Paii de urmat pentru ca o persoan fizic s poat fi autorizat:
1. Trebuie obinut o autorizaie de la Primrie.
2. Cazierul fiscal (care se obine de la Finane) ns, pentru a obine cazierul fiscal,
trebuie prezentat cazierul judiciar (care se obine de la Poliie); n plus, cazierul fiscal
este valabil 15 zile.
3. O dovad de spaiu (contractul casei sau un contract de nchiriere a unui spaiu),
care trebuie s fie n copie.
4. O copie a actului de identitate (B.I. sau C.I.).
5. Cu toate aceste acte trebuie mers la Registrul Comerului (n termen de 15 zile, at-
ta timp ct e valabil cazierul fiscal), unde un consilier juridic se va ocupa de autorizarea
persoanei fizice n cauz.
b. Societate comercial
Actul normativ fundamental pentru organizare i funcionare l constituie Legea nr.
31/1990 republicat.
Societatea comercial dobndete personalitate juridic de la data nregistrrii n
Registrul comerului. Societile comerciale pot avea una din urmtoarele forme
juridice:
- Societate n nume colectiv (SNC);
- Societate n comandit simpl (SCS);
- Societate pe aciuni (SA);
- Societate n comandit pe aciuni (SCA);
- Societate cu rspundere limitat (SRL).
Cteva aspecte cheie care trebuie avute n vedere la alegerea tipului de firm sunt
sintetizate n tabelul urmtor:
Criterii
PF
AF
SNC
SCS
SA
SCA
SRL
Numr minim
persoane
participante
1 persoan
sau
membrii unei
familii
Minim 2 Minim 5 1 50 asociai
Capital social
minim
- - 25.000.000 lei 2.000.000 lei
Structura
capitalului:
- numerar
- n natur
- creane
-


- obligatoriu
- opional
- admis


- obligatoriu
- opional
- numai la SA


- obligatoriu
- opional
--

Marius Alexa
56
56
Criterii
PF SNC SA
SRL
AF SCS SCA
prin constituire
simultan
Rspunderea
ntreprinztorul
ui
Nelimitat (cu
averea personal)
Nelimitat i
solidar, cu
excepia
asociailor
comanditari
Limitat la
capitalul sub-
scris, cu excep-
ia asociailor
comanditari
Numai cu
capitalul subscris
Restricii pentru
asociai
Nu este cazul Asociaii nu pot
lua parte ca aso-
ciai cu rspun-
dere nelimitat
n alte societi
concurente, fr
consimmntul
celorlali
asociai
- Asociatul unic nu
poate avea
calitatea de unic
asociat dect
ntr-o singur
societate
Procedura de nregistrare i autorizare a funcionrii:
Autorizarea
primriei locale
X - - -
Rezervare
firm/
emblem
X x x x
Redactare act
constitutiv
- x x x
Dovada
sediului
X x x x
Depunere
capital social
- x x x
Constituire
dosar
X x x x
nregistrare n
registrul
comerului
X x x x
Autorizarea
funcionrii :
PSI, sanitar,
sanitar-veteri-
nar, protecia
muncii, pro-
tecia mediului
X

Se obine
personal de la
autoritile com-
petente, odat cu
autorizarea
primriei
x

Se obine prin
Biroul Unic
x

Prin Biroul
Unic
x

Prin Biroul Unic
Costuri medii
estimate pentru
constituire
PF: 500.000 lei
AF: 1.000.000 lei
4.000.000 lei 5-6.000.000 lei 4-5.000.000 lei
Durata
procedurilor de
constituire
50 zile 20 zile 20 zile 20 zile

ntreprinztorul i ideea de afaceri 57
57
Criterii
PF SNC SA
SRL
AF SCS SCA
Instituii unde
trebuie s
mearg
ntreprinztorul
Primrie

Camera de
comer i
industrie
Camera de
comer i
industrie
Camera de
comer i
industrie
Camera de
comer i
industrie
Evidena
financiar-contab
il a afacerii
Contabilitate n
partid simpl
Contabilitate n
partid dubl
Contabilitate n
partid dubl
Contabilitate n
partid dubl
Sistem de
impozitare
Impozit pe
venitul anual
Impozit pe
profit
Impozit pe
profit
Impozit pe profit
Administrare i
control
Nu exist
reglementri
exprese
1 sau mai muli
administratori,
numii prin
actul constitutiv
sau alei
ulterior de
adunarea
asociailor
Administrator
unic sau
consiliu de
administraie

Controlul este
asigurat de cel
puin 3 cenzori,
care au 3
supleani
1 sau mai muli
administratori,
numii prin actul
constitutiv sau
alei ulterior de
adunarea
asociailor

Controlul este
exercitat de
asociai sau,
facultativ, de un
cenzor (numirea
cenzorilor este
obligatorie dac
numrul
asociailor trece
de 15)
Sursa: adaptare dup http://www.biroulunic.ro, august 2003
3.3 Planul de afacere
Muli autori consider c realizarea planului de afacere este cea mai important
etap din procesul de lansare a unei noi afaceri (sau de dezvoltare a unei afaceri exis-
tente).
ntocmirea unui plan de afaceri coerent necesit un timp i un efort important, inclu-
siv pentru oamenii care au experien n domeniu. El reprezint o hart a viitoarei
afaceri, mbuntind ansele ntreprinztorului de a atinge inta propus.
Nu exist dou afaceri la fel. Nu exist dou organizaii la fel.
n acelai fel, nu exist o formul magic pentru elaborarea planurilor de afaceri.
Exist ns anumite aspecte tipice care trebuie atinse n elaborarea planului de afaceri,
astfel nct planul s fie un instrument de lucru simplu, sugestiv i pragmatic.
n acest fel, ntreprinztorul demonstreaz c are o percepie global asupra afacerii,
c nelege toate aspectele ei, att cele tehnice ct i cele financiare sau de resurse
umane. El demonstreaz mediului exterior (dar i celui interior) c stpnete situaia.

Marius Alexa
58
58

Pentru ca viitorul afacerii s nu devin o necunoscut imposibil de controlat,
ntreprinztorul trebuie s rspund, nc din faza de iniiere a afacerii, la cteva ntre-
bri (din care se dezvolt, practic, planul de afaceri):
- Cine este utilizatorul produselor?
- Cine este clientul produselor oferite?
- Care este amplasamentul adecvat pentru afacere?
- Ce pre este potrivit pentru situaia pieei?
- Cum vor fi distribuite produsele ctre clieni?
- Care sunt perspectivele pieei pe termen scurt i lung?
- Cum poate fi extins gama de produse?
- Cine sunt concurenii i care sunt punctele lor tari i slabe?
- Ce motivaii va avea un client pentru a cumpra produsul?
- Care este conceptul de marketing prin care se conduce afacerea?
- Care este necesarul de capital?
- Care este forma juridic cea mai potrivit pentru afacere?
Realizarea planului de afaceri are cteva avantaje:
- Analiza detaliat a activitii viitoare pe care o presupune realizarea planului de
afaceri permite evitarea multor greeli cauzate de lipsa de informare (cunoaterea insu-
ficient a concurenilor sau clienilor, cunoaterea insuficient a unor concepte econo-
mice sau tehnice implicate n activitate);
- Planul de afaceri indic cu destul de mare precizie investiia iniial necesar, n ce
se va investi i cum va fi recuperat investiia. n acest fel, se reduce semnificativ riscul
apariiei unor probleme cu cash-flowul (fluxurile de numerar), una din cauzele princi-
pale de eec n primele etape de funcionare ale noilor afaceri.
n plus, ntreprinztorul poate alege cele mai avantajoase surse de finanare.
Mai mult, un plan de afaceri bine realizat crete credibilitatea ntreprinztorului n
faa investitorilor i partenerilor de afacere.
- Realizarea planului de afaceri ntrete abilitile de planificare ale ntreprinz-
torului. Chiar dac planul de afaceri nu va putea fi pus n practic n toate detaliile sale,
pentru c mediul economic este n continu schimbare, ntreprinztorul va fi mai bine
pregtit i capabil s se adapteze mai rapid.
Dac ntreprinztorul dispune de resurse financiare pentru a ncepe afacerea, el
prefer deseori s nu mai realizeze un plan de afaceri, fiind nclinat s acioneze pentru
a valorifica mai rapid oportunitatea identificat, n loc de a consuma timp cu activiti
birocratice. Totui, de obicei, muli clieni i furnizori nu respect regulile teoretice ale
jocului economic, nu pltesc la timp sau nu livreaz produsele contractele n condiii
optime, iar ntreprinztorul ajunge deseori s se confrunte cu ntrzieri i blocaje.
De foarte multe ori, ntreprinztorul este nclinat s priveasc foarte optimist afacerea
pe care vrea s o iniieze. Pentru investitor, afacerea este interesant numai dac asigur
recuperarea, suficient de rapid, a investiiei iniiale i obinerea unui profit.
ntreprinztorul care adopt o optic similar va realiza planul de afaceri astfel nct:
- S fie orientat spre pia: orict de novator este produsul realizat, o afacere reuete
atunci cnd realizeaz vnzri, iar pentru aceasta identificarea precis a nevoilor clien-
ilor poteniali este esenial. ntreprinztorul trebuie s poat s fac unul-dou lucruri

ntreprinztorul i ideea de afaceri 59
59
foarte bine, iar afacerea sa trebuie s se concentreze pe realizarea lor atunci cnd exist
o oportunitate clar de afaceri.
- S dovedeasc interesul clar al clienilor: dincolo de prerea personal despre pro-
dusul realizat, este necesar o evaluare mai obiectiv a interesului manifestat de clienii
poteniali. n acest scop, sunt utile testele practice realizate preliminar de civa clieni.
- S se bazeze pe previziuni realiste: ntreprinztorul trebuie s fie atent ca optimismul
su s nu se transfere fr argumente solide asupra estimrilor privind evoluia afacerii.
n acest fel, cresc ansele de atingere a obiectivelor propuse i credibilitatea n faa
investitorilor.
Procesul complex de auto-evaluare al ntreprinztorului, al resurselor de care dispu-
ne acesta i a ideii de afacere, necesar pentru realizarea unui bun plan de afaceri face
mai uoar evitarea unor erori frecvente:
- aptitudinile i abilitile personale sau calificarea profesional ale ntreprinztorului
sunt insuficiente;
- lipsa unei strategii clare de pia;
- cunoaterea insuficient a competitorilor;
- organizarea intern a firmei defectuoas;
- dependen excesiv de anumii furnizori;
- capacitate insuficient de recrutare i selecie a personalului;
- necunoaterea reglementrilor legale relevante;
- resurse financiare insuficiente;
- evaluare greit a cheltuielilor de funcionare a afacerii;
- supraestimarea capacitii de a realiza profit;
- profitabilitate prea redus pentru a permite rambursarea creditelor;
- politic imprudent n domeniul investiiilor;
- calculaie greit a costurilor;
- contabilitate necorespunztoare i incomplet;
- necunoaterea obligaiilor fiscale;
- alegere neadecvat a partenerilor de afaceri;
- alegerea necorespunztoare a amplasamentului afacerii.

Surse bibliografice de Internet
http://www.finantare.ro/ro/resurse/instrumente/ghid_plan_afacere.shtml
http://www.finantare.ro/ro/resurse/instrumente/modele/modele.shtml
http://www.smallbiz.md/Ghidul_managerului/Planul_de_afaceri/index.html
http://www.finantare.ro/link.php?id=1036
http://www.mdp.ro/romana/dezvoltare/str_nationale/mdp/prog_regionale/phare1
998/proiecte_succes/index.htm
http://www.finantare.ro/ro/resurse/instrumente/modele/
model_plan_afaceri_ue.shtml
3.4 Finanarea afacerii
Sursele poteniale de fonduri pentru finanarea activitii sunt:
- fondurile proprii i fondurile mprumutate de la familie i prieteni;

Marius Alexa
60
60
- creditele bancare;
- emiterea de aciuni;
- emiterea de obligaiuni;
- finanrile din programe speciale;
- fondurile de capital de risc;
- leasingul;
- creditele de la furnizori i clieni;
- creditele pe efecte de comer (factoringul i scontarea)
a. Fondurile proprii i cele mprumutate de la persoane apropiate
Acestea reprezint cel mai frecvent punct de plecare n cazul afacerilor mici i noi.
Instituiile financiare sunt mai puin deschise n special n perioade de instabilitate
economic firmelor aflate la nceput dect celor cu o istorie deja bine conturat.
Aceast decizie se bazeaz pe ratele mari de mortalitate nregistrate de afacerile noi.
Fondurile proprii ofer avantajul unei sigurane mai mari nu vor fi retrase n cazul
deteriorrii situaiei financiare, ca n cazul unui credit bancar. Nu este necesar expu-
nerea detaliat a planului de afaceri n faa unor parteneri externi, i nici aprobarea
acestora pentru luarea deciziilor importante. Aceast surs de finanare asigur deci fle-
xibilitate, siguran i independen. Totodat, n perspectiva atragerii de surse de fi-
nanare exterioare firmei angajarea unor fonduri proprii reprezint o garanie a motiva-
iei ntreprinztorului pentru asigurarea succesului afacerii.
Dezavantajele finanrii din surse proprii sunt i ele importante:
- fondurile proprii sunt n general destul de limitate i pot frna dezvoltarea afacerii;
- n caz de nereuit, pierderea va fi suportat n ntregime de ntreprinztor (sau de
apropiaii si);
- firma va fi puin cunoscut de instituiile financiare i va putea mai greu mobiliza
fonduri n situaii speciale.
Dat fiind conjunctura economic care a caracterizat evoluia economiei romneti n
perioada de tranziie, majoritatea ntreprinztorilor nu au avut rezerve suficiente i nici
nu au avut ntotdeauna posibilitatea sau curajul de a apela la credite bancare. Aproape
fr excepie, prietenii i cunoscuii au reprezentat una din cele mai importante surse de
capital iniial de mprumut pentru exemplele de afaceri prezentate n cadrul acestui curs.
b. Creditul bancar
Creditul bancar reprezint o surs principal de fonduri, n special pentru firmele
mici i mijlocii. n cazul Romniei, accesul la credit al firmelor noi sau de mici
dimensiuni este mai dificil.
Avantajele creditului bancar:
- obinerea de fonduri suplimentare, peste cele proprii;
- stabilirea unei relaii cu o instituie financiar cunoscut, accesul mai uor la alte
servicii furnizate de ctre banc;
- obinerea unui credit poate funciona ca un semnal ce atest viabilitatea afacerii n
faa altor investitori poteniali;
- n cazul anumitor forme de credit exist un grad de flexibilitate n ceea ce privete
sumele angajate, datele la care se angajeaz sumele respective, dobnzile i termenele
de rambursare;

ntreprinztorul i ideea de afaceri 61
61
- necesitatea de a convinge banca de viabilitatea afacerii sau simpla completare a unei
cereri de creditare poate fora ntreprinztorul s i analizeze n mod obiectiv
afacerea, s obin o imagine clar a situaiei sale financiare i un tablou al punctelor
slabe, punctelor tari, oportunitilor i ameninrilor care caracterizeaz situaia firmei.
Dezavantaje ale creditului bancar:
- reticena bncilor n ceea ce privete finanarea noilor firme, banca avnd nevoie de
sigurana c va primi napoi banii acordai drept credit, n timp ce firmele nou-nfiinate
nu ofer aceast garanie, din diferite motive (nu au istoric, nu au experien, nu au foarte
multe elemente care s fac din aceste firme elemente stabile n cadrul economiei);
- riscul de a pierde garaniile depuse sau chiar riscul de faliment n cazul nerestituirii
creditului;
- implicarea unui factor extern n managementul firmei, apariia unor restricii;
- expunerea la riscuri noi de exemplu riscul ratei dobnzii;
- riscul ntreruperii creditrii n cazul unor evenimente nefavorabile pentru firm.
c. Emiterea de aciuni i obligaiuni
Reprezint o surs important de finanare pentru firmele mari, dar sunt foarte puin
accesibile firmelor aflate la nceput.
d. Programe speciale de finanare
Firmele au acces la diferite programe de finanare nerambursabile. Surse poteniale
de finanare sunt programele Uniunii Europene, cele ale guvernului Romniei, ale
USAID etc. (o surs cuprinztoare de informaii n acest domeniu este website-ul
http://www.finantare.ro).
Obinerea unor astfel de finanri presupune:
- informarea permanent asupra programelor existente;
- studierea criteriilor de eligibilitate, a documentaiei necesare, a termenelor de depu-
nere a cererilor de finanare i a condiiilor de derulare a finanrii i de evaluare a
proiectului;
- selectarea variantelor potrivite cu profilul de activitate al firmei;
- alctuirea documentaiei necesare i depunerea proiectului.
Este recomandabil evaluarea riguroas a anselor de reuit ale cererii de finanare
nainte de a o iniia; astfel putnd fi evitate consumuri ineficiente de timp i bani.
Este posibil ca nsui programul s sugereze posibiliti de extindere/diversificare a
activitii firmei.
nainte de a se angaja pe aceast cale, ntreprinztorul va trebui s estimeze corect
efectele unei astfel de micri strategice. Fondurile acordate n condiii teoretic avanta-
joase se pot dovedi o problem n cazul n care firma nu are capacitatea de a le folosi n
condiiile prevzute de finanator. n plus, ntreprinztorul trebuie s fie contient de
importana condiiilor referitoare la contribuia proprie n cadrul proiectului, precum i
la eventualele garanii.
Mai mult, contractarea unui consultant pentru realizarea unei cereri de finanare este,
n ea nsi, a activitate care comport o serie de riscuri: pe lng riscurile legate de
confidenialitatea datelor privind firma, uneori consultantul nici nu are intenia de a

Marius Alexa
62
62
realiza mcar documentaia solicitat. De obicei, persoanele care ncearc asemenea ac-
iuni se ncadreaz ntr-un anumit portret robot
2
:
- Se arat foarte sigure pe ele;
- Se laud cu relaii n instituiile care deruleaz programul de finanare;
- Pot ncerca s obin bani pentru ghidul solicitantului sau pentru alte documente
din pachetul informativ, care sunt disponibile gratuit la sediile ageniilor i pe Internet;
- Cer toi banii nainte: de regul, n cazul consultanei reale, se solicit o parte din
bani nainte - procentual din valoarea finanrii, aproximativ 2% - i un comision de
succes - de exemplu, 5% - dac proiectul e aprobat;
- Sumele cerute variaz foarte mult de la un client la altul;
- Pot practica preuri de dumping, foarte reduse n comparaie cu firme concurente
sau, dimpotriv, pot cere foarte mult.

[Exemplul 3-2]
Firma Arcade Trading care importa din Germania accesorii, feronerie i sisteme de
glisare pentru ui. Treptat, clienii firmei au solicitat ntregul produs. Proprietarii firmei
au hotrt s extind afacerea i s produc game de ui care s includ ui clasice i ui
glisante. Pentru producie, a fost nfiinat o nou firm, Arcade Doors, pentru care s-a
decis solicitarea unor fonduri nerambursabile PHARE.
Proiectul a fost realizat n colaborare cu o firm de consultan dar, din pcate, rezul-
tatul licitaiei a ajuns la directorul Alexandru Dinu cu mare ntrziere. Oricum, ns,
programul de finanare a avut o latur foarte bun, i anume faptul c Arcade Doors a
primit prima tran de 80% din fondurile solicitate, fr a fi nevoie s depun propria
cofinanare. n acest fel, cheltuielile au putut fi ealonate mai bine, existnd posibilitatea
de a obine cu mai mare uurin banii care reprezint cofinanarea obligatorie din
profitul obinut din funcionarea firmei.
Dei investiia total necesar pentru pornirea firmei Arcade Doors a fost de circa
160.000 EUR, suma nerambursabil acordat de Uniunea European a fost binevenit,
determinnd proprietarii firmei s decid participarea la urmtoarele licitaii de
proiecte de finanare nerambursabil european.
Programul PHARE 2000 al Uniunii Europene a finanat proiecte diverse: SC Porale
SRL Linie de producie a osetelor sport, SC Mogos Med SRL Mic cabinet de
chirurgie, SC Casel Impex SRL Linie performant de producie mobil i prelucrarea
lemnului, SC Fanirom Com SRL nfiinarea unei fabrici de panificaie i patiserie, SC
Til Montana Cerna Sat Baz de agrement pentru turiti i sportivi, SC Frapant SRL
Procesarea i conservarea fructelor, legumelor i ciupercilor, SC Grup Auto SRL
Centru de reparaii, ntreinere i inspecii auto, SC Filip Grup SRL Abator i fabric
de prelucrare a crnii etc. (Sursa: adaptare dup revista Capital nr. 11 din 13 martie
2003)




2
Manuela Preoteasa, Bani fr contracte, Capital, nr. 45, Bucureti, 8 noiembrie 2001.

ntreprinztorul i ideea de afaceri 63
63
[Exemplul 3-3]
Dou firme, Publipres Com i Marcos, acuz Syntegra SRL care s-ar fi angajat s le
ofere consultan dar nu i-a respectat angajamentul. Dovezile sunt ns puine, ba mai
mult, nici una dintre firme nu a ncheiat contract cu Syntegra.
Ionu Lucan, mputernicit manager de proiect de ctre directorul Publipres Com,
povestete: Cu o zi nainte de a expira termenul de depunere, am stat la firma Syntegra
toat noaptea i am refcut proiectul. Ceea ce lucraser ei arta ca o compunere. Dac
nu plteam acei bani, fceam eu proiectul de la bun nceput i l depuneam eu. Marea
greeal a fost c l-am lsat lor, s l depun, iar mai apoi, dup trecerea termenului
limit de depunere Trecuser mai multe sptmni i nu tiam nimic de proiect, iar
firma de consultan ne tot amna cu rspunsul. n cele din urm, ne-a dat o copie de pe
numrul de nregistrare a proiectului.
n lipsa contractelor, Syntegra i poate declina orice responsabilitate n privina
depunerii proiectelor, iar n ceea ce privete calitatea acestora, rmne ntotdeauna loc
de discuii. Unul din asociaii firmei Syntegra a declarat mai nti c un colaborator a
depus proiectele i c acesta i-a nmnat numerele de nregistrare. Dup o zi, a declarat
c a nmnat proiectul Publipres delegatului firmei beneficiare.
n ceea ce privete firma Marcos, reprezentantul acesteia Ilie Ioni susine c a pltit
2.000 USD pentru obinerea fondurilor PHARE, banii pe care i-ar fi pltit fr chitan.
El spune c a contactat Syntegra n urma unui anun publicitar, creznd c aceast firm
deruleaz fondurile i c nregistrarea proiectului echivaleaz cu primirea banilor
bineneles, fr s tie de existena Ageniei de Dezvoltare Regional.
n ambele cazuri, numerele de nregistrare prezentate firmelor beneficiare au fost
doar nite falsuri, numerele fiind modificate i, n plus, bonurile de nregistrare fiind
doar copii i nu originale.
n alte situaii, consultanii pretind c sunt agreai de Agenia de Dezvoltare (sau
de alt finanator sau agenie de implementare a unui anumit program de finanare)
informaii pe care unii clieni nu le verific direct la surs, sau ncearc s vnd docu-
mente din pachetele informative (cererea de finanare, ghidul solicitantului, matricea
logic, grila de evaluare etc.) oferite de altfel gratuit de ctre finanatori. (Sursa:
adaptare dup revista Capital nr. 45 din 08 noiembrie 2001)
e. Fondurile de capital de risc
Sunt surse de finanare specializate n investiii n cazul crora probabilitatea unui eec
este mai mare dar cazurile de succes sunt suficiente pentru a compensa pierderile.
Fondul de risc investete n capitalul firmei de regul ca acionar minoritar ,
urmnd s i retrag aceast participaie dup o anumit perioad (de regul 3-5 ani).
Fondul de risc ctig din diferena dintre valoarea participaiei ntre momentul efec-
turii investiiei i cel al lichidrii participaiei la capitalul firmei.
Principalele avantaje ale acestei forme de finanare sunt:
- primirea unei infuzii de capital pe o perioad ndelungat, timp n care nu trebuie
pltite dobnzi (nici dividendele nu sunt o prioritate a acestui tip de fond);
- primirea unei sume care nu figureaz n evidenele firmei ca datorii ci ca surse
financiare proprii. Prin urmare, capacitatea de ndatorare a firmei nu este afectat;
- o dat cu banii, fondul aduce i specialitii si care vor asista ntreprinztorul la
managementul firmei;

Marius Alexa
64
64
- pstrarea controlului majoritar asupra capitalului firmei;
- existena unui semnal asupra viabilitii firmei pe termen mediu.
Exist i dezavantaje ale acestei forme de finanare, cum ar fi:
- dificultatea de obinere a fondurilor (n general, n economiile dezvoltate, se
apreciaz c numai 1% din cererile de finanare sunt aprobate);
- necesitatea de a participa cu fonduri proprii considerabile la afacere (fondurile de
risc sunt de regul acionari minoritari);
- implicarea unui partener extern n managementul firmei;
- necesitatea unor eforturi suplimentare privind prezentarea regulat a situaiei
firmei ctre fondul de investiii;
- necesitatea gsirii unei surse alternative de finanare n momentul retragerii fondu-
lui de risc i posibilitatea interpretrii acestei retrageri ca un semnal negativ privind
firma.
n Romnia, fondurile de capital de risc nu sunt destinate n special IMM-urilor, ci
mai ales firmelor mari care doresc o infuzie de capital pentru o anumit perioad.
Evident, exist posibilitatea ca un fond de risc s doreasc s fie partener i cu o
firm nou-nfiinat.
f. Leasing
Leasing-ul este o form special de realizare a operaiei de creditare pe termen mediu
i lung pentru procurarea, de regul, de echipament industrial.
Echipamentul este cumprat de ctre societatea de leasing i se nchiriaz ulterior
solicitantului. De multe ori, solicitantul nsui este mandatat n numele societii de
leasing s cumpere echipamentul de care are nevoie.
Contractul de leasing se ncheie apoi ntre societatea de leasing i solicitant i prin
acest contract solicitantul primete n folosin echipamentul. Aceast form de leasing
se mai numete i leasing comercial, i reprezint forma principal de leasing.
Forme speciale de leasing sunt lease-back i time-sharing:
- n forma de lease-back, posesorul echipamentului se confund cu solicitantul care are
nevoie urgent de bani. n acest caz, el vinde utilajul unei societi de leasing,
nchiriindu-l apoi de la aceasta;
- n forma de time-sharing, sunt mai muli solicitani care vor s utilizeze acelai
echipament, dar fiecare l folosete o anumit perioad de timp.
Indiferent de forma n care se face leasingul, la sfritul perioadei solicitantul are mai
multe opiuni:
1. ncetarea contractului;
2. Continuarea lui pentru o nou perioad de timp;
3. Cumprarea utilajului la preul prestabilit.
g. Creditele de la furnizori i clieni
Din momentul n care firma a primit bunurile/serviciile livrate de ctre furnizori i
pn n momentul plii efective, ntreprinztorul beneficiaz efectiv de un credit din
partea furnizorului. O situaie asemntoare apare n cazul n care clienii firmei pltesc
anticipat.
Evident, acest tip de finanare reciproc se face ntre parteneri de afaceri care pre-
zint ncredere unul pentru cellalt, iar sumele care se vehiculeaz nu sunt foarte mari,

ntreprinztorul i ideea de afaceri 65
65
dar sunt suficiente pentru a optimiza fluxul de numerar al unei firme pentru o perioad
scurt de timp.
Este n interesul firmei s prelungeasc perioada de plat a furnizorilor i, n acelai
timp, s i ncaseze ct mai repede creanele. Aceasta optimizare nu trebuie totui s
afecteze relaiile de afaceri ale firmei.
Acumularea unor datorii excesive ntre parteneri poate duce la blocaje financiare.
Cunoaterea metodelor alternative de plat i negocierea avantajoas a contractelor sub
acest aspect se pot dovedi extrem de utile n managementul firmei.
h. Factoringul i scontarea
Factoringul reprezint o form de creditare pe termen scurt acordat de bnci
comerciale prin compensarea creditului furnizor. Creditul se garanteaz cu o factur
nainte de scaden aprut dintr-un contract de vnzare-cumprare ntre un furnizor i
un cumprtor.
Din punct de vedere juridic, factoringul reprezint un contract ncheiat ntre banc
(factor) i client (aderent) prin care factorul (banca) se oblig s plteasc la prezentarea
documentelor care atest o crean comercial o anumit sum de bani n schimbul
unui comision.
Suma de bani pe care o pltete banca la prezentarea facturilor poart denumirea de
finanare imediat sau factoring disponibil. Suma de bani pe care banca o achit n
momentul ncasrii facturilor poart denumirea de finanare la ncasare sau factoring
indisponibil.
n cazul n care exist o factur achitabil la scaden, dar necesitatea de bani apare
nainte de scaden, atunci factura va fi achitat de ctre banc la un pre mai mic dect
cel nscris pe factur, urmnd ca banca s ncaseze preul total. Din diferena ntre
preul pltit de banc i cel ncasat de ea la scadena facturii, banca i acoper che-
ltuielile i se formeaz profitul ei. Banca va cumpra, practic, factura la un pre mai mic.
n Romnia factoringul are o rspndire redus, este accesibil pentru firmele cu o
reputaie deja constituit i presupune garanii importante solicitate de ctre banc.
Scontarea reprezint o form de creditare pe termen scurt acordat de bnci comerciale
prin achitarea nainte de scaden a unor efecte comerciale (trate, bilete la ordin etc.).
Scontarea reprezint o operaiune de cumprare de ctre bnci a efectelor de comer
deinute de clienii lor n schimbul acordrii creditului de scont i reinerii de ctre ban-
c a unei sume denumit agio format din valoarea scontului adunat cu comisioanele.
Ca orice operaiune de creditare, scontarea presupune depunerea unei garanii stabi-
lite de comun acord i concretizate printr-un procent aplicat la valoarea nominal a
efectelor scontate.
Un efect comercial reprezint un angajament pe care un trgtor l ia n numele unui
tras n favoarea unui beneficiar. De exemplu, un pltitor (trgtor), depune banii la o
banc comercial (trasul) i emite un cec (efectul comercial) ctre un furnizor (beneficia-
rul), urmnd ca furnizorul (beneficiarul) s recupereze banii de la banca comercial
(trasul) la scaden prin prezentarea cecului (efectul comercial). n cazul n care benefi-
ciarul are nevoie de bani nainte de scaden, el poate sconta efectul comercial respectiv
la o banc comercial, urmnd ca banca s-l onoreze la o sum mai mic dect cea ns-
cris pe efectul comercial, i s recupereze la scaden banii de la tras, sau s resconteze
efectul comercial nainte de scaden la alt banc sau chiar la Banca Naional.

Marius Alexa
66
66
Surse bibliografice de Internet
http://www.finantare.ro
http://www.finantare.ro/link.php?id=51
http://www.finantare.ro/link.php?id=1319
http://www.infoeuropa.ro
http://www.infoeuropa.ro/docs/How%20to%20get%20EU%20financing%202003%
20RO-EN.exe
3.5 Amplasamentul i amenajarea
a. Amplasarea afacerii
Funcie de specificul afacerii, amplasamentul poate constitui un element de baz al
succesului sau eecului su.
Pentru alegerea amplasamentului, ntreprinztorul trebuie s in cont de o serie de
aspecte:
- Condiiile economico-sociale din regiune, respectiv situaia economic i tendinele
privind dezvoltarea regiunii i a localitii.
Semne care indic o situaie de declin pot fi: declinul produciei industriale locale, re-
ducerea activitii comerciale, lipsa iniiativelor din partea comunitii de afaceri locale,
dificulti majore la obinerea unui loc de munc etc.
Semne specifice unei conjuncturi favorabile: existena unei zone industriale dezvol-
tate, activitate important n domeniul construciilor, existena unor instituii de nv-
mnt superior etc.
De mare importan este analiza situaiei i a tendinelor demografice, mai ales
atunci cnd afacerea presupune vnzarea produsului ctre populaie.
O zon aflat n proces de dezvoltare ofer mai multe posibiliti de aciune pentru
ntreprinztori. n acelai timp, ns, ea se caracterizeaz, de regul, de o concuren
ridicat, ceea ce poate face dificil iniierea unei noi afaceri i pune la ncercare
experiena i abilitile ntreprinztorului.
- Preferine personale. De multe ori, ntreprinztorul decide s iniieze noua afacere n
localitatea sa de domiciliu, profitnd de avantajul de a cunoate mai bine comunitatea
de afaceri local i clienii poteniali locali, pentru c are o credibilitate mai mare n faa
partenerilor, investitorilor, furnizorilor, clienilor i pentru c poate obine mai uor
sprijin de la familie sau prieteni.
Exist ns i afaceri care depind att de mult de comunitatea local nct o situaie
nefavorabil a localitii poate condamna afacerea nc de la lansare.
- Poziionarea n cadrul localitii. Funcie de caracteristicile afacerii, ntreprinztorul
este interesat de diferite aspecte:
- Activiti industriale: deoarece mutarea unei asemenea afaceri este, de regul, extrem
de costisitoare, ntreprinztorul trebuie s aleag cu maxim atenie zona de amplasare,
innd cont de posibilitile de acces la materiile prime (n particular, accesul la resurse
perisabile), costurile de aprovizionare i de desfacere, structura i costurile legate de
personal, costul terenurilor i al utilitilor industriale, posibilitile de extindere etc.

ntreprinztorul i ideea de afaceri 67
67
- Comer cu amnuntul: relaia cu clienii este esenial, de aceea ntreprinztorul va
fi interesat de asigurarea accesului facil al acestora (vizibilitate, acces la mijloacele de
transport n comun, asigurarea de spaiu pentru parcare).
- Servicii: n multe cazuri, cerinele specifice sunt asemntoare activitilor de
comer cu amnuntul (de exemplu, n cazul unui studio fotografic sau al unei frizerii).
Deseori, ns, afacerea se bazeaz pe crearea unei imagini deosebite despre serviciile
oferite, astfel nct calitatea acestora este cea mai important, chiar n condiiile unui
acces mai dificil. Pe de alt parte, atunci cnd afacerea se bazeaz pe prestarea de servi-
cii la domiciliul clienilor, amplasamentul se stabilete funcie de costurile implicate i
mai puin de accesibilitatea imediat.
- Comer cu ridicata: ntreprinztorul este interesat n principal de costul aprovizio-
nrii i al distribuiei, respectiv de accesul la ci de transport, la sursele de aprovizio-
nare, accesul clienilor.
b. Amenajarea sediului activitii
Odat ales amplasamentul cel mai favorabil pentru afacere, trebuie amenajate
facilitile fizice necesare (n principal, cldiri i echipamente).
n cazul cldirilor, sunt determinante caracteristici precum dimensiunile spaiului
disponibil, configuraia cldirii i adaptabilitatea sa la specificul afacerii, accesul ctre i
n interiorul cldirii, impactul asupra vizitatorului.
Pentru c, de cele mai multe ori, ntreprinztorul nu dispune de resurse suficiente
pentru a construi cldirea ideal pentru afacerea sa, i rmn ca alternative nchirierea
sau cumprarea unei cldiri existente.
- nchirierea are ca avantaje principale investiia redus solicitat, existena unor
responsabiliti mai reduse n calitate de chiria i libertatea de micare n cazul n care
se dorete schimbarea sediului. Cele mai importante dezavantaje sunt, de regul, difi-
cultatea operrii unor modificri ale cldirii (dup necesiti), interesul mai redus al
unor proprietari pentru ntreinerea corespunztoare a cldirii dup semnarea contrac-
tului de chirie, dificultatea mutrii ntr-un alt sediu n cazul unor contracte de chirie pe
termen lung.
- Cumprarea are ca avantaje principale libertatea de a amenaja sediul afacerii n func-
ie de necesiti i de a o ntreine n condiii optime, precum i deinerea unui bun al
crei valoare crete, de regul, n timp. Dezavantajele cele mai importante sunt capitalul
mare necesar la nceputul afacerii i costurile ridicate cu reparaiile i ntreinerea, pre-
cum i creterea riscului asumat (legat de producerea unor evenimente neprevzute:
incendii, inundaii, cutremure, alunecri de teren).
Sediul afacerii trebuie apoi amenajat la exterior i la interior pentru a facilita desfura-
rea activitii cu eficien maxim. Dat fiind complexitatea factorilor obiectivi i subiec-
tivi implicai, rezultatele maxime se obin prin colaborarea cu specialiti n domeniu.
n cazul echipamentelor necesare, amenajarea depinde de specificul afacerii, existnd
criterii specifice pentru cazul desfurrii unor activiti industriale, a unor activiti de
comer cu amnuntul, a unor prestri de servicii sau a unor activiti de comer cu
ridicata.


Marius Alexa
68
68
3.6 Resursele umane
Datorit importanei fundamentale a resurselor umane n succesul oricrei afaceri,
este necesar realizarea unui plan de organizare a personalului bine pus la punct.
n faza de nceput a unei afaceri, muli ntreprinztori consider nejustificat
realizarea unei structuri de personal clare i a unor fie de post, pentru c activitile au
dimensiuni reduse i pot fi realizate de mai muli membri ai echipei pe care ntreprin-
ztorul a angajat-o n afacere. O astfel de situaie creeaz, n fapt, friciuni i frustrri:
nimeni nu tie tot ceea ce are de fcut i care i sunt responsabilitile, procesul decizio-
nal este confuz, este dificil de realizat un plan de activiti de ctre fiecare angajat (ceea
ce duce invariabil la ntrzieri i rezultate de calitate redus).
Gestiunea personalului se bazeaz pe:
- Realizarea fielor de post, cuprinznd descrierea activitilor specifice fiecrui loc de
munc i a relaiilor ierarhice i funcionale cu celelalte posturi.
- Compartimentarea intern, cele mai ntlnite metode fiind compartimentarea funciona-
l (funcie de natura activitii: producie, financiar, marketing etc.) i ierarhic (salariaii
desfoar activiti similare i raporteaz direct managerului). Trebuie avut n vedere i
compartimentarea informal care poate aprea n diferite situaii (existena unor relaii
anterioare ntre unii angajai, dezacord fa de unele decizii ale conducerii etc.). n msura
n care este posibil, structurile informale trebuie transformate n structuri formale.
- Stabilirea ariei de control a fiecrui post, respectiv a persoanelor care se afl n subordi-
nea ierarhic a fiecrui post. Cu ct mrimea afacerii i a resurselor umane implicate es-
te mai mare, este din ce n ce mai important delegarea sarcinilor i responsabilitilor.
Practic, pentru a fi sigur de rezultatele angajailor si, ntreprinztorul trebuie s
recruteze, s selecteze, s asigure instruirea, s evalueze i s recompenseze fiecare
angajat astfel nct s existe permanent motivaia pentru a lucra cu maxim eficien.
a. Recrutarea
Recrutarea are drept scop identificarea potenialilor candidai pentru diferite posturi
n cadrul firmei.
n cazul recrutrii din interiorul firmei, avantajele principale sunt cunoaterea salaria-
tului i a deprinderilor sale de lucru, costul angajrii (legat practic numai de asimila-
rea noilor deprinderi necesare), posibilitatea prelurii sarcinilor fr ntreruperea acti-
vitii, precum i crearea motivaiei salariailor de a munci mai bine pentru a fi promo-
vai la rndul lor.
Dezavantajele principale sunt legate, n principal, de experiena superioar i de ideile
noi pe care le poate avea un specialist adus din afara organizaiei.
Recrutarea din exteriorul firmei se poate baza pe prietenii sau cunotinele ntreprin-
ztorului, informaiile furnizate de Oficiul forelor de munc sau instituii de nv-
mnt, fotii salariai, recomandri din partea unor angajai, furnizori sau clieni,
anunuri n mass-media. O surs cu o importan particular o reprezint concu-
renii, ai cror foti angajai pot aduce ntreprinztorului nu numai experien ci i
informaii privind fostul angajator.




ntreprinztorul i ideea de afaceri 69
69
b. Selecia
ntreprinztorul trebuie s evalueze capacitatea fiecrui solicitant de a rezolva pro-
blemele specifice locului de munc vizat. Pentru aceasta, informaiile obinute n mo-
mentul recrutrii trebuie completate cu informaii mai detaliate privind studiile pe care
le are solicitantul, experiena n munc, deprinderi aplicabile n munc, istoricul
muncii, pregtirea special cerut, experiena managerial. Sunt importante i refe-
rinele profesionale sau cele personale.
Deseori, pot fi aplicate diferite tipuri de teste, care furnizeaz informaii suplimentare
foarte utile. Pot fi utilizate teste de performan n realizarea diferitelor tipuri de
activiti specifice postului, teste de aptitudini, teste de personalitate, teste de inteligen.
Decizia final se ia, de regul, numai dup ce solicitanii au fost i intervievai.
c. Pregtirea angajailor
Personalul selectat i angajat trebuie introdus rapid n mediul de lucru al activitii ce
se va desfura.
ntreprinztorul trebuie s familiarizeze noii salariai cu firma i cu munca pe care
o vor desfura. n primele zile vor avea loc ntlniri cu ceilali salariai, vor fi prezenta-
te facilitile fizice, procedurile i politicile firmei. Un accent deosebit trebuie pus pe
modul n care este prezentat noul venit celorlali salariai, pentru ca acetia s nu-1
resping.
Chiar dac noul angajat are calificarea necesar postului respectiv, un anumit grad
de instruire este probabil necesar. ntr-o firm mic este deosebit de important ca
salariaii s poat realiza mai multe activiti. Ei reprezint un activ puternic pentru
ntreprinztor, n lipsa altora, ei i pot suplini pe cei abseni, asigurnd continuitatea
activitii. De asemenea, salariaii bine instruii nu trebuie supravegheai permanent, aa
c ntreprinztorul va avea mai mult timp disponibil pentru alte activiti.
Metodele de instruire cele mai frecvent utilizate sunt instruirea la locul de munc,
rotaia posturilor, cursuri de calificare.
Perfecionarea profesional are drept consecin imediat o munc mai eficient i o
cretere a productiviti. Astfel, cheltuielile pentru pregtirea personalului reprezint o
investiie ca oricare alta.
Pregtirea angajailor poate fi realizat la locul de munc i n afara locului de
munc.
Micile ntreprinderi folosesc n special metoda pregtirii la locul de munc, care are un
mare impact asupra angajailor, ntruct este legat direct de performane.
Pregtirea n afara locului de munc presupune urmarea unor coli, seminarii ori
lucrul n afara locului de munc.
Ca o regul general, impulsul principal al perfecionrii profesionale trebuie s l
dea ntreprinztorul. Dac el va continua pregtirea, ceilali l vor urma.
3.7 Marketingul
Un ntreprinztor nu trebuie s nvee pe de rost definiii ale conceptului de marke-
ting. Dei utile, acestea nu au nici un rost, dac ntreprinztorul nu nelege acest con-
cept i nu contientizeaz adevratul rol al marketingului.

Marius Alexa
70
70
Pe larg, marketingul implic aciunea direct a ntreprinztorului pe pia. Acesta tre-
buie s gndeasc inteligent strategii de marketing clare prin care s dezvolte i s pla-
seze produse acolo unde exist, e nevoie pentru ele i celor care le doresc. Pentru a face
asta, ntreprinztorul trebuie: s cerceteze, s identifice nevoile i dorinele clienilor actuali
i poteniali, s realizeze produse care s rspund necesitilor i dorinelor existente, s
distribuie produsele acolo unde sunt solicitate contient sau nu, s stabileasc un nivel
optim al preului, s promoveze produsele astfel nct piaa s le cunoasc, s le neleag,
s fie convini de utilitatea lor, s le doreasc i apoi s acioneze (adic s le cumpere).
ntreprinztorul trebuie s urmreasc, aadar, ca afacerea s satisfac nevoile i
dorinele clienilor actuali i poteniali.
Dar, pentru a fi i eficient, el trebuie s mearg mai departe i s se gndeasc cum ar
putea s satisfac aceste nevoi i n acelai timp s acioneze pe pia prin costurile cele
mai mici posibile.
Pentru a putea aciona ntocmai, coerent i eficient, ntreprinztorul trebuie s
realizeze un plan de marketing pentru afacerea sa. n general, acesta cuprinde urm-
toarele etape: Analiza SWOT Oportuniti, Ameninri, Puncte tari, Puncte slabe, care
presupune: observarea mediului intern i extern al firmei; Obiectivele de marketing i
strategii viabile; mixul de marketing optim; Aciunea direct pe pia; Urmrirea pieei.
a. Cercetarea de marketing
Este un proces prin care se culeg, se prelucreaz, se analizeaz i se interpreteaz
informaii despre pia concureni, consumatori, furnizori, salariai etc. pentru ca apoi
s fie difuzate i exploatate n vederea lurii unei decizii.
Pentru a realiza o cercetare de marketing ntreprinztorul trebuie s parcurg cteva
etape:
- stabilirea exact a cauzei care trebuie cercetat (Atenie: nu trebuie confundat efectul
cu cauza: faptul c numrul clienilor a sczut nu constituie problema, ci doar efectul).
Prin urmare, studiul trebuie s plece de la elaborarea unei liste cu cauze posibile i
apoi cu comandarea sau organizarea unui studiu propriu-zis;
- strngerea informaiilor. Exist dou surse principale de culegere a datelor: surse
interne (registrele de eviden, nregistrrile contabile ale firmei, bonurile, cecurile,
facturile, etc., constituie surse de informaii utile n funcie de situaia existent); surse
externe (care provin din doua surse: secundare informaii care exist deja i care pot fi
accesate gratis sau contra cost, i primare informaii culese direct de ctre ntreprin-
ztor prin metode diverse: testul, observarea, experimentul, ancheta etc.);
- analiza datelor i interpretarea se d o semnificaie datelor culese;
- concluziile - este important ca informaiile rezultate n urma studiului s fie i folo-
site.
ntreprinztorul trebuie s urmreasc permanent ca produsele firmei s fie mai
bune ca ale concurenilor, iar clienii s perceap ntocmai acest lucru.
Astfel, ntreprinztorul trebuie s aleg o direcie asupra creia s se concentreze.
Aceste direcii pot fi: Consumatorul - i atunci se urmrete ca tot ce ine de afacere s
rspund nevoilor acestuia; Calitatea i Inovaia adic capacitatea de a oferi constant
produse noi i serviciile ireproabile.



ntreprinztorul i ideea de afaceri 71
71
b. Strategii de marketing
ntreprinztorul trebuie s dezvolte strategii de marketing viabile. Pentru aceasta, el
trebuie s urmreasc i s aprecieze, n primul rnd punctele tari i slabe, precum i
oportunitile i ameninrile firmei. Astfel el va putea stabili o strategie eficient.
- Strategia penetrrii pieei se urmrete obinerea unui nivel ridicat al vnzrilor
prin practicarea unor preuri sczute sub nivelul concurenilor i prin reclam.
- Strategia dezvoltrii pieei se urmrete obinerea unui nivel ridicat al vnzrilor
prin dezvoltarea de noi produse i servicii pe piee noi.
- Strategia dezvoltrii produsului se urmrete obinerea unui nivel ridicat al
vnzrilor prin dezvoltarea produselor i serviciilor actuale mbuntiri, lrgirea
gamei etc.
- Strategia pieei urmrete obinerea celor mai bune rezultate prin concentrarea
asupra unor segmente de pia omogene, suficient de mari, profitabile i accesibile.
- Strategia de ni se urmrete ptrunderea pe un singur segment de pia
urmrind obinerea unor rezultate maxime.
c. Mixul de marketing
ntreprinztorul trebuie s dezvolte un mix de marketing optim, care s rspund
nevoilor i dorinelor clienilor actuali i poteniali.
Mixul de marketing este un concept care cuprinde patru variabile principale:
produsul, plasarea (distribuia), promovarea i preul.
- Produsul constituie totalitatea elementelor materiale i abstracte care sunt percepute
de client sub forma unor avantaje i funcii. ntreprinztorul trebuie s cunoasc toate
elementele care compun un produs - numele, marca, modalitatea de folosire a produsu-
lui, de livrare, de plat, garaniile, service-ul, ambalajul, eticheta, culoarea, gustul etc. i
s le acorde o importan deosebit n faza de construcie i apoi de dezvoltare a produ-
sului, innd cont de nevoile clienilor i de necesitatea de a o opera prin costuri reduse.
- Distribuia reprezint cile prin care ntreprinztorul ajunge la clienii si. Pentru a
alege o strategie de distribuie eficient, ntreprinztorul trebuie s ia n considerare, n
mare: natura produselor pe care le vinde, clienii si i modul n care acetia percep
produsul, infrastructura existent, i bineneles puterea financiar existent. Astfel el
va putea alege trei strategii de distribuie principale: distribuia exclusiv care presu-
pune distribuirea produsului ntr-o zon anume de ctre un singur distribuitor;
distribuia intensiv care presupune distribuirea produsului prin orice cale i n orice
zon posibil; distribuia selectiv care presupune o alegere atent a zonei i distribui-
torilor care s se ocupe de plasarea produselor.

[Exemplul 3-4]
Studierea insuficient a canalelor de distribuie care urmeaz s fie utilizate poate
avea efecte grave. Este gritor n acest sens exemplul Antenuei Zestroiu din judeul
Gorj, care a avut n 1992 ideea de a realiza o cresctorie de vipere, n urm citirii unor
articole privind fabricarea medicamentelor pe baz de venin. n acest scop, a nceput s
studieze biologia acestor reptile i, n 1998, a cumprat 49 de vipere, cu cte 4 milioane
de lei bucata. Treptat, cresctoria pe care a amenajat-o personal a ajuns s numere, n
1999, 280 de vipere cu corn. Cei 4 oameni angajai pentru cresctorie nu se ocup ns

Marius Alexa
72
72
niciodat de recoltatul veninului, operaiunea, extrem de riscant, fiind realizat numai
de Antenua Zestroiu.
n anul 1999 a ncheiat un contract cu un partener olandez, care a obinut exclusivitate
pentru preluarea mrfii pe o perioad de 10 ani. Timp de 1 an, partenerul nu a cumprat
ns nimic i, n instan, Antenua Zestroiu a reziliat contractul. Bineneles, n aceast
perioad nu a avut voie s colaboreze cu alt firm, pierznd foarte mult. Apoi a ncheiat
un contract cu un partener grec, cruia i-a livrat 20 de grame de venin, urmnd ca n
cteva zile s primeasc banii; din pcate, noul partener a uitat s mai plteasc.
Ca urmare, ntreprinztoarea i-a lichidat firma, prefernd s rmn persoan fizic
independent, deinnd n stoc mai mult de 500 de grame de cristalizat, care valoreaz
circa 500.000 USD. Ulterior, a mai ncercat un contract cu Antibiotice Iai, dar a fost
informat c ntreprinderea farmaceutic tocmai ncheiase un contract cu o firm italian.
Din aceast afacere, Antenua Zestroiu a pierdut 2 miliarde de lei i dou autoturis-
me Cielo, pierderea fiind acoperit din activitatea de comer. (Sursa: adaptare dup
revista Capital nr. 30 din 24 iulie 2003)

Preul este o component important, n stabilirea sa trebuind s se in cont de
cteva aspecte: ct de mult i doresc clienii acel produs, care sunt costurile pe care le
suport ntreprinztorul pentru realizarea acelui produs, concurena i perioada de
cnd exist acest produs pe pia. Cntrind bine aceste aspecte, ntreprinztorul va
putea alege mai multe strategii de pre, n funcie de rspunsurile date.
Strategia reducerii treptate a preului presupune reducerea n timp a preului
produsului, care iniial pleac de la un nivel ridicat.
- Strategia preului minim presupune stabilirea unui nivel minim al preului sub cel
al concurenei pentru a ctiga cot de pia, atunci cnd se intr pe o pia nou.
- Strategia preului difereniat n funcie de volumul cererii i n funcie de natura
clientului presupune stabilirea unor niveluri diferite ale preurilor: - n timp, pentru
fiecare nivel al cererii (de exemplu: preuri diferite pentru fiecare moment al zilei); -
innd cont de cantitatea cumprat de client; - pentru fiecare categorie de client n
parte (de exemplu: preuri diferite pentru pensionari, studeni etc).
- Strategia preului final presupune impunerea de ctre productor a unui pre final
fix.
- Strategia preului psihologic presupune stabilirea unui pre n funcie de modul n
care persoanele percep cifrele i forma acestora.
Promovarea presupune comunicarea cu clienii i transmiterea de informaii despre
produsele oferite de ntreprinztor. Exist patru astfel de forme de comunicare:
- publicitatea (reclama), o form de comunicare realizat prin diferite canale media
care necesit investiii de natur financiar;
- promoiile (promovarea vnzrilor) constituie un ansamblu de tehnici specifice prin
care se urmrete ca ntr-un timp limitat s se obin un anumit nivel al vnzrilor;
- relaiile publice (PR-ul), aspect important al unei afaceri care cuprinde toate moda-
litile prin care un ntreprinztor realizeaz o comunicare permanent i eficient cu
mass-media, clienii, salariaii, partenerii etc.;
- vnzarea personal, o form de promovare eficient deoarece presupune contactul
direct al unei persoane (vnztorul) cu clientul.


ntreprinztorul i ideea de afaceri 73
73
[Exemplul 3-5]
Cristian Octavian Frsin a avut, timp de 7 ani mai, o firm de consultan, cu care i-
a adunat un capital de pornire. n anul 2000 a nfiinat un restaurant cu servire la
domiciliu: Yin - Yang China Express Restaurant.
Inspirat din filmele americane, unde cutiuele cu mncare sunt nelipsite n cele mai
diverse situaii, a organizat un sistem de livrare la comand, printre clienii si num-
rndu-se PriceWaterhouseCoopers i Unilever.
Mai nti de toate, a dorit s se diferenieze de concuren. n acest scop, a comandat
ambalaje dintr-un carton rezistent, testat i omologat de Larex, a conceput un design
mai sugestiv i a mbuntit calitatea meniurilor apelnd la buctari chinezi care au
instruit personalul restaurantului.
Apoi a realiza un website care include un sistem de comand online, element de nou-
tate pe care nici un restaurant din Bucureti nu-l folosea n acel moment.
Imediat dup website, a realizat pliante i cataloage cu meniuri, care au adus o
cretere a vnzrilor cu 30%.
n 2002, Cristian Octavian Frsin a ajuns la concluzia c publicitatea prin pot ar fi
foarte avantajoas, aa c a nceput s trimit oferte prin pot, ndeosebi n zonele unde
avea cele mai bune vnzri.
n luna iulie 2002 a fost realizat i prima promoie, alturi de doi parteneri puternici,
ceea ce a avut ca efect creterea numrului de comenzi, ntr-o perioad n care, de
regul, vnzrile scad ca urmare a plecrii n concediu a clienilor poteniali. n conti-
nuare, a nceput un parteneriat cu Coca-Cola i cu Orbit: fiecare comand de 350.000 de
lei include cte dou sticle gratuite de 0,25 litri, iar la 700.000 lei sunt incluse 4 sticle de
0,25 litri i un pachet de gum Orbit.
n plus, restaurantul are un contract permanent cu clubul de fotbal Dinamo, ceea ce
asigur un venit zilnic stabil.
A fost organizat i o baz de date cu clieni fideli, care sunt informai cu privire la
ultimele nouti i modificri ale preurilor.
La nceputul anului 2003 a fost introdus un card de fidelizare a clienilor prin care
sunt acordate o serie de reduceri.
Meniul se diversific foarte frecvent, pentru a reui s satisfac gusturile i dorina de
nou a celor mai pretenioi clieni.
n acest mod, de la o investiie iniial de circa 20.000 USD, restaurantul lui Cristian
Octavian Frsin a realizat n anul 2001 o cifr de afaceri de aproximativ 700 de milioane
de lei, iar n anul 2002 de peste 780 milioane de lei. (Sursa: adaptare dup revista Capital
nr. 37 din 12 septembrie 2002)

Surse bibliografice de Internet
http://www.markmedia.ro
http://www.unibuc.ro/eBooks/StiinteADM/sica/1.htm
http://www.smartbiz.com/



Marius Alexa
74
74
3.8 Controlul financiar al afacerii
Pe parcursul derulrii afacerii, ntreprinztorul trebuie s urmreasc permanent
evoluia acesteia pentru a evita surprizele neplcute i a avea capacitatea de a profita de
oportunitile care apar pe parcurs. Prin analogie cu tiinele medicale, se vorbete ade-
sea de diagnosticul financiar al unei ntreprinderi. Ca i n domeniul medical, exist
anumii indicatori care sunt folosii pentru determinarea punctelor bune i a riscurilor.
Ct de familiarizat trebuie s fie un ntreprinztor cu latura financiar-contabil a
afacerii sale? Pot fi imaginate dou situaii extreme: cea a ntreprinztorului care las
totul n sarcina contabilului i privete rapoartele periodice doar ca o corvoad n plus
i cea a ntreprinztorului care ncearc s in totul sub control, inclusiv evidena
contabil. Evident, varianta optim se afl undeva ntre cele dou extreme.
Evaluarea situaiei firmei presupune existena unui set de repere adecvate. n acest
sens se poate dovedi util ntocmirea de bugete, sau chiar i a unor bilanuri/conturi de
profit i pierdere previzionale. Compararea indicatorilor cuprini n aceste documente
cu cei efectiv realizai ofer o imagine a situaiei firmei la un moment dat.
a. Bilanul, contul de profit i pierderi, fluxul de numerar
Pe parcursul anului se ntocmesc mai multe documente financiar-contabile, care pot
fi folosite i n analizele proprii ale firmei:
Bilanul contabil prezint situaia patrimonial a ntreprinderii. El arat pe de o parte
sursele de finanare ale firmei (PASIV) i pe de alt parte modul n care acestea au fost
utilizate (ACTIV).
ACTIV PASIV
Active imobilizate Capital propriu
Imobilizri necorporale Capital social
Imobilizri corporale Rezultatul exerciiului
Imobilizri financiare Rezerve
Active circulante Stocuri Creane
Disponibiliti
Provizioane pentru riscuri i cheltuieli
Conturi de regularizare - activ Datorii totale Datorii pe termen lung Datorii pe
termen scurt
Prime privind rambursarea
obligaiunilor
Conturi de regularizare - pasiv
Activele sunt prezentate n ordinea cresctoare a lichiditii lor (viteza cu care pot fi
transformate n numerar), iar pasivele, n ordinea cresctoare a exigibilitii (cele care
vor trebui rambursate mai repede mai jos dect cele care sunt exigibile mai trziu sau
chiar la un termen nedeterminat capitalurile proprii).
Contul de profit i pierderi prezint cheltuielile i veniturile firmei pe o anumit pe-
rioad, de regul un an. Dac bilanul prezint fotografia firmei la un anumit moment
(fluxurile), contul de profit i pierderi prezint fluxurile dintr-o anumit perioad.

ntreprinztorul i ideea de afaceri 75
75
Att veniturile ct i cheltuielile sunt grupate n trei categorii principale: de
exploatare (legate de activitatea de baz a firmei), financiare i excepionale.

(+) Venituri din exploatare = Venituri din vnzarea mrfurilor + Producia exerciiului
+ Alte cheltuieli de exploatare
(-) Cheltuieli pentru exploatare = Cheltuieli privind mrfurile + Cheltuieli cu materiale
+ Cheltuieli cu servicii + Cheltuieli cu personalul + Cheltuieli cu amortizrile + Alte
cheltuieli de exploatare
(=) REZULTATUL DIN EXPLOATARE

(+) Venituri financiare
(-) Cheltuieli financiare
(=) REZULTATUL FINANCIAR

REZULTATUL DIN EXPLOATARE + REZULTATUL FINANCIAR =
= REZULTATUL CURENT AL EXERCIIULUI

(+) Venituri excepionale
(-) Cheltuieli excepionale
(=) REZULTATUL EXCEPIONAL

REZULTATUL DIN EXPLOATARE + REZULTATUL FINANCIAR + REZULTATUL
EXCEPIONAL =
= REZULTATUL BRUT

(+) REZULTATUL BRUT
(-) Impozit pe profit
(=) REZULTATUL NET

Contul de profit i pierderi reflect situaia fiscal a firmei. Exist i un alt document
care prezint situaia financiar a firmei tabloul fluxurilor de lichiditi. Dei acesta
din urm nu este obligatoriu n Romnia, el poate reprezenta o surs valoroas de
informaii. Aa cum am menionat anterior, profitabilitatea indicat de contul de profit
i pierderi nu este acelai lucru cu capacitatea firmei de a genera lichiditi. Este posibil
ca firme profitabile pe hrtie s intre n faliment.
Bilanul i contul de profit i pierderi se ntocmesc n baza balanelor de verificare
realizate periodic (de regul lunar).
b. Calculaia costurilor i bugetarea
Elaborarea bugetelor se poate realiza prin dou metode de baz:
- evaluarea veniturilor i a cheltuielilor/intrrilor i ieirilor de numerar pe baza
datelor anterioare, ajustate n funcie de schimbrile previzibile pentru perioada de
previzionare;
- evaluarea fiecrui articol n parte pornind de la zero.

Marius Alexa
76
76
Evident, ambele metode au avantajele i dezavantajele lor. n realitate, va fi utilizat
un amestec al celor dou metode, n funcie de importana schimbrilor intervenite n
activitatea firmei i n mediul su economic.
c. Indicatorii financiari ai unei afaceri
Pe baza documentelor prezentate mai sus se calculeaz indicatorii care prezint sin-
tetic anumite aspecte legate de starea de sntate a firmei. Aceti indicatori pot fi gru-
pai n mai multe categorii:

C1. Indicatori de utilizare a activelor
C2. Indicatori de solvabilitate
C3. Indicatori de lichiditate
C4. Indicatori de rentabilitate

Problematica indicatorilor financiari este abordat mai pe larg n cadrul seminariilor.

Bibliografie suplimentar
Vasile Cocri, Vasile Ian, Economia afacerilor, Graphix, Iai, 1995.
Constantin Sasu, Iniierea i dezvoltarea afacerilor, Polirom, Iai, 2003.
Peter F. Drucker, Inovaia i sistemul antreprenorial, Editura Enciclopedic, Bucureti,
1993.
Michael E. Gerber, Mitul ntreprinztorului, Amaltea, Bucureti, 2003.

Organizaii suport pentru ntreprinztori
FIMAN. Fundaia Internaional de Management - FIMAN - a fost nfiinat n 1992,
cu intenia de a facilita dezvoltarea unui sistem managerial modern n Romnia.
Fundaia pentru Asistena ntreprinztorilor din Romnia. FAIR este persoan juridi-
c romn, neguvernamental, apolitic i non-profit, nfiinat printr-un proiect al Or-
ganizaiei Naiunilor Unite pentru Dezvoltare Industrial (ONUDI) n colaborare cu
Programul Naiunilor Unite pentru Dezvoltare (PNUD), n scopul promovrii i dezvol-
trii sectorului ntreprinderilor particulare mici i mijlocii. FAIR este n acelai timp o
reea de centre de consultan n domeniul ntreprinderilor mici i mijlocii, rspndit
pe ntreg teritoriul rii (18 centre), fiind deschis pentru cooperare cu orice instituie
care dorete i este capabil s ofere sprijin sectorului particular.
Fundaia Centrul Romn pentru ntreprinderi Mici i Mijlocii - CRIMM are drept
obiective promovarea nfiinrii de ntreprinderi private i dezvoltarea unui sector domi-
nant de ntreprinderi Mici i Mijlocii (IMM) n Romnia ca o contribuie la realizarea
dezvoltrii economice durabile, incluznd: protecia mediului, competitivitatea econo-
miei i industriilor n contextul globalizrii, crearea de locuri de munc i reducerea o-
majului, mbuntirea standardului de via, dezvoltarea clasei mijlocii i a democraiei.
IRIS Center Romania - IRIS, Centrul pentru Reform Instituional i Sectorul Infor-
mal (Center for Institutional Reform and the Informal Sector), este o organizaie non-
profit afiliat Universitii din Maryland, Statele Unite ale Americii. IRIS implementea-

ntreprinztorul i ideea de afaceri 77
77
z n Romnia un proiect de asisten tehnic pentru mbuntirea mediului de afaceri
al ntreprinderilor mici i mijlocii.
Centrul de Studii i Programe pentru Dezvoltare - CSPD este o organizaie non-gu-
vernamental ce funcioneaz din anul 1996. Programele organizaiei au ca scop
facilitarea proceselor de transformare a economiei i sistemului politic romnesc de la
un sistem centralizat la unul bazat pe piaa liber.
Programul de dezvoltare a sistemului contabil din Romnia - Programul de dezvolta-
re a sistemului contabil din Romnia, care este finanat de Departamentul guverna-
mental pentru dezvoltare internaional al Marii Britanii (DFID), a nceput n 1997.
Basepoate - Acest proiect de comunicare public este menit s promoveze spiritul
antreprenorial n rndul tinerilor din Romnia.
Afaceri Banat - Cuprinde o serie de informaii utile pentru ntreprinztori.
Micul Business on-line - Prezint informaii diverse utile n activitatea
ntreprinztorilor din Republica Moldova.
IdeaViewer Portal - Cuprinde numeroase informaii utile ntreprinztorilor.
Agenia de Promovare i Dezvoltare Arad - Agenia de Promovare i Dezvoltare
Arad - ADAR este o instituie non-profit specializat n prestri de servicii de interes
public pentru dezvoltarea economico-social a judeului, nfiinat n anul 1995 de
Consiliul Judeean Arad cu sprijinul financiar i logistic al Landului Renania de Nord-
WestFalia/Germania.
International Association for Development East-West Cooperation [en] - Aceast
organizaie non-profit italian are drept obiectiv stimularea dezvoltrii economice,
sociale i culturale ntre rile Uniunii Europene i cele din estul Europei. n acest scop
este stimulat participarea IMM-urilor italiene n cooperarea economic cu organizaiile
din Europa de est. Activitatea este direcionat, n special, asupra judeelor Arad, Alba
i Timi.
Consult ASE - Centrul Romno-American de Excelen n Afaceri are drept scop
dezvoltarea spiritului ntreprinztor n cadrul economiei romneti n tranziie.
Larive Romnia - Aceast companie de consultan ofer servicii complexe pentru
dezvoltarea afacerilor.
Uniunea General a Industriailor din Romnia1903 - UGIR 1903 este o confederaie
patronal apolitic i independent, care reprezint interesele patronale ale membrilor
si la nivel naional i internaional, ofer sprijin i servicii specifice complexe pentru
membri.
ChiarPoi - Acest program este destinat tinerilor care intenioneaz s-i deschid o
afacere proprie i care pot beneficia de instruire, informaii i consultan.
Rompan - Patronatul Romn din Industria de Morrit, Panificaie i Produse Fi-
noase ofer acces la o serie de informaii generale privind programul SAPARD (msuri
lansate, cereri de finanare, prezentarea Fondului de garantare a creditului agricol).