Sunteți pe pagina 1din 42

LUCRARE DE LICENTA Studiu privind implementarea conceptului Lean si 5S in managementul serviciilor restaurantului Aurora CAPITOLUL 1 Introducere 1.1.

Obiectivele lucrarii Mediul competitiv este specific economiei de piata, concurenta fiind libera, fi ecare firma producatoare de bunuri materiale sau servicii manifestandu-si initi ativa si actionand pentru realizarea propriilor interese. Fara indoiala ca in ecomonia de piata concurenta are o influenta benefica asupra eficientei si echilibrului pietei. Ea stimuleaza creativitatea agentilor econom ici, acestia fiind preocupati de satisfacerea in conditii superioare a nevoilor de consum si de maximizarea profitului. De asemenea, favorizeaza rationalizarea costurilor, determina alocarea rationala a resurselor utilizate in activitatea e conomica, precum si realizarea judicioasa a profiturilor realizate. Concurenta stimuleaza progresul tehnico-economic, oferind o motivatie de a dezvo lta produse performante si de a produce un cost mai scazut. Pentru a putea satis face mai bine consumatorii, dar mai ales pentru a-i fideliza, agentii economici isi desfasoara activitatea in cadrul unui mediu concurential, vor fi permanent p reocupati pentru cresterea, diversificarea si imbunatatirea calitatii ofertei de marfuri. Concurenta, in conceptia ecomomiei de piata, este incurajata si ocrotita de leg e. Chiar din articolul 1 din Legea Concurentei reiese ca scopul legii il constit uie protectia, mentinerea si stimularea concurentei si a unui mediu concurential normal. Trebuie subliniat faptul ca se pune un foarte mare accent pe crearea si mentinerea unui mediu concurential normal, tocmai pentru ca acesta asigura atat satisfacerea cerintelor consumatorilor-functie obiectiv a marketingului cat si o repartizare eficienta a resurselor in economie. Interesele consumatorilor nu pot fi satisfacute decat in cadrul unei piete concurentiale, unde actioneaza efe ctiv legea cererii si a ofertei. Consumatorii vor putea astfel sa aleaga produsele sau serviciile cele mai compet itive, la preturi accesibile si de o calitate superioara.. De asemenea, existent a unui mediu concurential normal da posibilitatea agentilor economici sa-si mani feste libera initiativa, sa-si dezvolte productia, sa contribuie la progresul te hnic. Numai in cadrul unui mediu concurential normal este garantata existenta co mpetitiei intre agentii economici. Experienta economica a tarilor dezvoltate a aratat ca asigurarea unui mediu conc urential normal se poate face prin liberalizarea preturilor, a comertului si a i nvestitiilor staine directe. Daca accesul la sursele de finantare este blocat, a tunci dezvoltarea mediului concurential va fi stopata semnificativ, ceea ce se c onstituie intr-un factor negativ de evolutie chiar a competitivitatii din cadru l unui domeniu de activitate. Interventia statului nu este nici ea agreata intot deauna deoarece poate contribui la distrugerea mediului concurential normal. De exemplu, acordarea unor beneficii directe sau indirecte (imprumuturi nerambursa bile, scutiri de taxe si impozite etc.) unor monopoluri decat sa avantajeze acti vitatea altor concurenti existenti pe piata respectiva si ca urmare mediul concu rential va fi afectat, semnalandu-se si efecte negative asupra bunastarii consum atorilor.

Concurenta desfasurata pe plan economic presupune existenta rivalitatii dintre c ompetitori, rivalitate care poate conduce, in final la infrangerea adversarului. Intr-un mediu concurential normal rivalitatea dintre concurenti isi va pune amp renta acestuia, definind cadrul general de desfasurare a activitatii agentilor e conomici din domeniul respectiv. Astfel, in practica poate fi semnalata existent a unei concurente puternice, care sugereaza existenta unui numar mare de competi tori ce incearca sa ofere cea mai mare valoare consumatorilor, acestia isi impar t piata de referinta si incearca prin diferite mijloace specifice marketingului ( utilizarea unor preturi scazute, lansarea de produse noi, publicitatea etc.) sa obtina o cota de piata cat mai importanta. Pe de alta parte, concurenta puternica presupune ca acei competitori care ocupa un loc important in cadrul unei piete sa detina o gama sortimentala variata a p roduselor pe care le ofera segmentelor de consumatori identificate. De exemplu, existenta unui numar mare de marci pe piata de bauturi din Romania, structurate e grupe de consumatori in functie de calitate si pret ne determina sa consideram acest sector ca avand o concurenta puternica. Existenta unui numar relativ redus de produse/servicii, reprezentate print-o ga ma sortimentala ingusta ne indreptateste sa consideram ca fiind o concurenta sla ba in acel sector de activitate. Atunci cand se analizeaza mediul concurential, ceea ce constituie un factor important in luarea deciziei de adoptare a strategi ei de marketing, trebuie tinut cont si de intensitatea concurentei dintr-un dome niu de activitate. In lucrarea de fata ne propunem sa relevam modul concret in care o firma prest atoare de servicii, din sectorul alimentatiei publice din restaurante, a patruns si s-a mentinut in cadrul unei piete cu o concurenta foarte puternica si mai mult a gasit resursele necesare dezvoltarii de noi produse, menite sa atraga si sa satisfaca in conditii superioare nevoile si dorintele celor deja existenti. Instrumentul de lupta in mediul concurential in care firma isi desfasoara activit atea, este marketingul, implementat la toate nivelurile structurale ale firmei, aplicat cu ajutorul personalului care, in sectorul serviciilor, detine un rol im portant atat ca si componenta efectiva a ofertei. 1.2. Prezentarea restaurantului S.C. AURORA S.R.L. AMPLASARE Restaurantul Aurora este amplasat in zona Dambovita, o zona mai periferica a o rasului dar si mult mai linistita . Exista mijloace de transport in comun in zon a, deci accesul se poate face atat cu acestea cat si cu masina proprie. Rezulta astfel o ambianta gustata numai de oamenii de afaceri, care prefera un loc apar te, cu un pronuntat caracter de ambianta familiala. Principalele avantaje ale a mplasarii ar fi: locurile de parcare nu sunt limitate, hotelul- restaurant Auro ra avand o parcare proprie destul de extinsa, zona linistita in care se afla amp lasat si spatiul foarte mare din jur cu toate locurile de agrement .Un alt avant aj ar fi circulatia destul de redusa a masinilor din zona. Pentru a pastra acea sta liniste si in interiorul restaurantului au fost montate geamuri termopan cu un grad mare de izolare termica si fonica. ARHITECTURA Restaurantul poate satisface atat gusturile amatorilor de retete traditionale ba natene, cat si oricare alta solicitare venita din partea dumneavoastra. Barul re staurantului cuprinde o gama variata de bauturi si racoritoare.

Fiind o constructie mare, cu dotari si servicii ridicandu-se la cele mai inalte standarde europene de servicii hoteliere si alimentatie publica, acesta spera sa transforme sejurul tuturor persoanelor care aleg acest hotel-restaurant in una din cele mai frumoase amintiri de vacanta. Pentru cei interesati hotelul dispune de 54 locuri de cazare in 27 camere, 16 du ble si 11 single. Tot aici pot lua masa simultan serii de pana la 120 persoane i n sala mica si o sala mare cu peste 700 de locuri, fiind locul perfect pentru in talniri de afaceri, receptii de nunta, petreceri aniversare sau pentru orice oca zie speciala. In cadrul restaurantului exista: bar, o sala de preparare culinara , o sala destinata spalarii vaselor, o magazie de alimente, camere frigorifice pentru pastrarea in conditii cat mai optime a alimentelor. Personalul restaurantului este compus dintr-un numar de 19 angajati acestia dese rvind doar restaurantul si barul. Succesul unui restaurant sau al oricarui tip de local depinde de o suma de facto ri. Unii considera ca cel mai important lucru este mancarea, specificul acesteia si modul ei de pregatire. Altii spun ca atunci cand mergem la restaurant, o fac em pentru experienta in sine, nu doar pentru a manca. Simtul estetic este esenti al atunci cand vine vorba de prezentarea produselor pentru ca, indiferent cat ef ort s-a depus in realizarea preparatelor, daca acestea nu sunt expuse sau prezen tate in asa fel incat sa il atraga pe cumparator, truda a fost in zadar. Restaurantul hotelului Aurora face parte din gama serviciilor de alimentatie publi ca care se ocupa de prepararea si comercializarea unei game variate de produse c ulinare de o calitate superioara. Restaurantul poate sa organizeze mese festive pentru diferite ocazii. Unitatea de fata este un serviciu care adauga valoare unor bunuri tangibile, un serviciu din categoria celor turistice, este un serviciu de alimentatie publica. Pornind de la definitia restaurantului, o unitate de alimentatie publica, intaln ita in toate localitatile, in care se ofera consumatorilor un bogat si variat so rtiment de preparate si bauturi, servirea facandu-se de personal cu inalta calif icare. Restaurantele clasice sunt amplasate de regula in orase, in zone de inter es turistic, in statiuni balneoclimaterice. Constructia si instalatiile sunt rea lizate din materiale rezistente. Ele ofera acces pentru autoturisme, garaj/parki ng descoperit, emblema si firma luminoasa; de asemenea au hol cu garderoba si gr up sanitar pentru clienti, intrare separata pentru marfuri si personal, circuit corespunzator intre spatiile de servire, productie si depozitare, bucatarie prop rie si spatii de depozitare dimensionate corespunzator capacitatii unitatii, ven tilatie, incalzire centrala, apa calda si rece si iluminat incandescent. Astfel, putem spune ca restaurantul hotelulului Aurora intra in categoria celor cl asice, restaurant care serveste cele trei mese principale ale zilei, cu pauze in tre servirea lor. Restaurantele sunt clasificate pe categorii prin acordarea de stele, dupa caract eristicile si cerintele determinate pentru fiecare categorie de local in parte. Normele de clasificare utilizeaza un numar de criterii destul de mic. Gradele de departajare merg de la o stea care ofera conditii si servicii de baza, pana la patru stele, oferind servicii de lux. Restaurantul hotelului Aurora este clasificat la 3 stele deoarece aici se includ a cele restaurante cu reputatie pentru preparate culinare foarte bune. Acest resta urant intruneste toate caracteristicile de constructie si instalatie ale unui re staurant clasic dintre care amintim: - constructia este realizata din materiale rezistente; - este amenajat acces pentru autoturisme; - are emblema si firma luminoasa;

- exista un hol la intrare cu garderoba si grupuri sanitare proprii, unul pentru femei si unul barbati; - pentru marfuri si personal exista intrare separata; - exista un circuit corespunzator intre spatiile de servire, de productie si de depozitare; - are bucatarie proprie si spatii de depozitare; - dispune de instalatie de ventilatie; - are incalzire centrala si instalatii de apa calda si rece; - perdele din tesaturi fine iar draperiile au un colorit adecvat ambientului; - decoratia interioara este adecvata caracterului salonului; - piesele de mobilier sunt corespunzatoare ca numar, forma si dimensiuni, vesela folosita este din portelan fin; - se utilizeaza platouri din portelan; - se folosesc tacamuri din inox. Spatiul tehnologic necesar intr-o activitate de alimentatie publica trebuie sa c ontina o serie de componente specifice : 1) zona receptie marfa n care se unde se gaseste rampa de aprovizionare; aici este locul i

primesc si se verifica materiile prime si produsele ; 2) zona de depozitare grade de incaperi de diferite marimi,avand diferite temperaturi si

umiditate, destinate depozitarii materiilor prime si a produselor (camere de depozitare, camere frigorifice, lazi frigorifice, frigidere, congelatoare etc.). Materiile prime si produsele alimentare au nevoie de diferite conditii de depozi tare: alimentele congelate -18 -20 C carne si preparate din carne -2 - +4 C branzeturi, unt si prajituri -2 - +4 C legume, fructe si zarzavat +5 - + 10 C bauturi racoritoare - +8 - + 10 C alimente neperisabile +10 - +15 C bauturi alcoolice +15 - +18 C radacinoase, cartofi curatati si muraturi +10 - +15 C aici se curata si se pregatesc pentru utilizare ma

3) zona de prelucrare primara teriile prime:

sunt necesare spatii distincte, dotate cu mese de lucru si chiuvete, sau cuv e cu apa, pentru fructe si legume, peste si carne 4) a) bucataria calda mancaruri aici se pregatesc felurile principale de mancare (ciorbe,

gatite, garnituri si gratar) ; b) bucataria rece (sau bufetul) c) spalatorul de vase si vesela albe (pahare, unde se pregatesc micul-dejun si salatele sunt necesare spatii distincte pentru vase

farfurii si tacamuri) si vase negre (vase, oale etc) 5) oficiul scopul locul unde se dau comenzile si de unde se iau preparatele culinare in

distribuirii clientilor . In activitatea desfasurata in spatiul tehnologic, au loc operatii de portionare, dozare, tocare, macinare, malaxare, modelare, fasonare, precum si o serie de tr atamente termice, in urma carora alimentele devin comestibile. Cu cat bucataria va fi mai bine dotata cu utilaje, mobilier, ustensile si dispoz itive, cu atat mai mult se va usura munca personalului si se va creste calitatea preparatelor culinare. Echipamentul tehnologic necesar unei activitati gastronomice: - material tehnologic marunt - cutite - vase - ustensile - forme - utilaje - mecanice - robotul de bucatarie (pentru realizarea operatiilor tehn ologice ca: tocarea carnii, taierea legumelor in diverse forme si dimensiuni, spumarea al busului sau a friscai, amestecarea compozitiilor, framantarea aluaturilor, macinarea zaharu lui, rasnirea condimentelor etc) - expresorul (masina de facut cafea, de fiert apa pentru ceai etc). Organigrama restaurantului Aurora este prezentata in figura 1.1. Figura 1.1 Organigrama restaurantului Aurora CAPITOLUL 2 Conceptul 5S si LEAN in managementul serviciilor

2.1. Descrierea conceptului Lean Inca de la inceputul anilor 1900 cand a inceput sa se dezvolte productia manuf acturiera de autovehicule, care se caracteriza prin productia manuala de foarte buna calitate cei drept, dar foarte costisitoare, cu o productivitate redusa si care se adresa unei paturi reduse de consumatori, s-a simtit nevoia trecerii la productia de serie.

Astfel in anii 1920 Henry Ford a lansat productia de serie pentru autovehicule. Productia de serie se caracteriza prin linii de asamblare unde lucrau muncitori cu calificare scazuta, care realizau sute de produse identice de calitate mai sl aba si cu preturi accesibile pentru o familie cu nivel mediu. Lean Manufacturing este in prezent cea mai importanta metoda de management pentr u companiile de productie. Lean Manufacturing inseamna celule sau linii de asamb lare bine facute, o varietate mult mai mare de parti interschimbabile, obligator iu o calitate excelenta, costuri reduse prin imbunatatirea procesului de product ie, piete internationale si competitie mondiala. Lean Manufacturing sau producti e la costuri minime, reprezinta o filozofie de productie care determina reducere a duratei de la comanda clientului pana la expedierea produsului, prin eliminare a pierderilor. Implementarea principiilor Lean a devenit o strategie de supravietuire intr-un mediu de productie in care reducerea costurilor reprezinta o stare de fapt pe pi ata. Implementarea conceptelor Lean Manufacturing duce la: Reducerea la jumatate a duratei efortului uman in atelierul de productie Reducerea la jumatate a defectelor produselor finite Reducerea la o treime a timpului de pregatire a produselor Reducerea la jumatate a spatiului de productie pentru obtinerea acelorasi rezultate Reducerea la o zecime sau mai putin din productia neterminata

Cateva obiective majore urmarite ce se pot obtine prin aplicarea metodei Lean Ma nufacturing : Organizarea fluxului de productie si stabilirea ritmului de lucru conform me todei Lean Manufacturing Stabilirea planului de productie prin estimarea cerintelor pietei Dezvoltarea continua a fluxului de productie ori de cate ori este posibil Verificarea cerintelor pietei pentru controlul productiei ( sa nu se produca mai mult decat cere piata ) Transmiterea comenzii clientului unui singur proces de productie Distribuirea productie ( a diferitelor produse ) la sfarsitul fiecarui proce s de productie Crearea unei tragerii initiale initial pull pentru livrarea unei productii mic i, compatibila cu dezvoltarea procesului de productie, in locul eliberarii unui lot mare de produse. Reducerea timpului de pregatire a productiei concomitent cu cresterea flexib ilitatii, calitatii si eficientei si reducerea costurilor Pregatirea si implicarea intregului personal Standardizarea procesului de lucru Lean Manufacturing poate fi definit ca o filozofie care pune accentul pe crearea valorii printr-o cultura a auto-imbunatatirii si prin atentia acordata reducerii risipei. Gandirea Lean ofera valoare clientului. Gandirea Lean necesita curaj!

Gandind Lean este o cale de expunere a problemelor. In conceptul Lean, problemele trebuie sa para urate astfel incat acestea sa po ata fi vizibile. Uneori nu este necesar sa imbunatatim un proces uneori trebuie modificat com plet. In gandirea Lean este vorba de intelegerea valorii si eliminarea pierderilor . Este de natura umana sa intrebam la ce imi foloseste? si vrem sa fim convinsi ca ceea ce facem e bine. Oamenii au tendinta sa se simta mai in largul lor daca lucreaza cum stiu ei mai bine. Majoritatea oamenilor le este greu sa sustina ceva in crearea caruia nu au f ost implicati, avand tendinta sa-i lase pe altii sa vorbeasca. Majoritatea oamenilor prefera solutiile cele mai simple chiar daca acestea n u sunt cele mai indicate, cele mai Lean. Lean este o disciplina bazata pe cinci principii cheie: 1-Valoare- Intelegem valoarea muncii noastre definind-o ca prin ceva pentru care clientii nostri sunt dispusi sa plateasca. 2-Lantul valorii- Indentificarea pasilor procesului pe care il realizam in lantu l productiv prin identificarea acelora care adauga valoare muncii noastre si pri n eliminarea acelora care produc pierderi. 3-Trage- Eliminarea surselor primare de risipa, supraproductia, producand doar c eea ce doreste clientul si doar atunci cand doreste clientul. Aceasta inseamna s a incepi productia doar atunci cand clientul o cere. 4-Flux- Inlaturarea altor surse majore de risipa- inventar si asteptare- asigura nd un flux continuu al bunurilor si al procesului de productie fara ca acesta sa se opreasca. 5-Kaizen- Lupta pentru eliminarea totala a pierderilor prin succesiunea unor eve nimente mici, orientarea spre actiune (kaizen) in cadrul procesului de productie . Tehnica lean are ca scop eliminarea risipei in toate ariile procesului de produc tie, relatiile cu clientii, dezvoltarea produselor, retelele de furnizori dar si in ceea ce priveste managementul intreprinderii. Obiectivul principal al acestei tehnici este de a minimiza efortul uman, inventa rul, timpul necesar pentru dezvoltarea unor noi produse pentru a putea face fata cererilor diferitilor clienti, realizand produse de inalta calitate in cel mai eficient si economic mod posibil. Pentru a crea o intreprindere lean este nevoie d e multa munca si multa perseverenta din partea tuturor membrilor organizatiei i n cauza, intrucat aceasta tehnica nu ofera rezultate imediate, ci rezultate sigu re pe termen lung. Primul lucru ce trebuie stiut despre Lean este ca este o calatorie spre o destin atie la care probabil nu se va ajunge niciodata, in sensul ca procesul de imbuna tatire al produselor si a modalitatilor de productie a acestora este unul contin uu. Un alt aspect important care trebuie stiut este ca nu este suficient sa implemen tezi conceptul lean in hala de productie, ci trebuie sa construiesti o intreprin dere lean, de le contabilitate pana la managementul de top al firmei si chiar la ariile de primire, depozitare si trimitere a marfurilor. Lean trebuie sa faca p arte din organizatie, sa fie un mod de viata pentru toti membri acesteia pentru a putea avea succes pe termen lung.

O intreprindere lean pune accent pe relatiile cu clientii si dezvolta angajati m otivati si bine pregatiti care investigheaza problemele si gasesc solutii la ace stea ca parte a muncii lor. Pe langa clienti o intreprindere lean integreaza si furnizorii. 2.1.1.Tehnici si principii in conceptul Lean Manufacturing

Tehnica lean are ca scop eliminarea risipei in toate ariile procesului de produc tie, relatiile cu clientii, dezvoltarea produselor, retelele de furnizori dar si in ceea ce priveste managementul intreprinderii. Obiectivul principal al acestei tehnici este de a minimiza efortul uman, invent arul, timpul necesar pentru dezvoltarea unor noi produse pentru a putea face fat a cererilor diferitilor clienti, realizand produse de inalta calitate in cel mai eficient si economic mod posibil. Pentru a crea o intreprindere lean este nevoie de multa munca si multa perseveren ta din partea tuturor membrilor organizatiei in cauza, intrucat aceasta tehnica nu ofera rezultate imediate, ci rezultate sigure pe termen lung. Primul lucru care trebuie stiut despre lean este ca este o calatorie spre o dest inatie la care probabil nu se va ajunge niciodata, in sensul ca procesul de imbu natatire a produselor si a modalitatilor de productie a acestora este unul conti nuu. Un alt aspect important care trebuie stiut este ca nu este suficient sa impleme ntezi conceptul lean in hala de productie, ci trebuie sa construiesti o intrepri ndere lean, de la contabilitate pana la managementul de top al firmei si chiar l a ariile de primire, depozitare si trimitere a marfurilor. Lean trebuie sa faca parte din organizatie, sa fie un mod de viata pentru toti membrii acesteia pentr u a putea avea succes pe termen lung. O intreprindere lean pune accent pe relatiile cu clienti si dezvolta angajati mo tivati si bine pregatiti care investigheaza problemele si gasesc solutii la aces tea ca parte a muncii lor. Pe langa clienti, o intreprindere lean integreaza si furnizorii. Acest concept se bazeaza pe o serie de tehnici si principii, unele dintre ele a fectand exclusiv departamentul de productie, in timp ce altele afecteaza mai mul te functiuni ale companiei. Conceptul lean manufacturing se bazeaza pe o serie de tehnici si principii, unel e din ele afectand exclusiv departamentul de productie, in timp ce altele afecte aza mai multe functiuni ale companiei, acestea sunt: 1. Kaizen - in limba japoneza, kaizen inseamna imbunatatire continua. Cuvantul s emnifica imbunatatire care implica pe toata lumea, atat pe muncitori cat si pe m anageri, toate acestea cu o cheltuiala minima. Filozofia kaizen presupune faptul ca modul nostru de viata ar trebui sa se conce ntreze pe eforturi constante de imbunatatire. 2. Timp de asteptare 0; 3. Productia trasa (Kanban) - instrument de comunicare in sistemul JIT (Just in Time), folosit ori de cate ori este implicat un lot de productie. Un kanban este o fisa atasata la un anume numar de produse sau de piese pe linia de productie si da instructiuni de livrare pentru o anume cantitate. Cand toate piesele au f ost folosite, kanban se trimite inapoi de unde a fost luat si devine o comanda,

pentru a se produce din nou un lot. 4. Inventar 0; 5. Jidhoka - dispozitiv care opreste o masina ori de cate ori se produce un rebu t. Acest dispozitiv este esenta pentru introducerea JIT. 6. Circuitul unei singure piese - numai unei singure piese i se permite sa circu le de la un proces la altul, pentru a se minimiza pierderile intr-un sistem de p roductie JIT. 7. Management vizual; Managementul vizual inseamna abilitatea de a intelege starea unei zone de product ie in 5 minute sau mai putin, printr-o simpla observare, fara a utiliza computer ul si fara a vorbi cu cineva. Prin management vizual se realizeaza semnalizarea a tingerii conditiilor care pot determina producerea unei situatii anormale, astfe l incit sa fie posibila aplicarea unei actiuni corective. Exemple de situatii anormale: un operator ce nu aplica instructiunile de lucru, reglarea continua a unei masini, o fisa de comanda gasita pe jos, produse nelivr ate la timp la postul din aval, un container aflat intr-un spatiu neidentificat, lipsa de curatenie, prea multe stocuri la un post de lucru, un operator ce sort eaza piese inainte de prelucrare sau care asteapta, etc. O metoda semnificativa in acest domeniu este cunoscuta sub numele Andon . Denumirea vine din Japonia, unde Andon desemna un semnal de semnalizare la distanta. In p rezent, prin Andon se intelege un dispozitiv electronic, audio si/sau vizual, ca re semnalizeaza, de exemplu, modul de functionare a unui echipament. Cele mai uz uale dispozitive Andon au trei zone colorate (rosu, verde si galben) iar codul c ulorilor este similar celui utilizat la semafoare. Verde inseamna ca totul funct ioneaza normal, galben (la care se adauga de obicei si un semnal sonor intermite nt) semnifica faptul ca exista o problema care necesita o atentie speciala schim barea productiei sau mentenanta planificata, iar rosu indica o situatie anormala /o avarie. Ca urmare, Andon este un instrument specific managementului vizual, c are consta in amplasarea de indicatoare luminoase si sonore pentru a indica star ea de functionare a procesului. Exemple de sisteme utilizate pentru managementul vizual: panouri de inregistrare a productiei realizate, fata de productia planificata; demarcarea clara a locur ilor unde este permisa stationarea stocurilor interoperationale; indicatoare ale posturilor de lucru, ale punctelor de livrare si de stocare a produselor; fotog rafii/desene si informatii pentru identificarea produselor finite; planuri de me ntenanta; indicatori de performanta si indicatori de calitate; instructiuni de l ucru, lumini intermitente de culoare rosie, galbena sau verde, semnale acustice de avertizare, zgomotul functionarii unui echipament, etc. . 8. Munca standardizata - este o combinatie optima intre om, masina si materiale. Cele trei elemente ale muncii standardizate sunt: - takt - time; - operatiunea de lucru; - stocul intermediar in proces. Takt - time este timpul in care linia de productie ar trebui sa livreze constant o unitate pentru a realiza comanda facuta, ceruta de client intr-o perioada de

timp specificata. Comparatia intre productia de masa si productia lean este prezentata in tabelul 1. 9. Muda ( pierdere ) Pentru a determina si controla nivelul dorit al performantelor cu care se realiz eaza procesele intr-o organizatie, trebuie sa pornim de la identificarea clara a celor trei tipuri de activitati din orice intreprindere: Activitati care adauga valoare sunt acele activitati care, d in punctul de vedere al clientului, fac un produs sau un serviciu mai valoros; Activitati care nu adauga valoare sunt acele activitati care , din punctul de vedere al clientului, nu fac un produs sau un serviciu mai valo ros. Totusi, din punctul de vedere al furnizorului, nu toate activitatile care n u adauga valoare pentru client pot fi complet eliminate; astfel, ele se pot impa rti in: -activitati care nu adauga valoare, dar care sunt indispensabile -activitati care nu adauga valoare si care sunt necesare. In general, cele sapte tipuri de pierderi stabilite in teoria Lean sint: 1. 2. 3. eva 4. 5. activitatile care consuma resurse fara sa adauge valoare greselile care trebuie corectate produsele sau serviciile realizate fara sa fie cerute de cin operatiile inutile incluse in procesele de lucru miscarea inutila a materialelor si a oamenilor asteptarea cuiva sau a c

6. capacitatea disponibila neutilizata eva atunci cind cineva a cerut ceva 7.

produse sau servicii neconforme cu cerintele clientului.

In productie, inseamna ca pierderile apar atunci cand: 1. 2. 3. se face supraproductie exista procese redundante, care nu adauga valoare se fac stocuri in exces

4. se fac miscari inutile, cauzate de amplasarea necorespunzato are a posturilor de lucru si dotari neergonomice 5. ii succesive 6. se realizeaza relocarea repetata a unui produs pentru operat apar asteptari, resurse necesare nedisponibile la momentul n

ecesar, productie neterminata pe flux 7. xtern). se livreaza produse neconforme clientului (fie intern, fie e

Similar, in cazul serviciilor, apar o serie de pierderi care se pot incadra int r-una dintre urmatoarele sapte categorii: 1. verificari repetate inutile, realizarea repetata a aceleiasi sarcini de doua persoane care nu comunica intre ele 2. procedee de lucru nestandardizate, dezorganizare, schimbarea frecventa a prioritatilor 3. acumularea si utilizarea de materiale si informatii inutile nerelevante, redundante, neactualizate 4. totdeauna! ) inertie si rezistenta la schimbare (sindromul Asa am facut in comunicare slaba, ne-ex

5. neutilizarea cunostintelor acumulate tinderea solutiilor de

imbunatatire verificate in practica, lipsa cadrului de valorizare a cunostintelor implicite 6. asteptari datorate unor proceduri prea complexe, intarzieri prin participari la discutii inutile, niveluri neclare de responsabilitate si delegare necorespun zatoare 7. luarea intuitiva de decizii, fara o analiza a datelor dispon ibile si a consecintelor posibile

Bineinteles ca aceste pierderi sint posibile atunci cind nu se valorifica intreg potentialul oamenilor din firma, prin lipsa unui cadru organizat in care fiecar e sa contribuie la imbunatatirea situatiei existente. Comparatie intre productia de masa si productia Lean Tabelul 1 Zone afectate Productie de masa

Productie lean Strategia afacerii Strategie orientata spre produs. Strategie orientata spre client. Structura organizationala Structuri ierarhice care incurajeaza respectarea ordinelor si descurajeaza trans miterea informatiilor cu privire la problemele care apar. Este incurajata initiativa si trans- miterea informatiilor referitoare la defect ele identificate, la erorile operatorilor si la cele referitoare la deficientele organizationale. Capacitati operationale Respectarea ordinelor primite, nu exista aptitudini in ceea ce priveste rezolvar ea problemelor. Munca standardizata, identificarea rapida a probleme- lor, realizarea de experim ente. 2.1.2. Prezentarea 5S

5S este un termen general care reprezinta initialele acestor cuvinte. De la 5S p orneste totul.(figura 2.1): SEIRI Sorteaza si aranjeaza Distinge intre obiectele necesare si cele inutile Pastreaza la locul de munca doar materialele de care ai nevoie . Arunca imediat lucrurile inutile . SEITON Ordine

Pune lucrurile ordonat in zonele desemnate . Depozitati mereu materialele si informatiile in ordine. Organizatile dupa frecventa de utilizare. Un loc pentru toate si toate la locul lor.

SEISOU SEIKETSU e.

Curatenie Problemele sunt mai vizibile cand totul e aranjat si curat. Identifica problemele minore facand curatenie Standardizare Curata uneltele si tot echipamentul cu care lucrezi imediat dupa utilizar Daca totul este curat, totul functioneaza mai bine.

SHITSUKE - Disciplina Aplica procedurile si standardele locului de munca. Respecta regulamentul si reglementarile locului in care lucrezi. Respecta permanent regulile de protectia muncii.

Figura 2.1 Necesitatea conceptului 5S Ce sunt cei 5S? Stabilesc standarde pentru detectarea anomaliilor Creaza si mentin un spatiu de productie organizat, curat si sigur Disciplina ca si conditie a reusitei

Responsabilitatile conducerii La toate nivelele, conducerea trebuie sa se consacre stabilirii si mentin erii procesului 5S. Inainte de parasirea locului de lucru, fiecare trebuie sa se asigure ca a cesta respecta principiile 5S. Utilizarea tabelelor pentru inregistrarea acordului fiecaruia, cuantifica rea rezultatelor inspectiei locurilor de munca si dispunerea lor la vedere in fi ecare zona de lucru sunt instrumente pe care conducerea le poate folosi pentru s ustinerea procesului. Conducerea trebuie sa dea exemplu - Fa ceea ce spui!

Pentru ca oamenii sa se implice in procesul 5S trebuie ca managementul sa planif ice, sa organizeze si sa execute cu atentie proiectul. De regula acest tip de pr oiect se confrunta cu reticenta oamenilor la schimbare, motiv pentru care inai nte de a se implementa acest gen de proiect trebuie explicat tuturor membrilor o rganizatiei motivele si avantajele programului 5S si anume: -obtinerea unui loc de munca mai placut; -se imbunatateste eficienta muncii; -programul 5S si siguranta locului de munca merg mana in mana; -conduce la produse de calitate mai ridicata si la productivitate ma i mare;

2.1.3. Impactul programului 5S In fiecare organizatie se cauta in permanenta reducerea pierderilor si a costuri lor pentru clientii firmei in timp ce se incearca cresterea eficientei si a cali tatii produselor. Prin 5S s-a imbunatatit eficienta muncii, totodata ridicandu-se nivelul de calit ate al produselor furnizate. Stabilirea de standarde pentru a detecta anormalitatile Crearea si mentinerea unui loc de munca organizat, curat si sigur Impunerea unei discipline pentru initiativele de imbunatatire Cresterea productivitatii Cresterea satisfactiei angajatilor Economii financiare si scaderea costurilor 2.1.4. 5 S Definitie

5S este efortul organizat, neobosit, fara sfarsit de a elimina toate pierderile fizice de la locul de munca, de a pune lucrurile in ordine, a face curatenie, a inspecta constant si a avea o cultura care promoveaza, intareste si recompensea za cele de mai sus. 5S este o tehnica a sistemului lean manufacturing, care se bazeaza pe organizar ea eficace a locului de munca si pe proceduri standardizate pentru a imbunatati profiturile, siguranta, productivitatea, nivelul de satisfactie al clientului si pastrarea angajatilor. Un loc pentru toate si toate la locul lor, curate si gata de a fi folosite . 2.1.5. Conceptul Kaizen Kaizen inseamna imbunatatire continua. Cuvantul semnifica imbunatatirea continua care implica pe toata lumea, toate acestea cu o cheltuiala minima. Una din tehnicile de imbunatatire folosind strategia kaizen este muda . Muda inseam na pierdere, insa implicatiile cuvantului includ orice activitate care nu adauga valoare. La locul de munca se desfasoara doua tipuri de activitati: care adauga valoare s i care nu adauga valoare. Aici putem adauga mai multe tipuri de muda sau activit ati care nu adauga valoare si anume: Muda supraproductiei, care apare atunci cand se produce mai mult decat es te necesar si are ca rezultat pierderi atat prin consumul de materie prima inain te de a fi necesar cat si prin depozitarea productiei in exces. Muda miscarii, care se refera la miscarile corpului unei persoane care nu adauga valoare. Atunci cand persoana merge, de exemplu, aceasta nu adauga valoa re. Pentru a identifica muda miscarii trebuie studiate miscarile care se fac in plus fara a fi nevoie. Apoi trebuie rearanjat si reorganizat totul pentru a se e limina miscarile in plus. Muda asteptarii, care apare atunci cand se lanseaza o comanda si se astea pta mult pana la procesarea ei, fiind o activitate care nu adauga valoare. Muda transportului, care reprezinta o parte importanta a operatiilor, dar simpla mutare si rearanjare nu aduce nici o valoare.

Principalele concepte Kaizen sunt:

1. Kaizen si managementul. In contextul kaizen, managementul are doua functii ma jore: a) intretinerea b) imbunatatirea. Intretinerea se refera la activitatile curente de pastrare a standardelor tehnol ogice, manageriale si de functionare si la respectarea acestor standarde prin pr egatire si disciplina. Imbunatatirea se refera la activitatile de actualizare a standardelor curente. Datorita faptului ca managerii sunt fascinati de inovatie, ei tind sa nu aiba ra bdare si sa treaca cu vederea avantajele pe termen lung oferite de kaizen. Difer enta intre inovatie si kaizen este aceea ca inovatia implica o imbunatatire dras tica ca urmare a unor investitii mari in tehnologii si echipamente noi, pe cand kaizen semnifica imbunatatiri, ca rezultat al unor eforturi continue: Managementul de la toate nivelurile trebuie sa-si ia angajamentul pentru stabilirea si mentinerea procesului 5S

Inainte de a pleca acasa, toata lumea trebuie sa se asigure ca locul de munca respecta principiile 5S Folosirea formularului de monitorizare a aderarii, cuantificarea rezulta telor inspectiilor de linie si afisarea vizibila a rezultatelor de pe fiecare ar ie sunt instrumente pe care conducerea le poate folosi pentru a ajuta la sustine rea procesului Managementul trebuie sa conduca prin exemplu personal: Fa ceea ce spui !

2. Proces versus rezultat. Pentru ca rezultatele sa se imbunatateasca trebuie ca mai intai procesele sa fie imbunatatite. De imbunatatirea proceselor trebuie sa se ocupe conducerea companiei iar pentru acest lucru se folosesc de strategia k aizen care se bazeaza pe eforturi umane, morale, de comunicare de lucru in echip a, de implicare si autodisciplina, fiind o abordare practica si cu costuri redus e. 3. Ciclul PDCA (Plan Do Check - Act). Ciclul PDCA [6], cunoscut si sub denumirea de Ciclul Deming, este un model de imbunatatire continua a calitatii, constand in repetarea a patru pasi si anume: planifica, realizeaza, verifica si actioneaz a (figura 2.2):

- Planifica (Plan) Consta in stabilirea unui obiectiv de imbunatatire, deoarece kaizen este un mod de viata, drept urmare ar trebui sa existe intotdeauna ceva ce ar trebui imbunatati t si la

stabilirea planului de actiuni pentru a se atinge obiectivul. In cadrul acestui pas se disting doua etape, si anume: identificarea problemei si analizarea problemei. a) identificarea problemei: - selectarea problemei ce urmeaza a fi analizata; - definirea clara a problemei; - stabilirea unui obiectiv masurabil pentru rezolvarea problemei. b) analizarea problemei: -identificarea proceselor care au impact asupra problemei si alegerea unui singu r - e numerarea pasilor procesului selectat asa cum sunt ei la momentul respectiv; - stabilirea unei harti a procesului; - validarea harti - identificarea cauzelor potentiale ale problemei - colectarea si analizarea datelor care au legatura cu problema; - verificarea expunerii initiale a problemei; - colectarea datelor secundare, daca este necesar pentru identificare cauzei rad acina a problemei.

- Realizeaza (Do) Se refera la realizarea planului. Si acest pas are la randul lui doua etape si a nume: dezvoltarea solutiilor si implementarea solutiilor. a) dezvoltarea solutiilor:- stabilirea criteriilor pentru selectarea unei soluti i; - generarea de solutii potentiale care sa se adreseze cauzei radacina a probleme i - selectarea unei solutii; - planificarea solutiei. b) implementarea solutiei pe un plan pilot

- Verifica (Check) Se refera la determinarea modului de implementare si la cat de aproape se afla s au nu de imbunatatirea planificata. Mai exact se refera la: adunarea, colectarea de date referitoare la solutie; analizarea datelor obtinute comparativ cu rezul tatele solutiei; daca nu s-au atins obiectivele stabilite se trece la identifica

rea problemei; daca s-au atins rezultatele stabilite se trece la urmatorul pas. - Actioneaza (Act) Se refera la efectuarea si standardizarea noilor proceduri, pentru a preveni rea paritia problemelor originale sau pentru a stabili obiective pentru noile imbuna tatiri, mai exact: adoptarea solutiei; monitorizarea continua a solutiei impleme ntate; identificarea unor modalitati de a imbunatati solutia; cautarea unei alte oportunitati de imbunatatire. Figura 2.2 Ciclul PDCA 4. Calitatea pe primul loc Calitatea ar trebui sa fie principalul obiectiv al tuturor managerilor, intrucat compania nu ar putea concura cu succes pe piata daca, calitatea produselor ofer ite este slaba. 5. Vorbeste pe baza datelor Pentru ca o problema sa fie inteleasa si rezolvata corect, aceasta trebuie sa fi e recunoscuta si apoi trebuie adunate si analizate datele importante pentru prob lema in cauza. Incercarea de a rezolva o problema fara a detine informatii concl udente este o abordare care nu este nici stiintifica, nici obiectiva. Adunarea i nformatiilor va permite identificarea situatiei actuale a intreprinderii si sta bilirea cailor necesare pentru a realiza imbunatatirea dorita. 6. Procesul urmator este clientul meu Intrucat activitatea unei intreprinderi consta in procese putem spune ca fiecare proces are furnizorul si clientul sau. Un material sau o informatie sunt furniz ate de procesul A procesului B ( clientul ) pentru a fi imbunatatite si trimise mai departe procesului C. Aceasta axioma- procesul urmator este clientul- se re fera la doua tipuri de clienti: clienti interni( in companie) si externi. Majori tatea oamenilor care lucreaza intr-o organizatie, lucreaza cu clienti interni, i ar acest lucru ar trebui sa conduca la un angajament din partea acestora de a nu trimite la procesul urmator piese defecte sau in cantitati mai mari decat acest a poate prelucra. Daca se respecta aceasta regula clientul final va primi produs e de calitate superioara, la momentul dorit si in cantitate dorita. 2.1.6. Estimarea eficacitatii imbunatatirilor Dupa implementarea solutiei trebuie verificat daca problema a fost rezolvata sau nu. Pentru a se stabilii performantele obtinute este nevoie de mai multe teste si o perioada de timp rezonabila. Unelte folosite in acest scop sunt: a) graficul Pareto inainte si dupa implementarea schimbarii b) graficul cu evolutia schimbarii c) teste statistice d) poze.

2.1.7. Ce este Lean ? Lean este o filozofie care pune accentul pe crearea valorii printr-o cultura a au to-imbunatatirii si prin atentia acordata reducerii risipei:

Identifica valoarea prin ochii clientului Creeaza valoare prin eliminarea risipei Obtine mai multa valoare prin imbunatatirea continua.

2.1.8. Principiile universale Lean (figura 2.3) VALOARE - Stabileste corect valoarea produsului/serviciului avand clientul in mi nte. VALUE STREAM - Identifica Value Stream-ul si indeparteaza toate risipele. FLOW - Realizeaza produsul intr-un mod cat mai lin. PULL - Produci numai cat cere clientul. PERFECTIUNE - Eliminarea risipei ca si proces continuu catre perfectiune. Figura 2.3 Principiile universale Lean Un nivel Lean crescut inseamna o mai buna calitate a unui produs sau serviciu si un nivel mai scazut, determina o mai proasta calitate a unui produs sau servici u. Intai, initiativa Lean includea conducerea unitatii, pe cei cinci pasi de me todologie, si masuratori conexe. Cei cinci pasi sunt urmatorii: 1. Definirea produselor sau serviciilor 2. Identificarea clientilor si a nevoilor esentiale 3. Identificarea propriilor nevoi si resurse 4. Maparea proceselor 5. Eliminarea activitatilor care nu aduc valoare Daca acest concept Lean este implementat corect, organizatiile pot beneficia de cresterea vanzarilor cu marje de profit mai mari. Castigarea reputatiei, marca r ecunoscuta, incantarea clientului si beneficii pentru angajati sunt cateva din r ecompensele obtinute prin implementarea cu succes a conceptului lean. Lean este o metodologie, precum si o strategie, pentru a atinge performante supe rioare si a deveni cel mai bun in toate. Un motto folosit in acest concept este: Profit maxim, preturi minime .

In orice companie sau unitate de servicii publice managementul succesului este e sential. De la eficientizarea sistemului prin care se raspunde reclamatiilor primite de l a clientii si pana la reducerea timpului de incasare a creantelor, toate duc la reducerea costurilor si la cresterea profitului. Toate acestea inseamna Lean, ad ica un mod de lucru care are ca rezultat imediat o relatie mai buna cu clientii.

Instrumentele/conceptele si aplicabilitatea Lean Tabelul 2

Instrument/Concept

Cand?/Aplicabilitate Recunoasterea angajatilor Pentru a inspira imbunatatirea dramatica si comportamentul inovativ al angajatil or Procesul de gandire Ajuta la intelegerea proceselor economice si cum sa le imbunatateasca. Diagrama de scor a performantei economice

Invatarea de a realiza imbunatatirea in performanta si profitabilitate Evaluare de catre management Feedback-ul lunar de la echipa de management pentru ajustarea necesara pentru a realiza cresterea economica si a profitabilitatii Gandire statistica

Ajuta in determinarea gradului de adaptare sau tipul de actiuni ce urmeaza a fi luate Viziune generala Lean Luarea deciziilor, in special atunci cand ne angajam la Lean Rata de imbunatatire Realizarea imbunatatirii semnificative a proceselor cu reducerea pierderilor si cresterea nivelului profitabilitatii 2.2. Etapele implementarii programului Lean 1. Definirea problemei a) selectarea problemei- ca urmare a unei sesiuni de brainstorming, se stabilest e o lista a problemelor care ar trebuii analizate. Problemele sunt ordonate in f unctie de prioritati iar apoi se alege problema care necesita rezolvare cat mai repede. b) definirea problemei- in aceasta faza se stabileste in ce masura problema afec teaza compania sau clientul. De asemenea se determina cauzele care stau la baza

imposibilitatii intreprinderii de a-si atinge obiectivele, dar si de a satisface nevoile clientului. Pentru a putea rezolva problema trebuie de asemenea sa se cunoasca cu exactitate cand si unde s-a produs problema in cauza, care este impactul financiar al aces teia. 2. Masurarea problemei Se stabileste o anumita perioada (cateva saptamani, luni) perioada in care se vo r urmari si inregistra toate datele legate de problema in cauza. 3. Determinarea cauzei radacina Pentru a putea determina cauza problemei trebuie ca datele si faptele legate de aceasta sa fie bine organizate si structurate, iar oamenii implicati in aceasta activitate sa cunoasca foarte bine procesul. De asemenea brainstorming-ul este f oarte folositor in special pentru a genera idei despre solutiile problemei dar s i despre cauzele acesteia. O alta tehnica utilizata cu succes in identificarea cauzelor radacina a unei pro bleme este: Tehnica celor 5 De Ce? ( 5 Why s ) Aceasta tehnica nu implica segmentarea datelor, regresii sau alte unelte statist ice si in multe cazuri nu necesita un plan de colectare a datelor. Repetand de m ai multe ori intrebarea De Ce? , sunt identificate cauzele radacina ale unei probl eme. Nu este obligatoriu sa intrebam exact de cinci ori aceasta intrebare, cauza putand fi identificata dupa numai doua, trei intrebari, sau chiar mai mult de c inci intrebari depinde de situatie. Se utilizeaza aceasta tehnica intrucat permite identificare cauzelor radacina al e problemei, permite determinarea unor relatii intre aceste cauze si pentru ca e ste una dintre cele mai simple metode de analiza. Poate fi utilizata atat ca par te integrata a unui proiect Six Sigma, cat si in mod independent. Pentru a putea fi utilizata in mod eficient, aceasta tehnica necesita parcurgere a mai multor etape si anume: - identificarea si notarea problemei; - se chestioneaza referitor la cauzele problemei si se noteaza raspunsul; - daca raspunsul primit nu permite identificarea cauzei radacina a problemei enu ntate, se repeta inca o data intebarea De Ce? si se noteaza raspunsul. Acest proce deu se repeta pana in momentul in care cauza radacina a problemei analizate a fo st identificata. Dupa ce toate cauzele au fost identificate se va incerca determinarea cauzelor r adacina folosind tehnica celor 5 De Ce? . 4. Planificarea si implementarea imbunatatirilor (generarea ideilor) In aceasta etapa se stabileste un plan de actiune, se asculta si se analizeaza t oate ideile membrilor echipei. Nu este indicat ca in aceasta faza a procesului d e imbunatatire sa se retina doar o singura solutie, drept urmare se vor alege do ua, trei solutii pe termen scurt si una, doua solutii pe tremen lung, solutii ca re vor fi evaluate si apoi experimentate.

De asemenea trebuie verificat daca costurile solutiei si durata de implementare sunt acceptate de conducerea intreprinderii. Mai trebuie stabilit impactul fiecarei solutii si explicat modul in care fiecar e in parte se adreseaza cauzei si care va fi impactul real asupra performantei. Nu trebuie uitate nici riscurile asociate fiecarei solutii si probabilitatile de aparitie a acestor riscuri. Instiintarea clientului si implicarea lui in procesul de schimbare, de imbunatat ire este un alt aspect care trebuie luat in considerare in aceasta etapa. 5. Estimarea eficacitatii imbunatatirilor Dupa implementarea solutiei trebuie verificat daca problema nu. Pentru a se stabili performantele obtinute este nevoie i o perioada de timp rezonabila. Uneltele folosite in acest le de inainte si dupa implementarea schimbarii, graficul cu teste statistice, poze. 6. Standardizare si control In acesta etapa se stabileste daca solutia este finala sau daca este doar tempor ara si ce anume trebuie facut pentru ca solutia sa poata fi implementata pe alte linii sau alte faze ale procesului de productie. O problema foarte importanta c are se pune este daca exista suficiente materiale si cunostinte referitoare la s chimbarea implementata. 7. Realizarea beneficiilor schimbarilor implementate Se urmareste justificarea costurilor mult mai mici ca urmare a implementarii sch imbarii. De asemenea se incearca sa se gaseasca o modalitate mai rapida si mai simpla de a obtine aceleasi rezultate si modul in care pe viitor pot fi evitate asemenea probleme. Momentul in care se poate incheia proiectul este cel in care obiectivele au fost atinse, solutiile au fost implementate si echipa monitorizeaza performantele fa ra insa a mai aduce imbunatatiri procesului. Deci sistemul de productie lean este un sistem integrat de principii, practici o perationale si elemente care conduc la urmarirea neabatuta a perfectei creeri de valori pentru clienti. Obiectivul lean este de a elimina cele trei elemente inh ibatoare care afecteaza performantele: risipa, variabilitatea, inflexibilitatea. Eliminarera risipei se poate obtine prin utilizarea resurselor tinand cont de ce ea ce este nevoie pentru a indeplini cerintele clientului. Variabilitatea consta din orice deviere de la standard. Inflexibilitatea apare odata cu costurile sup limentare implicate de sistemul actual in satisfacerea exacta a cerintelor clien tului (figura 2.4). In cele ce urmeaza se vor prezenta cateva tipuri de risipa. Supraproductia - producerea in avans, in cantitate mai mare, fata de cererea clientului. Supraproductia este cea mai mare risipa, ea duce la alte pierderi. Exemple: - producerea de cantitati in exces fata de cererea clientului. 2. Asteptarea - consta din timpii morti datorati nesincronizarii fluxului a fost rezolvata sau de mai multe teste s scop: grafic cu date evolutia schimbarii,

tehnologic, de materiale, oameni si informatii din cadrul procesului de producti e. Exemple: -asteptarea dupa materiale pentru a fi despachetate; Practica de corectie: rebalansarea ativitatilor pentru a reduce risipa, dupa car e risipele vor fi vizibile. 3. Transportul - miscari, deplasari prea lungi (consumatoare de timp) in pr ocesul de productie. Exemple: - procesul se desfasoara in mai multe zone intre care exista distante considerab ile. - distantele prea mari intre mese. - plan de amplasare a meselor in restaurant, defectuos. Practica de corectie: realocare meselor prin crearea unui flux continuu, a unei secvente de transport corespunzatoare. 4. Supraprocesarea - activitati ce nu aduc valoare adaugata produsului, pro cesarea este peste ce doreste clientul. Figura 2.4 Casa managementului GEMBA

2.2.1.Imbunatatirea calitatii este compatibila cu reducerea costurilor Tema care apare in acest capitol a fost aceea ca imbunatatirea calitatii si red ucerea costurilor sunt obiective compatibile. De fapt, calitatea este fundamentu l pe care se pot baza atat costurile, cat si livrarea. Fara a crea un sistem pen tru a asigura calitatea, nu poate exista speranta construirii unui sistem de man agement eficient al costurilor si al livrarii. Nu numai ca este posibil sa se imbunatateasca calitatea si sa se reduca costuril e, dar chiar trebuie sa le obtinem pe amandoua pentru a indeplinii cerintele cli entilor. Intr-un moment in care clientii sunt tot mai selectivi, managementul tr ebuie sa accentueze ceea ce este intr-adevar prioritar de realizat: Calitatea pe primul loc . Rezistati tentatiei de a reduce costurile prin pierderea calitatii! Si nu sacrificati calitatea pentru livrare! 2.2.2. Principiile de ergonomie aplicabile in restaurant Ergonomia ca stiinta este definita de numerosi specialisti si organizatii printr e care retinem definitia data de Organizatia Internationala a Muncii: aplicarea s tiintelor biologice umane in corelatie cu stiintele tehnice pentru a ajunge la o adaptare reciproca optima intre om si munca sa, rezultatele fiind masurate in i ndici de eficienta si starea de buna sanatate a omului . In limbajul curent, de sp ecialitate, ergonomia este considerata stiinta care se ocupa de relatiile om-masi na-mediu, cautand sa optimizeze aceste relatii astfel ca sanatatea muncitorilor sa fie pastrata, avand totodata o mai mare eficienta in munca . Evident, aratam de la bun inceput, ca aceste definitii pot fi intregite cu valor oase idei: actiunea ergonomiei trebuie extinsa dincolo de panourile de comanda ca ci mai sunt numeroase activitati manuale la care ergonomia trebuie sa-si aduca a

portul sau ; ergonomia reprezinta ansamblul integrat de stiinta succesibila sa ne f urnizeze cunostinte asupra muncii umane necesare adaptarii rationale a omului la munca si a muncii la om . Plecand de la aceste definitii, pentru lucratorii din sfera serviciilor turistic e, se cer rezolvate problemele deosebit de complexe, materializate, in primul ra nd, ca cerinta pentru o selectie, orientare si pregatire profesionala, corespunz atoare a personajului si in al doilea rand, probleme legate de conceperea, proie ctarea si organizarea locului de munca, care trebuie astfel relizate incat omul sa -si dezvolte capacitatea sa de munca. Facem aceasta apreciere, tinand cont de fa ptul ca, in viitorul apropiat, serviciile, materializate in interrelatia dintre om si productie, se vor caracteriza prin abandonarea fazei artizanale, intrand i ntr-o faza mai avansata a tehnicii (mecanizare, automatizare), ceea ce nu va mai oferi omului posibilitatea afirmarii directe a puterii lui de creatie, personal itatea sa putand fi stirbita. De aici necesitatea ca societatea sa gaseasca cele mai potrivite mijloace modal itati de compensare prin actiuni social-culturale adecvate si care vor duce nemi jlocit la punerea mai bine in valoare a capacitatii creeatoare a individului. Din tratarea ergonomiei ca sistem cibernetic al relatiilor om-productie, rezulta ca acestea din urma se structureaza in sistemul cibernetic deschis, format din s ubsisteme care se interconditioneaza reciproc, legate intre ele prin retele de c omunicatii cu functii de conexiune inverse . In sfera serviciilor turistice, subsi stemele care concura la realizarea prestatiilor pot fi: factorul de conducere si organizare; factorul uman; factorul tehnic; materia prima-obiectul muncii; comu nicatiile. Baza stiintifica a aplicatiilor ergonomiei la organizarea muncii si a productie i, o constituie cooperarea cu urmatoarele stiinte: a) stiinte biopsiho-medicale (ecologie biologica, filozofia si psihologia munc ii, antropologia biomecanica, medicina muncii); b) stiinte tehnico-economice (conducerea si organizarea productiei, inginer iei industriale, stiinta si tehnica constructiilor, a utilajelor si masinilor, c ibernetica tehnica, studiul muncii); c) stiinte sociale (sociologia muncii, etica si politica muncii, pedagogia si legislatia muncii).

Cunoasterea principiilor de ergonomie prezinta o importanta deosebita pentru act ivitatea de servire din restaurante, fiind unul din cele mai eficiente mijloace in rezolvarea relatiilor dintre prestatorii de servicii si mijloacele si obiecte le muncii, in optimizarea proceselor de productie si servire astfel incat, intre aga activitate sa fie eficienta, realizata rational, cu eforturi minime din part ea oamenilor si cu posibilitati concrete, ca maine sa fie continuata de aceeasi maniera sau sa se gaseasca solutii mai bune pentru adaptarea lucratorilor la me seria lor, pentru obtinerea unei eficiente sporite a fortei de munca, pentru red ucerea consumului de energie a lucratorului din restaurante. 2.2.3. Standarde Activitatile zilnice functioneza in conformitate cu anumite formule convenite. A ceste formule, atunci cand sunt scrise si explicate, devin standarde. Un managem ent de succes de zi cu zi se reduce la un singur concept : mentinerea si imbuna tatirea standardelor. Asta nu inseamna numai aderarea la standardele curente de tehnologie, manageriale si de functionare, ci si imbunatatirea proceselor curent

e, pentru a aduce standardele prezente la un nivel mai ridicat. 2.2.4.Caracteristicile principale ale standardelor Standardele au urmatoarele caracteristici principale: 1. Reprezinta cea mai buna, cea mai usoara si mai sigura cale de a lucra. 2. Ofera cea mai buna cale de a pastra know-how-ul si experienta. 3. Asigura modalitatea de a masura performantele.Avand standarde determinate, ma nagerii pot evalua performantele. Fara standarde nu exista un mod corect de a fa ce acest lucru. 4. Prezinta relatiile dintre cauza si efect. Daca nu exista standarde sau daca acestea nu sunt respectate se ajunge invariabil la anormalitati, la variatii si rebuturi. 5. Asigura baza pentru intretinere si imbunatatire. Prin definitie, respectarea standardelor inseamna intretinerea si actualizarea standardelor inseamna imbunat atire. 6. Furnizeaza obiectivele si indica necesitatile de pregatire. Standardele se po t descrie ca fiind un set de semne vizuale ce indica modul in care se lucreaza. Aceste standarde apar sub forma unor documente scrise dar cateodata, imaginile s chemele si fotografiile pot facilita intelegerea. 7. Asigura baza cursurilor de pregatire. Dupa ce se determina si se stabilesc st andardele, pasul urmator este pregatirea muncitorilor in asa masura incat lucrul conform standardelor sa devina pentru ei o obisnuinta. 8. Creeaza baza pentru audit sau diagnostic. In gemba, standardele de lucru sunt adesea afisate, prezentand pasii vitali si punctele de verificare pentru activi tatea lucratorilor. 9. Furnizeaza un mijloc de prevenire a reaparitiei greselilor si de minimizare a variatiei. Lean manufacturing inseamna o abordare complexa a sistemului de management al pr oceselor de management dintr-o organizatie, fie ca este vorba de o firma de prod uctie, de servicii sau o organizatie publica sau non-profit. Pentru a implementa Lean trebuie luata o decizie strategica. Apoi trebuie parcurse mai multe etape, de la diagnosticul situatiei initiale, stabilirea actiunilor care trebuie intr eprinse, punerea lor in aplicare si masurarea rezultatelor situatiei imbunatatit e, etape care se reintereaza de la niveluri de pornire din ce in ce mai perform ante in incercarea continua de a ajunge excelenta. Transformarea Lean este specifica fiecarui caz considerat si nu exista prescript ii general valabile, dar itinerarul de parcurs trece obligatoriu prin cateva pun cte de referinta si anume: -cunosterea situatiei initiale -definirea obiectivelor de atins -alegerea drumului dorit pentru fiecare etapa de imbunatatire care trebuie parcu rsa. Primul pas este deci cunoasterea situatiei initiale. Auto-evaluarea Lean nu are insa scopul de a vedea care este diferenta dintre cea ce s-a planificat si ce s-

a realizat, ci diferenta dintre ce am fi putut realiza si diferenta dintre ce am realizat. Principalele aspecte evaluate in sistemul Lean pentru a cunoste situatia initial a se refera la : ordinea si curatenia la locul de munca, Just In Time (furnizarea d e produse sau servicii la cererea clientului ),controlul proceselor, controlul s tocurilor, amplasarea & manipularea materialelor si informatiilor, echipa si mun ca in echipa , sisteme de management visual , furnizori , calitate si imbunatati rea continua. Trebuie insa de la inceput facute doua clarificari a sensului unor termeni frecv ent utilizati in Lean, pentru a intelege mai bine necesitatile de imbunatatire. Asadar toate materialele specifice Lean Manufacturing pot fi adaptate pentru a f i utilizate in firmele de servicii sau de distributie, in biblioteci, universita ti, spitale sau birourile din intreprinderile de productie, (contabilitate, apro vizionare, desfacere, etc). Imbunatatirea performantelor poate fi realizata prin utilizarea de proceduri, in structiuni de lucru, procese de luare a deciziilor care sa duca la reducerea spa tiului de arhivare, la simplificarea modului de luare a deciziilor, la scurtarea termenelor de livrare, la cresterea satisfactiei clientilor. Iar instrumentele Lean utile pentru imbunatatirea performantelor muncii sunt: -standardele de munca, organizarea ergonomica a spatiului de lucru, managementul vizual, reducerea sau eliminarea loturilor si introducerea fluxurilor continue, harta fluxului de valoare, nivelarea sarcinilor de lucru. Caile pentru a ajunge de la situatia existenta la situatia dorita sunt multiple, si aduc mai multa sau mai putina satisfactie, daca luam in considerare durata s i resursele necesare pe de o parte, si realizarile obtinute, pe cealalta parte. O clasificare traditionala a strategiilor de creare a a gruparea lor in doua mari categorii: Intreprinderii Lean implic

Strategii chirurgicale imbunatatirea revolutionara , de exemplu: BLITZ Lean aceasta strategie implica formarea unei echipe interne, de spec ialisti din toate departamentele care sa studieze si sa propuna reorganizarea pr oceselor si a modului de lucru la nivelul intregii intreprinderi, prin aplicarea instrumentelor Lean adecvate, cu efect aprope imediat asupra rezultatelor obtin ute. Este una din strategiile cele mai costisitoare dar are avantajul ca produce rapid rezultate vizibile. Strategii homeopate imbunatatire continua , respectiv: Lean paleativ implementarea lean incepe cu demersul de a avea un expert c are sa observe cea ce se intampla in timpul activitatilor curente. Apoi va actio na urgent pentru eliminarea multelor aspecte minore necorespunzatoare observate. Operatorii sunt implicati pentru a interveni ocazional cu propuneri de imbunata tire la locul de munca. Interventiile mai complexe sunt planificate intr-un mod mai sistematic, in funct ie de prioritatile intreprinderii. o Lean pe flux aceasta strategie permite implementarea rapida si fara dura te mari de intrerupere a principiilor Lean intr-o intreprindere. Este nevoie de un expert Lean si de o echipa de specialisti cu care sa lucreze pentru gasirea d e solutii tehnice specifice. Se abordeaza o sectie de productie/o functie de pro ductie, care este reorganizata si personalul este instruit pentru a aplica noile proceduri imbunatatite stabilite. Apoi se trece pe flux la unitatea urmatoare s i se reia procesul de imbunatatire.

Primele rezultate imbunatatite prin implementarea metodelor Lean pot aparea rapi d, dar crearea unei culturi organizationale care sa permita imbunatatirea contin ua necesita eforturi de mai lunga durata. CAPITOLUL 3 Studiu privind implementarea conceptuluiI 5S si Lean in managementul serviciilo r restaurantului Aurora 3.1. Definirea conceptului 5S si Lean si implementarea lui in restaurantul Auror a Calitatea serviciilor furnizate de o organizatie este determinata de satisfactia clientilor care beneficiziaza de acestea si rezulta eficacitatea si eficienta proceselor utilizate pentru a le creea si a le asigura sustinerea. Imbunatatirea calitatii se obtine prin imbunatatirea proceselor. O corectare a iesirilor proceselor micsoreaza sau elimina cauzele unei probleme si in consecinta orice manifestare viitoare a acestei probleme. Astfel actiunile preventive si corective imbunatatesc procesele dintr-o organizatie si sunt prim ordiale pentru imbunatatirea calitatii si a mediului de lucru. Pentru a veni in ajutorul angajatilor si a le usura munca cat mai mult s-a reali zat un studiu asupra problemelor existente si imbunatatirilor ce ar putea fi apl icate. Astfel s-a trecut la stabilirea unor sarcini si au fost punctate toate pr oblemele existente stabilindu-se prioritatile si persoanele implicate in realiza rea lor. Pentru o mai buna organizare fiecare persoana a fost implicata in stor lucruri formandu-se mai multe echipe. Astfel s-a trecut la o spatiului atat in restaurant cat si in locurile auxiliare pentru osire a spatiului si o mai buna ergonomie a mobilierului existent realizarea ace reorganizare a o mai buna fol aici.

Aplicarea conceptului lean in acest restaurant pune accentul pe o auto-imbunatat ire si atentia acordata reducerii risipei. S-a trecut la selectarea problemelor care au fost analizate si s-a trecut la rezolvarea lor cat mai rapida, urmand de finirea problemei pentru a satisface cat mai bine nevoia clientului. La fel si pentru a putea implementa cei 5S s-a tinut cont de aceste reguli urmar indu-se respectarea lor cu strictete si implementarea lor nu ca o necesitate ci ca un stil de viata care trebuie respectat zilnic folosindu-se de deviza: Un loc pentru toate si toate la locul lor,curate si gata de a fi folosite . 3.1.1. Alegerea metodei de imbunatatire si ergonomizare a spatiului restaurantu lui Pentru a alege metoda cea mai eficienta de ergonomizare si imbunatatire a spatiu lui restaurantului au fost luate in calcul toate variantele posibile pentru a cr eea un spatiu pe cat de placut pe atat de util. Aici trebuie luate in calcul nu doar dimensiunile incaperii ci si destinatia acelei incaperi si felul in care o folosim. Acesta fiind un restaurant cu spatiul destul de mare, am recurs intai la realiza rea unui layout al incaperii, tinand cont atat de amplasarea usilor, a ferestrel or, a formei incaperii astfel incat sa creem un spatiu placut insa fara a obstru ctiona caile de acces si culoarele dintre mese. Mesele au fost aranjate astfel i ncat sa poata sa ofere clientilor atat intimitate fiind asezate atat mese pentru 4 persoane cat si mese pentru grupuri mai mari de 8 sau 12 persoane. Zona de pa

rter este sala principala a restaurantului, fiind mobilata intr-o maniera clasic a, cu separeuri cu pereti flexibili, care permit creearea unor zone mici pentru o singura masa cat si compartimentari mai mari. Toate elementele de decor au fost realizate special pentru aceasta locatie, resp ectand proiectul, de la mobilier, galerii, elemente fixe din lemn pana la tapise rii si voalurile pentru perdele fiind alese special pentru a creea o imagine un itara spatiului. Recompartimentarea salonului restaurantului a creeat mult mai m ult loc astfel incat spatiul ramas sa fie folosit si ca spatiu de dans la diferi te evenimente. Au fost montate pe pereti 2 plasme pentru ca, clientii aflati in local sa se poata delecta cu o muzica sau un program atunci cand servesc masa. Ergonomia este o stiinta interdisciplinara ce urmareste realizarea unor raportur i optime intre oameni, mijloace de munca si mediu fizic si social; se urmareste cresterea productivitatii muncii prin crearea unor conditii bune de munca si red ucerea oboselii executantilor. Abordarea ergonomica urmareste realizarea unor conditii de munca ale oamenilor c at mai confortabile prin realizarea celor mai adecvate niveluri de temperatura, iluminat, ventilatie, zgomot, a unei ambiante coloristice adecvate. Preocuparile de ergonomie raspund necesitatii de a se ajunge la astfel de condit ii de munca in care sa-si poata desfasura activitatea fara dificultate orice om normal. 3.1.2. Spatiile pentru primire si servire a) Intrarea in unitatea de cazare si alimentatie indeplineste in princip al doua functii: asigura intrarea si iesirea din unitate si constituie loc de in talnire sau asteptare pentru clienti. Accesul intr-o unitate poate fi direct din strada sau din holul hotelului. La unitatile de categorie superioara, intrarea din strada se face prin holuri dotate cu spatii pentru asteptare ,garderoba si grupuri sanitare pentru clienti. b) Grupurile sanitare sunt separate pentru clienti si personal, mentinut e intr-o stare de curatenie ireprosabila, asigura o buna impresie privind gospod arirea unitatii respective.Toaletele sunt proiectate si realizate conform regle mentarilor existente, indeplinind urmatoarele cerinte: compartimente cu cabine s eparate pentru barbati si femei echipament minim din dotare; scaune, wc, pisoare , chiuvete, suporturi pentru hartia igienica, uscatoare pentru maini. c) Garderoba are spatii amenajate corespunzator, pentru pastarea imbrac amintei (paltoane, pardesie). In unitatile de categorie inferioara pot fi asigurate cuiere aplicate, sau mobi le asezate direct in salile de consumatie. Garderoba este amenajata in imediata apropiere a intrarii, ea avand capacitate corespunzatoare numarului maxim de loc uri. Aici exista numere de ordine (fise sau jetoane) inmanate clientilor la sosi re, daca lasa ceva la garderoba, la plecare clientii le restituie si isi iau luc rurile. La garderoba se poate amenaja un stand de vanzare a produselor din tutun , a diverselor obiecte (amintiri,cadouri) a presei. De asemenea la garderoba exi sta perii pentru haine si incaltaminte, umbrele pentru conducerea clientilor la masina in caz de intemperii. d) Salonul restaurantului da nota caracteristica ambiantei corespunzatoare, servirii preparatelor si bauturilor ce formeaza obiectul sortimental al acestei unitatii. Din considerente de functionalitate tehnologica, diferitele tipuri de saloane tr ebuie sa fie confortabile, intime si usor de exploatat.

Distribuirea spatiului s-a facut intr-o astfel de maniera, incat sa asigure car acterul de intimitate, sa lase fiecarui client senzatia ca ocupa cea mai buna ma sa, ca serviciul executat in salon nu il incomodeaza ci din contra il delecteaza . Ideal ar fi ca salile de mese si chiar restaurantele, sa fie amplasate astfel incat, sa evidentieze peisajul inconjurator, sau in cazul in care nu exista astf el de cadru, sa se recurga la diversele solutii prin efecte de sunet, lumina si culoare, pentru a creea o ambianta placuta in concordanta cu tipul si profilul f iecarui local pentru a da consumatorilor posibilitatea de relaxare. e) Sectia bar serviciu asigura executarea comenzilor facute de ospatarii cu toate sortimentele inscrise in lista de bauturi a unitatii. Sunt necesare conditii pen tru depozitarea in siguranta a marfurilor si ambalajelor, pentru racirea bauturi lor. Dotarea dupa caz, cu camere sau dulapuri frigorifice, masina de fabricat cu buri de gheata, storcator de fructe si citrice, tejghea de bar, rafturi si dulap uri pentru prezentarea si depozitarea sticlelor cu bauturi, a tavilor cu diferit e pahare, masina pentru scos dopuri si celelalte ustensile si utilaje necesare s ervirii corecte a tuturor sortimentelor oferite, inclusiv asigurarea masurilor d e capacitate, oficial marcate. f) Oficiul este spatiul care face legatura intre saloanele restaurantului, sectiile de productie si anexe. In oficiu se gasesc amplasate: bucataria, sectiile bar serviciu, spal atoarele de vesela, pahare, tacamuri, camera pentru masa personalului, si unele dotari ca: rafturi-dulap pentru pastrarea inventarului curat, dulap pentru incal zit vasele, masini de prajit paine, masini pentru fabricat cuburi de gheata, mes e de sprijin pentru pregatire dupa caz, a teancurilor de farfurii sau a platouri lor (tavilor) cu preparate sau bauturi ce se duc in salon. La amenajarea/organizarea muncii in oficiu s-a avut in vedere, obligatoriu, evit area interferarii circuitului salubru al preparatelor si bauturilor servite cu c el insalubru al inventarului de servire utilizate in saloane. Subliniem necesitatea asigurarii unei dotari specifice si stabilirii unui flux t ehnologic optim in spalare, pentru a se putea asigura executarea corecta a lucra rilor de intretinere si curatare a inventarului utilizat (figura3.1). 3.1.3. Imbunatatirea procesului de munca din restaurant pe baza principiilor de ergonomie La inceput, sfera de cercetare a ergonomiei s-a axat prioritar pe procesele de munca din industrie, pe relatiile om-masina. Ulterior, aria s-a extins, cuprinza nd si alte activitati, cum sunt cele din sfera serviciilor, in care sunt antrena ti un numar tot mai mare de lucratori, cu o pondere insemnata in totalul populat iei ocupate in economia nationala. De astfel, aceasta categorie de lucratori are o contributie deosebita, prin asigurarea unor servicii corespunzatoare cererii, clientelei, la cresterea productivitatii sociale. Primii pasi i-au constituit cercetarile privind solicitarea fizica si nervoasa a lucratorilor din comert pe baza analogiei facute intre relatiile om-masina, cu relatiile reciproce vanzator -client. Acest lucru a fost posibil deoarece munca din comert, in general si aceea din restaurante, in special, are un caracter am bivalent si implica o comunicare permanenta intre vanzatorul prestator de servic ii si client. Din punct de vedere ergonomic prezinta importanta tocmai actiunea lucratorului asupra clientului si concretizarea acesteia prin rezultatul muncii care este serviciul prestat. Totodata, ergonomia priveste procesul de munca ca u n proces complex.

3.1.4. Ergonomia mijloacelor de munca Amenajarea spatiilor de munca din restaurante, dotarea acestora cu utilaje, mob ilier si inventar pentru servire si de lucru pot asigura un randament sporit din partea lucratorilor care presteaza serviciile. Trebuie gasite cele mai bune sol utii pentru adaptarea mijloacelor de munca la posibilitatile si comportamentele umane, la dimensiunile, limitele si posibilitatile functionale ale omului astfel incat in timpul lucrului intr-o pozitie normala a corpului, prin miscari ration ale (deplasari, intinderi) sa se depuna un efort normal si in final sa se asigur e confort, siguranta si randament in munca desfasurata. Pentru aceasta este necesar sa se tina seama de dimensiunile antropometrice nece sare organizarii ergonomice a muncii, corespunzator cerintelor fiecarui loc de m unca si complexitatii muncii. Se are in vedere ca activitatile din restaurant se realizeaza in general de lucratorii in pozitie ortostatica si in permanenta mis care, consumatorii stand in majoritatea cazurilor la mese. Dimensionarea si dota rea spatiilor trebuie sa asigure confortul atat pentru lucrator cat si pentru cl ient in scopul folosiri optime a capacitatii fizice de servire, asigurarea unui flux de servire rational, comoditatea in servirea mesei, conditii optime pentru respectarea tehnologiei de servire. Ergonomia releva ca scopul selectiei este de a asigura un echilibru optim in re latiile dintre om si profesie, dintre om si procesul de munca, echilibru care sa duca la realizarea eficienta a acestuia printr-o solicitare normala a posibilit atilor umane.

3.1.5.Conceperea salii de mese si a bucatariei Sala trebuie conceputa astfel incat sa aduca un plus calitatii mancarii. Distant a de la bucatarie la sala de mese a restaurantului trebuie sa fie cat mai mica, aleile de acces intre mese sa fie suficient de largi sa permita transportul plat ourilor cu felurile de mancare. Spatiul de depozitare sa fie si el aproape de bu catarie pentru a reduce la maximum deplasarea. Restaurantul fiind un spatiu destul de extins si bucataria trebuie sa fie destul de mare. Urmand regulile lean trebuie sa se tina cont de unele lucruri atunci c and se face alocarea spatiului. Spatiul trebuie sa fie suficient pentru ca angajatii sa se poata misca in voie, sa fie separat pentru diferite tipuri de alimente pentru a se evita contaminari le, iar ventilatia bucatariei sa fie foarte buna. Zona de spalare vase sa fie separata de cea unde se gateste. Spatiul de depozita re trebuie prevazut cu spatiu pentru alimente uscate, alimente ce trebuie tinute la frigider si alimente ce trebuie tinute la congelator. Spatiul de servire a mesei trebuie tinut separat de spatiul bucatariei si trebui e prevazut cu ventilatie foarte buna pentru a evita patrunderea mirosurilor de m ancare in sala de mese a restaurantului. La fel si zonele unde se pregateste man carea trebuie sa fie usor de curatat.

Figura 3.1 Circuitul fluxului tehnologic in prestarea serviciilor Circuitul marfii este separat in functie de tipurile de alimente ce sunt aprovi zionate, urmand tipicul unui adevarat comert: receptia marfii, stocarea si depoz

itarea, portionarea pentru consumul zilnic, prepararea, vanzarea. Bucataria si sala de servire sunt amplasate la acelasi nivel pentru a facilita s ervirea. De asemenea salile de stocare sunt amplasate la acelasi nivel cu bucata ria (figura3.2). Figura 3.2 Circuitul marfii In interiorul bucatariei circuitul alimentelor este foarte bine stabilit si treb uie respectat cu mare strictete. Astfel pentru fiecare categorie de produse (car ne proaspata, carne congelata, preparate din carne, lactate, etc.) exista cate u n frigider si cate o masa de preparare ale caror destinatii nu se modifica sub n ici o forma. Fiecare frigider, congelator, masa de preparare sunt inscriptionate conform destinatiei lor. Pe frigidere si congelatoare sunt afisate grafice de u rmarire zilnica a temperaturii. Pe fiecare masa exista cate un tocator de lemn si cutite inscriptionate cu numele produselor pentru care sunt folosite (figura 3.3). Astfel carnea proaspata se pastreaza in frigiderul de carne proaspata, se pregat este pentru a fi preparata pe masa de carne, se transeaza pe tocatorul de carne cu cutitul de carne. Dupa ce este preparata se monteaza comanda pe masa special destinata produselor finite. De pe masa de preparare, comanda este luata de ospatar si este dusa clientului i n sala de servire. Locul (usa) prin care produsele alimentare intra in bucatarie este diferit de locul prin care ies preparatele (comenzile finale) din bucatari e, evitandu-se astfel ciocnirile accidentale. La intrarea in sala de servire exista usi duble, care impiedica zgomotele si mir osurile neplacute sa patrunda in sala de consum, dar, de asemenea, permit retrag erea veselei si tacamurilor murdare din sala de consum pe sensul opus distribuir ii comenzilor, evitandu-se astfel ciocnirile. Spatiul cu vesela si tacamuri este situat intre bucatarie (permitand o aprovizio nare rapida) si iesirea din sala de servire. Figura 3.3 Circuitul marfii de bucatarie 3.1.6. Pregatirea salonului In vederea asigurarii conditiilor necesare servirii clientilor, o mare parte din volumul de munca al personalului dintr-o unitate publica de alimentatie se real izeaza inainte de inceperea programului de functionare a acesteia. Astfel, in ac est interval de timp, care este mai mare sau mai mic, in functie de tipul unitat ii, structura personalului, volumul si natura operatiilor ce urmeaza sa se efect ueze, amenajarea si dotarea unitatii etc., personalul de serviciu din salon exec uta operatiile privind: pregatirea obiectelor de servire necesare transportarii, prezentarii, servirii, si consumarii preparatelor si bauturilor, aranjarea salo nului pentru servirea clientilor precum si pregatirea sa pentru inceperea activi tatii de primire si realizare a comenzilor date de clienti. De felul in care sunt executate aceste operatii in cele mai mici amanunte depind e desfasurarea muncii zilei respective pentru servirea cu minim de efort, dar cu maxim de realizari cantitative (volumul incasarilor) si calitative (buna servir e a clientilor). Pregatirea salonului inainte de sosirea clientilor se face in doua etape: -dupa terminarea programului de functionare a unitatii de catre fiecare ospatar impreuna cu ajutorul sau;

-inaintea de inceperea programului de functionare a unitatii de catre echipa de serviciu prevazuta in graficul de lucru sau cea stabilita de patron, seful unita tii sau seful de sala. -dupa terminarea activitatii de servire, pregatirea se face numai dupa ce ultimu l consumator a parasit salonul. Fiecare ospatar, impreuna cu ajutorul sau debara seaza mesele si masa de serviciu de toate obiectele de servire, folosite sau nef olosite, transportandu-le la oficiile de menaj. Aceste operatii se fac cu mare a tentie, respectandu-se toate regulile privind manipularea obiectelor de servire (farfurii, tacamuri, pahare). Apoi, ridica frapierele din suporturi si le transp orta in oficiu, la locul dinainte fixat, in apropierea barului de serviciu. Se g olesc de apa sau resturile de gheata si se asaza in stive, una peste alta, cu gu ra in jos. Fetele de masa se strang pe trei categorii, in functie de starea in care se gase sc dupa ce consumatorii au fost serviti: -fetele de masa curate se impaturesc fara sa se sifoneze, respectandu-se cutele facute initial la calcat; -fetele de masa se asaza in seturi de cate 10, pentru a fi mai usor de numarat; -fetele de masa murdare se ridica de pe masa, se strang cate 9 si se infasoara i ntr-o alta fata de masa pentru a fi duse la spalatorie; -fetele de masa murdare se ridica de pe masa, se numara si se duc la uscatorie. Nu este admis ca aceste fete de masa sa se stranga, deoarece tinute prea mult ti mp impachetate mucegaiesc, iar in aceasta stare ele devin nefolosibile, petele d e mucegai nemaiputand fi scoase de pe tesaturi. Scaunele. Cu ajutorul unei perii sau carpe pentru praf se curata fiecare scaun i n parte si se aseaza rasturnat (cu picioarele in sus) pe blatul mesei. Scaunele sau canapelele tapitate se scutura usor cu ajutorul unei maturi mici si apoi se sterg cu o carpa de praf. Fiind grele, nu se mai ridica pe blatul mesei, ci se a seaza pe partile laterale ale salii pentru a permite efectuarea curateniei. Curatenia pardoselii se face de catre personalul de ingrijire, in mod diferit, i n functie de materialul din care este confectionata aceasta si perioada in care se executa (zilnic sau periodic). Cand pardoseala este din mozaic, piatra sau marmura se matura, se freaca cu peri a si cu apa sapunita si se sterge cu o carpa groasa din canepa (sac), care se cl ateste din timp in timp, pentru a fi mereu curata. Cand pardoseala este din parchet, se matura, iar resturile menajere si praful ce nu au putut fi luate cu matura se strang cu o carpa umeda sau cu aspiratorul. Pentru evitarea ridicarii prafului, matura trebuie sa fie in permanenta umeda si curata, introducandu-se din cand in cand intr-o caldare cu apa. Concomitent cu efectuarea curateniei se asigura aerisirea salii prin deschiderea ferestrelor si a usilor sau prin punerea in functiune a instalatiilor de ventil atie. Activitatea de curatenie se extinde si asupra celorlalte obiecte de servire si a mobilierului existent in salon, facandu-se sub indrumarea si supravegherea perm anenta a sefului de unitate sau sefului de sala, care se ocupa de: instruirea pe rsonalului din subordine, asigurarea echipamentului de lucru necesar, aprovizion are cu materiale si functionarea echipamentelor tehnice, intretinerea si depozit

area materialelor si a echipamentelor tehnice, programarea lucrarilor prin grafi c, urmarirea si indrumarea realizarii acestora si controlul permanent asupra mod ului cum sunt realizate lucrarile respective. Pentru realizarea curateniei se folosesc detergenti, produse petroliere, sapunur i, dezinfectante pentru intretinerea pardoselilor, odorizante si dezodorizante, insecticide, maturi, perii, spalatoare, materiale textile si din hartie, obiecte de colectare si depozitare, aspiratoare, masini pentru spalat vesela si paharel e, masini pentru ceruit si lustruit pardoseli etc. Curatenia si intretinerea se realizeaza zilnic, de catre lucratorii prevazuti in grafic, si se refera la salon (mese, scaune, console, gheridon, pian etc.), de pe tocurile ferestrelor si ale usilor, de pe oglinzi, geamuri, lambriuri etc. O data cu stergerea prafului, scaunele sunt coborate de pe blatul meselor si aseza te la mesele respective. Periodic, se efectueaza curatenia generala a salonului, cand in afara de operati unile zilnice, se curata si se ceruieste parchetul. Covoarele, scaunele si canap elele tapisate sunt scoase afara pentru a fi scuturate si frecate cu o carpa mui ata in otet, reinprospatandu-le culorile. Se spala geamurile, ferestrele si usil e. Se lustruieste mobila si lambriurile. Se spala si se curata corpurile de ilum inat (lustre, aplice, globuri, becuri etc.). Se inlocuiesc perdelele si se scutu ra draperiile. Peretii se curata de praf si paienjeni, folosindu-se perii cu man er lung. In cazul cand servirea se face pe terase, in gradini sau la mese asezate pe trot uar, acestea se stropesc, se matura si se spala cu apa, cu ajutorul unui furtun. Florile si copacii se uda si se spala zilnic, grilajele, garduletele, stalpii pe ntru sustinerea corpurilor de iluminat se sterg de praf. Firmele si copertinele se scutura de praf. Nivelul de confort al saloanelor este influentat in mod direct de suprafata medi e aferenta unui loc la masa, pragul de confort fiind 1,30 m /loc la masa de pers oana. Oricare ar fi tipul si categoria unitatii trebuie sa aiba o organizare interioar a capabila sa asigure un flux tehnologic optim pentru: -circulatia clientilor -circulatia personalului -activitatea de productie -activitatea de servire.

3.1.7. Aranjarea meselor (mise-en place) Pentru a putea pune in practica principiile lean si pentru a respecta aranjarea intregului local conform acestui concept s-a format o echipa care a avut fiecar e stabilite responsabilitatile pentru aranjarea salonului. Fiecare din echipa tr ebuie sa stie care este munca pe care trebuie sa o presteze pentru a imbunatatii procesul de munca. Personalul, prevazut in graficul de lucru sau desemnat de seful de unitate sau d e sala sa participe la efectuarea operatiilor de aranjare a meselor (mise-en-pla ce), imbracat cu hainele de lucru formate din bluze albe (spentar) sau halate al

be, isi ia cate un servet pentru sters obiectele si se prezinta in salon. Operatiile de aranjare a meselor se pot efectua in echipa sau in mod individual. In cazul in care aceasta activitate se desfasoara in echipa, fiecare lucrator, in parte, efectueaza aceleasi operatii pentru intregul salon. Exemplu: aducerea si asezarea fetelor de masa, sau aducerea si asezarea furculitelor etc. In cazul in care munca este organizata in mod individual, ceea ce nu este indica t, fiecarui lucrator ii este repartizat un numar de mese la care va efectua toat e operatiile de aranjare a meselor. Prin aranjarea meselor (mise-en-place) in salon se inteleg operatiile ce se efec tueaza inainte de sosirea clientilor pentru aducerea si asezarea obiectelor de s ervire pe mese, in vederea servirii si consumarii preparatelor si bauturilor, op eratii care vor fi prezentate in continuare. Salile pentru servirea clientilor sunt numite si saloane si se amenajeaza astfel incat sa creeze conditii optime pentru servirea si consumarea preparatelor si b auturilor solicitate. Mesele vor fi aranjate standard respectandu-se asezarea tacamurilor pe masa iar pe mijloc se va pune un ornament floral, sau daca clientul doreste lumanari se v a pune acestea in locul aranjamentului floral. O aranjare clasica standard este prezentata in figura 3.4. Figura 3.4 Aranjarea clasica standard a unei mese Mesele sunt pentru 4, 6 sau 8 persoane si sunt patrate si dreptunghiulare .

Figura 3.5 Exemple de aranjare a meselor din salonul mic Alaturi de mese in salon se gasesc scaune, mese de serviciu (console), gheridoan e, jardiniere sau vase cu flori ornamentale , carucioare si incalzitorul pentru farfurii. Dispunerea meselor in salon, la diverse evenimente, poate fi diferita si anume i n forma de litera (figura 3.6 a h). a) in forma de E b) in forma de pieptene

c) in forma de T d) in forma de

e) in forma de U f) in forma de I

g) in forma de O h) in forma de

Figura 3.6 Exemple de dispunere a meselor 3.1.8. Aerisirea salii si stergerea prafului Aerisirea salii se realizeaza prin deschiderea usilor, ferestrelor, glasvanduril or etc. sau prin punerea in functiune a instalatiilor de aer conditionat. Stergerea prafului ce s-a depus in cursul noptii, de pe mobila existenta in sala (mese, scaune, canapele, console, gheridon, pian etc.), de pe tocurile ferestre lor si usilor, de pe oglinzi, geamuri, lambriruri se face folosind carpe curate, din molton sau alt material textil, moale si care nu lasa scame. In timpul cand sunt folosite trebuie sa se scuture in afara salonului, cat mai des, pentru a nu se imbiba cu praf. La fel se procedeaza si cu stergerea gresiei si a faiantei existente pentru ca a ngajatii sau clientii sa nu alunece se va sterge pe jos si cu o carpa uscata dar acest lucru se va face numai cand nu sunt clienti in local. 3.1.9. Fixarea meselor Fixarea meselor, in cazul cand acestea sunt instabile, se face prin strangerea s au desurubarea suportilor speciali, care se gasesc montati in partea de jos a fi ecarui picior sau prin adaugarea, dupa caz, a unei bucati de lemn sau cauciuc.Ac estia ajuta si la o stabilitate mai mare a meselor fara ca acestea sa se miste p e gresie daca sunt atinse din greseala. 3.2. Costurile de operare Design-ul restaurantului are impact si asupra costurilor de operare. Cele mai mu lte costuri intervin la lucrarile de reparatii si intretinere. Pentru a reduce a ceste costuri proprietarul restaurantului trebuie sa fie foarte atent la banii i nvestiti in mobilarea si utilarea restaurantului. Chiar daca acestea sunt mai sc umpe ar fi ideal sa se foloseasca numai produse de calitate. Acestea vor rezista mai bine in timp si costurile de intretinere mai mici vor compensa costurile in vestitiei mai mari de la inceput. Astfel aici inca de la inceput s-a cumparat nu mai mobilier de buna calitate din lemn masiv care a rezistat in timp, nefiind ne cesare mari investitii in decursul anilor decat pentru reconditionarea lor. La f el si pentru zona de gatit, bucataria, s-a investit in mobilier pe cat de util p e atat de spatios folosindu-se toate spatiile care pot fi utilizate si s-a inves tit in echipamente performante care reduc timpul de gatire si de pregatire. Asig urarea diferitelor tipuri de mobilier in spatiile de servire are o deosebita imp ortanta in crearea confortului, ambiantei si intimizarii unitatii. Pentru aceast a, dotarea cu mobilier s-a facut avand in vedere unele cerinte specifice: posibilitatea folosirii lui in mai multe scopuri (mobilier modulat, multifun ctional); armonizarea lui cu celelalte elemente constructive si decorative ale salii d e consumatie; folosirea integrala, rationala a suprafetei salilor de servire; amplasarea s-a facut astfel incat sa permita o buna circulatie pentru client i si personal, sa asigure o buna vizibilitate; adaptat la caracterul unitatii si la frecventa consumatorilor; mobilier trainic,cu o buna stabilitate, realizat din materiale rezistente pe ntru o folosire indelungata; usor de intretinut si igienic; usor de manipulat, sa corespunda conceptiei moderne despre confort , fiind r ealizat cu respectarea cerintelor ergonomice. 3.2.1. Realizarea oficiilor si dependintelor auxiliare

Pentru a realiza o departajare cat mai corecta intre bucatarie, salonul de servi re a resturantului ,bar si zona de spalare a veselei sau realizat niste oficii s eparate. Oficiul pentru spalarea veselei de portelan a fost amplasat intre sectia bucatar ie si sectia bufet, ele comunicand cu holul central si salonul de servire. Pentr u pastrarea veselei, oficiul a fost dotat cu rafturi metalice suprapuse, compart imentate pe tipuri de vesela fiind acoperite in partea din fata cu perdele albe. Aici s-a instalat o masina electrica de spalat vesela prevazuta cu dusuri si d ozator de detergenti racordate la apa calda si apa rece necesara pentru limpezir e.Tot aici s-a instalat si un dulap cu aer cald si cu usi glisante pentru pastra rea veselei la cald. Aranjarea s-a facut in asa fel incat personalul sa nu fie n evoit sa faca prea multe miscari si drumuri inutile, toate fiind asezate atat er gonomic cat dupa anumite reguli de aranjare impuse de standardele de amenajare a restaurantelor. Astfel pentru zona de spalare si pastrare a paharelor s-a realizat un oficiu spe cial dotat cu bazine cu apa curenta calda si rece, masini speciale de spalat pre vazute cu duze si perii pentru spalare, masa speciala pentru asezarea paharelor de la debarasare si gratare de lemn pe pardoseala. La fel s-a procedat si cu zona de spalare a veselei metalice doar ca aici s-au introdus mai multe rafturi unde este asezata vesela in functie de volum si frecv enta de utilizare. Astfel fiind puse toate la locul lor ele sunt mult mai usor d e gasit. Pentru a nu se aglomera unele incinte cu tot felul de lucruri s-au realizat depe ndinte auxiliare adica diferite magazii pentru: pastrarea inventarului textil si echipament; alimente generale; obiecte de inventar (vesela,mobilier de rezerva); materiale de intretinere; imprimante si birou de calculatie ; dependinte pentru gheata; ambalaje; dependinte pentru gunoi si resturi menajere; vestiare si grupuri sanitare pentru personal; dependinta pentru recetionarea marfurilor; curte interioara cu rampa; Tinandu-se cont de ergonomie rafturile din bucatarie au fost astfel dimensionate incat personalul sa le poata folosi cat mai usor posibil, fara a fi nevoit sa f aca miscari inutile sau sa ridice greutati. Astfel dimensiunile raftului au fost facute in asa fel incat sa fie respectate standardele de ergonomie si sa fie si practic. Dimensiunile au fost calculate astfel incat sa nu ocupe prea mult din spatiul bucatariei sa fie usor de intretinut si sa poata sa fie si usor de mutat in cazul in care trebuie schimbata locatia. Inaltimea raftului este de 2 m, latimea 0,60 m si este impartit pe 4 rafturi. Ra ftul de jos este special dimensionat pentru oale de dimensiuni mari si are inalt imea de 0,60 m, al doilea raft este pentru cratite si tigai si are la fel inalti mea de 0,60 m. Raftul 3 si raftul 4 sunt pentru vase de portelan si ambele au in altimea de 0,40 m. Acest lucru se poate vedea in figura 3.7. Figura 3.7 Destinatia rafturilor in bucatarie 3.2.2. Dotarea barului si amenajarea lui Pentru a urma principiile Lean si 5S si a respecta regulile ergonomice s-a tinu

t cont ca si la aranjarea si amenajarea barului toate dotarile sa fie cat mai mo derne iar spatiul si locul de munca sa fie cat mai placut . Dotarea barurilor reprezinta o cerinta de o deosebita importanta, deoarece asigu ra conditiile optime pentru crearea unei ambiante placute si efectuarea unor ser vicii de calitate. In mod special, pentru bar trebuie o dotare tehnologica cores punzatoare, de la asigurarea unui mobilier pe cad de util pe atat de comod si an ume; tejgeaua barului, raftul, mesele, scaunele; vitrina de prezentare; masina de cafea, aparate de cafea,storcator de fructe etc. La fel s-a tinut cont ca barmanul sa nu fie nevoit sa faca multe miscari inutile prin bar si au fost montate in blatul tejghelei o masina de facut cuburi de ghe ata, un aparat pentru fierberea apei si casa de marcat. Toate acestea au fost mo ntate astfel incat sa corespunda cerintelor ergonomice si sa nu incomodeze servi rea clientilor. Raftul barului a fost fixat pe peretele din spatele tejghelei l a o distanta de 70 cm fata de aceasta. Forma barului a fost aleasa in functie de spatiul pe care l-am avut la dispoziti e, dar s-a tinut cont ca amplasarea lui sa asigure suficienta intimitate. Pentru o ergonomie mai buna pe partea exterioara a barului acolo unde vin clientii au fost montate pe toata lungimea 2 bare, cea de sus pentru sprijinirea mainilor i ar cea de jos pentru sprijinirea picioarelor. 3.2.3. Sistemul de servire in restaurant Pentru o mai buna fluidizare si rapiditate de servire a clientilor sau numerotat toate mesele din restaurant, fiecare ospatar avand in subordine mai multe mese. Ospatarul este dotat cu un screen-touch pentru a transmite comenzile la bucatar ie sau la bar. Acest sistem este foarte flexibil, are posibilitati multiple de c onfigurare si este foarte usor de utilizat. Preluarea comenzilor se face direct de catre ospatari prin intermediul terminalelor touch screen' care sunt plasate i n salon. Astfel sunt eliminati timpii pe care ospatarul ii pierde preluand comanda pe un carnetel si mergand mai departe la bucatarie si bar. Comanda se face astfel dir ect de la masa clientului catre bar sau bucatarie. Se reduce foarte mult timpul de servire, ospatarul avand mai mult timp pentru a servi ceilalti clienti. Se im bunatateste astfel si comunicarea intre ospatari si sectii, eliminandu-se erori le de comunicare. Terminalele au fost proiectate astfel incat sa imbine utilitat ea cu un design deosebit, putand fi plasate oriunde in interiorul restaurantului . Comenzile sunt preluate rapid, modul de operare fiind simplificat considerabil fara a influenta functionalitatea sistemului. wINN POS este un sistem configura t multi-outlet,ospatarii putand folosi orice terminal din restaurant. Cercetarea modului ideal de lucru a condus catre proiectarea unei interfete graf ice intuitive. Simboluri, imagini si un limbaj simplu ghideaza utilizatorul, far a efort, catre toate comenzile si optiunile sistemului. Verificarea informatiei este completa si flexibila. Rezultatul este un sistem atat de simplu de utilizat , incat aproape va anticipeaza cerintele, ceea ce conduce la o invatare mai rapi da, deci la costuri mai mici si la mai putine greseli. wINN POS este un sistem flexibil, produsele fiind usor de configurat si modifica t. Pot fi definite intervale si meniuri diferite pentru anumite perioade de timp din zi, in care au loc variatii de preturi (Open Bar, Happy Hours etc.). Se pot efectua transferuri de produse de la o masa la alta in cadrul aceluiasi punct d e vanzare sau intre doua puncte de vanzare. Elemente aditionale pot fi utilizate pentru situatiile in care exista comenzi speciale pentru bucatarie, cum ar fi t emperatura de preparare a mancarii sau garniturile, care pot avea sau nu asociat

un pret distinct. Exista posibilitatea printarii automate a comenzilor de la fi ecare terminal al restaurantului direct la bucatarie sau bar, ceea ce duce la se rvicii rapide, eficiente si de calitate pentru consumator. Bucataria sau barul p rimesc astfel imediat descrierea detaliata si completa a comenzii. Fiecarui ospatar ii este repartizata o sectiune. Sectiunile si repartizarea lor pe ospatari se face de catre sefii de sala. Reorganizarea sectiunilor si reparti zarea acestora pe ospatari se poate face in orice moment. Marcarea propriu-zisa se face foarte simplu. Ospatarul introduce in terminal (in cititor) cartela de a cces si imediat pe ecran apare sectiunea pe care a fost repartizat sa lucreze. P entru a deschide o masa ospatarul atinge cu degetul numarul mesei care urmeaza s a fie deschisa, pe ecran aparand grupele de produse. Pentru a marca un produs, ospatarul atinge grupa de produse dorita, pe ecran apa rand produsele care se marcheaza prin atingere cu degetul. Tot timpul pe ecran e xista un buton care ii permite ospatarului sa revina in ecranul in care sunt afi sate grupele de produse si astfel poate sa treaca la o alta grupa de produse. Pr eluarea comenzii se poate face in etape. De exemplu, ospatarul marcheaza pentru inceput bauturile si gustarile, apoi felurile principale. Bauturile si gustarile sunt marcate ca felul I iar felurile principale ca felul II. Dupa ce produsele au fost marcate ospatarul actioneaza un buton prin care trimite simultan produse le la sectii (la imprimantele de sectie). Pentru fiecare produs in parte exista instructiuni de preparare (bauturile servi te cu gheata sau fara gheata etc). Aceste instructiuni apar pe bonurile de marca j in dreptul produselor respective. Cat timp produsele comandate nu au fost tipa rite la imprimantele de sectie, ospatarii pot sa revizuiasca comanda. Daca bonurile de marcaj au fost tiparite, modificarile de produse (retururile) n u mai pot fi facute decat de sefii de sala sau de directorul restaurantului, sin gurii angajati care au acest drept. In momentul in care clientii solicita nota d e plata, aceasta poate fi tiparita de catre ospatari sau de catre casieri. Nota de plata este prezentata clientului, care, in functie de marimea sumei care este de platit decide cum va plati (cash, carte de credit etc). La solicitarea clien tului, nota de plata poate fi detaliata pe fiecare loc in parte sau se pot scoat e note de plata diferite care pot fi inchise cu forme de plata diferite. In cazul in care anumite produse se epuizeaza, seful de sala are posibilitatea d e a scoate din vanzare produsele respective, in plus, seful de sala are posibili tatea de a verifica fiecare angajat. Inchiderea zilei se face de catre casieri s au de managerul restaurantului. 3.2.4. Cresterea operativitatii si productivitatii personalului din restaurant Preluarea comenzilor direct de le masa cu ajutorul dispozitivelor mobile aduce u n plus in sistemul de servire a restaurantului. Fiind sisteme de ultima generat ie aceste mici minicalculatoare ajuta atat in rapiditatea de prelucrare si trans mitere a comenzilor cat si pentru a verifica existenta diferitelor produse exist ente in bucatarii sau bar, fara a fi nevoit sa se prezinte personal sa vada daca exista pe stoc. Tot prin acest sistem, preluarea comenzilor este foarte rapida, inclusiv se poat e transmite modificarea retetei sau a modului de preparare. Cautarea produselor se face dupa doua metode: cod extern meniu.

Preluarea comenzilor la sectii cu ajutorul imprimantelor departamentale sau cu a jutorul componentelor de monitorizare. Comanda poate ajunge la sectii prin tipar ire pe imprimantele departamentale, acestea putand fi legate la orice calculator din reteaua locala a restaurantului. Folosirea screen-touch-ului are mai multe avantaje: vizualizarea este mai buna si gestionarea mai facila a comenz ilor primite (figura 3.8). utilizatorul opereaza comenzile/produsele pregatite, astfel o spatarul i-a la cunostinta de aceasta de la interfata din restaurant fara a se m ai deplasa la bucatarie. posibilitatea modificarii modului de preparare a produselor i n momentul preluarii comenzii de la client. selor de produse. mai intai se definesc modalitatile de preparare specifice cla

la introducerea comenzilor pe nota de plata se poate opta pen tru fiecare produs in parte asupra modalitatii de preparare(fara sare, rece, in sange,etc..) . posibilitatea modificarii retetei in momentul preluarii comen zii de la client. Astfel se pot adauga sau se pot elimina diferite materii pri me definite in reteta. La adaugarea sau eliminarea diferitelor produse se poate modifica sau nu pretul de vanzare. Figura 3.8 Vizualizarea notei de plata Aceasta investitie a fost o reusita castigandu-se timp pretios in preluarea come nzilor,rapididatea de transmitere a datelor si rapiditatea de servire a clientil or. Deviza restaurantului este: UN CLIENT MULTUMIT, ESTE UN CLIENT CASTIGAT ! CAPITOLUL 4 Concluzii Implementarea cu ajutorul metodei Lean si 5S privind imbunatatirea calitatii ser viciilor la restaurantul Aurora a condus la urmatoarele concluzii: Restaurantul a devenit o unitate viabila a carei conducere a inteles importa nta calitatii serviciilor pe care le presteaza si faptul ca trebuie luate in con siderare diferite propuneri si sugestii priviind satisfactia clientilor (propune ri care pot veni din partea clientilor, existand o comunicare permanenta intre p ersonalul unitatii si clientul respectiv.) Aplicarea metodei Lean si 5S a contribuit mult la dezvoltarea spiritului de echipa si la motivarea personalului pentru imbunatatirea calitatii si satisfacti ei asteptarilor clientilor. Pentru a investii mai mult in calitatea serviciilor am recurs la construirea si implementarea unui sistem al calitatii prezentate pr in metoda Lean si 5S. Aplicand instrumentele de imbunatatire a calitatii serviciilor s-a consolida t afirmatia Calitatea este garantata . Imbunatatirile fiind de fapt la indemana personalului

instruit si implicat in procese atunci cand managerul este dispus sa opereze m odificand sistemul unitatii. In cadrul restaurantului Aurora conducerea unitatii a urmarit pe langa calit atile profesionale ale lucratorilor verificate la recrutare si mai apoi in perio ada de proba si calitatiile umane ce reflecta capacitatea de auto-organizare si responsabilitate precum si capacitatea deosebita de comunicare. Fundamentarea unei echipe omogene si profesioniste a fost unul din principal ele obiective ale politicii de personal care de astfel in cadrul unitatii a fos t atins deoarece fluctuatiile de personal inregistrate de-a lungul timpului au fost foarte mici. Un alt aspect important care s-a slefuit odata cu implementarea conceptului Lean si 5S a fost atentia acordata exclusiv reducerii risipei, conducerea folosi ndu-se de deviza: Un loc pentru toate si toate la locul lor,curate si gata de a fi folosite . Prin cele exprimate mai sus evidentiem faptul ca la amenajarea si organizarea mu ncii in oficiu am castigat evitarea interferarii circuitului salubru al preparat elor cu cel insalubru al inventarului de serviciu prin stabilirea unui flux tehn ologic optim. Pentru aceasta s-au folosit diferite tipuri de mobilier cu o deosebita important a in crearea confortului ambianta si intimizare a unitatii . Mobilier modulat mult ifunctional ,usor de intretinut ,usor de manipulat realizat din materiale rezist ente pentru o folosinta indelungata. Pregatirea salonului de servire este un punct prioritar unde sistemul Lean si 5S a putut face o aplicatie complexa, in asa fel incat prin aranjarea meselor am c astigat un timp de servire optim, crearea unui ambient placut pentru client, pos ibilitatea de rearanjare in functie de tipul de eveniment. Utilizandu-se un mobilier ergonomic in sala de mese, managerii unitatii au incer cat sa creeze pe langa servicii, calitatea produsului finit si confortul deosebi t oferit clientului aflat in unitate pe tot parcursul sederii lui. Preluarea comenzilor prin dispozitivele screen-touch aduce sistemului de servire un castig al unor timpi foarte importanti care pot fi directionati spre alte ne voi. Cu ajutorul sistemului Lean si 5S s-a reusit perfectionarea in tot ceea ce expr ima serviciul si produsul finit pentru satisfacerea clientului. ANEXA Glosar de termeni KAIZEN (selectie din [3]) Andon: Instrument pentru managementul vizual (lampa, in japoneza) Gemba: locul unde se adauga valoare auga valoare locul real unde se realizeaza ceva, unde se ad

Gemba kanri: Managementul locului unde se adauga valoare Genbutsu: Obiectele tangibile aflate la scule, dispozitive, componente etc.) locul unde se adauga valoare (echipamente,

Genchi genbutsu: Metoda de a merge la fata locului, pentru a intelege situatia r

eala (Go & See) Genjitsu: Fapte, situatia reala Heijunka: Nivelarea incarcarii posturilor de lucru Hoshin Kanri: Metoda de planificare strategica, care integreaza practicile de l eadership cu cele de management Jidoka: Oprire automata la detectarea de erori (calitate) Jishu Kanri: Participare voluntara la imbunatatire Kaikaku: Imbunatatire radicala / reforma care afecteaza major fluxul de valoare Kaizen: Imbunatatire continua Kanban: Control al productiei pe flux, prin carduri, semne, stocuri tampon, Muda Mura Muri: Tipuri de pierderi

Poka Yoke: Dispozitiv de verificare la erori (asamblare) Sensei: Un expert extern care asista echipa interna de implementare Lean Soikofu: Preluarea sugestiilor de imbunatatire de la angajati Teian: Propunere, sugestie de imbunatatire - sistemul care permite culegerea si valorificarea ideilor de imbunatatire ale angajatilor Yokoten = Kaizen + Copiere Controlul total al calitatii (TQC): Activitati kaizen organizate in domeniul calitatii , ce implica tot personalul , intr-un efort inegrat total catre kaizen la orice nivel. Se presupune ca aceste activitati conduc, in final, la o satisfactie sporita a clientilor si la reusita afacerii. Cost: Managementul costului se refera la administrarea corecta a diferitelor resurse s i la eliminarea tuturor tipurilor de muda, in asa fel incat sa scada costurile generale. Managementul vizual: O metoda eficienta de management pentru a furniza informatii intr-o maniera clar a si vizibil ,astfel incat starea prezenta a operatiunilor si obiectivele Kaizen sa fie intelese de toata lumea. Muda : Acest cuvant se traduce prin pierdere adica un lucru care nu aduce valoare. Calitatea si Costurile: Calitatea si costurile sunt private ca fiind telul suprem al managementului.Atun ci cand se reuseste obtinerea lor urmeaza si satisfactia clientilor si succesul firmei.

5S: Cinci principii enuntate prin cuvintele ce incep cu litera S ,care vizeaza imbunat atirea eficacitatii mediului de lucru in toate zonele unde au fost aplicate. 1S (Seiri) Sortare si Filtrare (Organizare) 2S (Seiton) Stabilizare (Ordine) 3S (Seiso) Stralucire (Curatenie) 4S (Seiketsu) Standardizare (Respectare) 5S (Shitsuke) Sustinerea schimbarii (Auto-disciplina)

Standarde : Cea mai buna cale de a lucra, si anume un set de politici, reguli, directive si proceduri stabilite de catre conducere pentru toate operatiunile majore care ser vesc ca linii directoare ce faciliteaza munca tuturor angajatilor, pentru a asig ura rezultate bune. Standardizarea : Standardizarea este unul dintre elementele de baza ale activitatilor gemba kaize n si se refera la documentarea celei mai bune modalitati de a lucra. Tack time: Intervalul de timp la care clientul comanda un produs si timpul pana la primire. BIBLIOGRAFIE 1. SAVA, CIPRIANA : Managementul unitatilor de alimentatie publica. Timisoara, 2 007. Suport de curs 2. HOHMANN, C.: Guide pratique des 5S pour les managers et les encadrants. Paris , Eyrolles, Editions d Organisation, 2007 3. IMAI, M.: GEMBA KAIZEN - O abordare practica, cu costuri reduse, a management ului. Bucuresti, Editura FINMEDIA, 2006. Editia a III-a. Trad. din l. engleza 4. NICOLESCU, R.: Tehnologia activitatii in bar si restaurant. Editura Sport-Tur ism, Bucuresti, 1981 5. TURCU, V.: Economia intreprinderii de turism. Timisoara, Editura Eurostampa, 2003 6. TENCHEA, P.: Fara calitate nu exista afacere O incursiune in gandirea celor c inci guru ai calitatii. In: Buletinul AGIR nr. 2-3/2009 (aprilie-septembrie) DISTRIBUIE DOCUMENTUL Comentarii Vizualizari: 4221 Importanta: rank

Comenteaza documentul: Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta Creaza cont nou Distribuie URL