Sunteți pe pagina 1din 25

UNIVERSITATEA TITU MAIORESCU BUCURETI NVMNT LA DISTAN FACULTATEA DE DREPT

MANAGEMENT JURIDIC Anul I, !"! #$ul I

L!%#&$ un'() *$) D+n'!l B,l+-+

2012 1

TEMA ./ MANAGEMENT 0 CONSIDERAII GENERALE


S%&1ul #!"!' 2 P& '3'l'#+#!+ %l+$'4'%,$'' u$",#&+$!l&$ + 1!%#!/ definirea corect a conceptului de management; posibilitatea de a face distincia ntre management i conducere; identificarea etapelor importante n istoria managementului; cunoaterea principalelor orientri doctrinare n managementul contemporan.

.) IMPORTANA CUNOATERII MANAGEMENTULUI

Managementul, ca tiina i practic, este foarte sensibil la schimbrile din societatea contemporan, adaptndu se particularitilor naionale, determinate de tradiii, cultur, obiceiuri etc. !stfel, dei managementul ca principiu, concept i obiecti" este unic, n practic acesta se diferenia# de la o regiune geografic la alta, de la o ar la alta i chiar de la o organi#aie la alt organi#aie, n cadrul aceleiai ri. $e de alt parte, trebuie e"ideniat e%tensia managementului de la organi#aiile economice spre toate celelalte tipuri de organi#aii, iar diferenierile n practica managementului sunt determinate i de specificul organi#aiei n care se aplic, cu att mai mult n domeniul &uridic. 'ndiferent de aceste aspecte, ast#i managementul cunoate o e"oluie rapid generat de o serie de factori, astfel( accelerarea ritmului de e"oluie tehnic i tehnologic care ridic n fa organi#aiilor opiuni largi pri"ind pre#entul i mai ales "iitorul acestora, iar persoanele care ntmpin aceste pro"ocri, trebuind s identifice soluii de re#ol"are, sunt managerii. complicarea mecanismelor de pia, pe fondul creterii competiiei, att n cadrul pieei interne ct i internaionale; e%tinderea i adncirea proceselor de integrare economica, la scar regional sau #onal, aspect ce ridic probleme de adaptare la noile condiii a organi#aiilor; introducerea tehnicii informatice n acti"itatea de management; e%tinderea politicilor manageriale macroeconomice, n special cele care "i#ea# aciuni de prote&are a organi#aiilor naionale; accentuarea dificultilor pentru ma&oritatea organi#aiilor de a a"ea acces liber i rapid la resursele de materii prime i energie. )esigur, sunt i factori con&uncturali care pot accentua schimbrile n domeniul managementului, acetia fiind declanai de instabilitatea monetar, factori specifici unor economii care tra"ersea# perioade de tran#iie sau, aa cum se ntmpl n #ilele noastre, cri# economic. *oi aceti factori, precum i mutaiile de natur politic i social ce au loc n toate rile, imprim o anumit e"oluie a managementului, antrennd di"erse orientri de perspecti"a ale acestuia. +n perioada urmtoare, "om asista la schimbri pri"ind maniera n care managementul se implic la toate ni"elurile i n toate domeniile "ieii sociale di"ersificndu i metodele, tehnicile i instrumentele de aciune. 'mportana cunoaterii si aplicrii managementului tiinific este dat i de faptul c, n rile de#"oltate din lume, managementul este situat pe acelai plan cu ,

tehnica nou de "rf, care, n final, orict de performant ar fi, eficiena ei nu poate fi "alorificat dect de un management corespun#tor. )e asemenea, poate constitui un punct de reflecie afirmaia unor specialiti n domeniul de referin, care referindu se la cunoaterea i aplicarea managementului tiinific, pot diagnostica cu preci#ie de ce o ar este bogat sau srac. .). P$!%'5,$' %&n%!1#u+l! O$6+n'5+'! 2 )efiniie conform )icionarului -%plicati" al .imbii /omne( 1. 0rup de persoane, cu concepii sau preocupri comune, care are un regulament sau un statut propriu, constituit n "ederea depunerii unei acti"it i organi#ate. 2. !sociaie, instituie social care reunete oameni cu preocupri i uneori cu concepii comune, constituit pe ba#a unui regulament, a unui statut etc. n "ederea depunerii unei acti"iti organi#ate i reali#rii unor scopuri comune. )in aceste definiii, re#ult c organi#aiile sunt grupuri mari de oameni n care e%ist relaii sociale i psihologice. 'nteraciunile i interdependenele dintre oameni, dintre grupuri i chiar dintre organi#a ii sunt centrate pe reali#area scopurilor comune. 1hiar dac n cadrul organi#aiilor e%ist sisteme i subsisteme diferite ca natur, compo#iie, structur i finalitate 2sistemul tehnologic3 de producie, sistemul psihologic, sistemul socio cultural etc.4, acestea nu pot fi pri"ate n sine, indiferent de oamenii care le populea# i le susin, i mai ales n afara comportamentelor umane i interumane. +n #ilele noastre asistm la un proces amplu i continuu de multiplicare i di"ersificare a formelor de organi#are a "ieii sociale, la apariia unor modaliti de aciune ct mai adec"ate pentru re#ol"area optim a problemelor ce se pun. 5rgani#aiile economice, cele politice, &uridice, militare, artistice, administrati"e, colare etc. sunt tot attea mecanisme care pun n mi care oamenii n "ederea obinerii unei eficiene sociale i indi"iduale ma%ime. 1a atare, aa cum spunea $eter )ru6er 2scriitor, profesor i consultant n management4 7suntem nscui ntr o organi#aie, o maternitate, suntem modelai i controlai de di"erse organi#aii, coli, uni"ersiti i gu"erne, "iaa noastr social este condus prin intermediul unor organi#aii, cluburi sporti"e, teatre, organi#aii religioase8. i totui ce reprezint o organizaie? 1u"ntul 7organi#aie8 este att de comun, nct am putea crede c este uor de definit. )ar, cu toate acestea, organi#aiile i schimb forma n funcie de unde le pri"eti i cnd le pri"eti. Mai mult, ritmul schimbrii presupune c multe organi#aii nu mai apar ca locuri stabile i sigure, cu relaii i perspecti"e pre"i#ibile. 5rgani#aiile apar n di"erse forme i mrimi, dar e%ist trei factori e%ist care le particulari#ea#( 9

: oamenii : obiecti"ele : structura !stfel, ba#a unei organi#aii poate fi repre#entat de interaciunea oamenilor pentru ndeplinirea obiectivelor, n cadrul unei anumite forme de structuri. Conducere i conductor / management i manager $n n anul 1;;0, n literatura de specialitate din /omnia se foloseau termenii( conducere i conductor pentru a denumi un anumit tip de acti"itate i cel care o desfoar. +n ultima perioad circul, n paralel cu aceti termeni 2cu tendina "dita de a disprea din "ocabular4, cei de management i manager. Activitatea specific de conducere este generat de faptul c, diversele activiti colective ale oamenilor trebuiesc coordonate, dirijate i ndrumate n vederea atingerii scopurilor propuse. <u s a a&uns, cu certitudine, la un consens asupra definiiei de conducere, prin aceast acti"itate nelegndu se, de regul, o acti"itate comple%, care include o seam de atribute i funcii cum sunt( pre"ederea, organi#area, comanda, coordonarea, controlul, climatul, moti"area, proiectarea sistemului condus, e"aluarea re#ultatelor etc. +n sens restrns, eronat, prin conducere se nelege doar nfptuirea inteniilor conductorilor fa de cei condui. +n fapt, conducerea este o acti"itate de sine stttoare deosebit de acti"itile de e%ecuie, i se e%ercit de ctre oameni special pregtii. Conductorul este persoana sau ec!ipa", care e#ercit conducerea unei organizaii juridice, politice, economice, militare, administrative etc.", sau a unui compartiment al acesteia. $anagementul are i el multiple nelesuri ca si conducerea. )up unele opinii, el deri"a din latinescul 7manus8 2mn4 = semnificnd( 7mane"rare8 i 7agere8 = semnificnd( a aciona, a face ce"a sa mearg, a conduce. 1el care reali#ea# aceast mane"rare este managerul, iar managementul este, n consecin, aciunea de conducere cu fermitate, ceea ce nseamn a stp%ni conducerea aciunii. Aadar, managerul participa efectiv la organizarea si desfurarea activitii manageriale. )e la rdcina latin ntlnim n limba italian 7manegio8 = semnificnd 7prelucrare cu mna8; n limba france# 7manege8 si a fost preluat in limba romna, cu interesul de 7loc unde sunt dresai caii8. +n limba engle# a trecut sub forma "erbului 7to manage8 2a administra, a gestiona, a conduce4, deri"nd astfel, cu"intele 7management8 = conducere i 7manager8 = conductor, persoana de conducere care controlea# si garantea# acti"itatea organi#aiei etc. Sistem judiciar >

+n ceea ce pri"ete o definiie a sistemului &udiciar, pn acum nici &uritii nu au a&uns la un consens. $otri"it unora termenii 7&uridic8 i 7&udiciar8 ar fi sinonime iar, potri"it altora, 7&uridic8 are o sfer mai larg dect 7&udiciar8. +n general, termenul 7 &uridic8 se folosete pentru orice are legtur cu dreptul, iar termenul 7&udiciar8 pentru organi#area &ustiiei. ?istemul &uridic ar fi totalitatea normelor de drept, organismelor care nfptuiesc &ustiia ntr o anumit ar. ?istemul &udiciar ar fi totalitatea entitilor care nfptuiesc &ustiia. Sistemul judiciar romn $rincipiile, structura i modul de organi#are a sistemului &udiciar romn sunt consacrate n 1onstituia /omniei i .egea nr.,0932009 pri"ind organi#area &udiciar republicat. @ustiia se nfptuiete n numele legii i se reali#ea# prin urmtoarele instane &udectoreti( +nalta 1urte de 1asaie i @ustiie, curi de apel, tribunale, tribunale speciali#ate, instane militare i &udectorii. &nalta Curte de Casaie i 'ustiie +nalta 1urte de 1asaie i @ustiie este singura instan suprem care funcionea# n /omnia, cu sediul n capitala rii, fiind organi#at n 9 secii 2secia ci"il i de proprietate intelectual, secia penal, secia comercial, secia de contencios administrati" i fiscal4, 1ompletul de ; &udectori i ?eciile Anite. 1onducerea +naltei 1uri de 1asaie i @ustiie se e%ercit de preedinte, "icepreedinte i colegiul de conducere. Curi de apel 1urile de apel sunt instane n circumscripia crora funcionea# mai multe tribunale i tribunale speciali#ate. +n pre#ent curile de apel sunt n numr de 1>. 1ircumscripiile i localitile de reedin ale curilor de apel sunt stabilite n !ne%a 1 2pct.14 la .egea nr.,0932009 republicat. +n cadrul curilor de apel funcionea# secii sau, dup ca#, complete speciali#ate pentru cau#e ci"ile, penale, comerciale, cau#e cu minori i de familie, cau#e de contencios administrati" i fiscal, cau#e pri"ind conflicte de munc i asigurri sociale, precum i , n raport cu natura i numrul cau#elor, secii maritime i flu"iale sau pentru alte materii. (ribunale *ribunalele sunt organi#ate la ni"elul fiecrui &ude i al municipiului Bucureti i au, de regul, sediul n municipiul reedin de &ude. +n circumscripia fiecrui tribunal sunt cuprinse toate &udectoriile din &ude sau, dup ca#, din municipiul Bucureti 2!ne%a 1 = pct.! la .egea nr.,0932009 republicat4. +n cadrul tribunalelor funcionea# secii sau, dup ca#, complete speciali#ate pentru cau#e ci"ile, penale, comerciale, cau#e cu minori i de familie, cau#e de contencios administrati" i fiscal, cau#e pri"ind conflicte de munc i asigurri C

sociale, precum i, n raport cu natura i numrul cau#elor, secii maritime i flu"iale sau pentru alte materii. +n domeniile menionate se pot nfiina tribunale speciali#ate, la ni"elul &udeelor i al municipiului Bucureti. +n pre#ent funcionea# 9 tribunale speciali#ate, respecti"( *ribunalul pentru Minori i Damilie Brao"; *ribunalul 1omercial 1lu&; *ribunalul 1omercial Mure; *ribunalul 1omercial !rge. 'udectorii @udectoriile sunt instane organi#ate n &udee i n sectoarele municipiului Bucureti. .ocalitile care fac parte din circumscripia &udectoriilor din fiecare &ude sunt stabilite n Eotrrea 0u"ernului nr.,,F31;;, cu modificrile i completrile ulterioare. +n raport cu natura i numrul cau#elor, n cadrul &udectoriilor se pot nfiina secii sau complete speciali#ate. .a ni"elul acestor instane, legea pre"ede organi#area seciilor sau a completelor speciali#ate pentru minori i familie. Diecare instan &udectoreasc este condus de un preedinte care e%ercit atribuii manageriale. ?eciile instanelor &udectoreti sunt conduse de cte un preedinte de secie. )e asemenea, n cadrul fiecrei instane funcionea# un colegiu de conducere, care hotrte cu pri"ire la problemele generale de conducere ale instanei. 1u e%cepia &udectoriilor i a tribunalelor speciali#ate, toate celelalte instane &udectoreti menionate au personalitate &uridic. )nstane militare 'nstanele militare sunt organi#ate n tribunale militare, *ribunalul Militar *eritorial Bucureti i 1urtea Militar de !pel Bucureti. 'nstanele militare au, fiecare, statut de unitate militar, cu indicati" propriu, iar circumscripiile acestor instane sunt pre"#ute n !ne%a 2 la .egea nr.,0932009 republicat. *ribunalele militare funcionea# n municipiile Bucureti, 1lu& <apoca i *imioara, iar *ribunalul Militar *eritorial i 1urtea Militar de !pel, n municipiul Bucureti. *arc!ete $e lng fiecare curte de apel, tribunal, tribunal pentru minori i familie i &udectorie funcionea# un parchet. +n mod similar, pe lng fiecare instan militar funcionea# un parchet militar. $archetele au sediul n localitile n care i au sediul instanele pe lng care funcionea# i au aceeai circumscripie cu acestea. F

Anitile de parchet care au personalitate &uridic sunt parchetele de pe lng curile de apel i parchetele de pe lng tribunale. $archetele de pe lng curile de apel i tribunale au n structur secii, n cadrul crora pot funciona ser"icii i birouri. $archetele de pe lng curile de apel au n structur i cte o secie pentru minori i familie. +n raport cu natura i numrul cau#elor, n cadrul parchetelor de pe lng &udectorii pot funciona secii maritime i flu"iale. $archetele de pe lng curile de apel sunt conduse de procurori generali, iar parchetele de pe lng tribunale, tribunale pentru minori i familie i &udectorii sunt conduse de prim procurori. ?eciile, ser"iciile i birourile parchetelor de pe lng instane sunt conduse de procurori efi. +n cadrul fiecrui parchet funcionea# colegii de conducere, care a"i#ea# problemele generale de conducere ale parchetelor. *arc!etul de pe l%ng &nalta Curte de Casaie i 'ustiie !cti"itatea tuturor parchetelor este coordonat de $archetul de pe lng +nalta 1urte de 1asaie i @ustiie, care are personalitate &uridic i gestionea# bugetul Ministerului $ublic. $archetul de pe lng +nalta 1urte de 1asaie i @ustiie este condus de procurorul general al $archetului de pe lng +nalta 1urte de 1asaie i @ustiie, a&utat de un prim ad&unct, un ad&unct i trei consilieri. +n cadrul $archetului de pe lng +nalta 1urte de 1asaie i @ustiie funcionea# un colegiu de conducere, care hotrte asupra problemelor generale ale Ministerului $ublic. $archetul de pe lng +nalta 1urte de 1asaie are n structur secii, ser"icii, birouri, conduse de procurori efi, inclusi" pentru combaterea infraciunilor s"rite de militari. )irecia de 'n"estigare a 'nfraciunilor de 1riminalitate 5rgani#at i *erorism. +n cadrul $archetului de pe lng +nalta 1urte de 1asaie i @ustiie funcionea# )irecia de 'n"estigare a 'nfraciunilor de 1riminalitate 5rgani#at i *erorism. !tribuiile, competena, structura, organi#area i funcionarea acestei )irecii sunt reglementate n .egea nr.>0G32009 modificat i completat. +epartamentul ,aional Anticorupie +n cadrul $archetului de pe lng +nalta 1urte de 1asaie i @ustiie funcionea# ca structur autonom, cu personalitate &uridic, )epartamentul <aional !nticorupie, care este independent n raport cu instanele &udectoreti i parchetele de pe lng acestea, precum i n relaiile cu celelalte autoriti publice. )epartamentul <aional !nticorupie este condus de un procuror ef, a&utat de 2 procurori efi ad&unci i 2 consilieri, fiind coordonat de procurorul general al $archetului de pe lng +nalta 1urte de 1asaie i @ustiie. G

)epartamentul <aional !nticorupie are o structur central, n cadrul creia funcionea# i o secie de combatere a infraciunilor s"rite de militari i o structur teritorial, compus din 1> ser"icii teritoriale i , birouri teritoriale. !tribuiile, competena, structura, organi#area i funcionarea )epartamentului <aional !nticorupie sunt stabilite n 5.A.0.nr.9,32002 modificat i completat. .)7 D!4'n'8'' +l! %&n%!1#ulu' *! "+n+6!"!n# )efinirea i e%plicarea conceptului de management a intrat n preocuparea multor specialiti n domeniu, astfel nct literatura de specialitate a ncercat s i clarifice coninutul. -senial n conceptul de management l constituie determinarea coninutului, a elementelor i direciilor care i stabilesc trsturile. )at fiind caracterul comple% al managementului, au aprut numeroase i "ariate definiii ale acestui concept. 5 prim definiie consider c managementul este 7un proces de proiectare i meninere a unui climat n care indi"i#ii, muncind mpreun n colecti", reali#ea# eficient scopurile stabiliteH 2Ioont# i alii, 1;G94. )in aceast definiie se desprind o serie de idei cum ar fi( managementul se aplic la toate tipurile de organi#aii i la toate ni"elurile ierarhice; manageri, cei stabilii cu astfel de atribuii, ndeplinesc funcii de conducere; scopul principal al managementului este de a crea condiiile necesare reali#rii de ctre mai muli indi"i#i a obiecti"elor propuse ale unei structuri, ceea ce nseamn eficien; managementul are un pronunat caracter pragmatic, faptic, real, impunnd aciunile de succes i &ustificnd nemplinirile n plan social. 5 definiie clar i sintetic a managementului o ofer M. )umitrescu, artnd c acesta repre#int 7tiina prin care se asigur conducerea tuturor proceselor i unitilor economice i din celelalte sectoare de acti"itate, n toate funciunile acestora, a"nd n prim plan omul, participarea moti"at a acestuia i care presupune re#ol"area problemelor sub raport pre"i#ional, organi#atoric, de conducere, de luare a deci#iilor i control, cu concreti#area acestora n creterea eficienei economice8 2<iculescu i )umitrescu, 20014. )intre definiiile clasice, formulate de specialitii din domeniul managementului, "oi pre#enta pe cele mai importante, astfel( J Drederic6 K. *aLlor definea managementul, n cartea sa 7?hop Management8, publicat n 1;0,, astfel( 7a ti e%act ce doresc s fac oamenii i a i supra"eghea ca ei s reali#e#e aceasta pe calea cea mai bun i mai ieftin8; J Eenri DaLol, n lucrarea sa 7!dministration industrielle et gMnMrale8, publicat n 1;1>, meniona c 7a administra nseamn a pre"edea, a organi#a, a comanda, a coordona i acontrola8; ;

J $otri"it opiniei lui !. Mac6ensie, e%primat n noiembrie 1;C; n lucrarea 7Ear"ard Business /e"ieN8, managementul este 7procesul n care managerul operea# cu trei elemente fundamentale = idei, lucruri i oameni = reali#nd prin alii obiecti"ele propuse8; )intre multiplele accepiuni i definiii date de ctre di"eri specialiti romni termenului de management, "oi pre#enta doar cte"a( J Managementul poate fi definit ca 7un proces de orientare a acti"it ii oamenilor n scopul reali#rii unor obiecti"e 2.a#r, 20094. J 1onform lui 1onstantin 5pran managementul este 7tiina i arta organi#rii i conducerii unei acti"iti sau organi#aii8 25pran i alii, 20024. J +n accepiunea lui 5"idiu <icolescu i a lui 'on Oerboncu 7managementul firmelor re#id n studierea proceselor i relaiilor de management din cadrul lor, n "ederea descoperirii legitilor i principiilor care le gu"ernea# i a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s asigure obinerea i creterea competiti"itii8 2<icolescu i Oerboncu, 1;;;4. +n conclu#ie, managementul repre#int ansamblul acti"itilor, disciplinelor, metodelor, tehnicilor care nglobea# sarcinile conducerii, gestiunii, administrrii i organi#rii companiei3organi#aiei3instituiei i "i#ea# ca, prin adoptarea deci#iilor optime n proiectarea i reglarea proceselor microeconomice s antrene#e ntregul personal pentru a ntreprinde i a lucra ct mai profitabil, pentru a organi#a schimbri capabile s asigure organi#aiei un "iitor trainic i eficace pe plan economic i social. Din punctul meu de vedere managementul constituie o tiina, adic un ansamblu organizat i coerent de concepte, principii, funcii, reguli, norme, structuri, metode, instrumente si tehnici, prin care se e plica fenomenele ce se produc !n conducerea organizaiei" +n realitate, managementul este un proces 2o succesiune de acti"iti4, care implica anumite funcii si anumite principii general acceptate, care orientea# gndirea i aciunea managerului. Scopul fundamental al managementului nu este altul dect ameliorarea eficacitii economice si sociale a organi#aiilor, astfel( P eficacitatea economic se refer la faptul c orice organi#aie trebuie s i ating, ct mai bine i la costurile cele mai mici, obiecti"ele utili#nd raional resursele de care dispune; P eficacitatea social se refer la faptul c orice organi#aie trebuie s satisfac necesitile materiale sau nemateriale ale membrilor si i ale celor care beneficia# de acti"itatea sa. $anagementul modern trebuie sa fie o realitate nou, ce permite rezolvarea a dou incoerene majore, de care organizaiile actuale par a nu fi nc, n mod clar, contiente i care bloc!eaz cutarea unei eficaciti devenite indispensabile, dar din ce n ce mai dificil de atins. !ceste incoerene re#ult din( 10

decala& crescnd ntre noutatea problemelor cu care sunt confruntate organi#aiile i folosirea metodelor tradiionale de gndire, de deci#ie i gestiune la care se face, nc, prea des, apel pentru a re#ol"a aceste probleme; decala&ul e%istent ntre "alorificarea noilor metode i tehnici de aciune ba#ate pe de#"oltrile recente ale numeroaselor discipline, i folosirea, nc limitat, care se reali#ea# cu ade"rat n practic. Managementul modern aduce oamenilor mai cu seama responsabililor organi#aiilor numeroase i puternice instrumente de susinere a gndirii, deci#iei si gestiunii. )ar, oamenii i managerii nu recurg nc suficient de mult la aceste instrumente ce le stau totui la dispo#iie. $anagerii trebuie s pun n fata organizaiilor obiective clar definite i msurabile, s urmreasc realizarea lor, s tie s-i asume riscuri, s-i foloseasc resursele de creativitate i s ncurajeze pe cei din jur. .)9) D' #'n%8'+ *'n#$! %&n*u%!$! -' "+n+6!"!n# $anagementul este procesul de combinare a tuturor resurselor aflate la dispo#iie, n "ederea atingerii scopurilor organi#aiei. Conducerea repre#int capacitatea conductorului 2managerului4, de a i determina pe subordonai s i ndeplineasc ndatoririle, n mod bene"ol, la un ni"el acceptabil de performan. $anagementul se ocup, n primul rnd, cu direcionarea acti"itilor de grup, spre atingerea scopurilor. Conducerea repre#int esena managementului i are ca scop orientarea organi#aiei n direcia dorit, determinnd membrii i grupurile acesteia s duc la ndeplinire obiecti"ele organi#aiei. -%primarea corect a ctor"a atitudini de conductori 2manageri4( conductorii 2managerii4 au capacitatea de a crea i reali#a o "i#iune; conductorii 2managerii4 accept greeala; conductorii 2managerii4 ncura&ea# soluiile bine gndite i onestitatea; conductorii 2managerii4 ncura&ea# opiniile contrare; conductorii 2managerii4 posed optimism, ncredere i speran; conductorii 2managerii4 neleg diferena dintre 7a fora8 o persoana sau un grup i 7a distruge8 persoana sau grupul; conductorii 2managerii4 "d pe termen lung; conductorii 2managerii4 neleg simetria competitorilor i a competiiei; conductorii 2managerii4 creea# aliane i parteneriate strategice. $e msura ce crete "olumul i comple%itatea acti"itii conduse, rolul intuiiei, al talentului personal, al e%perienei practice i al bunului simt se diminuea# ca influen asupra re#ultatelor obinute de organi#aie, crescnd, n 11

schimb, ponderea metodelor tiinifice de conducere, a scenariilor pre"i#ionale pe termen mediu i lung, a tehnicilor riguroase de obser"are a fenomenelor i proceselor conduse, de msurare i e"aluare a re#ultatelor. )eci, 7arta conducerii8 cedea# locul 7tiinei conducerii8, calitile personale ale conductorului fiind amplificate de un sistem de principii, metode i tehnici care asigur succesul acti"itii conduse i diminuea# la minimum, riscurile posibile. .):) E#+1! +l! *!5(&l#,$'' "+n+6!"!n#ulu' -tapa de nceput a managementului, cunoscut i sub denumirea etapa managementului empiric se ntinde, dup unele opinii, din momentul apariiei primelor ntreprinderi i pn la sfritul secolului al Q'Q lea i nceputul secolului QQ. !ceast etap se caracteri#ea# prin ncercarea de a raionali#a munca, prin desprinderea conducerii de e%ecuie, delimitarea unor principii i funcii pe ba#a crora se asigur o acti"itate ct mai eficient
Astfel, patronul e#ercit i funcia de conducere, organiz%nd producia, planific%nd-o, ocup%ndu-se de aprovizionare i desfacere, adic de cele dou laturi manageriale - organizatoric i economic, conte#t n care intuiia, e#periena practica i bunul sim av%nd rol determinant.

-tapa a doua ncepe o dat cu de#"oltarea tiinei i tehnicii, cu creterea gradului de comple%itate a proceselor de producie, fiind denumit i etapa de !nceput a managementului tiinific cnd unele atribute ale conducerii au fost transferate unor specialiti, unor manageri profesioniti care se ocupau, n mod special, de comportamentul uman i relaiile interumane n cadrul procesului de producie. +n aceast etap i ntlnim i pe cei care sunt considerai prinii managementului tiinific, respecti" @ames Burnham care a impus folosirea termenului de 7management8 i 7manager8 datorit impactului imediat al lucrrii 7/e"oluia managerial8, publicat la <eN Ror6, n anul 1;91. @ames Burnham, raportndu se la realitile "ieii sociale i economice ale epocii sale, a impus, n mod categoric i definiti", noiunea de manager, ca "ector al ino"aiei i progresului, i noiunea de management, iar ad&ecti"ul managerial la cuprins n titlul lucrrii, cu semnificaia de anali# interdisciplinara a po#iiei i a rolului managerului n societatea contemporana. *otodat, @ames Burnham a atras atenia asupra rolului esenial al ade"ratului manager, argumentnd prin faptul c 7orice societate, indiferent de regimul ideologic, &uridic sau politic are ne"oie de manageri i de management, dac "rea ca economia ei s prospere n ritm no"ator i creator8. Drederic6 K. *aLlor 21G>C 1;1>4 i Eenri DaLol 21G91 1;2>4 a cror contribuii teoretice i practice sunt dominate de un puternic pragmatism i raionalism, conturea# conceptele generale de conducere, concomitent cu apariia legislaiei pri"ind funcionarea ntreprinderilor. 12

Drederic6 K. *aLlor este apreciat n ?A!, drept 7printele conducerii tiinifice8, el introducnd ideea de conducere eficient, stabilind o parte dintre principiile i funciile conducerii, insistnd pentru introducerea conducerii tiinifice ca disciplin obligatorie de studiu n cadrul uni"ersitilor. Eenri DaLol 2inginer minier i apoi director al minelor din 1ommentreL ?A!4 elaborea# o doctrin administrati", aplicabil tuturor formelor de cooperare uman organi#at. +n anul 1;1C, pre#int, n lucrarea intitulat 7!dministraia industrial i general8, apruta la $aris, principiile generale ale conducerii ntreprinderilor, di"i#iunea muncii, probleme legate de autoritate, de disciplin, de unitatea de comand. )e asemenea, Eenri DaLol are meritul de a fi desfcut procesul de management n funcii ale managementului i de a ridica abordarea conducerii tiinifice de la ni"elul locurilor de munc i al atelierelor, la cel al ntreprinderii n ansamblu, desprin#nd o teorie a conducerii. 1ea de a treia etap n de#"oltarea managementului poate fi considerat cea actual, a managementului tiinific, aprut dup perioada postbelic, cnd inter"ine aportul matematicii, informaticii, a teoriei sistemelor, economiei politice etc. i de ceea ce s a numit 7/e"oluia relaiilor umane8, a"nd ca repre#entani de frunte pe( !rgLris )uglas, Mc. 0regor, .e"in i mai cu seama -lton MaLo. $ractic nu e%ist domeniu de acti"itate care ast#i nu beneficia# de tiina managementului. +n aceast etap a managementului tiinific, specialitii n domeniul psihologiei sociale au propus patru sisteme de management, crora le corespund tot attea tipuri de management. #rimul sistem este cel de tipul e ploatativ $ autoritar , n care conducerea se folosete de frica generat de ameninri, comunicarea, n cadrul organi#aiei, se desfoar numai de sus n &os, subordonaii i superiorii sunt, din punct de "edere psihologic, separai unii de alii, iar ma&oritatea deci#iilor se decid la "rful organi#aiei. %l doilea sistem este tipul binevoitor $ autoritar, n care conducerea acord recompense, atitudinea subordonailor este de supunere fa de superiori, informaia de &os n sus este limitat la ceea ce "rea eful s aud, deci#iile strategice sunt luate numai la "rful organi#aiei, dei pentru ndeplinirea unora dintre aceste deci#ii puteau fi delegate ni"eluri inferioare. %l treilea sistem de tip consultativ, n care conducerea acord recompense, aplic penali#ri, la ni"elul subordonailor e%istnd un anumit grad de implicare, comunicarea este n ambele sensuri 2cea de &os n sus numai ce "rea eful sa aud4, deci#iile strategice se iau la "rful organi#aiei, iar cele cu caracter curent la ni"elul sectoarelor inferioare. Cel de al patrulea sistem este caracterizat prin managementul de grup participativ. 1onducerea acord recompense, folosete din plin participarea grupului, implicnd membrii acestuia n reali#area obiecti"elor de nalta 1,

performan. 1omunicarea este e%act i funcionea# n toate sensurile 2"ertical ori#ontal4, subordonaii i superiorii sunt apropiai psihologic, elaborarea deci#iilor se face prin procedee colecti"e. !cesta este cel mai performant sistem de management.

7) EVOLUII I ORIENTRI N MANAGEMENTUL CONTEMPORAN

Managementul, ca acti"itate practic, n forma ei empiric a"nd la ba# elementele intuiti"e, talentul, calitile personale ale managerului, a aprut odat cu di"i#iunea muncii i traiul omului n grupuri organi#ate. 19

1hiar n secolele QO''' Q'Q, managerul era un autodidact, ba#ndu se pe &udecata intuiti", iar practicile de management erau impro"i#ate, ele a"nd ca scop re#ol"area problemelor pe msura apariiei lor. )rumul parcurs de la managementul empiric la tiina managementului i, de aici, la managementul tiinific, a generat apariia unor curente care pot fi grupate dup principiile i modalitile de gndire n legtura cu eficienti#area acti"itii organi#aiilor n urmtoarele coli de ba#( clasic, sociologic, cantitativ, sistematic i conte tual" +; %&+l+ %l+ '%, $rimele preocupri pri"ind managementul tiinific s au manifestat la sfritul secolului Q'Q, aa cum am artat anterior cnd, Drederic6 K. *aLlor a criticat principiile tradiionale de management i a recurs la o anali# tiinifica pentru formularea unor metode mai bune de management. +n lucrarea sa 7$rincipiile tiinifice ale managementului8, publicat n anul 1;11, *aLlor arta c, n esen 7sistemul managementului tiinific implic o re"oluie complet a strii de spirit a celor care sunt de partea conducerii8. )e asemenea, n aceeai lucrare, Drederic6 K. *aLlor preci#a faptul c la ba#a managementului tiinific trebuie s stea urmtoarele principii fundamentale( - studiul tuturor cunotinelor tradiionale, nregistrarea, clasificarea lor i transformarea acestor cunotine n legi tiinifice; - selecia tiinifica a muncitorilor i perfecionarea calitilor i cunotinelor lor; - punerea n aplicare a studiului muncii de ctre muncitori tiinific antrenai; - reparti#area aproape egal a muncii e%ecutate n organi#aii ntre muncitori i manageri; - reali#area cooperrii ntre oameni, n locul indi"idualismului haotic. 1a urmare a raionali#rii muncii e%ecutanilor prin utili#area unor metode noi, se complic i acti"itatea managerilor, ceea ce l determina pe *aLlor s propun renunarea la sistemul liniar de organi#are i constituirea unor compartimente speciali#ate 2de organi#are, de planificare, financiare, de "n#ri etc.4 care s a&ute managerii n e%ercitarea funciei managementului. +n sistemul propus de *aLlor, compartimentele funcionale astfel constituite a"eau competena deci#ional asupra muncitorilor. *aLlor sublinia tendina muncitorilor la delsare n munca, acetia fiind con"ini c dac ar lucra mai intens conducerea ar modifica normele. $rin metodele pe care le propunea, *aLlor de"enea un duman n"erunat al risipei de timp, conclu#ionnd faptul c 7muncitorul american, pe terenul de sport, lupt cu n"erunare spre a obine "ictoria, ns acelai muncitor n fabric tinde, n mod deliberat, s lucre#e ct mai puin8. *aLlor e%plica acest fenomen prin aceea c, spre deosebire de sport unde performanele obinute sunt imediat apreciate i 1>

chiar recompensate, n producie, din cau#a unui management slab, re#ultatele nu sunt bine e"ideniate. )e asemenea, *aLlor a&ungea la conclu#ia c 7gradul de ataament i de participare al muncitorilor n producie este direct proporional cu prerea i ncrederea pe care el o are c "a fi recompensat n mod corespun#tor contribuiei pe care o "a aduce la reali#area obiecti"elor stabilite8. Multe dintre ideile lui *aLlor, cum ar fi( folosirea unor metode tiinifice de organi#are, selecia tiinifica a personalului, ridicarea calificrii, necesitatea constituirii unor compartimente specialiste etc. i menin "alabilitatea i ast#i, ele fiind de#"oltate si aprofundate. 1u toate acestea, *aLlor are o serie de limite, cum ar fi( - caracteri#area muncitorului ca fiind o persoan care reacionea# numai la stimulente materiale, pe moti" c interesele lui se epui#ea# la ni"elul satisfaciilor de natur fi#iologic; - nclcarea principiului unitarii de deci#ie i aciune, prin acordarea de competen deci#ional compartimentelor funcionale asupra muncitorului. 1u toate acestea, *aLlor rmne fondatorul managementului tiinific, mai ales prin studiile efectuate asupra organi#rii muncii la ni"elul atelierelor. +ntre repre#entanii colii clasice se numra i o serie de discipoli ai lui Drederic6 K. *aLlor, ntre care amintim pe 0eorg Barth, EanrL .. 0antt, Dran6 i .ilian 0ilbreth, precum i -dNard !. Dilene. 0eorg Barth a fost pentru ci"a ani un apropiat asociat al lui *aLlor, iar ca matematician, de#"olt unele formule matematice care l au a&utat pe *aLlor s i pun n aplicare ideile. EanrL .. 0antt 21GC1 1;1;4 inginer mecanic, l a ntlnit pe Barth i *aLlor n anul 1GGF, la Mit"ale ?teel 1ompanL, iar dup anul 1;01 el i creea# propria firma de consultan. 1a i *aLlor, el promo"ea# 7cooperarea armonioasS dintre manageri i muncitori, subliniind importana procesului de n"are, apreciind c 7n toate problemele de management elementul uman rmne cel mai important8. 0antt este poate cel mai bine cunoscut prin graficul ce i poart numele folosit n domeniul planificrii ce face posibil creterea paralelismului n e%ecutarea operaiilor. 'deile lui *aLlor au fost de#"oltate de ctre sotii Dran6 i .ilian 0ilbreth prin studiul aprofundat al micrilor i timpilor proprii diferitelor acti"iti. !stfel, ei au studiat acti"itatea de punere a crmi#ilor de ctre #idari, reuind s propun msuri care au dus la dublarea producti"itii muncii. -i au stabilit o grupare a micrilor n 1F grupe, denumite therbling uri. An alt urma al lui *aLlor a fost -dNard !. Dilene, care l a anga&at pe Dran6 0ilbreth s aplice metodele managementului tiinific n maga#inul familiei sale din Boston. Dilene a fost interesat, n primul rnd, de pregtirea i e"aluarea personalului, care, aplicate n propriile afaceri, i au adus un mare succes. 1C

)up unii autori ade"ratul 7printe8 al managementului modern a fost industriaul france# EenrL DaLol, care, n lucrarea despre care am fcut "orbire mai nainte 7!dministraia industrial i general8, descoper, pentru prima dat, c acti"itile industriale desfurate ntr o ntreprindere se pot di"i#a n funciuni, respecti" tehnic, comercial, financiar, contabil, de securitate i managerial. Dunciunea managerial concreti#ea# acti"itatea de conducere, n cadrul creia DaLol identific pentru prima dat funciile managementului( a pre"edea, a organi#a, a comanda, a coordona i a controla. *otodat, DaLol consider c managerii trebuie sa dispun de o serie de caliti fi#ice 2sntate, "igoare4, mentale 2abilitatea de a nelege i de a n"a, &udecat, "igoare mental i adaptabilitate4, morale 2fermitate, responsabilitate, iniiati"a, loialitate, tact i demnitate4, educaionale 2autoperfecionare4, e%periena 2"echime n munc4. EenrL DaLol formulea# i o serie de principii ale managementului ntre care( +iviziunea muncii ba#at pe speciali#area pe care economitii o consider necesar pentru creterea eficienei; Autoritate si responsabilitate. -l consider autoritatea ca o combinaie ntre competena dat de po#iia managerului i cea dat de trsturi ale personalitii 2inteligen, e%perien, trsturi morale etc.4; +isciplina, autorul considernd important respectarea nelegerilor; .nitatea de comand prin care se nelege c fiecare salariat trebuie s primeasc ordine de la un singur superior; .nitatea de conducere care se deosebete de cel de al patrulea principiu i presupune ca toate deci#iile sa porneasc din "rful ierarhiei organi#aiei; /ubordonarea intereselor indi"iduale, celor generale; 0emunerarea, care trebuie sa aduc ma%imum de satisfacii att e%ecutanilor cat i managerilor; Centralizarea n "irtutea creia se urmrete stabilirea unui raport optim ntre centrali#area i descentrali#area autoritii; &nlnuirea nivelurilor ierar!ice care presupune circuite scurte ntre ni"elul superior i cel inferior al managementului; 1rdinea conceput de DaLol este pri"it ca 7omul potri"it la locul potri"it8; 2c!itate3 /tabilitate i stp%nire; )niiativ; /pirit de ec!ip. +n conclu#ie, se pot desprinde o serie de idei comune care caracteri#ea# coala clasic, i anume( 1F

preocuparea pentru elaborarea unor principii tiinifice de management care s constituie ghiduri n acti"itatea practic; considerarea principiilor tiinifice de management ca fiind uni"ersal "alabile, indiferent de organi#aia condus; considerarea organi#aiei ca un sistem nchis, negli&nd raporturile acesteia cu mediul; abordarea mecanicist a structurii organi#atorice, prin luarea n considerare numai a relaiilor formale ce decurg din documentele de consemnare a structurii organi#atorice; ignorarea aspectelor umane ale conducerii. !ceast coal a a"ut o contribuie important n perfecionarea managementului ca acti"itate practic i chiar pentru consolidarea tiinei managementului. -ste ade"rat c ma&oritatea repre#entailor acestei coli au a"ut preocupri, n special, n domeniul funciei de organi#are a managementului i n domeniul funciunii de producie. 3; %&+l+ &%'&l&6'%, !ceast micare de de#"oltare i consolidare a tiinei managementului a aprut n urma criticilor aduse repre#entanilor colii clasice, a cror abordare formal i mpiedica s "ad n aceasta o cale de cretere a eficientei. 1oncepia lui *aLlor conform creia omul s ar comporta ca o main, ce trebuie utili#at la ma%im de capacitate, este aspru criticat de Driedman care arta ca 7motorul uman nu poate fi comparat cu un motor cu ardere interna, ci trebuie a"ut n "edere, ntotdeauna, atitudinea omului n raport cu propria sa munc8. $rincipalii repre#entani ai colii sociologice au fost( -lton MaLo, 0. !rgLris, 1. EandL, E. MasloN, Mc. 0regor .a. +n concepia acestora, resursele umane ale organi#aiei se situau pe primul plan n procesul de management, conte%t n care au stabilit o serie de principii, reguli i metode care s asigure punerea n "aloare, la un ni"el superior, a potenialului uman. /epre#entanii colii sociologice promo"au ideea potri"it creia omul ar putea fi determinat s munceasc mai producti" dac i se satisfac anumite ne"oi de ordin psiho social. MaLo preci#a c 7munca industrial, fiind o acti"itate de grup, dorina de a fi apreciat de colegi este deseori mai important dect condiiile remunerrii8. $otri"it concepiei repre#entanilor aceste scoli, se impunea ca n locul unei stricte formali#ri a structurii organi#atorice 2ba#at pe linia ierarhic, pe preci#area detaliata a atribuiilor fiecrui post etc.4 s se ia n considerare aspectele informale ale managementului, ba#ate pe grupul informal, autoritatea informal etc. +n anul 1;,0, MaLo a condus o cercetare la o companie care producea energie electric 2EaNthorne $lant 0eneral -lectric4 i a fost precursorul teoriilor despre grup. !stfel, n urma acestei cercetri, MaLo conclu#iona c( puterea unui grup este mult mai mare dect suma puterii indi"i#ilor; 1G

cnd oamenii sunt tratai special, se comport diferit; grupurile informale se reali#ea# n mod natural i sunt mai puternice dect cele formale; regulile i ateptrile grupurilor informale sunt mult mai e%igente dect pentru grupurile formale. An aport deosebit n cadrul colii sociologice l a a"ut )ouglas Mc. 0regor, autorul lucrrii 7*he Euman ?ide of -ntreprise8, care, pornind de la ideea c n e%ercitarea funciilor managementului, managerii pornesc de la o anumit opinie asupra naturii i comportamentului factorului uman, conte%t n care a emis cunoscutele &eorii ' i (. (eoria 4 a"ea la ba# urmtoarele premise( fiina uman medie este ine"itabil predispus la delsare n munc, pe care ar e"ita o dac ar putea; datorit delsrii i dispreului fa de munc, oamenii trebuie constrni, controlai, condui, ameninai sau pedepsii pentru a i face s munceasc; omul mediu prefer sa fie condus, dorete s e"ite rspunderea, are o ambiie relati" redus i "rea sa fie linitit; omul mediu este egoist i indiferent la problemele organi#aiei din care face parte; omul mediu dorete s i ma%imi#e#e doar a"anta&ele materiale, negli&nd ne"oile psihosociale. (eoria 5 se ba#a pe urmtoarele premise( consumul de efort fi#ic i intelectual n munc este tot att de necesar ca i odihna i distracia; omul mediu n"a nu numai s accepte i s e%ecute sarcini i responsabiliti, dar i le asum din proprie iniiati"; omul mediu are o mare capacitate de imaginaie i creati"itate, dar acest potenial este doar parial utili#at; omul mediu nu dorete s i ma%imi#e#e numai a"anta&ele materiale ci i pe cele de natur psihosocial; controlul permanent i ameninarea nu sunt singurele mi&loace de atragere a e%ecutanilor la reali#area obiecti"elor. Managerii care pornesc de la premisele *eoriei Q "or de#"olta un stil de management autoritar, "or ntri controlul de tip coerciti" i "or adopta metode de management autoritare. 1ei care pornesc de la premisele *eoriei R "or de#"olta un stil de management democratic, folosind metode participati"e. !"nd ca model cele doua teorii ale lui Mc. 0regor, profesorul Kiliam !uchi, "ine cu o completare pe care o numete &eoria ), pornind de la studiul managementului n cadrul organi#aiilor &apone#e ale crei premise sunt urmtoarele( conductorul bun implic subordonaii n cadrul procesului de conducere la toate ni"elurile; 1;

tratarea subordonailor ca o familie; garantarea anga&rii pe "ia; fiecare subordonat particip la procesul deci#ional; sarcinile sunt rotite ntre salariai, cu scopul de a se e"ita plictiseala, speciali#area e%trem i rigiditatea; toii membrii organi#aiei contribuie la reali#area acelorai obiecti"e. *eoria T reflecta promo"area unui stil de conducere de tip paternalist, caracteri#at, n principal, prin( lucru n colecti"; asumarea responsabilitilor de ctre subordonai i participarea acestora la deci#ii; bunstarea fiecruia. +n conclu#ie, coala sociologica se caracteri#a prin( punerea n prim plan a factorului uman; scoaterea n e"iden a importanei stimulentelor de natur psiho social; promo"area unui management participati"; scoaterea n e"iden a elementelor informale. $romotorii acestei scoli urmreau gsirea unor noi ci de cretere a eficienei acti"itii n cadrul organi#aiei. %; %&+l+ %+n#'#+#'(, An numr mare de specialiti care au utili#at instrumentul matematic i statistic n modelarea fenomenelor de management au elaborat numeroase idei, concepte i metode ce s au constituit n coala cantitati". !ceast coal se caracteri#a prin riguro#itatea abordrii fenomenelor i proceselor de management, printr o fundamentare superioar a deci#iilor, folosind instrumentarul matematic i statistic. +ntre repre#entanii colii cantitati"e pot fi enumerai( !. Iaufman i @. ?tarr. 1aracteristicile principale ale colii cantitati"e se caracteri#au prin( folosirea conceptelor i metodelor matematice i statistice; abordarea mai ales a funciilor de pre"i#iune i de organi#are; abordarea cu prioritate a funciilor de cercetare i de#"oltare, producie i comerciale. *; %&+l+ ' #!"+#'%, 1omple%itatea crescnda a fenomenelor economico sociale i de management a impus un nou mod de abordare a acestora, capabil s le surprind n dinamismul lor, i anume abordarea sistematic. .a ba#a ideilor acestei coli st conceptul de sistem, care repre#int un ansamblu de elemente organi#at pe ba#a legturilor de intercondiionare, a crui funcionare permite atingerea unor obiecti"e. 20

5rgani#aia poate fi considerat ca un sistem producti" 2caracteri#at prin intrri, procese, ieiri4 i ca un sistem social 2ansamblul relaiilor interumane4. )e asemenea, managementul organi#aiei repre#int un sistem format din subsistemul conductor 2deci#ional4, subsistemul condus i sistemul informaional. $rincipalele caracteristici ale organi#aiei pri"it ca sistem dinamic i comple% sunt( integritatea care e%prim legturile ce se stabilesc ntre elementele componente; ierar!izarea repre#entat de agregarea strict dup raportul de supra i subordonare; dinamismul repre#entat de modificarea, n timp, a "ariabilelor sistemului i a legturilor dintre acestea i mediu; finalitatea ca orientare spre atingerea unor obiecti"e; adaptabilitatea i stabilitatea e%primate de capacitatea sistemului de a se adapta continuu influenelor perturbatoare, asigurndu i, n acelai timp, o stabilitate relati"a. $rincipalii repre#entani ai scolii sistematice au fost( 1. Barnard, E. !. ?imon, !. -t#ioni, /. @onson, $. )ru6er s.a. /epre#entaii acestei coli urmreau creterea capacitaii organi#aiei de a se adapta la cerinele mediului ambiant 2social, economic, politic etc.4. !ceast idee a fost semnificati" e%plicat de ctre Mircea Malia, atunci cnd arta c 7n sistemele create de om i n cadrul crora se integrea# omul, ntregul, nu se reduce la suma prtilor, e%istnd nc ce"a, un element nou, care este repre#entat de relaia dintre elementele componente ale sistemului8. !ceast idee e%prima, de fapt, esena concepiei sistematice i e"idenia o cale de cretere a eficienei cunoscut sub denumirea de 7efect de sinergie8. *ot o cale de cretere a eficienei promo"ate de coala sistematic se refer la rolul structurii sistemului. !ceasta e%plic de ce anumite organi#aii, mai bine structurate, obin re#ultate superioare. !; %&+l+ %&n#!<#u+l, ! fost fondat i de#"oltat de manageri, consultani i cercettori care au promo"at ideea c nu e%ist o singur modalitate de conducere, care este cea mai bun n toate situaiile. !cetia au respins ideea formarii unor principii, metode, tehnici i instrumente de conducere uni"ersal "alabile. !u pornit de la realitatea c o anumit structur organi#atoric funcionea# foarte bine la o anumit organi#aie i euea# lamentabil la o alt organi#aie. ?usintorii abordrii conte%tuale au rspuns logic la aceast ntrebare, iar re#ultatele sunt diferite pentru c i situaiile sunt diferite. !stfel, o metod care d re#ultate la o anumita organi#aie, nu este sigur c "a da re#ultate la toate organi#aiile la care se aplic. 21

+n concordan cu abordarea conte%tual, sarcina principal a managerilor este s identifice situaia particular i mpre&urrile particulare ale situaiei, circumstanelor i momentului. Ucoala conte%tual se ba#ea# pe principiile, regulile, concepiile, metodele, tehnicile i instrumentele formulate de celelalte coli, recomandnd s se aleag acelea care sunt adec"ate situaiei specifice.

CONCLU=II

22

+n deceniul care tocmai a nceput, managementul are de nfruntat un test e%trem de se"er determinat de marile mutaii profilate n toate domeniile i sectoarele( demografic, social, educati", politic etc. *oate acestea trebuie pliate pe efectele cri#ei economice pe care o tra"ersea# societatea, n pre#ent. +n pre#ent, oamenii au contienti#at faptul c managementul poate constitui un obiect de studiu, repre#entnd o disciplin care poate fi n"at, de#"oltat i ameliorat, cercetat i predat. Managementul este o preocupare att de important nct este ncadrat la statutul tiinific i teoretic. Managementul, ca teorie i practic constituie de fapt, o cale tiinific de re#ol"are a problemelor puse n faa conducerii n condiiile comple%itii interdependenelor i schimbrilor care caracteri#ea# lumea moderna att de dinamic. Managementul asigur identificarea problemelor organi#aiei, formularea lor corect, nlturarea falselor probleme, stabilirea scopurilor, a obiecti"elor i prioritarilor, precum i abordarea sistematic n "ederea obinerii de re#ultate reale. $ro"ocarea cea mai mare n cele mai importante schimbri "i#ea# conducerea de "rf, respecti" funciile, legturile i responsabilitile sale. $entru a lua deci#iile strategice de natur a determina, n timp, direcia de de#"oltare a organi#aiilor, managerii "or trebui s tin seama de( "iitoarea dinamic i structura a populaiei; re"oluia economiei mondiale globali#area; consecinele cri#ei economice; schimbrile n mediul ncon&urtor; e"oluia conceptelor i proceselor politice; critica social. )e asemenea, ntr o societate pluralist, managerii tuturor organi#aiilor "or trebui s n"ee, s gndeasc politic. +n limba&ul politic, satisfctor, nseamn compromis acceptabil. !cest compromis trebuie s l reali#e#e managerul n armoni#area resurselor aflate la dispo#iie cu obiecti"ele e%primate sub form de re#ultate. +n final, propun spre reflecie, gndurile cunoscutului istoric militar i e%pert britanic n leadership, @ohn !dair( 1ele mai importante * cuvinte, n management, sunt( ADMIT C AM COMIS O GREEAL> 1ele mai importante + cuvinte( SUNT FOARTE MANDRU DE VOI> 1ele mai importante , cuvinte( CARE ESTE PREREA VOASTR? 1ele mai importante - cuvinte( DACA SUNTETI AMABILI))) 1ele mai importante . cuvinte( V MULUMESC> 1el mai important cuvnt( NOI) 2,

1el mai neimportant cuvnt( EU)

29

BIBLIOGRAFIE
-. Burdu, 0. 1prrescu = Dundamentele managementului organi#aional, -d. -conomica, Bucureti, 1;;;; )an !nghel 1onstantinescu, !na Maria Angureanu = Management ' i '', -d. <aional, Bucureti, 1;;G ; 1ostache /usu i alii = !B1 ul managerului, -d. 0he. !sachi, 'ai, 1;;C ; 'on $etrescu = Management, -d. Eolding /eporter, Bucureti, 1;;1; $eel Malcolm = 'ntroducere n management, -d. !lternati"e, Bucureti, 1;;9.

2>