Managementul Prin Proiecte (2000) E-Book

Nicolae BIBU Claudiu BRNDA
Managementul
Prin
Proiecte

Coperta: Claudiu BRNDA

Managementul prin proiecte / Nicolae
Bibu, Claudiu Brnda
Timioara: Editura Mirton, 2000
200 p.; 25 cm.
Bibliogr.
ISBN 973-585-286-1

I. Bibu, Nicolae
II. Brnda, Claudiu

Nicolae BIBU Claudiu BRNDA

Managementul
Prin
Proiecte

Editura MIRTON
2000

Conf. univ. dr. Nicolae BIBU
Prep. univ. Claudiu BRNDA

Tehnoredactare computerizat: Claudiu BRNDA
MIRTON, 2000
ISBN 973-585-286-1

Cuprins

v

C U P R I N S

Prefa .....ix

CAPITOLUL I.
Schimbarea i managementul schimbrii

1.1. Introducere .1
1.2. Schimbarea organizaional ...3
1.2.1. Definiie i interpretri 3
1.2.2. Tipologii i modele ale schimbrilor organizaionale ..6
1.3. Capacitatea de schimbare a organizaiei 9
1.4. Managementul schimbrii organizaionale ..10
1.4.1. Climatul organizaional ..10
1.4.2. Dezvoltarea organizaional ...11

CAPITOLUL II.
Managementul prin proiecte

2.1. Proiectul i managementul prin proiecte ..15
2.1.1. Proiectul ..15
2.1.1.1. Noiunea de proiect ...15
2.1.1.2. Ciclul de via al proiectului .19
2.1.2. Managementul prin proiecte ...20
2.1.2.1. Definire i caracteristici ....20
2.1.2.2. Avantajele i dificultile metodei 25
2.1.2.3. Formele particulare ale metodei ...26
2.2. Structura i cultura organizaional ..29
2.2.1. Relaia ntre cultura organizaional i
managementul prin proiecte ...29
2.2.2. Structura organizaional ....32
2.2.3. Formele de organizare 37

Cuprins

vi
2.3. Utilizarea produselor informatice (software)
specializate n managementul prin proiecte .39
2.3.1. Utilitatea software-ului specializat
n managementul prin proiecte ...39
2.3.2. Prezentarea mediului de dezvoltare
Microsoft Project 2000 ...41
2.3.2.1. Lansarea n execuie a
produsului informatic ...41
2.3.2.2. Interfaa utilizator a mediului de
dezvoltare Microsoft Project 2000 ...42
2.3.2.3. Crearea, nregistrarea (salvarea) i
deschiderea unui proiect ...51
2.3.2.4. Etapele elaborrii unui proiect n
Microsoft Project 2000 .....54
2.4. Etapa de definire a proiectului ......56
2.4.1. Pregtirea proiectului ......56
2.4.2. Documentaia la proiect ......59
2.4.3. Definirea proiectului ...61
2.4.4. Aprobarea definirii proiectului ...68
2.5. Organizarea i coordonarea proiectului ....68
2.5.1. Proiectul i munca n echip ...68
2.5.2. Dezvoltarea echipei de proiect ....69
2.5.3. Managerul de proiect ..71
2.5.3.1. Cine poate fi manager de proiect ? ...72
2.5.3.2. Caracteristicile managerului de proiect 72
2.5.3.3. Drepturi, ndatoriri, rspunderi .....74
2.5.3.4. Modaliti de lucru ....77
2.6. Aplicarea metodei Management prin proiecte .78

CAPITOLUL III.
Planificarea i lansarea proiectului

3.1. Planificarea proiectului .....81
3.1.1. Determinarea fazelor i structura detaliat
a proiectului 81
3.1.2. Introducerea activitilor, sub-activitilor i
sarcinilor n Microsoft Project 2000 ...88

Cuprins

vii
3.1.3. Alocarea responsabilitilor ....92
3.1.4. Analiza necesarului de resurse 95
3.1.5. Introducerea (asocierea) resurselor activitilor
n Microsoft Project 2000 ...96
3.1.6. Introducerea costului resurselor, activitilor
i a costurilor fixe n Microsoft Project 2000 ..103
3.1.7. Graficul GANTT ..111
3.1.8. Metoda PERT ...113
3.1.9. Aprobarea pentru lansarea n execuie
a proiectului ..117
3.2. Lansarea proiectului n execuie .....118
3.2.1. Activitatea n faza de pregtire i proiectare ....118
3.2.2. nceperea proiectului i divizarea lui pe
elemente componente ...119
3.2.3. Planificarea muncii ...124
3.2.4. Factorii critici i schimbrile din
cadrul proiectului ..129
3.2.5. Decizia de lansare a proiectului ....132

CAPITOLUL IV.
Executarea, urmrirea i controlul proiectului

4.1. Derularea i realizarea proiectului ..133
4.2. Analiza i soluionarea problemelor ...136
4.3. Urmrirea realizrii proiectului ..145
4.4. Controlul proiectului ..150
4.4.1. Controlul timpului 154
4.4.2. Controlul financiar ....155
4.4.3. Controlul calitativ .156
4.4.4. Controlul informaiei ....157
4.4.5. Controlul organizaiei ...159
4.5. Costul proiectului ...160

Cuprins

viii

CAPITOLUL V.
Finalizarea proiectului

5.1. Acceptarea proiectului ....163
5.2. Evaluarea proiectului ..164
5.3. Luarea deciziilor i documentaia necesar ....166
5.4. Generarea rapoartelor legate de proiect
n Microsoft Project 2000 ...171
5.5. Avantajele i dezavantajele metodei ...175
5.6. Domeniul de aplicare al metodei 178

BIBLIOGRAFIE .179

ANEXE

Prefa

ix

Prefa

Aceast carte se adreseaz tuturor specialitilor care doresc s duc
la bun sfrit, eficace i eficient, o sarcin complex, cu caracter de
noutate, care implic resurse diverse, dar limitate, cum ar fi: bani, timp,
oameni. Dezvoltarea tehnicii de calcul i a produselor informatice
specializate permit uurarea considerabil a muncii de rutin a unui
manager de proiect, concomitent cu ntrirea operativitii ndeplinirii
activitilor de management: planificare, organizare, coordonare, motivare,
evaluare, control. Computerul i ntreg sistemul informatic din
ntreprindere sunt un ajutor de nepreuit pentru managerul de proiect
capabil sa foloseasc un software specializat n managementul proiectelor
cum este Microsoft Project (2000), descris n aceast carte.
Funcia de manager de proiect devine tot mai des ntlnit n
organizaiile moderne. Din aceste motive, cartea se adreseaz att
managerilor actuali, ct i viitorilor manageri i specialiti economiti,
actualii studeni n diferite domenii: economic, tehnic, tiinele naturii,
medicin etc. Metoda managementului prin proiecte este utilizabil in orice
organizaie, firm, instituie, organizaie non-profit etc. Suntem convini c
aceast carte va contribui la sporirea gradului de utilizare ntre specialitii
romni a acestei metode formidabil de eficace n firmele moderne
confruntate cu necesitatea meninerii competitivitii lor pe plan naional i
internaional.

Autorii

1

1.1. Introducere

ntr-o lume n continu schimbare
singura constant este schimbarea nsi.
Viitorul ncepe azi
Viitorul este locul unde plnuiesc
s mi petrec tot restul vieii
Mark Twain

Concluzia care se desprinde din citatele de mai sus este c viitorul va
fi o schimbare continu n care fiecare dintre noi va tri nc o bun bucat
de vreme. Iar dup noi, copii i nepoii notri.
Schimbarea nu este plcut. Ea nu ne provoac plcere. Oamenii
iubesc confortul fizic i mental. Deci, viitorul nu va fi plcut. Oamenii se
vor mpotrivi schimbrii mai ales pentru c le afecteaz confortul prezent.
Dar, nu toi. Cei pragmatici, inteligeni, abili vor considera schimbarea o
ocazie de a i majora confortul prin folosirea acesteia n scopul atingerii
propriilor obiective. Cei mai pragmatici, inteligeni i abili dintre acetia vor
aciona contient din prezent pentru a construi un viitor care s se apropie
ct mai mult de viitorul pe care i-l doresc. Primii sunt reactivi, pentru c
acioneaz dup ce observ schimbarea. Ceilali, sunt proactivi, pentru c
anticipeaz schimbarea i acioneaz din timp pentru a o folosi n scopul
atingerii elurilor proprii.
Firmele sunt grupuri organizate formal de oameni, care acioneaz
mpreun n mod contient pentru realizarea unor aciuni specifice, dup o
anumit tehnologie, folosind anumite resurse n vederea obinerii unor

2
produse-servicii destinate satisfacerii necesitilor unor clieni precii, n
condiii de eficien i eficacitate. Fiind grupuri de oameni, tot ceea ce s-a
afirmat anterior referitor la atitudinea fa de schimbare, se poate considera
c este valabil pentru orice firm.
n acest context, managerii sunt confruntai tot mai frecvent cu un
volum tot mai mare de situaii inedite, care solicit soluii originale la aceste
probleme de natur extrem de variat, avnd caracter de noutate. Cel mai
adesea, aceste soluii nu mai reprezint ajustri ale organizaiei n vederea
meninerii echilibrului ei n jurul unei stri optime. Ele reprezint aciuni ale
cror consecine sunt de natura schimbrilor organizaionale. Adic, la
sfritul aplicrii lor n activitatea organizaiei aceasta este diferit de starea
iniial. Schimbarea organizaional ntr-o firm performant este condus.
Una dintre cele mai adecvate metode de management a schimbrii
organizaionale este managementul prin proiecte.
n ultimii 40 de ani, a crescut deosebit de mult complexitatea
activitii firmelor datorit impactului unor factori cum ar fi: accelerarea
ritmului schimbrilor n ntregul sistem economic, politic, social, cultural,
tehnic, legal, n procesul de producie i comercializare a bunurilor i-sau
serviciilor, extinderea sferei de relaii de afaceri de la nivel de firm, pn la
nivelul economiei mondiale, modificrile dramatice ale mediului ambiant,
explozia tiinific i tehnologic denumit revoluia informaional,
transformarea ntregii planete ntr-un sat global (de exemplu: Internetul,
telefonia mobil, sateliii de telecomunicaii i televiziune etc.). Acestea au
impus managerilor firmelor soluionarea unor probleme cu un impact major
asupra funcionalitii de ansamblu a ntreprinderilor, asupra capabilitii lor
de a crea valoare, respectiv de a genera ctig maxim pentru acionari, i ali
susintori ai firmei, printre care clienii, furnizorii de resurse, necesare,
financiare, materiale i umane. Toate acestea au determinat un nou stil de
abordare independent de structura organizatoric existent, dar n cadrul
aceleiai entiti numit firm. Aceti factori au impus conturarea
managementului prin proiecte, metod specific unitilor de dimensiuni
mari i mijlocii care au de realizat lucrri complexe, inovative, care necesit
o colaborare ampl i multidisciplinar.


3

1.2. Schimbarea organizaional

1.2.1. Definiie i interpretri

Teoretic, organizaia ar trebui s fie un loc unde oameni puternic
motivai pentru lucra mpreun pentru a atinge att obiectivele lor
individuale ct i obiectivele organizaiei. Dac managementul ar realiza o
activitate bun de nsuire a performanelor indivizilor bine pregtii,
schimbarea devine unul din dezvoltatorii climatului organizaional. Acest
lucru ns nu este uor de realizat. Doi factori, schimbarea i conflictul,
influeneaz atmosfera organizaiei i pot mpiedica eforturile individuale i
de grup orientate spre realizarea obiectivelor. Managementul trebuie s
neleag i s coordoneze aceti doi factori.
n cursul ultimilor ani, asistm la o dinamic fr precedent la scara
ntregii societi, precum i la nivelul subdiviziunilor sale. n economia
naional, n diversele sale ramuri pn inclusiv la nivel de ntreprinderi se
produc ample i profunde schimbri, ntr-o gam larg de tipuri i forme de
manifestare, cu efecte dintre cele mai diferite.
Ritmul schimbrilor la nivel de ntreprindere trebuie s fie n
concordan cu ritmul schimbrilor din mediul n care evolueaz aceasta,
pentru a putea supravieui u pentru a face fa noilor provocri. Prin
urmare, ntreprinderile trebuie s adopte un regim i un ritm al schimbrilor,
care s le permit s se adapteze n permanen la contextul economico-
social, politic etc., aflat i acesta ntr-o schimbare continu.
ntreprinderile industriale i de servicii sunt, aadar, din ce n ce
mai vizate de o multitudine de schimbri. n permanen auzim vorbindu-se
despre restructurare, despre reorganizare, despre reorientare, despre noile
tehnologii, despre noi forme de distribuie, despre fuzionare i achiziionare,
despre lichidare, despre transformarea mentalitilor. Nici o ntreprindere nu
va fi ocolit de astfel de procese.
Schimbarea reprezint o comutare n mediul existent. Ea poate fi
realizat n direcia n care percepem lucrurile sau n care elementele sunt
organizate, prelucrate, create sau meninute. Fiecare experien individual
sau organizaional duce la schimbare. Deseori, schimbarea este planificat.
Schimbarea poate proveni din interiorul sau din afara organizaiei.
Sursele externe de schimbare pot include: tehnologia, competiia, aciuni
guvernamentale, variabile economice sau stiluri de management, sisteme,

4
proceduri, tehnologie, atitudinea angajailor etc. Alturi de aceste elemente
pentru un manager este important s cunoasc momentul n care ntr-o
organizaie apare nevoia schimbrii.
Schimbarea nsi i-a schimbat statutul. Altdat perceput ca
ceva exterior ntreprinderii, schimbarea era considerat ca reprezentnd
trecerea de la o stare la alta ce se dorete a fi atins. Actualmente,
schimbarea face parte integrant din viaa ntreprinderii, fiind integrat
funcionrii acesteia i, prin urmare, cutrii stabilitii acesteia.
n acelai timp ntreprinderile vizeaz niveluri de excelen din ce
n ce mai ridicate pe toate planurile: calitatea produselor i serviciilor,
termenele de lansare a noilor produselor, rapiditatea rspunsului la cererea
clienilor, productivitatea etc. Schimbarea este nc considerat ca o stare
inferioar, instabil, un ru necesar, pentru atingerea n mod programat a
unei stri stabile.
n ceea ce privete definirea schimbrii, una dintre cele mai recente
afirmaii este cea a lui D.Genelot trebuie trecut de la conceptul vag de
schimbare la cel de evoluie permanent. Acesta consider c nc suntem
sub influena tiinei clasice care a ndemnat la cutarea iluzorie a unei
stabiliti definitive. Reprezentrile noastre nu se construiesc nc pe
modelul unei schimbri permanente i cu att mai puin, a managerilor de
ntreprindere dominai nc de mitul modelului ideal de organizare,
promovat de coala clasic n management.
Schimbarea, indiferent care este natura sa, destabilizeaz situaia
existent a ntreprinderii. Cu ct aceasta este mai stabil cu att schimbarea
este mai greu de realizat. Consecina negativ este apariia i adncirea
decalajului dintre situaia actual a ntreprinderii i situaia optim n care ar
trebuii s se afle n relaia ei cu mediul. Acest decalaj apare i se dezvolt
chiar dac performana actual a firmei este satisfctoare pentru acionari i
manageri. Efectul influenei modificrilor mediului asupra situaie firmei
din dorina de a asigura stabilitatea ei, determin pierderea unor oportuniti,
nerealizarea unor performane mai mari i n final, stagnare.
n privina ritmului schimbrilor, problema care se ridic este de a
ti dac exist modele de secvene sau de articulri de schimbare care
marcheaz istoria unei ntreprinderi, sau dac, dimpotriv, nici o logic
particular nu este decelabil. Dac aceste modele exist ar fi convenabil s
se descrie alura posibil n termeni de dinamic temporal regularitate,
discontinuitate, cicluri s se specifice episoadele care le constituie i
modalitile sau contextele n care survin.

5
n prezent, schimbarea afecteaz pe toat lumea. Fiecare dintre noi
ne ntlnim cu un mediu schimbtor att n viaa particular ct i n cea
profesional. Unele din aceste schimbri sunt mai presus de controlul
nostru, ca de exemplu vremea care nu numai c se schimb odat cu
trecerea anotimpurilor, dar i schimb chiar comportamentul de-a lungul
anilor. Dar nu toate schimbrile sunt att de automatice i de incontrolabile.
Noi putem alege s schimbm ceva n viaa noastr prin luarea a unor
decizii putem alege s ne schimbm locul de munc, s ne schimbm
locuina sau s adoptm un alt stil de via. Frecvent, ne lovim de schimbri
pe care nu le-am ales noi deoarece deciziile au fost luate de altcineva. De
exemplu creterea impozitelor nu convine nimnui, dar cineva a decis c
aceast schimbare este benefic pentru economia naional. Astfel de
schimbri sunt obligatorii pentru toat lumea, motiv pentru care noi trebuie
s le acceptm i s ne adaptm la noile situaii prin luarea unor decizii de
acomodare a stilului de via la un nivel mai redus al veniturilor, sau de
majorare a veniturilor. n mod similar, la locul de munc alii vor lua decizii
despre cum trebuie s muncim sau ce trebuie s facem. Dei uneori nu avem
nici o contribuie informaional la aceast schimbare, totui se ateapt ca
noi s acceptm noul mediu de munc.
Oricum, un lucru este sigur i anume c ritmul schimbrii va
continua s creasc n viitor, iar rspunsul nostru la aceast provocare va
determina eficacitatea noastr n a conduce acest proces. Succesul n
conducerea schimbrii este direct legat de abilitatea noastr de a nelege
realitatea curent, de a planifica cu atenie procesul schimbrii, de a accepta
i a conduce rezultatul acestui proces.
Aceste procese ne ajut s acceptm schimbarea ca pe o oportunitate
sau ca pe o provocare. Atunci cnd alegem o schimbare, suntem pozitivi i
constructivi asupra rezultatelor chiar dac lucrurile nu au ieit aa cum ne
ateptam. n schimb, o schimbare impus creeaz de cele mai multe ori
reacii de rspuns negative, iar uneori chiar ncercri de sabotare a ntregului
proces.


6

1.2.2. Tipologii i modele ale schimbrilor organizaionale

B. Grouard i Fr. Meston au stabilit o tipologie a schimbrii
organizaionale care are la baz trei dimensiuni majore ale oricrei
schimbri:
Profunzimea schimbrii caracterizeaz maniera n care
schimbarea organizaional afecteaz realitatea ntreprinderii,
care poate fi modificat superficial sau n profunzime, cu
toate nuanele posibile ntre cele dou extreme. Schimbrile
superficiale nu trebuie s fie considerate ca subschimbri, ele
afectnd ansamblul componentelor ntreprinderii. Una din
caracteristicile schimbrilor superficiale este aceea c decizia
pentru promovarea lor este uor de luat, deoarece consecinele nu
sunt greu de suportat n caz de eec i costul lor este limitat.
Schimbrile n profunzime transform puternic ntreprinderea,
promovarea lor este extrem de costisitoare i din aceast cauz,
se opteaz pentru ele doar atunci cnd schimbrile
superficiale nu dau rezultate.
Rapiditatea schimbrii este o dimensiune ce rezult din
combinarea duratei cu profunzimea schimbrii, i permite
msurarea timpului necesar unei ntreprinderi pentru a efectua o
schimbare dat este o dimensiune a crei importan nu nceteaz
s creasc deoarece este pus n discuie n permanen poziia
ntreprinderii pe pia. Gradul de rapiditate al schimbrii variaz
de la o ntreprindere la alta i chiar n cadrul aceleiai
ntreprinderi, n funcie de schimbarea ce trebuie efectuat. n
funcie de aceste criterii, schimbrile pot fi lente i rapide.
ntreprinderile care pot s efectueze n permanen schimbri
rapide i eficace vor fi n msur s consolideze puternic poziia
lor pe pia.
Modul de impunere a schimbrii reprezint maniera n care o
schimbare este iniiat i poate varia de la situaia unei impuneri
forate la una ce se bazeaz pe consensul total. Schimbrile
impuse fac uz de autoritatea managerului, ele avnd loc n
ntreprinderile ierarhice, ct i cele orientate spre structuri de
organizare aplatizate. Schimbrile consensuale se desfoar
cnd se constat o puternic adeziune la proiectul de schimbare

7
i se ntlnete frecvent la ntreprinderile care prefer
privilegierea motivrii n locul autoritii.
O alt perspectiv asupra schimbrii n ntreprindere o ofer
abordarea denumit dezvoltarea organizaional, care stabilete o tipologie
a schimbrii care cuprinde:
Schimbarea alfa aceea care vizeaz diferena care apare
referitor la o dimensiune relativ stabil a realitii. Aceast
schimbare este o msur comparativ a unei situaii nainte i
dup intervenie. Se consider c dac dup o anumit intervenie
n organizaie are loc o cretere a ncrederii ntre membrii
acesteia atunci se poate afirma c acea intervenie de dezvoltare
organizaional determin o schimbare de tip alfa.
Schimbare beta acea situaie n care dup ce are loc o
intervenie n cadrul organizaiei, nu avem de a face cu o cretere
sau descretere a ncrederii ntre membrii organizaiei, i totui
schimbarea organizaional are loc. Diferena care apare n
aceast situaie poate rezulta dintr-o redimensionare individual
a intervalelor de variaie aferente unor dimensiuni constante ale
realitii.
Schimbare gama implic o redefinire sau o reconceptualizare
a unui domeniu al realitii organizaiei, o mutaie n perspectiva
sau n structura sistemului cadru de referin n centrul cruia
sunt percepute i clasificate diversele fenomene, n ceea ce este
considerat relevant ntr-o anumit zon a realitii pentru
organizaia respectiv.
Lary Greiner a dezvoltat un model care reflect evoluia
schimbrilor ntr-o organizaie. De-a lungul cercetrii, Greiner a descoperit
c exist un model general al dezvoltrii pentru o organizaie, cruia i
corespund crize care necesit schimbarea, care poate fi de evoluie
(constant i progresiv) sau de revoluie (rapid i imediat).
Figura 1.1. red schematic fazele dezvoltrii organizaiei:

8

Fig. 1.1. Fazele dezvoltrii organizaiei.

Creativitatea este primul stadiu specific organizaiei, marcat de
concentrarea ateniei pe produs i pia, relaii interne informale. Nevoia de
capital, noi produse, noi piee, angajai, foreaz organizaia s efectueze o
schimbare. Criza relaiilor ntre ntreprinztorul lider i angajai apare atunci
cnd managementul organizaiei devine incapabil s reacioneze la noile
nevoi ale structurii n dezvoltare.
n acest moment se trece la faza a doua: dezvoltare prin direcie
caracterizat prin implementarea unor reguli, norme, proceduri,
comunicarea devine mai formal i impersonal. Eventual apare nevoia de

9
manageri de la nivele mai joase pentru delegri n luarea deciziilor. Acestea
provoac o nou criz i o schimbare imediat n organizaie.
Delegarea este caracterizat prin descentralizare. Aceasta este
reflectat de responsabilitatea mai mare pretins managerilor teritoriali,
practicarea de ctre managerii de vrf a managementului prin excepie i de
infrecvena comunicrii de la nivelul managementului de vrf. n etapa n
care managementul de vrf pierde controlul asupra organizaiei, apare
nevoia unei noi schimbri.
Faza a patra, coordonarea, este caracterizat prin mbinarea
unitilor de lucru descentralizate, introducerea planificrii formale,
creterea controlului exercitat de conducerea de vrf.
Colaborarea introduce un sistem mai flexibil orientat spre
comportament. Schimbrile au ca efect mai mult spontaneitate n
management. Este caracteristic munca de echip n rezolvarea problemelor,
creterea rolului consultanei comparativ cu controlul, simplificarea
sistemelor formale, ncurajarea atitudinii de acceptare a riscului i inovare.
Aa cum reiese din model, schimbarea ca un factor organizaional
reprezint un proces continuu. Odat ce un manager recunoate i accept
ideea c schimbarea este inevitabil, urmtorul pas este de a dezvolta
strategia de realizare a ei. Pentru aceasta, este important ca managerul s
aib o filozofie despre dinamica schimbrii, care trebuie s cuprind trei
elemente: ncrederea, cunoaterea organizaiei i adaptabilitatea.
Ideea de baz n cadrul schimbrii comportamentului oamenilor este
gsirea soluiei pentru modificarea cunotinelor, atitudinilor i calificrii.

1.3. Capacitatea de schimbare a organizaiei

O ntreprindere care dorete s rmn competitiv i s-i
consolideze poziia pe pia sau s dobndeasc o poziie superioar trebuie
s aib un management interesat s dispun de aceast capacitate de
schimbare rapid i performant n acelai timp i pe mai multe planuri.
Fazele promovrii unui management de succes al schimbrii sunt
unanim acceptate. Prima faz const n definirea clar a strii actuale a
ntreprinderii. Urmtoarea faz se axeaz pe ceea ce trebuie fcut i
fundamentarea unui plan coerent al schimbrii. Apoi urmeaz decizia
privind modul de nfptuire a schimbrii, implementarea acesteia i n final
obinerea rezultatelor.

10
Competenele necesare procesului de demarare a schimbrii se
refer la crearea sensului i identificarea problemei.
Crearea sensului, alertarea ntreprinderii la semnificaiile mai
cuprinztoare ale unor simptome, cum ar fi pierderea cotei de pia sau
insatisfacia clientului, care ajut la contientizarea colectivului
ntreprinderii la evenimentele ce au loc n mediul exterior.
Identificarea problemei, este procesul n care sunt analizate datele
relevante despre problema afacerilor ntreprinderii, sunt aduse la cunotina
managerilor i a personalului. Rezolvarea problemei se poate face numai
dup ce aceasta a fost clar definit.
Planul de aciune face referire la ce anume trebuie schimbat i cum
anume s se realizeze aceast schimbare. Orice plan al schimbrii trebuie s
fac referire la cel puin trei aciuni:
Constituirea echipei de manageri care au responsabilitatea
desfurrii schimbrii;
Desfurarea unui workshop intensiv cu managerii cheie n care sunt
abordate problemele cu care se confrunt ntreprinderea;
Crearea unei structuri de schimbare paralel: un grup de manevrare
care s orienteze programul de schimbare.

1.4. Managementul schimbrii organizaionale

1.4.1. Climatul organizaional

O organizaie reflect istoria luptelor sale interne i externe,
caracteristicile membrilor ei, procesul lor de munc, metodele lor de
comunicare i exercitarea autoritii n interiorul sistemului
1
. Aceste
variabile interacioneaz pentru a crea personalitatea organizaiei,
personalitate care alturi de sentimente sau caracter se refer la climatul
organizaional. El este mediul intern n care membrii organizaiei activeaz.
Climatul sau mediul psihologic al unei organizaii influeneaz
oamenii care lucreaz n interiorul ei. Fiecare organizaie are propriul ei
climat.
John Kotler a dezvoltat un model care ne ajut n descrierea
climatului organizaional. El sugereaz faptul c fiecare organizaie este

1
D. Katz, The Social Psyhology of Organization, 2
nd
.ed. New York: John Wiley & Sons,
1978, pag.50.

11
realizat din 7 sisteme: unul de control major i ase subsisteme, care
mpreun compun personalitatea sau climatul organizaiei. Acestea ar fi:
procesele-cheie ale organizaiei (care reprezint setul de activiti
prin care organizaia colecteaz i comunic informaiile necesare
atingerii setului primar de obiective);
angajai i alte active tangibile (toate resursele organizaiei conduc
la un climat variabil);
structura formal a organizaiei (nivelul ierarhic n organizaie
este un element al climatului);
sistemul social (compus din normele i valorile mprtite de
angajai);
tehnologie (nivelul ei n anumite situaii poate dirija climatul
organizaiei ntr-un anumit sens);
coaliia dominant (climatul organizaional este foarte mult afectat
de obiectivele, strategiile, caracteristicile personale, relaiile interne
ale managerilor care conduc organizaia);
mediu extern (influeneaz celelalte variabile ale organizaiei,
incluznd acionarii, precum i sprijinitori stakeholders, furnizorii
posibili de fore de munc, informaie, materiale, capital, pieele,
competitorii i asociaiile care influeneaz bunurile i serviciile
oferite de ctre organizaie).
Conceptul de climat organizaional nu este, n mod intrinsec
important.
Pentru un manager este important s realizeze suma total a
componentelor sale i a influenei acesteia asupra angajailor firmei.
Aceti factori, n totalitate, descriu personalitatea organizaiei.
Modificarea unuia din ei poate avea ca efect modificarea celorlali i ca
urmare, schimbarea climatului de munc. Este semnificativ faptul c,
climatul poate fi represiv sau de sprijin, depinznd de modalitatea n care
este el condus. Cheia managementului este s fie contient de factorii care
pot afecta un climat prietenos, de a anticipa manifestrile sale i de a
conduce la rezultate pozitive.

1.4.2. Dezvoltarea organizaional

Dezvoltarea organizaional, reprezint un efort bazat pe un plan
pe termen lung, care afecteaz organizaia n ansamblul ei mai repede dect
unul ntreprins de un manager individual. Ea reprezint totodat o expresie a

12
efortului managementului de a rmne flexibil. Sub presiunea forelor
pentru schimbare se realizeaz un diagnostic al organizaiei i se identific
strategiile alternative pentru atingerea obiectivului strategic al organizaiei.
Se alege i dezvolt strategia schimbrii, care este apoi implementat n
organizaie. n urma implementrii ei, se realizeaz un proces profund de
urmrire, msurare i evaluare. Procesul se repet ciclic ncepnd din
momentul n care se manifest nevoia schimbrii.
n concluzie, un manager trebuie s fie capabil s identifice nevoia
schimbrii n organizaia pe care o conduce, s elaboreze i s aib pregtite
strategii diferite pentru a rezolva consecinele acestor stri, s fie capabil s
reduc sau s rezolve conflicte ce apar.
Dintre problemele ce apar ntr-un proiect pot fi amintite: cerine,
necesiti neclare, capital insuficient; inexistena limitelor; inexistena
cooperrii ntre statul major de management i managementul de producie;
probleme de transfer; orientri funcionale divergente fa de orientarea de
ansamblu precum i ntre ele; progres neclar; sub-proiecte incoerente.
Consecinele pot fi difereniate i n funcie de modalitatea de
abordare. Exist dou abordri diferite: cea rutinier i cea integrat.
Abordarea rutinier se bazeaz pe secvena:

Modelul utilizat este de tip releu de transmitere de la un
departament funcional spre urmtorul i determin suboptimizare pe
funciune, atitudinea neinventat n acest compartiment spre abordare
integrat, n trei variante: abordarea orientat pe proiect, pe produs
(serviciu) sau spre client.
O alt modalitate este deosebirea dintre abordarea improvizat
modelul ad-hoc - totdeauna mai bine, mereu diferit, aciune naintea
gndirii i abordarea planificat, pornind de la o idee i traversnd toate
fazele de realizare a unui proiect, ca n secvena de mai jos:


13
Pentru o organizaie de proiect prietenoas, pot fi grupate
condiiile n termenii modelului celor apte S, astfel:
STRATEGIE - programul / managementul de produs, introducerea
managementului prin proiecte pentru asigurarea viitorului organizaiei
(intern/extern) ntr-o larg varietate i o cerere necunoscuta.
SISTEME orientare ctre fazele proiectului mai bine dect fazele
bazate pe timp, ctre resurse dect ctre departamente funcionale.
STRUCTURA realocarea autoritii n cadrul structurii organizatorice
a sistemului firm.
STIL DE MANAGEMENT comportamentul concret al managerilor
are un efect de sprijin, ei creeaz condiii pentru managementul prin
proiecte i pentru managementul multi-proiect.
(STAFF) PERSONAL - flexibilitate, cultiv manageri de resurse,
cultiv i sprijin managerii de proiect.
SHARED VALUES (valori partajate) valori partajate ale culturii
organizaionale cultur bazat pe obinerea, crearea i dezvoltarea de
managerii de proiect si echipe de proiect.
SKILLS (competene, calificri) - orientare spre rezultate i orientare
spre clienii organizaiei.
n scopul nelegerii depline a metodei, vom prezenta n capitolul
urmtor aspecte legate de influena structurii i culturii organizaionale
asupra managementului prin proiecte.


14


15

2.1. Proiectul i managementul prin proiecte

2.1.1. Proiectul

2.1.1.1. Noiunea de proiect

n majoritatea organizaiilor procesul de meninere a operaiilor la
un nivel corespunztor atingerii obiectivelor este principala responsabilitate
a managementului funcional. Aceasta include activitile legate de creterea
eficacitii muncii de zi cu zi, prin perfecionare continu, cutnd
ntotdeauna s fi mai bun n munca pe care o prestezi. Trebuie s
recunoatem c aceasta este calea tradiional prin care se ajunge la
ndeplinirea unui scop (obiectiv), deoarece este dependent de obiceiurile i
practicile de munc generate de experien.
Proiectul asigur organizaiei o cale alternativ de obinere a
obiectivelor care, n mod normal, implic o munc aflat la limita
funcionalitii, respectiv, oameni din diferite divizii ale organizaiei sau
chiar din diferite locaii ale aceleiai ri sau din ri diferite. Toate acestea
ne permit s folosim abilitile cele mai potrivite, care reunite ntr-o munc
unitar i coordonat, s duc la obinerea rezultatelor dorite i care ar fi
foarte greu de obinut ntr-un singur departament. Aceast idee nu este nou,
din moment ce majoritatea activitilor de construcii au necesitat din
totdeauna o mare diversitate de abiliti, acestea fiind imposibil de reunit
ntr-un singur individ.
Avansul rapid al tehnologiei moderne a creat un grup enorm de
specialiti, fiecare cu o mulime de cunotine i o experien necesare la
realizarea unei munci anume. Astzi, chiar i cel mai nensemnat proiect

16
presupune experiena i cunotinele a mai multor specialiti: ingineri,
cercettori, finaniti, specialiti n marketing, oameni din departamentele de
vnzri etc.
Munca managerilor de proiect este aceea de a obine serviciile
acestor specialiti, din interiorul sau chiar din exteriorul organizaiei, astfel
nct s obinem un rezultat pozitiv.
Putem spune, deci, c proiectul este ceva special prin nsi natura
sa, fiind perceput ca o operaiune complex ce trece dincolo de operaiile
considerate ca fiind normale. Proiectul poate fi definit ca fiind o colecie
de activiti legate ntre ele, conduse ntr-o manier organizat care au un
nceput i un sfrit clar definite i care sunt ndreptate spre obinerea
anumitor rezultate ce satisfac necesitile organizaiei..
Considerm c proiectul este un ansamblu de procese de munc, n
mare parte cu caracter inovaional, de natur foarte diferit, a cror realizare
urmrete ndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu o specificitate
ridicat. El reunete rezultatele concrete ale proiectului i activitatea
ndeplinit pentru a-l obine (calea proiectului).
Trsturile caracteristice importante ale unui proiect n accepiunea
lui C. Ortsman
1
sunt:
nceput i final posibil de definit: rezultatul final este o unitate sau
un numr mic de uniti.
Unicitatea: nu exist dect un cumprtor i un beneficiar final
pentru produsul a crui realizare se urmrete prin proiect (eventual
civa).
Stabilirea n avans, ct mai detaliat a operaiunilor i termenelor de
realizare.
Materialele i produsele utilizate sunt foarte diversificate,
necesitnd cercetri aplicative pe parcursul proiectului, ale cror
rezultate se integreaz n ansamblul proiectului.
Diversitatea i complexitatea problemelor implic aportul unui
numr mare de cadre de diferite specialiti.
Dezvoltarea unui proiect este temporar, urmrindu-se reducerea
duratei de realizare, sau ncadrarea strict ntr-un termen dat.
Constituirea unor forme organizatorice temporare ce funcioneaz
paralel cu structura organizatoric permanent a unitii economice.

1
C. Ortsman, La Gestion Des Grands Project, n: Direction ET Gestion Des Entreprises, nr.
3/1970, France.

17
Exist o serie de motive care impun conturarea acestor trsturi i
anume, faptul c un proiect este complex, nesigur, scump i necesit deseori
resurse rare, insuficiente.
n cazul proiectelor trebuie s abordm n mod diferit munca ce
trebuie depus pentru obinerea rezultatelor dorite. Cel mai neobinuit
element al muncii managerului de proiect este efortul pe care trebuie s-l
depun pentru a conduce o echip ai crei membri sunt subiecii unei
schimbri continue, datorit numrului de abiliti necesare la un moment
dat i apartenenei fiecrui individ la diferite departamente, ceea ce
determin o continu modificare a prioritilor. De aceea va trebui s
acordm o atenie deosebit abilitilor de comunicare, negociere i de
motivare pentru a-i putea menine pe toi membrii proiectului concentrai
asupra acestuia.
Principalele caracteristici ale unui proiect sunt:
are un scop specific ce poate fi uor definit;
este unic deoarece este greu de crezut c poate fi repetat n acelai
mod, de ctre acelai grup i cu aceleai rezultate;
este orientat spre client sau spre ateptrile acestuia;
nu este o munc de rutin dar poate conine anumite sarcini de
rutin;
are limite de timp convenite i clar definite;
este un proces complex deoarece implic oameni din diferite
departamente sau locaii;
trebuie s fie flexibil pentru a permite acomodarea la schimbrile
impuse de procedeele de munc;
are restricii de cost ce trebuie clar definite i nelese pentru a
asigura viabilitatea proiectului n orice moment;
reprezint o oportunitate unic de a obine noi cunotine i
abiliti;
implic o serie de riscuri la fiecare pas al procesului, iar noi trebuie
s interpretm corect aceste riscuri pentru a nu pune n pericol
finalitatea proiectului.
n legtur cu sursa proiectelor trebuie amintit c oricine din cadrul
organizaiei poate veni cu idei pentru un nou proiect. Creativitatea i
generarea de idei nu este apanajul exclusiv al managementului, ci
dimpotriv, oamenii care efectueaz munca de zi cu zi au de obicei cele mai
bune idei de mbuntire a performanelor organizaiei. Pentru a identifica

18
modul n care iau natere proiectele, este corect s fie examinate sursele
posibile ale acestora din cadrul organizaiei (figura 2.1).

Fig. 2.1. Sursele proiectelor.

Majoritatea proiectelor dintr-o organizaie ncep prin recunoaterea
de ctre cineva a importanei unei nevoi specifice sau a unei oportuniti
care se poate materializa n obinerea de profituri sau diverse beneficii.
Scopul este de a da organizaiei ceva ce nu exist nc sau care este clar
Obiectivele
ntreprinderii
Operaii curente
normale
Schimbri
n pai
mbuntiri
continue
Programe
funcionale
ncruciate
Cretere datorit
implementrii
schimbrii calitii
sau performanei
Cretere prin proiecte
orientate spre spre nevoi
sau oportuniti
Strategii

19
definit ca esenial pentru sprijinirea procesului de ndeplinire a planului
strategic din anul respectiv. Unele proiecte pot avea o via mai lung sau
pot fi cuprinse n planurile strategice ale corporaiei pe urmtorii 3-5 ani.
Proiectele se nasc direct din viziunea companiei asupra viitorului i au o
contribuie semnificativ la atingerea acelei viziuni.

Cum afecteaz acest lucru pe managerii de proiect ?

Acetia sunt direct interesai n obinerea succesului, iar elementul-
cheie al acestuia este echipa de proiect, adic oamenii care sunt cooptai la
realizarea proiectului. Se recomand ca echipa s participe la toate aspectele
realizrii proiectului, de la definirea i pn la finalizarea acestuia. Dac
managerii de proiect vor explica menirea acestui proiect n cadrul strategiei
organizaiei, ei vor putea obine o motivare suplimentar a echipei i o
concentrare superioar asupra obiectivelor. n acest mod, fiecare va nelege
de ce exist acel proiect, de ce este att de important i de ce are o prioritate
mai mare n comparaie cu celelalte sarcini.
Subliniem c aceeai aciune de explicare recomandm s fie
ntreprins de managerul de vrf al organizaiei pentru toi managerii din
cadrul organizaiei.

2.1.1.2. Ciclul de via al proiectului

Datorit caracteristicilor sale specifice, toate fiind limitate ca timp,
este normal ca proiectul s aib un ciclu de via similar cu ciclul de via
deosebit de dinamic. Un proiect are un moment de natere (definirea), de
cretere (planificarea i execuia) i de moarte (finalizare).
Toate proiectele trec printr-un ciclu de via similar, care cuprinde
patru faze fundamentale:
Faza 1 Definirea. Punctul de plecare al proiectului l constituie
identificarea clar a nevoilor, lucru posibil doar prin acordul tuturor
oamenilor direct interesai de acest proiect i de rezultatele sale.
Faza 2 Planificarea. Procesul de planificare a proiectului const
n realizarea unei agende de lucru realiste, bazat pe contabilizarea
strict a limitelor impuse proiectului (termene, costuri). Acest proces
are drept obiectiv finalizarea proiectului la termenul dorit, cu
ncadrarea ntr-un anumit buget.

20
Faza 3 Execuia. Lansarea proiectului presupune c toat lumea a
neles planul, iar derularea acestuia se face la termenele stabilite,
indiferent de schimbrile ce ar putea surveni de-a lungul acestui
proces.
Faza 4 Finalizarea. Pregtirea clientului pentru acceptarea i
livrarea proiectului, asigurarea c proiectul va fi livrat la timp, iar
evaluarea proiectului este finalizat.
n practic, aceste patru faze sunt numai orientative, pentru a da
posibilitatea de a diviza proiectul n blocuri cu o succesiune stabilit.
Realitatea este ns alta, i anume, c nici un proiect nu se reduce la un
proces att de simplu i n mod cert, fr un numr semnificativ de repetri
i modificri. n fiecare stadiu al proiectului, trebuie avut grij de:
revizuirea definirii proiectului;
reprogramarea unor sarcini sau activiti;
revizuirea agendei de execuie a proiectului;
rezolvarea problemelor ce apar odat cu derularea proiectului;
recuperarea timpului pierdut;
evitarea evenimentelor neprevzute, care ar determina un risc crescut
ca lucrurile s mearg prost.
La fiecare dintre aceti pai poate interveni necesitatea de a recupera o
activitate sau chiar de a reface anumite sarcini sau lucrri. Toate aceste
repetri din cadrul proiectului menin dinamica acestuia. Totodat, ofer
garania c se menine pe traiectoria planificat i n termenul stabilit pentru
obinerea rezultatelor dorite. Managementul prin proiecte este o metod
care asigur flexibilitatea organizaional i concentrarea optim a
resurselor n vederea realizrii rezultatelor dorite la termenul final.

2.1.2. Managementul prin proiecte

2.1.2.1. Definire i caracteristici

Organizaiile moderne au ca scopuri o flexibilitate mai mare, mai
mult calitate, preuri de vnzare tot mai reduse, costuri mai reduse, mai
muli clieni dar i mai pretenioi, mai mult eficacitate, mai mult
siguran, timpi de reacie mai redui. Deviza economiei moderne este
calitate tot mai nalt (satisfacie ct mai mare a clientului-
consumatorului final procurat de produsul serviciul furnizat, corelat cu

21
exactitatea conformrii acestuia la specificaia dorit), preuri tot mai
competitive (ct mai mici de la un an la altul), termene de livrare a
comenzii tot mai scurte cu penalizri tot mai mari n caz de nerespectare a
termenului stabilit (nerennnoirea contractului i pierderea prestigiului de
furnizor). Nesigurana care acompaniaz aceste schimbri trebuie inut
sub control. Pentru a face aceasta, organizaia investete n metode i
mijloace tehnologice i organizatorice ct mai sigure i n oameni ct mai
dedicai i calificai.
Managementul prin proiecte este o metod managerial general,
aplicabil n orice organizaie.
Managementul prin proiecte poate fi definit ca fiind un proces
dinamic care utilizeaz anumite resurse ntr-o manier structurat i
controlat n vederea efecturii unei schimbri clar definite prin obiectivele
sale specifice identificate ca nevoi strategice.
Acest proces este ntotdeauna asociat cu anumite caracteristici
specifice:
orientat spre obiective fr de care organizaia nu va avea nici un
rezultat;
orientat spre schimbare deoarece creeaz ceva ce este necesar i
dorit, dar pe care nc organizaia nu l are;
multidisciplinar necesit un ntreg orizont de abiliti pentru
obinerea succesului, care se regsesc n persoane i grupuri
(departamente) diferite ale organizaiei;
orientat spre performan urmrete realizarea calitii i
standardelor stabilite ale rezultatelor;
orientat spre control presupune existena unui anumit control
formal n vederea meninerii n termenii planificai;
pune la ndoial tradiia evit efectuarea unei lucrri sau alteia n
modul tradiional, atitudine impus de caracterul de unicitate al
fiecrui proiect.
Considerm c managementul prin proiecte reprezint o abordare
structural, bazat pe planificare, organizare, coordonare, antrenare,
motivare, control, evaluarea performanei, luarea deciziilor, avnd ca efecte:
un model sistematic planificat, decizii luate consistent cu situaia i metoda,
model integrat. Aceast metod a aprut la nceput n activitatea de
proiectare, n care proiectantul un institut i eful de proiect un
specialist, ordoneaz n timp i spaiu o lucrare, folosind principii i tehnici,
n primul rnd n practic i abia apoi n teorie. Aceast metod are o arie de

22
aplicabilitate n funcie de natura cererii unice a unui client, cumprtor i
funcie de capitalul disponibil, cu scopul de a minimiza unele incertitudini
ce pot exista.
Ca modalitate de perfecionare a activitii unei uniti, care permite,
n condiii optime rezolvarea unor probleme complexe cu cheltuieli minime
i la timpul potrivit, managementul prin proiecte poate fi definit n mai
multe modaliti, astfel:
form de organizare a managementului, limitat n timp, pentru
soluionarea problemelor complicate, dar clar precizate
2
;
metod, menit s soluioneze sarcini nerutiniere complexe, n scurt
timp i n interesul general al unitii
3
;
sistem de management, bazat pe constituirea pe o perioad delimitat a
unei componente organizatorice distinct (colectivul de proiect) care s
soluioneze probleme complexe, precis definite, cu caracter inovaional
i care presupun participarea specialitilor din mai multe
compartimente
4
;
sistem de management aplicabil pe o perioad limitat, de regul civa
ani, n vederea rezolvrii unor probleme complexe, de mari dimensiuni
i definite precis, care presupune desfurarea unui ansamblu de
activiti de natur foarte diferit i necesit implicit, participarea unei
game largi de specialiti din diferite subdiviziuni organizatorice ale unei
organizaii, integrai temporar ntr-o structur autonom a proiectului
respectiv
5
;
supravegherea realizrii unui proiect, de ctre un manager de proiecte
care trebuie s planifice, organizeze, conduc i controleze paii necesari
pentru atingerea rezultatelor dorite
6
.
Schematic managementul prin proiecte ntr-o organizaie mare,
complex poate fi prezentat ca n figura 2.2.

2
O.Nicolescu, Management, 1999.
3
E. Mihuleac, tiina conducerii, EDP, 1982.
4
I. Petrescu, Management, Ed. Tipocart.
5
C. Russu, Management, Ed. Expert, 1993.
6
W.R. Plunkett, R.F. Attener, Introduction to management, PWS KENT Publishing
Company, Boston, pag. 150.

23

PGM management de
program

PM management de
proiect

MMP management
multi-proiect

MPMP management
prin proiecte
mono proiect

ABP activitate pe baz
de plan

Fig. 2.2. Schema ncadrrii managementului prin proiecte
ntr-o ntreprindere.

Managementul de program. Caracteristic nivelului de management
strategic are ca obiect de activitate conectarea activitilor din cadrul firmei,
planificarea ansamblului afacerilor.
Managementul firmei
PGM
Management
PM
Management de
resurse
MMP
Membrii proiect
ABP
MPM
Lider
proiect

24
Managementul prin proiecte (PM), realizeaz dezvoltarea
integral a unui nou produs, afaceri, realiznd programul de dezvoltare, pe
care l transmite managerului de resurse. Acesta realizeaz managementul
proiectelor stabilind resursele necesare. Managerul de proiect, desemnat de
managementul de vrf coordoneaz activitatea pe baz de plan a membrilor
de proiect, avnd rolul de a urmrii i controla rezultatele obinute de
acetia.
Definirea managementului prin proiecte se bazeaz pe definirea
conceptului de proiect.
Principiile managementului prin proiecte pot fi stabilite ca fiind:
comunicaii n jurul rezultatelor; selectarea i luarea deciziilor n mod
structurat; activitate pe faze; gndire nainte de aciune; controlul activitii
de proiect.
Responsabilitile i autoritatea pot fi realocate aa c realizarea
rezultatului proiectului poate fi garantat.
Realizarea i aplicarea oricrui proiect implic o serie de condiii:
stabilirea scopului, coninutului, costurilor i termenelor la lucrrile
de realizat;
s se evite ncrcarea proiectului cu activiti care nu i aparin;
s fie controlabil de un singur centru;
s existe un manager unic de proiect; personalul nsrcinat cu
conducerea i execuia proiectului s posede pregtirea necesar i s
aib capacitatea de a face fa strilor de risc att pe timpul execuiei
lucrrii ct i n cadrul trecerii la o alt lucrare;
delimitarea sarcinilor pe formaii i compartimente i nsuirea de
ctre personalul acestora a semnificaiei, locului i rolului ce le revin
n cadrul proiectului;
implementarea rezultatelor proiectului trebuie s fie esenial pentru
cei implicai.
Pentru a permite, rezultatului, adic proiectului unic, s fie realizat
conform planului, autoritatea trebuie s fie delimitat att n interiorul ct
i n exteriorul proiectului.
Pentru realizarea proiectului, trebuie s se contureze rspunsuri la
urmtoarele categorii de ntrebri:
din punct de vedere operaional: Ce ? Cnd ? Unde ?
din punct de vedere funcional: Cum ?
din punct de vedere al resurselor: Cu cine ? Cu ce ?

25
Apreciem c, consecina unui proiect este un proces de schimbare.
Problemele care apar devin evidente, schimbarea necesit timp i energie.

2.1.2.2. Avantajele i dificultile metodei

Managementul prin proiecte este o metod recomandat conducerii
unor firme mari i mijlocii, sau compartimente ale acestora, care au de
executat lucrri complexe, n care colaborarea are un rol important
(obiective cu mari investiii, construirea de nave, avioane, asamblarea de
produse noi, penetrarea i extinderea pe o pia nou etc.). Ea are ca specific
supleea organizatoric i aciuni cu dimensiuni temporale relativ reduse.
Este o activitate de concepie desfurat pe termen limitat de ctre o echip
pus s lucreze n alte condiii dect cel n care a lucrat anterior fiecare
membru al ei. Metoda integreaz trei probleme: activitate, fonduri, rezultate,
care solicit o colaborare vast i cheltuieli de fonduri mari. Forma de
organizare difer de la o lucrare la alta, de la o perioad la alta, funcie de
complexitatea i specialitile care concur la realizarea lucrrii.
Metoda este eficient pentru rezolvarea n timp scurt i n interesul
general al unitii a unor probleme majore. Ea reprezint un sistem de
delegare temporar a nor funcii i atribute ale conducerii, n rezolvarea unor
probleme care cer contribuia mai multor compartimente, ca i o munc
sistematic de coordonare i analiz.
Folosind mult delegarea de autoritate, atribuii i rspundere
managementul prin proiecte elibereaz conductorii de pe treptele
superioare, lsndu-i s se ocupe de problemele de ansamblu i de viitor mai
ndeprtat.
Este i o coal de pregtire a conductorilor, o metod psihologic
de schimbare a comportamentului specialitilor de a iei din munca de rutin
i de a rezolva problemele unitii n complexitatea lor. Ea asigur i
mobilizarea energiilor creatoare ale specialitilor implicai.
n general, dificultile metodei sunt puse pe seama managerului de
proiect i se refer la : insuficient planificare, control necorespunztor,
nerespectarea conceptului de faze; ncadrarea greit a colectivului de
proiect de ctre eful acestuia sau a celui care face comanda de proiect; este
greit primirea de noi colaboratori pe parcurs n colectiv, deoarece acetia
pot influena prin noi idei activitatea de execuie; calitatea pregtirii
membrilor colectivului de proiect poate da natere la greuti, oblignd a se

26
apela la alii i acetia la fel de nepregtii din cauza grabei cu care au fost
selecionai.
Apreciem c reiese importana deosebit a fazei pregtitoare precum
i necesitatea de a forma manageri de proiect n cadrul organizaiei.

2.1.2.3. Formele particulare ale metodei

O form particular a managementului prin proiect o constituie
managementul pe produs.
El este definit ca fiind o metod de management care const n
crearea n structura organizatoric a funciei de manager de produs sau
grup de produse, acestea avnd responsabilitatea unitar a organizrii,
coordonrii i controlul tuturor activitilor succesive implicate n
realizarea produsului sau grupei de produse respective, din momentul
conceperii pn la scoaterea lui din fabricaie
7
.
n cazul unitilor cu nomenclator larg al produselor fabricate,
funcia de manager de produs sau de grup de produse se creeaz pentru
acele produse / grupe care au ponderea cea mai mare n cifra de afaceri sau
n profitul ntreprinderii.
Aplicarea metodei presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
numirea managerilor de produse sau grupe de produse i stabilirea
atribuiilor acestora;
elaborarea de ctre aceti manageri a variantelor strategice privind
dezvoltarea produselor sau grupelor gestionate;
adoptarea de ctre managementul organizaiei a cte unei strategii de
dezvoltare pe fiecare produs sau grup de produse, dintre variantele
pregtite de managerii respectivi i elaborarea planurilor
corespunztoare;
coordonarea realizrii produselor sau grupelor de produse prin
colaborarea strns a managerilor acestora cu cei ai
compartimentelor funcionale, potrivit cerinelor funcionrii unei
structuri de tip matriceal;
pregtirea i fundamentarea, la momentul oportun, a propunerilor
privind scoaterea din fabricaie a unor produse sau grupe de produse
i asimilarea altora noi.

7
C. Russu, Management, Ed. Expert, pag. 334.

27

Avantajele sistemului sunt urmtoarele:
asigurarea coordonrii unitare a realizrii unui produs sau grupe de
produse, ceea ce are ca efect major reducerea ciclului idee -
cercetare - dezvoltare - fabricaie - vnzare, scderea costului de
producie, ridicarea nivelului tehnic i calitativ al produselor,
orientarea mai pronunat a conducerii organizaiei i a celei de
produs spre nnoirea i adaptarea produselor la cerinele
beneficiarilor, fundamentarea mai temeinic a deciziilor strategice
ale organizaiei privitoare la dezvoltarea unor noi produse sau grupe
de produse;
asigurarea unei mai bune comunicri i coordonri
interdepartamentale.
Tot ca o form particular a managementului prin proiecte, cu mici
deosebiri fa de aceasta i managementul pe baz de produs, este utilizat pe
scar larg managementul pe baz de programe.
Scopul metodei este de a remedia defeciunile de coordonare
interdepartamental deosebit de nocive care survin frecvent n cadrul
unitilor mari, constituind o frn pentru realizarea la termen i la nivel
calitativ a lucrrilor complexe, de mare amploare.
Metoda se poate combina cu toate metodele de management.
Domeniul ei de aplicaie nu este limitat de tipul de ntreprinde ci de tipul
obiectivelor ce intereseaz o ntreprindere sau alta.
Elementele de originalitate ale metodei se recunosc n formele
organizatorice, modul de delegare a autoritii, modul de proiectare i
urmrire a realizrii obiectivului.
Schematic, modelul general de organizare se prezint ca n figura
2.3.
Partea din dreapta figurii simbolizeaz structura de baz cu nivelele
ierarhice i managerii care-i sunt proprii. Partea stng (haurat)
simbolizeaz structura de tip management pe baz program, cu manager de
program, avnd n subordinea direct un colectiv de specialiti i un
compartiment de execuie. Liniile ondulate marcheaz relaiile de
management prin care structura de tip management prin programe intervine
n structura permanent. Aceast structur de program capt o configuraie
precis numai n momentul n care-i cunoate obiectivele (programele,
proiectele, produsul). Dup realizarea i predarea lucrrii, aceast structur
fie c se restructureaz n vederea unui nou obiectiv program, fie c revine

28
temporar la starea de disponibilitate, n cadrul unui compartiment de stat
major n grupul de experi sau chiar n compartimentele funcionale.

Fig. 2.3. Modelul de organizare a managementului de program.

Managerul de program, numit de managementul de vrf este
subordonat direct acestuia. Rspunderea lui este definit n raport direct cu
obiectivul program care i revine.
Complexitatea i amploarea obiectivului solicit o atenie deosebit
pentru control, coordonare, alocare de resurse, optimizare, cu att mai mult
cu ct, datorit caracterului nerepetitiv al obiectivelor, experiena i rutina
dobndit n trecut sunt de mic ajutor. n vederea coordonrii
subactivitilor necesare realizrii obiectivelor program se elaboreaz
Programul general de aciune (PGA), care informeaz fiecare decident,
participant la aciune, cnd s intervin, cu ce fel de resurse (materiale,
financiare), cu ce fore de munc etc.
Implementarea n practic a metodei presupune parcurgerea
urmtoarelor etape:
Management de
vrf
Management de
program
Experi
specialiti
Personal de
execuie
resurse
materiale
for de
munc
cercetare
proiectare
buget
finane
programare
control
Programul (lucrarea) xy
a b c d e

a
1
b
1

c
1
d
1
e
1

a
2
b
2
c
2
d
2
e
2


29
identificarea obiectivului care va face obiectul aplicrii
managementului pe baz de program;
numirea managerului de program, stabilirea rspunderilor,
competenelor, sarcinilor ce i revin;
constituirea colectivului i organizarea direciei i a
compartimentelor componente din subordinea managerului de
program;
elaborarea proiectului PGA;
discutarea i aprobarea de ctre managementul general a PGA;
prezentarea PGA n faa colectivului alctuit din toi managerii care
au sarcini importante privind realizarea programului n cauz, prilej
cu care sun precizate (de ctre managerul general sau cel de program
n numele acestuia) rspunderile, competenele, sarcinile
managerului de program i modul de conlucrare ntre cele dou
structuri organizatorice (de baz i de tip management pe baz de
program);
execuia i controlul execuiei programului;
evaluarea rezultatelor, decontarea lucrrii, predarea gestiunii,
disponibilizarea colectivului.
Metoda prezint avantajul c nltur neajunsurile altor metode de
management (de exemplu management prin obiective) pe care le
completeaz i le dezvolt. Ea se utilizeaz cu succes n perioada
implementrii proiectelor de investiii deoarece asigur ordonarea tuturor
activitilor dup un calendar general optim, care s se realizeze n timpul
cel mai scurt posibil, cu cheltuieli minime, precum i urmrirea coordonat
n timp a activitilor i resurselor ce concur la realizarea proiectului.
n concluzie, apreciem c managementul pe baz de program este
similar cu managementul prin proiecte pe baz de stat major.

2.2. Structura i cultura organizaional

2.2.1. Relaia ntre cultura organizaional i managementul
prin proiecte.

Cultura este definit ca fiind reeaua normelor comportamentale, a
numeroaselor reguli scrise i nescrise care indic conduita ce este ateptat
de la cineva ntr-o anumit organizaie.

30
Matricea culturii, conform lui Harrison (figura 2.4) prezint patru
orientri.

Fig. 2.4. Matricea culturii.

ntr-o cultur a puterii este bine s ne asigurm c am realizat o
conexiune cu liderul (II). Dac ne aflm n cazul unei culturi a sarcinilor,
trebuie asigurat coincidena dintre sarcini i proiect. Cultura bazat pe
persoan, implic asigurarea c respectm paii implicai n proiect, iar
ntr-o cultur bazat pe roluri este necesar s ne asigurm c modul de
derulare al proiectului este descris cu claritate ntr-un manual de proceduri
organizatorice.
Cultura existent poate avea un efect favorabil sau unul
obstrucionist n managementul prin proiecte. Unde cultura existent este
favorabil, se leag cu cultura organizaiei printe n scopul atingerii
obiectivelor. O cultur obstrucionist influeneaz cultura organizaiei,
anticipeaz mecanismul de respingere, clasific importana obiectivelor.
Trsturile tipice ale managementului prin proiecte ntr-o cultur a
puterii sunt adesea obstrucioniste: oamenii puternici n poziii cheie;

31
structura organizaiei este centralizat; nici o alternativ pentru
managementul prin proiecte, totul se numete proiect; managementul prin
proiecte ajut liderul s aib succes; schimbrile se pot face rapid i depind
de persoane; centralism i conflict matricial; lupt pentru putere; dar sunt i
favorabile: stimularea liderului vrstnic; fr obiecii pentru managementul
prin proiecte; propriul model pentru o anumit persoan.
n concluzie dac condiiile sunt ndeplinite modelul este fezabil.
n cazul managementului prin proiecte ntr-o cultur a sarcinilor,
condiiile favorabile sunt: organizarea proiectului; cooperare orientat spre
rezultate; oameni orientai spre munc; regulile nu sunt importante; lupt
pentru munc; model matriceal sau organizaie independent de proiect, dar
i obstructive: poate fi schimbat mai uor; fug, neglijarea expertizei,
dezvoltrii personale; aciune nainte de reflecie.
n acest caz, managementul prin proiecte este normal i are cele mai
mari anse de reuit.
n situaia unei culturi bazat pe roluri, trsturile tipice ale
managementului sunt (cteodat obstructive): organizare funcional;
proiecte ntre limitele departamentale; poziia invulnerabil a managerului
de resurse; liderul de proiect separat; executarea lent a deciziilor formale;
suboptimizri pe funcii, dar i favorabile: procedurile se pstreaz pn la
capt mai clar; management prin proiecte obligatoriu; evaluarea este i ea
parte a procedurii.
n acest caz, managementul prin proiecte veritabil este dificil s
reueasc.
Ultima variant, managementul prin proiecte ntr-o cultur bazat pe
persoan, are urmtoarele trsturi: organizarea orientat spre aptitudini cu
limite puternice; predomin calificrile proprii; controlul sptmnal este
caracteristic; cooperare interdisciplinar dificil; conflict interpersonal;
posibilitatea consensului; sisteme personale.
n acest caz, managementul prin proiecte este fezabil.
n concluzie, managementul prin proiecte este aplicabil n orice tip
de cultur organizaional, recomandndu-se folosirea aspectelor favorabile
specifice tipului respectiv, n primul rnd. n al doilea rnd managerii de
vrf, respectiv managerul de proiect, vor acorda o atenie deosebit
contracarrii aciunii negative ale factorilor nefavorabili, specifici. Susinem
opinia c utilizarea managementului prin proiecte reprezint o modalitate
eficient prin care pot fi depite aspectele negative ale culturii
organizaionale.

32

2.2.2. Structura organizaional

Selectarea oamenilor din organizaia printe n organizaia de
proiect, pentru adoptarea cooperrii i eficacitii presupune alegerea lor n
baza criteriului: Ce contribuii vor fi aduse de aceti oameni ?
Astfel deosebim:
orientri spre cumprtori, utilizatori: contribuia de la sfera
utilizatorilor pentru implementarea inteniilor;
orientri tehnocrate: contribuii de la specialiti;
orientri reprezentative: contribuii de la grupuri interesate pentru
transmiterea (angajarea) inteniilor;
orientri ad-hoc: contribuii n baza afinitilor sau capacitilor
personale n ceea ce privete sistemul i problema subiectului.
n cadrul organizaiei, responsabilitatea i autoritatea este alocat
ntre principalii participani: director, managerul de resurse / eful de
compartiment, din cadrul structurii permanente a organizaiei, managerul de
proiect, managerul (managerii) de sub-proiecte, membrii echipei de proiect,
specialiti externi din structura temporar de proiect.
Orice structur organizaional se poate confrunta cu:
definirea diferitelor tipuri de responsabiliti / orientri;
relaii operaionale ntre manageri; ce munc s fac; cnd s o
realizeze;
relaii funcionale ntre manageri: cum s fac munca;
relaii ierarhice ntre manageri: aspecte legate de carier eful /
patron (cel care d de lucru).
O combinaie obinuit a efilor de proiecte ar fi cea prezentat n
figura 2.5.


33

Fig. 2.5. Combinarea conductorilor de proiecte.

Alocarea autoritii i responsabilitii n structura proiectului este
prezentat ca exemplu n tabelul de mai jos, astfel:

Manager de proiect Conductor departamental
operaional
informal specialist
Coordonare
proiect

ef
operaional

ef
ierarhic
ierarhic Management
matriceal

ef operaional

ef specialist
operaional informal
specialist
Organizare
de proiect
temporar

ef
ierarhic

ef specialist

Manager
departament
Coordonator
proiect
Lider de grup

Membrii echipei
de proiect
Cine i cum
Cine; ce; cnd Cine i cu ce

34

n organizaiile de proiect pot aprea trei tipuri de structuri comune,
prezentate n figura 2.6.

Creterea importanei i complexitii proiectului

Fig. 2.6. Tipurile de structuri dintr-o organizaie
de proiect.

n prima faz, a lansrii unui proiect, managementul de vrf are un
rol important, concretizat n stabilirea coordonatorului de proiect, a
resurselor pe care le are la dispoziie, organizarea de cursuri pentru
specialitii care vor contribui la realizarea proiectului. Se stabilesc
departamentele implicate n realizarea proiectului, managementul de vrf
avnd rolul de a coordona realizarea proiectului (acceptarea importanei
primare i controlul celor secundare), structur prezentat n figura 2.7.

Influena organizaiei de
proiect
Influena
organizaiei
printe
Coordonare
proiect
Management
matriceal
Organizaie
proiect
temporar

35

Fig. 2.7. Structura ierarhic a departamentelor implicate
n proiect.

Pe parcurs, se dezvolt al doilea tip, managementul matriceal de
proiect, crete rolul liderului de proiect care coordoneaz activitile legate
de proiect, n luarea deciziilor, stabilete sub-proiectele i solicit informaii
de la managerul de proiect.
Termenul organizaie matriceal ofer o impresie vizual a
organizaiilor care ncearc s combine structura funcional sau
departamental, birocratic, cu o structur de echip de proiect. Unitile
funcionale sunt echivalente cu coloanele matricii, n timp ce echipele de
proiect corespund linilor (figura 2.8).
Organizaiile matriceale, deseori descrise ca organizaii de proiect
adapteaz forma funcional birocratic la nevoile speciale ivite de-a lungul
instituirii sub-unitilor sau echipelor.
n concluzie, organizaiile matriceale cresc adaptabilitatea
organizaiei n relaiile de afaceri cu mediul ei, mbuntesc coordonarea
ntre specialitile funcionale i asigur utilizarea bun a resurselor umane.

stat major
management
departamente
Coordonare
proiect

36

A Aria programelor sau
Aria funcional B Aria afacerilor sau
Sau geografic C Grup de proiect
Stat major D
E
Inginerie
Producie
Sarcini (proiecte) Vnzri
Funciuni (calificri)

Fig. 2.8. Organizaia matriceal.

n proiectele de importan major se dezvolt organizaia de proiect
independent, descris n figura 2.9, astfel:

Fig. 2.9. Organizaia de proiect independent.

M
Management
Stat major
Manager de proiect
departament
lider de proiect

37

2.2.3. Formele de organizare

Cu privire la formele de organizare a proiectului se pornete de la
structura tradiional oricrei uniti care reflect sarcina ei de baz n
producerea de bunuri, executarea de lucrri sau proiectarea unor servicii,
aprovizionarea i desfacerea produselor. n aceast structur are loc
mprirea sarcinilor unitii n sarcini pariale i deci forme organizatorice
necesare pentru ndeplinirea lor.
Cnd apar sarcini care fa de obiectivul general al unitii sunt
eterogene, conducerea se afl n faa a dou alternative:
dac sarcina este de durat sau imprevizibil i dac ea poate fi
ncadrat cu uurin n structura existent, se modific n acest sens
structura respectiv;
dac sarcinile au un caracter interdisciplinar i sunt limitate n timp,
urgente, utile sau foarte importante se folosete managementul prin
proiect.
n cazul aplicrii acestei metode de management nivelurile de
operare din cadrul organizaiei axate pe realizarea proiectului sunt
urmtoarele:
operaional, de execuie;
managementului centralizat, care cuprinde activitatea financiar,
control bugetar, contabilitate, personal, juridic, administrativ i
care are un triplu rol fa de nivelul operaional: de coordonare,
control i de execuie propriu zis a activitilor funcionale;
funcional, care cuprinde activitile de planificare, programare,
organizare, consiliere;
decizional, care cuprinde directorul general al organizaiei,
managerul de proiect, un consiliu de conducere al proiectului i un
secretariat.
n funcie de mai multe criterii referitoare la proiect (amploare,
perioad de realizare, climat de munc, numrul i potenialul echipei etc.)
se pot utiliza mai multe variante de management prin proiecte, cu anumite
particulariti, cu avantaje i dezavantaje. Aceste trei tipuri le corespund
structuri organizatorice diferite.
Astfel deosebim:
A. Managementul prin proiecte cu responsabilitate individual
(denumit task force).

38
B. Managementul prin proiecte pe baz de stat major (denumit
project organisation).
C. Managementul prin proiecte mixte.
D. Managementul prin proiecte fuzionat prin unire.

A. Caracteristica esenial a acestui tip de organizare o constituie
atribuirea ntregii responsabiliti pentru derularea proiectului unei singure
persoane care asigur munca de coordonare necesar realizrii lui.
Avantajele acestei structuri organizatorice sunt: reducerea la
minimum a cheltuielilor cu personalul, folosirea experienei muncitorilor i
a specialitilor unitii.
Dintre dezavantaje, menionm faptul c personalul nu este
ntotdeauna de calitate, nedegrevarea corespunztoare a personalului
implicat n realizarea proiectului de efectuarea sarcinilor aferente postului
deinut.
B. Caracteristica esenial este c: dirijarea ansamblului aciunilor
implicate de realizarea proiectului este asigurat de eful de proiect n
colaborare cu un colectiv ce se ocup n exclusivitate de aceast problem.
Avantajele decurg din caracteristica esenial, i anume: colectivul
este format din cadre din unitate i din afara sa; elimin dezavantajele ce ar
decurge din folosirea numai a cadrelor din unitate, nclinate mai mult spre
aciuni rutiniere i mai puin spre cele inovaionale; abordare obiectiv;
sensibilitate pentru inovaie.
C. Managementul prin proiecte mixt, reprezint o mbinare a
primelor dou.
D. Organizarea fuzionat prin unire este caracterizat prin aceea c
toate compartimentele permanente i toi colaboratorii care particip la
lucrrile proiectului se subordoneaz nemijlocit conductorului proiectului.
Aceste modaliti de organizare a colectivului caut s evite
suprapunerea organizatoric ntre structura unitii i cea a colectivului de
proiect; ele evideniaz proporia, rspunderea i autonomia conductorului
de proiect fa de conducerea unitii.
Caracteristica esenial a managementului prin proiecte o
reprezint structura relaiilor de rol n cadrul organizrii. O structur de
proiect nu este delimitat de constrngerile fluxurilor verticale de comand,
de separarea funcional de diferenierea activitii ierarhice de cele
funcionale, de ponderi ierarhice. Ea se ncheag n jurul interaciunilor

39
mobile create ntre personalul de nalt calificare ce activeaz la diverse
niveluri ierarhice.
Activitile, lucrrile componente, avnd caracter eterogen determin
ca forma de organizare s difere de la o lucrare la alta adic, suplee foarte
mare i structuri temporale.

2.3. Utilizarea produselor informatice (software)
specializate n managementul prin proiecte

2.3.1. Utilitatea software-ului specializat n
managementul prin proiecte

Importana, tot mai accentuat, a informaticii att sub aspect
hardware ct i software, n aproape toate domeniile de activitate, i pune
amprenta i asupra managementului prin proiecte.
Aplicaiile informatice specializate n domeniul managementului
prin proiecte sunt instrumente foarte puternice de nregistrare a sarcinilor i
activitilor proiectului, de gestiune n timp real a resurselor implicate, de
calcul, de urmrire n timp a realizrii, abaterilor i nu n ultimul rnd de
analiz i prezentare a rapoartelor a proiectului. Cu toate acestea, ns,
reuita proiectului datorit utilizrii unei aplicaii informatice specializate,
nu poate fi garantat. Aplicaia informatic nu trebuie privit, dect, ca un
instrument utilizat de managerul de proiect i echipa sa. Ea nu poate oferii
succese economice mari, la fel cum utilizarea unui program de contabilitate
nu poate garanta obinerea de profit, sau cum, un procesor de texte nu poate
garanta succesul unui roman sau a unui referat.
Efectele benefice ale unei astfel de aplicaii, asupra gestiunii
eficiente i finalizrii proiectelor au fost demonstrate de ctre practica de
specialitate. Astfel avantajele utilizrii n managementul prin proiecte a
aplicaiilor specializate pentru acest domeniu, pot fi urmtoarele:
dezvoltarea unui plan de proiect foarte complet. Utilizatorii
aplicaiei sunt obligai s identifice toate detaliile legate de activiti
i resurse, detalii necesare n mod obligatoriu pentru corelarea
relaiilor ntre faze, sub-faze i respectiv cu bugetul proiectului. Prin
modul de reprezentare organizat a activitilor i resurselor pot fi
identificate unele anomalii nc din faza de proiectare;

40
efectuarea rapid i exact a tuturor calculelor necesare
proiectului. Pe baza datelor introduse, calculatorul permite calculul
i afiarea unor serii de rapoarte i diagrame att pe parcursul
realizrii proiectului ct i la finalizarea lui. Astfel, poate fi
identificat cu uurin costul efectiv, abaterile de cost ct i modul de
ncadrare n termene a proiectului la un anumit moment dat;
determinarea n timp real a problemelor i abaterilor aprute n
legtur cu elementele proiectului. innd cont, n mod cronologic,
de o serie de constrngeri, limite i condiii n legtur cu activitile
i resursele proiectului, avertizeaz n mod automat despre
necorelaii sau anomalii aprute. Cele mai ntlnite avertismente sunt
legate de, depiri de termene, depiri de buget, apropierea unor
termene limit (deadline), .a.;
distribuirea (comunicarea) rapid a proiectului att ntre membrii
echipei ct i altor persoane (organizaii) implicate. Aplicaiile
informatice specializate pot comunica datele i fazele proiectului att
sub forma unor rapoarte tiprite ct i sub forma unor fiiere.
Avantajele cele mai mari sunt oferite n condiiile utilizrii acestor
aplicaii n cadrul reelelor de calculatoare.
comunicarea i integrarea proiectelor, sub-proiectelor, fazelor
dintr-un proiect pe INTERNET. Proiectele sau anumite pri din
proiect pot fi alipite sau integrate utiliznd serviciul de e-mail din
cadrul reelei INTERNET.
Utilizarea aplicaiilor informatice specializate presupune existena
unei discipline n cadrul relaiilor din echipa de proiect precum i n cadrul
resurselor i relaiilor dintre activiti (sarcini). Disciplina decurge din,
nsi, respectare etapelor de introducere i prelucrare a datelor n cadrul
aplicaiei.
Cele mai cunoscute i mai utilizate produse informatice specializate
n managementul prin proiecte sunt: Microsoft Project (98, 2000),
Primavera Project Planner (3.0), AMS Realtime Projects .a.
n continuare vom trata pe larg mediul de dezvoltare Microsoft
Project 2000 i modul de gestiune a proiectelor n cadrul acestui produs
informatic. n paragrafele referitoare la Microsoft Project am atins doar
acele noiuni i aspecte de baz ale utilizrii produsului, fiind ns un ghid
destul de util pentru elaborarea unor proiecte destul de complexe.


41

2.3.2. Prezentarea mediului de dezvoltare
Microsoft Project 2000

Mediul informatic de dezvoltare a proiectelor, Microsoft Project
2000, este o aplicaie produs de firma Microsoft Corporation, care ruleaz
sub sistemele de operare Windows 95/98/Millennium, Windows NT/2000.
Acest produs a fost dezvoltat pe parcursul mai multor ani, ncepnd
din 1990, timp n care a fost permanent mbuntit ajungnd s fie unul
dintre cele mai performante produse informatice din domeniul
managementului proiectelor respectiv managementului prin proiecte. Fiind
un produs dedicat organizrii i gestionrii proiectelor, permite att
introducerea activitilor, sub-activitilor, sarcinilor, operaiilor, resurselor,
costurilor resurselor ct i urmrirea realizrii etapelor din proiect respectiv
analiza abaterilor aprute n desfurarea proiectului. Microsoft Project
ofer o serie de rapoarte att pe parcursul desfurrii proiectului ct i la
finalizarea acestuia.
Astzi este utilizat cu succes serviciul, oferit de Microsoft Project,
de conectare i gestiune a proiectelor i sub-proiectelor prin reea local
(LAN), extins (WAN) respectiv prin Internet.
Fiind un instrument performant i simplu de utilizat am implementat
exemplele din aceast lucrare n acest produs.

2.3.2.1. Lansarea n execuie a produsului informatic

Lansarea n execuie a mediului de dezvoltare Microsoft Project
2000 se realizeaz astfel:
se acceseaz printr-un click mouse butonul START ( ),
din cadrul interfeei grafice Windows;
se selecteaz meniul Programs i din cadrul acestuia se lanseaz n
execuie printr-un click mouse icon-ul Microsoft Project
( ).


42

2.3.2.2. Interfaa utilizator a mediului de dezvoltare

n urma lansrii n execuie a icon-ului Microsoft Project se va
ncrca pe ecran mediul de dezvoltare prezentat n figura 2.10.

Fig. 2.10. Mediul de dezvoltare
Microsoft Project 2000.

Bara de meniu
(Menu Bar)
Barele cu instrumente
(Toolbars)
Macheta de
lucru
Bara de
vizualizare
(View Bar)

43
Elementele mediului de dezvoltare Microsoft Project 2000 sunt
urmtoarele:

Bara de meniu

Fig. 2.11. Bara de meniu.

Bara de meniu (Menu Bar), prezentat n figura 2.11, cuprinde
urmtoarele meniuri:

Meniul FILE

Fig. 2.12. Meniul FILE.
Acest meniu (figura 2.12)
permite prin intermediul
opiunilor sale gestionarea
fiierelor care conin proiectele.
Principalele opiuni ale acestui
meniu sunt urmtoarele:
New permite generarea
unui proiect nou;
Open permite deschiderea
unui proiect deja existent;
Close permite nchiderea
proiectului curent;
Save, Save As permite
nregistrarea pe disc a
proiectului curent;
Save As Web Page permite
nregistrarea pe disc a proiectu
lui sub forma unei pagini WEB
(format HTML);


44
Page Setup permite configurarea paginii de lucru n
vederea tipririi ei;
Print Preview permite vizualizarea modului de tiprire a
proiectului la imprimant;
Print - permite tiprirea proiectului la imprimant;
Exit prsirea mediului de lucru MICROSOFT
PROJECT 2000.

Meniul EDIT

Fig. 2.13. Meniul EDIT.
opiunilor sale copierea,
mutarea, tergerea, cutarea
unor elemente ale proiectului
sau ale unor texte i comentarii.
Undo permite anularea
ultimei operaii executate de
utilizator;
Cut Cell permite copierea
obiectului sau textului
selectat n zona de memorie
(clipboard) cu tergerea lui
de la surs pentru mutarea
lui n alt locaie;
Copy Cell permite
copierea obiectului sau
textului selectat n zona de
memorie;
Paste permite inserarea
coninutului zonei de
memorie n zona cursorului
de editare;

45
Link Tasks permite crearea unei legturi de subordonare
ntre dou sau mai multe activiti (tasks);
Find permite cutarea unui text n proiect;
Replace - permite cutarea i substituirea unui text.

Meniul VIEW

Fig. 2.14. Meniul VIEW.

opiunilor sale vizualizarea sau
ascunderea unor elemente ale
proiectului precum i ale unor
elemente din interfaa mediului
de lucru (bare cu instrumente,
machete de lucru, etc.).
CalendarTracking Gantt
acest grup de opiuni
permite setarea unui anumit
mod de vizualizare a
machetei proiectului;
Resource Graph permite
vizualizarea sau ascunderea
graficului de alocare a
resurselor;
Resource Sheet permite
vizualizarea sau ascunderea
tabelei care conine resursele
alocate n proiect;
Resource Usage permite vizualizarea sau ascunderea
graficului de utilizare a resurselor alocate;
Table permite vizualizarea dup anumite criterii a
elementelor proiectului.


46

Meniul INSERT

Fig. 2.15. Meniul INSERT.

opiunilor sale inserarea unor
noi elemente n cadrul
proiectului curent (resurse,
etape, faze, coloane, etc.) sau
vizualizarea anumitor informaii
n legtur cu proiectul.
New Task permite
inserarea unui nou element
de proiect;
Recurring Task permite
configurarea elementelor de
proiect care au un caracter
repetitiv cu o anumit
frecven (zilnic, lunar,
anual, etc.);
Project permite vizualizarea unei ferestre prin care se
pot insera n proiectul curent i alte proiecte (sub-proiecte)
fiind considerate ca activiti;
Column permite inserarea unor noi coloane n
macheta de lucru.
Drawing permite inserarea unor figuri geometrice sau
imagini n proiect.


47

Meniul FORMAT

Fig. 2.16. Meniul Format.

opiunilor sale configurarea
modului de afiare (tiprire) a
textului, barei de derulare a
fazei sau etapei, configurarea
diviziunilor de timp pe care se
realizeaz i urmrete
proiectul, etc. Principalele
opiuni ale acestui meniu sunt
urmtoarele:
Font permite configurarea
modului de afiare i
dimensionarea caracterelor
de scriere (tiprire);
Bar permite
configurarea barei de
urmrire, de derulare a
proiectului, etapei, fazei,
resursei, etc.;
Timescale permite configurarea diviziunilor de timp
ale proiectului curent;
Text Styles permite setarea caracteristicilor de stil, mod
de afiare i culoare pentru textul din cadrul diferitelor
elemente ale proiectului. Selectarea elementului la care se
dorete modificarea textului se face din caseta Item To
Change;
Layout: permite modificarea modului de afiare a
barelor grafice pentru activitile din cadrul graficului
Gantt.


48

Meniul TOOLS

Fig. 2.17. Meniul Tools.

opiunilor sale verificarea
ortografic i gramatical a
proiectului, configurarea
evenimentelor i lucrului n
echip, alocarea unor noi
resurse, actualizarea realizrii
fazelor proiectului, etc.
Speling, AutoCorect
permite verificarea
ortografic i gramatical;
Workgroup permite
configurarea evenimentelor
i lucrului n cadrul
echipelor participante la
desfurarea i finalizarea
proiectului;
Resources permite alocarea i gestionarea resurselor i
partajarea accesului la aceste resurse n cazul n care se
lucreaz n sistem multiproiect;
Tracking permite actualizarea resurselor i fazelor
proiectului pe msura modificrii acestora;
Options: este una dintre cele mai importante prin care
pot fi setate toate caracteristicile mediului de dezvoltare.


49

Meniul PROJECT

Fig. 2.18. Meniul Project.

Acest meniu (figura 2.18) permite prin
intermediul opiunilor sale
sortarea, filtrarea i vizualizarea
diferitelor informaii despre elementele
proiectului. Principalele opiuni ale
acestui meniu sunt urmtoarele:

Sort permite stabilirea criteriilor
de sortare i afiare a elementelor
proiectului (dup dat, cost,
prioritate etc.);
Filtered for permite stabilirea unui anumit filtru de afiare a
elementelor proiectului (afiarea doar a resurselor n curs de
consum, a fazelor terminate, abaterilor etc.);
Outline permite gestionarea ierarhic a elementelor proiectului;
Task Information permite vizualizarea tuturor informaiilor
referitoare a un element de proiect (denumire, durat, procent de
realizare, comentarii tehnice dac este cazul etc.);
Task Notes permite introducerea unor comentarii (completri,
explicaii) n legtur cu un anumit element din proiect;
Project Information permite afiarea unor informaii n legtur
cu proiectul curent (data de ncepere i finalizare, modul de
urmrire, abaterile de timp .a.)


50

Bara de vizualizare

Fig. 2.19. Bara de
vizualizare

Bara de vizualizare (figura 2.19) conine un
set de butoane prin intermediul crora se
poate definii modul de vizualizare al
proiectului i a diferitelor elemente ale
acestuia. Activarea unui icon se realizeaz
executnd un click buton stnga mouse pe
suprafaa iconului.
Toate butoanele coninute de bara de
vizualizare au coresponden cu opiunile
meniului View. Opiunea activ la un
moment dat are n dreptul denumirii un
marcator n cadrul meniului View i un
efect de buton radio apsat n cadrul
barei de vizualizare.


51

2.3.2.3. Crearea, nregistrarea (salvarea) i deschiderea
unui proiect

Pentru a genera un proiect nou se procedeaz ntr-unul din
urmtoarele dou modaliti, astfel:
se selecteaz cu ajutorul mouse-ului sau al tastaturii, opiunea New
din cadrul meniului File (sau se acceseaz combinaia de taste
<Ctrl>+<N>);
se execut un click mouse pe icon-ul situat pe bara cu
instrumente (toolbar).
Rezultatul uneia dintre aceste operaii, este afiarea pe monitor a
ferestrei Project Information prezentat n figura 2.20.

Fig. 2.20. Fereastra Project Information.

Aceast fereastr cuprinde urmtoarele elemente:
Start Date: caseta care conine data nceperii proiectului. Pentru
introducerea sau modificarea coninutului acestei casete se execut

52
un click mouse pe butonul de derulare a casetei ( ) dup care se
selecteaz cu mouse-ul din calendarul afiat (figura 2.21) data dorit.

Fig. 2.21. Caseta calendar de selecie a datei.

Finish Date: conine data de sfrit (finalizare) a proiectului, data ce
coincide cu data final de realizare a ultimei operaii sau sarcini.
Coninutul acestei casete este modificat automat pe parcursul
introducerii elementelor proiectului;
Shedule Form: permite alegerea punctului (datei) de pornire n
definirea, respectiv urmrirea proiectului. Pot fi alese dou momente
de pornire a definirii sau urmririi proiectului, astfel:
Project Start Date: definirea, respectiv urmrirea,
proiectului se va face de la prima la ultima faz a
acestuia;
Project Finish Date: definirea, respectiv urmrirea,
proiectului se va face de la ultima la prima faz a
acestuia.
Current Date: conine data curent.
Status Date: permite introducerea datei de stare a proiectului,
respectiv, data pn la care se va face urmrirea realizrii
proiectului. Dac se introduce n aceast caset textul NA, atunci
data de stare va fi data curent.
Calendar: conine tipul de calendar utilizat pentru programarea
fazelor proiectului. Acesta poate fi:
Standard: specific faptul c se va utiliza calendarul
clasic, standard definit n cadrul mediului de dezvoltare,

53
8 ore lucrtoare pe zi (de la 8.00 la 12.00 i de la 13.00 la
17.00);
24 Hours: specific faptul c se va utiliza calendarul
pentru lucrul permanent 24 de ore pe zi;
Night Shift: specific faptul c se va utiliza calendarul
pentru lucrul de noapte de 8 ore (de la 0.00 la 3.00, de la
4.00 la 8.00 i de la 11.00 la 12.00).
Modificarea calendarului se poate face prin intermediul opiunii
Change Working Time din meniul Tools.
Priority: permite specificarea printr-un numr de la 0 la 1000 a
gradului de prioritate pe care l vor avea activitile proiectului
asupra resurselor utilizate i n alte proiecte. Implicit este setat
nivelul mediu, adic valoarea 500. Setarea acestui element prezint
importan doar n cazul n care sunt legate ntre ele, prin resurse i
activiti, mai multe proiecte.
Butonul Help: permite afiarea, din cadrul oricrei ferestre n care
apare, a ferestrei de asisten i informare a mediului de dezvoltare.
Butonul Statistics permite afiarea ferestrei Project Statistcs, care
ofer o serie de informaii statistice n legtur cu proiectul (figura
2.22).
Butonul Ok: permite, n orice fereastr n care apare, validarea
datelor introduse n fereastr.
Butonul Cancel: permite, n orice fereastr n care apare,
abandonul i anularea ferestrei curente.

Fig. 2.22. Fereastra Project Statistcs.

54
Pentru nregistrarea (salvarea) pe un anumit disc sau partiie, a unui
proiect deschis (activ) se poate proceda n trei moduri, astfel:
dac proiectul este nou i nu a mai fost salvat niciodat: se
selecteaz opiunea Save sau Save As, din cadrul meniului File.
n urma selectrii uneia dintre aceste opiuni este afiat fereastra
Save As n cadrul creia n caseta Save in: se selecteaz
directorul (folder-ul) n care se va salva proiectul, n caseta File
name: se va introduce (tasteaz) numele fiierului sub care va fi
salvat proiectul, caseta Save as type: n care se va selecta tipul de
fiier n care va fi salvat proiectul i care poate fi: de tip
Microsoft Project (cu extensia .mpp), de tip pagin internet sau
WEB (cu extensia .htm sau .html), de tip tabel Excel (cu
extensia .xls), de tip baz de date Access (cu extensia .mdb) etc.;
dac proiectul a mai fost salvat i a fost modificat: se selecteaz
doar opiunea Save;
dac proiectul a mai fost salvat dar se dorete salvarea lui sub o
alt denumire: se selecteaz doar opiunea Save As , urmnd
apoi aceleai proceduri ca i la primul punct;
Rolul opiunilor Save i Save As , l are i combinaia de taste
<CTRL>+<S> sau butonul din toolbar.
Pentru deschiderea unui proiect existent deja pe disc se selecteaz
opiunea Open din meniul File, iar din fereastra, Open, afiat se selecteaz
numele fiierului ce reprezint proiectul dorit a fi deschis. Echivalentul
opiunii Open este combinaia de taste <CTRL>+<O> sau acionarea
butonului din toolbar.

2.3.2.4. Etapele elaborrii unui proiect n

Etapele elaborrii unui proiect prin intermediul produsului Microsoft
Project 2000 sunt n mare parte identice cu cele ale managementului prin
proiecte, astfel:
Construcia planului de proiect: cuprinde urmtoarele activiti:
Definirea proiectului: reprezint activitatea n care sunt
identificate toate elementele proiectului de la faze, sub-faze,
resurse (materiale, umane, financiare), sarcini, operaii etc.;

55
Planificarea (programarea) elementelor proiectului: este
activitatea prin care activitile, sub-activitile, sarcinile i
operaiile proiectului sunt programate, respectiv ealonate
cronologic inndu-se cont de legturile ierarhice dintre ele. n
cadrul acestei activiti pe lng intervalele de timp stabilite
pentru fiecare activitate, se introduce i codul sau identificatorul
activitii, se introduc i dependenele i constrngerile dintre
elementele proiectului. Rezultatul acestei activiti este crearea
aa numitei structuri WBS (Work Breakdown Structure);
Planificarea resurselor proiectului: activitate n care resursele
identificate se introduc (asociaz) pentru fiecare activitate,
sarcin respectiv operaie. Se stabilesc i resursele partajate i
altor proiecte n modul de lucru multi-proiect;
Planificarea costurilor: se introduc cheltuielile aferente fiecrei
resurse utilizate determinndu-se astfel costul variabil al
proiectului. Tot n cadrul acestei activiti se vor introduce i
costurile fixe ale proiectului;
Identificarea i planificarea riscurilor din cadrul proiectului:
sunt identificate riscurile datorate naturii activitilor din proiect
se msoar gradul de realizare al acestora i se ajusteaz
intervalul de timp aferent activitii respective n funcie de
gradul de risc determinat. Se analizeaz, n aceast etap,
standardele de calitate pe care trebuie s le respecte proiectul,
respectiv rezultatul final al proiectului;
Planificarea procesului de comunicare i securitate a
informaiilor din proiect: sunt efectuate legturile dintre
activitile i sarcinile utilizate ntre mai multe proiecte n modul
de lucru multi-proiect, legturile dintre sarcinile partajate ntre
membrii echipei pentru un singur proiect, precum i procedurile
de securitate a datelor conform obiectivelor proiectului;
Optimizarea planului de proiect: se analizeaz i se modific
dac este cazul intervalele de timp pentru activiti, numrul
resurselor i codul acestora;
Distribuirea planului de proiect: n cadrul acestei activiti se
distribuie tuturor celor implicai n proiect informaiile rezultate
n urma activitilor precedente;
Gestiunea i urmrirea realizrii proiectului: cuprinde urmtoarele
activiti:

56
Urmrirea desfurrii proiectului: se va urmrii realizarea
fiecrei activiti i sub-activiti procentual sau sub o alt form
selectat;
Gestiunea programului de proiect: sunt analizate strile
proiectului la o anumit dat, identificndu-se i rezolvndu-se
depirile sau nerealizrile din proiect;
Gestiunea resurselor: se identific i ajusteaz eventualele
suplimentri de resurse existente sau de resurse noi, modificarea
costurilor resurselor etc.;
Gestiunea costurilor: se analizeaz i rezolv abaterile de la
bugetul proiectului la un anumit moment dat;
Gestiunea obiectivelor: n funcie de rezultatele (ajustrilor)
celorlalte activiti se ajusteaz i obiectivele finale ale
proiectului, dar nu nainte de a fi comunicate inteniile de
modificare clientului i tuturor persoanelor sau organizaiilor
implicate n proiect;
Gestiunea riscurilor: se ajusteaz influena riscurilor asupra
proiectului n funcie de modificrile fcute n celelalte etape;
Raportarea strii proiectului la un moment dat: sunt listate sau
vizualizate rapoartele care reflect starea proiectului la un
moment dat;
Finalizarea proiectului: presupune revizia final a rapoartelor i
abaterilor proiectului, respectiv rezolvarea acestora.
Aplicarea acestor etape n mod practic vor fi tratate n paralel cu etapele
managementului prin proiecte n cadrul urmtoarelor paragrafe i capitole.

2.4. Etapa de definire a proiectului

2.4.1. Pregtirea proiectului

Aa cum s-a vzut n paragraful 2.1, proiectele provin din diferite
surse, dar lucrul cel mai important l reprezint stabilirea unor scopuri clare
care s se alinieze necesitilor strategice ale organizaiei. Aceasta nu
exclude valorificarea oportunitilor care ar determina satisfacerea
necesitilor clientului, n situaia n care acestea nu au fost integrate anterior
n strategia organizaiei.

57
nainte de nceperea proiectului, este indicat s fie gsite
rspunsurile la anumite ntrebri legate de proiect, astfel:
Cine este sponsorul proiectului ?
Cine este clientul i cine sunt cei care vor utiliza efectiv rezultatele
proiectului ?
Care sunt nevoile i ateptrile clientului ?
Care sunt limitele proiectului ?
n ceea ce privete sponsorul proiectului este de preferat s nu fie
persoana care va fi selecionat ca manager de proiect. Este de dorit ca
sponsor s fie un manager situat pe o treapt superioar n ierarhia
organizaiei n echipa de top management. Pentru proiectele de importan
deosebit se recomand ca sponsorul proiectului s fie nsui directorul
general.
Majoritatea proiectelor au mai muli clieni sau beneficiari, din
interiorul i/sau exteriorul unitii. Fiecare dintre acetia au perspectiv
diferit a ceea ce doresc s obin de la acest proiect, fapt care de cele mai
multe ori va genera conflicte ntre acetia. De aceea este nevoie ca
managerul de proiect s apeleze la abilitile sale de diplomat pentru a
identifica nevoile fiecrui client i de a influena grupul acestora pentru a
ajunge la un numitor comun. Sponsorul poate juca un rol hotrtor n acest
scop.
O cale de a reduce numeroasele probleme pe care clienii le creeaz
managerului de proiect, este aceea de a-i determina pe acetia s cad de
acord pentru ca unii dintre ei s-i asume rolul de clieni reprezentativi. Un
client reprezentativ este o persoan cheie care are autoritatea necesar
pentru a lua decizii care s afecteze proiectul. Pentru proiectele de larg
anvergur, organizaia ar putea prefera constituirea unui consiliu de proiect.
Scopul acestui consiliu este de a se asigura c toate departamentele care vor
fi afectate de proiectul care se deruleaz i de rezultatele acestuia, sunt
reprezentate ca i client colectiv.
De cele mai multe ori, clientul nu este una i aceeai persoan cu
utilizatorul final al proiectului, adic acela care va utiliza rezultatele
proiectului n munca de zi cu zi. De aceea, este nevoie ca managerul de
proiect s pstreze contactul cu utilizatorii finali sau cu un grup restrns al
acestora pentru a nelege corect care sunt nevoile i interesele lor n
legtur cu rezultatele proiectului. n cazul proiectelor de amploare, se
recomand ca un grup de utilizatori s cuprind pn la ase persoane.

58
Scopul Managementului de Proiect (MP) este de a ncnta clienii
prin a le asigura toate rezultatele la care ei se ateapt, la o calitate i
standarde acceptabile. n plus, clientul se ateapt ca echipa de proiect s l
serveasc n mod profesional i competent. De aceea, trebuie s se asigure
c n cadrul proiectului vor fi cooptai doar acei oameni care fac dovada
unei experiene i a unor abiliti potrivite proiectului.
De aceea, managerul de proiect i membrii echipei de proiect
trebuie s acioneze ca oameni de marketing i s depun un efort
suplimentar pentru a:
nelege clientul s se afle ce l satisface;
nelege mediul n care clientul opereaz;
utiliza abiliti politice nu toi clienii sunt egali, iar unele nevoi nu
pot fi enunate din motive politice;
demonstra competena tehnic a echipei de proiect, precum i
interesul pentru nevoile lor;
pstra o gndire deschis i o atitudine creativ;
ncerca s descoperim ateptrile ascunse ale clienilor.
Scopul, n acest, stadiu este de a transpune toate informaiile
colectate ntr-o list clar a nevoilor pe care clientul s o poat accepta fr
nici o reinere.
Orice proiect are anumite limite. n prezent, sunt foarte rare
situaiile cnd mediul de afaceri ofer resurse, fonduri i timp nelimitat
pentru efectuarea unui proiect. De exemplu, dac se intenioneaz crearea
unui nou produs, data la care acesta va fi disponibil este deosebit de
important pentru echipa de vnzri, n vederea obinerii unei cote de pia
semnificative i pentru a bate concurena. De aceea, este necesar ca toate
restriciile proiectului s fie identificate ct mai devreme posibil.
De obicei, limitele unui proiect sunt de trei feluri:
Financiare costul proiectului, costul materialelor, costul
resurselor;
Timp data critic la care rezultatele sunt necesare;
Calitate specificaiile i standardele ce trebuie obinute.
Toate aceste limite trebuie stabilite i dezbtute de echipa de
proiect mpreun cu clienii / beneficiarii proiectului, n vederea obinerii de
informaii pentru a ne facilita reuita proiectului. O limit neidentificat
corect n faza de pregtire poate anula documentaia proiectului, ulterior,
total sau parial.


59

2.4.2. Documentaia la proiect

Nimnui nu i place s nregistreze informaii ntr-un mod regulat i
organizat. Munca de proiect produce o cantitate imens de informaii care
trebuie nregistrate, sortate i prelucrate. Una dintre muncile cele mai mari
consumatoare de timp din cadrul unui proiect este nregistrarea informaiilor
n mod repetat pe diferite suporturi i n diferite formate, de problemele
create i de interpretarea lor ulterioar. Totui, este important ca toi
membrii echipei s pstreze informaiile eseniale ale proiectului pe un set
de formulare standard, adaptate la nevoile i scopul proiectului.
Principalul avantaj al folosirii tipizatelor l constituie faptul c n
orice moment poi intra n posesia informaiilor de care ai nevoie, fr a fi
nevoie s caui prin toate documentele care se ntocmesc de-a lungul
proiectului. Un alt avantaj l constituie faptul c, prin folosirea tipizatelor se
poate restrnge numrul persoanelor care intr n posesia informaiilor
secrete.
Ca i dezavantaj principal se poate meniona rezistena oamenilor
la ideea completrii unui numr suplimentar de documente.
Dintre cele mai importante formulare ce trebuie completate,
amintim:
1. Tabelul organizrii proiectului acest document, prezentat n
anexa 1, cuprinde toate persoanele implicate n proiect, managerul lor
direct, precum i locul i numrul de telefon unde pot fi gsii. Acest
document este deosebit de important n circulaia informaiilor, deoarece
specific gradul de accesibilitate al fiecrui participant la diverse
informaii.
2. Dosarul proiectului cuprinde nregistrrile permanente ale
proiectului, i presupune o abordare deosebit de disciplinat pentru a-l
administra. Acesta trebuie organizat pe seciuni, n funcie de diferitele
stadii ale proiectului, dup cum urmeaz:
Informaii preliminare.
Definirea proiectului:
organizarea proiectului;
stakeholderii;
instruciunile proiectului.
Planificarea proiectului:
managementul de risc al proiectului;

60
lista cu responsabiliti;
planificarea n timp a proiectului;
planificarea muncii.
Executarea i implementarea proiectului:
rapoartele despre stadiul proiectului;
schimbrile ce intervin n derularea proiectului;
planuri de aciuni pentru corectarea abaterilor de la plan;
date despre controlul costurilor;
date despre furnizori;
nregistrarea ntlnirilor echipei de proiect.
nchiderea proiectului:
procesul de acceptare de ctre client;
responsabilitile post-proiect;
date despre evaluarea proiectului;
raportul final asupra proiectului.
Acest document poate cuprinde mai multe seciuni, n cazul n care
este necesar. Managerul de proiect este responsabil cu completarea regulat
a acestuia, cel mai indicat fiind s se actualizeze sptmnal.
3. Jurnalul proiectului scopul acestuia este de a furniza diverse
informaii despre ideile, evenimentele i aciunile din cadrul proiectului.
Jurnalul proiectului nu este un document personal, ci este un document
adiional la dosarul de proiect. Ca reguli de folosire amintim.
Utilizarea secvenial a fiecrei pagini i numr.
Niciodat nu trebuie eliminat vreo pagin.
n fiecare zi se ncepe o pagin nou.
Niciodat nu se completeaz cu creionul, ci cu stiloul.
La sfritul fiecrei zile, se anuleaz restul paginii rmase necompletate
i se semneaz la sfritul paginii.
Nimeni nu trebuie s completeze acest jurnal n afara celui care este
ndreptit s o fac.
Acest jurnal poate nregistra relaiile cu terii, iar n cazul unui
conflict acesta poate duce la soluionarea acestuia. Jurnalul proiectului este
deosebit de important, mai ales la evaluarea final a proiectului i poate
constitui o surs de date i informaii pentru viitoarele proiecte.
4. Instruciunile i specificaiile proiectului reprezint un
document care nsumeaz toate datele importante n legtur cu proiectul i

61
reprezint o surs de informaii definitive nainte de nceperea proiectului.
Acesta conine:
Originile proiectului.
Raiunea de a fi a proiectului.
Beneficiile proiectului.
Bugetul proiectului.
Planificarea n timp i termenul limit pentru finalizarea proiectului.
Specificaiile proiectului este un termen care se refer la mai multe
tipuri de documente, i poate include aproape orice. Aceste specificaii se
pot referi de la descrieri tehnice i pn la standarde de calitate.

2.4.3. Definirea proiectului

Diferena dintre procesul de pregtire i cel de definire a proiectului
const n activitatea de strngere a datelor. Definirea proiectului este un
proces de transformare a datelor n ceva mai solid i realist, ceva care s nu
fie doar o dorin sau o speran.
S presupunem c dorim s construim o cas pe un teren pe care l-
am cumprat. nainte de toate va trebui s stabilim condiiile solului pe care
vom construi casa, dup care vom trece la proiectarea cldirii, la alegerea
materialelor pe care le vom folosi. Acest proces de strngere a datelor ne
permite s proiectm o fundaie potrivit pentru a susine cldirea. Eecul n
a asigura cldirii o fundaie adecvat i puternic, aprobat de ctre
autoriti, va duce la prbuirea structurii i la posibile consecine legale sau
de alt natur.
Acelai lucru este valabil i n cazul proiectelor. O cantitate mare
de timp i un efort considerabil sunt cheltuite cu strngerea tuturor datelor
relevante pentru construcia fundaiei proiectului. Instruciunile proiectului
este documentul sumar care conine informaiile ce constituie fundaia
proiectului, i care se bazeaz pe alte documente potrivite proiectului nostru.
Dac vom acorda prea puin timp sau nu vom strnge toate informaiile
necesare, ne vom confrunta cu o definiie precar a proiectului, ceea ce va
reduce considerabil ansele de succes n realizarea obiectivelor. Consecina
unei definiri srace n informaii este un proiect imprecis ce deriv din
informaii incorecte sau greit nelese.

62
De aceea putem spune c definirea proiectului este un proces critic
pentru obinerea succesului, mai mult de 75% din proiecte fiind destinate
eecului ca urmare a definirii neclare sau incomplete.
Pentru nsuirea ct mai bun a metodei managementului prin
proiecte prezentm n continuare un caz practic de proiect n realizarea
cruia s-a utilizat produsul informatic Microsoft Project 2000. Etapele
practice ale elaborrii proiectului vor fi tratate pe parcursul lucrrii inclusiv
procedurile de lucru din Microsoft Project 2000, corespunztor fiecrei
etape.
Astfel, la cererea clientului S.C. X S.A., S.C. Y S.A. se
angajeaz s realizeze o lucrare de modificare a frnei la vagoanele pe 4
osii seria Eacs, cu ocazia reparaiei periodice la aceste vagoane.
Omologarea modificrii frnei la vagonul seria Eacs, datorit
caracterului de noutate pentru client i prestator este abordat ca un proiect.
Realizarea activitii reprezentat de proiect presupune parcurgerea
urmtoarelor faze:
solicitarea lucrrii de ctre client;
comandarea proiectului de modificare la S.C. Z S.A.;
avizarea proiectului de ctre S.C. X S.A.;
avizarea proiectului de ctre A.F.E.R.;
identificarea vagonului ce poate fi luat ca prototip pentru
modificarea frnei;
executarea prototipului cu modificare de frn;
solicitarea la A.F.E.R. a programului de probe i ncercri pentru
vagonul prototip;
executarea probelor pentru vagonul prototip;
ntocmirea dosarului de omologare i naintarea lui la A.F.E.R.;
ntocmirea instruciunilor de constatare, instruciunilor de lucru
i a instruciunilor de control pentru modificarea frnei;
aprobarea instruciunilor de constatare, instruciunilor de lucru i
a instruciunilor de control;
elaborarea contractului de omologare cu A.F.E.R.;
convocarea comisiei de omologare;
realizarea omologrii;
eliberarea de ctre A.F.E.R. a Certificatului de omologare;
comunicarea ctre client a obinerii i realizrii omologrii
pentru modificarea de frn.

63
Avnd n vedere faptul c fiecare dintre fazele enumerate mai sus
poate constituii un obiectiv (scop, int) a unui proiect aparte, aceast
lucrare ar putea fi organizat ca o structur multi-proiect.
Implementarea acestui proiect n produsul informatic Microsoft
Project 2000 s-a realizat datorit avantajelor pe care acesta le ofer n
eficiena organizrii, coordonrii, urmririi desfurrii, analizei i evalurii
rezultatelor.
n paragrafele i capitolele urmtoare vor fi prezentate n
concordan cu etapele metodei Management prin proiecte i implementarea
corespunztoare din Microsoft Project 2000.
Astfel, pentru definirea ct mai clar a unui proiect sunt necesare
urmtoarele cinci documente:
Lista de cerine;
Lista stakeholder-ilor
8
;
Instruciunile proiectului;
Declaraia scopurilor proiectului;
Estimarea riscurilor.
Toate aceste documente trebuie aprobate nainte de nceperea
procesului de planificare, lucru esenial pentru a menine angajamentul
clienilor i a sponsorilor proiectului.
Lista stakeholder-ilor (anexa 2). La nceputul procesului de
definire a proiectului, primul pas pe care trebuie fcut este de a-i identifica
pe toi aceia care sunt direct interesai n acest proiect, acum i n viitor.
Civa dintre acetia au fost identificai ca fiind stakeholderi cheie, astfel:
clienii;
utilizatorii finali;
sponsorul proiectului;
managerii direci ai membrilor echipei de proiect (dup forma de
organizare aleas).
mpreun cu membrii echipei de proiect trebuie identificate i
celelalte persoane care sunt sau ar putea fi interesate n proiect, i n care
s-ar putea include:
departamentul financiar-contabilitate;
departamentul de marketing i/sau de vnzri;

8
stakeholder, joc de cuvinte intraductibil, bazat pe stockholder=acionar, deintor de
aciuni ale unei societi comerciale; stakeholder este traductibil ca cel care deine un
sprijin, un interes, respectiv un susintor al unei firme.

64
consultani;
contractani;
furnizori;
alte departamente;
publicul;
alte agenii, instituii.
Aceast list trebuie utilizat ca reprezentnd o informaie iniial
adiional la munca de definire a proiectului. n acest stadiu al proiectului
este posibil s nu poat fi identificai toi stakeholderii, aa nct aceast
list trebuie revizuit i adugit mpreun cu membrii echipei la fiecare
edin de proiect. Este recomandabil ncercarea de a identifica interesele
specifice i eventuala atitudine (favorabil, neutr, nefavorabil) fa de
proiect.
Instruciunile proiectului (anexa 3). n acest document echipa de
proiect va colecta toate amnuntele relevante pe baza crora se va lua
decizia de ncepere efectiv a proiectului. Acest document conine o serie
de elemente, cum ar fi:
Titlul proiectului proiectul trebuie s aib un nume relevant, pentru
a putea fi identificat.
Obiectivul final al proiectului optimul ar fi ca n 25-30 de cuvinte
s fie descrise rezultatele ce se ateapt de la acest proiect, concret
cuantificate.
Liderul i sponsorul proiectului aici trebuie precizate persoanele n
cauz.
Data de ncepere a proiectului aceasta este data real
calendaristic, de nceput dup ce este aprobat definirea proiectului.
Data de terminare a proiectului reprezint data calendaristic la
care proiectul este terminat, iar rezultatele sunt livrate clientului.
Produsele proiectului acestea sunt rezultate tangibile ale
proiectului de-a lungul ciclului su de via, i care trebuie s fie
cuantificabile.
Beneficiile proiectului trebuie enumerate beneficiile pe care
organizaia respectiv le are n urma derulrii proiectului. Aceste
beneficii este de preferat s fie cuantificate n termeni financiari, pe
ct posibil.
Strategia de proiect aici trebuie specificate i alte alternative sau
ci de obinere a rezultatelor dorite.

65
Abilitile necesare proiectului se identific abilitile necesare
muncii la proiect, evideniindu-se n mod special experiena i
abilitile tehnice de care se dorete s se dispun.
Legturile cu alte proiecte active multe organizaii au mai multe
proiecte ce se desfoar simultan. De aceea este necesar s se
precizeze relaiile proiectului cu celelalte proiecte, n cazul n care
exist. Relaiile sunt uneori n ambele sensuri de condiionare.
Eecul n identificarea acestor legturi poate determina ntrzieri ale
ambelor proiecte.
Costul proiectului dac este cunoscut costul, sau dac exist un
buget sau un studiu de fezabilitate, atunci se va trece valoarea
respectiv, dac nu atunci se va trece un cost estimat al proiectului.
n ambele situaii se va meniona informaia respectiv.
Managementul de risc aici trebuie specificat dac documentul are
ataat Jurnalul de riscuri ale proiectului (anexa 4) i alte documente
specifice managementului de risc, care trebuie aprobate.
Declaraia scopurilor proiectului. Aa cum se arat i n titlu,
acest document este o descriere detaliat a obiectivelor proiectului, n care
se dau mai multe informaii despre rezultatele pe care trebuie s le furnizeze
proiectul, despre restriciile proiectului i mai ales despre ceea ce nu trebuie
s se fac n cadrul proiectului. Acest document este indicat pentru
nregistrarea tuturor constrngerilor identificate mai devreme i de asemenea
a responsabilitilor asumate nainte sau dup nceperea proiectului. n acest
document se nregistreaz informaii de genul:
specificaiile produciei interne;
specificaiile produciei externe;
standarde impuse de legislaie;
specificaiile procesului;
specificaiile clientului;
proceduri standard de operare;
standarde de calitate;
proceduri i specificaii de testare;
termene ale subcontractelor i condiii impuse terilor.
Scopul este ca managerul de proiect s fie sigur c toi cei implicai
n proiect cunosc care sunt standardele i specificaiile ce se aplic n cazul
proiectului respectiv.

66
Dac este necesar, se poate folosi acest document i pentru
nregistrarea altor documente care in de proiect i care au fost completate n
prealabil. Printre aceste documente se pot numra:
Analize cost-beneficiu;
Studii de fezabilitate;
Studii efectuate de consultani;
Rapoarte de evaluare ale proiectelor de la proiecte mai vechi.
Estimarea riscurilor. Orice proiect prezint diverse riscuri de eec
datorit unor factori de natur intern sau extern. n practic, pe msur ce
riscurile sunt eliminate, altele noi apar n derularea proiectului, ceea ce
implic revizuirea regulat a potenialelor riscuri.
Evaluarea riscurilor presupune, n primul rnd, rspunsul la trei
ntrebri cheie, astfel:
Care este riscul i care sunt parametrii si ?
Ct de serios este ameninat proiectul ?
Ce se poate face pentru a minimiza efectul asupra reuitei
proiectului ?
Pentru aceasta este necesar reunirea ntregii echipe de proiect i n
cadrul unei edine de brainstorming s fie identificate ct mai multe riscuri
cu putin. Dup identificare acestor riscuri, acestea vor fi nregistrate ntr-
un Jurnal al riscurilor proiectului (anexa 4). Urmtorul pas va fi stabilirea a
dou caracteristici pentru fiecare risc, astfel:
Care este probabilitatea de apariie a riscului pe baza datelor
disponibile n acest moment ?
Care va fi impactul asupra proiectului n cazul n care riscul se va
produce ?
Aceast estimare este destul de subiectiv, bazndu-se mai ales pe
experiena anterioar a managerului de proiect i a membrilor echipei sale.

Identificarea gradului de risc.
Dup terminarea listei de riscuri poteniale, pentru fiecare risc se va
determina:
Probabilitatea de apariie pe o scal de la 1 la 9:
1 reprezint o probabilitate foarte mic de apariie;
9 reprezint o probabilitate foarte mare de apariie.
Impactul asupra proiectului dac riscul se produce:

67
Mare efectul asupra planului i a costului proiectului este
semnificativ;
Mediu puine efecte asupra planului i cteva asupra costului
proiectului;
Mic cteva efecte asupra planului i foarte puine asupra
costului proiectului.
Matricea gradului de risc este prezentat n figura 2.23.

IMPACTUL ASUPRA PROIECTULUI
MIC MEDIU MARE
7 - 9 mediu mare inacceptabil
4 - 6 mic mare inacceptabil
P
R
O
B
A
B
I
L
I
T
A
T
E
A

D
E

A
P
A
R
I
I
E

1 - 3 mic mediu mare

Fig. 2.23. Matricea gradului de risc.

Fiecare risc poate fi ncadrat n grila de mai sus n funcie de
probabilitatea sa de apariie i a impactului su asupra proiectului.
Orice risc care se ncadreaz la poziia inacceptabil trebuie analizat
n detaliu, deoarece poate determina eecul proiectului, caz n care se impun
anumite schimbri n planul proiectului pentru reducerea gradului de risc.
Pentru aceasta este nevoie de alctuirea i implementarea unui plan de
aciune, pentru care se va folosi un document standard, numit Formularul
managementului de risc (anexa 5), n care se va nregistra orice schimbare a
gradului de risc.
Este foarte important de tiut c riscurile se schimb n timp i pe
msur ce proiectele se deruleaz, motiv pentru care, fiecare risc i gradul
su, trebuie revizuit, la intervale regulate.


68
Monitorizarea riscurilor.
Odat ce riscul proiectului a fost identificat, iar planul de aciune a
fost demarat, riscurile trebuie monitorizate pentru a asigura luarea deciziilor
ce se impun n caz de nevoie.
Deoarece orice risc i poate schimba caracteristicile n timp,
controlul riscurilor presupune:
mprirea responsabilitilor ntre membrii echipei pentru monitorizarea
fiecrui risc care a fost identificat;
monitorizarea i raportarea aciunilor asupra crora s-a czut de acord s
fie aplicate;
monitorizarea i validarea oricror schimbri de grad a riscurilor
identificate.

2.4.4. Aprobarea definirii proiectului

Ultimul pas n procesul de definire a proiectului l reprezint
prezentarea documentaiei de definire a proiectului, sponsorului i
clientului, pentru a fi aprobat. nainte de a face acest lucru trebuie s se
verifice dac s-a fcut tot ceea ce este necesar pentru o definire complet i
clar a proiectului.
Aprobarea definirii proiectului, de obicei, presupune prezentarea
urmtoarelor documente:
Tabelul organizrii proiectului (Anexa 1);
Lista stakeholder-ilor (Anexa 2);
Declaraia scopurilor proiectului;
Jurnalul riscurilor proiectului (Anexa 4);
Formularul managementului de risc (Anexa 5);
Instruciunile proiectului (Anexa 3).

2.5. Organizarea i coordonarea proiectului

2.5.1. Proiectul i munca n echip

Datorit faptului c un proiect presupune mai mult de o persoan,
munca n echip este esenial pentru obinerea succesului. Pentru a ajunge
la o munc n echip eficace, managerul de proiect ncepe prin a lua un grup

69
de oameni din diferite compartimente, cu abiliti, experiene i nevoi
personale diverse. Apoi, are sarcina de a-i integra ntr-o unitate de munc
coerent. Complexitatea sarcini de a ajunge la o munc n echip eficace va
crete dac membrii echipei acord proiectului numai o parte din ziua sau
sptmna de munc, sau sunt implicai n mai multe proiecte simultan.
n prima faz, managerul de proiect va alege membrii de baz, care,
de obicei, sunt un grup de individualiti, care nu se cunosc ntre ei sau nu
au mai lucrat unii cu alii. Aici intervine munca n echip, a crei menire
este de a grupa individualitile astfel nct s determine creterea
eficacitii lor fr a pierderea individualitii. Aceast sarcin este un
proces complex dar care poate fi uurat prin definirea clar a direciei spre
care intete s se ajung. Fiecare membru al echipei trebuie s tie de ce
face parte din aceast echip, deoarece fiecare membru deine o anumit
experien i anumite abiliti, pe care managerul de proiect trebuie s le
exploateze pentru a ajunge la ndeplinirea obiectivelor.
Selectarea echipei doar pe baza rolului funcional, nu este o
garanie c fiecare va contribuii efectiv la munca de echip. O echip de
succes const ntr-un mix de abiliti i personaliti astfel alese nct s
poat lucra mpreun fr disensiuni i conflicte. Managerul de proiect
trebuie s selecteze oamenii pe baza abilitii lor de a lucra bine sub
presiune i nu pentru c i place personalitatea lor sau pentru faptul c sunt
populari.

2.5.2. Dezvoltarea echipei de proiect

Referitor la echipa de proiect este necesar s se precizeze clar
numrul, componena, statutul (cu drepturi, ndatoriri), modul de lucru.
Numrul echipei de proiect este indicat a fi ntre 4 i 12 persoane cu
pregtire diferit, nu rigid ci adaptat cerinelor. De regul, lucrul se ncepe
cu un numr mai mic de membrii care crete pe msura avansrii lucrrilor;
cnd proiectul intr n faza de realizare, atinge maximul, dup care scade
pn la faza de terminare. Este bine ca n faza de nceput s predomine
cadrele de conducere, analitii, iar spre final practicienii.
Din punct de vedere al componenei, echipa este alctuit din
specialiti numai din unitate, din afar sau combinat. Componena este
descris ca un amestec de creiere n raport cu natura proiectului. Adesea,
pentru situaii sau probleme complexe se folosesc specialitii unitii, din

70
care unul sau mai muli specialiti n organizare. n asemenea cazuri ei sunt
absolvii total de o parte din sarcinile curente de la locul lor de munc
permanent.
Uneori se alctuiesc echipe, fr a se analiza felul n care se
integreaz colectivul n structura unitii, astfel nct membrii colectivului
sunt lsai la bunvoina efilor lor de compartimente. Acest fapt reprezint
o greeal i trebuie evitat.
Referitor la statut, trebuie precizate clar drepturile i ndatoririle
echipei de proiect. Membrii au diferite drepturi, ndatoriri, rspunderi fa
de beneficiarul proiectului. Neavnd un compartiment n structura
organizatoric a unitii, uneori intervin situaii dezavantajoase pentru acest
personal pierde ocazii de avansare, sunt ncrcai cu sarcini de ctre eful
iniial, n afara celor n legtur cu proiectul.
Selectarea membrilor echipei se face i innd cont de tipologia lor
psihologic, recomandndu-se utilizarea testului Belbin.
Personalul are o serie de ndatoriri: acumularea de cunotine n
legtur cu proiectul i experien multilateral; poziie ierarhic
corespunztoare a membrilor pentru a lua deciziile necesare mersului
normal al proiectului; disciplinar, membrii echipei de proiect, rmn n
subordinea efului iniial i numai personal sunt subordonai conductorului
de proiect; dei rmn mai departe ncadrai n compartimentul care i-a
numit, intervine o oarecare nstrinare fa de superiorul lor ierarhic, care
nu mai are posibilitatea s-i formeze o idee despre activitatea subalternilor
si, dei rspunde de promovarea profesional i retribuia lor.
n legtur cu modul de lucru, colectivul trebuie organizat dup
anumite criterii, cu obiective exact definite, n vederea realizrii unor sarcini
precise. Membrii colectivului lucreaz n condiii diferite fa de ceea ce
fiecare a lucrat anterior. n prima faz se analizeaz posibilitatea de a realiza
proiectul, stabilindu-se conceptul teoretic al acestuia. Fiecare component al
echipei particip la rezolvarea unor probleme care intereseaz activitatea de
ansamblu a unitii, ieind din activitatea rutinier pe care o executase
anterior. Lucrnd sub conducerea efului de proiect este necesar a se crea
condiii optime pentru funcionarea eficient a echipei.
De regul n faza de nceput apar o serie de tensiuni. Aria lor se
poate grupa pe trei nivele: la nivel individual (ce se ateapt de la mine ?;
pot supravieui ?; ct timp am ?; care sunt efectele asupra carierei mele ?;
cte cuvinte am de spus ?; voi fi acceptat?), la nivelul grupului de proiect
(care este obiectivul ? care va fi contribuia fiecruia; care este metoda de

71
lucru ca echip ?) i la nivelul organizaiei (statutul i importana
proiectului, cultura organizaiei, resurse disponibile).
Dezvoltarea echipei, integrarea membrilor, se realizeaz n mai
multe trepte, fiecare cu caracteristicile ei. Astfel acceptarea se
caracterizeaz prin fric i suspiciune, rezisten pentru aciune, cinism,
acceptarea sentimentelor, conflicte. A doua treapt, a schimbului de preri
se caracterizeaz prin politee i prevedere, luarea mecanic a deciziilor.
nelegerea obiectivelor este treapta avnd ca specific apatia sau competiia,
implicare, nevoia relaiei de lider. La ultimul nivel, al controlului procesual
apare lupta puterii, formalismul, diviziunea rolurilor, atmosfera informal.
n mod sigur, managerul de proiect va ntmpina multe dificulti
n a face ca o echip de proiect s lucreze bine, adic eficace i eficient. n
cazul cnd echipa este mare (cuprinde mai mult de cinci sau ase oameni)
crete complexitatea organizrii muncii n echip. De aceea, este necesar s
se acorde o atenie deosebit pentru a evita:
confuzia asupra oricrui aspect al proiectului;
neclaritatea responsabilitilor;
neclaritatea liniilor de autoritate ierarhic;
nencrederea ce poate apare ntre membrii echipei de proiect;
neclaritatea obiectivelor finale;
ntreruperile liniilor de comunicaie i informare;
apariia unor obiective personale care nu au legtur cu munca de
proiect;
apariia unui climat de suspiciune n cadrul echipei;
dezinteresul n ceea ce privete calitatea;
atitudine rigid;
disensiunile i conflictele personale.

2.5.3. Managerul de proiect

Conductorul de proiect are rol important n asigurarea unei
funcionaliti ridicate pentru sistem i reuita proiectului. Valorificarea la
maximum a potenialului managementului prin proiecte depinde n mare
msur de el, trebuind s posede deopotriv cunotine i aptitudini de
conductor i specialist, un ansamblu de nsuiri care s i permit s fac
fa complexitii problemelor i situaiilor care se ivesc, nsuiri care se
ntrunesc foarte greu.

72

2.5.3.1. Cine poate fi manager de proiect ?

Existena managerului de proiect este justificat de complexitatea
lucrrilor i dificultilor de a conduce un colectiv alctuit din specialiti
aparinnd diferitelor sectoare. Este indicat s fie ales dintre cadrele de
conducere de vrf ale unitii (ceea ce este dificil n practic).
De regul, el este un ef de compartiment, un reprezentant al
cadrelor tinere de conducere sau un specialist calificat din afara unitii,
cnd specificul proiectului o cere. Totui pentru un ef de compartiment este
greu ca pe lng sarcinile sale normale s i se ncredineze i conducerea
unui proiect. De aceea, apreciem c exist soluia de a folosi persoane care
au atribuii de lociitor al efilor de compartimente.
Este indicat ca att el ct i colectivul de proiect s se bucure de
oarecare libertate de aciune cu privire la organizare, rspundere,
independen. Subordonndu-i profesional pe toi colaboratorii, pe durata
proiectului, conductorul acestuia le poate da dispoziii privind repartizarea
sarcinilor i utilizarea colectivului de proiect.

2.5.3.2. Caracteristicile managerului de proiect

Pentru a obine succesul ntr-un proiect, acesta trebuie s foloseasc
o serie de abiliti ce pun n valoare capacitatea sa de a conduce o echip.
Managerii de proiect trebuie s munceasc cu i prin alte persoane, i
utiliznd aceste abiliti de conducere s motiveze i s direcioneze un grup
divers de persoane ctre o mai mare performan.
S-au scris multe despre leadership, despre abilitile pe care le
presupune sau despre stilul de management pentru diferite tipuri de
activiti. Exist un orizont ntreg de opinii despre caracteristicile care fac
un lider s fie eficace, dar nu s-a ajuns la un consens asupra caracteristicilor
pe care trebuie s le posede un lider eficace i fr de care acesta este sortit
eecului. Totui, la baza leadership-ului se afl capacitatea de influenare a
comportamentului oamenilor n scopul realizrii obiectivelor stabilite. n
continuare se enumer cteva dintre calitile unui lider de proiect:
flexibilitate i capacitate de adaptare;
s demonstreze o iniiativ semnificativ;
ambiie i angajament;
s fie un bun asculttor i s comunice bine cu oamenii;

73
s posede imaginaie, creativitate i entuziasm;
s fie bine organizat i autodisciplinat;
s fie mai degrab un generalist dect un specialist;
s fie capabil de a identifica i rezolva probleme;
s fie capabil s promoveze un climat motivant;
s fie pregtit n tehnicile de management de proiect;
s posede experien n procedurile i procesele managemntului de
proiect;
s ctige respectul celorlali att din punct de vedere profesional,
ct i personal;
s fie interesat n obinerea succesului.
n ceea ce privete stilurile de management, se pot diferenia dou
stiluri extreme:
stilul autocratic n care managerul utilizeaz o abordare de tipul
eu decid voi executai;
stilul democratic n care managerul se consult i mprtete
informaiile cu ceilali membrii ai echipei, utiliznd o abordare de
tipul noi decidem voi executai.
Realitatea este c un manager de proiect va adopta n mod
incontient un stil de management determinat de:
situaie i de mediul existent;
tipul proiectului i de prioritatea i urgena lui;
modul n care reacioneaz i se comport echipa de proiect la
mediul existent.
n cazul unei crize, muli oameni au tendina de a adopta un stil
autocratic n vederea obinerii unor rezultate mai rapide, deoarece se crede
c nu este timp de consultaii, ideile i opiniile sunt descurajate, consensul
este evitat, iar aciunile ce se impun sunt dictate prin comand i control. n
contrast cu cele de mai sus, stilul democratic este privit ca fiind lent,
oamenii fiind ncurajai s-i exprime ideile i opiniile, ntotdeauna
cutndu-se consensul, ntruct ntreaga echip este pe deplin implicat i
bine motivat n vederea obinerii rezultatelor.
n aceste condiii, ntrebarea care s-ar putea pune este Care stil este
mai potrivit pentru rolul de manager de proiect ?. Rspunsul este c nu
exist un stil potrivit, ci numai un stil care funcioneaz i care este potrivit
oamenilor din echip. Tocmai aici intervin abilitile de lider prin
intermediul capacitii managerului de proiect de a recunoate ceea ce este

74
potrivit i/sau necesar ntr-un anumit moment pentru a ajunge la obinerea
rezultatelor dorite.
n concluzie, orice lider trebuie s ntruneasc o serie de caliti
personale, cum ar fi: personalitate dominant, asumarea spontan a relaiei
de lider, s fie flexibil, uor adaptabil, perseverent. Trebuie s aib o
capacitate decizional deplin.
Liderul de proiect este necesar s ntruneasc o serie de calificri: n
domeniul relaiilor umane (abilitate ridicat de creare i ntreinere a acestor
relaii) n domeniul afacerilor i managerial, precum i n domeniul tehnic i
know-how-ului.
El trebuie s posede necontestate cunotine profesionale, de
specialitate, solide, care s-i permit adaptarea de decizii de importan
major n realizarea proiectului. Este necesar s-i asigure adeziunea
colaboratorilor si la proiect, s aib sim de conducere i cooperare, s
mbine spiritul de autoritate cu aciunea de colaborare pe baza priceperii, a
cunoaterii oamenilor i sarcinilor. Este important s aib ncredere n sine
i n colectivul de proiect, s-i asume rspundere, s decid n condiii de
risc, s pun mai puin accent pe conducerea autoritar i mai mult pe
convingere.
Calitile menionate sunt greu de ntrunit, ceea ce face ca depistarea
managerului de proiect foarte bun s fie un proces dificil. Desigur, c odat
gsit, format i cu experiena acumulat n domeniu, persoana respectiv
devine o resurs deosebit de valoroas pentru firma respectiv.

2.5.3.3. Drepturi, ndatoriri, rspunderi

De cele mai multe ori selecia membrilor echipei de proiect se face
mai puin pe baza abilitilor deinute de ctre acetia i mai mult pe
principiul cine este disponibil. Este indicat ca managerul de proiect s ia
parte la selecionarea echipei de proiect, pentru a putea exercita o puternic
influen.
Principala diferen dintre managerul de proiect i ceilali, rezid
din caracterul temporar al proiectului, adic, managerul de proiect ocup
aceast funcie pe durata proiectului, dup care revine la funcia pe care o
ocupa nainte de nfiinarea proiectului, sau dac este cazul, se va ocupa de
un alt proiect. Aceast situaie conduce la apariia unor diferene ntre
funcia de manager de proiect i cea tradiional.
Un manager de compartiment din structura permanent exercit

75
urmtoarele atribuii:
conduce echipa;
dispune de o echip stabil pe termen mediu lung;
creeaz condiiile potrivite pentru ca munca n echip s se
desfoare n cele mai bune condiii;
stabilete normele de munc ale fiecrui membru al echipei;
decide responsabilitile fiecruia i antreneaz pe membrii echipei
n vederea obinerii de noi abiliti i cunotine;
realizeaz un climat de respect i ncredere n cadrul echipei;
ncurajeaz circulaia informaiilor i opiniilor n beneficiul echipei;
stimuleaz i utilizeaz creativitatea echipei n vederea creterii
performanei echipei;
stabilete obiective individuale pentru creterea performanei;
creeaz i ntreine o identitate a echipei etc.
O echip de proiect presupune o mulime de oameni care provin
din diferite compartimente sau locaii, ceea ce va ngreuna mult munca
managerului de proiect. De aceea, n acest caz el se va lovi de probleme de
genul:
membrii echipei de proiect vor raporta doar asupra problemelor ce
in de proiect;
crearea unui climat favorabil muncii n echip, lucru destul de dificil
de realizat datorit permanentei schimbri a membrilor echipei;
crearea unei identiti proprii echipei necesit timp i eforturi
suplimentare;
membrii echipei nu se cunosc prea bine ntre ei, ceea ce va duce la
ezitri n mprtirea n mod liber a informaiilor i opiniilor;
necesitatea unor cunotine sau abiliti, pe care datorit limitrilor
de timp nu pot fi dezvoltate de ctre managerul de proiect, ceea ce l
oblig s gseasc persoane care deja le dein.
Succesul n managementul de proiect nu este doar rezultatul direct
al utilizrii tehnicilor i instrumentelor potrivite, ci i al conducerii bune a
echipei i prin rezolvarea eventualelor dificulti ce pot aprea.
Un manager de proiect are un orizont larg de atribuii i
responsabiliti, astfel:
selectarea echipei de baz ce va participa la proiect;
identificarea i negocierea cu stakeholderii proiectului;
definirea proiectului i obinerea aprobrii stakeholderi-lor;

76
planificarea proiectului i obinerea aprobrii stakeholderi-lor;
identificarea i controlul riscurilor;
alocarea i controlul consumului de resurse;
monitorizarea i urmrirea derulrii proiectului;
rezolvarea problemelor ce intervin n derularea proiectului;
controlul costurilor;
conducerea echipei de proiect;
informarea stakeholderilor asupra derulrii proiectului;
livrarea proiectului n form final;
mbuntirea performanelor tuturor celor implicai n proiect.
Toate aceste elemente cer o serie de abiliti de conducere dincolo
de situaia normal asociat poziiei de conducere al unui compartiment de
munc din structura permanent.
Rolul managerului de proiect este acela de a crea un climat n
cadrul echipei n care responsabilitatea este clar definit i acceptat de ctre
toi membrii echipei.
De regul, este bine ca drepturile i ndatoririle s fie nscrise ntr-un
document, numit Catalogul echipei de proiect, att pentru manager ct i
pentru echip.
Este necesar s i se delege autoritatea necesar, de a-i alege
colaboratorii. Are dreptul s dea dispoziii n probleme profesionale
membrilor colectivului de proiect. I se ncredineaz ntreaga planificare
financiar i controlul. n atribuiile liderului intr: dezvoltare i conducerea
echipei (selectare, organizare, motivare etc.); planificarea (ntocmirea
obiectivelor i standardelor tehnice, bugetelor, programelor); circulaia
informaiilor i controlul (raportul progresului, supravegherea calitii);
rezolvarea problemelor tehnice (studii ale literaturii, consultan etc.). El
verific n detaliu coninutul proiectului ncredinat, aprob orice
documentaie din planul proiectului, pune n discuie termenele impuse de
cel care a dat comanda, innd seama de mijloacele ce urmeaz a fi utilizate.
Pentru a determina realizarea rezultatului proiectului unic,
autoritatea trebuie s existe att nuntrul ct i n afara proiectului.
Managerul trebuie s planifice, s ia decizii, s controleze, s dirijeze
resursele, s fie orientat spre rezultate i s prezinte sensibilitate la pia
respectiv la mediul nconjurtor.
Dintre sarcinile primare pentru managerul de proiect pot fi
menionate urmtoarele:
1) Stabilirea fazelor proiectului, care conine:

77
iniierea activitii n diferite faze ale proiectului.
coordonarea activitii ntre participanii la proiect i directori cu
urmtoarele limite:
liderul de proiect nu determin rezultatul dorit, totui l descrie;
nu decide care sunt cerinele; el/ea va organiza deseori
programul proiectului nsi;
nu rezolv probleme de proiectare, dar trebuie s cunoasc
suficient despre ele, s tie de cine pot fi rezolvate.
2) Controlul proiectului, se refer la:
echiparea (asigurarea c sistemele de control i tehnicile sunt
disponibile);
aplicarea (asigurarea c planurile de control, cu limite, sunt
disponibile);
supravegherea (asigurarea c nodurile de control sunt executate sau
le execut el nsui) anumite controale decisive.
Subliniem c managerul de proiect nu evalueaz ntotdeauna rezultatele
fa de cerine, ntruct uneori el are persoane speciale, asisteni, care fac
acest lucru n locul su. ntr-un proiect mic, managerul de proiect va redacta
schiele i bugetele sale personale, iar ntr-unul major va avea asisteni care
vor face acest lucru.
n general, managerul de proiect trebuie s fie un partener de discuie
pentru colaborator; s fie capabil s evalueze contribuiile la nivelul
proiectului; s fie familiar cu modelele generale, cmpul de aplicare,
terminologii.
Autoritatea ierarhic delegat unui manager de proiect const n
urmtoarele: este autorizat s dea ordine membrilor echipei de proiect ntre
limitele decizionale acceptate; este autorizat s fac schimbri pentru schie,
bugete, cerine, sarcini, puncte de decizie, nuntrul limitelor aprobate ale
planului pentru timp, bani, calitate, informare, organizare.

2.5.3.4. Modaliti de lucru

Managerul de proiect organizeaz proiectul de o manier simpl, cu
mijloacele unitii sau din afara ei. Eforturile organizatorice se
materializeaz ntr-un document numit WBS (Work Breakdown Structure).
Structura desfurat n care proiectul este divizat n pri sisteme i
subsisteme, se ntocmete sub forma unui graf, iar pe fiecare nod se numete
un ef, astfel nct se obine o reprezentare n cascad a rspunderii.

78
El coordoneaz, planific, supravegherea i impune desfurarea
optim a proiectului repartizat n cadrul obiectivelor, timpului, cheltuielilor.
Nu trebuie s arate membrilor colectivului cum s-i ndeplineasc sarcina,
ci de ce este nevoie de lucrarea atribuit.
Conductorul de proiect utilizeaz diversele compartimente ale
unitii ca furnizori de servicii, n timp ce acestea l consider drept client
care trebuie deservit.
n cadrul activitii sale, el are rolul de a nvinge dificulti ca:
nesigurana organizatoric, urgene neobinuite cu care se cere luarea
deciziilor i unele greeli comise de conducere. Pe parcursul ntregii
activiti informeaz toate organele ierarhice superioare ce au legtur cu
proiectul despre msurile luate n legtur cu acestea.

2.6. Aplicarea metodei Management prin proiecte

Aplicarea acestei metode potrivit specificului activitilor la care
folosirea ei asigur desfurarea unui proces de management optim, solicit
parcurgerea unor etape (faze) n msur s uureze progresul lucrrilor.
Indiferent de amploarea i forma de organizare, unii specialiti au deosebit
n cercetrile lor trei etape:
definirea proiectului;
organizarea conducerii;
executarea proiectului
Alii au definit patru etape, astfel:
etapa studiilor avansate;
a definirii;
a studiului detaliat;
a dezvoltrii proiectului.
n opinia noastr, realizarea metodei presupune ase faze, astfel:
iniiere;
definire;
design;
pregtiri;
realizare;
urmrire.
Fiecare faz are un obiect bine precizat, astfel:

79
iniierea: Ce este i ce nu este un proiect ?
definirea: Ce ar trebui s fie rezultatul proiectului n termeni
concrei ?
design: Cum va arta rezultatul proiectului ?
pregtiri: Cum va fi realizat proiectul ?
realizare: executarea, implementarea rezultatelor;
urmrire, utilizarea i pstrarea rezultatelor.
Scopurile aspectelor legate de controlul proiectului pot fi grupate
astfel:
timp Este proiectul n program ?
bani Este proiectul profitabil ? Care este nivelul costurilor,
profiturilor ?
calitate Este destul de bun ?
informaii Este real ?
identificare, aprobare, schimbare.
Scopurile punctelor de decizie vizeaz:
trasarea proiectului;
programul proiectului definirea pachetului de necesiti;
design-ul soluii complete;
program de realizare instruciuni pentru executarea rezultatelor;
program de urmrire instruciuni de utilizare.
Un proiect reprezint calea de urmat n vederea atingerii unor
rezultate dorite.
n prealabil apare iniiativa. Un director are nevoie de ceva specific
i/sau ideea avut de cineva. Aceast prim faz se ncheie cu trasarea
proiectului, care descrie rezultatul proiectului i drumul ce trebuie urmat
pentru a-l realiza. Trasarea proiectului este deseori rezultatul final al unei
conferine speciale de lucru, un Project Start Up (punerea n micare a
proiectului) care ncheie activitatea n faza iniial. n Project Start Up
sunt incluse: descrierea rezultatelor, determinarea activitii concretizat n
rezultate intermediare, control. Proiectul propriu-zis pornete dup acordul
cu directorul asupra trsturilor acestuia.
Este necesar aranjarea activitii n secvene logice pentru a obine
rezultatele. Fiecare dintre aceste secvene logice, coerente, logice, denumite
faze, are un nceput i un final distinct.
Schematic, fazele unui proiect se prezint n figura 2.11.


80

Fig. 2.24. Fazele desfurrii unui proiect.

De-a lungul fazelor se vor pune i se vor cuta o serie de ntrebri:
Faza 0: Ce anume include i ce nu include proiectul ?
Faza 1: Cu ce trebuie s concorde rezultatele (necesiti, dorine, restricii) ?
Faza 2: Care soluie este cea mai bun ?
Faza 3: De ce este nevoie pentru a implementa soluia ?
Faza 4: Rezultatele sunt n acord cu necesitile ?
Faza 5: Rezultatul este util n viitor ?
Necesitatea fazelor decurge din urmtoarele considerente: mai
puin incertitudine; seciuni pregtite, la ndemn pentru o decizie;
alinierea activitii; clasificarea diferenelor n fazele de lucru; progres
vizibil; indicri ale schimbrilor de echip; coordonare; integrare; cretere a
anselor de succes; mbuntirea controlului; mai puin energie pierdut.
Fazele se stabilesc pe baza urmtoarelor principii:
gndire nainte de aciune;
reunirea activitilor similare;
pornind de la rezultate la motive i invers;
realizarea unui document de baz logic pentru tranziia de la fiecare
faz la alta;
tratarea fiecrei faze ca fiind la fel de important;
determinarea activitilor secveniale i/sau paralele;
rezultatele unei faze trebuie s constituie elemente de intrare ale
celei urmtoare.
Iniierea proiectului, definirea, design-ul, pregtirea i execuia
(realizarea) constituie proiectul n sens restrns, fiind domeniul exclusiv al
managerului i membrilor echipei de proiect.
Dac la aceasta adugm implementarea (utilizarea i servicii)
obinem proiectul n sens larg, fiind domeniul directorului, clienilor i
utilizatorilor.

idee
faza de
iniiere
faza de
defininir
implemen-
tare
ce cum cum se
realizeaz
execuie
faza de
design
faza de
proiectare
faza de
realizare
faza de
urmrire

81

3.1. Planificarea proiectului

3.1.1. Determinarea fazelor i structura detaliat a proiectului

Activitatea central n faza de iniiere

Startul n aceast faz este dat de ideea unei persoane din aceiai
organizaie sau de o persoan din alt organizaie. Activitile realizate
vizeaz:
stabilirea situaiei curente;
formularea problemei / a cauzelor pentru care este necesar proiectul;
formularea rezultatelor dorite, n termeni generali;
delimitarea proiectului;
urmrirea riscurilor;
indicarea fazelor proiectului;
finalizarea caracteristicilor proiectului.
Aceast faz se ncheie cu aprobarea schiei de proiect.

Activitatea central n faza de definire

Avnd n vedere faptul c sfritul unei faze constituie nceputul
fazei urmtoare, startul n cea de a doua faz l reprezint aprobarea schiei
de proiect.
Faza cuprinde urmtoarele opt activiti:
adunarea materialului primar;
determinarea limitelor proiectului;

82
determinarea nevoilor proiectului (condiii limit, nevoi funcionale,
nevoi operaionale, constrngeri de proiectare);
analiza riscurilor i pericolelor;
redactarea general a activitii;
redactarea structurii activitii;
evaluarea riscurilor;
finalizarea programului de proiect.
Este necesar formularea unui obiectiv clar pentru proiect. Dac
definirea naturii proiectului este incomplet, aceasta dezorienteaz
organizarea lucrrilor, micoreaz rspunderile, ducnd la depiri de
posturi. Cu ct definirea va fi mai complet, cu att se vor evita divergenele
i dificultile. Criteriile formulate trebuie s fie msurabile. S se indice
producia pe unitate de timp i termenele s fie fixate ct mai precis pe zile.
Faza se ncheie cu aprobarea programului de proiect.
Un proiect de succes nu se realizeaz pur i simplu, ci, dup
definirea clar a proiectului, este necesar planificarea muncii ntr-o manier
logic i structurat.
Planificarea proiectului poate fi privit ca un haos aparent. Este un
proces complex datorit mediului n care se desfoar activitatea i n care
ne confruntm permanent cu schimbri ale acestuia. ntr-o abordare
simplificat, planificarea este un proces care se reduce la a rspunde la
urmtoarele ntrebri:
Ce aciuni se impun a fi executate ?
Cnd trebuie executate aceste aciuni ?
Cine trebuie s execute aceste aciuni ?
Ce echipament i instrumente sunt necesare ?
Ce nu trebuie fcut ?
Rspunsurile la aceste ntrebri conduc la alte ntrebri, dar scopul
este de a converti coninutul instruciunilor proiectului ntr-o form
accesibil oricrei persoane. Obiectivul managerului de proiect i al echipei
sale este de obine rezultatele dorite la timp, la un cost i la o calitatea
dorit.
Planificarea proiectului trebuie s se ocupe de:
reducerea riscurilor la minim;
stabilirea unor standarde de performan;
asigurarea unei structuri de baz pentru executarea sarcinilor de
munc;

83
stabilirea unor proceduri pentru controlul efectiv al muncii;
obinerea rezultatelor cerute ntr-un timp ct mai scurt.
Planificarea proiectului se face de ctre managerul de proiect
mpreun cu echipa de baz a proiectului i reprezint o activitate cu un
pronunat caracter participativ, n msur s motiveze membrii echipei,
contribuind astfel la creterea spiritului de echip.
Planificarea este un proces care se poate face dup dou metode:
Sus jos: care presupune identificarea principalelor diviziuni ale
muncii;
Jos sus: care implic identificarea tuturor sarcinilor ce trebuie
ndeplinite.
Metoda sus jos prezint dezavantajul c diviziunile muncii care
au fost identificate se bazeaz de obicei pe activitile funcionale, care de
cele mai multe ori sunt cteva la numr, ceea ce duce la ignorarea anumitor
activiti care s-ar putea desfura n paralel.
Metoda jos sus prezint dezavantajul c necesit un timp mult
prea ndelungat pentru identificarea tuturor sarcinilor de munc ce trebuie
ndeplinite i care de obicei sunt n numr impresionant de mare. n acest
caz ne vom confrunta cu o mare dificultate, i anume, cu aceea de a aranja
toate aceste sarcini ntr-o ordine logic i potrivit cu timpul necesar
completrii acestei etape.
Se poate spune, deci, c planificarea cea mai bun se face prin
combinarea ambelor metode, n vederea reducerii dificultilor dar i
obinerii unui plan care s conin suficiente detalii pentru a identificarea
unui numr maxim de activiti ce se pot desfura concomitent.
n primul rnd, procesul cel mai important n activitatea de
planificare este acela de a utiliza experiena i cunotinele colective ale
membrilor echipei i ale celor care au fost invitai s participe la edinele de
planificare, n vederea identificrii listei de sarcini ce trebuie executate.
Aceasta se poate face n cadrul unei edine de brainstorming, din care s
rezulte o list complet a sarcinilor. Aceast list nu este ordonat dup nici
un criteriu, motiv pentru care n acest stadiu poate prea un haos total. n al
doilea rnd, urmtorul pas ce trebuie fcut este de a reduce aceast list,
nti prin eliminarea sarcinilor duplicat, dup care trebuie s punem la un
loc toate acele sarcini care sunt n mod evident legate ntre ele, indiferent
dac sunt n serie sau n paralel. Aceast list este de preferat s conin
ntre 30 60 sarcini, n funcie de mrimea proiectului.

84
Aceste sarcini care sunt cuprinse n list se numesc stadii cheie i
n funcie de ele vor fi dezvoltate toate celelalte sarcini. Aceast abordare
ajut s se identifice majoritatea sarcinilor concomitente i pune la
dispoziie o list de activiti cu o mrime care permite o utilizare eficient.
n al treilea rnd, odat stadiile cheie identificate, trebuie
organizate ntr-o secven logic pentru a maximiza numrul activitilor ce
se pot desfura n paralel.
Urmtorul pas l constituie ntocmirea a ceea ce se numete
Diagrama logic a proiectului (figura 3.1). Mai nti, se scriu toate aceste
sarcini pe cte un carton, dup care se trece la aranjarea lor ntr-o ordine
logic, dup principiul: ce trebuie s fac nainte de a trece la efectuarea
acestei sarcini ?.

Fig. 3.1. Diagrama logic a proiectului.

Primul stadiu cheie trebuie s fie cartonul cu numele Start. Se
continu de la stnga la dreapta pn ce toate cartoanele sunt aranjate, dup
care se vor uni aceste cartoane cu sgei pentru a arta secvena logic a
proiectului de la nceput la sfrit.
Avantajul acestei tehnici este acela c oricine poate fi implicat. n
plus, impactul grafic al diagramei face ca toi membrii s dezbat validitatea
logic a schemei.
Baza logicii de aranjare o reprezint principiul c o operaie nu
poate ncepe pn cnd operaia (operaiile) imediat precedent, nu s-a
ncheiat. Principalele reguli de ntocmire a diagramei logice a proiectului
sunt urmtoarele:

Start
Sarcina 1
Sarcina 2
Sarcina 3
Sarcina 4
Sarcina 5
Sarcina 6
Sarcina 7
Sfrit

85
se consider c timpul curge de la stnga la dreapta;
n diagram nu se trece nici o scal a timpului;
prima poziie este ntotdeauna Start, iar ultima Sfrit;
descrierea fiecrui stadiu cheie trebuie s nceap cu un verb;
nu trebuie s adugm durata n timp a unui stadiu;
activitile complet diferite ar fi de preferat s se scrie cu culori
diferite;
poziionarea cartoanelor cu numele sarcinilor s se fac n ordinea
dependenei lor;
cnd toate cartoanele au fost poziionate, dependena lor trebuie
validat prin reluarea secvenei lor n ordine invers;
este de preferat ca s nu se utilizeze oameni care lucreaz n
contabilitate deoarece pot comite erori;
nu trebuie s se aloce responsabiliti n acest stadiu;
este de preferat s se evite intersecia sgeilor care arat dependena,
pentru a nu crea confuzie;
fiecare stadiu cheie trebuie etichetat cu un cod alfanumeric;
n momentul n care se obine acordul tuturor asupra secvenei
sarcinilor, este indicat nregistrarea dependenelor pe un suport.
Work (Breakdown) Structure - Structura (desfurat) a lucrrilor -
este reprezentarea grafic a lucrrilor din cadrul proiectului ntr-un format
uor de neles. Se utilizeaz forma ierarhic pentru a evidenia structura
muncii, care este n mod sigur familiar majoritii oamenilor, aa cum se
observ din figura 3.2.
Structura desfurat a lucrrilor (SDL) este un instrument
dinamic, dar care trebuie actualizat pe msur ce procesul de munc se
deruleaz, chiar dac de cele mai multe ori schimbrile care intervin fiind
minore.
Trebuie evideniat faptul c SDL nu arat dependenele dintre
operaii, respectiv SDL nu se bazeaz pe timp, adic nu conine nici o scal
a timpului.
Urmtorul pas care trebuie fcut este s se introduc timpii estimai
pentru operaiile cuprinse n plan.


86

Fig. 3.2. Structura detaliat a lucrrilor.

n ceea ce privete aplicaia practic prezentat n aceast carte
(vezi 2.4.3) lista activitilor, sub-activitilor, sarcinilor i operaiilor care
compun proiectul pentru omologarea modificrii frnei la vagoanele seria
Eacs sau mai exact structura desfurat a lucrrilor n Microsoft Project
2000, este prezentat n figura 3.3. Modul de introducere a sarcinilor n
Microsoft Project va fi explicat n paragraful 3.1.2. Pe lng denumirea
sarcinilor n cadrul figurii mai exist coloana ID ce reprezint identificatorul
sarcinii, coloana Duration reprezint durata n zile a respectivei activiti
(sarcini), coloana Start reprezint data nceperii activitii, coloana Finish
reprezint data de finalizare a activitii, coloana Predecessors reprezint
identificatorul activitii (sarcinii) predecesoare.

Proiectul X
Stadiul cheie
AA
Stadiul cheie
AB
Stadiul cheie
AC
AA1
AA2
AA3
AA4
AA5
etc.
AB1
AB2
AB3
AB4
AB5
AB5/1
AB5/2
etc.
AC1
AC2
AC3
AC4
AC5
etc.
Stadii cheie
de nivel I
Stadii cheie
de nivel II
Stadii cheie
de nivel III

87

Fig. 3.3. Lista activitilor proiectului luat ca exemplu.

ID Task Name Duration Start Finish Predecessors
1 Omologarea modificrii frnei la vagonul seria Eacs 78 days Fri 4/14/00 Tue 8/1/00
2 Solicitarea client 1 day Fri 4/14/00 Fri 4/14/00
3 Analiza solicitrii 2 days Mon 4/17/00 Tue 4/18/00 2
4 Comandarea proiectului de modificare la S.C. "Z" S.A. 1 day Wed 4/19/00 Wed 4/19/00 3
5 Elaborarea contractului de ctre proiectant 2 days Thu 4/20/00 Fri 4/21/00 4
6 Semnarea contractului cu proiectantul 1 day Mon 4/24/00 Mon 4/24/00
7 Identificarea prototipului 2 days Wed 4/19/00 Thu 4/20/00 3
8 Elaborarea proiectului 14 days Tue 4/25/00 Fri 5/12/00 6
9 Livrarea proiectului 1 day Mon 5/15/00 Mon 5/15/00 8
10 Plata proiectului 1 day Tue 5/16/00 Tue 5/16/00 9
11 Studierea proiectului pentru trecerea la executarea lui 3 days Wed 5/17/00 Fri 5/19/00 10
12 Avizarea proiectului de ctre SNCFR 2 days Tue 5/23/00 Wed 5/24/00 9
13 Avizarea proiectului de ctre AFER 2 days Thu 5/25/00 Sat 5/27/00 12
14 Difuzarea proiectului la secia de producie i la CTC 1 day Mon 5/29/00 Mon 5/29/00 13
15 Finalizare implementare proiect 0 days Mon 5/29/00 Mon 5/29/00
16 Executarea prototipului 35 days Thu 4/20/00 Wed 6/7/00
17 Executarea pieselor componente 4 days Tue 5/30/00 Fri 6/2/00 7
18 Montarea componentelor 2 days Thu 4/20/00 Fri 4/21/00
19 Probe interne asupra prototipului 2 days Tue 6/6/00 Wed 6/7/00
20 Finalizarea prototipului 0 days Wed 6/7/00 Wed 6/7/00
21 Solicitarea la AFER a programului de probe 1 day Mon 5/15/00 Mon 5/15/00 8
22 Elaborarea de ctre AFER a programului de probe 10 days Tue 5/16/00 Mon 5/29/00 21
23 Comandarea la Serviciul ncercri a AFER a probelor 1 day Tue 5/30/00 Tue 5/30/00 22
24 Elaborarea contractului de probe 2 days Thu 6/1/00 Fri 6/2/00 23
25 Semnarea contractului 1 day Mon 6/5/00 Mon 6/5/00 24
26 Plata contractului de probe 1 day Tue 6/6/00 Tue 6/6/00 25
27 Expedierea vagonului pentru probe 2 days Wed 6/7/00 Thu 6/8/00
28 ntocmirea documentelor de transport 1 day Wed 6/7/00 Wed 6/7/00 26
29 Plata transportului 1 day Thu 6/8/00 Thu 6/8/00 28
30 Executarea probelor 10 days Wed 6/14/00 Tue 6/27/00 29
31 Remedierea eventualelor probleme 2 days Wed 6/28/00 Thu 6/29/00 30
32 Plata drumului de ntoarcere 1 day Fri 6/30/00 Fri 6/30/00 31
33 ntocmirea dosarului de omologare 6 days Mon 6/26/00 Mon 7/3/00 23
34 Avizarea dosarului de omologare de AFER 10 days Tue 7/4/00 Mon 7/17/00 33
35 Depunerea la AFER a solicitrii de omologare 1 day Tue 7/18/00 Tue 7/18/00 34
36 ntocmirea instruciunilor de constatare , lucru i control 4 days Mon 6/19/00 Thu 6/22/00 19
37 Aprobarea Instruciunilor de lucru i de control 1 day Fri 6/23/00 Fri 6/23/00 36
38 Difuzarea instruciunilor de constatare , lucru i control 1 day Mon 6/26/00 Mon 6/26/00 37
39 Elaborarea contractului de omologare 1 day Wed 7/19/00 Wed 7/19/00 35
40 Semnarea contractului de omologare 1 day Thu 7/20/00 Thu 7/20/00 39
41 Plata contractului de omologare 1 day Fri 7/21/00 Fri 7/21/00 40
42 Convocarea Comisiei de omologare 1 day Mon 7/24/00 Mon 7/24/00 41
43 Realizarea omologrii 3 days Tue 7/25/00 Thu 7/27/00
44 Efectuarea programului de omologare 2 days Tue 7/25/00 Wed 7/26/00 42,38
45 ntocmirea procesului verbal de omologare 1 day Thu 7/27/00 Thu 7/27/00 44
46 Remedierea eventualelor neconformiti 1 day Thu 7/27/00 Thu 7/27/00
47 Finalizarea omologrii 0 days Thu 7/27/00 Thu 7/27/00
48 Eliberarea de ctre AFER a Certificatului de omologare 1 day Mon 7/31/00 Mon 7/31/00 46,45
49 Comunicarea la client a rezultatului omologrii 1 day Tue 8/1/00 Tue 8/1/00 48
F

88

3.1.2. Introducerea activitilor, sub-activitilor, sarcinilor i
operaiilor n Microsoft Project 2000

Elementele de proiect adic activitile, sub-activitile, operaiile
sau sarcinile sunt introduse n coloana Task Name situat n partea stng a
machetei de lucru care este n mod implicit graficul Gantt (vezi paragraful
3.1.7).
Pentru introducerea unor elemente de proiect n coloana Task Name
se va proceda printr-unul din urmtoarele dou moduri, astfel:
se selecteaz celula din coloana Task Name (printr-un click buton
stnga mouse pe celul, aceasta fiind ncadrat ntr-un dreptunghi cu
laturile ngroate), dup care se introduce de la tastatur denumirea
elementului;
se execut un dublu click mouse pe suprafaa celulei. Rezultatul
acestei operaii este afiarea ferestrei Task Information, prezentat
n figura 3.4. Aceast fereastr conine cinci tabele, dar numai tabela
General este activ n mod implicit. Celelalte tabele for fi tratate pe
parcursul lucrrii.

Fig. 3.4. Fereastra Task Information.


89
Astfel tabela General din cadrul ferestrei conine urmtoarele
elemente:
Name: n aceast caset se va introduce numele elementului de
proiect (activitate, sub-activitate, sarcin sau operaie);
Duration: reprezint durata (implicit n zile) activitii introduse n
cadrul casetei Name, exprimat n unitile de msur setate n
cadrul opiunii Options din cadrul meniului Tools. Odat cu
introducerea unei valori n aceast caset n partea dreapt a
machetei de lucru va aprea bara grafic (Task bar) ce reprezint
intervalul de timp n care se va realiza sarcina;
Estimated: activarea acestei casete de opiune are efect asupra
duratei asociate activitii. n momentul n care aceast caset este
bifat n caseta Duration, durata va fi urmat de ? ceea ce nseamn
c durata asociat activitii este estimativ;
Percent complete: permite introducerea sau modificarea (de ctre
utilizator sau automat de ctre calculator) a procentului de realizare a
activitii respective. Procentul de realizare poate fi modificat de
ctre responsabilul cu realizarea activitii n funcie de gradul de
realizare, sau pentru activitile care conin sub-activiti acest
procent se modific automat n funcie de ponderea sub-activitilor
realizate n cadrul activitii printe;
Priority: permite specificarea printr-un numr de la 0 la 1000 a
gradului de prioritate pe care l va avea activitatea asupra resurselor
utilizate i n alte proiecte. Implicit este setat nivelul mediu, adic
valoarea 500. Setarea acestui element prezint importan doar n
cazul n care sunt legate ntre ele, prin resurse i activiti, mai multe
proiecte;
Dates: conine data de ncepere i finalizare a activitii sau sarcinii
prin cele dou casete calendaristice (vezi paragraful 2.3.2.3) Start
(ncepere activitate) i Finish (finalizare activitate). Aceste dou
casete dac nu sunt modificate de ctre utilizator (responsabil de
activitate) se vor modifica automat n funcie de durata introdus n
caseta Duration;
Hide Task bar: activarea prin selectare a acestei casete de opiune
are ca efect ascunderea barei grafice ce marcheaz ntinderea
activitii dintre data de nceput i cea de sfrit;

90
Roll up Gantt Bar to Summary: activarea prin selectare a acestei
casete de opiune are ca rezultat afiarea sub form desfurat a
sub-activitilor n cadrul graficului Gantt.

Exemplu:
Considerndu-se datele din enunul cazului practic (paragraful
3.1.1), tabela General din fereastra Task Information a activitii
Executarea pieselor componente, care are identificatorul 17 i este sub-
activitate a activitii Executarea prototipului, este prezentat n figura 3.5.
Introducerea datelor s-a fcut inndu-se cont de explicaiile de mai sus cu
privire la rolul fiecrui element din fereastr.

Fig. 3.5. Fereastra Task Information pentru activitatea
Executarea pieselor componente.

Pentru subordona unei activiti la o alt activitate imediat
predecesoare se procedeaz printr-unul din urmtoarele dou moduri, astfel:
se selecteaz celula care conine activitatea ce se dorete a fi
subordonat dup care se acioneaz cu mouse-ul
butonul din cadrul toolbar-ului.
se poziioneaz mouse-ul pe celula activitii ce se dorete a fi
subordonat i innd apsat butonul din stnga mouse, se va
deplasa mouse-ul n partea dreapt a utilizatorului.

91
Prin aceast procedur se subordoneaz activitatea Executarea
pieselor component etapei Executare prototip.
Pentru a anula subordonarea unei activiti la o alt activitate imediat
predecesoare se procedeaz astfel (invers dect cazul precedent):
se selecteaz celula care conine activitatea dup care se
acioneaz cu mouse-ul butonul din cadrul toolbar-ului;
se poziioneaz mouse-ul pe celula activitii subordonate i
innd apsat butonul din stnga mouse, se va deplasa mouse-ul
n partea stng a utilizatorului.
Introducerea intervalului de timp pentru fiecare etap subordonat se
va face astfel: se execut un click mouse pe celula corespunztoare etapei,
de pe coloana Duration.
Cu specificaia c activitatea Omologarea modificrii frnei la
vagonul seria Eacs este titlul proiectului i toate celelalte activiti sunt
subordonate acesteia, dup introducerea lor graficul Gantt asociat
proiectului este cel din figura 3.6.

Fig. 3.6. Macheta de lucru pentru cazul practic.

Pentru tergerea unei activiti din coloana Task Name se va
proceda astfel astfel:
se selecteaz celula i se acioneaz tasta <DELETE>;

92
Pentru inserarea unei activiti n cadrul structurii din coloana Task
Name se poziioneaz cursorul cu ajutorul tastelor direcionale (sgeile de
la tastatur) pe activitatea deasupra creia se dorete introducerea noii
activiti i se acioneaz tasta <INSERT>. Rezultatul este apariia unei linii
goale n care se va introduce noua activitate dup procedura prezentat mai
sus.
Microsoft Project 2000 permite introducerea a maxim un milion de
activiti, sub-activiti, operaii sau sarcini pentru un proiect. De asemenea
numrul activitilor predecesoare pentru o alt activitate sunt nelimitate, la
fel i numrul activitilor subordonate unei alte activiti.
Modul de introducere a predecesorilor fiecrei activiti, pentru
realizarea legturilor cronologice dintre activiti, este prezentat n
paragraful 3.2.3 odat cu prezentarea restriciilor n desfurarea proiectului.
Dup introducerea i legarea activitilor, urmtoarea etap
important n Microsoft Project este asocierea i introducerea pentru fiecare
activitate a resurselor necesare realizrii ei. Modul de introducere a
resurselor n Microsoft Project est prezentat n paragraful 3.1.5.

3.1.3. Alocarea responsabilitilor

Fiecare stadiu cheie al proiectului trebuie s fie n grija unuia din
membrii echipei de proiect. Aceast alocare a responsabilitilor este
esenial pentru a ne asigura c munca este fcut la timp i conform
principiilor muncii n echip. De aceea, managerul de proiect va trebui s-i
determine pe membrii echipei s accepte responsabilitatea efecturii unuia
sau mai multor stadii cheie. Persoana desemnat va fi responsabil,
mpreun cu tot departamentul su, pentru efectuarea sarcinilor la timp i la
standardele cerute.
Responsabilul unui stadiu cheie are obligaia ca pentru fiecare
stadiu s confirme urmtoarele:
c munca de care rspunde a fost identificat pn la sarcinile de
nivelul cel mai mic;
c dependenele sunt clar identificate;
c estimarea timpilor de ndeplinire a sarcinilor este corespunztoare
timpilor normai;
c munca va fi efectuat n timpul i la calitatea necesar;
c munca este conform cu normele de asigurare a calitii;

93
c se va menine o monitorizare regulat a activitii;
c va ntocmi, n mod regulat, rapoarte exacte despre stadiul
lucrrilor;
c problemele i abaterile de la plan vor fi imediat semnalate.
Pentru aceasta va trebui ca managerul de proiect s se asigure c
membrii echipei de proiect posed:
autoritatea necesar pentru a duce la bun sfrit sarcinile pe care i
le-au asumat;
un puternic angajament fa de proiect;
instrumentele de care au nevoie;
un mediu propice meninerii calitii;
un suport puternic din partea echipei i a sponsorului proiectului;
cunotin despre performanele ce se ateapt de la ei.
Alocarea responsabilitilor trebuie s fie nregistrat ntr-un
document corespunztor, numit Lista responsabilitilor stadiilor cheie, i
care prezint o importan deosebit pentru buna comunicare ntre toi aceia
care particip la proiect. Este de ateptat ca pe msur ce planul proiectului
nainteaz n timp, aceast list s cuprind tot mai multe nume, n aceeai
msur cu creterea echipei de proiect. Un exemplu de asemenea document
este prezentat n anexa 6.
Acest document evideniaz stadiile cheie identificate, precum i
numele persoanei care este responsabil cu ndeplinirea sarcinilor din stadiul
respectiv.
Motivul alocrii responsabilitilor este acela de a estima stadiile
cheie pentru acele persoane din echip care posed experiena potrivit
sarcinii ncredinat. Estimarea unui stadiu nseamn a determina care este
timpul i resursele necesare pentru a efectua o sarcin la un nivel de
performan acceptabil. Pentru aceasta vor trebui determinate urmtoarele:
mrimea sarcinii sau a grupului de sarcini (se poate lua din tabele);
efortul necesar ndeplinirii sarcinii (se msoar n uniti de timp ore
/ zile / sptmni).
Odat ce se determin efortul necesar va trebui optimizat
cantitatea de resurse necesar, lund n calcul capacitatea i timpul
disponibil pentru a determina nivelul efortului n cazul fiecruia. Din
nefericire, fiecare membru al proiectului va avea i alte sarcini de ndeplinit,
ceea ce va duce la reducerea capacitii lor de a ndeplini sarcinile. Din acest
motiv, efortul trebuie s se msoare ca timp efectiv de munc, fr
ntreruperi. De aceea se va ine cont de:

94
zilele indisponibile pentru munca la proiect;
zilele nelucrtoare;
srbtori legale;
concedii de odihn etc.
Lund n calcul toate acestea, urmtorul pas va fi s se determine o
durat real i apoi o agend precis pentru efectuarea lucrrilor.
Estimarea duratei este de obicei cea mai dificil parte a procesului
de planificare a proiectului. Din nefericire, n fiecare organizaie exist o
mulime de experi care sunt n msur s ofere o mulime de sfaturi
despre ct ar trebui s dureze o operaie sau alta. De aceea, se poate spune
c sursele unei estimri ct mai aproape de realitate sunt destul de reduse i
ea se determin innd cont de:
experiena altor persoane;
punctul de vedere al experilor;
datele preluate din proiectele precedente.
Se spune c nimic nu poate ine locul experienei, de aceea, dac o
munc similar a fost realizat i cu o alt ocazie, este indicat s fie cerut
prerea celor n cunotin de cauz, iar datele furnizate de acetia s fie
ajustate la proiectul respectiv. De asemenea este bine s se cear opinia mai
multor oameni, innd cont de faptul c doi oameni nu au efectuat o sarcin
n acelai timp, n aceleai condiii i n acelai loc, motiv pentru care
rezultatul lor nu va fi niciodat egal.
Deoarece, n majoritatea cazurilor, costul ridicat al proiectelor se
datoreaz depirii timpului limit de predare, exactitatea estimrilor
reprezint un factor cheie n obinerea succesului proiectului. Astfel este
bine s se in cont de urmtoarele:
permanent cte o echip care s lucreze efectiv 3,5 - 4 zile lucrtoare
pe sptmn pentru a compensa pierderea de timp de munc
datorate absenelor, cursurilor de pregtire etc.;
n planificare, trebuie evitate mprirea unei sarcini ntre mai multe
persoane;
n cazul n care o sarcin este mprit ntre dou persoane nu
trebuie s fie redus timpul de efectuare cu 50%;
trebuie s se in cont de abilitile i experiena individual;
s se acorde un timp rezonabil pentru transferurile de date i
informaii. Orice estimare este pe att de bun i de corect pe ct
sunt datele pe care se bazeaz, de aceea, pe msur ce proiectul
evolueaz, aceste estimri trebuie revizuite i corelate cu duratele

95
efective ce au fost obinute. Pentru fiecare stadiu cheie este indicat s
se nregistreze:
timpul estimat;
orice presupunere fcut n timpul estimrii;
ce schimbri au intervenit i n ce msur au modificat acestea
planul.

3.1.4. Analiza necesarului de resurse

nainte de a analiza necesarul de resurse, este important s se
solicite fiecrei persoane responsabile de un stadiu cheie s ntocmeasc o
list complet cu sarcinile cuprinse n acel stadiu i pe care acesta trebuie s
o valideze folosind tehnicile utilizate pn acum. n acest fel, acetia vor
putea s estimeze mai corect durata necesar completrii fiecrui stadiu.
Urmtorul pas va fi identificarea oamenilor care se vor ocupa
efectiv de ndeplinirea acestor sarcini, care trebuie s fie disponibili i
dedicai proiectului. Pentru identificarea optim a resurselor umane din
echipa de proiect se va verifica cu atenie:
experiena lor precedent;
abilitile individuale;
cunotinele tehnice;
exactitatea muncii lor;
viteza de lucru;
capacitatea lor de ndeplini sarcinile ncredinate.
Optimizarea planului. Planul se bazeaz ntotdeauna pe calendar,
iar procesul de optimizare a acestuia reprezint o activitate ce se efectueaz
n echip, i care presupune luarea unor decizii de meninere a echilibrului
ntre: plan exprimat prin timp de completare a proiectului; resursele
disponibile exprimate n costul proiectului; performan exprimat
prin calitate.
Pentru echilibrarea acestor elemente nu exist prea multe opiuni,
ntruct nu se poate spune c exist un plan perfect, ci numai cea mai bun
soluie obinut cu informaiile actuale. Aceste opiuni sunt:
reevaluarea dependenelor ntre stadiile cheie;
divizarea stadiilor cheie n vederea creterii numrului de activiti
ce se pot desfura n paralel;
revizuirea duratelor alocate fiecrei activiti;

96
revizuirea estimrilor iniiale;
cutarea unor resurse suplimentare sau diversificarea lor;
obinerea unui timp ct mai mare, disponibil;
reducerea obiectivelor, a calitii sau a specificaiilor aceast
opiune trebuie pstrat ca fiind una de rezerv, pentru cazul n care
toate celelalte au euat.
Orice soluie s-ar alege, trebuie reactualizat graficul GANTT i
verificat jurnalul riscurilor proiectului pentru a vedea dac nu cumva unul
din aceste riscuri i-a schimbat ntre timp rangul.
Revizuirea bugetului. Odat ce s-a ajuns n acest punct, n care
planul de baz este complet, se impune revizuirea bugetului proiectului. Cel
mai uor mod de a face acest lucru este de a porni de la actualizarea analizei
detaliate a muncii, pn la cel mai mic nivel posibil, apoi, pentru fiecare
stadiu cheie se va calcula:
costul echipamentului necesar;
costurile directe ale resurselor;
costurile generate de echipa de proiect materiale, cheltuieli diverse;
costurile indirecte.
Cu toate aceste costuri identificate pentru fiecare stadiu, se va putea
elabora un buget operaional care s fie agregat cu planificarea n timp a
proiectului.

3.1.5. Introducerea (asocierea) resurselor activitilor
n Microsoft Project 2000

O alt etap important este asocierea i introducerea n Microsoft
Project a resurselor necesare realizrii fiecrei activiti.
Resursele identificate i necesare pentru realizarea proiectului sunt
prezentate n tabelul 3.1.


97
Tabelul 3.1. Resursele necesare proiectului din Microsoft Project.

Tabelul 3.1 reprezint o list a resurselor introduse n Microsoft
Project.

ID Resource Name Type Initials Max. Units
1 Director Tehnic Work D 100%
2 Director General Work D 100%
3 Director Economic Work D 100%
4 Jurist Work J 100%
5 Tehnician Constatare Work T 100%
6 Casier Work C 100%
7 Calculator Work C 100%
8 Imprimant Work I 100%
9 Xerox Work X 100%
10 Fax Work F 100%
11 Tehnician Transport Work T 100%
12 secretar Work s 100%
13 Sudor electric Work S 100%
14 Sudor autogen Work S 100%
15 Lctu piese schimb 1 Work L 100%
16 Lctu piese schimb 2 Work L 100%
17 Strungar Work S 100%
18 Frezor Work F 100%
19 Sudor electric frn Work S 100%
20 Sudor autogen frn Work S 100%
21 Lctu frn 1 Work L 100%
25 CTC-ist frn Work C 100%
26 Inginer 2 Birou Tehnic Work I 100%
27 Inginer 1 Birou Tehnic Work I 100%
28 maistru piese schimb Work m 100%
29 maistru frn Work m 100%

98
Modul de repartizare a resurselor pe activiti n Microsoft Project
este prezentat n tabelul 3.2.

Tabelul 3.2. Repartizarea resurselor pe activiti.
ID Task Name Work Duration Start Finish
1 Omologarea modificrii frnei la vagonul seria Eacs 796.85 hrs 78 days Fri 4/14/00 Tue 8/1/00
2 Solicitarea client 8 hrs 1 day Fri 4/14/00 Fri 4/14/00
Fax 4 hrs Fri 4/14/00 Fri 4/14/00
secretar 4 hrs Fri 4/14/00 Fri 4/14/00
3 Analiza solicitrii 14.4 hrs 2 days Mon 4/17/00 Tue 4/18/00
Director Tehnic 4.8 hrs Mon 4/17/00 Tue 4/18/00
Director General 4.8 hrs Mon 4/17/00 Tue 4/18/00
Inginer 1 Birou Tehnic 4.8 hrs Mon 4/17/00 Tue 4/18/00
4 Comandarea proiectului de modificare la S.C. "Z" S.A. 6.48 hrs 1 day Wed 4/19/00 Wed 4/19/00
Director Tehnic 0.45 hrs Wed 4/19/00 Wed 4/19/00
Director General 0.45 hrs Wed 4/19/00 Wed 4/19/00
Fax 0.8 hrs Wed 4/19/00 Wed 4/19/00
secretar 0.8 hrs Wed 4/19/00 Wed 4/19/00
Inginer 1 Birou Tehnic 4 hrs Wed 4/19/00 Wed 4/19/00
5 Elaborarea contractului de ctre proiectant 3.2 hrs 2 days Thu 4/20/00 Fri 4/21/00
Fax 1.6 hrs Thu 4/20/00 Fri 4/21/00
secretar 1.6 hrs Thu 4/20/00 Fri 4/21/00
6 Semnarea contractului cu proiectantul 10.4 hrs 1 day Mon 4/24/00 Mon 4/24/00
Director Tehnic 4 hrs Mon 4/24/00 Mon 4/24/00
Director General 1.6 hrs Mon 4/24/00 Mon 4/24/00
Director Economic 1.6 hrs Mon 4/24/00 Mon 4/24/00
Jurist 1.6 hrs Mon 4/24/00 Mon 4/24/00
Fax 0.8 hrs Mon 4/24/00 Mon 4/24/00
secretar 0.8 hrs Mon 4/24/00 Mon 4/24/00
7 Identificarea prototipului 17.6 hrs 2 days Wed 4/19/00 Thu 4/20/00
Director Tehnic 1.6 hrs Wed 4/19/00 Thu 4/20/00
Tehnician Constatare 8 hrs Wed 4/19/00 Thu 4/20/00
Inginer 2 Birou Tehnic 8 hrs Wed 4/19/00 Thu 4/20/00
8 Elaborarea proiectului 0 hrs 14 days Tue 4/25/00 Fri 5/12/00
9 Livrarea proiectului 8 hrs 1 day Mon 5/15/00 Mon 5/15/00
Inginer 2 Birou Tehnic 8 hrs Mon 5/15/00 Mon 5/15/00
10 Plata proiectului 2.4 hrs 1 day Tue 5/16/00 Tue 5/16/00
Director General 0.8 hrs Tue 5/16/00 Tue 5/16/00
Director Economic 0.8 hrs Tue 5/16/00 Tue 5/16/00
Casier 0.8 hrs Tue 5/16/00 Tue 5/16/00
11 Studierea proiectului pentru trecerea la executarea lui 28.8 hrs 3 days Wed 5/17/00 Fri 5/19/00
Director Tehnic 12 hrs Wed 5/17/00 Fri 5/19/00
Director General 4.8 hrs Wed 5/17/00 Fri 5/19/00
Inginer 1 Birou Tehnic 12 hrs Wed 5/17/00 Fri 5/19/00
12 Avizarea proiectului de ctre SNCFR 8 hrs 2 days Tue 5/23/00 Wed 5/24/00
Inginer 2 Birou Tehnic 8 hrs Tue 5/23/00 Wed 5/24/00
13 Avizarea proiectului de ctre AFER 8 hrs 2 days Thu 5/25/00 Sat 5/27/00
Inginer 2 Birou Tehnic 8 hrs Thu 5/25/00 Fri 5/26/00
14 Difuzarea proiectului la secia de producie i la CTC 16 hrs 1 day Mon 5/29/00 Mon 5/29/00
Director Tehnic 1.6 hrs Mon 5/29/00 Mon 5/29/00
Calculator 4 hrs Mon 5/29/00 Mon 5/29/00
Imprimant 2.4 hrs Mon 5/29/00 Mon 5/29/00
Xerox 4 hrs Mon 5/29/00 Mon 5/29/00
15 Finalizare implementare proiect 0 hrs 0 days Mon 5/29/00 Mon 5/29/00
16 Executarea prototipului 217.6 hrs 35 days Thu 4/20/00 Wed 6/7/00
17 Executarea pieselor componente 144 hrs 4 days Tue 5/30/00 Fri 6/2/00
Sudor electric 32 hrs Tue 5/30/00 Fri 6/2/00
Sudor autogen 32 hrs Tue 5/30/00 Fri 6/2/00
Lctu piese schimb 1 32 hrs Tue 5/30/00 Fri 6/2/00
Lctu piese schimb 2 32 hrs Tue 5/30/00 Fri 6/2/00
Strungar 6.4 hrs Tue 5/30/00 Fri 6/2/00
Frezor 6.4 hrs Tue 5/30/00 Fri 6/2/00
maistru piese schimb 3.2 hrs Thu 6/1/00 Fri 6/2/00
18 Montarea componentelor 33.6 hrs 2 days Thu 4/20/00 Fri 4/21/00
Sudor electric frn 8 hrs Thu 4/20/00 Fri 4/21/00
Sudor autogen frn 4.8 hrs Thu 4/20/00 Fri 4/21/00
Lctu frn 1 8 hrs Thu 4/20/00 Fri 4/21/00
Lctu frn 2 8 hrs Thu 4/20/00 Fri 4/21/00
maistru frn 4.8 hrs Thu 4/20/00 Fri 4/21/00
19 Probe interne asupra prototipului 40 hrs 2 days Tue 6/6/00 Wed 6/7/00
Lctu frn 3 16 hrs Tue 6/6/00 Wed 6/7/00
CTC-ist frn 8 hrs Tue 6/6/00 Wed 6/7/00
20 Finalizarea prototipului 0 hrs 0 days Wed 6/7/00 Wed 6/7/00
D
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W

99
21 Solicitarea la AFER a programului de probe 15.2 hrs 1 day Mon 5/15/00 Mon 5/15/00
Imprimant 1.6 hrs Mon 5/15/00 Mon 5/15/00
Fax 1.6 hrs Mon 5/15/00 Mon 5/15/00
22 Elaborarea de ctre AFER a programului de probe 0 hrs 10 days Tue 5/16/00 Mon 5/29/00
23 Comandarea la Serviciul ncercri a AFER a probelor 6.4 hrs 1 day Tue 5/30/00 Tue 5/30/00
Director Tehnic 1.6 hrs Tue 5/30/00 Tue 5/30/00
Fax 0.8 hrs Tue 5/30/00 Tue 5/30/00
secretar 0.8 hrs Tue 5/30/00 Tue 5/30/00
Inginer 1 Birou Tehnic 1.6 hrs Tue 5/30/00 Tue 5/30/00
24 Elaborarea contractului de probe 3.2 hrs 2 days Thu 6/1/00 Fri 6/2/00
Fax 1.6 hrs Thu 6/1/00 Fri 6/2/00
secretar 1.6 hrs Thu 6/1/00 Fri 6/2/00
25 Semnarea contractului 5.6 hrs 1 day Mon 6/5/00 Mon 6/5/00
Director Economic 0.8 hrs Mon 6/5/00 Mon 6/5/00
Jurist 0.8 hrs Mon 6/5/00 Mon 6/5/00
Fax 0.8 hrs Mon 6/5/00 Mon 6/5/00
26 Plata contractului de probe 2.4 hrs 1 day Tue 6/6/00 Tue 6/6/00
Casier 0.8 hrs Tue 6/6/00 Tue 6/6/00
27 Expedierea vagonului pentru probe 4.8 hrs 2 days Wed 6/7/00 Thu 6/8/00
28 ntocmirea documentelor de transport 1.6 hrs 1 day Wed 6/7/00 Wed 6/7/00
Tehnician Transport 1.6 hrs Wed 6/7/00 Wed 6/7/00
29 Plata transportului 3.2 hrs 1 day Thu 6/8/00 Thu 6/8/00
Casier 1.6 hrs Thu 6/8/00 Thu 6/8/00
Tehnician Transport 1.6 hrs Thu 6/8/00 Thu 6/8/00
30 Executarea probelor 0 hrs 10 days Wed 6/14/00 Tue 6/27/00
31 Remedierea eventualelor probleme 16 hrs 2 days Wed 6/28/00 Thu 6/29/00
Inginer 1 Birou Tehnic 16 hrs Wed 6/28/00 Thu 6/29/00
32 Plata drumului de ntoarcere 8 hrs 1 day Fri 6/30/00 Fri 6/30/00
Tehnician Transport 8 hrs Fri 6/30/00 Fri 6/30/00
33 ntocmirea dosarului de omologare 144 hrs 6 days Mon 6/26/00 Mon 7/3/00
Imprimant 24 hrs Mon 6/26/00 Mon 7/3/00
Xerox 24 hrs Mon 6/26/00 Mon 7/3/00
34 Avizarea dosarului de omologare de AFER 24 hrs 10 days Tue 7/4/00 Mon 7/17/00
Inginer 2 Birou Tehnic 24 hrs Tue 7/4/00 Mon 7/17/00
35 Depunerea la AFER a solicitrii de omologare 8 hrs 1 day Tue 7/18/00 Tue 7/18/00
Inginer 2 Birou Tehnic 8 hrs Tue 7/18/00 Tue 7/18/00
36 ntocmirea instruciunilor de constatare , lucru i control 73.6 hrs 4 days Mon 6/19/00 Thu 6/22/00
Director Tehnic 3.2 hrs Mon 6/19/00 Thu 6/22/00
Calculator 25.6 hrs Mon 6/19/00 Thu 6/22/00
Imprimant 6.4 hrs Mon 6/19/00 Thu 6/22/00
Xerox 6.4 hrs Mon 6/19/00 Thu 6/22/00
Inginer 1 Birou Tehnic 32 hrs Mon 6/19/00 Thu 6/22/00
37 Aprobarea Instruciunilor de lucru i de control 4 hrs 1 day Fri 6/23/00 Fri 6/23/00
Director Tehnic 4 hrs Fri 6/23/00 Fri 6/23/00
38 Difuzarea instruciunilor de constatare , lucru i control 4.8 hrs 1 day Mon 6/26/00 Mon 6/26/00
39 Elaborarea contractului de omologare 1.6 hrs 1 day Wed 7/19/00 Wed 7/19/00
Fax 0.8 hrs Wed 7/19/00 Wed 7/19/00
secretar 0.8 hrs Wed 7/19/00 Wed 7/19/00
40 Semnarea contractului de omologare 6.4 hrs 1 day Thu 7/20/00 Thu 7/20/00
Director Tehnic 0.8 hrs Thu 7/20/00 Thu 7/20/00
Director General 1.6 hrs Thu 7/20/00 Thu 7/20/00
Director Economic 1.6 hrs Thu 7/20/00 Thu 7/20/00
Jurist 0.8 hrs Thu 7/20/00 Thu 7/20/00
Fax 0.8 hrs Thu 7/20/00 Thu 7/20/00
secretar 0.8 hrs Thu 7/20/00 Thu 7/20/00
41 Plata contractului de omologare 2.4 hrs 1 day Fri 7/21/00 Fri 7/21/00
Director General 0.8 hrs Fri 7/21/00 Fri 7/21/00
Director Economic 0.8 hrs Fri 7/21/00 Fri 7/21/00
Casier 0.8 hrs Fri 7/21/00 Fri 7/21/00
42 Convocarea Comisiei de omologare 7.2 hrs 1 day Mon 7/24/00 Mon 7/24/00
Fax 0.8 hrs Mon 7/24/00 Mon 7/24/00
D
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W

100

n tabelul 3.2 sunt prezentate att activitile cu resursele fiecreia
ct i numrul de ore de lucru corespunztor fiecrei resurse pe toat durata
activitii.
Un alt aspect important n legtur cu resursele este cunoaterea
gradului de utilizare (procentual) a unei resurse din totalul de 100% timp de
lucru pentru fiecare activitate. Aceast identificare a gradului de utilizare
este foarte important la determinarea costului proiectului. De exemplu un
individ implicat ntr-o activitate de 8 ore munc poate s lucreze doar 30%
din acest timp. Astfel cel mai corect este ca i cheltuiala cu acesta s fie
corespunztoare cu procentul de lucru.
Pentru asocierea resurselor unei activiti se va proceda astfel:
se execut un dublu click mouse pe celula activitii, iar din
fereastra afiat se selecteaz tabela Resources (figura 3.7);

43 Realizarea omologrii 100.77 hrs 3 days Tue 7/25/00 Thu 7/27/00
44 Efectuarea programului de omologare 72 hrs 2 days Tue 7/25/00 Wed 7/26/00
Director Tehnic 8 hrs Tue 7/25/00 Wed 7/26/00
CTC-ist frn 16 hrs Tue 7/25/00 Wed 7/26/00
Inginer 1 Birou Tehnic 16 hrs Tue 7/25/00 Wed 7/26/00
45 ntocmirea procesului verbal de omologare 16.77 hrs 1 day Thu 7/27/00 Thu 7/27/00
Director Tehnic 4 hrs Thu 7/27/00 Thu 7/27/00
Calculator 4 hrs Thu 7/27/00 Thu 7/27/00
Imprimant 0.77 hrs Thu 7/27/00 Thu 7/27/00
Inginer 1 Birou Tehnic 8 hrs Thu 7/27/00 Thu 7/27/00
46 Remedierea eventualelor neconformiti 12 hrs 1 day Thu 7/27/00 Thu 7/27/00
Lctu frn 3 4 hrs Thu 7/27/00 Thu 7/27/00
Lctu frn 4 4 hrs Thu 7/27/00 Thu 7/27/00
Inginer 2 Birou Tehnic 4 hrs Thu 7/27/00 Thu 7/27/00
47 Finalizarea omologrii 0 hrs 0 days Thu 7/27/00 Thu 7/27/00
48 Eliberarea de ctre AFER a Certificatului de omologare 1.6 hrs 1 day Mon 7/31/00 Mon 7/31/00
Fax 0.8 hrs Mon 7/31/00 Mon 7/31/00
49 Comunicarea la client a rezultatului omologrii 8 hrs 1 day Tue 8/1/00 Tue 8/1/00
Director Tehnic 1.6 hrs Tue 8/1/00 Tue 8/1/00
Calculator 1.6 hrs Tue 8/1/00 Tue 8/1/00
Fax 0.8 hrs Tue 8/1/00 Tue 8/1/00
secretar 0.8 hrs Tue 8/1/00 Tue 8/1/00
Inginer 1 Birou Tehnic 1.6 hrs Tue 8/1/00 Tue 8/1/00
D
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W

101

Fig. 3.7. Coninutul tabelei Ressources din fereastra
Task Information.

n caseta Resources: se va introduce numele resursei dup care se
apas <ENTER> i se introduce procentul de ocupare n total
activitate.

Exemplu:
Pentru activitate Executarea pieselor componente coninutul tabelei
Ressources dup introducerea datelor conform descrierii de mai sus este
prezentat n figura 3.8.

Fig. 3.8. Alocarea resurselor activitii
Executarea pieselor componente

102
n mod asemntor vor fi introduse i resursele celorlalte activiti
conform tabelului 3.2.
Dup introducerea unei resurse cu ajustarea procentual a gradului
de utilizare aferent calculatorul asociaz acelei resurse timpul de lucru
aferent gradului de utilizare sau ocupare. Pentru vizualizarea timpului
aferent fiecrei resurse, corelat cu gradul de utilizare sau ocupare se
selecteaz printr-un click mouse butonul Track Usage din bara de
vizualizare. Astfel pentru activitatea Executarea pieselor componente modul
de repartizare a timpului n funcie de gradul de utilizare introdus n coloana
Units pentru fiecare resurs este prezentat n figura 3.9.

Fig. 3.9. Repartizarea timpului de lucru pentru activitatea
Executarea pieselor componente.

O fereastr important de gestionare a resurselor n Microsoft Project
este fereastra Resource Information.
Vizualizarea diferitelor situaii referitoare la resurse se poate face
utiliznd butoanele din cadrul barei de vizualizare, astfel:
butonul Resource Graph: permite afiarea situaiei cu
alocarea, utilizarea i costul resurselor. Permite
vizualizarea foarte rapid prin marcaj de culoare roie
depirile de utilizare (Overallocated) care au avut loc la
o anumit resurs;
butonul Resource Sheet: permite afiarea unui tabel cu
denumirea resurselor, tipul resursei, iniiala, codul, costul
i gradul de utilizare;

butonul Resource Usage: permite afiarea modului de
utilizare a resurselor pe activiti, numr de ore i
desfurat pe zile.


103

3.1.6. Introducerea costului resurselor activitilor i a costurilor
fixe n Microsoft Project 2000

Dup introducerea activitilor i resurselor n Microsoft Project
urmeaz introducerea costurilor proiectului, care sunt structurate n costuri
fixe i costuri variabile.
Costurile fixe sunt cele care nu depind de volumul activitii dar care
n cadrul proiectului luat pe ansamblu variaz n funcie de numrul
activitilor implicate i purttoare de costuri fixe. Rezult astfel c costul
fix al proiectului este suma costurilor fixe al activitilor.
Costurile variabil depind de volumul de activitate, numrul i
valoarea resurselor implicate. n aceast categorie intr cheltuielile cu orice
resurs pe or.
Toate cheltuielile cu excepia celor fixe, introduse n Microsoft
Project, trebuie raportate la timp i mai exact pe or.
nainte de introducerea costului proiectului, trebuie mai nti ca
acesta s fie identificat pentru fiecare resurs i activitate. Astfel costurile
fixe aferente fiecrei activiti sunt prezentate n tabelul 3.3 (din Microsoft
Project).


104

Tab. 3.3. Costurile fixe aferente activitilor.

n continuare prezentm n tabelul 3.4. costul pe ora de utilizare a
fiecrei resurse sau pe frecvena utilizrii resursei.

ID Task Name Fixed Cost
1 Omologarea modificrii frnei la vagonul seria Eacs 0.00 LEI
2 Solicitarea client 0.00 LE
3 Analiza solicitrii 0.00 LE
4 Comandarea proiectului de modificare la S.C. "Z" S.A. 5,000.00 LE
5 Elaborarea contractului de ctre proiectant 0.00 LE
6 Semnarea contractului cu proiectantul 0.00 LE
7 Identificarea prototipului 0.00 LE
8 Elaborarea proiectului 0.00 LE
9 Livrarea proiectului 30,000,000.00 LE
10 Plata proiectului 0.00 LE
11 Studierea proiectului pentru trecerea la executarea lui 0.00 LE
12 Avizarea proiectului de ctre SNCFR 0.00 LE
13 Avizarea proiectului de ctre AFER 0.00 LE
14 Difuzarea proiectului la secia de producie i la CTC 200,000.00 LE
15 Finalizare implementare proiect 0.00 LE
16 Executarea prototipului 12,000,000.00 LEI
17 Executarea pieselor componente 0.00 LE
18 Montarea componentelor 0.00 LE
19 Probe interne asupra prototipului 0.00 LE
20 Finalizarea prototipului 0.00 LE
21 Solicitarea la AFER a programului de probe 10,000.00 LE
22 Elaborarea de ctre AFER a programului de probe 25,000,000.00 LE
23 Comandarea la Serviciul ncercri a AFER a probelor 10,000.00 LE
24 Elaborarea contractului de probe 0.00 LE
25 Semnarea contractului 0.00 LE
26 Plata contractului de probe 0.00 LE
27 Expedierea vagonului pentru probe 0.00 LEI
28 ntocmirea documentelor de transport 25,000.00 LE
29 Plata transportului 6,000,000.00 LE
30 Executarea probelor 0.00 LE
31 Remedierea eventualelor probleme 0.00 LE
32 Plata drumului de ntoarcere 6,000,000.00 LE
33 ntocmirea dosarului de omologare 3,000,000.00 LE
34 Avizarea dosarului de omologare de AFER 0.00 LE
35 Depunerea la AFER a solicitrii de omologare 30,000.00 LE
36 ntocmirea instruciunilor de constatare , lucru i control 50,000.00 LE
37 Aprobarea Instruciunilor de lucru i de control 0.00 LE
38 Difuzarea instruciunilor de constatare , lucru i control 300,000.00 LE
39 Elaborarea contractului de omologare 0.00 LE
40 Semnarea contractului de omologare 0.00 LE
41 Plata contractului de omologare 15,000,000.00 LE
42 Convocarea Comisiei de omologare 10,000.00 LE
43 Realizarea omologrii 0.00 LEI
44 Efectuarea programului de omologare 0.00 LE
45 ntocmirea procesului verbal de omologare 50,000.00 LE
46 Remedierea eventualelor neconformiti 0.00 LE
47 Finalizarea omologrii 0.00 LE
48 Eliberarea de ctre AFER a Certificatului de omologare 0.00 LE
49 Comunicarea la client a rezultatului omologrii 20,000.00 LE
F

105
Tab. 3.4. Costul resurselor.

n tabelul 3.4 coloana Std. Rate reprezint costul unei ore de utilizare
100% a resursei, coloana Ovt. Rate reprezint costul unei ore peste
programul normal de lucru stabilit pentru activitate, iar coloana Cost/Use
reprezint costul unei resurse pentru fiecare utilizare.
n continuare vom trata modul de introducere a acestor costuri n
Microsoft Project 2000. Astfel, pentru introducerea costurilor fixe la fiecare
activitate se procedeaz astfel:
din meniul View se selecteaz opiunea Table;
din submeniul afiat se selecteaz opiunea Cost;
n macheta de lucru (implicit graficul Gantt) se introduce n
celula din coloana Fixed Cost, valoarea costului fix,
corespunztor activitii.

Exemplu:
Pentru activitatea Executarea prototipului se va introduce un cost fix
de 12.000.000 lei (figura 3.10).

ID Resource Name Std. Rate Ovt. Rate Cost/Use
1 Director Tehnic 30,000.00 LEI/h 0.00 LEI/hr 0.00 LE
2 Director General 45,000.00 LEI/h 0.00 LEI/hr 0.00 LE
3 Director Economic 30,000.00 LEI/h 0.00 LEI/hr 0.00 LE
4 Jurist 25,000.00 LEI/h 0.00 LEI/hr 0.00 LE
5 Tehnician Constatare 20,000.00 LEI/h 0.00 LEI/hr 0.00 LE
6 Casier 10,000.00 LEI/h 0.00 LEI/hr 0.00 LE
7 Calculator 10,000.00 LEI/h 0.00 LEI/hr 50,000.00 LE
8 Imprimant 0.00 LEI/hr 0.00 LEI/hr 60,000.00 LE
9 Xerox 0.00 LEI/hr 0.00 LEI/hr 50,000.00 LE
10 Fax 0.00 LEI/hr 0.00 LEI/hr 40,000.00 LE
11 Tehnician Transport 10,000.00 LEI/h 0.00 LEI/hr 0.00 LE
12 secretar 7,000.00 LEI/h 0.00 LEI/hr 0.00 LE
13 Sudor electric 9,000.00 LEI/h 0.00 LEI/hr 0.00 LE
14 Sudor autogen 9,000.00 LEI/h 0.00 LEI/hr 0.00 LE
15 Lctu piese schimb 1 8,000.00 LEI/h 0.00 LEI/hr 0.00 LE
16 Lctu piese schimb 2 9,000.00 LEI/h 0.00 LEI/hr 0.00 LE
17 Strungar 8,000.00 LEI/h 0.00 LEI/hr 0.00 LE
18 Frezor 8,000.00 LEI/h 0.00 LEI/hr 0.00 LE
19 Sudor electric frn 9,000.00 LEI/h 0.00 LEI/hr 0.00 LE
20 Sudor autogen frn 9,000.00 LEI/h 0.00 LEI/hr 0.00 LE
21 Lctu frn 1 9,000.00 LEI/h 0.00 LEI/hr 0.00 LE
25 CTC-ist frn 10,000.00 LEI/h 0.00 LEI/hr 0.00 LE
26 Inginer 2 Birou Tehnic 15,000.00 LEI/h 0.00 LEI/hr 0.00 LE
27 Inginer 1 Birou Tehnic 18,000.00 LEI/h 0.00 LEI/hr 0.00 LE
28 maistru piese schimb 12,000.00 LEI/h 0.00 LEI/hr 0.00 LE
29 maistru frn 12,000.00 LEI/h 0.00 LEI/hr 0.00 LE

106

Fig. 3.10. Valoarea costului fix pentru activitatea
Executarea prototipului.

Pentru introducerea costului resurselor pe ora de utilizare sau pe
utilizare se va proceda astfel:
se selecteaz din meniul View opiunea Gantt Chart;
se selecteaz din meniul Tools opiunea Resources, iar din
submeniul afiat se selecteaz opiunea Assign Resources .
Aceast operaie mai poate fi efectuat selectnd
butonul din toolbar. Rezultatul este afiarea ferestrei
Assign Resources prezentat n figura 3.11;

Fig. 3.11. Fereastra Assign Resources.

se execut un dublu click mouse pe denumirea resursei,
rezultatul fiind afiarea ferestrei Resource Information cu tabela
Costs activ. De exemplu dac se execut un dublu click mouse
pe resursa Jurist se va afia fereastra din figura 3.12;


107

Fig.3.12. Tabela Costs din fereastra
Resource Information.

Aceast tabel conine urmtoarele cmpuri:
Name: numele resursei;
Cost rate tables: conine cele cinci tablele n care poate fi
introdus costul resursei (A..E). n aceste tabele se gsesc:
coloana Effective Date care conine intervalul de timp
pentru care se utilizeaz resursa i se calculeaz costul
acesteia, coloana Standard Rate care conine valoarea
costului cu resursa pe unitatea de timp (n exemplu
25.000 lei / or), coloana Overtime Rate care conine
valoarea costului cu resursa pentru unitatea de timp
aferent depirilor, coloana Per Use Cost care conine
valoarea costului pentru fiecare utilizare a resursei;
Cost accrual: metoda de urmrire i calcul a costurilor.

Exemplu:
Pentru resursa Imprimant se va introduce doar un cost de utilizare,
adic va ncrca costul activitii cu o sum (60.000 lei) ponderat cu
procentul de utilizare. Aceast sum se va introduce n coloana Per
Use Cost.


108
Dup introducerea tuturor elementelor de cost conform procedurii
prezentate acestea pot fi vizualizate selectnd din bara de vizualizare Gantt
Chart, iar din meniul View selectnd opiunea Table subopiunea Cost.
Pe lng tabela Costs fereastra Resource Information mai conine
urmtoarele tabele:
General: prezentat n figura 3.13, permite introducerea sau
modificarea caracteristicilor generale ale resursei, prin
intermediul urmtoarelor elememte:
Resource Name: aceast caset conine numele resursei, care
poate fi modificat;
Email: conine adresa de email a resursei respective. De
exemplu dac resursa respectiv este un om, prin specificarea
adresei email se poate automat actualiza situaia zilnic a
acestei resurse prin intermediul serviciului de pot
electronic prin InterNet;
Workgroup: conine numele grupului local de lucru din
reeaua local de calculatoare, la care aparine resursa i prin
care poate fi contactat utiliznd serviciul de mesagerie din
reea. Prin acest serviciu se poate actualiza zilnic situaia
resurselor umane implicate, care sunt conectate n reeaua
intern;
Resource Type: conine tipul resursei care poate fi de tip
Work, adic aportul resursei se evalueaz n timp (pe or, zi,
sptmn etc.) sau poate fi Material, adic aportul resursei
nu poate fi evaluat pe unitate de timp ci numai pe utilizare,
deci ea se utilizeaz integral ntr-o anumit cantitate. Dac se
selecteaz Material costul resursei n cadrul tabelei Costs se
va calcula pe unitatea consumat (kg, tone, metri etc.);
Initials: conine iniiala sau iniialele din cadrul numelui
resursei, prin care aceasta este identificat sau reprezentat n
unele rapoarte;
Group: conine numele grupului de apartenen a resursei.
Numele grupului poate fi denumirea departamentului,
compartimentului sau serviciului din care face parte resursa;
Code: permite introducerea unui cod pentru resurs. Acest
cod poate fi codul centrului de responsabilitate sau de cost
(profit) din care face parte resursa;

109
Resource Availability: conine un tabel n care se poate
introduce intervalul de timp (de cnd i pn cnd) n care
resursa este disponibil precum i procentual n ce capacitate,
grad de utilizare (Units).

Fig. 3.13. Tabela General din fereastra

Working Time: prezentat n figura 3.14, permite setarea
calendarului de lucru adic a zilelor lucrtoare i nelucrtoare
pentru resurse. n mod implicit este utilizat calendarul standard
cu cinci zile lucrtoare pe sptmn. Aceast tabel este
disponibil doar pentru resursele te tipul Work;


110

Fig. 3.14. Tabela Working Time din fereastra

Notes: prezentat n figura 3.16, permite introducerea n caseta
Notes a unui comentariu ce va fi afiat atunci cnd utilizatorul
poziioneaz mouse-ul pe marcajul informativ (i) asociat
resursei (figura 3.15);

Fig. 3.15. Marcajul informativ pentru resursa Jurist.


111

Fig. 3.16. Tabela Notes din fereastra

3.1.7. Graficul GANTT

La nceputul secolului XIX, Henry Gantt a promovat cu succes un
instrument de organizare garfic a activitii cunoscut sub denumirea de
graficul GANTT. Graficul (diagrama) GANTT, este unul dintre cele mai
vechi, simple i puternice instrumente utilizate n organizarea
(managementul) unei activiti. Prin acest instrument sunt reprezentate sub
form grafic i cronologic activitile, sarcinile i operaiile dint-un
proiect. Astfel cea mai larg utilizare a graficului GANTT o putem ntlnii
n managementul prin proiecte.
Graficul GANTT din punct de vedere al coninutului i modului de
redare a informaiei are dou pri componente, astfel:
n partea stng, un tabel (spreadsheet) n care sunt nscrise
activitile, sub-activitile, sarcinile i operaiile proiectului.
Pentru fiecare element din tabel se poate introduce cte un cod
(identificator), iar structura este ierarhic pe toate elementele sau
sub-elementele;

112
n partea dreapt, un tabel care conine ca i cap tabel, lunile i
zilele pe sptmni, ale anului, iar n interiorul tabelului pentru
fiecare activitate se traseaz o bara orizontal cu o lungime
determinat de durata rezervat pentru realizarea activitii pe
care o reprezint. Astfel se poate observa foarte uor ealonarea
i succesiunea activitilor, sub-activitilor proiectului.
Modelul clasic al graficului GANTT este prezentat n anexa 7.
n Microsoft Project graficul GANTT este activ n mod implicit.
Vizualizarea proiectului sub forma graficului GANTT poate fi fcut prin
selectarea printr-un click mouse a butonului Gantt Chart din bara de
vizualizare sau prin selectarea opiunii Gantt Chart din meniul View.
Coninutul informaional al seciunii din partea stng poate fi modificat
prin intermediul opiunii Table din meniul View. n desfurtorul
cronologic din partea dreapt modul de conectare a activitilor este
reprezentat prin sgei dinspre predecesor nspre succesor.
Dup introducerea activitilor i resurselor pentru cazul practic
discutat n paragrafele anterioare graficul GANTT corespunztor proiectului
de omologare a frnei la vagonul seria Eacs este prezentat n figura 3.17.

Fig. 3.17. Graficul GANTT.


113
n cadrul graficului lng bara grafic a activitii mai pot aprea
numele i gradul de utilizare a resurselor activitii. Modificarea modului de
afiare grafic a activitilor din grafic se poate realiza executnd un click
buton dreapta mouse n partea dreapt a graficului, din meniul contextual
afiat se selecteaz opiunea Bar Styles, iar n fereastra afiat se seteaz
caracteristicile graficului.

3.1.8. Metoda PERT

Tehnicile de determinare a drumului critic se folosesc de mai bine
de 30 de ani, timp n care acestea i-au dovedit valoarea ca instrumente de
planificare i control al proiectelor. Scopul fundamental al acestora este de a
permite s se determine care este cel mai scurt timp posibil n care proiectul
s fie finalizat.
Determinarea drumului critic se poate face prin parcurgerea
diagramei logice a proiectului, prezentat n figura de mai jos. Astfel,
plecnd de la start, se vor parcurge toate drumurile posibile astfel nct,
respectnd sensurile sgeilor s se ajung la sfrit. Dintre toate drumurile
gsite, acela care are durata cea mai mare este drumul critic al proiectului,
i reprezint timpul cel mai scurt de terminare al proiectului.
n exemplul de mai jos, se pot determina patru drumuri:
1. Start sarcina1 sarcina3 sarcina5 Sfrit = 11 zile;
4. Start sarcina2 sarcina4 sarcina7 Sfrit = 18 zile.

Fig. 3.18. Diagrama logic a proiectului cu duratele incluse.
Start
0zile
Sarcina
1 2 zile
Sarcina
2 3zile
Sarcina
3 4zile
Sarcina
4 7zile
Sarcina
5 5zile
Sarcina
6 3zile
Sarcina
7 8zile
Sfrit
0zile

114

Comparnd durata acestor drumuri, se observ c cel mai lung
drum este cel cu numrul 4. Acesta este drumul critic al acelui proiect.
O alt metod deosebit de important a managementului prin
proiecte este tehnica de revizuire i evaluare a programului, sau pe scurt
metoda PERT. Denumirea de PERT vine de la Program Evaluation and
Review Tehnique i reprezint o metod de prezentare i urmrire a
realizrii proiectelor elaborat de Biroul Special de Proiectare (Special
Projects Office) din cadrul U.S. Navy n anul 1958. Aceast metod permite
s se analizeze:
Drumul critic;
Timpul de nceput i de sfrit al tuturor stadiilor cheie;
Cantitatea de timp de rezerv disponibil n stadiile cheie neincluse
n drumul critic.
Toate aceste informaii sunt deosebit de folositoare n optimizarea
planificrii proiectului, dar i mai importante n controlul muncii din cadrul
proiectului.
Metoda PERT de determinare a drumului critic este n prezent
cea mai utilizat tehnic de planificare i control n managementul prin
proiecte. Ea se bazeaz pe reprezentarea fiecrei activiti a proiectului sub
forma unor casete n care sunt trecute principalele informaii despre acestea.
Interdependenele dintre activiti sunt reprezentate prin sgei, pentru a
evidenia sensul de derulare al proiectului, n succesiunea logic a
activitilor.
Caseta (figura 3.19), care reprezint o activitate. Ea conine
urmtoarele date:
Descrierea activitii;
MDI Momentul cel mai Devreme" de ncepere a activitii;
DA Durata estimat a Activitii;
MDT Momentul cel mai Devreme de Terminare a activitii;
MTI Momentul cel mai Trziu de ncepere a activitii;
MTT Momentul cel mai Trziu de Terminare a activitii;
TRD Timpul de Rezerv Disponibil al acestui stadiu.


115

MDI DA MDT
Descrierea activitii
MTI TRD MTT

Fig. 3.19. Caseta nod a graficului PERT.

Datele cuprinse n cele patru coluri se numesc cei patru timpi
caracteristici ai stadiului cheie. Timpul de rezerv disponibil TRD este
egal cu diferena dintre momentul cel mai devreme i cel mai trziu de
ncepere al stadiului cheie respectiv. Formula este:

TRD = MDI - MDT

Acest timp de rezerv permite s se ia decizii asupra limitelor de
timp n care trebuie s se ncadreze momentul nceperii activitii ntruct
timpul total de terminare a proiectului nu va fi afectat.
Analiza diagramei logice este un proces logic simplu de calculare a
tuturor datelor prezentate mai sus, pentru a determina drumul critic.
Privind rezultatele obinute, n majoritatea cazurilor, timpul total de
terminare a proiectului va fi considerabil mai mare dect cel pe care l
dorete clientul.
n Microsoft Project caracteristicile unei element sau a unei etape a
proiectului pot fi identificate n funcie de culoarea i stilul chenarului
casetelor din grafic, astfel:

Caracteristic Stil chenar
Element critic Culoare roie
Elemente de tip Milestone Chenar dublu
Elemente ce conin
subelemente
Chenar cu umbr

Pentru vizualizarea proiectului, n Microsoft Project, sub forma
graficului PERT se selecteaz din bara de vizualizare butonul PERT Chart,
sau se selecteaz din meniul View opiunea PERT Chart.
Dup activarea graficului PERT, modificarea caracteristicilor
acestuia se face executnd un click buton dreapta mouse n cadrul machetei

116
graficului, din meniul contextual afiat se selecteaz opiunea Layout, iar
n fereastra afiat se va seta caracteristicile graficului.
Considernd cazul practic tratat n lucrare o parte a graficului PERT
corespunztor proiectului (dup parcurgerea etapelor de introducere a
activitilor, resurselor i costului) este prezentat n figura 3.20.

Fig. 3.20. Graficul PERT.

Activitile sau sarcinile neabordate sunt prezentate sub forma unor
casete care conin denumirea elementului sau etapei, identificatorul acestora,
durata, data de ncepere i data de finalizare (figura 3.21).

Fig. 3.21. Caset cu o activitate neabordat,
n graficul PERT.

Activitile sau sarcinile n curs de realizare sunt prezentate la fel ca
i cele neabordate dar sunt marcate printr-o diagonal (figura 3.22).


117

Fig. 3.22. Caset cu o activitate nceput,
n graficul PERT.

Activitile sau sarcinile finalizate sunt prezentate sub forma unor
casete marcate cu dou linii sub forma literei X (figura 3.23).

Fig. 3.23. Caset cu o activitate finalizat,
n graficul PERT.

Legturile dintre activitile proiectului sunt prezentate sub forma
unor linii simple sau sub forma unor sgei.

3.1.9. Aprobarea pentru lansarea n execuie a proiectului

Pn n acest punct, documentaia de proiect trebuie s conin:
Lista stadiilor cheie;
Diagrama logic a proiectului;
Tabelul responsabilitilor pentru fiecare stadiu cheie;
nregistrarea estimrilor pentru fiecare stadiu cheie;
Graficul Gantt pentru stadiile cheie iniiale;
Graficul Gantt optimizat pentru ntregul proiect;
Jurnalul riscurilor proiectului actualizat i revizuit;
Formularul pentru managementul riscului i pentru riscuri noi
aprute;
Bugetul operaional al proiectului.
Aprobarea planului proiectului se face de ctre toi stakeholderii n
cadrul unei edine convocate de ctre managerul de proiect.


118

3.2. Lansarea proiectului n execuie

3.2.1. Activitatea n faza de pregtire i proiectare

Dup aprobarea programului de proiect (ce reprezint startul acestei
faze) se trece la activitile specifice i anume:
pregtirea instrumentelor (cantitativ);
pregtirea contractelor pentru furnizori i subcontractori;
antrenarea i instruirea organizaiei ce urmeaz s realizeze i
implementeze proiectul;
urmrirea riscurilor i pericolelor poteniale legate de proiect;
finalizarea programului de realizare.
n cadrul acestei faze conducerea proiectului are urmtoarele sarcini:
prezentarea obiectivelor i indicatorilor; determinarea amplorii
proiectului;
studierea defalcrii proiectului n sarcini pariale, cu att mai mult cu
ct sarcina de proiect se afl n competiie cu sarcinile principale ale
ntreprinderii;
deducerea sarcinilor, adic deservirea precis a lucrrilor,
delimitndu-le de alte sarcini ale unitii; managerul de proiect poate
deduce n ce msur va putea controla i dirija proiectul su n cadrul
unitii.
Forma de structur i organizare a proiectului este determinat de
complexitatea lucrrilor, rapiditatea cu care trebuie executate i posibilitile
(limitele) de control.
n aceast faz se ntocmete un catalog al rspunderilor, acionnd
n funcie de tipul de organizare ales: individual, stat major, combinat. Se
alege i numete componena echipei de proiect, urmrind: calitile,
cunotinele personalului, necesitatea constituirii unei echipe de proiect
puternice, condiionat de asigurarea compatibilitii psihice dintre
componenii si.
Modalitile de control care se stabilesc trebuie s trateze controlul
nu ca un scop n sine ci ca un mijloc major de ndeplinire a obiectivelor
urmrite, n condiiile respectrii anumitor cerine i restricii de natur
tehnic, economic, organizatoric.
Se urmrete stabilirea modalitilor de control ce vor fi utilizate pe
parcursul realizrii proiectului, necesare la verificarea calitii

119
componentelor ce alctuiesc produsul final, a timpilor de execuie, a
cheltuielilor, a rezultatelor pariale i finale obinute. n cazul unui proiect
pretenios (prin natura elementelor tehnice coninute) care cer o precizie
foarte ridicat, constructiv i funcional, se recurge la controlul exhaustiv,
iar n cazul unui proiect n care se accept anumite tolerane se apeleaz la
controlul selectiv, prin sondaj. Sub aspect economic, controlul se
fundamenteaz pe stabilirea limitelor maxime i dac este cazul minime de
cheltuieli, pe ansamblul proiectului, precum i pe principalele categorii de
costuri n timp. innd cont de noutatea proiectului este necesar i
prevederea unor fonduri de rezerv.
Faza se ncheie cu aprobarea design-ului de proiect, moment ce
constituie punctul de nceput pentru etapa de realizare a proiectului.

3.2.2. nceperea realizrii proiectului i divizarea lui pe elemente
componente

Pentru nceperea realizrii proiectului se organizeaz Project Start-
Up, respectiv o conferin de lucru separat, implicnd membrii tuturor
compartimentelor echipelor importante pentru acel proiect. Rezultatul
obinut l constituie numirea unui manager de proiect.
Subiectele pornirii proiectului se constituie n:
calificarea sumei subiectelor;
descrierea rezultatelor (alternativelor);
determinarea volumului de munc;
analiza riscurilor;
divizarea muncii n structur;
plan de control;
plan de cooperare;
cunotine de management prin proiecte.
Etapa trebuie s aib n vedere: un model general i definiii; un
cuprins ce depinde de familiaritatea cu conceptul de management prin
proiecte i de cele 3 modele bine cunoscute; consecinele pentru demararea
proiectului a unor aspecte specifice n managementul prin proiecte.
Conferina de lucru trebuie s ofere rspuns la dou categorii de ntrebri:
cum se va realiza proiectul, rspuns ce va fi determinat de tipul
proiectului i experiena managerilor de proiecte.

120
cine va realiza proiectul, rspuns ce va fi dat de calea prin care
puterea i autoritatea sunt alocate nuntrul organizaiei.
Temele care sunt sau trebuie analizate n cadrul Project Start -
Up-ului se grupeaz astfel:
determinarea rezultatelor intermediare i finale (analiza problemelor
i riscurilor);
determinarea muncii (activitate n structur, sub-proiecte; metode de
rezolvare a problemelor legate de componentele-cheie, tehnologie,
arhitectura sistemului; analiza riscurilor legate de oamenii, metode,
materiale, maini; realizarea planului pentru faze, momente de
decizie; plan de control referitor la timp, bani, calitate, informare,
organizare; analiza riscurilor muncii);
determinarea cooperrii (alocarea responsabilitii nuntru/afar;
analiza riscurilor cooperrii; relaia dintre director - (sub)managerii
de proiect echipa de proiect manageri de resurse - specialiti).
Analiza situaiei este efectuat nainte de lansarea proiectului.
Accentul este localizat pe aspectele certe, depinznd de rezultatul acestora.
n momentele de decizie riscurile pot fi din nou discutate i evaluate.
Coninutul conferinei de lucru este dependent de familiaritatea cu
conceptul de management prin proiecte. n situaia de noutate, cnd acesta
este necunoscut, mai multe zile sunt adugate la Project Start-Up nainte
i de-a lungul su, pentru a mbuntii cunotinele participanilor despre
concept. Dac managementul prin proiecte este cunoscut, se trece direct la
analiza termenelor amintite.
Cuprinsul Project Start - Up ului depinde de cele trei modele de
management prin proiecte, astfel:
Modelul de coordonare. Managerul de proiect este un coordonator
operaional informal. Conferina de lucru urmrete o coordonare
aranjat de-a lungul axei proiectului, cuprinznd toi managerii
departamentali. Participanii la Project Start - Up sunt: coordonatorul
proiectului, planificatorul , liderul tehnic, membrii echipei (specialitii).
Accentele se pun pe coerena sub-proiectelor, importana rezultatelor,
determinarea prioritilor.
Modelul matriceal. Managerul de proiect are putere ierarhic,
operaional. Alturi de el, la conferin particip membrii echipei, un
manager de producie i efi de departamente. Acest model prezint o
serie de riscuri ce trebuie avute n vedere, astfel: echip prea

121
independent, insuficienta coordonare cu alte proiecte; cuprins prea
tehnic, obiective n termeni prea scuri.
Organizaia de proiect ad-hoc, independent. n acest caz, accentul se
pune pe cooperare, alocarea responsabilitilor i administraie
departamental. Riscurile ce pot apare sunt legate de: independena
excesiv, tendin ctre organizare de rutin, crearea i meninerea unui
stat major complex, atenie insuficient acordat experienei
profesionale ale echipei de proiect, tehnologiei moderne.
n scopul realizrii proiectului, responsabilul acestuia l descompune
n sisteme i subsisteme (Work Breakdown Structure) astfel nct acestea s
poat constitui centre n cadrul proiectului care s nu prezinte dificulti
de planificare, programare, control; pe aceast baz se stabilete un graf al
realizrii proiectului, pentru fiecare nod al grafului desemnndu-se un
responsabil. De asemenea, se stabilete un grafic-glisant de realizare a
proiectului, cu termene intermediare de reconsiderare a datei finale stabilite
iniial.
Divizarea proiectului pe elemente componente (sub-proiecte)
urmrete relaia dintre structura planului i divizarea sarcinilor pe
executani.
Sub-proiectele reprezint seciuni ale activitii conectate logic,
efecturii de coordonri cu alte seciuni i n care coordonarea nuntrul unei
seciuni este bazat pe experien, pe know-how. Divizarea unei activiti de
proiect n sub-proiecte implic: formularea sub-proiectelor, formularea
restriciilor, formularea relaiilor dintre ele.
Necesitatea utilizrii sub-proiectelor decurge din:
Nevoia de a pstra o vedere complet asupra proiectului.
Nevoia de a reduce complexitatea unui proiect.
Sunt mult mai uor controlabile att timpul (pe secvene) ct i banii
(bugete pariale), calitatea, informaia, organizaia.
Subliniem c la selectarea sub-proiectelor pot aprea o serie de
dileme, legate de:
numrul lor - dac sunt multe implic numeroase activiti n paralel
i multe relaii, dac exist doar cteva, implic doar cteva activiti
n paralel.
probleme de mbinare - existnd 2 situaii: sub-proiecte care se
mbin (structur, metod de lucru, etc.) cu organizaia curent, caz
n care apar doar cteva probleme de coordonare cu organizaia dar

122
multe probleme de coordonare nuntrul proiectului; i sub-proiecte
care se mbin cu natura (logic, structur) proiectului.
Oricum, o alegere trebuie fcut. Cnd se face alegerea trebuie
vizate urmtoarele aspecte: activitatea proiectului central, oameni i mediul
nconjurtor.
Sub-proiectele pot fi definite i n Microsoft Project. Relaia dintre
proiecte este o relaie ierarhic. Astfel un proiect va fi proiectul printe
(master), iar celelalte (sub-proiectele) vor fi proiecte fiu (slave). Proiectul
printe va conine activitile din sub-proiecte. Pentru definirea
sub-proiectelor se parcurg urmtoarele etape:
se creeaz cele dou proiecte;
se deschide proiectul care se dorete a fi printe;
se activeaz o celul din coloana tasks;
se alege din meniul Insert opiunea Project ;
din fereastra afiat se alege numele fiierului care va devenii
subproiect.
De exemplu dac se deschide (genereaz) un proiect nou iar n
cadrul acestuia, ca i element a proiectului nou, este inclus fiierul proiect
prjomol.mpp rezultatul este prezentat n figura 3.24.

Fig. 3.24. Includerea unui sub-proiect ntr-un alt proiect.

Pentru modificarea caracteristicilor sub-proiectului din cadrul
proiectului printe se execut un dublu click mouse pe denumirea acestuia
(vezi figura de mai sus) i din fereastra afiat se selecteaz tabela
Advanced.

Legarea valorilor dintre cmpurile sau elementele a dou
proiecte.

n situaiile n care exist cel puin dou proiecte a cror elemente se
determin n mod succesiv din punct de vedere cronologic sau al
dependenelor, se impune legarea datelor acestor proiecte ntr-unul singur.
Aceast operaie se poate realiza astfel:

123
se creeaz proiectele astfel nct proiectul ce va fi considerat
surs (proiectul de omologare frn prjmol.mpp) trebuie s fie
structurat sub form arborescent, toate elementele pornind dintr-
un singur element;
se selecteaz elementul principal ce reprezint proiectul n acest
caz celula activitii Omologarea modificrii frnei la vagonul
seria Eacs, printr-un click mouse pe coloana ID;
se selecteaz opiunea Copy Task din meniul Edit;
se selecteaz o linie nou n cadrul proiectului destinaie
(proj1.mpp) i se selecteaz din meniul Edit opiunea Paste as
Hiperlink, rezultatul fiind apariia n proiectul destinaie a unei
referine spre proiectul surs ce va fi actualizat odat cu proiectul
destinaie (figura 3.25).

Fig. 3.25. Legarea unui sub-proiect ca activitate distinct
a altui proiect.

Cea mai recomandat metod de alega dou sau mai multe sub-
proiecte este cea utilizndu-se opiunea Project din meniul Insert.

Combinarea i afiarea elementelor din mai multe fiiere proiect
ntr-o singur fereastr.

Pentru realizarea acestei operaii se execut urmtorii pai:
se deschid toate proiectele care se doresc a fi combinate;
se selecteaz opiunea New Window ;
se alege din cadrul listei Projects afiate, proiectele;
se selecteaz caseta combo View din fereastr, iar din lista acesteia
se alege opiunea de vizualizare optim.
Pentru a partaja resursele ntre dou proiecte se deschid ambele
proiecte, se selecteaz din meniul Window proiectul care va prelua resursele
(printe), iar din meniul Tools se selecteaz opiunea Resources,
subopiunea Share Resources. Rezultatul este afiarea ferestrei Share

124
Resources (figura 3.26), n care se selecteaz din caseta From numele
proiectului surs.

Fig. 3.26. Fereastra Share Resources.

Vizualizarea resurselor obinute se poate face selectnd butonul
Resource Sheet din bara de vizualizare a ferestrei proiectului printe.

3.2.3. Planificarea muncii

Primul lucru la care se gndesc oamenii, atunci cnd li se
ncredineaz o sarcin, este s rspund la ntrebarea Cum i cnd va
ndeplini sarcina respectiv ?. De aceea, va trebui ntocmit o list a
sarcinilor, numit Tabelul planificrii muncii stadiului cheie, document care
este exemplificat n anexa 8.
Acest document conine cteva informaii importante pentru
managerul de proiect i anume:
Codul stadiului cheie aa cum a fost acesta identificat n structura
detaliat a lucrrilor (WBS);
Momentul de ncepere i de terminare a stadiului cheie;
Durata fiecrei sarcini din cadrul stadiului respectiv;
Timpul de rezerv disponibil calculat pentru fiecare sarcin;
Numele persoanei responsabile cu ndeplinirea sarcinii respective;
Momentul nceperii i terminrii fiecrei sarcini;
nregistrarea momentului nceperii i terminrii efective a fiecrei
sarcini.
Odat planul de munc terminat, toate sarcinile sunt n
responsabilitatea unei persoane, sunt planificate s nceap i s se termine
la anumite date i sunt stabilite n mod realist, astfel nct s fie ndeplinite

125
n limitele de timp alocate stadiului respectiv, fr a se apela la timpii de
rezerv disponibili.
Desigur, n unele cazuri, s-ar putea ca planul de munc s scoat n
eviden faptul c nu se vor putea ndeplini toate sarcinile n timpul alocat
acelui stadiu. n acest caz managerul de proiect, va trebui s foloseasc o
abordare similar celei folosite n cazul optimizrii graficului GANTT.
Opiunile sunt limitate, dar de obicei sunt suficiente pentru obinerea unei
soluii satisfctoare. Ele sunt:
cutarea unor resurse suplimentare;
revizuirea i modificarea diagramei logice a sarcinilor din cadrul
stadiului cheie respectiv;
adaptarea obiectivelor sau calitii muncii.
Tabelul planificrii muncii din cadrul unui stadiu cheie este, de
asemenea, folosit i pentru control prin nregistrarea progresului n
ndeplinirea sarcinilor. Acest proces poate prea, ca fiind un mare
consumator de timp, motiv pentru care oamenii nsrcinai cu aceast munc
ar putea s fie refractari. Punctul forte al acestei munci este acela, c, pe
msur ce proiectul se deruleaz, echipa va putea s acioneze proactiv,
pregtind mai multe planuri de munc, sau s le mbunteasc pe cele
vechi, lund n calcul mai multe aspecte i detalii.
Liniile de demarcaie (numite i pietre de hotar- milestones)
reprezint acele evenimente semnificative care vor avea loc pe parcursul
derulrii proiectului. Cu alte cuvinte, o linie de demarcaie, reprezint un
punct clar definit n cadrul proiectului, un semnal care arat c se ntmpl
ceva special, sau este pe cale s aib loc. Se poate spune, deci, c linia de
demarcaie este un instrument de control, care plaseaz puncte int n
planul proiectului pentru evenimente certe care s fie confirmate c au fost
ndeplinite.
Ca linie de demarcaie poate fi aleas orice sarcin sau activitate
care este considerat semnificativ pentru proiect. n acest sens cteva
evenimente care pot fi alese ca linie de demarcaie sunt:
ndeplinirea unei sarcini cheie;
completarea unui produs al proiectului;
producerea unui eveniment ter, semnificativ;
efectuarea unui control financiar;
efectuarea unui control de calitate;
efectuarea unui control al proiectului;
completarea unui stadiu de munc important;

126
momentul lurii unei decizii importante.
Decizia amplasrii unei linii de demarcaie este luat de ctre
responsabilul stadiului cheie respectiv, iar frecvena acestor linii de
demarcaie dintr-un proiect trebuie s fie suficient realizrii unui control
efectiv. nregistrarea liniilor de demarcaie trebuie s se fac, att n planul
proiectului, ct i n graficul GANTT.
Liniile de demarcaie trebuie privite ca nite puncte de reper care
arat drumul ctre destinaie, adic spre finalizarea proiectului. Pentru a
ndeplini proiectul cu succes, aceste linii de demarcaie trebuie atinse la
momentul stabilit, n caz contrar, responsabilul va trebui s dea explicaii
asupra cauzelor care au dus la ntrzieri n planul de munc. Pentru aceasta,
este indicat ca managerul de proiect s ntocmeasc o planificare n timp a
liniilor de demarcaie (anexa 9).
n cadrul graficului GANTT din Microsoft Project punctele de
referin Milestones sunt afiate sub forma unor mici romburi de culoare
neagr fr a avea specificat durata. Simbolul i culoarea pot fi modificate
cu ajutorul comenzii (opiunii) Bar Styles din cadrul meniului Format.
Pentru introducerea unui marcaj Milestones n Microsoft Project, se
procedeaz astfel:
se introduce denumirea marcajului n coloana Task Name;
se introduce numrul 0 n cmpul corespunztor din cadrul coloanei
Duration.

Exemplu:
n proiectul de omologare a modificrii frnei la vagonul seria Eacs,
o linie de demarcaie (Milestones) este activitatea Finalizare implementare
proiect. Modul de prezentarea a acestei activiti n Microsoft Project este
ilustrat n figura 3.27.

Fig. 3.27. Linia de demarcaie (Milestones).

Dependenele sau constrngerile ce pot fi definite n Microsoft
Project sunt urmtoarele:


127

DENUMIRE EXPLICAIE
As Soon As Possible
(ct mai curnd posibil)
Etap independent (fr constrngeri).
As Late As Possible
(ct mai trziu posibil)
Etapa poate fi amnat dar fr a se
depii limitele proiectului.
Start No Later Than
(ncepe cel trziu la)
Etapa poate ncepe mai nainte sau la data
stabilit, dar nu mai trziu de aceasta.
Must Start On
(trebuie nceput la)
Etapa trebuie, fr abatere, nceput la
data prestabilit.
Start No Earlier Than
(ncepe nu nainte de)
Etapa nu poate ncepe mai repede de data
stabilit.
Finish No Later Than
(finalizare nu mai trziu de)
Etapa trebuie finalizat pn la data
prestabilit, sunt excluse ntrzierile.
Must Finish On
(trebuie finalizat n)
Etapa trebuie finalizat exact la data
prestabilit.
Finsh No Earlier Than
(finalizare nu nainte de)
Etapa nu trebuie ncheiat mai repede de
data prestabilit.

Pentru a introduce o anumit constrngere (dependen) n legtur
cu o anumit activitate a proiectului se va proceda astfel:
selectarea printr-un click buton stnga mouse a denumirii activitii
din cadrul graficului GANTT;
executarea unui click buton dreapta mouse, rezultatul fiind afiarea
ferestrei Task Information;
din aceast fereastr se selecteaz tabela Advanced (figura 3.28);
din cadrul casetei Constrain Type se selecteaz tipul constrngerii;
n cadrul casetei Constraint Date se introduce data critic pentru
constrngere.


128

Fig. 3.28. Tabela Advanced din fereastra
Task Information.

Pentru eliminarea constrngerii se va proceda astfel:
se activeaz fereastra Summary Task Information;
se selecteaz din caseta Constrain Type constrngerea As Soon
As Possible.
Introducerea acestor constrngeri genereaz relaii de dependen
ntre etapele, activitile proiectului.
Dup cum s-a vzut unele etape se succed obligatoriu altora. Etapele
dependente vor fi definite ca etape succesoare, iar cele de care depind
succesoarele vor fi definite ca predecesoare.
Microsoft Project permite introducerea a patru tipuri de relaii de
dependen, astfel:
Finish -To- Start (FS) genereaz imposibilitatea nceperii unei
etape succesoare sau a altor etape pn cnd etapa predecesoare a
fost terminat.
Finish- To- Finish (FF) presupune nceperea i urmrirea
sfritului etapei succesoare doar dac a fost finalizat etapa
predecesoare. Astfel se va urmrii finalizarea a dou etape n
acelai timp.
Start To - Start (SS) nceperea etapei predecesoare
determin nceperea etapei succesoare. Fcnd analogie cu

129
dependena (FF) , n acest caz cele dou vor demara n acelai
timp.
Start To Finish (SF) nceperea etapei predecesoare
presupune sfritul etapei succesoare.
Pentru definirea i atribuirea relaiilor de dependen a elementelor
unui proiect se poate proceda astfel:
se deschide fereastra Summary Task Information corespunztoare
activitii selectate;
se selecteaz tabela Predecessor (figura 3.29);
din cadrul coloanei Type a tabelului Predecessors se selecteaz
pentru fiecare etap predecesoare, tipul de dependen.

Fig. 3.29. Tabela Predecessor din fereastra
Task Information.

3.2.4. Factorii critici i schimbrile din cadrul proiectului

Factorii critici ai succesului, de regul, sunt asociai cu strategia
adoptat pentru obinerea succesului, aici fiind incluse: instrumente, tehnici,
procese i proceduri utilizate pentru definirea, executarea i terminarea
proiectului n limitele de timp i buget fixate. De aceea, se poate considera
c dintre aceti factori fac parte:
Definirea obiectivelor, termenelor i beneficiilor proiectului;
Asigurarea c stakeholderii sunt consultai i informai, n mod
frecvent, asupra strii proiectului;

130
Asigurarea c echipa este potrivit proiectului;
Asigurarea c exist un plan bine pus la punct, i c acesta este
realizat n graficul stabilit;
Asigurarea c procedurile de control i urmrire a derulrii
proiectului sunt nelese de toat lumea;
Asigurarea c structura detaliat a activitilor (SDA) este respectat
cu exactitate pe msur ce se ntocmete planul proiectului;
Asigurarea c planul proiectului este aprobat de ctre cei n drept;
Asigurarea c riscurile ce amenin derularea proiectului sunt
monitorizate i revizuite constant;
Asigurarea c problemele ce apar n cadrul proiectului sunt rezolvate
prompt;
Asigurarea c procedurile de raportare i comunicare sunt stabilite i
c funcioneaz bine.
Unul dintre cei mai importani factori de succes este asigurarea
unei comunicri efective. Pentru aceasta trebuie s se rspund la cteva
ntrebri simple:
Cine trebuie s tie o informaie anume ?
Ce va face acesta cu informaia respectiv ?
Ct de mult trebuie s tie respectiva persoan ?
Ct de des trebuie informat o persoan ?
De aceea, trebuie precizat, nc de la nceput, c punctul central al
reelei de comunicare n managementul proiectelor este managerul de
proiect. Acesta stabilete regulile de baz ce vor fi impuse celorlali membrii
ai proiectului pentru un feedback eficient.
Un control efectiv i eficient asupra proiectului este dependent de
buna comunicare din cadrul echipei, i n relaia cu celelalte persoane
implicate n proiect. De aceea, managerul de proiect trebuie s fie prompt
informat despre:
Derularea sarcinilor care se realizeaz n momentul respectiv;
Problemele ce apar n ndeplinirea sarcinilor;
Problemele anticipate a interveni n activitile viitoare;
Dificultile tehnice ntlnite.
O activitate deosebit de important n meninerea unei bune
comunicri o reprezint ntocmirea rapoartelor asupra strii actuale a
proiectului (anexa 10). Astfel de rapoarte trebuie naintate, regulat,

131
stakeholderilor proiectului. De asemenea, managerul de proiect trebuie s
informeze pe toi membrii echipei asupra a ceea ce el atept de la ei.
Pentru aceasta se va folosi un document tipizat Raport asupra strii
proiectului i care trebuie s cuprind:
un rezumat asupra strii generale a proiectului;
o list cu liniile de demarcaie care au fost atinse de la ultimul raport;
o list cu liniile de demarcaie care vor fi atinse n perioada
urmtoare;
stabilirea aciunilor de corectare a ntrzierilor n atingerea liniilor de
demarcaie;
previziuni asupra derulrii n continuare a proiectului pe baza
informaiilor actuale;
schimbri intervenite n jurnalul de riscuri ale proiectului sau n
planificarea n timp a atingerii liniilor de demarcaie;
orice problem care trebuie rezolvat.
Frecvena acestor rapoarte trebuie stabilit mpreun cu cei
implicai n proiect.
O alt modalitate de a menine o bun comunicare ntre toi cei
implicai n actualul proiect este reprezentat de edinele de proiect. Aceste
edine pot fi de mai multe tipuri:
edine doar cu sponsorul proiectului;
edine doar cu membrii echipei;
edine de analiz a strii curente a proiectului;
edine de rezolvare a problemelor;
edine doar cu stakeholderii.
Toate aceste tipuri sunt necesare, chiar dac au frecvene diferite de
susinere. Este indicat ca aceste edine s fie planificate nc de la nceput
sau din timp.
Dei planificarea proiectului s-a fcut cu cea mai mare grij, este
imposibil ca pn la terminarea acestuia s nu apar aspecte care vor
produce cteva surprize. De aceea, este bine de tiut c, schimbrile
necontrolate pot determina eecul ntregului proiect.
Schimbrile minore ce apar sunt controlate i monitorizate prompt,
lundu-se aciuni corective potrivite. n comparaie cu acestea, schimbrile
semnificative sunt mult mai serioase, trebuind studiate foarte atent, nainte
de acceptarea i implementarea lor.
Odat cu apariia unei schimbri este de ateptat s apar i
reprogramri ale activitilor, fapt care va afecta timpul total estimat de

132
terminare a proiectului. Principalele elemente ale managementului
schimbrii trebuie s includ:
sursa schimbrii;
beneficiile pe care le-ar aduce schimbarea respectiv;
costul implementrii schimbrii;
efectele asupra restriciilor proiectului;
efectul asupra necesarului de resurse;
creterea sau reducerea riscurilor;
efectul asupra obiectivelor proiectului.

3.2.5. Decizia de lansare a proiectului

edina n cadrul creia se ia decizia de lansare a proiectului
reprezint o linie de demarcaie a proiectului, din acest punct ncepnd
executarea efectiv a proiectului. Aceast edin va reuni toi acei oameni
care sunt considerai importani, crora va trebui s li se prezinte detaliat
ntregul plan al proiectului. Aceast edin trebuie vzut ca pe o
oportunitate de a prezenta punctele tari i punctele slabe (critice) ale
planului, riscurile de rang nalt care amenin proiectul.
Documentaia necesar acestei faze trebuie s includ:
Tabelul organizrii proiectului;
Lista stakeholderilor proiectului;
Graficul GANTT a stadiilor cheie;
Lista responsabililor stadiilor cheie;
Alte documente relevante.

133

4.1. Derularea i realizarea proiectului

n momentul n care au fost ntrunite condiiile organizatorice,
umane, materiale i financiare se trece la realizarea proiectului care const
n execuia propriu zis a lucrrilor, n acord cu documentele elaborate i
aprobate. Pe baza mpririi proiectului n sub-proiecte, este necesar
descrierea sarcinilor de ctre conducerea unitii. Defalcarea proiectului n
sarcini pariale este necesar s se reflecte n documentaia de proiect care
trebuie s asigure permanent informaii despre valorile planificate i
realizate cu privire la cheltuieli, profit, termene.
Managerul de proiect este pe deplin angajat cu multiple obligaii fa
de colaboratori i subordonai: ndrumare, coordonare, motivarea diferitelor
aciuni. El i ncepe activitatea dup comunicarea proiectului. Dac aceasta
nu a fost fcut de ctre conducerea firmei, ndatorirea revine managerului
de proiect. Pe parcursul realizrii proiectului, managerul ndrum ntreaga
execuie, controlnd toi paii, formuleaz sarcini clare i uor de neles de
cei care le execut; rspunde de cheltuielile fcute, informnd permanent
conducerea unitii; asigur cooperarea cu celelalte compartimente,
dezvluind neconcordane n privina sarcinilor i competenelor.
Tot n aceast etap este necesar s se redacteze programul de
urmrire, a realizrii proiectului. Etapa se ncheie cu transferul (livrarea)
rezultatelor i aprobarea programului de urmrire.
Dei s-a depus un efort deosebit pentru a se pune la punct procesul
de comunicare, acesta poate s nu funcioneze eficient de la nceput.
ncrederea n rapoartele asupra derulrii proiectului se obine numai n urma
verificrii periodice a acestora. Aceasta presupune ca managerul de proiect
s urmreasc echipa cu care lucreaz, stakeholderii proiectului i

134
performanele obinute. Acestea se fac printr-o activitate de strngere a
datelor i care dac este fcut eficient este mult mai folositoare dect orice
raport primit.
Deci, monitorizarea este o activitate de verificare, adic de a
discuta cu membrii echipei i de a afla n mod direct ce se ntmpl n cadrul
proiectului. Acest lucru ncurajeaz echipa i i determin s-i asume un
angajament mai mare fa de proiect.
Ct de des trebuie fcut? Aceasta depinde de ct timp poate fi
alocat acestei activiti, precum i de stilul managerului de a purta aceste
discuii. Majoritatea proiectelor beneficiaz de cteva edine scurte care se
desfoar sptmnal, n aceeai zi i la aceeai or.
Monitorizarea periodic demonstreaz grija managerului de proiect
asupra succesului proiectului, stimulnd circulaia informaiilor despre
posibilele noi riscuri sau viitoarele posibile probleme ce pot aprea.
Msurarea progresului a reprezentat din totdeauna o problem
dificil de definit pentru majoritatea oamenilor. Dac se stabilete, nc de la
nceput un sistem bine definit de msurare a progresului, rezultatele nu vor
ntrzia s apar, astfel c n scurt timp se dispune de informaii folositoare
despre stadiul lucrrilor. Aceste date sunt extrem de folositoare n vederea
verificrii respectrii planului proiectului. Dac se constat obinerea unor
rezultate neobinuite, managerii trebuie imediat informai, n vederea lurii
unor decizii prompte de a corecta abaterile constatate.
Revizuirea riscurilor proiectului. Pentru aceasta trebuie
actualizat permanent jurnalul riscurilor proiectului. De-a lungul fazei de
execuie managerul de proiect trebuie s acorde o atenie deosebit riscurilor
care:
sunt pe cale s aib loc devenind astfel o problem;
sunt noi nu sunt identificate nc;
i-au schimbat rangul;
nu mai sunt considerate o ameninare.
Este folositor trecerea n revist lista riscurilor cu ocazia fiecrei
edine cu echipa de proiect.
Una dintre cele mai dificile probleme ale executrii propriu-zise a
proiectului o constituie primirea informaiilor asupra stadiului lucrrilor de
la i ctre membrii proiectului. Schimbrile n cadrul proiectului pot
interveni, deseori, datorit fluxului i tipului de informaii primite. De aceea,
managerul de proiect trebuie s impun membrilor echipei s i informeze

135
asupra progresului lucrrilor. Cnd sunt comunicate lucruri noi, trebuie
cerut s se furnizeze informaii despre:
de unde provin informaiile;
de ce nu s-a comunicat mai devreme;
cine a luat decizia de a se comunica doar acum;
dac informaiile sunt reale i exacte;
ce impact au aceste informaii asupra planului proiectului;
dac vor determina schimbri ale obiectivelor proiectului, termenelor
sau a beneficiilor.
Este important cunoaterea tuturor acestor informaii deoarece
punerea n circulaie a unor informaii eronate sau incomplete ar putea avea
ca efect modificarea restriciilor proiectului, sau, mai grav, sabotarea
acestuia.
De aceea este important atenionarea membrilor echipei asupra
acestor probleme, fapt ce ar conferi un control mai ferm asupra procesului
de execuie a proiectului.
Introducerea realizrilor zilnice legate de activitile (etape, resurse)
proiectului, Microsoft Project, se realizeaz astfel:
din meniul Tools se selecteaz opiunea Tracking, iar din cadrul
acesteia se alege subopiunea Update Tasks;
rezultatul este afiarea ferestrei Update Tasks (figura 4.1), care
conine urmtoarele cmpuri:
Name: numele activitii (resurs sau alt element al proiectului).
Acest cmp nu poate fi modificat;
Duration: intervalul de timp n care s-a prevzut a fi realizat
activitatea. Nu poate fi modificat prin program.
%Complete: permite introducerea sau vizualizarea procentului de
realizare a activitii respective;
Actual dur: reprezint durata n zile a intervalului de timp deja
realizat. Acest cmp este corelat cu procentul de realizare;
Remaining dur: reprezint durata rmas pn la acoperirea
intervalului de timp previzionat;
Cadrul Actual: permite introducerea sau vizualizarea datelor de
nceput i de sfrit, n realitate (la momentul curent), a activitii
curente;
Cadrul Current: permite vizualizarea datei de nceput i de
sfrit stabilit nainte (previzionat).

136

Fig. 4.1. Fereastra Update Tasks.

Aceast actualizare a activitilor trebuie s aib loc zilnic sau ori de
cte ori este necesar vizualizarea situaiei proiectului la un anumit moment
dat. De preferat ar fi ca aceast actualizare s se fac dup fiecare operaie
terminat din cadrul activitilor proiectului.
n cadrul graficului GANTT din Microsoft Project procentul de
realizare a unei activiti este afiat cu o bar de culoare neagr peste bara
grafic de culoare albastr ce reprezint intervalul de timp total alocat
realizrii acelei activiti.

Exemplu:
Avnd alocat pentru activitatea Executarea pieselor componente
patru zile, iar actualizarea s-a realizat zilnic, la sfritul celei de-a treia zi
graficul GANTT va fi ca i cel din figura 4.2.

Fig. 4.2. Graficul GANTT pentru o activitate realizat
parial.

4.2. Analiza i soluionarea problemelor

Pentru managerul de proiect scopul procesului de rezolvare a
problemelor ivite este acela de a se asigura c riscurile care au loc, sunt
rezolvate prompt pentru a evita sau, cel puin, a limita pierderile cauzate

137
proiectului. O problem se poate defini ca fiind orice eveniment sau serie
de evenimente care devin o ameninare la integritatea proiectului i/sau a
proiectelor cu care se afl n legtur.
Rezolvarea problemelor se aseamn cu procesul de evitare al
riscurilor, prin asta nelegnd:
pstrarea nregistrrilor tuturor problemelor care apar;
planificarea aciunilor este prompt utilizat pentru rezolvarea
problemelor.
Este foarte important s se in o nregistrare a problemelor
aprute, pentru a-i determina pe membrii proiectului s nvee din
experienele precedente. Acest lucru mpiedic reapariia problemelor n
cadrul proiectelor viitoare.
Dealtfel, prima grij a managerului de proiect, atunci cnd apare o
problem, este de a ntocmi i implementa un plan de aciune, abordarea
acestuia n mod disciplinat fiind foarte important.
Cea mai bun modalitate este nregistrarea problemelor n ordinea
cronologic a apariiei lor, i care s cuprind:
Numele i cauza problemei;
Cine este responsabil pentru apariia ei;
Care pri ale proiectului au fost afectate;
Cine este responsabil cu planul de aciune de rezolvare a acesteia;
nregistrarea rangului actual al problemei (rou, galben, verde);
Momentul terminrii aciunii corective.
Rangul problemelor. Problemele care apar vor fi mprite n
funcie de impactul i consecinele anticipate, fiind marcate cu cte un steag,
astfel.
Steag rou este o problem major, cu consecine serioase asupra
proiectului, i care necesit, de urgen, luarea unei decizii de
aciune de rezolvare;
Steag galben este o problem cu un impact semnificativ asupra
proiectului, iar n cazul n care nu este rezolvat ntr-un timp ct mai
scurt poate deveni de tip rou;
Steag verde este o problem cu consecine limitate asupra
proiectului, dar poate deveni galben dac nu se iau msurile
potrivite pentru a evita ntrzieri n plan.
Ca i n cazul riscurilor, nici o problem nu va fi ndeprtat din
jurnal, chiar i dup rezolvarea ei, deoarece constituie o surs de informaii
valoroase pentru proiectele viitoare.

138
i pentru rezolvarea problemelor trebuie ntocmit un document specific,
numit Formularul rezolvrii problemei, prezentat n anexa 11. acest
document trebuie s conin toate aspectele problemei, care analizate cu
atenie s conduc la gsirea soluiilor de rezolvare:
prile de proiect afectate i consecinele previzionate;
consecinele n cazul nerezolvrii problemei;
aciunile propuse pentru rezolvarea problemei, precum i costul i
resursele necesare acestui lucru;
rangul curent al problemei.
ntotdeauna este indicat ca managerul de proiect s se asigure c
responsabilitatea implementrii planului de aciune este clar pentru a evita
crearea de confuzii n momentul implementrii efective a acestuia.
Un proiect implic, de regul, o mulime de indivizi i grupuri de
indivizi, cu dorine i nevoi diverse, de multe ori incompatibile. De aceea, o
mare parte a timpului va fi alocat stingerii acestor conflicte, care, de obicei,
sunt cauzate de situaiile n care rolurile i responsabilitile fiecruia nu au
fost clar definite, provocnd astfel confuzie ntre membrii echipei de proiect.
Ca principale surse poteniale de conflicte menionm:
specializrile diverse ale membrilor echipei;
nivelul sczut de autoritate acordat managerului de proiect;
lacune n nelegerea obiectivelor proiectului de ctre membrii
proiectului;
ambiguitatea rolurilor n cadrul echipei;
interferenele cauzate de implicarea managerilor de nivel superior;
oamenii nu se agreeaz reciproc.
Majoritatea conflictelor izvorsc din comportamentul oamenilor cu
ceilali, n anumite situaii, caz n care managerul de proiect va trebui s se
foloseasc de abilitile sale de lider pentru a aplana conflictul.
mprirea conflictelor se face, de obicei, dup cauza care le-a
determinat, astfel:
conflicte cu privire la resurse;
conflicte cu privire la echipamente i faciliti;
conflicte cu privire la buget i costuri,
conflicte cu privire la opinii tehnice i comerciale;
conflicte cu privire la prioriti;
conflicte cu privire la planificare i estimri;
conflicte cu privire la responsabiliti.

139
Rezolvarea conflictelor. Nu se poate spune c exist o metod
anume pentru a realiza acest lucru, dar secretul rezolvrii lor const n:
anticiparea apariiei lor;
nelegerea coninutului lor;
estimarea consecinelor lor.
Modalitatea tipic de rezolvare a conflictelor este urmtoarea:
Retragerea - adic evitarea coliziunii cu acesta, lsnd ca acesta s
se sting de la sine.
Netezirea cutarea stabilirii unei nelegeri i evitarea zonelor de
conflict.
Compromisul se pornete de la o poziie rigid din partea ambelor
pri, dar care sunt dornice s gseasc o soluie astfel nct ambele
pri s fie mulumite.
Forarea exercitarea unei opinii n detrimentul celeilalte pri,
modalitate n care, de obicei, o parte ctig, iar cealalt pierde.
Confruntarea conflictul este nfruntat direct, printr-o dezbatere,
fa n fa, a nenelegerilor.
De obicei, modalitile cele mai utilizate n managementul
proiectelor sunt compromisul, netezirea i nfruntarea.
Rezolvarea conflictelor reprezint adevratul test al abilitii de
negociator, ct i al capacitii managerului de proiect de a-i influena pe cei
cu care lucreaz. Succesul n aplanarea conflictelor se poate obine prin
identificarea i acceptarea zonelor de acord deplin i a zonelor de dezacord.
Apoi prin folosirea sentimentelor i opiniilor despre zonele de
acord, cei implicai i managerul de proiect vor discuta despre zonele de
dezacord ntr-o manier pozitiv.
Pentru vizualizarea variaiilor (abaterilor) dintre situaia planificat
i ceea existent (real) n cadrul graficului GANTT, n Microsoft Project,
se procedeaz astfel:
se selecteaz din meniul View opiunea Tables, iar din cadrul
acesteia subopiunea Variance;
rezultatul este afiarea unei noi structuri a graficului GANTT
asemntoare celei din figura 4.3.


140

Fig. 4.3. Vizualizarea variaiilor proiectului.

Filtrarea elementelor proiectului n Microsoft Project.

n cadrul graficului GANTT elementele proiectului pot fi filtrate n
funcie de diferite criterii.
Pentru realizarea unui filtru se procedeaz astfel:
se selecteaz din cadrul meniului Project opiunea Filtered for: ;
din submeniul afiat se alege un criteriu de filtrare.


141
Ca i criterii de filtrare putem avea:
All Ttasks: permite afiarea tuturor elementelor proiectului;
Completed Tasks: permite afiarea elementelor sau etapelor
realizate pn la un moment dat;

Exemplu:
Dac se selecteaz acest criteriu de filtrare pentru proiectul luat
ca exemplu vor fi afiate doar etapele prezentate n figura 4.4:

Fig. 4.4. Filtrarea pe activiti finalizate.

Critical: permite afiarea elementelor aflate ntr-o stare critic
(depiri de timp, de costuri, de resurse, nerealizarea unor etape
etc.);

Exemplu:
n cadrul proiectului luat ca exemplu dac se selecteaz acest
criteriu, rezultatul va fi cel afiat n figura 4.5.

Fig. 4.5. Filtrarea pe activiti critice.

142

Date Range : permite afiarea elementelor sau etapelor
proiectului care ncep sau se termin mai devreme sau mai trziu
de o anumit dat stabilit n mod interactiv;

Exemplu:
Selectarea acestei opiuni n cazul proiectului luat ca exemplu are
ca efect ntr-o prim faz afiarea unei ferestre Date Range, n
care se introduce data ce permite afiarea tuturor elementelor
care ncep sau se finalizeaz dup aceast dat, de exemplu
10.04.2000. Dup validarea primei ferestre este afiat a doua
fereastr, care permite introducerea datei n funcie de care vor fi
afiate elementele ce ncep sau se finalizeaz nainte de aceast
dat, de exemplu 31.07.2000. Rezultatul aplicrii acestui criteriu
de filtrare este prezentat n figura 4.6.

Fig. 4.6. Filtrarea dup un interval de timp.

Incomplete Tasks: permite afiarea elementelor sau etapelor
proiectului care nu sunt finisate pn la un anumit moment dat;
Milestones: permite afiarea elementelor cu caracter special (de
tip Milestone);

143
Summary Tasks: permite afiarea tuturor elementelor sau
etapelor care au subelemente sau subetape;
Task Range : permite afiarea unui domeniu de elemente ale
proiectului n funcie de numrul de identificare a etapei sau
elementului;
Using Resource: permite afiarea elementelor care utilizeaz o
anumit resurs stabilit n mod interactiv;
More Filters : permite afiarea unei ferestre din care se pot
selecta i alte criterii de filtrare dect cele standard;
AutoFilter: permite afiarea n bara de titlu a fiecrei coloane a
unui buton care poate fi acionat printr-un click mouse ducnd la
desfurarea unei liste din care pot fi alese anumite criterii de
filtrare n funcie de coninutul coloanei.

Observaie:
Utilizarea criteriilor de filtrare nu poate fi efectuat n cazul n care
se utilizeaz diagrama PERT.

Identificarea activitilor sau a etapelor critice poate fi efectuat n
dou moduri:
A. selectarea din cadrul meniului Project, opiunea Filtered for , a
criteriului de filtrare Critical;

B. setarea unui anumit stil de afiare pentru activitile sau etapele
critice. Aceast operaie poate fi realizat astfel:
se selecteaz din cadrul meniului Format opiunea Text
Styles ;
din caseta Item to change: a ferestrei Text Styles afiat
(figura 4.7), se selecteaz opiunea Critical Tasks;
se selecteaz apoi din caseta Font un anumit stil pentru text,
sau o anumit culoare n care se va afia elementele critice;
se valideaz prin acionarea butonului Ok din fereastr.


144

Fig. 4.7. Fereastra Text Styles.

Exemplu:
Dac se aplic culoarea roie i stilul ngroat (bold) pentru afiarea
activitilor critice din proiectul luat ca exemplu, rezultatul este
prezentat n figura 4.8:

Fig. 4.8. Identificarea activitilor critice.


145

4.3. Urmrirea realizrii proiectului

Aceast faz debuteaz dup aprobarea programului de urmrire i
vizeaz urmtoarele aspecte:
utilizarea rezultatelor proiectului;
ntreinerea (preventiv/corectiv) a rezultatelor proiectului realizat;
ntreinerea uneltelor de lucru;
evaluarea proiectului n ceea ce privete rezultatele i metodele de
lucru;
compararea rezultatelor efective cu cele propuse a se obine.
ncheierea lucrrilor pe care le-a presupus realizarea proiectului
implic i ntocmirea de ctre managerul de proiect, pentru fiecare
colaborator, a unei aprecieri, n care arat randamentul acestuia pe toat
durata proiectului, experiena ctigat, urmnd ca, dup dizolvarea echipei,
cadrele care s-au remarcat s fie promovate n calitate de specialiti sau
conductori.
Lucrul cel mai important este meninerea proiectului pe traiectoria
planificat. Urmrirea este un proces prin care n derularea proiectului se
monitorizeaz dac:
sarcinile sunt ndeplinite n ordinea n care au fost planificate;
sunt meninute performanele planificate, pentru a corespunde cu
standardele de calitate impuse;
schimbrile de plan determinate de probleme sau de client, sunt
acceptate i implementate n timp ct mai scurt;
informaiile privind derularea proiectului sunt utilizate pentru
actualizarea planului i sunt nregistrate n fiierele proiectului.
Acest lucru implic utilizarea organizrii detaliate a muncii i a
graficul GANTT al stadiului cheie, pentru a arta stadiul actual al
proiectului. Baza urmririi proiectului o constituie planificarea acestuia, n
cadrul creia toate stadiile cheie au fost fixate, iar responsabilitile au fost
clar alocate i acceptate de ctre membrii echipei de proiect.
n graficul GANTT, se va marca derularea fiecrei activiti, orice
ntrziere care apare, i de regul, orice schimbare ce intervine n cadrul
planului.


146
Pentru urmrirea realizrii etapelor proiectului, n Microsoft Project,
trebuie s se stabileasc, dup definirea tuturor elementelor, o copie de baza
a acestuia.
Aceast copie este utilizat de ctre program ca o baz de referin a
proiectului determinat la un anumit moment dat.
Pentru a salva (nregistra pe disc) copia de baz se va proceda n
dou moduri, astfel:
A. Cazul n care proiectul se salveaz pe disc pentru prima dat:
pentru salvarea proiectului se selecteaz opiunea Save
din cadrul meniului View. Rezultatul este afiarea
ferestrei File Save, n cadrul creia se alege directorul
unde se dorete a se nregistra proiectul (caseta Save in)
i se tasteaz n caseta File Name numele proiectului,
dup care se selecteaz butonul Save;
n cadrul ferestrei Planning Wizard, prezentat n figura
4.9, se selecteaz butonul de opiune Save
Nume_proiect with a baseline.

Fig. 4.9. Fereastra Planning Wizard.

B. Cazul n care proiectul nu a fost salvat iniial cu o copie de baz i
se dorete salvarea acestei copii pe parcursul realizrii proiectului
(dup ce acesta a mai fost salvat):
se selecteaz opiunea Tracking din meniului Tools, iar
din cadrul acesteia se alege opiunea Save Baseline;

147
rezultatul este afiarea ferestrei Save Baseline (figura
4.10) din care se selecteaz butonul de opiune Save
baseline i butonul Entire Project (pentru salvarea unei
copii de baz a ntregului proiect) sau butonul Selected
tasks (pentru salvarea unei copii de baz doar pentru
activitile selectate din cadrul proiectului).

Fig. 4.10. Fereastra Save Baseline.

Vizualizarea la un anumit moment dat, n desfurarea proiectului, a
copiei de baz se poate face astfel:
din meniul View se selecteaz opiunea Tables;
din cadrul opiunii Tables se selecteaz opiunea More
Tables ;
rezultatul este afiarea ferestrei More Tables (figura
4.11), iar din lista acestei ferestre se alege Baseline, dup
care se valideaz prin acionarea butonului de comand
Apply.

Fig. 4.11. Fereastra More Tasks.

148
Pentru vizualizarea n acelai grafic GANTT a situaiei comparative
dintre baza de pornire (Baseline) i starea actual a proiectului se
procedeaz astfel:
se selecteaz din meniul View opiunea More Views;
n fereastra More Views (figura 4.12) afiat, se selecteaz din
lista Views, modul de vizualizare Tracking Gantt.

Fig. 4.12. Fereastra More Views.

n cazul exemplului din lucrare dac este selecteaz modul de
vizualizare Tracking Gantt, graficul GANTT va fi ca i cel din figura 4.13.

Fig. 4.13. Modul de vizualizare Tracking Gantt.


149
n acest grafic bara grafic de reprezentare a activitii este format
pe vertical din dou pri. Partea de sus (culoare albastr) reprezint gradul
de realizare actual al activitii respective, iar partea de jos (culoare neagr)
reprezint activitatea stabilit n baza de pornire (Baseline). Avantajul
vizualizrii acestui tip de grafic GANT deriv din faptul c pot fi observate
foarte rapid diferenele dintre anumite stadii ale realizrii proiectului i baza
de pornire.
Pentru a vizualiza statistica ntregului proiect la un anumit moment
dat se selecteaz din meniul Project, opiunea Project Information, iar din
fereastra afiat se selecteaz butonul Statistics. Rezultatul este afiarea
ferestrei Project Statistics for PRJOMOL prezentat n figura 4.14.

Fig. 4.14. Fereastra Project Statistics.

n aceast fereastr se observ sub forma a dou tabele comparativ
situaia real la un anumit moment a ntregului proiect (Current), situaia
din baza de pornire a ntregului proiect (Baseline), situaia actual a
proiectului cuprinznd doar activitile abordate (Actual) i situaia
activitilor rmase de realizat (Remaining). Situaia rmas se determin ca
diferen dintre Current i Actual. Diferenele de cost dintre situaia Current
i Baseline, a proiectului exemplu, sunt datorate modificri timpului de
utilizare a resurselor Sudor autogen frn i Lctu frn, din cadrul
activitii Montarea componentelor, de la 4.8 ore la 6.4 ore. Vizualizarea
acestei diferene se poate realiza astfel:
se selecteaz din bara de vizualizare butonul Task Usage;
se selecteaz din meniul Views, opiunea Table, subopiunea
Work;

150
se poziioneaz, apoi, cursorul mouse-ului n partea dreapt a
machetei de lucru, se execut un click buton dreapta mouse, iar
din meniul contextual afiat se selecteaz opiunea Baseline
Work.
Rezultatul acestei operaii este prezentat n figura 4.15.

Fig. 4.15. Vizualizarea depirilor n utilizarea resurselor.

4.4. Controlul proiectului

n managementul prin proiecte, controlul trebuie s aib ca rezultat
oferirea de rspunsuri la ntrebrile ridicate de client i de organizaia de
proiect.
Orice client care apeleaz la un colectiv de management prin
proiecte pentru realizarea obiectivului vizat de el, va pune urmtoarele
ntrebri:
Ct trebuie s atepte pentru proiect ?
Ct l va costa ?
Care va fi profitul pe care l va obine ?
Ct este de bun ?

151
Ce informaii i va oferi ?
Cum a fost realizat ?
Organizaia de proiect pune n general urmtoarele probleme:
Cnd trebuie terminat proiectul
Ct timp este disponibil pentru oameni ?
Ct poate costa ?
Ce profit poate furniza ?
Ct de bun trebuie s fie ?
Ce document trebuie pregtite i pentru cine ?
Cine este implicat i n ce mod ?
Ce prioriti i ce coerene au aceste ntrebri ?
Un proiect (activitatea i rezultatele) trebuie controlat din punct de
vedere al: timpului (resurse, timpi de conducere), banilor (cost/buget,
profit/venit), calitativ (msurare, testare), informaiei (documentaie), al
organizrii (diviziunea sarcinilor, cooperare).
Controlul integrat vizeaz coordonarea diferitelor aspecte.
Managerul de proiect determin prioritatea anumitor aspecte de control,
aliniaz alte aspecte cu acestea, innd cont de: situaia proiectului,
domeniul de aplicare, organizaia realizatoare, alte proiecte. Integrarea este
atins pe baza prioritii preferate (calitate sau vitez). Depinznd de
aceasta, sacrificiile sunt fcute n alte aspecte de control. Activitatea, calea
ducnd ctre rezultat, integreaz nsui aspectul de control.
Integrarea este ndeplinit de managerul proiectului, n probleme
legate de luarea de decizii, coordonare, coeren, folosind metode ca:
Formularea de standarde concrete verificabile (cu limite precise);
Iniierea/meninerea activitii de proiect;
Revizuirea situaiei;
Compararea cu standardul;
Luarea de msuri corective.
Ea este ndeplinit n decizii care se refer la: continuarea sau
oprirea proiectului, schimbarea (intern/extern), evaluarea i mai ales cnd
documentele de baz sunt aprobate sau modificate.
Controlul mediului de desfurare al proiectului presupune trei
moduri de operare:
Msurarea - determinarea strii procesului de realizare prin
intermediul rapoartelor formale i informale.
Evaluarea determinarea abaterilor de la plan i cutarea de soluii.

152
Corectarea aplicarea aciunilor de corecie.
Acestea formeaz elementele eseniale ale sistemului de control.
Obiectivul managerului de proiect este de a regla activitile, resursele i
evenimentele n vederea obinerii rezultatelor dorite.
Deoarece controlul este asociat cu momentul prezent, rapoartele
trebuie s fie efectuate la timp, pentru a permite luarea unor decizii prompte,
atunci cnd se constat abateri de la plan.
Construirea sistemului de control. Nici o cantitate din resursele
consumate cu planificarea timpului i resurselor nu va compensa lipsa
sistemului de control i monitorizare a activitii. Scopul acestui sistem este
de a oferi managerului de proiect i echipei sale informaiile necesare n
vederea efecturii unei estimri exacte asupra celor ntmplate i
compararea acestora cu ceea ce ar fi trebuit s se ntmple conform
planificrii fcute i aprobate.
Cel mai bun sistem de control este i cel care se dovedete a fi cel
mai simplu. n figura 4.16 sunt artate principalele elemente ale oricrui
sistem de control.
Activitatea de comparare ar trebui s indice dac proiectul se
deruleaz conform planului, iar n caz contrar, s indice i abaterile
constatate, precum i cauzele acestora. Pe baza acestor informaii,
managerul de proiect, mpreun cu echipa de proiect, va trebui s identifice
mai multe soluii de rezolvare a crizei, dintre care o vor alege pe cea mai
bun. Pentru aceasta, este nevoie de alctuirea i implementarea unui plan
de aciune cu scopul de a corecta abaterile i de a aduce proiectul pe drumul
planificat. Deosebit de important este msurarea impactului planului de
aciune pentru a asigura un feedback corespunztor, care s confirme faptul
c msurile luate au fost eficace.
Sistemul de control trebuie s poat asigura informaii despre:
necesarul de resurse disponibilitatea lor i eficiena utilizrii lor;
echipamentul i mainile necesare i utilizate;
materialele necesare, comandate i utilizate;
timpul utilizat i timpul de rezerv disponibil pentru fiecare sarcin;
rezultatele obinute la terminarea activitii sau sarcinii respective;
evaluarea rezultatelor sunt cele ateptate ?


153

Fig. 4.16. Elementele eseniale ale sistemului de control.

Controlul se face zi de zi, prin intermediul urmtoarelor activiti:
Monitorizarea muncii observarea i verificarea a ceea ce se
ntmpl.
PLANUL
Activiti;
Resurse;
Costuri;
Materiale;
Riscuri.

Comparare pentru
determinarea diferenelor
Actualizarea planului i
documentelor pentru a
reflecta starea actual a
proiectului
Identificarea cauzelor
Cutarea soluiilor
Stabilirea aciunilor
Implementarea i
msurarea rezultatelor
obinute
Raport asupra strii
actuale a proiectului,
activitii, sarcinii
REZULTATE OBINUTE
ndeplinirea muncii;
Calitate;
Linii de demarcaie;
Materiale utilizate;
Costuri suplimentare;
Schimbri de plan;
Probleme.

154
Identificarea i rezolvarea problemelor ce apar.
Urmrirea proiectului compararea datelor obinute cu cele
planificate i actualizarea nregistrrilor.
Aceste activiti, care sunt continue, vor fi efectuate mai uor dac
se vor utiliza nite puncte de control specifice liniile de demarcaie. Este
important ca membrii echipei de proiect s se concentreze asupra acestor
puncte de control, fr a pierde din vedere importana nregistrrii datelor.
Una din activitile consumatoare de timp n munca de proiect este
cea legat de administrare. Un control eficient asupra oricrui proces se
bazeaz exactitatea informaiilor, un motiv n plus de a reactualiza periodic
fiierele proiectului. Acest lucru presupune verificarea i actualizarea
regulat a urmtoarelor documente:
Tabelul organizrii proiectului;
Lista stakeholderilor;
Lista responsabililor stadiilor cheie;
Graficul GANTT a stadiilor cheie;
Tabelul planificrii muncii din cadrul stadiilor cheie;
Jurnalul riscurilor proiectului.

4.4.1. Controlul timpului

Acest aspect al controlului la nivelul managementului prin proiecte
presupune:
examinarea regulat a situaiei curente n timpii stabilii mai nainte;
compilarea acestor informaii ntr-un raport de progres, incluznd
recomandri pentru schimbarea planului original;
indicarea persoanei (n ce mod, frecvena folosirii unor mijloace etc.)
responsabile cu urmrirea i monitorizarea progresului de timp
indicarea persoanei autorizate s fac aciuni corective n cadrul sau
n afara limitelor
realizarea concret a aciunilor corective concretizate n: accelerarea
/ tergerea / adugarea de activiti; utilizarea mai multor / mai
puine/ diferite resurse; mai mult / mai puin diversificare;
ajustarea planului sau aranjarea lui pentru a putea fi realizat.

155
Aceast latur a procesului de control urmrete asigurarea c
rezultatul proiectului se obine la timp i munca este dus la ndeplinire
conform planului sau aranjarea lui pentru a putea fi realizat.
Aceast latur a procesului de control urmrete asigurarea c
rezultatul proiectului se obine la timp i munca este dus la ndeplinire
conform planului i resurselor alocate (echipamente i oameni).
Activitile importante vizeaz:
determinarea datei de ncheiere preferate / cerute, cu limite;
estimarea timpului de conducere total, cu limite;
detalierea timpului de conducere i a limitelor pentru fiecare
activitate ce trebuie ndeplinit;
relatarea tuturor activitilor de proiect cerute la timpul
calendaristic;
pregtirea resurselor (calitative i cantitative) cerute pentru fiecare
activitate;
indicarea condiiilor limit, specialitilor, sistemelor, investiiilor,
materialelor, mainilor cerute;
existena planului aprobat;
distribuirea planului aprobat tuturor celor implicai.

4.4.2. Controlul financiar

El vizeaz asigurarea c rezultatul proiectului se obine nuntrul
estimrilor, c activitile proiectului sunt realizate, ndeplinite nuntrul
bugetului i c veniturile / profiturile planificate sunt capabile de a fi
realizate.
Se urmresc o serie de aspecte referitoare la costuri / beneficii,
grupate n dou categorii:
tangibile, incluznd costuri (om-ore, maini ore, materiale, interes,
risc) i venituri (vnzri, economii);
intangibile, incluznd prestigiu, efecte, know-how, beneficii, toate
reprezentnd venituri.
Activitile importante n cadrul controlului financiar se grupeaz n
2 grupe:
1) standard i plan:
adunarea cerinelor / preferinelor proiectului financiar;
estimarea costului total / beneficiului, cu limite;

156
detalierea lor pentru fiecare activitate ce urmeaz a fi realizat;
indicarea materialelor i mainilor (sunt costuri) cerute i cnd sunt
cerute;
distribuirea planului aprobat i a estimrilor la toi cei implicai.

2) controlul progresului:
revizuirea i compararea situaiei (urmrirea regulat a situaiei
curente la timpii consimii n prealabil; compilarea acestor
informaii ntr-un raport de progres, incluznd recomandri pentru
schimbarea planurilor originale, sugestii pentru aciuni corective
etc.);
ntocmirea nivelurilor costurilor;
aciuni corective (modificri de bugete, diferite proceduri de plat,
de comand, utilizarea limitelor, ajustarea planului sau aranjarea
pentru a fi realizat).

4.4.3. Controlul calitativ

Este necesar n acest caz, asigurarea c rezultatul proiectului este
suficient de bun, c ntrunete standardele de calitate cerute, c rezultatele
intermediare corespund acestor standarde i c resursele pentru testare
cerute sunt disponibile.
Aspectele referitoare la calitate vizeaz:
rezultatele;
cerine (ct de bun), aici fiind cuprinse urmtoarele:
condiii limit;
cerine funcionale;
cerine operaionale;
constrngeri de proiectare.
rezultate intermediare, aici fiind cuprinse urmtoarele:
programe de necesiti;
design / definiie / prototip;
producii pilot;
rezultate finale.
cerine de calitate cum ar fi caracteristici msurabile, exprimate n
termeni concrei i derivnd din necesiti.

157
Cerine calitative se grupeaz n patru tipuri:
condiii limit;
cerine funcionale;
cerine operaionale;
preferine i constrngeri de proiectare.
Condiiile limit reprezint necesiti care trebuie ntrunite de
rezultatul proiectului, de mediul nconjurtor n care se execut proiectul i
care nu pot fi influenate din interiorul proiectului. Ele au ca obiectiv s
fac pe toat lumea contient de constrngerile mediului. Reprezint cel
mai important tip de cerin avnd originea n legislaie.
Cerinele funcionale au ca obiectiv s fac pe toat lumea contient
de rezultatul pe care trebuie s fie capabil proiectul s-l ating. Reprezint
un tip foarte important de cerin avnd originea la managerul de vrf, la
client (este necesar urmrirea a ceea ce doresc ei s ating cu rezultatul
proiectului).
Cerinele operaionale au menirea de a face pe toat lumea
contient de importana rezultatului proiectului pentru utilizator, avnd ca
origini categoriile utilizrilor (este necesar urmrirea preferinelor
oamenilor care vor lucra cu rezultatul proiectului sau care vor lua contact cu
ele n alte feluri).
Constrngerile i preferinele legate de proiectare reprezint cerine
care trebuie ntrunite pentru ca rezultatele proiectate s fie realizate ct mai
bine posibil (cerine interne). Ele i au originile n organizaia care
ndeplinete proiectul (este necesar urmrirea referinelor referitoare la
resursele disponibile pentru subcontractri, soluii disponibile pentru
director/utilizator).

4.4.4. Controlul informaiei

Aceasta vizeaz asigurarea c rezultatul proiectului este comunicat
clar, n termeni acceptai i documentai. Este ntotdeauna cunoscut care este
cel mai recent document a liniei de baz i cum poate fi el schimbat. De
asemenea, este necesar asigurarea c rezultatele intermediare sunt
cunoscute i deciziile despre ele sunt comunicate de-a lungul raportului de
progres.
Exist numeroase relaii ntre controlul informaiei i procesul de
stabilire a fazelor:

158
stabilirea de standarde, pentru toate fazele (documentele liniei de
baz, stil, codificare, distribuire, documentaie generatoare,
aprobatoare, de schimbare, proceduri de acceptare i schimbare);
controlul progresului cu supravegherea acordurilor, aranjarea
ajustrilor i aciuni corective ca: adugare / schimbare, tergerea de
informaii de controlat, alte aprobri / proceduri de schimbare,
utilizarea altor instrumente, utilizarea limitelor.
Informaia nu este aceeai cu comunicarea, aceasta din urm fiind
mai larg n scopul ei i fiind parte a aspectului organizaional. Mijloacele
de control informaional cuprind: identificarea, nregistrarea, schimbarea,
retragerea informaiilor despre activitatea de proiect i rezultatele
proiectului.
Activitatea legat de controlul informaiei vizeaz:
controlul identificrilor ambigue a informaiilor;
organizarea, administrarea i nregistrarea acestora;
identificarea persoanelor presupuse a furniza i recepta informaiile;
identificarea formelor n care se presupune c se furnizeaz
informaia;
determinarea locului, felului i persoanei presupune a o consemna i
aproba sau schimba;
controlul efecturii distribuiei informaiilor n concordan cu planul
etc.
Schematic, controlul informaiei se prezint conform figurii 4.17.
Dup cum reiese din schem, controlul vizeaz informaiile de
importan major pentru ducerea la bun sfrit a proiectului. Ele se
constituie n documentele de baz, controale i se refer la descrierea
rezultatului proiectului, a activitii care conduce la realizarea lui. Aceste
informaii sunt identificate (codificate, descrise), nregistrate (cu indicarea
persoanei care le va emite, avizeaz, recepioneaz) i controlate (cu
indicarea persoanei care le declaneaz, a procedurii de declanare, a celui
autorizat s le modifice etc.).


159

Fig. 4.17. Schema controlului informaiei.

4.4.5. Controlul organizaiei

Dintre aspectele referitoare la organizaie care trebuie avute n vedere
pot fi enumerate urmtoarele:
relaia organizaiei de proiect i cu mediul ei (cultura existent);
acorduri i structuri organizaionale (responsabiliti, sarcini,
autoriti ale oamenilor nuntrul i n jurul proiectului; procese de
luare a deciziilor; acorduri de substituire);
funcionarea individual i de grup (construcia echipei);
cum funcioneaz liderul de proiect; autoritatea acestuia;
cum funcioneaz managerul de resurse i care este autoritatea lui.
Informaii
Nenregistrate nregistrate
Curente Depite
Documente
secundare
Documente
de baz
Partea central Alte pri
Identificarea nregistrarea Controlul
discuii informale
versiuni vechi
Procese verbale ale
ntlnirilor membrilor
echipei

160
Controlul organizaiei asigur c s-a fcut transferul rezultatelor
proiectului, c sarcini, responsabilitile i autoritile sunt astfel aranjate
nct toat lumea tie cum pot i trebuie s lucreze mpreun.
Dintre metodele matematice utilizate n control pot fi amintite
analizele reea timp-eveniment pe baza graficului GANTT i graficului
PERT.

4.5. Costul proiectului

Controlul asupra cheltuielilor este un subiect deosebit de important,
care este tratat cu maximum de seriozitate de ctre toate organizaiile.
Controlul asupra proiectului nu trebuie s includ numai controlul asupra
intrrilor i ieirilor, ci i controlul asupra costurilor.
Informaiile necesare estimrii unui buget se pot gsi n sistemul
informaional al oricrei organizaii. n majoritatea firmelor, singurul mod
de a obine informaii exacte i actuale este acela de a le obine noi nine,
deoarece oamenii care se ocup de finanele firmei acord o prioritate
sczut proiectului, ei fiind ocupai, de obicei, cu ntocmirea rapoartelor
financiare lunare.
Bineneles c un control al costurilor efectiv presupune ca toate
costurile s fie msurate cu acuratee, inclusiv acelea generate de oamenii ce
particip la proiect. De aceea, procesul de monitorizare care trebuie efectuat,
trebuie s includ msurarea urmtoarelor elemente:
timpul consumat cu efectuarea fiecrei sarcini;
resursele utilizate n fiecare activitate sau sarcin;
costul materialelor consumate;
costul echipamentului utilizat;
capitalul avansat pentru executarea proiectului;
costul de revenire.
Toate aceste msurtori trebuie efectuate de-a lungul unei perioade
de timp specifice, 1-2 sptmni.
Pentru un control efectiv, va fi nevoie de urmtoarele informaii:
bugetul proiectului;
costurile perioadei curente;
costurile de la nceputul proiectului i pn n prezent;
sarcinile ce se efectueaz i care urmeaz s fi terminate n prezent
conform planului;

161
sarcinile totale care au fost efectuate de la nceputul proiectului i
pn n prezent;
sarcinile ce s-au ndeplinit efectiv n perioada curent.
Pentru aceasta se pot folosi organizarea structurii muncii i
graficul GANTT a stadiilor cheie, ca baz a activitii de colectare a
informaiilor.
Msurarea i controlul costurilor. Pentru controlul costurilor
proiectului sunt utilizate urmtoarele msurtori:
1. BAC bugetul stabilit pn la terminarea proiectului, care se
bazeaz pe bugetul operaional rezultat din structura detaliat a
muncii;
2. BCWS costul estimat al muncii planificate, adic, la un moment
dat planul ne arat c un numr de sarcini trebuie s fie ndeplinite, i
dac sunt exprimate procentual din totalul sarcinilor proiectului,
atunci:
%sarcinilor efectuate BAC = BCWS

3. BCWP costul estimat al sarcinilor finalizate efectiv pn n
perioada curent:

% sarcinilor finalizate curent BAC = BCWP

4. ACWP costul actual al sarcinilor finalizate pn n perioada
curent. Aici sunt incluse urmtoarele elemente:
FTC previziunea costului sarcinilor rmase de ndeplinit pn la
finalizarea proiectului. Acesta se poate extrapola utiliznd un
model simplu de analiz.
CV variaia costului, reprezint diferena dintre valoarea muncii
efectuate i valoarea sa actual:
CV = BCWP ACWP ,
dac costul actual este mai mare dect bugetul alocat, CV este
negativ.
SV variaia planului, adic diferena dintre valoarea muncii
efectuate i cea planificat s fie realizat.

SV = BCWP BCWS


162
Variaia msurtorilor, datorit sensibilitii ei la schimbrile de
plan, sunt utilizate pentru analiza trendului.
Un mod convenabil de a arta relaia dintre costurile msurate este
cel n format grafic, aa cum sunt prezentate n documentul diagrama
controlului costurilor.


163

5.1. Acceptarea proiectului

n cazul majoritii proiectelor, membrilor echipei de proiect le va fi,
relativ, uor s identifice paii ce trebuie fcui pentru ncheierea proiectului.
Procesul de acceptare al proiectului se bazeaz pe o list de verificare care
este stabilit de comun acord cu clientul i cu utilizatorii finali ai
proiectului. Aceast list trebuie s includ activitile ce trebuie s fie
finalizate naintea confirmrii acceptrii proiectului. Lista cuprinde
urmtoarele:
sarcinile noncritice, care nu au fost finalizate;
sarcinile proiectului, bazate pe structura detaliat a muncii;
atingerea termenelor limit;
obinerea calitii cerute;
rezervele de echipament;
instalarea echipamentului;
testarea i validarea echipamentului;
documentaie de utilizare;
noile proceduri standard de operare;
alctuirea programelor de pregtire;
pregtirea managerilor i a personalului executant;
pregtirea personalului de ntreinere;
limitele acceptrii.
Procesul de acceptarea presupune, de asemenea, identificarea unei
persoane autorizate de ctre client s semneze raportul acceptrii
proiectului.


164

5.2. Evaluarea proiectului

Evaluarea reprezint un proces de revizuire a proiectului n scopul
identificrii lucrurilor care au mers bine i care nu, de-a lungul proiectului.
Poate fi de dou tipuri:
1. Evaluare activ este aceea prin care se ncearc nvarea
unor lucruri n urma experienei trecute. Nu exist nici o regul de efectuare
a acesteia, ci trebuie lsat echipa de proiect s se concentreze asupra
proiectului efectuat i s identifice oportunitile de a nva ceva.
2. Evaluarea post proiect reprezint acea activitate de
strngere a unor informaii de valoare care s poat fi folosite i n
proiectele viitoare. Multe din aceste informaii se pierd n arhivele
proiectului i nu mai sunt recuperate niciodat, dar managerii mpreun cu
membrii echipei i vor aminti de lucrurile importante, de aceea rezultatele
acestei evaluri ar trebui publicate ntr-un raport post proiect.
Evaluarea tehnic a proiectului este concentrat pe demonstrarea
faptului c cele mai bune rezultate se obin atunci cnd se dispune de
abilitile, experiena i tehnologia cea mai bun pentru munca care trebuie
efectuat. De aceea, echipa de proiect, trebuie s se concentreze asupra
activitilor care s-au ncheiat cu succes sau care nu.
Foarte important este faptul de a contientiza c informaiile i
experiena obinut n cadrul proiectului sunt de mare valoare pentru alte
persoane, motiv pentru care trebuie ca toi aceia care au sau vor avea nevoie
de aceste informaii s le poat obine.
Evaluarea este necesar deoarece rezultatele ei reprezint calea prin
care o organizaie atinge obiectivele proiectului, deci poate fi ajustat
pentru a permite obiectivelor s fie realizate.
Rezultatele importante ale evalurii includ rspunsul la urmtoarele
ntrebri:
Se vor obine rezultatele proiectului ?
Cum vor fi legturile cu fazele, controlul, luarea deciziilor ?
Este managementul prin proiecte bine organizat ?
Evaluarea o poate realiza managerul de proiect, consultantul de
proiect, liderul de grup, managerul de program, un membru al echipei de
proiect sau reprezentantul clientului.


165
Analiza trebuie s cuprind urmtoarele:
rezultatele finale, referitor la:
n ce proporie va fi atins rezultatul proiectului;
satisfac rezultatele obinute cerinele;
n ce proporie este satisfcut utilizatorul;
n ce proporie este satisfcut managerul;
n ce proporie este satisfcut echipa de proiect;
determinarea derulrii proiectului, referitor la:
n ce proporie a fost respectat mprirea pe faze;
existena sub-proiectelor i cum au fost ele recepionate;
n ce proporie exist probleme de interfa ntre variantele sub-
proiecte;
ce fel de avantaje i dezavantaje ofer i pentru cine;
cnd i cum se ncheie sub-proiectul;
ce fel de riscuri s-au materializat;
care au fost factorii critici de succes;
plan de control, referitor la:
n ce proporie a fost exercitat controlul;
descrierea acestuia n termeni standard, limite, pentru
urmtoarele: timp de conducere i utilizarea resurselor; costuri i
beneficii; lista necesitilor i accesul calitii, documentaie;
diviziunea puterii i autoritii;
plan de luare a deciziei, referitor la:
n ce proporie au fost distribuite (prea brut / prea detaliat)
punctele de decizie;
n ce msur au fost punctele de decizie (reale sau simple
proceduri);
n ce proporie a fost documentaia (complet i la timp);
au fost rezultatele finale clare n deciziile ce trebuiau luate ?
cooperare, referitor la:
cum a fost realizat cooperarea ntre liderul de proiect i
managerul departamental, membrii echipei de proiect, manager
de producie, liderii sub-proiectelor, liderii altor proiecte;
n ce proporie s-au materializat riscurile estimate;
ce s-a ntmplat cu managerul, respectiv echipa de proiect;


166
precondiii, referitor la:
care factori din organizaia existent au facilitat managementul
prin proiecte, respectiv, care din ei l-au mpiedicat.

5.3. Luarea deciziilor i documentaia necesar

Luarea deciziilor presupune stabilirea la sfritul fiecrei faze a ceea
ce a fost obinut pn n prezent i care activiti (puncte) urmeaz a fi
realizate prin obinerea rezultatului final.
Exist trei nivele de luare a deciziilor:
decizii superioare nivelului proiectului;
decizii la nivelul punctelor din proiect;
decizii nuntrul fazelor.
Procesul de luare a deciziilor ntr-un proiect este prezentat n figura 5.1.

Fig. 5.1. Schema procesului de luare a deciziilor n cadrul
proiectelor.

Aa cum s-a menionat, la tranziia de la o faz la alta se iau decizii.
Astfel:
la sfritul fazei de iniiere, se definete proiectul i se resping
celelalte alternative de proiect;
concept
definiie
aprobare
nu
da
distribuirea versiunilor declanate
directorului, clientului, managementului
intern, echipei.
argumente
consideraii
testri fezabilitate

167
la trecerea din faza de definiie la cea de design, trebuie definit
rezultatul i lista de necesiti respingndu-se nevoile alternative;
dup definirea soluiilor, nainte de trecerea la faza de pregtire,
alternativele de design sunt respinse, nainte de a trece la realizare,
se nltur opiunile de realizare alternative;
dup stabilirea modului de utilizare a rezultatului proiectului,
celelalte alternative gsite sunt nlturate.
Un document complet, elaborat n urma deciziei este prezentat n
figura 5.2.

Fig. 5.2. Schema unui document complet n urma lurii
unei decizii.

n figura 5.2, aspectele de control se refer la: timp (T) - cnd
trebuie realizat; bani (B) - ct este de scump; calitatea (C) - ct este de bun;
informaii (I); organizaie (O) - cine va realiza.
Activitatea central, n termeni generali se refer la planul
proiectului, furniznd informaii pentru faza urmtoare. Ea (activitatea)
trebuie detaliat pentru fazele sub-secvente (sub-proiecte).
Documentul elaborat dup faza de iniiere este cel de trasare a
proiectului, care n termeni generali cuprinde descrierea proiectului
(definirea problemei, delimitarea proiectului, stabilirea limitelor
aproximative). De asemenea se traseaz calea proiectului n fazele ce vor
urma, astfel:
pentru faza de definire, aceasta va include: materialul de baz,
determinarea limitelor proiectului, determinarea necesitilor
T B C I O
Descrierea rezultatului
proiectului
Activitate central
Aspecte de control

168
proiectului, o schi a activitii, a sub-proiectelor, contractarea
proiectanilor, modul de finalizare a proiectului;
pentru faza de proiectare, va include: detalierea programului,
contractarea proiectanilor, proiectarea componentelor, testarea i
finalizarea proiectrii;
pentru faza de pregtire, va include o schi, contactarea
furnizorilor, antrenarea managerilor care particip la realizarea fazei,
finalizarea programului de realizare;
pentru faza de realizare, va cuprinde informaii referitoare la
realizarea i transferul rezultatelor proiectului, pregtirea utilizrilor,
schimbarea programului de urmrire;
pentru faza de urmrire, va include soluia unui program de
ntreinere preventiv.
Documentul final va cuprinde referiri i la aspecte legate de control,
defalcate pe cele cinci componente:
1) Timp: data de ncepere a proiectului i data planificat de ncheiere cu
limite; data planificat de ncheiere a primei faze, cu limite; resursele de
timp presupuse a se utiliza n termeni cantitativi i calitativi; indicarea
persoanei responsabile de urmrirea ncadrrii n timp, a persoanei
componente s ntreprind aciuni corective.
2) Bani: costuri estimate; analiza raportului cost beneficiu pentru tot
proiectul; buget final, n detaliu pentru prima faz i aproximativ pentru
urmtoarele; indicarea persoanei competente s urmreasc ncadrarea
n buget i s ntreprind aciuni corective.
3) Calitate: cerine de calitate, condiii generale n msura n care pot fi
cuantificate n acest stadiu.
4) Informaie: proceduri de codificare, clasificare, distribuire i autorizare
a documentelor; indicarea persoanei care decide i organizeaz
documentaia de proiect i pregtete procesul de luare a deciziei pentru
documentul urmtor.
5) Organizaie: structura general a organizaiei de proiect (autoritate,
responsabilitatea directorului, liderului i membrilor echipei de proiect);
structura general a relaiei ntre organizaia de proiect i organizaia
printe; indicarea persoanei care constituie organizaia de proiect i
efectueaz aciuni corective i care stabilete componena echipei pentru
faza urmtoare.
Documentul elaborat dup faza de definire este Programul
proiectului care cuprinde descrierea problemei concrete, sub-proiectele,

169
necesitilor aferente rezultatelor pariale, relaiile ntre subproiecte. De
asemenea, se traseaz activitile specifice fazelor urmtoare, astfel:
pentru faza de proiectare, se va include modalitatea de contractare a
proiectanilor, detalierea programului proiectului, dezvoltarea
componentelor proiectului, a instrumentelor de realizare, testarea
proiectelor pariale, finalizare proiectrii;
pentru faza de pregtire, se va include modalitatea de contractare a
furnizrilor de instrumente, instruciuni pentru implementare;
pentru faza de realizare, execuia i transferul rezultatului
proiectului, pregtirea utilizatorilor, schia unui program de
urmrire;
pentru faza de urmrire, schia unui program de ntreinere
preventiv.
i acest document va cuprinde referiri la aspectele de control, pentru
cele cinci componente ale acestuia, astfel:
1) Timp: program detaliat pentru faza a doua i n termeni generali pentru
celelalte, incluznd resurse i limite.
2) Bani: ajustarea costurilor, analiza cost-profit, incluznd riscuri, limite;
3) Calitate: necesiti pentru programul proiectului care pot fi controlate
(cuantificate i msurate).
4) Informaie: elementele menionate n cazul primului document i
indicarea persoanei autorizate s efectueze modificri n cadrul
proiectului.
5) Organizaie: indicarea structurii finale a organizaiei pentru faza
urmtoare i structura general pentru celelalte faze; relaiile ntre
departamentele din organizaie.
Dup faza de proiectare se elaboreaz Design-ul proiectului, care
cuprinde referine detaliate asupra coninutului i cerinelor programului
proiectului, descrierea metodelor (procese, serii pilot) i instrumentele de
realizare i referine asupra fazelor urmtoare, astfel:
pentru faza de pregtire: pregtirea instrumentelor, contractarea
furnizorilor, pregtirea i instruirea organizaiei care va realiza i
implementa proiectul, schia programului de realizare;
pentru faza de realizare: executarea i transferul rezultatului
proiectului, pregtirea utilizatorilor, pregtirea manualului
utilizatorului i schia programului de urmrire;
pentru faza de urmrire: schiarea unui program de ntreinere
preventiv, aspecte de ntreinere a instrumentelor de lucru.

170
Aspectele de control menionate n primele dou documente sunt
menionate i aici.
Dup faza de pregtire se elaboreaz documentul Programul de
realizare, care cuprinde diagrame, grafice, facturi de materiale, lista
necesitilor, metode (calitative) i instrumente (calificative) de realizare etc.
Documentul va cuprinde referiri la fazele urmtoare, astfel:
pentru faza de realizare: realizarea concordanelor cu programul,
pregtirea utilizatorilor i echipei de ntreinere, schiarea
programului de urmrire i completarea manualului utilizatorilor,
implementarea i transferul rezultatului;
pentru faza de urmrire: elementele vor fi preluate din celelalte
documente.
Se vor meniona cerinele aspectelor de control pentru cele cinci
elemente, astfel: timp - repartizarea acestuia n detaliu pentru faza 4 i n
general pentru ultima faz, incluznd resursele utilizate; banii - ajustarea
posturilor estimate, analiza raportului costuri finale / profit, buget finale
(pariale); calitate i informaie (vezi celelalte documente).
Cel din urm document numit Programul de urmrire, cuprinde
descrierea rezultatului obinut, n ceea ce privete ntreinerea preventiv i
corectiv, contracte de ntreinere, schimbri, modificri, ajustri, precum i
referiri la aspectele de control detaliate pe elemente: timp (tabel de timp
pentru activitile de urmrire); bani (bugete pentru ntreinere i dezvoltri
ulterioare); calitate (programul proiectului i dezvoltrii ulterioare,
indicarea persoanei responsabile de meninerea performanelor calitative).
Documentele de baz i momentele elaborrii lor se prezint sub
forma unei scheme (figura 5.3).

Fig. 5.3. Documentele de baz i fazele elaborrii lor
n cadrul proiectelor.
iniiere definire proiectare pregtire realizare urmrire
Trasare
proiect
I
Program
proiect
II
Design
proiect
III
Realizare
proiect
IV
Urmrire
proiect
V

171

unde: I descrierea proiectului n termeni generali;
II necesiti finale n termeni ai necesitilor;
III soluie detaliat exprimat prin schie, diagrame, facturi;
IV documente aferente realizrii;
V instruciuni pentru utilizare i ntreinere.

5.4. Generarea rapoartelor legate de proiect
n Microsoft Project 2000

Generarea rapoartelor este o operaie foarte important pentru
dosarul proiectului, att pentru managerul de proiect i echipa sa, ct i
pentru beneficiarii proiectului. Astfel, Microsoft Project 2000, ofer un
instrument foarte puternic de generare i listare a rapoartelor cu privire la
proiect.
Pentru generarea rapoartelor proiectului se selecteaz din meniul
Views, opiunea Reports. Rezultatul este afiarea ferestrei Reports al crei
coninut este prezentat n figura 5.4.

Fig. 5.4. Fereastra Reports.

n cadrul acestei ferestre pot fi selectate ase categorii de rapoarte.
Selectarea unei categorii se realizeaz executnd un click mouse pe icon-ul
corespunztor categoriei, dup care se valideaz printr-un click mouse pe
butonul Select. Dup selectarea unei categorii de rapoarte va fi afiat o
fereastr ce va conine sub forma unor icon-uri rapoartele din categoria
selectat. Modificarea coninutului unui raport se face selectnd butonul

172
Edit din fereastra ce conine rapoartele unei categorii. Selectarea unui raport
se face la fel ca selectarea unei categorii de rapoarte, adic cu ajutorul
butonului Select.
Cele ase categorii de rapoarte sunturmtoarele:
Overview: permite generarea unor rapoarte cu un coninut
general despre caracteristicile proiectului. Aceast categorie de
rapoarte conine urmtoarele rapoarte:
Project Summary: acest raport (figura 5.5) conine
informaiile de stare asupra activitilor, resurselor i costului
proiectului la un moment dat.

Fig. 5.5. Raportul Project Summary.

n aceast fereastr modificarea caracteristicilor paginii raportului se
face prin selectarea butonului Page Setup, iar tiprirea la imprimant prin
selectarea butonului Print .
Top-Level Tasks: acest raport conine informaii despre prima
activitate din ierarhia activitilor proiectului. n cazul
exemplului aceasta este Omologarea modificrii frnei la
vagonul seria Eacs.
Critical Tasks: conine activitile i sarcinile critice.

173
Milestones: conine liniile de demarcaie sau marcajele
speciale din proiect (cele marcate cu un romb).
Working Days: conine numele zilelor lucrtoare i
intervalele de timp setate a fi intervale de lucru.
Current Activities: aceast grup de rapoarte conine ase
rapoarte referitoare la starea elementelor proiectului, astfel:
Unstarted Tasks: conine activitile sau sarcinile neabordate
pn la data generrii raportului, incluznd data de ncepere
i finalizare i informaii despre resursele fiecrei activiti.
Tasks Starting Soon: conine activitile care vor ncepe ntre
dou intervale de timp setate n fereastra Date Range, ce va fi
afiat. Modul de prezentare a informaiile vor fi identice cu
cele din raportul Unstarted Tasks.
Tasks In Progress: cuprinde activitile n curs de
desfurare. Modul de prezentare a informaiile vor fi
identice cu cele din raportul Unstarted Tasks.
Completed Tasks: cuprinde activitile sau sarcinile
finalizate. Modul de prezentare a informaiile vor fi identice
cu cele din raportul Unstarted Tasks.
Should Have Started Tasks: cuprinde activitile sau sarcinile
care ar fi trebuit s nceap pn la o anumit dat care este
introdus n fereastra Should Start By, afiat. Pentru fiecare
activitate este prezentat i activitatea succesoare sau
predecesoare.
Slipping Tasks: conine activitile ale cror dat actual de
finalizare depete data de finalizare programat n baza de
pornire a proiectului.
Costs: acest grup conine un set de cinci rapoarte referitor la
costurile i situaia financiar a proiectului la un moment dat,
astfel:
Cash Flow: conine fluxul de numerar pe activiti n mod
cronologic, ealonat pe zile. O parte a raportului de Cash
Flow pentru proiectul exemplu este prezentat n figura 5.6.
Budget: conine bugetul proiectului, respectiv informaii
despre costurile fixe, variaia costului fix (Fixed Cost
Accrual), costurile variabile, costurile din baza de pornire,
variaia de cost total, costul actual i costul rmas.


174

Fig. 5.6. Raportul Cash Flow.

Overbudget Tasks: conine activitile la care au avut loc
depiri de buget (diferene dintre situaia actual sau
curent i baza de pornire) specificndu-se la fiecare i
variaia sau abaterea.
Overbudget Resources: cuprinde resursele la care au avut
loc depiri de buget.
Earned Value: conine situaia ncadrrilor sau pierderilor
pe activiti sub forma indicatorilor prezentai n
paragraful 4.5. Pierderile sunt marcate ntre paranteze
rotunde.
Assignments: acest grup de rapoarte permite vizualizarea unor
rapoarte privind modul de alocare a resurselor. Conine patru
rapoarte, astfel:
Who Does What: cuprinde resursele pe activiti i numr
de ore pe fiecare activitate.
Who Does What When: cuprinde resursele pe activiti,
ore de realizare n mod ealonat cronologic pe zile.
To-Do List: conine modul de utilizare a unei resurse pe
sptmni pe tot parcursul proiectului. Selectarea resursei
se va face n fereastra Using Resource, afiat.

175
Overallocated Resources: cuprinde resursele utilizate n
plus fa de baza de pornire a proiectului.
Workload: acest grup conine dou rapoarte referitor la modul de
desfurare a activitilor i de utilizare a resurselor, astfel:
Task Usage: conine activitile, resursele fiecrei
activiti ealonate pe perioada de realizare a proiectului.
La fiecare activitate sunt specificate resursele utilizate i
numrul orelor de lucru.
Resource Usage: conine consumul de resurse pe
activiti n mod ealonat pe perioada realizrii
proiectului. La fiecare resurs sunt specificate activitile
n care se utilizaeaz, numrul de ore de utilizare n
fiecare zi de realizare a proiectului.
Custom: permite afiarea ferestrei Custom Reports (figura 5.7) n
care se pot selecta din lista Reports i alte rapoarte dect cele
prezentate n cele cinci categorii de rapoarte standard.

Fig. 5.7. Fereastra Custom Reports.

5.5. Avantajele i dezavantajele metodei

Sistemul de management prin proiecte prezint multe avantaje,
raportate n special la probleme cu caracter complex i inovaional cu care
se confrunt firmele moderne.
Experiena a demonstrat c managementul prin proiecte este cel mai
adecvat cadru pentru soluionarea unor astfel de probleme dificil de rezolvat
cu ajutorul metodelor de management de tip clasic. Nu ntmpltor, acest
sistem a fost conceput iniial n condiiile construirii de nave spaiale.

176
Avantajele managementului prin proiecte sunt n principal,
urmtoarele:
metoda poate fi folosit eficient n managementul oricrei uniti,
permind ordonarea activitilor dup un calendar optim racordat
unui program de cheltuieli aferente;
rezolv rapid i eficient, probleme mari, n timp scurt, la termene
prestabilite, n interesul unitii, cu cheltuieli foarte mici;
sarcini deosebit de complexe, foarte diferite, pot fi ndeplinite
calitativ mai bine;
deciziile se pot adopta ntr-un timp foarte scurt;
sectoarele din structura de baz a unitii pot interveni lesne n
realizarea unor sarcini de colaborare, fiind considerate
complementare;
perturbrile care pot apare n structura organizatoric de baz pot fi
nlturate cu uurin;
permite dinamizarea structurilor, scoaterea din rutin a gndirii prin
trecerea de la o lucrare la alta, de la un proiect la altul;
realizeaz n corelare operativ a alocrii resurselor materiale i
financiare pe parcursul desfurrii lucrrilor, n funcie de cerinele
concrete care apar;
dezvolt managementul tiinific, specializat prin participarea
echipelor pluridisciplinare;
crete specializarea colectivelor de proiect;
asigur autoritate deplin liderului de proiect;
delegnd competene, conducerea se poate ocupa de problemele
generale ale unitii;
ofer posibilitate managerilor s urmreasc concomitent mai multe
proiecte n curs de desfurare i corelarea acestora cu resursele
existente;
permite realizarea unei multiple colaborri;
sesizarea continu i rapid a evenimentelor neprevzute i evitarea
deciziilor necorespunztoare;
selectarea dup nevoi i folosirea mult mai eficient a forei de
munc;
calea psihologic de schimbare a comportamentului specialitilor n
direcia ieirii din rutin;

177
faciliteaz urmrirea detaliat a integrrii lucrrilor n timp i
costuri;
respect succesiunea fazelor i asigur controlul realizrii fiecrei
faze.

Dezavantajele se caracterizeaz n urmtoarele aspecte:
tendina de a se ocupa de ceea ce este curent face ca cercetarea i
dezvoltarea s fie lsate pe seama specialitilor din afar;
nedefinirea complet a naturii proiectului dezorienteaz organizarea
lucrrilor, micoreaz rspunderile, duce la depiri de timpi i
costuri;
creeaz o suprapunere organizatoric a structurii unitii cu propria
structur a colectivului de proiecte;
preluarea din alte sectoare a specialitilor;
n etapa de realizare a proiectului anumite faze se ntreptrund i dau
natere la unele neajunsuri, rmneri n urm, care pun n pericol
realizarea n termen;
multe din dificultile ntlnite n aplicarea metodei se datoreaz fie
necunoaterii regulilor, fie c acestea nu sunt aplicate;
sunt dese cazurile n care rezolvarea unor probleme solicit
participarea mai multor compartimente, dar sunt lsate spre
rezolvarea unuia singur, ce le abordeaz unilateral;
pot aprea situaii care conduc la insuccese, datorit conducerii
unitii, astfel:
fixarea eronat a obiectivelor, cnd obiectivul fixat d loc la
interpretri n cursul executrii, atunci rezultatul obinut nu mai
corespunde ateptrilor;
obiective incomplete, neclare, datorit unor evenimente externe,
obiectivul poate suferii schimbri ceea ce va duce la modificarea
rezultatelor;
termene neprecis definite;
modificri aduse specificaiei de cheltuieli;
neglijen i nechibzuite cu ocazia numirii liderului de proiect;
delegarea greit neleas privind rspunderile i mputernicirile.


178
5.6. Domeniul de aplicare al metodei

Managementul prin proiecte, o metod larg utilizat n economiile
occidentale, n special n SUA, se manifest prin sensibilizarea aparatului de
management asupra necesitii i utilitii unui asemenea instrument.
Posibilitatea i necesitatea folosirii sale este n special n ntreprinderile
mari, generatoare i purttoare de progres tehnic, precum i n institutele de
cercetare i proiectare.
Managementul prin proiecte este aplicabil n orice organizaie sau
domeniu de activitate. nsi crearea unei firme poate constitui coninutul
unui proiect, iar metoda poate fi aplicat prin adaptare.
Managementul prin proiecte poate fi utilizat cu succes pentru
realizarea de sarcini complexe, cu caracter interdisciplinar, cum ar fi:
proiecte de obiective noi;
asimilarea de noi produse;
montajul i punerea n funciune de noi instalaii;
mbuntirea tehnologiei de fabricaie a unor noi produse;
introducerea unor modificri organizatorice.
n Romnia, utilizarea acestui sistem se afl ntr-o faz incipient.
Aplicri pariale au fost efectuate n industria electronic i electrotehnic.
Necesitatea utilizrii lui se manifest mai ales n ramurile constructoare de
maini, electronic, construcii, organizri de concursuri, organizri sportive
etc.
n condiiile n care, cele mai multe ntreprinderi au implementat n
cadrul sistemului lor informaional, sisteme informatice integrate
performante, se impune utilizarea i n cazul utilizrii managementului prin
proiecte a unor aplicaii informatice specializate.
Prin procedurile de introducere, prelucrare, control i redare a datelor
i informaiilor n activitatea de management prin proiecte, aceste aplicaii
asigur o eficien maxim. Acest lucru am ncercat s-l demonstrm i noi
n aceast lucrare prin prezentarea, ca exemplu, a implementrii unui proiect
n MICROSOFT PROJECT 2000.
n concluzie suntem de prere ca, pentru eficiena ridicat a utilizrii
metodei managementului prin proiecte, practicienii s utilizeze pe scar
larg i aplicaiile (programele) informatice specializate pe acest domeniu.

Bibliografie

179

BIBLIOGRAFIE

1. MIHULEAC, E., tiina conducerii, EDP,1982.

2. PYRON, Tim, Using Microsoft Project 4 for Windows, QUE, 1994.

3. RUSSU, C., Management, Ed. Expert, 1993.

4. TURNER, Rodney J ., The handbook of Project-Based Management,
McGraw-Hill, 1993.

5. WATSON, Charles S., Managing projects for personal success, ITBP,
1997.

6. European Training Foundation, A management handbook for Tacis
National Observatories Network Project management and fund raising
skills, ITAD, 1999.

7. Microsoft Corporation, Microsoft Project 2000 Training manual,
www.msn.com, 2000.

ANEXE

I

ANEXA 1.

Nr. Nume Rol n proiect Departament Telefon Manager direct
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
REVIZUIRE DATA INITIALE
1
2
3
4
5
DATA:
NREGISTRAREA ACCEPTARII:
SPONSORUL PROIECTULUI: DATA
MANAGERUL DE PROIECT: DATA
DATA
NTOCMIT DE:
CLIENTUL PROIECTULUI:
MANAGERUL DE PROIECT:
OBSERVATII:
TITLUL PROIECTULUI:
SPONSORUL PROIECTULUI:
TABELUL ORGANIZARII PROIECTULUI
DISTRIBUTIE:
ANEXE

II

ANEXA 2.

Nr. Cod Nume stakeholder Adresa Telefon Intern Extern
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
Initiale Data Revizuire
NUMARUL PROIECTULUI:
Responsabili
ntocmit de:
Data:
LISTA STAKEHOLDERILOR PROIECTULUI
TITLUL PROIDECTULUI:
ANEXE

III

ANEXA 3.

DATA INITIALE
DATA:
DATA:
DATA:
LEGATURILE CU ALTE PROIECTE:
NTOCMIT DE:
DATA:
REVIZUIRE
5.
STRATEGII DE ABORDARE:
ABILIZATI NECESARE:
3.
4.
1.
2.
5.
BENEFICII: DATA ESTIMATA
3.
4.
1.
2.
DATA PLANIFICATA DE NCEPERE: DATA PLANIFICATA DE SFRSIT:
OBIECTIVE INTRMEDIARE DATA ESTIMATA
REZUMATUL PROIECTULUI:
OBIECTIVE URMARITE:
INSTRUCTIUNILE PROIECTULUI
TITLUL PROIECTULUI:
ANEXE

IV

ANEXA 4.

H M L
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
DATA INITIALE
MANAGERUL DE PROIECT: DATA:
DATA:
4.
5.
Riscurile care nu mai sunt relevante nu trebuie eliminate din lista!
TITLUL PROIECTULUI:
NREGISTRAREA ACCEPTARII
SPONSORUL PROIECTULUI: DATA:
2.
3.
JURNALUL RISCURILOR PROIECTULUI
NTOCMIT DE:
REVIZUIRE
1.
Nr.
Codul stadiului
cheie
Descrierea riscului Data
Probabilitate
19
Impact
H/M/L
Rangul riscului
ANEXE

V

ANEXA 5.

NALT
MADIU
SCAZUT
RANGUL
CURENT
REVIZUIT DE:
DATA: DATA:
NREGISTRAREA REVIZUIRILOR
DATA:
15.
NTOCMIT DE: APROBAT DE:
13.
14.
11.
12.
9.
10.
7.
8.
5.
6.
3.
4.
1.
2.
IDENTIFICAREA SERMNALELOR DE ALARMA:
IDENTIFICAREA PRINCIPALELOR CONSECINTE:
ACTIUNI PROPUSE A SE LUA: DE CATRE CINE:
TIMPUL ESTIMAT DE APARITIE: PROBABILITATE SCAZUTA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 NALTA
IMPACT: NALT MEDIU SCAZUT
ZONELE AFECTATE ALE PROIECTULUI:
NUMARUL RISCULUI: NUMELE RISCULUI:
FORMULARUL MANAGEMENTULUI DE RISC
TITLUL PROIECTULUI:
ANEXE

VI

ANEXA 6.

RESPONSABIL CONSULTANT
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
DATA: INITIALE:
DATA:
SPONSORUL PROIECTULUI: DATA:
MANAGERUL DE PROIECT: DATA:
REVIZUIRE:
1.
2.
3.
4.
5.
NUME
NTOCMIT DE:
DATA:
Nr.
CODUL
STADIULUI
CHEIE
DESCRIERE
DURATA
hh/zz/sapt.
DATA PLANIFICATA DE
SFRSIT
LISTA RESPONSABILILOR STADIILOR CHEIE
TITLUL PROIECTULUI:
ANEXE

VII

ANEXA 7.

ANEXE

VIII

ANEXA 8.

DA NU
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
DATA INITIALE
NREGISTRAREA ACCEPTARII
MANAGERUL DE PROIECT: DATA
RESPONSABILUL STADIULUI CHEIE: DATA
3.
4.
5.
DATA:
NTOCMIT DE:
REVIZUIRE
1.
2.
DATA
ACTUALA
START
DATA
PLANIF.
START
DATA
PLANIF.
SFRSIT
Nr. DESCRIEREA SARCINII
DURATA
hh/zz/sapt
TRD
DATA
ACTUALA
SFRSIT
CODUL STADIULUI CHEIE
DATA PLANIFICATA DE:
START SFRSIT
CRITICA
TIMP DE REZERVA DISPONIBIL (TRD)
RESPONSABIL
TABELUL PLANIFICARII MUNCII STADIULUI CHEIE
TITLUL PROIECTULUI:
ANEXE

IX

ANEXA 9.

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
DATA INITIALE
4.
5.
DATA :
NREGISTREA ACCEPTARII
SPONSORUL PROIECTULUI: DATA :
MANAGERUL DE PROIECT: DATA :
REVIZUIRE
1.
2.
3.
DESCRIERE
NTOCMIT DE:
DATA:
Nr. Linia nr.
CODUL
STADIULUI
CHEIE
DATA
PLANIFICATA
DATA
PREVIZIONATA
DATA
ACTUALA
NTRZIERE
TABELUL PLANIFICARII LINIILOR DE DEMARCATIE
TITLUL PROIECTULUI:
ANEXE

X

ANEXA 10.

DA NU
RAPORT NTOCMIT DE:
RISCURI NOI? J URNALUL RISCURILOR ATASAT? LISTA LINIILOR DE DEMARC. ATASATA
DA NU DA NU
ACTIUNI CORECTIVE LUATE PENTRU NTRZIERI:
PROBLEME CE DETERMINA DECALARI: DATA APARITIEI:
LINII DE DEMARCATIE CE VOR FI ATINSE N PERIOADA URMATOARE: STARE:
REZUMATUL PROGRESULUI NREGISTRAT:
LINII DE DEMARCATIE ATINSE DE LA ULTIMUL PROIECT: STARE:
PREVIZIUNEA CURENTA A DATEI DE SFRSIT: PREVIZIUNEA PRECEDENTA:
MOTIVE DE REVIZUIRE A PREVIZIUNILOR:
DATA DE START: DATA DE SFRSIT:
RAPORTUL ASUPRA STARII PROIECTULUI
TITLUL PROIECTULUI:
ANEXE

XI

ANEXA 11.

DATA
ROSU
GALBEN
VERDE
STEAG
REVIZUIT DE:
DATA: DATA:
NREGISTRAREA REVIZUIRII
DATA:
DATA: DATA:
DECALARE LA: ACTIUNE EFECTUATA DE:
NTOCMIT DE: ACTIUNE AUTORIZATA DE:
DE CINE: ACTIUNI PROPUSE:
ZONE ALE PROIECTULUI AFECTATE: NUMARUL STADIULUI CHEIE:
CONSECINTE PREVIZIONATE:
CONSECINTELE N CAZ DE NEREZOLVARE:
NUMARUL PROBLEMEI:
NUMELE PROBLEMEI:
DATA PRIMEI APARITII:
DESCRIERE:
FORMULARUL REZOLVARII PROBLEMEI
TITLUL PROIECTULUI:

Managementul Prin Proiecte (2000) E-Book

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Prin Proiecte (2000) E-Book

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Nicolae BIBU Claudiu BRNDA

S-ar putea să vă placă și