Studiu de Caz Povestea TITANIC-ului 1 Introducere: La 14 aprilie 1912, a avut loc o tragedie care ar fi putut fi evitat.

n prima sa cltorie din Marea Britanie pn n Statele Unite, Titanic H.M.S., cel mai mare vas de pasageri construit pn n acea zi, s-a scufundat n apele ngheate ale Atlanticului de Nord. Povestea a devenit o legend, mreia mitului su adugnd puin cte puin la aceast complex, nemuritoare i imprevizibil poveste. Sute de oameni s-au nnecat n apele ngheate n timp ce erau i brci de salvare pe jumtate pline, pasagerii lor privind cu groaz cum vrtejul apelor negre nghiea giganticul Titanic pentru totdeauna. Au fost scrise cri despre aceast ntmplare, au fost realizate filme i talk-show-uri de televiziune. Cu toate acestea, multe dintre ele nu reuesc s surprind misterul adevrat al Titanicului. Cum anume au putut o serie de evenimente s creeze o asemenea tragedie profund? Ar fi fost ea previzibil? Din punct de vedere al managementului exist o similitudine ntre consecinele financiare catastrofice ale decderii unei companii i ale angajailor ei i tragica pierdere de viei omeneti cauzat de scufundarea Titanicului. Urmtoarele ar putea da o explicaie exemplului de mai sus: Vasul nu se poate scufunda: Proprietarul vasului Titanic, o companie numit White Star Line, a etichetat vasul ca fiind nescufundabil. Construcia sa din oel masiv i mrimea sa grandioas a fcut s se cread c vasul nu poate fi victima vreunui scenariu ce ar duce la scufundarea sa. Cu toate acestea, din punct de vedere al managementului, cuvntul nescufundabil nu a nsemnat c vasul nu se poate scufunda. A nsemnat c vasul nu se poate scufunda, dect n cazul n care condiiile erau <excepionale> astfel nct publicul nu poate concepe un scenariu ce ar putea duce la moarte. Conceptele folosite n management sunt foarte importante. De exemplu, Robinson Brothers Drilling, una dintre cele mai mari companii de exploatare a petrolului din Oklahoma, n timpul perioadei de
Acest studiu de caz a fost pregtit de ctre Mark Mc Cord pentru Center for International Private Enterprise (CIPE).
1

vrf a petrolului din anii 1970 pn n anii 1980, a folosit ca motto: Energia din Oklahoma este partenera ta pentru o via!. Cu toate acestea, n 1987, compania a ncetat s mai existe, cznd victim aroganei i lcomiei ei. Scufundarea acestei companii, la fel ca i scufundarea Titanicului, a lsat n urm un ir de omeri i ruine. n final, cuvintele folosite de echipa de management au devenit mai mult un epitaf dect un slogan. Lecia nvat aici este aceea c, atunci cnd cnd concepem o strategie de conducere a afacerilor, trebuie s ne stabilim obiectivele eficiente i realiste. Chiar mai important, trebuie s nelegem limitrile companiei noastre i s nu ncepem s credem n aura din jurul succesului nostru. Nici o companie i nici un vas nu poate fi nescufundabil, de aceea trebuie s navigm linitii pe apele mediului de afaceri pentru a atinge n mod sigur succesul. Brci de salvare? Cine are nevoie de brci de salvare?: Constructorii Titanicului au crezut ntr-adevr c vasul nu este scufundabil i au rmas cu acest lucru n minte, astfel nct au luat fatala decizie de a renuna la jumtate din brcile Titanicului pentru a face loc mai multor pasageri. Atunci cnd Titanicul s-a lovit de un iceberg la 14 aprilie 1912, avea mult mai puine brci de salvare dect ar fi trebuit i, chiar cele pe care le avea, au fost pe jumtate pline cu pasageri. Acest lucru a redus dramatic ansa de supravieturie a sute de pasageri. Punctul de vedere este acela c, dac vasul s-ar fi scufundat, marea majoritate a pasagerilor ar fi putut fi salvat, dac ar fi fost un numr adecvat de brci de salvare i un plan strategic corect pentru imbarcarea cu pasageri. Fcnd o paralel, Robinson Brothers Drilling au avut oportunitatea n timpul perioadei sale de cretere s fac rezerve de fonduri i s-i reduc datoriile. n loc s fac acest lucru, a risipit rezervele sale bneti pe investiii riscante i au scufundat compania sub un munte de datorii. Ani mai trziu, cnd compania a lovit un iceberg cu preuri n scdere ale petrolului i costuri crescute de forare a petrolului, nu a avut suficiente rezerve pentru a preveni nghiirea companiei n datorii. Esenial este c ea a aruncat peste bord brcile de salvare, n timpul perioadei sale de succes. n timp ce compania a nceput s se scufunde n apele ntunecoase ale falimentului, cei ase directori executivi ai companiei au demisionat lundu-i bonusuri grandioase. Mai exact, ei au luat brcile de salvare rmase, lsndu-i pe angajai s se scufunde n abis. Companiile

trebuie s planifice n perioadele prospere cum s supravieuiasc n perioade dificile. Din punct de vedere al managementului, multe companii nu au nici o strategie de a face fa dezastrului. Acest lucru este ca i cnd ai naviga fr brci de salvare. Exxon Corporation este un exemplu neplcut deoarece, dup decderea companiei petroliere Exxon Valdez din Alaska, ei au dat vina mai nti, pe condiiile de mediu, apoi pe cpitan ca doar dup aceea s-i asume pe de-a ntregul responsabilitatea eecului. Din punct de vedere al managementului, acest lucru a fost echivalent cu reducerea numrului de brci de pe vasul Titanic naintea iminentului dezastru. Iceberg, ce iceberg?: In pofida strlucirii cu care este nconjurat legenda, echipajul de pe Titanic a fost total nepregtit s navigheze n apele ngheate ale Atlanticului de Nord. Marinari experimentai, ar fi tiut c, chiar i n luna aprilie, buci masive de ghea pot fi gsite n apele ngheate. De asemenea, echipajul Titanicului a avut un numr insuficient de binocluri i proceduri neclare de monitorizare a condiiilor din traficul maritim, ambele ducnd la dezastru. Mai mult, cpitanul, aflat n ultimul su voiaj nainte de pensionare, a fost convins de proprietari s mreasc viteza vasului pentru a ajunge n port ct mai repede. El tia c acest lucru este riscant, avnd n vedere condiiile de vreme din Atlanticul de Nord i cunotea consecinele poteniale ale aciunii sale. Cu toate acestea , el a fost de acord cu dorinele proprietarilor ce nu aveau nici un fel de experien n navigaie n circumstanele respective. Rezultatele au fost dezastruoase, deoarece n momentul n care echipajul a vzut iceberg-ul, vasul mergea mult prea repede pentru a evita ciocnirea cu acesta. La fel ca i n cazul echipajului de pe Titanic, directorii de la Robinson Brothers Drilling ar fi trebuit s previzioneze iceberg-ul declinului petrolului cu mult timp inainte. La nceputul anilor 1980, cheltuielile de foraj ncepeau s creasc, rezervele financiare erau reduse, datoriile creteau i Guvernul Statelor Unite avea s ia decizii ce afectau negativ industria petrolier. n timp ce ali competitori au nceput s reduc <navigarea> n apele ngheate ale schimbrii condiiilor pieei, Robinson Brothers, a crescut viteza ascensiunii sale i a datoriilor, investind n scheme riscante. Pn cnd directorii i-au dat seama c piaa nu avea de gnd s creasc din nou, era deja prea trziu pentru a mpiedica dezastrul. Compania pur i simplu cretea att de mult, c era imposibil s fie evitat pericolul din ntuneric. Din punct de vedere al managementului strategic, este uor pentru o

companie s fie centrat pe un singur vector de cretere, astfel nct strategia devine axat mai mult pe viteza de cretere, dect pe direcie si realitatea din pia. Cu alte cuvinte, strategia se centreaz mai mult pe ajungerea rapid la destinaie, dect pe ruta de a ajunge strategic la destinaie. A te scufunda odat cu nava, este prea mult. Cpitanul Titanicului era un marinar experimentat i foarte respectat n industria n care lucra. In pofida acestui lucru, totui el a fcut greeala de a asculta oameni ce tiau mult mai puine despre aceast industrie dect el, iar fcnd acest lucru a riscat, sacrificnd sigurana pasagerilor i a echipajului. n noaptea fatal a accidentului, el s-a scufundat o dat cu nava, ceea ce este un cod antic al marinarilor. Totui, el nu ar fi trebuit s se sacrifice, deoarece nu ar fi trebuit de la bun nceput s fie n acea poziie. El a euat s fac ceea ce tia c este bine, iar fcnd acest lucru, a pltit ultimul pre. i directorul financiar de la Robinson Brothers Drilling cunotea unde se ndrepta compania, cu mult nainte de a lovi acel metaforic iceberg. Ea cunotea pericolele suprandatorrii i a fluxurilor de disponibiliti reduse, n conjunctura unei piee fluctuante i mai ales cunotea c aceste lucruri violau orice principiu de management eficient economic. Cu toate acestea, ea nu a ripostat cu nimic i a continuat s-i sacrifice principiile pentru ambiiile celor din companie ce nu tiau mai nimic legat de finanare. La venirea sfritului, ea a czut o dat cu nava-companie i a fost n final acuzat de neglijen i de obstrucionarea justiiei. In final vasul s-a scufundat i ea s-a scufundat o dat cu el. S te scufunzi o dat cu vasul nu este nici un fel de onoare. Totul este doar o dezordine stupid. Tot att de adevrat este c strategii sunt adesea acuzai de eecurile companiei. Cu toate acestea puini sunt recompensai pentru succesul lor. De altfel, o butad preluat n management spune c < succesul are muli prini, numai eecul e orfan>. In multe ocazii, strategiile de management eueaz deoarece oamenii care le implementeaz i sacrific principiile personale, propriile cunotine pentru ai satisface pe cei care au puine cunotine n domeniu. Un manager de firm i-a spus efului su, Nu voi ncerca s conduc compania dac voi nu vei ncerca s-mi spunei ce strategie trebuie s adopt. Nu vei recunoate numele lui, dar vei cunoate numele companiei: International Business Machines (IBM). pare c investitorii a ascultat i c rezultatele au fost bune. Se

Dac nava se scufund, toat lumea este udat. n noaptea scufundrii Titanicului, au fost civa supravieuitori. Nu toi au au urmat nava n apele ngheate. Cu toate acestea, nimeni nu a ieit uscat din aceast experien. Toi au fost udai, ngheaai i mizerabili. Atunci cnd Robinson Brothers Drilling a explodat, toi cei din companie au fost afectai. Oamenii i-au pierdut locul de munc, directorii au fost acuzai, fondurile de rezerv s-au ruinat. Atunci cnd companiile fac greeli, oamenii pltesc pentru ele. Pe scurt, toat lumea este udat. Recent, Enron, World Com and Parmalat au ntlnit astfel de situaii. Din punct de vedere al managemetnului greelile afecteaz ntreaga companie. Lista de exemple este lung: ...Exxon, Enron, Apple i multe altele. Aciunile ctorva oameni afecteaz viitorul multora.

In cele ce urmeaz descriei greelile de management fcute de Titanic, de echipajul su ce au cauzat dezastrul din Aprilie 1912 i faceti o paralel la multe greeli care sunt fcute n cadrul companiilor. Care sunt principalele lecii de management ce pot fi nvate din povestea binecunoscut de mai sus, ca i din exemplu <martor> al companiei petroliere. Grupul este invitat acum s discute i s ne arate perspectivele sale. Dup ce grupul a dezbtut, trainer-ul va afia leciile de mai jos, iar participanii vor avea oportunitatea de a le compara. Lecii de management: Leciile din acest studiu de caz sunt simple, dar semnificative: Mai nti, trebuie s ne planificm eforturile manageriale pentru a obine rezultate, dar nu trebuie s credem c organizaia noastr este de nescufundat sau c diverse evenimente imprevizibile din mediul extern nu ar putea s acioneze mpotriva noastr. n al doilea rnd, trebuie s ne asigurm c totdeauna avem brci de salvare, ceea ce nseamn c trebuie s lum n considerare prezumii diferite i s planificm pentru fiecare alternativ , precum i s avem o <strategie de ieire> atunci cnd va fi nevoie.

n al treilea rnd, va trebui s ne gndim la viitor, pentru a identifica poteniali iceberg i trebuie s ne modificm cursul, s reducem viteza i s transmitem un mesaj adecvat, att clienilor interni, ct i celor externi. n al patrulea rnd, trebuie s realizm c deciziile de management i lipsa unei planificri strategice afecteaz ntreaga companie iar printr-o planificare bun putem evita nevoia de a ne scufunda o dat cu compania. n final, trebuie s realizm, c profesionalitii de management au responsabilitatea de a menine toat lumea uscat, nsemnnd c trebuie s avem ncredere inclusiv n ceea ce gndesc angajaii i cteodat chiar n bunul sim. Din pcate sau, poate, din fericire, afacerile nu sunt o tiin exact. De aceea, abordrile participative n planificarea strategic reprezint o problem cheie. Cu alte cuvinte, lecia principal pentru orice organizaie indiferent ct de puternic este la un moment dat, trebuie s se pregteasc pentru consecinele schimbrii condiiilor de pia, dezastre naturale, schimbarea atitudinilor clienilor i nsprirea reglementrilor.