1.

Managementul resurselor umane notiuni generale

Societatea modern se prezint, dup cum se poate constata, ca o reea de firme care apar, se dezvolt sau dispar. n aceste condiii, oamenii reprezint o resurs vital, de azi i de mine, a tuturor organizaiilor care asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul competiional al acestora1. Fiecare organizaie combin n diferite proporii resurse materiale, resurse financiare, informaionale i resurse umane pentru a produce bunuri i servicii. produce ineficient i risc falimentul . "esursele umane reprezint una dintre cele mai mari investiii financiare ale firmei i este normal ca utilizarea lor eficient s constituie o prioritate. "olul i particularitile resurselor umane n diverse firme au constituit n ultimii ani obiectul a numeroase analize si studii care au concluzionat c resursele umane sunt principalele resurse strategice ale firmelor. #oua filozofie a firmelor pune pre deosebit pe rolul resurselor umane deoarece$% "esursele umane reprezint organizaia& "esursele umane reprezint una dintre cele mai importante investiii ale unei organizaii, ale crei rezultate devin tot mai evidente n timp& "esursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare, precum i capacitatea lor de a'i cunoate i nvinge propriile limite& eciziile manageriale n domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile deoarece acestea interconecteaz factorii individuali, organizaionali i situaionali care influeneaz i se regsesc n deciziile respective& "esursele umane constituie un potenial uman deosebit, care trebuie neles, motivat sau antrenat n vederea implicrii ct mai depline sau mai profunde a anga!ailor la realizarea obiectivelor organizaionale&
1 $

intre toate acestea, resursele

umane sunt vitale pentru asigurarea succesului oricrei afaceri. Fr anga!ai capabili, o firm

(amenii dispun de o relativ inerie la sc)imbare, compensat ns de o mare adaptabilitate la situaii diverse& "esursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar sc)imbrii mentalitilor, obiceiurilor, comportamentelor etc.& (amenii sunt autonomi i liberi, c)iar dac sunt dependeni de anumite influene&

*anolescu, +., *anagementul resurselor umane, ,d. ,conomic, -ucureti, $..1, pg. / *anolescu, +., *anagementul resurselor umane, ,d. ,conomic, -ucureti, $..1, pg. 10'12

(amenii triesc i acioneaz n colectiviti fiind ataai de anumite grupuri& "elaiile manageri'subordonai trebuie s fie generate de principiul demnitii umane& ,ficacitatea utilizrii tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziia unei organizaii depinde ntr'o msur din ce n ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane& intre toate categoriile de resurse ale unei organizaii, resursele umane sintetizeaz i e3prim cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate uman. 4n cnd s'a a!uns la aceast abordare modern care propune atragerea oamenilor n

diverse companii pentru rolul deosebit pe care l au i nu pentru simpla ocupare a unui post vacant, a trecut o perioad ndelungat . 5mplicarea resurselor umane n procesul muncii cu ntreaga lor personalitate i specificitate este o problem pe care teoria clasic a organizaiilor a negli!at'o continuu. +bia ncepnd cu perioada antreprenorial a anilor 67. apare conceptul de management al resurselor umane, iar istoricul organizaiilor cunoate mutaii importante n privina reconsiderrii rolului resurselor umane.

Definitie.
8onducerea i administrarea resurselor umane sau managementul resurselor umane poate fi definit concomitent ca tiina i arta de a coordona efortul uman astfel nct s fie atinse obiectivele de cretere a eficienei i eficacitii organizaionale. *anagementul resurselor umane este o tiin pentru c formuleaz i generalizeaz concepte, legi, principii, reguli, metode, te)nici i instrumente de conducere, i art pentru c aplicarea lor n practic ine seama de specificitile care apar la nivelul fiecrei organizaii, solicitnd mult e3perien mai ales n domeniul comportamentului uman, al negocierii i al gestionrii conflictelor. Sintagma,, resurse umane9 nlocuiete particula,,personal9, dar nu'i este ec)ivalent :cum cred foarte muli manageri; depind'o n coninut i marcnd o etap superioar n modul de a nelege oamenii. Se trece de la nelegerea anga!ailor n termeni de costuri, la nelegerea acestora n termeni de resurse i investiii pentru dezvoltarea ulterioar a firmei. in pcate, importana managementului resurselor umane nu a fost neleas i acceptat pe deplin de ctre toi factorii de decizie ai firmelor ce activeaza pe piata romneasca. Situaia este cauzat att de lipsa cunotinelor i e3perienei manageriale n acest domeniu, ct i de mentalitile ce mai persist din perioada vec)iului regim economic i politic. n mod evident aceasta are un impact nefavorabil asupra ocuprii i folosirii eficiente a forei de munc. n "omnia departamentele de resurse umane sunt nc destul de rare. ntreprinderi cu sute de anga!ai dispun mai degrab de un departament, serviciu sau birou de personal i salarizare, 4

care, de altfel e3ist datorit cerinelor legale. nfiinarea i dezvoltarea unui departament de resurse umane nseamn trecerea la un nivel superior de conducere a activitii economice, n beneficiul reciproc al antreprenorilor, dar i al anga!ailor. *anagementul resurselor umane este o component de management situat n zona decizional strategic i de ma3im importan n gestionarea ntreprinderii. 8oninutul managementului resurselor umane este dat de ansamblul activitilor de resurse umane care reflect politicile i procedurile conducerii n privina personalului.

Obiective.
*anagementul resurselor umane vizeaz dou obiective primordiale% atragerea, obinerea i reinerea forei de munc n cadrul firmei, dat de% absenteismului, a fluctuaiei de personal, creterea siguranei n munc & eficacitatea personalului, adic realizarea cu succes a sarcinilor ce sunt alocate fiecrui anga!at,lucru ce depinde ntr'o mare msur de motivarea personalului i capacitatea acestuia. 8u toate acestea, fiind foarte clar c toate organizaiile indiferent de mrimea lor trebuie s ntreprind activiti de personal, se pot desprinde activiti principale ale managementului resurselor umane menite s gseasc i s coordoneze resursele umane% +sigurarea cu resurse umane care presupune n principal planificarea resurselor umane, (rganizarea resurselor umane i stabilirea condiiilor de munc care presupune stabilirea reducerea

recrutarea i selecia acestora, integrarea noilor anga!ai& volumului de munc necesar atingerii obiectivelor organizaiei i atribuirea unei pri din acest volum de munc oamenilor :proces ce se realizeaz n principal prin analiza posturilor;, stabilirea programului de lucru, a condiiilor de munc i prote!area sntii i a securitii n munc& ezvoltarea resurselor umane, adic orientarea noilor anga!ai i iniierea pe post, ,valuarea i recompensarea resurselor umane, activitate ce presupune evaluarea

formarea i perfecionarea profesional, managementul carierei profesionale& performanelor anga!ailor, stabilirea unui sistem coerent, ec)itabil i stimulativ de retribuire a recompenselor sau a altor compensaii, a!utoare i stimulente& munc. 8lasificarea posturilor si pregatirea unor grile salariale. 8onsilierea anga!atilor. 5 "elaiile cu anga!aii i sindicatele, activitate ce presupune informarea i comunicarea,

concilierea privind problemele personale ale anga!ailor, prevenirea i soluionarea conflictelor de

+sistarea indivizilor in privinta eforturile lor de a se perfectiona si de a capata abilitatile

necesare pentru posturi mai avansate. 4lanificarea si supraveg)erea programelor de training.

4entru a intelege mai bine rolul managerului de personal, analizati comportamentul cu anga!atii in urmatoarele situatii dificile% < +nga!atii firmei = in special cei mai calificati = pot dobandi posturi asemanatoare, sau c)iar mai bune la alta firma. < +tunci cand o firma duce lipsa de personal specializat si de supraveg)ere, cu e3perienta si abilitati adecvate, trebuie sa'si pregateasca si sa'si perfectioneze proprii specialisti. +cest proces poate consuma mult timp si poate fi costisitor. < 8ostul pentru anga!area si pregatirea anga!atilor la toate nivelele este din ce in ce mai ridicat, de e3emplu, cateva mii de dolari pentru un agent de vanzari. ( greseala privind anga!area sau o greseala legata de utilizarea unor metode lente si ineficiente de training poate fi costisitoare. < *a!oritatea anga!atilor, indiferent daca sunt sau nu inscrisi in sindicate, continua sa urmareasca obtinerea unor imbunatatiri in ceea ce priveste compensarea directa, beneficiile anga!atilor, si conditiile de munca. >oate anga!amentele trebuie sa se bazeze pe posibilitatile financiare ale firmei, sa se sincronizeze cu practicile curente aplicate de ceilalti anga!atori, si sa fie intelese si acceptate de catre anga!at. 4entru a realiza acest lucru, toate politicile care'i privesc pe anga!ati si procedurile in vigoare ar trebui sa fie stabilite si negociate cu multa atentie. < +numiti anga!ati pot avea o performanta nesatisfacatoare c)iar daca firma lor ofera compensatii, beneficii si conditii de munca competitive. 4e langa aceste compensatii financiare sau fizice, isi doresc responsabilitati, oportunitati de perfectionare, si recunoasterea meritelor. < *anagementul personalului se straduieste sa afle solutii practice pentru astfel de probleme. 5n firmele mari se ofera de obicei spri!in managerilor de departament. ?a acest nivel, departamentul responsabil de personal are responsabilitatea de a dezvolta si implementa politicile, procedurile si programele de recrutare, selectie, training, plasament, siguranta, beneficii si servicii pentru anga!ati, compensatii, relatii de munca, planificare in organizatie si perfectionarea anga!atilor. *anagementul resurselor umane este un proces de ec)ilibrare. ?a o e3trema, anga!ezi numai persoane calificate care raspund nevoilor firmei. ?a cealalta e3trema, pregatesti si perfectionezi anga!atii astfel incat acestia sa indeplineasca cerintele firmei. *a!oritatea firmelor mici aflate in e3pansiune, se incadreaza intre aceste doua e3treme, de e3. anga!eaza cei mai buni oameni pe care'i gasesc si pe care si'i pot permite, dar recunosc de asemenea si nevoia de a pregati si perfectiona atat anga!atii actuali cat si pe cei nou veniti, pe masura ce firma se dezvolta. 6

2. Planificarea resurselor umane

4lanificarea resurselor umane reprezint elementul de legtur ntre planul strategic al unei firme i funciunea de personal. 4lanul strategic al resurselor umane este o proiecie a felului n care firma urmrete s acioneze i s'i utilizeze resursele umane. Strategia n domeniul resurselor umane mbin cunoaterea prezentului cu previziunea fundamental a viitorului. 4entru ca un manager s fie capabil s cunoasc viitorul n domeniul resurselor umane este necesar s apeleze la prognoz, respectnd cel puin urmtoarele cerine% cunoaterea corect a realitii& e3istena unor date din trecut pe perioade suficient de lungi & eliminarea din calcul a datelor cu caracter accidental& folosirea concomitent a mai multor metode de prognoz &

(biectivele organizaiei constituie punctul de plecare al oricrei prognoze a resurselor umane. 4e baza obiectivelor i a planurilor organizaiei, planificarea resurselor umane realizeaz concordana ntre previziunea cererii de resurse umane :ce posturi vor aprea sau vor deveni vacante n perioada urmtoare; i previziunea ofertei de resurse umane :cei ce pot fi selectai din interiorul organizaiei sau din afara ei;. #ecesitatea planificrii resurselor umane apare evident datorit duratei de timp care e3ist de obicei ntre recunoaterea nevoi de a ocupa un post i gsirea persoanei potrivite pentru acel post. +ceast dificultate de a gsi repede anga!aii de care este nevoie pune n pericol realizarea planurilor de dezvoltare a organizaiei. 4lanificarea resurselor umane este un proces comple3 care presupune parcurgerea mai multor etape :fig.1; up cum se observ din fig. 1, punctul de pornire l reprezint obiectivele organizaiei. >rebuie avute n vedere influena factorilor e3terni de mediu, ca i a oportunitilor @ posibilitilor de pia& de asemenea un rol important i revine managerului care trebuie s aib calitatea de a formula aceste obiective n concordan cu posibilitile organizaiei.

eterminarea *ediul social, economic, politic !uridic, obiectivelor organizaiei :de e3tindere sau restrngere; eterminarea obiectivelor de resurse umane 4rognoza cererii de resurse umane:planuri de producie,planuri financiare, de vnzri; 4rognoza ofertei de (portuniti de pia

resurse umane % ' surse interne ' surse e3terne

+naliza :descrierea i specificaia postului; ,stimarea necesarului de personal :pe 8omparaie calificri, e3perien; ,stimarea crizei sau surplusului de resurse umane pentru fiecare post@categorie profesional Stabilirea planurilor operaionale de recrutare, selecie, pregtire, promovare, concediere, pensionare. Fig. 1. ,tapele procesului de planificare a resurselor umane (dat ce obiectivele organizaiei au fost specificate, comunicate i nelese de toi cei n cauz compartimentul de resurse umane trebuie s'i specifice obiectivele de resurse umane. +cestea sunt diferite de la o organizaie la alta n funcie de strategia i necesitile fiecreia. aptitudini, ,stimarea disponibilului

de personal :pe calificri, aptitudini, e3perien;

up ce s'au stabilit obiectivele organizaiei i implicit obiectivele de resurse umane, este necesar o prognoz a cererii i ofertei de personal. 4rognoza cererii de resurse umane implic% numrul de anga!ai necesari, avnd n vedere planul de afaceri al firmei, lund n calcul previziunile privind producia i vnzrile, productivitatea, structura organizaiei, sc)imbrile te)nologice ce pot aprea etc. & tipul de anga!ai necesari &combinaia de caliti, aptitudini i e3perien necesare anga!ailor firmei este mai greu de estimat. 4rognoza ofertei de resurse umane presupune% prognoza ofertei de personal din interiorul firmei,ceea ce implic% analiza resurselor umane e3istente n organizaie n funcie de ocupaie, aptitudini, vec)ime etc. & o analiz a pierderii de personal = adic msura n care diferite categorii de anga!ai prsesc organizaia pentru a produce previziunea viitoarelor cerine de nlocuire & prevederea rezultatului diferitelor programe de pregtire & estimarea modificrii condiiilor i a programului de munc . e cele mai multe ori se menine Adistribuia9 actual de anga!ai pe departamente i categorii de posturi.

prognoza ofertei de personal din e3teriorul firmei,de pe piaa forei de munc &piaa forei de munc este privit ca totalitatea calificrilor,calitilor i aptitudinilor care vor fi solicitate n caz de nevoie & pentru ma!oritatea posturilor, uneori, persoanele cu pregtire@calificare specific sunt disponibile. >otui, organizaiile

e3perimenteaz o lips n ceea ce privete persoanele cu anumite nsuiri sau calificri,sau descoper c salariul mediu pe piaa forei de munc corespunztor ocupaiei respective este att de mare,nct nu i permit s anga!eze persoane necesare pentru posturile respective. Brmtorul pas important ce ine de planificarea resurselor umane este analiza :descrierea i specificaia; posturilor& astfel se vor obine informaii privind sarcinile, ndatoririle,autoritatea i responsabilitatea fiecrui post i cunotinele,e3periena,calitile i aptitudinile necesare ocupantului postului respectiv. up analiza postului se estimeaz necesarul de personal :pe calificri,aptitudini i e3perien;.

n funcie de analiza postului i prognoza ofertei de resurse umane se estimeaz disponibilul de personal : pe calificri, aptitudini, e3perien;. 8omparndu'se necesarul cu disponibilul se estimeaz criza sau surplusul de resurse umane n funcie de care se stabilesc planuri i strategii de recrutare, selecie, pregtire, promovare, concediere etc. ac este o criz @ deficit de resurse umane, organizaia trebuie s apeleze la recrutri, selecii, programe de instruire, transferuri, promovri. n sc)imb, dac organizaia se confrunt cu un surplus, trebuie s apeleze la transferuri, concedieri sau pensionri. 8a i o concluzie putem afirma c planificarea resurselor umane este deosebit de important i trebuie s se concentreze asupra cererii de resurse umane ce decurge din planurile pe termen lung ale firmei i nu doar asupra nevoilor de nlocuire de personal ce apar pe termen scurt. 4roiectarea postului este procesul prin care se stabilesc sarcinile, autoritatea i responsabilitile ce vor fi alocate unui anumit post, precum i metodele@procedurile ce vor fi folosite pentru ndeplinirea acestora, relaiile care trebuie s e3iste ntre ocupantul postului i superiorii, subordonaii sau colegii si i recompensele ce i se cuvin titularului postului. n procesul de proiectare al postului trebuie stabilite% coninutul postului% acesta se concentreaz asupra sarcinilor,a numrului i varietii acestora :anvergura postului; precum i a libertii titularului de a'i planifica i organiza munca,de a'i stabili ritmul de munc i modul de comunicare cu colegii :autonomia postului; & calitile titularului postului %se refer la cunotinele :studiile;,abilitile, aptitudinile, deprinderile i e3periena necesare postului & recompensele postului% se refer la toate beneficiile i avanta!ele pe care le ofer un post, titularului acestuia% salariu, promovri, condiii de lucru plcute, sentimentul de realizare profesional,autonomie n activitate,recunoaterea performanelor proprii,dezvoltare profesional etc. 5ndivizii sunt foarte diferii unii fa de ceilali att n ceea ce privete capacitile i abilitile lor ct i n ceea ce privete nevoile i aspiraiile acestora. *anagementul resurselor umane trebuie s realizeze n cele mai bune condiii concordana anga!at'post. 8orespondena dintre cerinele postului i cunotinele :studiile;, calificarea unei persoane determin capacitatea acesteia de a realiza ceea ce firma stabilete ca obiective pentru postul respectiv. 8orespondena dintre nevoile, aspiraiile ce'l caracterizeaz pe anga!at i 10

recompensele pe care le ofer postul determin motivaia individului de a se anga!a n comportamentul cerut de post. 4rincipalele activiti prin care se poate realiza concordana anga!at'post, ar fi urmtoarele% ' recrutarea i selecia corespunztoare,alegnd candidaii care se potrivesc cel mai bine cerinelor postului & ' promovarea i transferul n cadrul organizaiei & ' programe de instruire i perfecionare a anga!ailor pentru ndeplinirea n condiii mai bune a sarcinilor postului .

3. Recrutarea si selectia resurselor umane

11

Recrutarea resurselor umane

"ecrutarea resurselor umane este activitatea de cutare i atragere n organizaie a unui grup de persoane care au acele caracteristici i aptitudini solicitate de posturile vacante, grup din cadrul cruia urmeaz s fie alei candidaii care corespund cel mai bine cerinelor acestor posturi. 4rincipalul scop al activitii de recrutare este de a atrage un numr suficient de mare de candidai :posibili anga!ai; astfel nct s poat fi selectai cei care ndeplinesc condiiile posturilor vacante. "ecrutarea resurselor umane trebuie s aib un caracter continuu i sistematic c)iar dac nu e3ist n mod curent posturi vacante sau dac organizaia se afl ntr'o perioad de reducere a activitii. #umai aa se va putea menine un contact permanent cu piaa forei de munc ceea ce va avea ca rezultat meninerea unei reele de candidai poteniali necesari n viitor. "ecrutarea accidental, intensiv :declanat n momentul apariiei unui post vacant; este n general rezultatul lipsei unui sistem eficient de planificare a resurselor umane care ar permite identificarea anticipat a nevoilor de for de munc n organizaie. +vnd n vedere c n "omnia piaa forei de munc se caracterizeaz printr'un oma! ridicat, cu un numr din ce n ce mai mare de persoane care caut de lucru, dificultatea activitii de recrutare nu const n gsirea anumitor persoane pentru ocuparea posturilor vacante n organizaie& problema care se pune este cum i unde pot fi gsii candidaii cei mai potrivii, care prin calitile lor s ofere garania performanei. ( serie de specialiti n domeniul resurselor umane apreciaz c n "omnia, recrutarea anga!ailor se face adesea n mod empiric, folosindu'se numai ntr'o mic msur practica e3istent pe plan mondial. *ulte organizaii se confrunt cu dificulti specifice perioadei de tranziie i nu au locuri de munc disponibile, iar cele care au nu aplic o metodologie adecvat de recrutare.1 "ecrutarea resurselor umane este o activitate comple3 fiind nglobat n procesul de asigurare a organizaiei cu resursele umane necesare& recrutarea are ca punct de pornire planificarea resurselor umane i este indisolubil legat de selecia acestora n organizaie. :fig. $;.

Planificarea resurselor umane

1

*at)is, ".?., *ica, 4., "usu, 8., *anagementul resurselor umane, ,d. ,conomic, -ucureti, 122/, pg. 7C.

12

Analiza (descrierea i specificaia pos urilor!

"e erminarea nr# de candidai necesari pe calific$ri% ap i udini% e&perien$

"ecrutarea resurselor umane

Selecia resurselor umane

Fig.$. ?egtura ntre planificarea resurselor umane, recrutarea i selecia anga!ailor. n consecin, o selecie corespunztoare este condiionat de o recrutare corespunztoare. (rict efort ar fi investit n activitatea de selecie, aceasta nu poate duce la rezultate satisfctoare dac recrutarea resurselor umane a fost defectuoas. n organizaiile mari, responsabilitatea pentru activitatea de recrutare aparine compartimentului de resurse umane, iar n unitile mici i c)iar mi!locii, de aceast activitate se ocup managerii de la diferite niveluri ierar)ice. +a cum se observ n figura $., recrutarea personalului urmeaz n mod logic planificrii resurselor umane deoarece are ca scop atragerea unui numr suficient de candidai competitivi dintre care se vor alege prin procesul de selecie cei mai potrivii pentru acoperirea deficitului de resurse umane. 8unoaterea din timp a necesarului de personal ca urmare a procesului de planificare a resurselor umane este o premis pentru succesul activitii de recrutare. ,fortul de recrutare al unei organizaii i metodele care trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane i de cerinele specifice posturilor ce urmeaz s fie ocupate.C 4ersoanele responsabile cu recrutarea personalului trebuie s cunoasc foarte bine descrierile i specificaiile posturilor vacante& acest lucru este posibil prin analiza posturilor, proces care permite identificarea att a sarcinilor, autoritii i responsabilitilor posturilor n cauz :descrierea postului; ct i a profilului candidatului ideal, adic calitile, aptitudinile, cunotinele i e3periena necesare titularului postului :specificaia postului;.

*anolescu, +., *anagementul resurselor umane, ,d. ,conomic, -ucureti., $..1, pg. $D2.

13

up ce au fost stabilite clar toate elementele ce in de descrierea i specificaia posturilor vacante, fiecare organizaie :prin intermediul persoanelor desemnate s realizeze recrutarea; trebuie s )otrasc modalitatea n care se va desfura activitatea de recrutare. #e referim aici la sursele de recrutare i metodele de recrutare, care se vor alege n funcie de bugetul alocat acestei activiti, de specificul postului vacant i de politica firmei n ceea ce privete recrutarea i selecia. ( etap foarte important a procesului de recrutare a resurselor umane o reprezint identificarea surselor de recrutare care pot fi interne :din cadrul organizaiei; sau e3terne :de pe piaa forei de munc;. #u se poate aprecia cea mai bun surs de recrutare n general. Fiecare organizaie trebuie s ncerce cea mai potrivit surs de recrutare n funcie de natura posturilor vacante, de mrimea, imaginea i situaia economico'financiar a firmei, de situaia de pe piaa forei de munc i, nu n ultimul rnd, de bugetul alocat activitii de recrutare. *a!oritatea organizaiilor au n vedere ambele alternative posibile cu att mai mult cu ct ambele surse, conform teoriei i practicii manageriale, prezint att avanta!e ct i dezavanta!e. Specialitii n domeniu recomand s se nceap cu recrutarea din sursele interne ale organizaiei = fiind o modalitate de stimulare i motivare a propriilor anga!ai. "ecrutarea din interior presupune o sc)imbare de post a unor anga!ai, fie pe plan orizontal, de acelai rang :prin intermediul transferului;, fie pe plan vertical, pe un post de rang superior :prin intermediul promovrii;. 8nd firma are la dispoziie anga!ai capabili, o surs util i necostisitoare de recrutare este constituit din proprii anga!ai. 4entru succesul recrutrii interne trebuie s e3iste n cadrul organizaiei un sistem de evaluare a performanelor corect i obiectiv precum i Aun inventar9, o baz de date privind calitile, aptitudinile, e3periena i capacitatea fiecrui anga!at& astfel vor fi mult diminuate ansele de a lua decizii greite de promovare. +vanta!ele surselor interne de recrutare% < organizaiile au posibilitatea de a cunoate mult mai bine Apunctele tari9 i Apunctele slabe9 ale candidailor, ceea ce reduce probabilitatea de a grei n luarea deciziei de transfer sau promovare& cunotinele, aptitudinile, competena i capacitatea anga!ailor interni sunt cunoscute n general prin informaiile e3istente privind activitatea lor i prin evalurile efectuate anterior& < contribuie la creterea motivaiei pentru performane mai bune, a moralului i satisfaciei profesionale a anga!ailor datorit oportunitilor de promovare sau obinerii unor posturi mai convenabile n cadrul organizaiei& < recrutarea i selecia personalului este mult mai rapid i mai puin costisitoare&

14

< se reduce timpul necesar acomodrii i integrrii noilor anga!ai deoarece anga!aii cunosc organizaia i sunt familiarizai cu activitile i colectivul din cadrul acesteia& < se realizeaz o investiie n resursele umane ale organizaiei, prin folosirea capacitilor i e3perienei propriilor anga!ai ceea ce contribuie la mbuntirea rezultatelor organizaiei& < reduce fluctuaia de personal prin creterea sentimentului de loialitate i ataament fa de organizaie& n urma politicii de recrutare din interior anga!aii percep mult mai bine oportunitile de promovare ceea ce le ofer sentimentul de siguran i satisfacie n munc. 4e lng aceste avanta!e numeroase i semnificative, recrutarea din interiorul organizaiei prezint i o serie de dezavanta!e care nu pot fi ignorate. ezavanta!ele surselor interne de recrutare% < posibilitatea apariiei unor probleme psi)ice i morale a celor nepromovai, ceea ce poate declana numeroase conflicte& acetia pot fi nemulumii datorit modului diferit de percepere a criteriilor de selecie, a unor fapte sau situaii& < conduce la o diminuare a fle3ibilitii anga!ailor, organizaiei n general, la diminuarea inovaiei i creativitii n cadrul acesteia deoarece nu favorizeaz aportul unor idei noi, a unui Asuflu nnoitor9 n cadrul organizaiei prin perpetuarea :n virtutea obinuinei; a unor metode i practici vec)i de operare& < n situaiile n care criteriile de selecie sunt necorespunztoare :promovarea fcndu'se pe baza vrstei sau vec)imii n munc fr a se lua n considerare competena profesional; poate aprea favoritismul ceea ce duce la scderea moralului anga!ailor, i ostilitate fa de manageri, de organizaie n general& < posibilitatea apariiei manifestrii cunoscute sub numele Aprincipiul lui 4eter9& potrivit acestui principiu, anga!aii sunt promovai, sunt ridicai pe scara ierar)ic pn cnd ating nivelul lor de incompeten, adic pn a!ung la acele posturi ale cror cerine sunt superioare potenialului lor& < n cazul unui ritm rapid de e3tindere a activitii sau introducerii unor te)nici i te)nologii noi este posibil ca anga!aii actuali s nu dispun de calitile sau cunotinele necesare sau s fie nevoie de programe costisitoare de pregtire profesional a acestora& < provoac apariia de posturi vacante n lan n momentul promovrii sau transferrii unor anga!ai i implicit nevoia de recrutare i selecie pentru alte posturi, devenite vacante prin succesiune& n literatura de specialitate acesta a fost denumit Aefectul de und9. n general se apeleaz la surse e3terne de personal cnd se nregistreaz o dezvoltare rapid a organizaiei, cnd aceasta nu abordeaz o politic de promovare din interior sau cnd nu dispune de un candidat potrivit pentru un anumit post. 15

+vanta!ele surselor e3terne de recrutare% < permit identificarea i atragerea unui numr mai mare de candidai, oferind mai multe opiuni pentru alegerea candidatului potrivit& < furnizeaz aportul de idei i abordri noi, un suflu nnoitor n organizaie, ncura!nd progresul ntreprinderii& < diminuarea c)eltuielilor cu pregtirea personalului& pentru anumite posturi, costurile anga!rii unei persoane din e3terior sunt mai mici dect cele necesare instruirii i pregtirii unor anga!ai interni pentru ocuparea posturilor respective :mai ales pentru posturile de conducere;& < persoanele venite din afar, fr nici un fel de obligaii fa de cele din interior, pot fi mai obiective n anumite situaii mai dificile& < se evit Aefectul de und9, al apariiei de alte posturi vacante ca urmare a transferului sau promovrii anga!ailor interni. 8u toate avanta!ele menionate, sursele e3terne de recrutare a personalului au i o serie de dezavanta!e de care trebuie s se in cont. ezavanta!ele surselor e3terne de recrutare% < necesit timp ndelungat pentru identificarea, atragerea i evaluarea candidailor& < risc destul de mare de a grei, prin selectarea unei persoane care nu este potrivit postului& ntr'adevr, avnd n vedere diversitatea pieei forei de munc i faptul c evalurile celor recrutai din e3terior sunt bazate pe surse mai puin sigure ca referinele sau interviurile sumare, e3ist probabilitatea s fie anga!at un candidat care nu se menine la aparentul potenial nalt pe care l'a demonstrat n timpul procesului de selecie& pe de alt parte, candidaii selectai pot s fie dezamgii vis'a'vis de ateptrile lor privind organizaia sau postul respectiv, ntmpin dificulti n integrarea n organizaie i n consecin au performane profesionale slabe& < costul este mult mai ridicat, avnd n vedere c recrutarea se realizeaz pe piaa forei de munc caracterizat prin comple3itate i diversitate& < timpul necesar adaptrii, orientrii i integrrii noilor anga!ai este mult mai mare& < poate afecta moralul personalului organizaiei& n cazul n care se apeleaz frecvent la sursele e3terne de recrutare, pot s apar tensiuni, nemulumiri, descura!ri i frustrri n rndul anga!ailor mai vec)i care se simt nedreptii deoarece li se reduce ansa de promovare. Strategia de recrutare din e3terior are n vedere i definirea nivelului la care se va desfura aceasta% local, regional sau naional& att ct permite bugetul alocat recrutrii, nivelul ales trebuie s fie cel mai nalt posibil. n funcie de sursele de recrutare la care apeleaz, organizaiile pot folosi diverse metode de recrutare, de la cele mai simple pn la cele mai comple3e i costisitoare. 16

n toate situaiile, activitatea de recrutare trebuie privit ca un efort concentrat att din partea compartimentului de resurse umane ct i a managerilor organizaiei. >rebuie aleas cea mai adecvat metod de recrutare :n funcie de bugetul i situaia concret la un moment dat n organizaie; care s aib ca rezultat atragerea candidailor cei mai potrivii posturilor vacante e3istente. +stfel, n cazul recrutrii resurselor umane din interiorul organizaiei :surse interne; metodele de recrutare sunt% < 5nventarul aptitudinilor anga!ailor Bn astfel de inventar presupune crearea unei baze de date care s cuprind numele anga!ailor organizaiei, postul ocupat n prezent, e3periena profesional, aptitudini i abiliti relevante. (rganizaia va apela la inventarul de aptitudini pentru a gsi poteniali candidai avnd n vedere ocuparea postului vacant. 8onsiderm c aceasta este metoda cea mai eficient de recrutare din interior prezentnd totui nea!unsul c poate genera conflicte n cadrul organizaiei dac unor anga!ai li se pare c sunt mai bine pregtii dect persoana care a fost promovat@transferat pe postul respectiv. n plus pot s e3iste mai multe persoane potrivite pentru postul n cauz i apare astfel dificultatea alegerii uneia dintre acestea. < +nun intern privind postul vacant n organizaiile n care funcioneaz principiul transparenei, se practic anunarea postului liber n reeaua intern a organizaiei :prin afia!e, scrisori, publicaii i alte modaliti; invitnd anga!aii s solicite funciile respective. +nunurile trebuie s includ toate informaiile relevante legate de postul respectiv% o scurt descriere a acestuia :sarcini i responsabiliti relevante; cunotinele, e3periena, aptitudinile i abilitile necesare titularului postului. +ceast metod ofer anga!ailor posibilitatea de a aspira la o funcie mai bun sau mai convenabil n cadrul organizaiei. ei anunarea postului n interior poate fi o metod eficient de recrutare, se manifest o oarecare rezerv n ceea ce privete folosirea ei deoarece pentru un anumit post se pot prezenta mai muli candidai care nu au calitile i aptitudinile cerute, din dorina de a fi transferai sau promovai. +ceast metod poate fi ineficient dac nu se realizeaz n mod corespunztor. 4osturile vacante trebuie s fie cunoscute de anga!aii interni nainte de a se face recrutarea e3tern, de asemenea trebuiesc stabilite criterii clare de promovare i transfer care trebuiesc comunicate anga!ailor. n cazul respingerii anumitor anga!ai trebuie s li se aduc la cunotin cu tact

17

motivele acesteia pentru a evita nemulumirile i frustrrile care i pot afecta performanele n postul ocupat n prezent. < "ecomandrile efilor ierar)ici n multe cazuri transferul sau promovarea unor anga!ai se realizeaz pe baza recomandrilor fcute de ctre efii ierar)ici ai acestora sau de ctre managerii de rang superior. Folosirea acestei metode implic n mod inevitabil subiectivismul efilor ierar)ici care au preferine pentru anumii candidai. n plus nu e3ist certitudinea c dac un anga!at a avut performane bune n postul actual, va fi potrivit i pentru un alt tip de post. up opinia noastr, succesul activitii de recrutare din interiorul organizaiei depinde ntr' o foarte mare msur de politica organizaiei n ceea ce privete dezvoltarea resurselor umane. 4reocuparea managerilor pentru realizarea n mod continuu a unor programe de pregtire i perfecionare profesional va avea ca rezultat fle3ibilitatea forei de munc, va facilita asumarea de ctre anga!ai a unor sarcini noi i responsabiliti mai mari. n cazul recrutrii resurselor umane din e3teriorul organizaiei :surse e3terne; teoria i practica managerial evideniaz o mare varietate de metode, dintre care menionm% < 4ublicitatea < +genii specializate de recrutare i selecie < "eeaua de cunotine < (ficiul forelor de munc < Folosirea consilierilor pentru recrutare < 5nstituii de nvmnt < 8andidaturi directe < Fotii anga!ai < -ursa locurilor de munc :>rguri de for de munc; < +genii de A)ead )unters9 :Entori de capete; < 5nternetul. Publicitatea +ceasta este metoda cea mai utilizat n ara noastr privind ocuparea unui post vacant. 4ublicitatea include forme variate, de la prezena n paginile unor ziare i reviste cu oferte de serviciu sau difuzarea la radio i televizor cu scopul anunrii posturilor vacante, pn la apelarea la agenii de publicitate specializate n recrutri. Scopul publicitii trebuie s fie acela de a ptrunde ct mai adnc pe piaa forei de munc, cu o ofert de anga!are ct mai atractiv care s provoace un rspuns corespunztor, adic s atrag i s ncura!eze prin coninut solicitarea postului de ctre persoanele cele mai potrivite. 18

8ea mai frecvent form de publicitate ntlnit n practic o reprezint anunul de anga!are din presa scris :ziare locale, ziare cu acoperire naional, reviste de specialitate;. ,ficacitatea anunurilor depinde n mare msur de% < atractivitatea i claritatea mesa!ului transmis < mi!locul de comunicare folosit :audiena i imaginea acestuia pe pia;& < aria de difuzare a anunului :acesta trebuie s fie difuzat pe o arie ntins pentru a avea garania c a!unge la persoanele cele mai potrivite postului;& < imaginea organizaiei pe pia. "edactarea unui anun de recrutare de personal trebuie privit din punctul de vedere al organizaiei ca i redactarea unei reclame pentru un produs. >e3tul i imaginea proiectat trebuie s impresioneze cititorul, s prezinte postul n cea mai bun lumin, dar, oferind n acelai timp o imagine corect i credibil. *esa!ul transmis prin anun influeneaz percepia candidailor n legtur cu interesul i ansele de a fi anga!ai. in punct de vedere al coninutului, anunul de recrutare trebuie s prezinte cel puin urmtoarele informaii referitoare la% < (rganizaia :firma; anga!atoare 4rima parte a anunului trebuie s descrie pe scurt organizaia aflat n cutare de personal. 8ei interesai trebuie s afle aici cteva detalii importante ca de e3emplu% numele complet al acesteia, obiectul de activitate :produsele oferite@comercializate;, puncte forte, eventual logo'ul organizaiei :care permite identificarea rapid;. < 4ostul vacant n partea a doua a anunului este descris poziia ce trebuie ocupat. 8andidaii trebuie s primeasc informaii referitoare la% denumirea postului, e3primat n termeni pe care cititorul s'i poat nelege compartimentul n cadrul cruia se afl principalele sarcini i responsabiliti pe care le implic recompensele postului i alte beneficii pe care le ofer acesta posibilitile de instruire, perfecionare asigurate de organizaie avanta!e complementare :prime, autoturism, locuin, orar fle3ibil etc.;

< 8andidat n aceast parte a anunului organizaia trebuie s prezinte sumar profilul candidatului ideal. 4entru a favoriza autoselecia candidailor acetia trebuie s dispun de o serie de informaii referitoare la cerinele postului vacant i ale organizaiei, n ceea ce'i privete% 19

nivelul i tipul de pregtire profesional e3periena profesional principalele caliti i aptitudini necesare :att cele eseniale ct i cele de dorit; cunotine complementare i@sau suplimentare observaii particulare :permis de conducere, disponibilitate pentru deplasare, program suplimentar de lucru etc.;

< Formaliti de contact Bltima parte a anunului este folosit, n general, pentru a transmite informaii referitoare la documentele cerute candidailor :8.E., scrisoare de intenie; precum i indicarea termenului limit i a modalitilor de contact% numr de telefon i@sau fa3, adresa de e'mail, adresa organizaiei, una sau mai multe persoane de contact. 4entru prote!area imaginii organizaiei i respectarea legislaiei n vigoare nu sunt indicate anunurile discriminatorii care specific o preferin pe baz de vrst, se3, etnie, stare civil etc. Agenii specializate de recrutare i selecie "ecrutarea prin intermediul unor firme specializate este o metod eficient de recrutare care ncepe s ia amploare i n ara noastr. Firmele de recrutare i selecie sunt recomandate n general pentru posturi de nivel mediu, inclusiv efi de departament. ?a serviciile acestor firme pot face apel toate firmele sau persoanele particulare. 4rincipalul inconvenient al metodei const n costul ridicat al acestor servicii. "euita colaborrii depinde ntr'o foarte mare msur de descrierea corect :de ctre organizaie; a candidatului dorit. +vnd n vedere c o astfel de agenie parcurge toate sau o parte din etapele recrutrii i seleciei, trebuie aleas cu gri!, pe baza rezultatelor anterioare ale acesteia i a referinelor de la alte organizaii cu care a colaborat. >rebuie stabilit de asemenea un contract ferm n care s fie precizate durata gsirii candidatului dorit, tarifele percepute, modalitatea i momentul plii. 8)iar dac se apeleaz la aceste agenii specializate, este de dorit ca organizaiile s fac propriile verificri n privina candidailor care urmeaz s fie anga!ai :cel puin printr'un interviu;. Reeaua de cunotine (Referine ale angajailor) +ceast metod informal de recrutare a resurselor umane este cea mai simpl i puin costisitoare, realizndu'se prin intermediul relaiilor personale.

20

(rganizaia solicit concursul propriilor anga!ai de a anuna posturile vacante rudelor, prietenilor, cunoscuilor, ndemnndu'i s'i depun candidatura. +ceast metod de recrutare poate s ofere o mulime de perspective deoarece se presupune c doar o persoan mulumit de organizaia din care face parte i de postul pe care l ocup va recomanda firma respectiv prietenilor i rudelor. *ai mult, deoarece oamenii au tendina s se asocieze cu oameni asemntori lor, dac anga!atul respectiv s'a integrat n organizaie e3ist anse mari ca i persoana pe care o recomand s fac la fel. recomanda pe cineva care le va tirbi reputaia. *etoda are dezavanta!ul c ofer posibiliti reduse de alegere a candidailor, aprecierile pot fi subiective, iar uneori, pot interveni anumite presiuni n scopul anga!rii unor persoane. n plus, e3ist riscul s se dezvolte adevrate Amici familii9 n cadrul organizaiilor, n condiiile n care anga!aii au tendina de a recomanda doar prieteni foarte apropiai i rude, ceea ce duce la proliferarea Anepotismului9 i la apariia fenomenului de corupie. Oficiul forelor de munc +geniile Fudeene pentru (cuparea Forei de *unc dispun de evidena permanent a locurilor de munc disponibile din organizaii i a persoanelor fr loc de munc :omerii nregistrai;. Serviciile oferite de +F(F* pot reprezenta o surs gratuit de candidai dar ofer posibiliti reduse de alegere. e aceea metoda este recomandat numai n cazul posturilor necalificate sau cu o calificare redus. Folosirea consilierilor pentru recrutare +ceasta este o metod care se practic n multe ri cu o economie de pia. 8onsilierii sunt persoane specializate n probleme de recrutare i selecie, iar dac sunt bine pregtii tiu unde i cum s gseasc poteniali candidai i reuesc s'i determine s participe la procesul de selecie. +vnd n vedere c, calitatea procesului de recrutare este direct proporional cu competena consilierilor, alegerea lor trebuie fcut cu mare gri! pe baza recomandrilor din partea organizaiilor cu care au colaborat anterior i au avut rezultate bune. Instituii de n!m"nt +ceast metod presupune concentrarea eforturilor de recrutare asupra absolvenilor :ultimul an de studiu; i studenilor din diverse centre universitare. +pelarea la aceast metod este oportun n cadrul organizaiilor care doresc s anga!eze tineri care au acumulat cunotine teoretice, cu scopul de a'i forma i instrui n cadrul organizaiei. n plus este o metod ieftin de recrutare deoarece ntlnirile se realizeaz ntr'un singur loc i ntr'un timp relativ scurt cu un numr relativ mare de viitori absolveni. 21 e asemenea, anga!aii valoroi nu vor

+pelarea la aceast metod prezint totui cteva nea!unsuri, cum ar fi% tinerii nu se pot prezenta la serviciu dect dup nc)eierea studiilor, sau n cel mai bun caz cu un contract de munc n timp parial, necesit un timp relativ lung de acomodare i integrare n organizaie neavnd e3perien n munc i evaluarea lor este destul de dificil. *ulte organizaii decid s recruteze doar de la anumite instituii de nvmnt. 4entru a limita numrul candidailor, recrutrile se fac de la universitile de prestigiu :pentru a menine reputaia organizaiei;, de la universitile la care organizaiile fac sponsorizri sau de la acelea a cror absolveni s'au dovedit a fi anga!ai eficieni i valoroi. #andidaturi directe (nesolicitate) 4entru multe firme, :n special pentru cele de prestigiu; o surs important i necostisitoare o constituie cei ce se prezint din proprie iniiativ la sediul firmei :sau e3pediaz prin pot 8.E.' ul i o scrisoare de intenie; oferindu'i serviciile, c)iar dac nu s'a publicat un post vacant. (rganizaiile trebuie s'i includ ntr'o baz de date i astfel s intre n procesul de recrutare i selecie atunci cnd se ivesc posturi vacante. >rebuie revzute de asemenea persoanele care au candidat n trecut deoarece n multe situaii unii candidai de valoare nu sunt acceptai doar pentru c nu e3ist un post liber adecvat lor. Fiind o surs limitat, nici o organizaie nu ar trebui s conteze doar pe aceast metod de recrutare. Fotii angajai n unele situaii se poate apela la fotii anga!ai care s'au pensionat, au fost disponibilizai sau au prsit organizaia din diferite motive. ( persoan reanga!at prezint avanta!ul c este familiarizat cu activitatea organizaiei i cu personalul acesteia. >rebuie avute n vedere n luarea deciziei de reanga!are motivele concedierii, respectiv plecrii din organizaie pentru a face o triere a candidailor n funcie de acestea. $ursa locurilor de munc (%"rguri de for de munc) +geniile Fudeene pentru (cuparea Forei de *unc, n colaborare cu 8amerele de 8omer i 5ndustrie, organizeaz ncepnd cu anul 122/ A-ursa locurilor de munc9, cunoscut i sub denumirea de A>rg de for de munc9. in perspectiva +.F.(.F.*., -ursa locurilor de munc este o msur activ de protecie social care pune accent pe iniiativa personal a omerilor n rezolvarea problemelor care decurg din statutul lor. 4entru persoanele aflate n cutarea unui loc de munc, implicarea ntr'o astfel de aciune nseamn posibilitatea de a lua contact direct cu agenii economici, de a observa care sunt 22

tendinele pieei forei de munc, respectiv meseriile cele mai cutate, domeniile aflate n dezvoltare, cerinele anga!atorilor etc. 4articiparea la -urs ofer organizaiilor posibilitatea de a'i completa baza de date cu candidai, de a'i recruta i seleciona personalul necesar, beneficiind cu aceast ocazie i de consultan n domeniul managementului resurselor umane. Agenii de &'ead 'unters( (&)"ntori de capete() +ceste agenii sau persoane se ocup numai de recrutri pentru funcii de conducere i posturi care necesit un grad mare de specializare i presupune localizarea i identificarea persoanelor supercalificate i cu e3perien n funcii de conducere. in cauza tarifelor e3trem de ridicate, la serviciile firmelor de A)ead )unters9 pot apela numai firmele mari i de prestigiu. "elaiile firmei cu clienii :organizaiile care se afl n cutarea candidailor; sunt foarte strnse& ntre acestea au loc o serie de discuii n ceea ce privete postul, condiii de munc, pac)etul salarial etc., firma de A)ead )unters9 participnd de obicei i la negocierile finale dintre candidat i organizaie n ceea ce privete salariul sau alte c)estiuni de procedur. Firmele de A)ead )unters9 dein o baz de date actualizat permanent cu cele mai importante organizaii din ara respectiv i pentru fiecare, cu persoanele care ocup posturile de conducere, ntreinnd relaii cu cei care se dovedesc e3trem de calificai i competeni. Internetul ( alt metod de recrutare : nou pentru ara noastr; este utilizarea 5nternetului prin intermediul cruia organizaiile pot face cunoscute posturile vacante. +vnd n vedere modalitatea de recrutare prin 5nternet, aceast metod ar putea fi inclus n categoria publicitii. n SB+ utilizarea 5nternetului este o metod de recrutare larg folosit datorit avanta!elor pe care le are. n urma unui studiu 0 efectuat asupra marilor companii ale acestei ri a reieit c mai mult de $@1 din cele care au fost c)estionate au considerat c 5nternetul este mai avanta!os din punct de vedere financiar dect alte metode de recrutare. Bnele avanta!e ale recrutrii pe 5nternet au fost oferite de utilizatorii 5nternetului c)estionai% 0

acces la multe persoane o mai mare autoselecie a candidailor uurin i vitez n utilizare posibilitatea de a identifica tipul de candidat dorit.

+nt)onG, 4.H. .a., Iuman "esource *anagement, a strategic aproac), rGden 4ress, Fort) Hort),SB+, 1222, pg. $0$.

23

,3ist ns i numeroase dezavanta!e ale utilizrii 5nternetului ca metod de recrutare% nu toat lumea are acces la 5nternet& aflu3ul de candidai poate s fie o problem, anumite firme fr un sistem computerizat de date sunt Ainundate9 de cereri i nu au timp suficient pentru a le revizui i a rspunde la ele& firmele pot s piard anumite persoane calificate care ar accepta o nou slu!b dar nu i caut loc de munc pe 5nternet.

Selecia resurselor umane

Selecia resurselor umane reprezint procesul de alegere dintr'un numr mai mare sau mai mic de candidai recrutai pe cei mai potrivii pentru posturile vacante e3istente n organizaie. 4rincipalul obiectiv al seleciei personalului este acela de a anga!a acel individ care se afl cel mai aproape de standardele de performan dorite i care are cele mai mari anse de a'i realiza att propriile obiective individuale ct i pe cele organizaionale. n vederea atingerii acestui obiectiv, selecia trebuie s se bazeze pe o serie de criterii prestabilite, n concordan cu cerinele postului :rezultate din specificaia postului; i ale organizaiei n general. n plus, tratamentul candidailor n timpul procesului de selecie trebuie s fie acelai, ceea ce impune stabilirea clar i obiectiv a unor criterii de alegere. Selecia resurselor umane :avnd la baz totui o serie de aprecieri subiective;, trebuie s se evite orice form de discriminare. ,vident c fiecare organizaie i va stabili n urma procesului de analiz a postului criteriile specifice de selecie a personalului i ponderea fiecrei caracteristici n funcie de importana acordat. +vnd n vedere c unul dintre cele mai importante principii ale dezvoltrii organizaionale const n armonizarea nevoilor indivizilor cu cele ale firmei, n procesul de selecie a personalului trebuie s se pun accent i pe compatibilitatea aspiraiilor, valorilor i nevoilor indivizilor cu cultura organizaional e3istent sau dorit. n acest conte3t, selecia resurselor umane trebuie s fie un proces dinamic i foarte fle3ibil. ,tapele i coninutul procesului de selecie a personalului este n funcie de mrimea i profilul firmei, natura posturilor ce trebuie ocupate i numrul persoanelor care candideaz pe postul respectiv. n aprecierea ma!oritii specialitilor un proces de selecie presupune parcurgerea urmtoarelor etape% 24

< ,valuarea i selectarea 8.E.'urilor i a scrisorilor de intenie :de prezentare; < 8ompletarea unei cereri :formular; de anga!are < 5nterviul < >estarea < Eerificarea referinelor < ,3amenul medical < (ferta de anga!are Fiecare etap trebuie astfel conceput nct s permit obinerea unor informaii specifice, utile i relevante pentru a alege candidatul considerat cel mai corespunztor. >recerea ntr'o etap este condiionat de acceptarea n etapa precedent. >otui, n practic nu se parcurg de fiecare dat toate aceste etape, mai ales la posturile de nivel elementar sau la cele de nivel mediu. 8nd este ns vorba de posturi de nivel superior i n multe cazuri de nivel mediu, este indicat s se parcurg toate etapele n mod minuios. < ,valuarea i selectarea 8.E.'urilor i a scrisorilor de intenie :de prezentare; 8urriculum vitae constituie punctul de plecare n orice proces de selecie. ,l a devenit un fel de carte de vizit a oricrei persoane. Fiind unul din mi!loacele de triere preliminar a candidailor :alturi de scrisoarea de intenie i formularul@cererea de anga!are; el mediaz, de regul, ntrevederea ntre solicitanii unui loc de munc i reprezentanii firmei, ntr'o etap ulterioar prin intermediul interviului. *a!oritatea 8.E.'urilor sunt o combinaie de dou elemente% < 5nformaii standard despre candidai :nume, adres, telefon, vrst, studii etc.; < 5nformaii personalizate :e3perien, caliti, aptitudini, realizri, domenii de interes etc; 8oninnd informaii biografice, 8.E.'ul ofer posibilitatea realizrii unui autoportret al candidatului. +vnd n vedere c 8.E.'urile permit e3primarea creativitii candidailor :coninnd o serie de similariti dar i o mulime de particulariti n ceea ce'i privete pe candidai; compararea lor n vederea trierii preliminare este destul de dificil. < 8oninutul 8.E.'ului& urmreste% ' datele personale ale candidatului ' informaii despre studii% ' se verific dac studiile efectuate de candidat i calificrile obinute corespund cerinelor postului& ' se verific continuitatea studiilor i apariia eventualelor ntreruperi 25

' informaii despre pregtirea profesional i e3perien% ' identificarea locurilor de munc anterioare ' denumirea posturilor deinute, care poate indica o staionare, o evoluie sau o sc)imbare a carierei profesionale ' durata staionrii pe fiecare post i frecvena sc)imbrilor locurilor de munc anterioare& acest aspect reflect stabilitatea@instabilitatea individului ntr'un loc de munc ' perioadele menionate& se verific dac nu au aprut ntreruperi n activitatea e3ecutantului cu scopul de a afla ulterior care au fost cauzele ntreruperilor. ' calitile, aptitudinile personale ale candidatului precum i alte informaii relevante ' identificarea concordanei dintre calitile, aptitudinile i abilitile candidatului cu cerinele postului vacant ' identificarea eventualelor aprecieri deosebite, succese ale candidatului ' e3istena altor informaii relevante cerute de postul vacant ca de e3emplu% cunotine de informatic, limbi strine, carnet de ofer etc. +lturi de 8.E., n aceast prim etap a seleciei resurselor umane se analizeaz i se evalueaz i scrisorile de intenie :prezentare; a candidailor. Scrisoarea de intenie nu este o cerere de anga!are tipizat ci nsoete de obicei 8.E.'ul, i se redacteaz de ctre candidat, anunndu'i interesul i motivaia pentru postul pentru care concureaz. 8itit cu atenie, scrisoarea de intenie poate s ofere indicii importante privind candidatul. < 5nterviul *a!oritatea organizaiilor, indiferent de dimensiuni, folosesc interviul ca metod de selecie. 8e este interviulJ ,ste un sc)imb de informaii, idei, puncte de vedere, ntre un posibil anga!ator :patron@manager; i un posibil anga!at, avnd n vedere acceptarea sau respingerea reciproc. 5nterviul nu trebuie s fie un interogatoriu ci o conversaie cu un scop. Scopul este de a obine informaii despre candidat, astfel nct s i se poat evalua calificarea, calitile i aptitudinile personale, de a face astfel o previziune despre capacitatea lui de a efectua munca cerut i de a se integra n organizaie. e obicei, doar un candidat este intervievat dar numrul intervievatorilor poate varia&cele mai obinuite variante sunt%

26

< Bn intervievator :de e3. managerul de resurse umane, managerul general sau managerul compartimentului care include postul scos la concurs; < oi intervievatori < Bn grup de intervievatori :de obicei trei sau patru persoane; n general se consider c cu ct este mai mare numrul de intervievatori cu att este mai mare i formalitatea. *a!oritatea candidailor consider grupul de intervievatori descura!ator, acetia se intimideaz, devin confuzi i le este greu s dea rspunsuri naturale. 4e de alt parte, prezena a cel puin doi intervievatori permite adresarea unor ntrebri mai variate candidailor, reduce gradul de subiectivism n evaluare i permite o anumit repartizare a sarcinilor n timpul interviului :de a pune ntrebri, a lua notie sau a urmri reaciile candidailor;. < ,3amenul medical Solicitanii selectai sunt supui controlului medical care se efectueaz de ctre instituiile i personalul medical abilitat n acest sens :dispensarul medical al organizaiei, policlinici, clinici, spitale;. ,3amenul medical este necesar att pentru a verifica starea general de sntate ct i pentru anumite capaciti i aptitudini fizice i psi)ice speciale ale candidailor necesare pentru ocuparea anumitor posturi& referitor la acestea din urm n special, standardele medicale pentru fiecare post trebuie s fie !ustificate, realiste i adecvate condiiilor specifice pe care le presupune munca n postul respectiv. < (ferta de munc :de anga!are; Bltima etap a procesului de selecie este oferta de anga!are, dup care urmeaz anga!area propriu'zis. ( ofert de anga!are trebuie s reconfirme condiiile stabilite n cadrul interviului i prezentate eventual n anunul iniial i s ofere detalii suplimentare referitoare la% principalele sarcini i responsabiliti ale postului, compartimentul din care va face parte anga!atul respectiv, ziua de ncepere, salariul, sporuri i alte avanta!e etc. n cazul n care nu e3ist un salariu fi3 pentru postul respectiv, n aceast etap se poate negocia n !urul cifrei enunat la interviu sau dorit de candidat. n cazul n care organizaia nu ofer un salariu ec)ivalent cu cel mediu pe pia :pentru categoria profesional respectiv; este puin probabil ca individul s accepte oferta sau s rmn prea mult timp n cadrul organizaiei. n cazul n care candidatul este foarte bun i potrivit postului pentru care a concurat dar are pretenii salariale foarte mari, anga!area acestuia ar putea afecta structura salarizrii n organizaie i poate genera nemulumiri printre ceilali anga!ai.

27

28

4. Fromarea resurselor umane

4regtirea resurselor umane este o problem e3trem de important n orice organizaie deoarece contribuie la dezvoltarea cunotinelor, aptitudinilor, deprinderilor anga!ailor, conducnd la performan n munc i implicit la eficien organizaional. in pcate, n "omnia, pregtirea profesional :formarea i perfecionarea profesional; sunt percepute ca fiind absolut necesare mai mult la nivel individual :de ctre cei care i doresc o carier de succes; dect organizaional. 8)iar i aceti indivizi ,,alearg9 dup ct mai multe diplome i atestate, fr a'i stabili concret nevoile de instruire i implicit satisfacerea lor n funcie de planul propriilor cariere. 8e este important de reinut este faptul c dei diplomele i atestatele au importana lor, evaluarea resurselor umane se va face dup eficiena dovedit la locul de munc, dup baga!ul de cunotine i competene pe care l dein.

Pregatirea rofesionala !e ba"a

Formarea primara, de baza a resurselor umane se refera la scolarizarea institutionalizata, la pregatirea profesionala propriu'zisa. 4regatirea profesionala este un proces de instruire pe parcursul caruia participantii dobandesc cunostinte teoretice si practice necesare desfasurarii unei activitati. "eferitor la formarea personalului in ?egea 5nvatamantului nr.7C@1220 este mentionat% KLinvatamantul are ca finalitate formarea personalitatii umane prin% 5nsusirea cunostintelor stiintifice, a valorilor culturii nationale si universale& Formarea capacitatilor intelectuale, a disponibilitatilor afective si a abilitatilor practice, prin asimilarea de cunostinte umaniste, stiintifice, te)nice si estetice& +similarea te)nicilor de munca intelectuala, necesare instruirii si autoinstruirii pe durata intregii vieti& ,ducarea in spiritul respectarii drepturilor si libertatilor fundamentale ale omului, al demnitatii si tolerantei, al sc)imbului liber de opinii& 8ultivarea sensibilitatii fata de problematica uman, fata de valorile moral'civice, a respectului pentru natura si mediul incon!urator&

29

ezvoltarea armonioasa a individului, prin educatie fizica educatie igenico'sanitara si practicarea sportului& 4rofesionalizarea tinerei generatii pentru desfasurarea unor activitati utile, producatoare de bunuri materiale.K

K8etatenii "omaniei au drepturi egale de acces la toate nivelurile si formele de invatamant, indiferent de conditia sociala si materiala, de se3, rasa, nationalitate, apartenenta politica sau religioasa.K 5n tara noastra sistemul national de invatamant cuperinde invatamantul prescolar, invatamantul primar, invatamantul secundar, invatamantul liceal, invatamantul profesional, invatamantul postliceal, invatamantul superior, educatia permanenta. 5n "omania invatamantul obligatoriu cuprinde invatamantul primar si gimnazial. 5nvatamantul preuniversitar permite trecerea elevilor de la o unitate scolara la alta de la un profil la altul. 5nvatamantul superior are un caracter desc)is, acesta fiind asigurat de prevederile 8artei Bniversitare. 5nvatamantul universitar se organizeaza sub forma de invatamant de scurta durata si invatamant de lunga durata. +ctivitatea didactica se poate desfasura prin cursuri de zi, seral, cu frecventa redusa si la distanta. 4entru a oferi sanse reale de dezvoltare profesionala ?egea invatamantului prevede ca nomenclatorul specializarilor si al grupelor de specializari se stabileste de catre *inisterul ,ducatiei si 8ercetarii impreuna cu *inisterul *uncii si Solidaritatii Sociale, cu consultarea 8onsiliului #ational de ,valuare +cademica si +creditare a institutiilor de invatamant superior si a altor factori interesati. 4rin invatamantul postuniversitar personalul se poate specializa in domeniul in care sa desfasurat formarea universitara initiala sau in alte domenii. 5nvatamantul postuniversitar cuprinde urmatoarele forme% studii aprofundate, studii de masterat, studii academice postuniversitare, studii de specializare, cursuri de perfectionare, doctorat si studii post doctorale.

Perfectionarea si s eciali"area
Formarea profesionala si perfectionarea se intrepatrund. Formarea initiala a resurselor umane nu poate fi considerata suficienta pentru activitatea de'a lungul intregii vieti. Formarea si perfectionarea sunt complementare. 30

Formarea initiala = 4efectionare profesionala1 Formarea initiala 4regatire generala& 4regatire de specialitate& obandirea unei meserii 4erfectionare profesionala 5nsusirea de noi cunostinte profesionale, deprinderi de munca, te)nici si te)nologii& 4olicalificarea& "ecalificarea& 8onversia profesionala

4olicalificarea reprezinta obtinerea unor calificari suplimentare profesiei de baza:conform ?egii nr.$@12/1;. "ecalificarea reprezinta sc)imbarea calificarii atunci cand profesia de baza numai raspunde cerintelor te)nicii moderne si structurii economiei sau numai poate fi e3ercitata din cauza modificarii unor conditii de mediu. "eciclarea are drept scop improspatarea si imbogatirea sistematica a cunostintelor profesionale, aprofundarea unui anumit domeniu a specializarii de baza, insusirea noilor realizari ale stiintei si te)nicii. 4erfectionarea profesionala se realizeaza prin% instruirea la locul de munca& cursuri organizate de firma sau in centre de perfectionare& programe personale de perfectionare& stagii de practica si de specializare :in tara sau in strainatate;& studii postuniversitare de specializare& cursuri postuniversitare de perfectionare& studii aprofundate& studii de masterat& studii doctorale. ,ducatia permanenta este o forma de pregatire profesionala continua. 5n cadrul sistemului de formare continua firmele pot organiza impreuna cu unitati de invatamant
1

Sursa% Stanciu Stefan = *anagementul resurselor umane = S#S4+, -ucuresti $..1

31

sau separat cursuri de calificare, perfectionare si de conversie profesionala prin care ofera certificate de competenta profesionala recunoscute pe piata muncii.

Problema regatirii entru someri

4regatirea profesionala a somerilor poate avea o durata de pana la 2 luni si depinde de comple3itatea calificarii sau a activitatii respective. 4entru recalificarea unor persoane in meserii, profesii sau activitati pentru care acestea au de!a cunostinte si deprinderi practice, durata programelor de pregatire poate fi redusa pana la !umatate din durata unui curs din acelasi profil. 4regatirea profesionala a somerilor se poate face atat in perioada primirii a!utorului de soma! sau a!utorului de integrare profesionala cat si in perioada primirii alocatiei de spri!in. ?a formele de pregatire profesionala prevazute sunt admise persoane apte de munca pentru meseria profesia sau activitatea respectiva, care au studiile corespunzatoare si care au fost selectate si orientate profesional. ?egea nr.1@1221 prevede obligativitatea inc)eierii unui anga!ament intre persoana ce urmeaza cursul de calificare si directia de munca prin care cel in cauza se obliga sa restituie a!utorul primit pe durata cursurilor precum si c)eltuielile de scolarizare daca va refuza fara motive temeinice sa se incadreze in munca.

#ctul a!itional la contractul in!ivi!ual !e munca rofesionala

rivin!

regatirea

+tunci cand personalul din cadrul unei firme este inclus intr'un curs de calificare sau perfectionare cu scoatere din productie se inc)eie un act aditional la contractul individual de munca. 5n acest caz se va semna inainte de inceperea cursurilor actul aditional& daca persoanele parasesc firma fara acordul conducerii in urmatorii 1:0; ani de la absolvirea cursului sunt obligati sa suporte c)eltuielile de scolarizare proportional cu timpul lucrat ori cu perioada celor 1:0; ani. +ctul aditional este un act de drept al muncii tinand seama de subiectele raportului !uridic, de drepturile si de obligatiile acestuia. +cest document are caracter

32

bilateral, implicand in egala masura firma si anga!atul, stabilind drepturile si obligatiile partilor. +ctul aditional prevede% obligatia firmei de a suporta c)eltuielile pentru instruirea anga!atului respectiv& obligatia anga!atului de a lucra la firma respectiva la terminarea formei de instruire, o anumita perioada de timp inscrisa in contract& obligatia anga!atului ca in cazul nerespectarii anga!amentului de a lucra in firma respectiva in perioada stabilita sa plateasca o despagubire egala cu c)eltuielile suportate de firma pentru stagiul de instruire& $!entificarea obiectivelor instruirii (biectivele instruirii pot lua mai multe forme, n funcie de postul de lucru n discuie i de persoana care va fi instruit. (biectivele instruirii rezult din analiza nevoilor de instruire i se refer la acele aspecte ale muncii pe care anga!aii vor a!unge s le cunoasc i s le poat realiza la sfritul programului de instruire. (biectivele instruirii trebuie stabilite ct mai e3act posibil pe domenii ca de e3emplu cunotine dobndite :msurate n urma unui test de evaluare; , abiliti, deprinderi, atitudini i n final rezultate organizaionale deoarece servesc n final drept criterii n raport cu care este evaluat succesul unui program de instruire. Stabilirea coninutului rogramului !e instruire 4e baza obiectivelor fi3ate, trebuie determinat coninutul programului de instruire, menionnd % locul, durata, perioada de instruire& tematica ce va fi abordat& metodele de instruire& resursele ce vor fi alocate :materiale i umane;& alegerea instructorilor :din interiorul sau e3teriorul organizaiei;.

intre toate aspectele coninutului unui program de instruire cea mai dificil este decizia n alegerea celei mai potrivite metode de instruire. +ceasta este condiionat de

33

numrul participanilor, tematica abordat, constrngerile bugetare, resursele de timp i materiale disponibile, e3periena instructorilor. +tunci cnd vorbim despre metode de instruire ne referim n primul rnd la cele dou posibiliti generale i anume% instruirea la locul de munc sau n afara locului de munc. 5nstruirea la locul de munc const n e3plicaii verbale, demonstraii practice sau simpla observare de ctre cel instruit a efecturii unor sarcini . +cest tip de instruire se poate realiza prin% instruirea n cadrul postului :funciei; , rotaia pe posturi, mentorat@consiliere, delegarea sarcinilor, ncredinarea unor proiecte speciale. 5nstruirea poate fi iniiat i n afara locului de munc , n general n cadrul unui centru@instituii de instruire sau c)iar n incinta organizaiei dar ntr'un cadru special amena!at. n funcie de instructori i tematica abordat, acest tip de instruire se poate realiza prin% e3puneri teoretice, discuii individuale i n grup, analiza studiilor de caz, !oc de roluri, e3erciii de simulare. Derularea instruirii n perioada stabilit va avea loc derularea efectiv a activitii de instruire. n cazul n care se apeleaz la instruirea n afara locului de munc este necesar o monitorizare din partea organizaiei a modului de derulare a programului, urmrind% prezena anga!ailor la cursuri :muli dintre acetia nu iau n serios activitatea de instruire i nu frecventeaz orele rezervate acesteia; feed'bacM'ul din partea anga!ailor i a instructorilor n ceea ce privete modul de derulare i eventualele probleme aprute. %valuarea instruirii Bltima etap a instruirii const n evaluarea rezultatelor acesteia. ,valuarea instruirii presupune compararea rezultatelor dup instruire cu obiectivele i standardele stabilite i include o apreciere a relevanei i coninutului materialului prezentat, a metodei de instruire i a efectului asupra participanilor. Se constat c, foarte des, n practic, se evalueaz cu a!utorul unui test doar cunotinele i abilitile cursanilor la ieirea din stagiu. +cest lucru este doar un prim nivel al evalurii instruirii la care, din pcate ma!oritatea organizaiilor se opresc. ,valuarea instruirii trebuie continuat i la celelalte nivele. #e referim aici la faptul c un program de instruire trebuie s conduc :pe lng acumularea de cunotine i deprinderi;

34

la o modificare de comportament i atitudine, la o evoluie pozitiv a randamentului n munc i n final la performane superioare. 4entru evaluarea unui program de instruire se pot folosi diverse metode sau combinaii de metode de evaluare% testarea :test oral, scris, simularea unei situaii de munc;, c)estionarul, interviuri cu participanii la programul de instruire, observarea direct, evaluarea rezultatelor muncii. Specialitii n domeniuD evideniaz principalele cauze ale nereuitei unui program de pregtire profesional i anume% - cursanii nu au nevoie de pregtirea respectiv& - cursanii au nevoie de pregtire ns nu tiu acest lucru sau nu vor s'l admit& - nu e3ist condiii materiale i didactice pentru a realiza programe specifice de pregtire& - instructorul nu are cunotinele necesare sau nu poate s i le e3prime& - materialul predat este foarte general sau prea abstract pentru a putea fi aplicat la locul de munc al cursantului& - cursantul, rentors la locul de munc, nu este lsat de superiori s aplice cunotinele dobndite& - cursanii au nevoie de pregtire, tiu c au nevoie de ea, ns ei se opun din diferite motive. ei dificil de realizat, este foarte necesar o comparaie i o analiz a costurilor i beneficiilor programului de instruire. 5nformaiile rezultate sunt e3trem de utile n deciziile viitoare privind programele de instruire. :fig. 1; 4regtirea profesional a anga!ailor este un proces dificil i costisitor. 5ndiferent de modalitatea de realizare, instruirea nu va da rezultate dorite dect dac se va stabili cu e3actitate Nde ce9 trebuie realizat, Npentru cine9 i Nn ce mod9.

*at)is, "., ?., #ica, 4., 8., "usu, 8., *anagementul resurselor umane, ,d. ,conomic, -ucureti, 122/, pg. 1$7

35

Costuri Salariul instructorilor& Salariul cursanilor& 8)eltuieli de ec)ipament :materiale necesare, dotarea slilor, etc.;& 8)eltuieli de transport i cazare a instructorilor i@sau cursanilor& 4ierderile de producie& >imp de pregtire.

'eneficii 8reterea produciei@vnzrilor& "educerea costurilor& 8reterea productivitii& 8reterea calitii& "educerea fluctuaiei& Scderea nevoii de supraveg)ere& Fle3ibilitate i adaptabilitate la noi sarcini& "educerea erorilor i a rebuturilor& mbuntirea climatului organizaional& Fig. 1. 8osturile i beneficiile unui program de instruire "educerea absenteismului, a plngerilor, accidentelor&

&. Motivarea resurselor umane

36

(eorii motivaionale
*otivarea este procesul de selecie, orientare i meninere a comportamentului uman n sensul dorit. *otivaia reprezint suma energiilor interne i e3terne, variabila care influeneaz i diri!eaz comportamentul oamenilor. *otivaia pentru munc a unui individ nseamn certitudinea c el va obine, efectund o munc n condiii stabilite elemente care i vor satisface propriile nevoi. *uli teoreticieni au dezvoltat propriile opinii i teorii cu privire la motivaie, pornind de la diferite puncte de vedere, de la idei determinate de condiiile sociale i politice e3istente la acea vreme. #ici una dintre abordri nu poate fi considerat cea mai corect, dar fiecare i aduce contribuia la nelegerea comportamentului uman. >eoriile motivaionale se pot mpri n trei categorii% 1; teorii de coninut :teorii bazate pe nevoi; & $; teorii de proces & 1; teorii de ntrire. 1; >eoriile de coninut :teorii bazate pe nevoi;.+ceste teorii motivaionale vizeaz factorii :categoriile de nevoi; care incit sau iniiaz comportamentul motivat& de e3emplu motivaia pentru bani, statut social sau realizri. intre acestea amintim% >eoria ierar)iei nevoilor :+bra)am *asloO; conform creia nevoile umane pot fi mprite n cinci categorii% - nevoi fiziologice :ap, )ran, aer, etc.;& - nevoi de securitate i siguran :mediu relativ stabil,sigurana postului,etc;& - nevoi sociale, de apartenen :afeciune, acceptare, prietenie, apartenen la grup, etc.; & - nevoi de stim :sentimentul propriei valori, de competen, independen, aprecierea i recunoaterea de ctre alii, etc.; & - nevoi de autorealizare :dorina de dezvoltare a potenialului persoanei pn la posibilitile lui ma3ime; .

37

 >eoria factorilor duali :Ierzberg;.8unoscut i sub denumirea de teoria motivaiei igienei, aceast teorie motivaional susine c satisfacia n munc este determinat de un anumit tip de factori :de motivare; iar insatisfacia este produs de un alt tip de factori :igienici;. Factorii de motivare :intrinseci sau de coninut; care produc satisfacia constau n responsabilitate, munca propriu'zis, promovare, recunoatere iar cei igienici :e3trinseci sau de conte3t; care produc insatisfacia n munc sunt% politicile din organizaie, relaiile dintre anga!ai, stilul managerului, relaia ef' subordonat, condiiile de munc,remuneraia,etc.; >eoria ac)iziiei succeselor :*c8lelland; 8onform acestei teorii, comportamentul uman este orientat pe baza nivelului de aspiraie, acesta definind acele nevoi de succese care variaz de la o persoan la alta i care sunt determinate de performanele obinute anterior. *c8lelland nu a fost interesat n stabilirea unei relaii ierar)ice ntre nevoi ci a fost preocupat de consecinele comportamentale specifice ale necesitilor. +ceast teorie motivaional particularizeaz trei tipuri de nevoi% nevoia de realizare :dorina puternic de a e3ecuta ct mai bine sarcinile de munc, de a cuta situaii noi, provocatoare, care implic inovare i risc;& nevoia de afiliere :dorina puternic de a stabili i menine relaii personale amicale, un contact frecvent cu colegii; & nevoia de putere :dorina puternic de a'i influena pe ceilali, de a ocupa n organizaie poziii ct mai nalte i autoritare; . >eoria ,"P :+lderfer; enumirea ,"P provine de la comprimarea sistemului format din cinci categorii al lui *asloO ntr'unul cu trei categorii%' nevoi legate de e3isten :e3istence;, relaii :relatedness; i dezvoltare :groOt);. +lderfer clasific aceste nevoi astfel% nevoi e3isteniale :)ran, adpost, condiii de munc sigure, plata adecvat a salariilor, etc.;& 38

nevoi relaionale :implic relaii de prietenie cu familia, colegii, efii, subordonaii, etc.; & nevoi de dezvoltare :utilizarea complet a abilitilor i deprinderilor individuale, dezvoltarea de noi abiliti i deprinderi, etc.; .

>eoria Q i >eoria R : ouglas *cPregor; >eoriile Q i S au fost elaborate de ouglas *cgregor i prezint dou

seturi de presupuneri a comportamentului uman i implicit a motivaiei n munc a oamenilor :>ab. 1.1; >ab. 1.1. Sinteza >eoriilor Q i R >eoria Q >eoria R (amenilor le displace munca i vor cuta (amenilor nu le displace munca, cei s o evite ori de cte ori este posibil. mai muli dintre ei muncesc cu plcere.

8elor mai muli oameni le place s fie n condiii normale oamenii nu evit condui i vor evita responsabilitile i responsabilitile. tot ce i doresc este s li se spun ce s fac. (amenii trebuie s fie constrni eventual (amenii doresc s dein controlul tratai cu pedepse pentru ca obiectivele asupra muncii pe care o depun :nu le organizaie s fie atinse. place s fie controlai i supraveg)eai; i efortul de a ndeplini obiectivele stabilite este legat de recompensele asociate cu atingerea acestor obiective. (amenii apreciaz i doresc n primul (amenii doresc securitate dar au i alte rnd securitatea :a locului de munc, a nevoi cum ar fi autorealizarea i stima. zilei de mine; i n consecin ce i motiveaz sunt nevoile inferioare.

39

$; >eorii de proces n contrast cu teoriile de coninut bazate pe nevoi care se concentreaz pe ceea ce motiveaz oamenii, teoriile de proces se concentreaz pe cum apare motivaia& de e3emplu motivaia prin pornirea interioar a individului pentru munc, performane sau recunoatere. intre aceste teorii amintim% >eoria performanelor ateptate :Eictor Eroom; +ceast teorie combin factorii individuali cu factorii organizaionali n e3plicarea motivaiei, ideea de baz fiind c motivaia este determinat de rezultatele pe care oamenii le ateapt ca urmare a aciunilor lor la locul de munc. 8onform acestei teorii, relaia comportament'performan este caracterizat de e3istena a trei mrimi% +teptarea :raportul efort'performan;% evaluarea de ctre anga!at a ansei ca un anumit rezultat particular :performan; s poat fi atins. 5ndividul i pune ntrebri de genul% NSunt capabil s fac aceast munc :S obin aceast performan;J9 & 5nstrumentalitatea :raport performan=recompens;% probabilitatea ca un rezultat :performana; s duc la recompensele dorite. 5ndividul i spune%98red c sunt capabil s fac aceast munc, dar voi obine ceea ce dorescJ9 & Ealena% valoarea pozitiv sau negativ atribuit de anga!at diverselor rezultate ateptate de la munca sa& n cazul n care valena este pozitiv, ne aflm n faa unui motiv pozitiv, de atracie, iar n cazul unei valene negative, avem n fa motive negative: de evitare;. 5ndividul i spune% N8red c sunt capabil s fac aceast munc i c astfel voi putea obine ceea ce mi doresc. ar ceea ce mi doresc este ac cu adevrat important pentru mineJ9. ac rspunsul este N a9 , individul se afl n faa unei valene pozitive :de atracie;. evitare; 40 rspunsul este N#u9, individul se afl n faa unei valene negative :de

>eoria ec)itii :S. +dams; 8onform acestei teorii, indivizii prefer n general o condiie de ec)itate,

adic s aib sentimentul c este tratat corect i imparial fa de ceilali n cadrul organizaiei& teoria afirm c lucrtorii compar eforturile pe care le'au fcut la locurile lor de munc i recompensele pe care le obin cu eforturile i recompensele unui alt grup de persoane relevant, ateptnd un sc)imb corect ntre el i organizaie, ceea ce duce la satisfacie n munc. 1; >eorii de ntrire% vizeaz factorii care determin repetarea unui comportament& de e3emplu motivaia pentru recompensarea comportamentului. intre acestea amintim% >eoria condiionrii operante% principiul de baz al acestei teorii este c, comportamentul se manifest n funcie de consecinele sale& de e3emplu% individul va obine performan dac va fi pltit corespunztor. ( serie de teorii motivaionale, concepte i elaborri se completeaz de fapt una pe alta. ,le trebuie nelese nainte de a ncerca o integrare i o alegere pentru aplicarea n practic.

(e)nici !e motivare a resurselor umane

4entru a reui s'i motiveze anga!aii, orice manager trebuie s descopere ce anume l motiveaz pe fiecare n parte. +nga!aii au motivaii@nevoi diferite care trebuie satisfcute. Faptul c cineva este motivat de bani nu este mai puin onorabil dect acela care este motivat de posibilitatea de a se perfeciona n profesie& ceea ce conteaz n final este contribuia pe care procesul motivrii l are asupra performanelor anga!atului. n vederea motivrii anga!ailor managerii trebuie s'i ntocmeasc un plan de aciune pentru a descoperi ce'i motiveaz pe acetia& un astfel de plan presupune cel puin dou etape% 1; +naliza comportamentului anga!ailor

41

+nga!aii nu sunt motivai de aceleai tipuri de recompense :unii prefer o munc interesant, alii doresc o promovare sau pur i simplu s ctige bani; & trebuie s se determine factorii care i motiveaz pe fiecare dintre anga!aii organizaiei. $; eterminarea nevoilor anga!ailor >rebuiesc descoperite pentru fiecare dintre anga!aii organizaiei :sau pe grupuri de anga!ai; nevoile ce le sunt caracteristice n momentul respectiv, satisfacerea crora va duce la creterea motivaiei pentru munc. 8unoscnd teoriile motivaionale, factorii motivatori i nevoile propriilor anga!ai, fiecare organizaie poate apela la una sau mai multe te)nici de motivare a personalului. intre acestea, cele mai importante sunt% 8limatul organizaional = ca motivator& Salariul = ca motivator& 4roiectarea :reproiectarea; postului = ca motivator & 8limatul organizaional = ca motivator Bn manager nu le poate cere anga!ailor si s fie motivai, dar poate s creeze n organizaie un climat care s motiveze. ei climatul organizaional este dificil de msurat, observarea simptomelor lui :fluctuaia de personal, prezena@absena la lucru, relaiile de munc; indic apariia unor probleme care sunt deopotriv semnele unei motivri reduse a personalului. up Eictor Eroom relaia dintre performana n munc i motivaia anga!ailor este urmtoarea% 4 T f:*e,+,*; unde % 4 T performana& *e T mediu@climat de munc & + T abiliti & * T motivaie. +dic% performana depinde de mediul de munc :condiii bune sau slabe de munc, relaiile interpersonale; de abilitile personalului :talent, calificare, e3perien; i de motivaia lui pentru a realiza un anumit lucru :pentru a avea o anumit performan;. 4entru perioade scurte, anga!aii pot fi motivai prin diferite stimulente materiale sau morale, dar numai un climat organizaional bun, poate susine motivarea lor pe 42

termen lung. +devrata motivare a personalului vine, de fapt, din automotivarea sa, rezultatul eforturilor managerului de a crea un climat adecvat n organizaie. +ceste eforturi constau n acordarea ateniei asupra a o serie de activiti din domeniul managementului resurselor umane% selecia corespunztoare a anga!ailor & concordana anga!at'post& dezvoltarea profesional i managementul carierei & recompensarea conform rezultatelor & comunicarea i dialogul constructiv. Salariul ' ca motivator Salariul primit n cadrul organizaiei este un factor motivator cu condiia ca el s fie legat n mod clar i obiectiv de performan. 8u a!utorul salariului se poate motiva att munca fizic :realizat de muncitori; ct i munca intelectual . n cazul muncitorilor unde norma de munc se poate stabili e3act, stimularea material se realizeaz cu a!utorul salariului n acord. n acest caz, plata pe bucat este stabilit n aa fel nct muncitorii individuali :sau colectivi; sunt pltii cu o anumit sum de bani :tariful de acord pe bucat; pentru fiecare unitate de produs pe care o realizeaz. n ciuda atractivitii teoretice i practice, salariul n acord = ca form de stimulare material poate s conduc la o serie de dezavanta!e cum ar fi% - calitate sczut% poate aprea situaia de scdere a calitii produselor realizate, n condiiile creterii cantitii & n aceast situaie, un remediu ar fi forma de salarizare difereniat n funcie de calitatea produselor& - cooperare redus n munc% stimularea salarial care rspltete productivitatea individual ar putea s scad cooperarea dintre muncitori& - dezavanta!area unor categorii de muncitori% aceast situaie poate s apar n cazul n care aprovizionarea cu materiale i@sau calitatea ec)ipamentului de producie difer de la un loc de munc la altul& n aceste condiii anumii muncitori vor fi dezavanta!ai n mod incorect prin aceast form de stimulare material. 8omparativ cu munca fizic :realizat de muncitori; munca intelectual ofer mai puine criterii obiective pentru recompensarea corespunztoare a performanelor lor. 8el mai utilizat element pentru stimularea material a personalului ce prezteaza munca intelectuala este salariul de merit. 4e baza evalurii periodice a performanelor 43

anga!ailor, managerii recomand acordarea unei pli dup merit : de obicei ca un procent din salariul de baz; a subordonatului evaluat. +ceast plat este de obicei ncorporat n salariul anului urmtor. 8a i n cazul muncitorilor, i aceast te)nic de motivare a personalului ce prezteaza munca intelectuala poate s conduc la o serie de probleme poteniale :dezavanta!e; cum ar fi% - departa!are redus%n absena unor standarde i criterii de performan stabilite ct mai e3act, evaluarea anga!ailor tinde s devin subiectiv i n consecin salarizarea pe merit nu'i atinge efectul scontat. 8)iar n condiiile e3istenei unor criterii de departa!are obiective, poate s apar situaia ca managerii s nu' i asume rspunderea de a departa!a anga!aii, notndu'i cu performane apro3imativ egale pentru a evita eventuale conflicte & - creteri salariale prea mici% n foarte multe cazuri, salariul de merit este mult prea mic pentru a fi un motivator eficace & - confidenialitatea salariului &caracterul confidenial al salariului este o ameninare la adresa eficacitii acestei te)nici de motivare. 8)iar dac salariul de merit este administrat corect i este corelat cu performana, anga!aii ar putea rmne netiutori n legtur cu aceste lucruri deoarece ei nu au posibilitatea de a'i compara propriul salariu cu al altora :n multe cazuri, c)iar managerii sunt aceia care cer subordonailor care beneficiaz de salariu de merit s nu divulge acest lucru;. ,ste important de menionat c salariul nu trebuie ns supraestimat ca factor motivator, deoarece ideea c oamenii muncesc numai pentru bani nu este ntotdeauna adevrat. n plus, creterile salariale motiveaz pe termen scurt, indivizii vor continua s fie nemulumii i s'i doreasc mai mult. 4roiectarea :reproiectarea; postului = ca motivator ( alt te)nic de motivare a anga!ailor se refer la modul de proiectare sau reproiectare a unui post& ne referim aici la conceperea postului n aa fel nct s creasc motivaia intrinsec i satisfacia n munc. Bn post mbogit, de e3emplu, ofer titularului acestuia o responsabilitate i autonomie mai mare,ceea ce duce la creterea satisfaciei n munc i implicit a motivaiei. 44

n ciuda atractivitii acestei te)nici, mbogirea posturilor = ca te)nic motivaional poate ntmpina o serie de probleme cum ar fi% nenelegerea clar a termenului de mbogire a postului% n multe cazuri posturile nu sunt mbogite ci doar lrgite :crete numrul i diversitatea sarcinilor alocate postului respectiv i nu autonomia sau responsabilitile acestora; & lipsa dorinei anga!ailor de a avea posturi mbogite% anumii lucrtori nu doresc responsabiliti i autonomie mai mare n desfurarea muncii lor& n plus, pot s le lipseasc aptitudinile i competena necesar pentru a desfura eficace o activitate mbogit& opoziia superiorilor direci a anga!ailor crora li s'au mbogit posturile% mbogirea postului, oferind o autonomie mai mare titularului acestuia i libertate n luarea deciziilor, duce la Asrcirea9 postului superiorului direct, la o nemulumire a acestuia i n consecin la rezisten n faa acestei te)nici de motivare & creterea costurilor cu recompensarea anga!ailor% uneori, anga!aii crora li se mbogesc posturile, cer ca ele s fie recompensate cu un salariu mai mare deoarece astfel de posturi solicit dezvoltarea de noi abiliti i implic o mai mare responsabilitate. Stabilirea obiectivelor ' ca motivator Bna din caracteristicile de baz ale oricrei organizaii este aceea c ele au obiective precise. +nga!aii declar frecvent c rolul lor n cadrul organizaiei este neclar sau c nu neleg cu adevrat ceea ce eful lor dorete de la ei. ParrG Fo)ns/ , ntr'o lucrare de referin :8omportament organizaional, 1227; consider c obiectivele sunt motivaionale atunci cnd sunt specifice, stimulatoare i acceptate de ctre toi membrii organizaiei. n plus, trebuie asigurat un feedbacM referitor la progresul nregistrat n atingerea obiectivelor. (biectivele specifice sunt acelea care precizeaz un nivel e3act de realizare pe care oamenii l au de atins ntr'o anumit perioad de timp. 5ndivizii trebuie s aib o imagine clar a unui rezultat spre care trebuie s'i diri!eze efortul. e e3emplu, creterea volumului vnzrilor cu $.U n trimestrul urmtor.
/

Fo)ns, P., 8omportament organizaional, ,d. ,conomic, -ucureti, 1227, pg. 122'$...

45

(biectivele trebuie s fie stimulatoare deoarece nu vor motiva o activitate eficace dac sunt prea uor de atins. >eoriile motivaionale bazate pe nevoi indic faptul c sentimentele de realizare, competen i stim ar trebui s nsoeasc realizarea unui obiectiv stimulator. 8aracterul stimulativ al obiectivului depinde de e3periena i aptitudinile de baz ale anga!atului respectiv. e e3emplu unui manager de vnzri fr e3perien ar putea s i se cear sporirea vnzrilor cu 0'1.U, n timp ce unuia cu e3perien i se poate cere sporirea acestora cu $0'1.U. 4entru ca obiectivele specifice i stimulatoare s aib proprieti motivaionale, este necesar acceptarea lor de ctre individ. *embrii organizaiei ar accepta mai uor obiectivele care sunt fi3ate cu participarea lor dect pe cele care le sunt transmise pur i simplu de superiori. (biectivele specifice, stimulatoare i acceptate au cel mai benefic afect atunci cnd sunt nsoite de un feed'bacM continuu, care i d posibilitatea persoanei s'i compare activitatea cu obiectivul propus, s contientizeze progresele nregistrate. Stabilirea obiectivelor ' ca motivator poate fi nsoit i de o serie de efecte motivaionale secundare, cum ar fi creterea competiiei. #evoia de competiie este adnc implantat n contiina uman i sub presiunea concurenei managerii i anga!aii sunt motivai s realizeze cele mai performante rezultate. +ceast te)nic motivaional poate s conduc la creterea performanelor fr introducerea unor stimulente financiare, cu condiia ca obiectivele stabilite s nu implice mai mult munc dect a fost conceput iniial pentru realizarea sarcinilor din postul respectiv. +lte te)nici motivaionale

*anagerii mai pot apela i la alte te)nici motivaionale, n funcie de posibilitile i politicile organizaiei i anume% ' ezvoltarea resurselor umane. 5nstruirea resurselor umane, promovarea lor :o form de recunoatere a dezvoltrii profesionale; motiveaz e3trem de mult indivizii. 8u ct anga!aii sunt mai instruii, cu att ei au mai multe posibiliti de a obine performane mai bune i implicit de a fi motivai. +plicarea n practic a acestei te)nici

46

motivaionale implic oferirea unui program de instruire,facilitarea participrii anga!ailor la cursuri de perfecionare, cooptarea lor n cadrul unor proiecte de lucru care s'i atrag i s le solicite potenialul de care dispun, planificarea i spri!inirea anga!ailor n carier. ' n special pentru persoanele care au nevoie de mai mult timp liber :femei cu copii, persoane n vrst, persoane bolnave; n cadrul organizaiei se pot aplica urmtoarele programe de lucru ca te)nici motivaionale% programul de lucru fle3ibil i sptmna de lucru comprimat. 4rin programul de lucru fle3ibil se solicit tuturor anga!ailor s fie prezeni la serviciul pe durata unui segment orar clar precizat, restul orelor de program urmnd s fie realizate atunci cnd doresc anga!aii, de'a lungul unei perioade determinate. ac managerii opteaz pentru sptmna de lucru comprimat, anga!aii lucreaz mai puin dect cele 0 zile normale de munc pe sptmn, dar totalizeaz numrul normal de ore sptmnal :C. ore;& cea mai ntlnit variant este aceea de C zile a 1. ore de lucru, ctigndu'se o zi liber n plus pentru OeeM'end. ' 8ot parte din profitul firmei. +ceast te)nic presupune acordarea unei pri :cote; din profitul net al firmei, :cot ce poate fi de pn la 1.U; anga!ailor sub form de bonificaie anual, fie bani lic)izi, fie prin depunere la fondul suplimentar de pensii. n general, contribuiile deosebite premiate sunt considerate inovaii, invenii, mbuntirea parametrilor de fabricaie, soluii te)nologice de reducere a costurilor , etc. ' Salarizarea difereniat n funcie de calificare. +cesta este un sistem n care oamenii sunt pltii n concordan cu numrul de calificri :diplome; pe care l'au dobndit& cu ct acumuleaz mai multe cunotine teoretice i abiliti practice cu att sunt mai bine pltii. ei aceast modalitate este benefic i pentru organizaie deoarece crete competena i fle3ibilitatea forei de munc, are i o serie de dezavanta!e cum ar fi% organizaia trebuie s aib proceduri bine dezvoltate de evaluare i instruire a anga!ailor, costurile cu instruirea sunt ridicate, etc.

47

*. +ormarea muncii

#ormarea muncii este o activitate de cercetare analitic a proceselor de munc cu a!utorul unor metode i procedee adecvate de stabilire :proiectare; a cantitii de munc real necesar pentru efectuarea, n condiii normale de lucru i cu respectarea condiiilor de calitate prescrise, a unor operaii, lucrri, servicii sau altor activiti utile. #ormarea muncii contribuie la punerea n valoare a nzestrrii te)nice a agenilor economici, la asigurarea unei repartizri ec)itabile a sarcinilor de munc, la organizarea salariailor pentru aplicarea msurilor necesare realizrii i depirii sarcinilor de producie, cantitative i calitative, la creterea corespunztoare a veniturilor dobndite prin munc, realizndu'se astfel o mbinare armonioas a intereselor personale cu interesele generale ale societii. 4rin coninutul su i obiectivele propuse, activitatea de normare a muncii se poate realiza numai printr'o conlucrare permanent a factorilor de conducere i de decizie ai proceselor de producie cu elaboratorii normelor de munc, n strns legtur cu personalul desemnat s le aplice, conlucrare ce se recomand s se realizeze n toate etapele de normare a muncii. #orma de munc cuprinde cantitatea de munc necesar pentru efectuarea unei operaii, lucrri sau serviciu de calitatea prescris de ctre una sau mai multe . persoane cu calificare corespunztoare, care lucreaz cu intensitate normal nV condiiile unor ptocese te)nologice i de organizare precizate. ?a determinarea normelor de timp :de munc;, trebuie avute n vedere condiiile concrete de desfurare a proceselor de producie pentru care se elaboreaz acestea. +adar, trebuie s se ia n considerare tipul de producie, munca repetitiv, nerepetitiv i de supraveg)ere, lucrul la mai multe maini. 5ndiferent de te)nicile i metodele adoptate, normele i normativele de munc trebuie elaborate numai dup ce a fost stabilit i aplicat metoda de munc mbuntit, respectiv dup ce modul de realizare a operaiilor i lucrrilor a fost raionalizat sub toate aspectele. n caz contrar, normele i normativele vor include deficienele te)nice i organizatorice e3istente i vor conduce la stabilirea eronat a necesarului de personal. 48

up elaborare, normele i normativele de munc trebuie verificate n condiii reale :de producie;, dup ce n prealabil s'au aplicat toate msurile pentru asigurarea condiiilor care s'au avut n vedere la stabilirea lor. e asemenea, verificarea trebuie s fie precedat de instruirea e3ecutanilor, n scopul spri!inirii acestora la nsuirea te)nologiei i a metodelor de munc pentru realizarea operaiilor sau lucrrilor. #ormele i normativele de munc se aplic o dat cu introducerea te)nologiilor sau a metodelor de munc i dup ce s'a demonstrat practic c operaiile, lucrrile i activitile se pot realiza n timpii stabilii. +plicarea acestora trebuie s conduc la un ritm normal de munc, la o intensitate a efortului muscular sau intelectual i la o tensiune nervoas care s nu duc la oboseal e3cesiv. ?a aplicarea normelor i normativelor de munc, trebuie s se aib n vedere ca% ' Eolumul de munc, numrul de produse ce urmeaz s se realizeze, numrul de operaii i lucrri ce trebuie efectuate, numrul de utila!e i instalaii de con dus sau supraveg)eat, viteza benzii i regimul de funcionare a utila!elor etc. s corespund ritmului normal de munc. ' Formaiile de lucru s fie astfel dimensionate nct s poat prelua eventualele sarcini suplimentare de munc, aprute ca urmare a absentrii unor salariai de la programul de lucru. ' 5n cazurile n care munca se efectueaz cu ritm impus de munc, n colectiv sau individual, procesele de munc prevd timpi de odi)n nerecuperabili. ' +colo unde natura muncii necesit utilizarea organizat a unor timpi de odi)n, la dimensionarea formaiilor de lucru se va avea n vedere i numrul necesar de nlocuitori atunci cnd procesele de producie se desfoar n regim continuu. >otodat, norma de munc stabilit printr'o metod de msurare adecvat trebuie s fie compatibil cu e3igenele sntii fizice a e3ecutanilor. 8a o metod de control al obiectivittii normei de munc stabilite, se pot efectua dou verificri ale acesteia, ealonate n timp, care trebuie s conduc la acelai consum de munc, n condiii te)nice i organizatorice de desfurare a procesului de producie.

49

#ctivitatea !e normare in constructii

#ormarea reprezinta ansamblul studiilor, masuratorilor si calculelor prin care se stabileste cantitatea de resurse necesara realizarii unui produs. "esursele care concura la realizarea acetui produs sunt% "esurse umane :forta de munca, manopera; = e3primate de obicei in Nom'ora9 "esurse materiale, e3primate in unitati de masura specifice, in functie de materialele utilizate, de e3emplu% Mg, m, m $, buc., etc. Btila!e, unelte, dispozitive de lucru, e3primate de obicei in Nutila!'ora9 4rin norma se intelege stabilirea pe baza unor criterii a consumurilor specifice de resurse pentru realizarea unei unitati de produs. +ceste consumuri specifice determina unitatea de masura a normei care se foloseste petru masurarea realizarilor. Scopul normarii este stabilirea cantitatii de munca efectiv necesare pentru e3ecutarea unei lucrari in anumite conditii te)nice si organizatorice. 8lasificarea normelor din punct de vedere al sferei de aplicare% #orme locale = elaborate si aplicabile numai in cadrul unei firme, santier etc. #orme orientative de consum, general aplicabile de catre toate firmele din domeniu, la nivel national :inicatoarele de norme de deviz; 5n constructii e3ista patru metode de elaborare a normelor de timp% metode empirice, metode statistice, metode prin comparatie si metode analitice. *etodele empirice se utilizeaza pentru normarea proceselor noi sau insuficient organizate, la stabilirea de norme provizorii sau in situatiile in care utilizarea metodelor analitice este neeconomica. *etoda aprecierii consta in estimarea consumurilor de resurse pe baza e3perientei elaboratorului. *etodele empirice au un pronuntat caracter subiectiv depinzand de e3perienta si obiectivitatea elaboratorului si conduc in general la stabilirea unor norme de timp mai mari decat timpul efectiv necesar realizarii lucrarii. *etodele statistice stabilesc normele pe baza datelor statistice ale realizarilor anterioare. +ceste metode au ca avanta! faptul ca sunt obiective, iar ca dezavanta! ca nu

50

permit depistarea defectelor te)nico'organizatorice ce apar in derularea proceselor, intrucat nu e3amineaza procesele defalcat. *etodele prin comparatie determina normele pe baza compararii lor cu alte norme utilizate petru procese similare, diferentele te)nologice determinandu'se prin aprecieri sau interpolari. *etodele analitice stabilesc normele pe baza unei analize amanuntite a proceselor. ,le urmaresc in special determinarea solutiei te)nice, te)nologice si organizatorice optime. *etodele de cercetare analitice determina timpul necesar realizarii proceselor pe baza observarii directe, la locul desfasurarii. *etoda fotografierii, cronometrarii sau fotocronometrarii, consta in observarea activitatii direct la locul de derulare a proceselor si inregistrarea timpilor observati. +ceasta metoda are ca avanta! faptul ca pune in evidenta valorile medii ale timpului de lucru , succesiunea si simultaneitatea operatiilor. ezavanta!ul acestei metode este ca necesita o durata mare de observatie, un numar mare de observari succesive. *etoda observarii instantanee consta in observarea si inregistrarea de moment a evenimetelor la intervale de timp arbitrar alese. +vanta!ul metodei este ca se obtin rezultate concludente in timp, iar dezavanta!ul este ca permite doar obtinerea unor valori medii ale consumului de timp, fara a stabili variatia valorilor in timpul observarii deci fara a permite eliminarea valorilor e3treme, anormale. *etodele de calcul analitic constau in determinarea timpului pentru e3ecutarea operatiilor prin calcule efectuate pe baza unor normative rezultate din cercetari analitice anterioare. +ceste metode se bazeaza in special pe defalcarea proceselor in elemete componente pentru care timpii sunt cunoscuti din cercetari analitice anterioare.

Structura rocesului ,i a tim ului !e munc4entru a se putea nelege mai bine coninutul i obiectivele activitii de normare a muncii, se consider necesar detalierea structurii procesului de munc, ce reprezint mediul n care activitatea de normare acioneaz cu te)nici i metode pentru a'1 face mai eficient i respectiv mai competitiv.

51

4rocesul de munc este latura de baz a procesului de producie i reprezint activitatea fizic, intelectual sau mi3t a e3ecutantului :individual sau colectiv; n realizarea produciei materiale sau a unor servicii ori n ndeplinirea unei atribuii n sfera neproductiv. Pradul de mecanizare i automatizare a prilor componente ale procesului de pro' ducie determin caracterul muncii e3ecutantului pentru transformarea sau acionarea direct asupra obiectului muncii :munc manual, munc manual'mecanic, activitate de supraveg)ere i intervenie numai pentru corecii;. (peraia este acea parte a procesului de munc de a crei efectuare rspunde un e3ecutant :individual sau colectiv; pe un anumit loc de munc dotat cu utila!ele si sculele necesare pentru a aciona asupra anumitor obiecte sau grupe de obiecte ale muncii, n cadrul aceleiai te)nologii. e e3emplu, la o pres se e3ecut tanarea unor table potrivit formei matriei montate pe masa de lucru a utila!ului. (peraia poate cuprinde elemente ale procesului de producie prin care nu se realizeaz transformri ale obiectului muncii, dar sunt necesare pentru realizarea procesului respectiv, ca de e3emplu% controlul te)nic al calitii e3ecuiei operaiilor, transportul obiectului muncii de la o operaie la alta, depozitarea acestuia n vederea reintroducerii n procesul de producie. n unele cazuri, n funcie de gradul de diviziune a muncii, operaia poate cuprinde numai astfel de elemente. >impul de lucru al unei operaii poate s fie mai mic, egal sau mai mare dect durata unui sc)imb de lucru. 8nd acesta este mai mare dect durata sc)imbului, operaia poate fi reluat a doua zi de ctre acelai e3ecutant :n cazul cnd activitatea este organizat ntr'un singur sc)imb; sau poate fi continuat, de un alt e3ecutant, n sc)imbul urmtor :cnd activitatea este organizat n dou sau trei sc)imburi;. ac ns o operaie se ntrerupe pentru ca obiectul muncii s fie preluat pentru prelucrare de ctre alt e3ecutant pe alt loc de munc,, c)iar dac acesta se rentoarce la primul e3ecutant pentru a fi prelucrat n continuare, avem de'a face cu operaii de munc diferite care se succed potrivit te)nologiei de fabricaie. 4entru a putea determina cu mai mult e3actitate timpul de munc necesar realizrii sarcinii de munc, operaiile se mpart n elemente a cror durat depinde de un

52

numr redus de factori& aceast divizare se face succesiv n faze, mnuiri i, dup caz, n micri. Faza este o parte a operaiei de munc ce se caracterizeaz prin utilizarea acelorai scule i unelte de munc i a aceluiai regim te)nologic, obiectul muncii suferind o singur transformare te)nologic. +stfel, n construcii, la operaia de e3ecutare a tencuielilor pe zidria de crmid se disting dou faze i anume% aplicarea grundului i aplicarea tinciului, fiecare faz putndu'se e3ecuta n mai multe reprize identice, numite treceri. urata fazei se obine prin nmulirea duratei unei treceri cu numrul trecerilor, deoarece trecerea conine toate elementele te)nologice ale fazei pe care o compune. +desea, pentru sistematizarea calculelor este util ca trecerile s se grupeze pe faze sau etape. e e3emplu, diferitele suprafee ale pieselor ce se supun unei prelucrri mecanice nu pot fi accesibile uneltelor tietoare dintr'o singur fi3are a acestora pe utila!, astfel c, dup prelucrarea unui numr de suprafee :prima grup de faze;, piesa se desprinde i se prinde din nou n alt poziie care s permit prelucrarea i a celorlalte suprafee :cea de a doua grup de faze;. >rebuie reinut c nu toate operaiile pot fi mprite n faze. +stfel, perforarea gurilor de min cu ciocanul pneumatic este o operaie ce se e3ecut cu un singur regim te)nologic pe toat lungimea gurii deci ntr'o singur faz. n cazul n care ar fi necesar ca o poriune a gurii s aib un diametru mai mare, realizarea acesteia ar constitui cea de' a doua faz a operaiei. n situaii de analiz amnunit a procesului de munc, faza sau operaia se descompune pe elemente, denumite mnuiri. ?a elaborarea analizei de normare a muncii apare necesitatea cercetrii simultane a situaiei n timp a tuturor celor trei elemente care concureaz la realizarea procesului de producie% e3ecutantul :individual sau colectiv;, utila!ul i obiectul muncii, deoarece aceeai perioad de timp poate reprezenta pentru e3ecutant perioada de munc, pentru utila! perioada de nefuncionare, pentru obiectul muncii perioada de ateptare. esigur, ntre acestea pot e3ista diferite combinaii. 4rin timp de munc se nelege durata reglementat a sc)imbului de lucru%

53

>impul productiv este partea din timpul de munc n cadrul cruia e3ecutantul efectueaz lucrrile necesare pentru realizarea unei sarcini de munca i care se mparte, n funcie de legtura dintre munca efectuat i obiectul ei. >impul de pregtire i nc)eiere este durata n cursul creia e3ecutantul asigur la locul de munc condiiile necesare efecturii lucrrii nainte de nceperea acesteia, iar dup terminarea lucrrii aduce locul de munc n starea iniial. >impul operativ este durata n cursul creia e3ecutantul efectueaz si supraveg)eaz lucrrile necesare modificrii cantitative si calitative a obiectului muncii, precum i alte aciuni a!uttoare pentru ca modificarea s poat avea loc n funcie de legtura dintre munca efectuat i obiectul ei, acest timp este format timpul de baz i timpul a!uttor. >impul de baz este acela in cadrul cruia, prin intervenia direct sau prin supraveg)erea utila!elor, instalaiilor i mainilor de ctre e3ecutant, se asigura modificarea cantitativ i calitativ a obiectului muncii, respectiv realizarea dimensiunilor, formei, compoziiei, proprietilor, strii lui sau dispunerea in spaiu a diferitelor pri ale sale& n cazul operaiilor de transport este timpul de deplasare a produselor. >impul a!uttor este acela n cadrul cruia e3ecutantul efectueaz mnuifri sau supraveg)eaz funcionarea utila!ului la lucrri prin care nu se realizeaza prin modificri cantitative i caltative ale obiectului muncii, dar sunt impuse te)nologia de lucru, acestea condibnnd direct lucrrile care se e3ecut in cadrul timpului de baz. >impul de deservire a locului de munc este acela n cursul cruia e3ecutantul asigur, pe ntreaga perioad a sc)imbului de munc, att meninerea n stare normal de funcionare a utila!elor, ct i organizarea, aprovizionarea, meninerea ordinii i cureniei locului de munc, potrivit sarcinilor de munc ce i sunt stabilite. n funcie de scopul i coninutul muncii efectuate, timpul de deservire a locului de munc poate fi timp de deservire te)nic i timp de deservite organizatoric. 8eea ce caracterizeaz timpul de deservire a locului de munc este faptul c nu este legat de anumite operaii, ci de meninerea n stare de lucru a locului de munc i a mi!loacelor de producie pe toat perioada sc)imbului de lucru.

54

Organi"area raional- a tim ului !e o!i)n5nfluena negativ a oboselii asupra capacitii de munc poate fi micorat att prin stabilirea corect a numrului, duratelor i coninutului pauzelor de odi)n ' n care se mparte timpul de odi)n i necesiti fiziologice stabilit ', ct i prin repartizarea raional a acestora pe toat durata sc)imbului de munc, repartizare care s permit prevenirea oboselii i meninerea unei capaciti de munc ridicate. e menionat e faptul c adesea modul de organizare a timpului de odi)n este mai important dect nsi durata timpului de odi)n acordat. (rganizarea raional a timpului de odi)n i necesiti fiziologice poate fi realizat prin corectarea variaiilor capacitii de munc i deci ale productivitii muncii, pe parcursul sc)imbului de munc, pauzele introducndu'se n perioadele n care capacitatea de munc, respectiv productivitatea muncii tind s scad. Stabilirea numrului i duratelor pauzelor de odi)n i necesiti fiziologice,precum i a momentelor n care trebuie acordate n acest scop, ca baz de analiz, trebuie s serveasc datele privind durata medie orar a e3ecutrii operaiilor i, eventual, durata micropauzelor, ce reprezint pauzele de durat foarte scurt care intervin la diferite intervale ntre operaii sau n timpul e3ecutrii unor operaii, precum i modificarea curbei de variaie a productivitii muncii fizice la anumite intervale, de regul o !umtate de or sau o or. 4entru analiza unor astfel de date, este necesar ntocmirea de grafice sub form de )istograme, pe toat durata sc)imbului. ?a repartizarea raional a pauzelor se va alege varianta optim, urmrindu'se ca durata medie orar a operaiei s fie meninut la un nivel ct mai sczut, respectiv ca nivelul productivitii muncii s rmn ct mai nalt. 8oninutul timpului de odi)n % +cesta poate fi variat i poate include n elin diverse combinaii, n funcie de specificul muncii, urmtoarele elemente% ' timpul pentru odi)n pasiv, n care e3ecutanii i ntrerup activitatea n scopul refacerii capacitii lor de munc& aici este inclus i timpul necesar pentru satisfacerea nevoilor fiziologice ale e3ecutanilor :butul apei etc.;&

55

' timpul pentru odi)n activ, care este acordat numai n anumite cazuri e3ecutanilor n vederea efecturii unor e3erciii de gimnastic funcional adaptate specificului muncii. 5n legtur cu modul de folosire a pauzelor se recomand urmtoarele% ' la lucrrile care se caracterizeaz prin micare sau stat n picioare, n timpul odi)nei pasive este recomandabil ca, pe ct posibil, s se stea !os sau culcat, iar la lucrrile a cror e3ecutare necesit o oarecare poziie forat, n timpul odi)nei trebuie s se ia o alt poziie care s contribuie la odi)na muc)ilor solicitai mai mult n timpul lucrului& ' la lucrrile influenate de unii factori :de e3emplu, temperatura ridicat sau sczut, vicierea aerului, vibraii;, (di)na trebuie efectuat, pe ct posibil, n spaii cu condiii igienico'sanitare normale, contribuindu'se astfel la restabilirea rapid a funciilor fiziologice i la reducerea timpului necesar pentru odi)n. 4recizri privind modul de organizare a pauzelor de odi)n 5n cazul proceselor de producie mecanizate :mecanice sau automate; care nu se pot ntrerupe, se pot acorda pauze Nprin nlocuireK. +tunci cnd se realizeaz nlocuirea prin rotaie a muncitorilor cu locuri de munc vecine, timpul de odi)n va fi acordat prin suprapunere cu timpul de funcionare a utila!elor, fr a fi cuprins n calculul normei, ca, de e3emplu, n munca la rzboaiele de esut. ac munca este astfel organizat nct e3ist muncitori nlocuitori, n formaia de lucru va fi introdus volumul de munc corespunztor numrului de muncitori de nlocuire, fr ca funcionarea utila!elor s fie ntrerupt. 5n anumite cazuri, se pot aplica i alte metode tiinifice de stabilire a momentelor de introducere. e e3emplu, la efortul prin solicitare dinamic se va putea aplica o monogram care indic durata admis a perioadei de munc nentrerupt, respectiv durata ntre dou pauze consecutive, n funcie de intensitatea muncii% ' cnd timpul de odi)n nu poate fi acordat sub form de pauze reglementate la anumite ore, din cauza unor condiii particulare de desfurare a procesului de munc :de e3emplu, curarea cuptoarelor, unele operaii din industria con '

56

structoare de maini, lucrurile de construcii'monta!;, se va stabili numai durata timpului de odi)n i necesiti fiziologice pe sc)imb, lsndu'se la latitudinea e3ecutanilor folosirea acestuia& ' dac n decursul e3ecutrii unor operaii e3ist i un timp de ntreruperi condiionate de te)nologie i de organizare a muncii :de e3emplu, sc)imbarea reperelor, regla!e de utila!e e3ecutate de muncitori specializai, timp de func' ionare a utila!ului fr s fie necesar o supraveg)ere etc;, este indicat ca, pe ct posibil i indiferent de coninutul su, timpul ce se acord pentru odi)n i necesiti fiziologice s fie suprapus total sau parial cu acest interval& ' n cazul muncii n colectiv :ec)ip, brigad;, se pot acorda pauze reglementate la anumite intervale pentru ntregul colectiv, dac desfurarea muncii permite ntreruperea lucrului& ' la organizarea pauzelor de odi)n, trebuie s se in seama de pauza reglementat pentru mas, n afara timpului de munc& atunci cnd pauza pentru mas se afl n mi!locul sc)imbului de munc, pauzele pentru odi)n vor fi repartizate n cele dou intervale ale acestuia, inndu'se seama de productivitatea muncii.

57

'$'.$O/R#F$%

1. +rmstrong *. 'IandbooM of 4ersonnel *anagement 4ractice, Wogan 4age ?td, ?ondon, 122D. $. -adrus P). 'Plobalitate si management, ,ditura +??, -ucuresti, 1222. 1. -acanu -. '*anagement strategic., ,ditura >eora, -ucuresti, 122/. C. -acescu *& '*acroeconomie si politici macroeconomice , 8arbunaru +. ,ditura +ll, -ucuresti 1227. 0. -ecMer S.P. '8omportamentul uman = o abordare economica, ,ditura +??, -ucuresti, 122C. D. -ecMer S.P. '8apitalul uman, ,ditura +??, -ucuresti, 122/. /. -urdus ,., '*anagementul organizatiei, ,d.Iolding , 8aprarescu P), "eporter 1222. 7. 8oleman ., ' *anagementul resurselor umane, >)e (pen BniversitG, (pen -usiness Sc)ool, 8entre for (pen istance ,ducation "omania, 1221. 2. 8oroi E. '*edicina sociala ,d. idactica si 4edagocica, -ucuresti 127.. 1.. 8raciun ?. ' Strategii si politici de remunerare, ,ditura Bniversitaria,8raiova, $..1. 11. 8apanu 5., Hagner 4. ' Statistica macroeconomica, ,ditura ,conomica -ucuresti, 122/. 1$. vol./2, 1221. 11. 8ole P.+.' *anagementul personalului, ed. 8odecs, 122/ 1C. 8)iu Eiorica +na ' *anualul specialistului in resurse umane, ed. 5recson, $..$ 10. ?efter E., *anolescu +. ' *anagementul resurselor umane, ,ditura idactica si 4edagogica, -ucuresti, 1220. 1D. ?efter E., coord. ' *anagementul resurselor umane, ,ditura ,conomica, -ucuresti, 1222. 1/. ?angford ., *.". IancocM, ". FelloOs, +.H. Pale ' Iuman resources management in construction, ed. ?ongman, 1227 17. *anolescu +. ' *anagementul resurselor umane, ,ditura "+5, -ucuresti, 1227. 12. *at)is, ".?., coord. ' *anagementul resurselor umane, ,ditura ,conomica, 122/. $.. *at)is ".?. ' *anagementul resurselor umane, ,ditura ,conomica, -ucuresti, $..1. $1. #icolescu (. , Eerboncu 5 ' *anagement, ,ditura ,conomica, -ucuresti, 1220. $$. #istorescu >., *eg)isan P). ' ,conomia ntreprinderii, ,ditura Scrisul "omanesc, 8raiova, 122C $1. (rio Piarini, 4atricM *. ?iedtMe ' ilema ocuprii forei de munc i viitorul muncii, ed. +ll -ecM, $..1 $C. 4opescu 8., 4opescu 5, 8iucur . ' >ranzitia la economia umana, ,ditura ,nciclopedica, -ucuresti, 122/. $0. "usu 8. '*anagementul resurselor umane ,d.,conomica 122/. $D. Stanciu Xtefan ' *anagementul resurselor umane, ed. S#S4+, $..1

58