SIX SIGMA (6)

Categorie: Abordare

REZUMAT
Six Sigma(G) este o abordare utilizat prima dat de Motorola n anii 80, cu scopul de a ameliora un process prin eliminarea defectelor(G) care vor aprea odat cu reducerea variaiei procesului respective. Cei de la Motorola consider Six Sigma un sistem de management metric i o metodologie n acelai timpi Termenul "Six Sigma" se refer la faptul c orice proces bine dezvoltat poate funciona atunci cnd nivelul defectelor este sub 3,4 defecte la un i million de oportuniti (DPMO) .

CUVINTE CHEIE
Six Sigma, 6, ameliorarea procesului, abilitatea procesului, DMAIC, DMADV, DFSS

OBIECTIVE
Scopul Six Sigma este acela de a ameliora un proces prin reducerea nivelului de defecte la sub 3,4 defecte la un milion de oportuniti (DPMO)ii.

APLICABILITATE
n ameliorarea produciei, administrativ, etc. a serviciilor de livrare, a procesului

INSTRUMENTE ASEMNTOARE
GMEA, QFD, analiza Pareto, diagrama Fishbone, diagrama de control, hri ale procesului, histograme, lista de verificare, diagrama Gannt.

DESCRIERE
La Motorola, Six Sigma a fost i nc este definit ca un program de ameliorare a calitii, cu scopul de a reduce numrul defectelor la 3,4 la un milion de oportuniti. De fapt, exist o diferen ntre valoarea real a lui Six Sigma i valoarea dat de Motorolaiii. Nu ne intereseaz s dm o explicaie a acestei diferene, dar cititorul o poate cuta n sursele bibliografice, dac este interesat.

EVOLUIA SIX SIGMA

Motorola a creat metodologia Six Sigma, care a fost preluat apoi de GE Aircraft Engines, Texas Instruments, Allied Signal, Eastman Kodak, BorgWarner Automotive, GenCorp, Navistar International i Siebe plciv. Cu toate c acest concept s-a dezvoltat n industrie, n ultimii ani s-a rspndit n sectorul serviciilor i mai ales n cel al medicinei, cu toate c marea problem a serviciilor este identificarea metricei potrivite, precum i colectarea i exploatarea informaiilor credibile, care nu rezult n urma unui proces de producie controlat statistic, ci mai degrab pe baza comportamentului uman. Pe de alt parte, obiectivul de baz al Six Sigma, acela de a elimina greelile, este mai mult dect binevenit, mai ales n domeniul sntii. Prima organizaie de sntate care a adoptat Six Sigma a fost Commonwealth Health Corp (CHC), n parteneriat cu General Electricv.

EXPLICAREA SIX SIGMAIX

Six Sigma este n principiu un scop al calitii procesului, unde sigma reprezint o msur statistic a variaiei unui proces. Un aspect confuz n crile de specialitate este acela c un proces care utilizeaz Six Sigma va produce 3,4 erori la million (PPM). Cu toate acestea, dac vom consulta un tabel al distribuiei, vom descoperi c erorile anticipate sunt de 0,002 PPM (2 la miliard, sau PPB). Aceast diferen se explic prin faptul c Motorola a presupus c media procesului se poate deplasa cu 1,5 sigma n ambele direcii. Zona de distribuie normal dincolo de 4,5 sigma de medie este ntr-adevr 3,4 PPM. ntruct fiele de control vor sesiza orice schimbare de o asemenea magnitudine ntr-un singur eantion, 3,4 PPM reprezint valoarea maxim a erorilor.

Spre deosebire de Six Sigma, standardul Three Sigma de 99,73% nseamn 2700 de erori la million, chiar dac deplasarea este zero.

METODOLOGIA SIX SIGMA.

Abordarea de baz este msurarea performanei unui proces, compararea cu valorile ideale din puct de vedere statistic i identificarea metodelor de a elimina variaiavi. La nceput se face o analiz detaliat pentru a msura factorii critici pentru succesul clienilor notri i pentru a descoperi ci de nlturare a obstacolelor (defectelor) ce stau n calea acelui succes vii. Nevoile clienilor sunt eseniale atunci cnd se aleg proiectele Six Sigmavi. Cnd Six Sigma a fost lansat prima dat la GE Aircraft Engines, s -a urmat o metodologie n patru etape (MAIC). Apoi s-a adugat etapa Definirii, pentru a recunoate importana de a avea un proiect dine definit i pentru a se adapta la practicile curente din GEvi. Modelul DMAIC cuprinde urmtoarele etape : Etapa 1 : definirea (D). Cine sunt clienii i care sunt prioritile lor? O echip Six Sigma identific un proiect potrivit, pe baza obiectivelor de afaceri, precum i a nevoilor clienilor i a feedback-ului primit de la acetia. Tot n aceast etap, echipa identific acele caracteristici, numite CTQ (caracteristici eseniale pentru calitate), pe care clientul le consider vitale.

Etapa 2 : msurarea (M). Cum se msoar procesul i cum se desfoar? Echipa identific factorii eseniali ai proceselor interne, ce influeneaz CTQ i msoar defectele ce rezult din acele procese. Etapa 3: analiza (A). Care sunt cele mai importante cauze ale defectelor? Echipa descoper de ce apar defectele prin identificarea variabilelor cheie care produc cel mai probabil variaia procesului. Etapa 4 : mbuntirea (I). Cum nlturm cauzele defectelor ? Echipa confirm variabilele cheie i msoar efectele acestora asupra CTQ, apoi identific limita maxim acceptabil a variabilelor cheie i valideaz un sistem de msurare a devierilor(G) variabilelor. Echipa modific procesul pentru a-l menine sub limita maxim. Etapa 5: control (C). Cum putem menine mbuntirile? Se instaleaz instrumente ce asigur n timp meninerea variabilelor cheie sub limita maxim. n unele situaii, etapa a cincea, menionat mai sus, ar trebui s fie nsoit de ,,recunoasterea problemei nainte de ,,definirea acesteia i ,,standardizarea i ,,integrarea ar trebui s fie ultimii pai n ameliorarea procesului, prin incorporarea permanent a soluiei.

INFRASTRUCTURA ORGANIZAIONAL.
Implementarea Six Sigma este un proces lung, intensiv, care necesit resurse i personal calificat i dedicat. Organizaiile mari, care au adoptat Six Sigma, au artat c e nevoie de o anumit infrastructur organizaional, n ceea ce privete rolurile i responsabilitile personalului. Un model de succes este implementarea nivelelor de expertiz, descrise mai josiv:

Campionii sunt lideri de afaceri calificai, care promoveaz i conduc desfurarea procesului Six Sigma ntr-un department esenial al afacerii; Maetrii centur neagr sunt lideri de afaceri calificai, responsabili de strategia, instruirea, monitorizarea, ndrumarea, desfurarea i rezultatele Six Sigma;

Centurile negre sunt experii calificai, care conduc echipele de ameliorare a procesului, care se ocup de proiecte i care ndrum centurile verzi; Centurile verzi sunt profesori cu abiliti de predare i conducere. Sunt lideri ai calitii calificai i sunt responsabili de strategia, instruirea, ndrumarea, desfurarea i rezultatele Six Sigma; Membrii echipei sunt indivizi ce sprijin anumite proiecte din domeniul lor. Etap Recunoatere Definire Msurare Analiz mbuntire Control Standardizare Integrare Responsabili Campionii Campionii / Maetrii centur neagr Centurile negre Centurile negre Centurile negre Centurile negre Campionii Campionii
Tabel 4: Matricea responsabilitilor Six Sigmaviii

ALTE MODELE LEGATE DE SIX SIGMA.

Modelul de baz al implementrii Six Sigma este DMAIC, pe care l -am descris deja. Cu toate acestea, succesul modelului a dus la apariia variaiilor sau a mbuntirilor abordrii iniiale sau chiar a modelelor complementare cu scopul de a spori eficiena DMAIC. DFSS este o metodologie sistematic, ce utilizeaz instrumente i msurtori pentru realizarea produselor i proceselor ce se ridic la ateptarea clienilor. DFSS este utilizat ntr-un cadru, numit DMADVix. Procesul Six Sigma DMADV (definire, msurare, analiz, proiectare, verificare) este un sistem de ameliorare, utilizat n dezvoltarea noilor procese sau produse la standardele Six Sigmax.

SIX SIGMA N SNTATE.

Principiile Six Sigma i sectorul sntii sunt compatibile, deoarece n sntate nu sunt permise greeli, iar Six Sigma reduce riscul erorilor medicalexix n 1998, Institutul de Medicin a evaluat c 98 000 de persoane mor anual, datorit erorilor medicale i a atras atenia asupra necesitii unor mbuntiri ale calitiixi. Se estimeaz c 400 de milioane de lire sterline se pltesc, datorit neglijenei i aceste incidente cost aproximativ 2

miliarde de lire sterline anualxii. Acestea sunt cteva exemple care arat importana calitii n sectorul sntii i nevoia implementrii unor principii de management al calitii i de tehnici de am eliorare a performanei, a nivelului calitii i a mulumirii clienilor. Proiectele Six Sigma n sntate s-au concentrat asupra grijei directe, a sprijinului administrativ i a administrrii financiarexiii. De la sala de urgen la sala de consiliu, Six Sigma poate reduce variabilitatea i duce la mai puine erori, procese mai bune, grij sporit fa de pacient, pacieni mai mulumii i angajai mai productivi i mai mplinii. Pentru a se ajunge aici, trebuie implementat DMAIC. Cu toate acestea, Six Sigma nu e uor de folosit n sntate. Dup cum spuneau Mehmet Tolga Taner, Bulent Sezen i Jiju Antonyxv, dificultile ntlnite sunt investiia iniial n instruirea n sistemul Six Sigma, absena sau dificultatea de a obine date bazate pe performana procesului, identificarea acelor procese ce se pot msura prin defectele sau erorile produse la un million de oportunitixiv, psihologia forei de munc, utilizarea extensiv a limbajului statistic.

AVANTAJE
Iat cteva din avantajele implementrii Six Sigmav:

Clientul primete mai mult atenie, Performana produsului i a serviciului e superioar, Crete profitabilitatea, deoarece sunt reduse costurile calitii i defectele(G), Se ating i se menin standarde msurabile ale calitii.

O list mai cuprinztoare a avantajelor proiectelor Six Sigma n sistemul sntii se gsete n articolul ,,O privire de ansamblu asupra aplicaiilor Six Sigma n sistemul sanitarxv.

REUITE
V prezentm cteva reuite ale proiectelor Six Sigma pentru a demonstra avantajele msurabile ale implementrii Six Sigma.

Motorola a declarat c a economisit 17 miliarde de dolari americani, datorit Six Sigmaxvi. n 1997 doar GE a investit 380 de milioane de dolari americani n Six Sigma, mai ales pentru instruiri. n acelai an, GE a fost recompensat cu un profit de 700 de milioane de dolari americani, datorit productivitii ridicatevi. Doar sistemele medicale GE au economisit 40 de milioane de dolari americani n 1997 (Conlin, 1998)xvii.

Ciclurile de dezvoltare ale produselor s-au ameliorat i la GE Harris Energy Control System, LLC. n trecut, dezvoltarea sistemelor de management a energiei dura 12-18 luni. Dup implementarea procedeelor Six Sigma, au fost dezvoltate i introsuse dou produse noi n doar trei luni. Aceste produse au fost identificate n timp ce se discutau nevoile clienilorvii. Allied Signal a fcut un salt uria de cnd a introdus Six Sigma. n 1992, vnzrile anuale erau de aproximativ 13 miliarde de dolari americani, iar fora de munc de 102000. n februarie 1998, vnzrile au fost estimate la 14 miliarde de dolari americani, cu fora de munc de 77000. Productivitatea a crescut cu 6% anual peste limita stabilit pe termen lungxviii.

Tabelul urmtor prezint avantajele i economiile n sectorul produciei (informaiile sunt culese din Weiner 2004, De Feo i Bar -El 2002, Anthony i Banuelas 2002, Buss i Ivey 2001, i McClusky 2000)xix
Companie/ Proiect Motorola (1992) Raytheon/Aircraft Integration Systems GE/Railcar leasing business Fabrica Allied Signal/Laminates din Carolina de Sud Metric/Msurtori Defecte ale procesului Timpul de inspecie a mentenanei depozitului Returnarea la magazinele de reparaii Capacitate Durata ciclului Inventar Livrare la timp Durata ciclului de la inventare i pn la livrare Calitate Productivitate Financiar Financiar Financiar Financiar Financiar Avantaje- Economii Reducerea acestora de 150 de ori Reducere de 88% calculat n zile Reducere de 62% A crescut cu 50% S-a redus cu 50% S-a redus cu 50% A crescut cu aproape 100% S-a redus de la 18 la 8 luni S-a mbuntit cu 1000% A crescut cu 500% 2 miliarde de dolari n 1999 15 miliarde de dolari n 11 ani Economii de 2,45 milioane de dolari Economii de peste 2 milioane de dolari Economii i venituri ridicate de 30 de milioane de euro n primele 10 luni 600 milioane de dolari 500 milioane de dolari 1,2 miliarde de dolari

Allied Signal/Bendix IQ brake pads Hughes Aircrafts Missiles Systems Group/Wave soldering operations General Electric Motorola (1999) Dow Chemical/Rail delivery project Fabrica DuPont/Yerkes din New York (2000) Telefonica de Espana (2001)

Texas Instruments Johnson & Johnson Honeywell

Financiar Financiar Financiar

CONDIII

Druirea i implicarea conducerii. ,,cultur a calitii temeinic. Instruire intensiv (La GE, fiecare angajat a fost instruit timp de 13 zile!!!xx). Cunotine avansate ale tehnicilor statistice, colectarea riguroas a informaiilor i analiza statistic. Infrastructur organizaional, roluri munca n echip. i responsabiliti specifice,

Infrastructur IT i sisteme de colectare a informaiilor.

EXEMPLU STUDIU DE CAZ CAZUL DE LA SPITALUL CRUCEA ROSIE.

Spitalul Crucea Roie din Beverwijk, Olanda, este un spital general de dimensiuni medii. Are 384 de paturi, 930 de angajai i un buget de 70 de milioane de dolari. n 2002 au fost internai 11632 de pacieni, 8269 de persoane au fost tratate n afara spitalului iar acestea au venit la spital de 190218 ori. n ultimii patru ani conducerea i angajaii Spitalului Crucea Roie au investit resurse importante ntr-un sistem ce asigur calitatea i, la sfritul lui 2000, a primit certificatul ISO 9002. Dup aceea, conducerea s-a implicat constant n proiecte de ameliorare a calitii, dar fr a beneficia de sistemul Six Sigmaxxi. Acesta a fost introdus la sfritul lui 2001 i echi pa de management a urmat un curs de o zi. Managerul calitii i 16 angajai au continuat cursurile de specializare. Au urmat alte grupuri n 2004. Proiectele au fost de ajutor pacienilor, n prescrierea medicamentelor sau durata internrii n spital. Toate au dovedit c, n ciudat faptului c acest sistem a fost utilizat prima dat n industrie, Six Sigma poate avea rezultate la fel de bune n sntatexxii. Exemplu de proiect. Scurtarea duratei internrii pacienilor din secia ginecologic. Spitalele din Norvegia primesc o sum fix la fiecare internare pe care o fac (aceti bani fac parte din buget) i de aceea, scurtarea duratei internrii pacienilor are un impact direct asupra rezultatelor financiare ale spitalului, fiindc pot fi internai mai muli pacieni. Definirea Obiectivul acestui proiect a fost acela de a scurta ederea pacientelor care suferiser extirparea uterului. Beneficiile financiare ale acestui proiect

fuseser estimate la 57 800 de euro. Un alt avantaj ar fi fost diminuarea perioadei de ateptare pentru o astfel de operaie. Durata proiectului a fost estimat la ase luni. Cei care s-au ocupat de proiect au fost dou persoane cu Centur Verde care urmau cursul. Ambele au primit o zi pe sptmn pentru a se ocupa de acest proiect. Msurarea Caracteristica esenial pentru calitate (CTQ) este durata ederii pacientelor, msurat n zile. S-a urmrit scurtarea acestei ederi pe ct de mult posibil, fr a cauza neplceri. Msurarea duratei ederii a fost validat de un sistem de informaii. Analiza S-au folosit informaiile din 2002. ederea medie a pacientelor era de o sptmn, iar devierea standard de dou zile. Pe baza performanelor actuale, Centurile Verzi au hotrt c obiectivul proiectului era s reduc ederea acestor paciente la 4,5 zile cu o deviere standard de 0,6 zile. Avantajele financiare ale acestui obiectiv ar fi fost de 63520 de euro. S-a fcut o list cu factorii ce influeneaz durata ederii n spital, utilizndu-se o diagram os de pete i FMEA. mbuntirea S-au descoperit urmtorii factori ce influeneaz ederea n spital : protocoalele de tratament i situaia de-acas (existena rudelor care pot avea grij de paciente dup externare). Prin modificarea protocoalelor (s-a srit peste etapa zilei de dinainte de operaie) s-a redus i durata ederii pacientei. Celelalte mbuntiri eficiente au fost : o clinic ce pregtete pacientele pentru operaie (aceasta reduce durata ederii cu o zi) ; protocoale mbuntite ; verificarea situaiei de acas a pacientelor i oferirea tratamentului la domiciliu, n situaiile necesare i informaii cu privire la durata ederii n spital oferite pacientelor nainte. Controlul Toate aceste msuri au fost introduse n martie 2004. Durata medie a ederii era de 5,2 zile cu devierea standard de 0,9 zile (la 15 paciente). Se ateapt o reducere i mai mare a cestei durate.

ALTE STUDII DE CAZ

Alte reuite ale adoptrii sistemului Six Sigma n sistemul sanitar pot fi gsite n urmtoarele articole, ce nu au putut fi prezentate n detaliu n acest material, datorit limitelor impuse.

Grace Esimai, Lean Six Sigma Reduces Medication Errors, Quality Progress, aprilie, 2005 Lee Revere Ken Black i Ahsan Huq, Integrating Six Sigma and CQI for improving patient care, The TQM Magazine, Volumul 16 Numrul 2 2004 pp. 105-113 Cherry, Jean; Seshadri, Sridhar, Six Sigma: Using Statistics to Reduce Process Variability and Costs in Radiology, Annual Spring Conference Proceedings, Chicago, IL, Vol. 23, No. 0, martie 2001, pp. 1-4 Baczewski, Rosemary, Improving Performance in Health Care: Six Sigma, Annual Spring Conference Proceedings, New Orleans, LA , Vol. 25, No. 0, februarie 2003, pp. 1-48 Riebling, Nancy B.; Condon, Susan; Gopen, Daniel, Toward Error Free Lab Work, Six Sigma Forum Magazine, Vol. 4, No. 1, noiembrie 2004, pp. 23-29 Walter T. Hayes, Carmine J. Cerra i Mary Williams, Pocono Medical Center: Faster Lab Results Using Six Sigma and Lean, The American Society for Quality (www.asq.org). Patricia Gurney , Laboratory uses Lean and Six Sigma principles to improve turnaround times, increase staff utilisation and reduce space in five days, Pathology Service Improvement, www.pathologyimprovement.nhs.uk

BIBLIOGRAFIE
1. 2. Thomas Pyzdek (2003), The Six Sigma Handbook, McGraw-Hill Professional Chip Caldwell, Jim Brexler, Tom Gillem (2005), Lean-Six Sigma For Healthcare: a senior leader guide to improving cost and Throughput , ASQ Quality Press Subir Chowdhury (2002), Design for Six Sigma, Dearborn Trade Publishing D. H. Stamatis (2003), Six Sigma and Beyond, CRC Press. Matt Barney, Tom McCarty (2003), The New Six SIGMA: A Leader's Guide to Achieving Rapid Business Improvement, Prentice Hall PTR Kai Yang, Basem S. El-Haik (2003), Design for Six Sigma, McGraw-Hill Professional

3. 4. 5.

6.

10

7.

Praveen Gupta (2004), The Six Sigma Performance Handbook: A Statistical Guide to Optimizing Results, McGraw-Hill Professional Dean H. Stamatis (2003), Six SIGMA Fundamentals: A Complete Guide to the System, Methods and Tools ,Productivity Press By Salman Taghizadegan (2006), Essentials of Lean Six Sigma,Elsevier

8.

9.

10. Walter J. Michalski (2003), Six SIGMA Tool Navigator: The Master Guide for Teams ,Productivity Press 11. Greg Brue, Robert G. Launsby (2003),Design for Six Sigma, McGraw-Hill Professional 12. By William D. Mawby (2007), Project Portfolio Selection for Six Sigma ,ASQ Quality Press 13. By Gupta, Bhisham C., Walker, H. Fred (2005), Applied Statistics For The Six Sigma Green Belt ,ASQ Quality Press 14. Breyfogle. F. W. (1999). Implementing, Six sigma: Smarter solutions using statistical methods. John Wiley & Sons. New York. 15. Harry. M. J. (1997). The vision of Six Sigma Tools and methods for breakthrough 5th ed. Volumes 2 and 3. Tri Star Publishing. Phoenix.

REFERINE

Motorola University, What is Six Sigma?. http://www.motorola.com/content.jsp?globalObjectId=3088 (accesat pe 22 septembrie, 2007). Motorola University, Six Sigma Dictionary. http://www.motorola.com/content.jsp?globalObjectId=3074-5804 , (accesat pe 22 septembrie, 2007). Billups, M. (1993), ``Letters'', Quality Progress, august Kim M. Henderson and James R. Evans, Successful implementation of Six Sigma: benchmarking General Electric Company, Benchmarking: An International Journal, Vol. 7 No. 4, 2000, Loay Sehwail, Camille DeYong, Six Sigma in health care, International Journal of Health Care Quality Assurance, aprilie 2003 Paul, L. (1999), ``Practice makes perfect'', CIO Enterprise, Vol. 12 No. 7, Section 2, Jianuarie 15. Bolze, S. (1998), ``A Six Sigma approach to c.ompetitiveness'', Transmission & Distribution World, august.

11

Munro RA, Linking Six Sigma with QS-9000, Quality Progress, Vol 33, No 5, mai 2000, pp 47-53 Thomas Pyzdek, The Six Sigma Handbook, McGraw-Hill, 2003 Kerri Simon, DMAIC Versus MADV, i Six Sigma, http://www.isixsigma.com/sixsigma/six_sigma.asp (accesat pe 30 septembrie, 2007). Lazarus, I. and Neely, C. (2003), Six sigma raising the bar, Managed Healthcare Executive, Vol. 13 No. 1, pp. 31-3. Department of Health (2001), Organisation with a Memory: Report of an Expert Group on Learning from Adverse Events in the NHS chaired by the Chief Medical Officer, The Stationery Office, London. Antony, J., Antony, F. and Taner, T. (2006), The secret of success, Public Service Review: Trade and Industry, Vol. 10, pp. 12-14. Lanham, B. and Maxson-Cooper, P. (2003), Is six sigma the answer for nursing to reduce medical errors?, Nursing Economics, Vol. 21 No. 1, pp. 39-41. Mehmet Tolga Taner and Bulent Sezen and Jiju Antony, An overview of six sigma applications in healthcare industry, International Journal of Health CareQuality Assurance, Vol. 20 No. 4, 2007, pp. 329-340 Motorola University, About Motorola University, http://www.motorola.com/content.jsp?globalObjectId=3071-5801 (accesat pe 30 septembrie, 2007). Conlin, M. (1998), ``Revealed at last: the secret of Jack Welch's success'', Forbes, Vol. 161 No. 2, January. Murdoch, A. (1998), ``Six out of six?'', Accountancy, februarie. Frank T. Anbari and Young Hoon Kwak, Success Factors in Managing Six Sigma Projects, 2004 Project Management Institute Research Conference, London, UK, iulie11-14, 2004
1

Hendericks, C. and Kelbaugh, R. (1998), ``Implementing Six Sigma at GE'', The Journal for Quality and Participation, iulie/ august. Dutch Hospital Implements Six Sigma, Six Sigma forum magazine, Ffebruarie 2005. Jaap van den Heuvel1, Ronald J. M. M. Does and M. B. (Thijs) Vermaat, Six Sigma in a Dutch Hospital: Does It Work in the Nursing Department, Qual. Reliab. Engineering International 2004; 20:419426

12

13