Sunteți pe pagina 1din 51

MANAGEMENT COMPARAT

I MANAGEMENTUL COMPARAT.REPERE TEORETICE


1. Definirea managementului comparat Definirea managementului comparat se poate n mod distinct, separat de alte ramuri ale managementului sau prin antitez cu domeniul managementului internaional. Exist mai multe accepiuni cu privire la definirea i coninutul managementului comparat, ca domeniu de sine stttor al tiinei managementului. Astfel, ntre diverse abordri nt lnite pe plan mondial!naional amintim urmtoarele definiii:

"n anii #$%, &illiam 'e(man considera c )managementul comparat i propune s "n anii #-%, .ag*u 'at* extinde concepia anterioar, el consider c )managementul

studieze similaritile i diferenele din practica managerial auto*ton a diferitelor ri+1,

comparat vizeaz a studia similaritile i diferenele nt lnite n sistemele economice aparin nd unor contexte diferite+, apreciem c aceast optic este mai potrivit ntruc t, pentru a nelege practicele de management dintr/o ar, este nevoie s nelegem i aspecte 0uridice, te*nice, economice sau politice ce definesc mediul de afaceri din acea ar,1

2ai recent 31-$45, Ed(in 2iller propune o definiie mai larg asupra

managementului comparat, el consider c managementul comparat studiaz procesele de management ce au o baz multinaional, respectiv el introduce n ecuaie factorul cultural naional diferit n care se aplic anumite metode!te*nici de management, 6 aceast influen a factorului cultural n managementul diferitelor ri este strlucit argumentat de specialistul olandez 7eert 8ofstede,

.ic*ard

9armer

consider

managementul

comparat

reprezint

studiul

managementului n medii!culturi diferite i raiunea pentru care firmele obin rezultate diferite n ri diferite. :e cunoate faptul c dezvoltarea economic impune transferul de te*nologii, capital i informaii!cunotine. ;onform lui 9armer, managementul are un rol determinant n sporirea productivitii muncii i creterea economic a unei ri.4

<rofesorul =vidiu 'icolescu consider c managementul comparat studiaz procesele

i relaiile de management din firme!organizaii aparin nd unor contexte culturale naionale diferite, aceast disciplin vizeaz a stabili asemnrile i deosebirile din practica managerial
1 1 6

;onform cu =. 'icolescu > Management Comparat, Editura Economic, 1--$ .. 'at* > Comparative Management. A Regional Vie , ;ambridge, 1-$$ E. 2iller > Comparative Management Conceptualization, 7reen(ic* <ress, 1-$4, vol ?, Advances in !nternational .. 9armer > Advances in !nternational Comparative Management, vol ? > ?? 7reen(ic*, 1-$4 / 1-$@

Comparative Management
4

pentru a permite transferul internaional de Ano(/*o(, adic importul de cuno"tine de management, pe baza acestui import firmele i rile importatoare ar trebui s/i mbunteasc practica afacerilor i s obin succes n competiia global.B Aceast interpretare surprinde patru aspecteC@ a5 analizele comparative de acest tip vizeaz elemente!aspecte de management, totui, considerm c n mod implicit astfel de studii includ obligatoriu i aspecte 0uridice, sociale, economice, te*nologice, psi*ologice etc., b5 specificul managementului comparat este dat de viziunea cultural multinaional, adic se abordeaz realiti ale managementului din dou sau mai multe ri, c5 studiile de management comparat ncearc s prezinte similariti i diferene nt lnite n practicile!conceptele de management ce conduc la performan n afaceri, se vizeaz a explica succesul n competiia economic global, d5 managementul comparat are un obiectiv pragmaticC s favorizeze transferul internaional de #no $%o managerial, adic un posibil import de cuno"tine de management care s fie apoi aplicate de cei interesai 3firme i ri!naiuni5. <e de alt parte, unii specialiti trateaz managementul din :DA ca un tip standard de management i consider c managementul comparat se ocup de transferul de cunotine din managementul american n managementul unor ri mai puin dezvoltate, este cazul inclusiv al unor manageri din Europa ce negli0eaz Eaponia sau alte ri ce ncep a se impune n competiia mondial.F "n realitate considerm c, at t procesul de globalizare, c t i studiul practicilor de management din diverse ri nu se rezum numai la situaia companiilor americane, la poziia deinut de aceast superputere pe plan mondial, este i cazul studiilor de management comparat care prin coninutul lor reliefeaz, ntr/o viziune comparatist, reguli!practici!proceduri de management din toate rile dezvoltate. "n sf rit, mai amintim c se impune a distinge clar ntre dou noiuni! sintagmeC / / managementul comparat, managementul internaional.

;onform definiiei formulate de Ed(in 2iller, managementul internaional se ocup de managementul i activitile companiilor multinaionale, el vizeaz a asigura accesul la fonduri, oameni i informaii ce traverseaz frontierele naionale i politice. Este adevrat c studiile de management internaional ce ncearc s surprind!descrie practicile manageriale din cadrul firmelor multinaionale recurg n mod inevitabil "i la analize comparative. ?nvers, studiile de
B @ F

=vidiu 'icolescu > Management comparat, Editura Economic, 1--$, pag.6% ?dem > pag. 6%/61 Eugen Gurdu > Management comparat, Editura Economic, Gucureti, 1--$, pag.44

management comparat > c*iar atunci c nd fac comparaii ntre organizarea unor ?22, a unor ='7 din ri diferite > pot oferi concluzii i reguli care s conduc la mbuntirea practicilor de management din firmele multinaionale. <rin urmare, exist o str&ns interdependen ntre domeniile management comparat i management internaional, dar suprapunerea este numai parial.$ Dei exist elemente comune ntre cele dou discipline!domenii, avem i multiple diferene de fondC- sfera de analiz a managementului comparat este mai mare dec t cea a managementului internaional, el se ocup de toate cunotinele de management ce au un fundament multicultural, - se poate considera c managementul internaional este doar o component ma'or a managementului comparat, - managementul internaional rspunde unor cerine exprese ale companiilor multinaionale, ofer acces la resurse, piee de desfacere, specialiti pe diverse domenii de v rf gata formai, acces la manageri profesioniti ce au activat n medii culturale diferite etc., - managementul comparat ncearc a rspunde unor cerine de performan a firmelor din ma0oritatea rilor lumii, pentru ca pe aceast baz naiunile s/i aloce o mai bun poziie n competiia global, ncearc a identifica ce metode sau practici de management curent pot fi Himportate+ cu succes de firme sau ri din ealonul doi ! trei.

$ -

Eugen Gurdu > Management comparat, Editura Economic, Gucureti, 1--$, pag.4B =vidiu 'icolescu > Management comparat, Editura Economic, 1--$, pag. 61

. Cultura !n concep"ia lui #of$te%e ?deea de baz a managementului comparat > nelegerea practicilor sau procedurilor de afaceri din conteste culturale diferite i determinarea modalitilor de favorizare a importului de Ano( *o(, necesit explicarea diferenelor ntre performanele organizaiilor prin influena mai multor factori. "ntre acetia, cultura 0oac un rol unificator, de influen predominant. "n aceast viziune, diferenele n competiia economic dintre companii !ri se explic n bun natur prinC1% / / / / / elemente genetice motenite de indivizii, elemente ce se amplific ncep nd cu prima zi de via, n familie, sub influena unui anumit mediu social, elemente acumulate prin nvare n cadrul grupurilor 3familie, coal, instituii etc.5 precum limb, religie, norme etc. elemente ce in de capacitatea de munc i personalitatea fiecrui anga0at elemente ce in de istoria sau tradiia socio/economic a unei naiuni alte elemente ! factorii

= dimensiune cultural este un aspect al unei culturi care se poate msura cu alt cultur. ;ele patru domenii fundamentale analizate empiric de 8ofstede au fost, n fapt, indicate de ?nAeles i Ievinson printr/un studiu teoretic fcut cu dou decenii anterior, reamintim cele 4 dimensiuni culturaleC / / / / distane fa de putere 3de la mic la mare5 , colectivism fa de individualism, feminitate fa de masculinitate, evitarea incertitudiniiC de la slab la puternic.

A cincea dimensiune cultural a fost sesizat de 2ic*el 8arris Gond, un canadian ce a locuit n Extremul =rient, care a folosit un c*estionar ntocmit de c%inezi pentru ncercarea sa, el a identificatC / orientarea pe termen lung fa de orientarea pe termen scurt. <uncta0ul acordat de 8ofstede pentru fiecare din cele B1 de ri, uzual de la % la 1%% pentru fiecare dimensiune cultural, se distribuie grafic pe o dreapt. .ezult un modelC / / 4 dimensiuniC model cvadridimensional al diferenelor culturale 34D5, B dimensiuniC model cuadrodimensional al diferenelor culturale 3BD5.

1%

;*arles &. 8ill > !nternational (usiness, 2c7ra( > 8ill, ?r(in, 'e( JorA, 1%%1

<lec nd de la nivelele de sesizare a diferenelor culturale 3amintite anterior5, autorul ia n calcul fiecare dimensiune cultural n funcie de regiune, religie, sex, generaie i clas social. .1. Di$tan"a fa"& %e putere' %e la mic la mare ;onform cu 8ofstede, distana fa de putere arat msura n care salariaii cu putere mai mic din instituiile i organizaiile unei ri 3executanii5 ateapt i accept ca puterea s fie inegal distribuitC "n cazul distanei mici fa de putereC copiii sunt tratai de prini ca fiind egali, sunt educai pentru a deveni independeni c t mai repede, profesorul trateaz elevul ca fiindu/i egal, elevul adreseaz ntrebri i critic profesorul, n cadrul organizaional, eful aplic un management participativ, organigrama are un numr redus de nivel, iar salariile variaz moderat etc. "n cazul distanei mari fa de putereC printele nu ncura0eaz independena copilului, pretinde supunere absolut, relaia profesor > elev perpetueaz o anume inegalitate, elevul vorbete doar c nd este invitat, respect totdeauna profesorul, n cadrul organizaional, managerii se consider superiori executanilor, puterea este centralizat, sunt diferene foarte mari ntre salarii etc. . . Colecti(i$m fa"& %e in%i(i%uali$m ;onform lui 8ofstedeC individualismul aparine societilor n care relaiile dintre indivizi sunt *aotice, se ateapt ca fiecare s/i poarte de gri0 sau s se ngri0easc de familia sa, colectivismul, dimpotriv, aparine societilor n care oamenii sunt integrai nc de la natere n subgrupuri puternice, care l vor prote0a pe individ toat viaa n sc*imbul unei loialiti mutualeC11 "n culturile colectiviste, uzualC a tinde spre armonia social este o virtute, cuv ntul Hnu+ se folosete extrem de rar, nu se exprim opinii personale ci numai ale grupului, loialitatea fa de grup este un element esenial, familia finaneaz studiile universitare ale t&nrului) membrii grupului mprtesc noiunea de Hruine+, un concept aparte este cel de Hobraz+ 3n sensul c Hpierderea obrazului+ ec*ivaleaz cu o umilire public5, educaia are scopul de a pregti persoana cum s fac lucrurile pentru a se integra social. "n culturile individualiste, uzualC a spune adevrul este o virtute, se prefer confruntarea de idei ! opinii, copilul este ncura0at s/i dezvolte propriile opinii, este ncura0at s caute o slu0b part$time pentru a/i c tiga banii de buzunar, t&nrul trebuie s$"i finaneze
11

;*ristop*er ;. Dunn > *lobal +ormation: ,tructures of t%e -orld . /conom0, .o(man K Iittlefield <ublis*ers, ?nc. 'e( JorA, 1--$,

studiile printr$o slu'b deinut sau un mprumut de la banc) membrii societii prefer noiunea de Hvin+, educaia are scopul de a pregti individul pentru adaptarea la nou, adic se vizeaz A "'LMNA :M OP?? ;D2 :M "'LEN? 3se prezum c n via se nva mereu5. .). *eminitate fa"& %e ma$culinitate ;onform lui 8ofstede, aceasta este singura dimensiune cultural n care brbaii i femeile din eantionul studiat 3B1 ri, salariai ?G25 au realizat un puncta' consistent diferit. Decala0ul ntre sexe variaz mult de la o ar la alta, dar uzual brbaii domin n politic, comunitate i la locul de munc, n timp ce n familie i coal poziionarea feminin > masculin este mai nuanat. .+. E(itarea incertitu%inii' %e la $la, la puternic Aceast dimensiune cultural a fost descoperit ca un produs secundar al distanei fa de putere1 la momentul la care s$a analizat stresul la locul de munc prin ntrebarea H; t de des v simii nervos sau tensionat la serviciuQ+. "n conexiune s/a studiat i anxietatea, ca stare difuz a unei persoane de a fi ngri0orat ! iritat datorit la ceea ce se poate nt mpla. 3difer de fric, care are un obiect precis5. /vitarea incertitudinii nu este acela"i lucru cu evitarea riscului, astfel c o persoan care evit incertitudinea reduce implicit ambiguitatea, altfel spus, acea persoan este adesea pregtit s se anga0eze ntr/o operaiune riscant tocmai pentru a reduce ambiguitatea 3nu va sta la nesf rit s vad ce se poate nt mpla5C11 ;ulturile n are evitarea incertitudinii este slabC ofer un palier mai larg de interpretare ntre bine "i ru1 murdar "i curat etc., abaterea de la norme ! reguli nu nseamn neaprat o ameninare sau ceva ru, elevii prefer explicaiile simple, se accept dezacordul elev . profesor, regulile foarte stricte sunt respinse instinctiv, salariaii sunt puin dispui s lucreze din greu dac/i necesar etc. ;ulturile n care evitarea incertitudinii este puternicC evalurile se fac ferm sau 2 sau 3 3bine / ru5, spaiul pentru relativism fiind foarte restr ns, elevii a"teapt ca profesorul s aib rspuns la orice ntrebare) exist o nevoie emoional pentru legi i reguli etc.

11

;*arles &. 8ill > !nternational (usiness, 2c7ra( > 8ill, ?r(in, 'e( JorA, 1%%1

.-. Orientarea pe termen lung fa"& %e orientarea pe termen $curt Aceast a cincia dimensiune cultural a fost sesizat de 2ic*el Gond pe baza unui studiu distinct de cel asupra salariilor ?G2. Acest specialist a folosit n mod deliberat un c*estionar ntocmit de savani c*inezi n sociologie din 8ong Rong i Pai(an 3s/au evitat pre0udecile culturale din g ndirea cercettorilor occidentali5, acest c*estionar s/a distribuit unor studeni din 16 ri, ntre care i ;*ina. "n acest fel, s/a a0uns la aceast a cincia dimensiune numit iniial de Gond )dinamism confucianist+, ceea ce n termeni practici difereniaz orientarea pe termen lung fa de orientarea pe termen scurt. ;onfucius a fost un intelectual din ;*ina anilor B%% .e.n. care i/a dob ndit o reputaie aparte pentru logic i nelepciune, nvtura sa nsum nd o serie de lecii de etic pentru viaa de zi cu zi, neav&nd nici un coninut religios. ;onform lui 8ofstede i ali analiti 38erman Ra*n, 1-F-5 s$a a'uns la concluzia surprinztoare c unele din valorile confucianiste explic parial cre"terea economic nregistrat de 4Cei cinci 5ragoni6 3Eaponia, 8ong Rong, Pai(an, ;oreea de :ud i :ingapore5, ndeosebi dup revenirea 8ong Rong/ului la ;*ina se poate prediciona c pe parcursul urmtoarelor 1/6 decenii "i C%ina va deveni o supraputere economic mondial, ;*ina are de'a un excedent considerabil n relaiile comerciale cu :DA.16

16

8erman Ra*n > -orld /conomic 5evelopment, Iondon, 1-F-, ;*ristop*er ;. Dunn > *lobal +ormation: ,tructures of t%e -orl . /conom0, .o(man K Iittlefield <ublis*ers, ?nc. 'e( JorA, 1--$,

II MANAGEMENTUL .N /UA
1. /curt i$toric al economiei americane Economia american este considerat, la momentul actual, ca fiind extrem de performant, dispun nd de un potenial competitiv impresionant 3o pia intern de 1-% milioane locuitori, volum important de resurse naturale, un centru financiar mondial, competene tiinifice i te*nice de prim valoare etc.5, ntr/un cuv nt, se poate afirma c economia american constituie un model socio/economic demn de urmat de alte ri. ;onform unor analiti precum <eter DrucAer, secolul SS a fost un secol de supremaie economic american i toate datele arat c secolul SS? va pstra acelai statut al :DA la nivel mondial, totui consolidarea DE sub forma unui stat federal european cu peste B%% milioane de locuitori, la care se adaug Eaponia sau ;*ina, poate conduce la ierar*izri diferite n competiia global. 37 :tructura <?G pe surse de formareC FFT servicii 1@T producie industrial 1,BT agricultur alte servicii . /tructuri organi0atorice !n companiile americane <roiectarea structurilor organizatorice n companiile americane rm ne dependent de mai mui factoriC - Dimensiunea companiei ! firmeiC aceasta face ca n cazul micilor afaceri organigrama s aib un caracter mai puin formalizat, exist nd unul sau dou nivele ierar*ice, - Domeniul de activitate al firmeiC exist diferene mari ntre coninutul organigramelor companiilor din industria auto, construcii, transporturi, servicii, distribuie etc., - Alte aspecte caracteristice precumC gradul de individualism ce caracterizeaz contextul american, misiunea i obiectivele vizate de firme, strategiile aplicate etc. Apreciem c cel mai semnificativ criteriu ce difereniaz organigramele pe grupuri de companii n managementul american este dimensiunea companieiC
14

Analizele comparabile ntre ri pleac de la indicatorii precum <?G, investiiile, locurile de munc, exporturile,

sperana de via,pieele de capital, mediul de afaceri, inflaia, oma0ul etc., dac per ansamblul sec. SS :DA a dominat economic lumea, este ns imposibil de efectuat predicii pentru sec. SS?, mai ales c ri precum Eaponia sau ;*ina amenin poziia de lider economic al :DA,

8n cazul afacerilor mici "i mi'locii, regsite de regul sub forma 0uridic de proprietors%ip i partners%ip, predomin organigrame de tip familial n care patronul este managerul general al ntreprinderii, el poate s participe sau nu la operaiunile zilnice ale firmei, dar deine puterea de decizie i control absolut asupra mersului afacerii. 9oarte frecvent ns, c*iar n cazul unor mici afaceri 3nsemn ndC un mic restaurant, un *otel, un service auto, un magazin etc.5, proprietarul sau proprietarii anga0eaz un manager profesionist drept Hmanager executiv+, ei acord acestuia drepturile necesare conducerii i administrrii afacerii pe principii profesioniste impuse de pia i competiie. <entru astfel de posturi de Hmanageri executivi+ sunt preferai absolvenii unor business sc%ool av nd i o diplom de 2GA, i salarizarea ! motivarea este pe msur 31%%%%% D:D!anual sau mai mult5. 39 =rientativ, organigrama unor astfel de ?22 din economia american includ cel mai adesea unul sau dou nivele ierar*iceC =rganigram familial cu un nivel ierar*ic :roprietari ; 5ecident

Manager executiv

,ector A

Activiti (

Activiti C

=rganigram familial cu dou nivele ierar*ice :roprietari ; 5ecident Manager executiv <ef sector A <ef sector ( <ef sector C

:roducie Mar#eting "n cazul companiilor mari "i unele companii medii , regsite de regul sub forma 0uridic de corporations 3uneori partners%ip5, constituirea organismelor, a posturilor din structur, relaii
1B

;*arles &. 8ill > !nternational (usiness, 2c7ra( > 8ill, ?r(in, 'e( JorA, 1%%1

1%

ierar*ice, sfera de autoritate, compartimente de tipul servicii, direcii, divizii etc. > toate aspectele de acest tip se amplific n complexitate i pot urma diverse criterii. Potui, anumite tipuri de structuri organizatorice sunt frecvent nt lnite n practica companiilor americane, ntre astfel de tipuri amintimC ,.1.1 ,tructura organizatoric funcionalC n acest caz diviziile, direciile sau serviciile se organizeaz dup cele B domenii funcionale ale firmei 3cercetare/dezvoltare, producie, marAeting, resurse umane i financiar/contabil5. Acest tip de structur organizatoric se regsete frecvent n cadrul companiilor ce fabric un produs!grup de produse, avanta0ul principal al acestui tip de structur rezid n parta0area clar a responsabilitilor ntre divizii ! direcii. .eprezentarea grafic a unei structuri organizatorice funcionale este redat 0os. "ntre diversele uniti structurale survine competiia, fiecare divizie av nd resurse distincte, deciziile se iau relativ greu, pe parcurs de luni de zile, compania organizat astfel se adapteaz mai greu la pia.3@ Comitet 5irector :re"edinte =C%ef /xecutive >fficer?
;ompartimente de spri0in pentru preedinte 3consilieri 0uridici, staff adminstrativ etc.5

Licepreedinte .KD 3.esearc* K Developement5

Licepreedinte <roducie

Licepreedinte 2arAeting

Licepreedinte .esurse Dmane

Licepreedinte 9inanciar

;ercetare aplicat

<lanificare <roiectare industrial

<lanificare :tudii de pia

<lanificare

<lanificare Gugete

;ercetare produse noi

<roducie

.ecrutare ;entre training

Pe*nologii noi

:trategii control

<ublicitate

;ontabilitate ;alculaie costuri

.elaii externe

Iansare fabricaie

/tructura funcional&
<rototipuri

L nzri .elaii clieni

:alarii Dezvoltare carier

Gilanuri

1@

E. 8inAelman > =p. cit.

<roducie

11
Engineering

;omitetul Director ,. .1 :tructura organizatoric pe produs este specific i recomand companiilor care C%ef /xecutive fabric produse 3familii de produse5 distincte, n acest caz, firmele americane pstreaz la nivel >fficer 3;E=5 central anumite servicii eseniale 3finane, resurse umane etc.5, dar descentralizeaz total competenele pe divizii de producie sau fabrici, fiecare fabric se concepe ! conduce ca un :ervicii centru de profit distinct. Avem i n acest caz dispute interne pentru Hsupremaie+, resurse mari spri0in pentru fiecare divizie, selecia anga0ailor este sever etc.3A /tructura pe pro%u$ .esurse umane
1F

9inane

E. 8inAelman > =p. cit.

9abric produs A

11 9abric produs G

9abric produs ;

,.).1 :tructura organizatoric teritorial presupune organizarea companiei pe principalele zone geografice n care ea opereaz. "ndeosebi n cazul unui stat federal precum :DA, datorit dimensiunilor pieei interne, nt lnim acest tip de organizareC n cazul ntreprinderilor productoare care dispun de propria lor reea de distribuie ;omitet 3automobile, bunuri de larg consum Director etc.5, n cazul unor firme de distribuie cu ridicata sau amnuntul, n domeniul *otelier, fast C%ef /xecutive >fficer ;el mai frecvent, piaa intern a :DA se divide n B zone geografice, i anumeC zona 3;E=5 central, zona vestic, zona estic, nordul :DA, sudul :DA. .olul esenial n acest caz revine utilizrii calculatorului n comunicare zilnic i corelrii strategiilor i planurilor pe obiective. 2arAeting 9inane .esurse umane food, turism, transporturi.

Uona Est Uona Lest /tructura teritorial&

Uona ;entral

Uona 'ord

Uona :ud

.esearc* and Developement 16 Engineering <roducie

<ersonal

L nzri

,.+.1 Alte tipuri de structuri organizatorice nt lnite n companiile americaneC funcie de dimensiune i obiective vizate vom nt lni i organigrame structurate pe criterii combinate 3geografic i funcional, de ex.5 , structuri organizatorice bazate pe dubl subordonare a unei persoane, structura organizatoric tip reea etc. ). Managementul re$ur$elor umane Abia dup publicarea lucrrii !n ,earc% of /xcellence 31-$15, inclusiv urmare a succeselor obinute de firmele 0aponeze, companiile americane au reconsiderat rolul i importana resurselor umane n ansamblul procesului de management, p n n anii V$% acest domeniu a fost considerat i tratat ca o )rud srac+ a managementului 3B. < n la acest moment, corporaiile americane considerau c anumite competene necesare firmei la un moment dat puteau fi )ac*iziionate+ din exterior, investeau relativ puin n trainingul i perfecionare salariailor, discutau rar despre loialitatea anga0ailor i tratau motivarea aproape exclusiv prin politica unor venituri ! salarii mari. De asemenea, unele studii demografice efectuate n :DA n anii V$% au artat c nspre orizontul 1%%%/1%1% populaia activ se va diminua n termeni relativi, subiectul asigurrii de specialiti calificai pe diverse domenii a fost reconsiderat, 3Cn egal msur, internaionalizarea treptat a economiei americane a obligat anga0atorii s studieze mai atent diferenele culturale de pe pieele strine, mentalitile i practicele de management de pe
1$ 1-

P*. <eters, .. &aterman > !n ,earc% of /xcellence1 8arper K .o(, 1-$1 E. 8inAelman > D,A (usiness, &.P.<. 1---

14

aceste piee c t i tipul de salariat care se poate adapta i obine succes ntr/un mediu multicultural. De exemplu, pentru a desc*ide i opera n strintate o anume structur organizatoric proprie 3filial, 0oint ventures5, compania american mam este obligat s detaeze n strintate un numr de manageri sau reprezentani proprii. Primiterea n strintate a unor astfel de persoane pentru un numr de ani de zile, frecvent fiecare persoan fiind nsoit de familie, a condus i la o cretere notabil a costurilor de operare pe pieele strine, de pild s/a estimat c o companie american c*eltuie anual 1B%/1B%.%%% D:D pentru a menine n strintate familia unui specialist te*nic sau manager desemnat s lucreze n acea zonE2. "n al doilea r nd, n anii -% adminsitraia :DA a efectuat o serie de prognoze ncerc nd s rspund la ntrebareaC H;are vor fi cele mai cutate profesii n economia american din anul 1%%B Q, ;um va evalua costul anga0rii pe astfel de profesii Q+. ;onform unor estimri sub egida D, 5epartment of Fabor 31--%5 se estima c urmtoarele apte profesii vor cele mai solicitate de anga0atori n 1%%BE3C - top management 3;E=, manageri generali, vicepreedini, directori generali etc.5 > 6,F milioane de persoane, - supervizori i alte profesii similare > 1,B milioane de persoane, - conatbili i auditori > 1,6 milioane de persoane, - avocai i consilieri 0uridici > %,$ milioane de persoane, - programatori soft > 1,F milioane de persoane, - ingineri de sistem i computere > %,$ milioane de persoane, - consilieri sociali i sntate > %,@ milioane de persoane. Din prognoza invocat rezult implicit faptul c aproximativ 11 milioane salariai americani 3dintr/un total de circa 1B1 milioane salariai5 lucreaz n prezent profesii extrem de solicitate de companii, profesii care decid c tigtori n competiia global i profesii care sunt extrem de bine pltite. Ia momentul actual, at t companiile c t i universitile americane consider c problema resurselor umane este cel puin la fel de important ca finanele sau marAetingul. EE <entru ndeplinirea funciunii de resurse umane, marile companii americane au structurat trei nivele distincte de responsabilitate i decizieC top managementul i mai ales preedintele 3;E=5 companiei, eful direciei ! compartimentului de resurse umane 3planificare, recrutare, training, promovare, motivare etc.5,
1% 11 11

Abbass 9. AlA*afa0i > Competitive global management: principles G strategies1 :t. Iucie <ress, D:A, 1--B Abbass 9. AlA*afa0i > Competitive global management: principles G strategies1 :t. Iucie <ress, D:A, 1--B E. Gurdu > Management Comparat !nternaional1 Ed. ??, Editura Economic, 1%%4

1B

ali manageri ! decideni din cadrul companiei, ncep nd cu supraveg*etorii, de remarcat c supraveg*etorii au un real drept de veto la selecia salariailor executani, c*iar dac exist avizul direciei de resurse umane. ).1 Anga2area per$onalului <rin legislaia privind fora de munc din :DA exist puine restricii impuse cu privire la anga0area unui salariat sau concedierea lui. Datorit acestui fapt, c t i datorit unei anumite mentaliti constituite n timp, salariaii din companiile americane sunt foarte dispui s/i sc*imbe frecvent locul de munc, atunci c nd este necesar se sc*imb i domiciliul, dac noua ofert primit este tentant. :c*imbarea locului de munc survineC tip, c t i din iniiativa salariatului, executant sau manager, atunci c nd primete o ofert mai bun de anga0are. ;aracteristici de baz ale resurselor umane n :DACEH - o mbtr nire a forei de munc 3n 1%%B 14T din total va avea peste BB ani5, - femeile dein aproape B%T din total for de munc i rol ma0or n poziii de management mediu i de v rf 3dup#$B, aproximativ 6!B din noii anga0ai au fost femei5, - structura rasialC aproximativ 11T negrii, 1%T *ispanici, F$T albi, - educaie bun a salariailor, nvm nt obligatoriu p n la 1$ ani 31@ ani n unele state5, deci i liceul, aproximativ -%T sunt absolveni de liceu i BBT au diplom de colegiu, - se estimeaz c o mare parte din anga0aii ce vor intra n sectorul serviciilor i te*nologiilor de v rf, vor proveni dintre emigrani cu calificri de top 32GA, <*d etc5, - rata oma0ului oscileaz ntre @ > $T, mai ridicat ca n Eaponia sau 7ermania, dar mai redus ca 9rana sau ;anada, - se acord anse egale de anga0are, concedierea a devenit mai limitativ n alte cazuri dec t cele de restr ngere a activitii, se interzice discriminarea persoanelor cu *andicapuri fizice sau mentale, dup descenden, orientare sexual etc., se nc*eie contracte scrise sau implicite de anga0are, - maitrii i managerii sunt considerai reprezentanii anga0atorului, deci au autoritate de a lua decizii de personal 3specializare, program de lucru, salarii, avanta0e suplimentare, promovare etc.5 at t din iniiativa companiei, adic concedierea din motive economice sau de alt

16

?dem

1@

"n ceea ce privete procedura de anga0are n firmele americane, uzual se aplic metode diferite de selecie i anga0areC pentru salariaii pe posturi de execuie, pentru salariaii pe posturi de manageri. a? ,alariaii executani "n cazul acestei categorii de salariai, supraveg*etorii ntocmesc permanent note de descriere a posturilor ce urmeaz a fi scoase la concurs, aceste note de necesar sunt diri0ate la departamentul de resurse umane care iniiaz etapa de recrutare) ntre principalele surse de recrutare a muncitorilor de ctre firmele americane amintimC agenia guvernamental de eviden a omerilor, serviciul municipal privind fora de munc, agenii private de recrutare, coli, colegii etc. Deoarece oma0ul exercit o presiune constant asupra pieei de munc, pentru un post scos la concurs de ctre firme opteaz n mod obinuit un numr mai mare de candidai. =piunea se comunic printr/o cerere scris ctre firm, cerere nsoit de un numr de documente 3curriculum vitae, documente de atestare a calificrii, diplome, recomandri!referine de la locurile anterioare de munc, certificate medicale etc.5 :elecia candidailor include mai multe faze p n la anga0area propriuzis pe postE7 C - interviu iniial de triere a candidailor nscrii, - o prim testare n funcie de natura postului, - examinare fizic i medical a candidatului 3s nu fi consumat droguri5, - interviu final ntre candidaii rmai n competiie, - anga0area pentru o perioad de prob sub supraveg*erea efului direct, - avizul final al supraveg*etorului, - anga0area propiuzis pe post i negocierea salariului, - iniierea pe post i integrarea n organizaie. b? Anga'areaI promovarea managerilor <romovarea reprezint avansarea salariatului ntr/un post mai bine pltit, ce presupune mai multe responsabiliti i necesit o calificare ! pregtire superioar, se poate recurge la o promovare Hde prob+ pentru a fora abilitile i a forma manageri profesioniti. De regul, managementul ! administraia prefer s promoveze tinerii n posturi superioare atunci c nd se apreciaz c ei dispun de calificarea i priceperea necesare, dac se dorete o ierar*izare a criteriilor de promovare pe posturi de management, amintimE9C
14 1B

E. Gurdu > Management Comparat !nternaional1 Ed. ??, Editura Economic, 1%%4 E. Gurdu > Management Comparat !nternaional1 Ed. ??, Editura Economic, 1%%4

1F

- calitile personale i potenialul de lider 3teste de personalitate5, - nivelul general de pregtire a persoanei, dup diplome de colegiu, diplom 2GA sau altele similare, - vec*imea salariatului n posturi de management n cadrul sau n afara companiei. Drept caracteristic distinct a managementului american este faptul c promovrile se fac at&t din interiorul companiei c&t "i din afara lor , exist o real disput ntre firme pentru a atrage tineri ce promit a avea abiliti de leaderi profesioniti.E@ Atunci c nd compania identific un necesar semnificativ de posturi de management ce ar putea rm ne fr titulari > care de regul se localizeaz la mi0locul piramidei sau spre baza ei > pentru ocuparea acestor posturi departamentul de resurse umane apeleaz la agenii specializate sau universiti, n fiecare an exist o competiie dur ntre anga0atori pentru a atrage absolvenii din colegii cu cele mai bune rezultate la finalizarea studiilor, pe fiecare domeniu de interes 30uridic, economic, te*nic etc.5, pentru primii 1%/1B absolveni ca puncta0 total obinut la finalizarea studiilor universitare, anga0atorii formuleaz oferte atrgtoare nc din anul final de studii. .elaia ntre companii i universiti sau colegii este ampl i permanentC pentru identificarea unor leaderi, pentru cursuri comune pentru nevoi de training ale firmelor, stabilirea unor teme comune de cercetare avansat etc. ). . Training3ul $alaria"ilor "n :DA nu exist nici o reglementare care s oblige explicit firmele s aloce fonduri pentru pregtirea salariailor, fie ei executani sau manageri. Potui, companiile mari i medii i/ au constituit n timp diverse proceduri proprii de calificare i perfecionare a pregtirii propriilor salariai, astfel de firme aloc procente importante din buget pentru training/ul salariailor. Astfel marile corporaii amaericane aloc fonduri importante pentru pregtirea ambelor categorii de salariai > executani i manageri > pregtirea urm nd a se face n interiorul companiilor c t i n afara lor. De exemplu, o serie de companii i/au constituit propriile centre de training sau universiti pentru pregtirea salariailor, ele aloc anual sume importante prin care spri0in nvarea continu pe diverse categorii de salariai, exemplificativ amintimC - compania Serox, centru propriu de training, - compania ?G2, centru propriu de training, Aloc anual sub sau peste 1T din cifra de afaceri, nsemn nd 1/1 mld D:D pentru training/ul 1@ ;*ristop*er ;. Dunn > *lobal +ormation: ,tructures of t%e -ord . /conom0 , .o(man K Iittlefield salariailor, plat taxe <ublis*ers, ?nc. 'e( JorA, 1--$, colarizare la colegiu, 2GA etc. 1$ - 8e(lett <acAard, centru propriu de training,

- ;ompania APKP, centru propriu de training, - ;ompania Goeing, centru propriu de training, - ;ompania 2otorola, universitate proprie - ;ompania 72, ;entru prorpiu de training - ;ompania 7E, ;entru prorpiu de training De remarcat c i astfel de companii, dei au propriile centre de formare, colaboreaz cu universitile de prestigiu. 5espre trainingul asigurat celor dou categorii de salariai: a5 ,alariai executani <entru executani, principalele metode de training la care recurg companiile americane suntC = form de pregtire prin rotaia posturilor, c nd noul salariat este ncadrat succesiv pe compartimente distincte, Dcenicia se folosete pentru acele posturi!activiti ce necesit perioade lungi de pregtire sub ndrumarea direct a unui muncitor nalt calificat, <regtirea la locul de munc c nd salariatul este ndrumat de supraveg*etor sau un instructor special desemnat, <regtirea n afara companiei c nd salariatul este trimis pe c*eltuielile firmei la centre de instruire sau colegii din universiti. b5 Manageri :e estimeaz c peste $%T din cele mai mari 6%% corporaii americane finanau din surse proprii pregtirea tinerilor manageri n colegii i universiti, astfel de stagii de training sunt sub forma unor cursuri de 1/4 sptm ni pe an, a unor cursuri de 2GA, a unor cursuri periodice pe aspecte te*nice, cel mai frecvent toate aceste tipuri de cursuri sunt organizate de universiti la finalul sptm nii, respectiv vinerea i s mbta, dup un program flexibil convenit cu corporaiile interesate, uzual particp la astfel de programe manageri ntre 6B > 4B ani.EA ).). /in%icatele !n economia american& Exist mai multe legi ce reglementeaz relaiile de munc n :DA, unele acte normative fiind adoptate relativ recent.
1F

E. Gurdu > Management Comparat !nternaional1 Ed. ??, Editura Economic, 1%%4

1-

"ncep nd cu 1-61, prin lege s/a prote0at dreptul salariailor de a se organiza n sindicate, dreptul la grev i negocierile pe parcursul perioadei de grev. <rin Iegea &agner din 1-6B se interzice ca managementul s discrimineze salariaii ce desfoar activitate sindical. "n :DA sindicatele sunt organizate pe ramuriIsectoare economice "i pe profesii i nu pe companii. De exemplu, salariaii din industria de automobile sunt reunii n Dnited Automobile -or#ers, indiferent de compania unde lucreaz sau profesia avut. De regul, managementul a0unge la un consens n negocierile cu sindicatele i se semneaz contracte de munc valabile 1/6 ani de zile. "n unele sectoare industriale, sindicatele dispun de fonduri importante i influeneaz negocierea. <e parcursul ultimului deceniu, pe msur ce veniturile au crescut, iar multe munci de execuie au fost nlocuite de computer 3roboi, sisteme automate de producie, reducerea numrului Hgulerelor albastre+ etc.5, s/a diminuat rolul i importana sindicatelor n economia american. "n plus, legislaia mai sever a fcut ca practica concedierii dup bunul plac s dispar din mentalitatea anga0ailor 3sindicatele i alte instituii de stat prote0eaz salariatul5. +. .nca%rarea culturii americane !n a,or%area lui #of$te%e ;onform studiului efectuat de 8ofstede, :DA poate fi ncadrat sau Hpoziionat+ ntre cele dou extreme ale fiecrei dimensiuni culturale identificate de autorC D1 Distana fa de putere 3de la mic /%, la mare / 1%%5

2ic

2are

%
:DA > 4$ puncte loc 6$ ntr/un eantion de B% de ri

1%%

"n studiul efectuat de 8ofstede, pentru toate dimensiunile luate n analiz este vorba de o ierar*izare ntre ri i nu valoarea absolut, deci este vorba de msurarea unor diferene relative ntre ri. "n ceea ce privete dimensiunea D1 ri precum Eaponia sau ?talia, ;anada, Austria sau Australia au realizat puncta0e apropiate de :DA, la un pol opus se situeaz ri ca 9rana sau :pania sau cele Iatino/Americane care se apropie de puncta0ul maxim. "n cazul culturii americane, interpretarea poziiei ocupate pe D1 arat c salariaii americani colaboreaz relativ bine cu efii lor, c ei nu se tem s exprime un dezacord, c n mod obinuit managerii se consult cu subordonaii, se poate concluziona c n relaiile de afaceri, n 1%

managementul zilnic al instituiilor din :DA se reflect permanent libertile individuale i o anume independen n g ndire obinut de persoana nc din familie i la coal. De asemenea se poate considera c n organizaiile de afaceri din :DA se constat un grad mediu de centralizare a deciziei. D ;olectivism fa de individualism ;olectivism ?ndividualism

1%%

:DA > -1 puncte locul 1 ;u privire la aceast dimensiune cultural, studiul lui 8ofstede arat c individulismul este o trstur esenial a societii americane, el se afl la baza competiiei dure ntre persoane, a pragmatismului, a orientrii pe termen scurt pentru rezultate maxime, alte ri precum Australia, 2area Gritanie, ;anada, =landa, 'oua Ueelanda etc. realizeaz un puncta0 apropiat de cultura american, la polul opus se situeaz ;oreea de :ud, Pai(an sau Lenezuela, Eaponia ocup o poziie medie de 4@ de puncte. ?ndividualismul accentuat al culturii americane, orinetarea ctre sine, particula Heu+ sunt aspecte uor vizibile n afaceri sau la contactul cu aceast cultur. D) 9eminitate fa de 2asculinitate 9eminitate 2asculinitate

%
:DA > @1 puncte locul 1B

1%%

;u privire la aceast dimensiune studiul lui 8ofstede localizeaz :DA nspre zona median a intervalului n care mai regsim ri precum Australia, 'oua Ueeland, 8ong Rong, ?ndia sau 7ermania i Africa de :ud, puncta0ul maxim este obinut de Eaponia n care lumea afacerilor este controlat aproape complet de brbai, la poul opus se situeaz ri precum =landa, 'orvegia sau :uedia n care femeile se regsesc n toate poziiile de management din cadrul companiilor i!sau n poziii politice i sociale. Aadar, societatea american este moderat ec*ilibrat ntre masculin i feminin, ofer anse egale de afirmare i succes ambelor sexe.

11

D+ Evitarea incertitudinii 3de la cea mai redus evitare > %, la cea mai puternic!intens evitare / 1%%5 .edus <uternic

%
:DA > 4@ puncte locul 46

1%%

"n ceea ce privete dimensiunea D4, studiul lui 8ofstede situeaz :DA nspre zona median a intervalului, zon n care mai regsim ri precum 'orvegia, ;anada, ?ndia sau 2area Gritanie, ntruc t evitarea incertitudinii nu nseamn acelai lucru cu evitarea riscului, rezult c salariaii americani prefer s se atepte la situaii clare, s/i asume riscuri care pot fi cuantificate, s se implice n proiecte de inovare sau de cutare a noului etc. D- =rientarea pe termen scurt!lung Permen scurt Permen lung

%
:DA > 1- puncte 3locul 1F ntre 16 ri din eantion , Eaponia $% puncte, loc 45

1%%

Aceast dimensiune este mai puin vizibil n cultura american iar poziia global a :DA este moderat. <rin identificarea acestei dimensiuni DB, 8ofstede explic pertinent c teva diferene ntre g ndirea oriental i cea occidental, relief nd faptul c unele valori confucianiste explic parial creterea economic a Eaponiei i a noilor ri industralizate din Asia de :ud/Est, dimensiunea DB este mai puin relevant pentru contextual cultural din :DA sau alte ri europene.

11

III MANAGEMENTUL JAPONEZ


1. /curt i$toric al economiei nipone <opulaia Eaponiei numr n prezent circa 16% milioane locuitori, suprafaa total nsumeaz circa 6F@%%% Am1 3aproximativ statul ;alifornia sau cu B%T mai mult ca suprafaa .om niei5, 7D< per locuitor depete 61%%% D:D, rata oma0ului ntre 6/BT anual, export anual circa 41%/4B% mld. D:D i import anual circa 6%% mld. D:D, av nd un sold excedentar de circa 1%%/16% mld. D:D, Eaponia include patru insule mari 38oAAaido, 8ons*u, :*iAoAu i RWus*u5 i circa @%%% de insule mai mici, numai 11T din suprafa se preteaz pentru agricultur, sperana de via este de peste $% ani, populaia este ma0oritar 3$4T5 de religie Gudist sau :*into. . .nca%rarea conte4tului 2apone0 prin pri$ma a,or%&rii lui #of$te%e ;onform studiului efectuat de 8ofstede, Eaponia poate fi ncadrat sau Hpoziionat+ ntre cele dou extreme ale fiecrei dimensiuni culturale identificate de autorC D1 Distana fa de putere 3de la mic / %, la mare / 1%%5

2ic

2are

%
Eaponia > B4 puncte loc 66 ntr/un eantion de B% de ri

1%%

Distana fa de putere este simultan 2A.E i 2?;M prin faptul c n contextul nipon se regsesc at t elemente care atest o distan mare fa de putere 3primatul absolut al ierar*iei, respectul fa de superiori, relaiile =Wabun/Robun etc.5, c t i elemente care atest o distan mic fa de putere 3adoptarea deciziilor prin consens, informarea larg a personalului despre obiectivele organizaiei, iniiative de 0os n sus etc.5. D ;olectivism fa de individualism ;olectivism

?ndividualism oi 16 Eaponia > 4@ puncte locul 16

1%%

;u privire la aceast dimensiune cultural, studiul lui 8ofstede arat c colectivismul este o trstur esenial a societii nipone, el se afl la baza succesului obinut de aceasta, alte ri precum ?ndia, Argentina, ?ran etc. realizeaz un puncta0 apropiat de cultura nipon, la polul opus se situeaz :DA care ocup primul loc n clasament cu -1 de puncte. 2ult vreme contextul 0aponez a fost considerat ca cel mai reprezentativ exemplu de colectivism ca urmare a numeroase particulariti culturale din care rezult c 0aponezii situeaz interesele colectivului mai presus de interesele individuale. Este suficient s amintim conceptele ?E sau 2D.A, ca expresie a obligaiilor ce deriv din sc*imburile sociale voluntare, precum i alte elemente de specific cultural nipon, sub influena culturilor occidentale, n contextul 0aponez i fac apariia unele elemente de individualism.1$ 7rafic aceast )deplasare+ a dimensiunii culturale 0aponeze de la colectivism la individualism se prezintC 1-B% Eaponia 3colectivism5 Eaponia 3trend actual5 Explicaia acestei )translaii+ pe axul culturalC venituri mai mari, creterea nivelului de trai, competiie interindivizi dur, influena occidental etc. ?ndividualism 1%%6 1%1%

D) 9eminitate fa de 2asculinitate 9eminitate 2asculinitate

1%%
Eaponia > -B puncte locul 1

;u privire la aceast dimensiune studiul lui 8ofstede localizeaz Eaponia pe primul loc, cu un puncta0 maxim, la o diferen destul de mare fa de urmtoarele riC Austria, Lenezuela i
1$

2arA I. ;liford, <ete Engardio > Meltdo n. AsiaJs (oom1 (ust1 and (e0ond, <rentice 8all <ress, 1%%%

14

?talia. Eaponia este ara n care lumea afacerilor este controlat aproape complet de brbai, la poul opus se situeaz ri precum =landa, 'orvegia sau :uedia n care femeile se regsesc n toate poziiile de management din cadrul companiilor i!sau n poziii politice i sociale. Aadar, n societatea nipon regsim femeia predominant n poziie tip Hcasnic+ i rar n poziii de decizie. D+ Evitarea incertitudinii 3de la cea mai redus evitare > %, la cea mai puternic!intens evitare / 1%%5 .edus <uternic

1%%
Eaponia > -1 puncte locul F ;ontextul 0aponez se caracterizeaz printr/un control intens al incertitudinii. Dovad n

acest sens o reprezint atenia acordat de ctre 0aponezi strategiilor, investiiilor pe termen lung, folosirea anga0rii pe via, numirea n posturile de manageri a persoanelor n v rst etc. :tudiul lui 8ofstede situeaz Eaponia nspre zona de v rf a intervalului, zon n care mai regsim ri precum :alvador, Gelgia, DruguaW, ntruc t evitarea incertitudinii nu nseamn acelai lucru cu evitarea riscului, rezult c salariaii niponi prefer s se atepte la situaii clare, s/i asume riscuri care pot fi cuantificate, s se implice n proiecte de inovare sau de cutare a noului etc., managerii niponi vizeaz orizonturi lungi de timp, cu obiective clar precizate. D- =rientarea pe termen scurt!lung Permen scurt Permen lung

1%%
Eaponia > $% puncte 3locul 4 ntre 16 ri din eantion 5

<rin identificarea acestei dimensiuni DB, 8ofstede explic pertinent unele diferene ntre g ndirea oriental i cea occidental, relief nd faptul c unele valori confucianiste explic parial creterea economic a Eaponiei i a noilor ri industrializate din Asia de :ud/Est, dimensiunea DB este mai puin relevant pentru contextual cultural occidental, ns este foarte relevant pentru Eaponia, deoarece i ;*ina i Eaponia au un fond cultural comun. 11-

2arA I. ;liford, <ete Engardio > Meltdo n. AsiaJs (oom1 (ust1 and (e0ond, <rentice 8all <ress, 1%%%

1B

). /tructura marilor grupuri economice 2apone0e "nainte de 1-B% existau n Eaponia UA?GAP:D, adic mari conglomerate de origine familial diri0ate de ctre o societate )*olding+, care deinea toat puterea dup modelul occidental. Dup rzboi, un program de reforme iniiat de :DA a condus la dizolvarea acestor Uaibatsu de tip *olding prin scindarea lor n zeci de societi independente, care ns au fost autorizate s/i pstreze numele i marca zaibatsu/ului de origine, rm n nd independente din punct de vedere financiar. 6% :cindarea acestor Uaibatsu a fost motivat n anii B% prin necesitatea activizrii concurenei n economia nipon, ntruc t sub forma de grup economic condus centralizat ele ocupau implicit poziii de monopol pe anumite sectoare economice. Este oarecum paradoxal pentru occidentali sau cel puin greu de neles pentru firmele americane i europeneC formal i 0uridic, financiar, managerial etc. marile conglomerate economice nipone informal sau fr o baz 0uridic, aceleai companii nou formate, dei sunt :c*ia organizatoric a unui Uaibatsu nainte de 1-B% ;lieni diveri au fost divizate i se manifest o concuren real ntre noile companii create, concurente, coopereaz pe anumite c*estiuni eseniale.

;='DD;E.EA ;E'P.AIM Ganc X 7.D< tip 8=ID?'7X ;ompanie asigurri

;ompanie producie

;ompanie transport

Distribuie intern

?mport Export

9irme asociate
6%

:ubantreprenori

E. Gurdu / Management comparat, Editura Economic, pag. 11%

1@

;orespunztor celor mai importante familii 0aponeze ce au fondat principalele partide politice, n istoria modern de p n la 1-B%, regsim i principalele grupuri Uaibatsu n economia interbelic a riiC 2itsui, :umitomo, 2itsubis*i, PoWota etc. De exemplu, grupul :umitomo era format din urmtoarele componenteC61 *rupul propriu$zisC compus din 11 de firme )mam+, din care 1B erau cotate la burs, av nd doar participaii minore, aceste firme sunt specializate n diferite domenii, inclusiv n cel bancar, al asigurrilor i al comerului internaional, acestea deineau o mare putere economic, +irmele asociate grupului av nd o legtur redus n ceea ce privete participarea de capital, aproximativ 1%/1%T din capital, deci practic rm neau autonome din punct de vedere 0uridic i financiar, ele stabileau o legtur cu grupul, prefer ndu/l la pre egal i av nd n acesta un a0utor n caz de dificultate, ,ubantreprenorii grupului reprezint o categorie de firme despre care s/a vorbit mult n Eaponia, acetia au fost creai la iniiativa grupului care are nevoie de ei, n Eaponia se evit integrarea favoriz ndu/se celulele autonome, care sunt ns str ns legate de clientul lor principal, +irmele cliente ale bncii grupului, care nu fac parte din grup, ns ntruc t banca grupului este banca lor principal, ele au o legtur de tip special cu respectivul grup. (anca grupului ndeplinete funcia clasic de asigurare a resurselor financiare pentru funcionarea i dezvoltarea grupului. "n plus, situaie mai rar nt lnit n alte ri, ea ndeplinete i o funcie de integrare prin intermediul politicilor financiare pe care le promoveaz. ;a urmare a tendinei ntreprinderilor 0aponeze de a face investiii pe termen lung, ce necesit fonduri importante i deci credite mari, banca exercit un control mai mare asupra activitilor grupului, implic ndu/se uneori i n conducerea acestuia, Compania comercial general prin intermediul creia se vinde o mare parte din produsele ntreprinderilor componente ale grupului.

Ia momentul actual, deci dup scindarea lor n firme mai mici, structura unui Uaibatsu poate fi redat astfel.
61

E. Gurdu / Management comparat, Editura Economic, Ediia a ??/a, 1--$, pag. 111/111

1F

:tructura unui grup economic 0aponez

Asigurri pe via

Asigurri marine Electricitate ;*imice

;*imice Pextile <etrol 8 rtie <etrol

Ganca principal Ieasing

?ndustria grea ;IDGDI preedinilor :ticl ;iment 8 rtie<e trol Depozite

:uper/ marAet

;ompania ;omercial 7eneral

:ursaC E Gurdu / Management comparat, Ed. a/??/a, Ed. Economic, 1--$, pag. 116,

;onstrucii

;opWrig*t Y All rig*ts reserved. Pransporturi

<roprieti

.eferitor la conducerea marilor grupuri, n formula actual de firme independente se poate spune c din punct de vedere 0uridic nu exist nici un organism care s conduc ansamblul firmelor componente, existena grupului se limiteaz la dou aspecte i anumeC61 unitatea de denumire, interes de grup, marc, istoric, etic, spirit de familie i a0utor reciproc, de'unurile lunare care reunesc preedinii companiilor componente, este vorba de un fel de ;IDG DE ?'PE.E:E, n care membrii particip voluntar, 5e'unurile lunare ale preedinilor firmelor componente ale grupului constituie singura modalitate prin care se realizeaz coordonarea acestor ntreprinderi, preedinii companiilor 0aponeze sunt persoane n v rst, care nu abordeaz problemele de detaliu, concentr ndu/se asupra problemelor ma0ore, de care depinde viitorul companiilor i inclusiv al grupului, iat dou situaii de abordare a problemelor de ctre preedinii grupului :umitomo.66 Dou dintre firmele grupului 3de electricitate i de mecanic5 au nceput s colaboreze n domeniul nuclear. "ntr/un prim stadiu, preedinii au simulat cooperarea ntre cele dou societi i ntre acestea i o firm din domeniul c*imiei pentru a reui o aprovizionare corespunztoare. Apoi, n urma unor reflecii aprofundate, ntemeiate pe acumularea de fapte
61 66

;*arles &. 8ill > !nternational (usiness, 2c7ra( > 8ill, ?r(in, 'e( JorA, 1%%1 E. Gurdu > Management comparat, Editura Economic, pag. 116

1$

i opinii competente, s/a realizat consensul ntre preedini cu privire la constituirea unei noi societi n domeniul nuclear. Aa a aprut ,umitomo Atomic /nerg0 !ndustries Ftd. "n urm cu c iva ani ,umito Keav0 !ndustries se afla n dificulti serioase, planul de redresare presupunea importante reduceri de personal. ;onsftuirea preedinilor a favorizat o ntra0utorare activ n domeniul comercial, al creditelor i al transferului de personal la alte societi ce aveau o situaie bun. = parte dintre cei transferai au revenit la locurile de munc iniiale dup ce societatea respectiv s/a redresat . +. A%optarea %eci0iilor prin con$en$ !n firmele nipone Din nou, originile culturale ale 0aponezilor i pune amprenta asupra managementului zilnic aplicat de companiile nipone. Peoretic, o decizie de management n orice firm poate fi adoptat de o persoan, deci individual, adoptarea se poate face i de ctre un grup 3;omitet de Direcie, ec*ip de lucru etc.5. Evident c orice decizie de grup este mai laborioas, necesit timp mai ndelungat, costuri mai mari etc., astfel de decizii se recomand pentru situaii mai complexe sau probleme ce condiioneaz destinul companiei. De asemenea, este cunoscut faptul c orice decizie de grup poate fi adoptat final prin dou proceduri distincteC <rin exprimarea unui vot ma0oritar al membrilor ce compun grupul de lucru Variant nt&lnit uzual n companiile occidentale) este relativ rapid ca proces de adaptare

<rin realizarea consensului ntre toi membri ce compun grupul de lucru sau ec*ip

Variant nt&lnit uzual n companiile nipone, este relativ lent ca proces de adaptare

;onceptul de decizie n contextul nipon este foarte greu de explicat deoarece n spatele lui se afl ascunse elemente ale unei culturi specifice. 64 :pre exemplu, dac n .om nia sau n 9rana se folosete sintagma )a lua o decizie+, aceasta semnific nd faptul c eful are puterea, n Eaponia conceptul de decizie este mai bine redat de expresia englez )to maAe a decision+, cu semnificaia c decizia )se fabric+, se pregtete ndelung, deci reprezint mai mult un proces dec t un act decizional.6B
64 6B

=. 'icolescu / Management comparat, Editura Economic, Gucureti, 1%%1 E. Gurdu > fManagement comparat, Editura Economic, pag 114

1-

-. Organi0area $tructural& !n firmele nipone 2aniera n care o companie i structureaz organigram are o importan ma0or asupra managementului curent aplicat, ntruc t organigrama condiioneaz procedurile practice utilizate zilnic, relaiile ntre efi i subordoni, motivarea salariailor, comunicarea n diverse sensuri, delegarea de competene, procesul decizional etc. 2ai mult, o funcionare adecvat a organigramei spri0in Hconstruirea+ unei culturi organizaionale orientate spre performan, strategiile propuse etc. Peoria n management recomand numai anumite principii "i criterii de proiectare ! adaptare a organigramei unei firme, ea nu este ns n situaia de a oferi soluii concrete pentru fiecare caz din economia real. <rin urmare, n practica firmelor occidenatele sau nipone vom regsi o mare diversitate de organigrame. "n general, organizarea structural n ntreprinderile din rile occidentale i are originea n organizarea militar, ntruc t de aici deriv i terminologia utilizatC tactic, divizii, uniti de afaceri, logistic etc. Anumii comandani militari, precum 7ingis 8an, au devenit celebri n istorie, prin maniera de a organiza structural mari mase de oameni. :pre deosebire de aceasta, modelul de organizare a firmelor nipone este satul, cum valorile dominante precum consensul, armonia, care au condus la practici specifice 3anga0area pe via pentru o parte a salariailor, luarea deciziilor prin consens care presupune consultri etc.5. Lalorile societii 0aponeze privind consensul, cooperarea, disciplina i nevoia de pregtire, egalitatea i curiozitatea ncura0eaz adoptarea noilor paradigme care s stea la baza organizrii structurale i, n general, a sistemelor de management.6@ Din punct de vedere formal, cele mai frecvente tipuri de structuri organizatorice nt lnite n firmele 0aponeze suntC - structurile organizatorice funcionale, - structurile organizatorice pe divizii 3centre distincte de profit5, <rin comparaie cu modul occidental de organizare, n cadrul firmelor 0aponeze regsim anumite aspecte specificeC exist o legtur permanent ntre top management i baza piramidei organizaionale iar numrul de nivele ierar*ice este mai redus, maximum B/@ nivele n cazul marilor corporaii, eficacitatea structurilor organizatorice deriv dinC funcionare pe baz informal, ncura0area iniiativei la nivelurile )de 0os+ ale piramidei, delegarea de sarcini i competene la nivelul de aplicare etc.
6@

nivelul mediu de management are un rol decisiv n ec*ilibrarea tendinei de centralizare a puterii n organizaie cu nevoia de a implica toi membrii n realizarea obiectivelor, relaiile
?dem

6%

interpersonale dintre managerii de pe diverse nivele ierar*ice au un rol esenial n funcionarea organigramei. :c*ematizat, organigrama unei firme 0aponeze structurat pe divizii, ca centre independente de profit, se prezint astfelC ;omitetul Director :taff de spri0in <reedinte

Licepreedintele Divizia A

Licepreedintele Divizia G

Licepreedintele Divizia ;

Aa cum am amintit n capitolul referitor la managementul american, dei exist zeci de situaii diferite n ambele sensuri, uzual organigrama firmelor 0aponeze este mai Haplatizat+, adic are un numr mai redus de nivele ierar*ice fa de companiile occidentale. :c*ematizat, aceast comparaie se prezint astfelC

;ompanie 0aponez tipic

;ompanie occidental tipic

<e parcursul perioadei postbelice, evoluia privind tipurile de structuri organizatorice folosite de ntreprinderile 0aponeze poate fi parta0at pe trei intervaleC 61

1-B%

1-@%

1-F%

1%%%

predominant structurii multidivizionale Z structuri funcionale

<redominant structuri tip 8oldingC n reea funcional geografic alte criterii

Astzi se tinde spre structuri mixte, matriciale, tip reea etc.

;*iar dac ntreprinderile 0aponeze au mprumutat multe principii de organizare structural din managementul american, aceste principii au fost adaptate la specificul cultural 'aponez.6F Dup cum aprecia &.7.=uc*i, aceast organizare structural relev un mai nalt grad de coeziune, de disciplin, av nd menirea de a reduce diferenele ntre obiectivele individuale i cele de grup.6$

5. Re$ur$ele umane !n !ntreprin%erile 2apone0e Analiza resurselor umane n cadrul ntreprinderilor 0aponeze este necesar s se fac prin prisma factorilor economici, instituionali i educaionali.6-

Din punct de vedere economic trebuie reliefat influena investiiilor n pregtirea


personalului asupra creterii economice i veniturilor organizaiei. "n acest context, se pune ntrebarea );ine c tig n urma investiiei n pregtirea personaluluiQ+C ntreprinderea care face investiia sau cei care beneficiaz de aceasta 3salariai5. 2otivaia pentru a face investiii n pregtirea salariailor rezid n folosirea acestora o perioad c t mai mare de timp n cadrul organizaiei 3n cazul firmelor 0aponeze, anga0area pe via5 i avanta0ele

6F 6$ 6-

E. Gurdu > Managementul comparat1 /ditura /conomic, pag.161 &. 7. =uc*i / Management comparat, preluat dup Gurdu > Management comparat1 Ed. Economic, Gucureti

?dem

61

economice concretizate ntr/o productivitate a muncii ridicat i costuri reduse. .iscul unei astfel de investiii este reprezentat de mobilitatea personalului.

+actorii instituionali pot fi interni, 3reglementrile care guverneaz relaiile dintre


anga0ai i managementul firmei, politicile firmei n domeniul pregtirii salariailor5 sau externi 3cererea i oferta de pe piaa forei de munc5. <roblema care se ridic pentru ntreprinderi se refer la cum este mai eficient s se asigure o structur adecvat a forei de muncC prin pregtirea personalului din interior sau prin anga0area din afar, pentru ambele modaliti exist at t avanta0e, c t i dezavanta0e.

+actorii educaionali vizeaz relaiile dintre caracteristicile posturilor 3natura sarcinilor,


performane etc.5, caracteristicile personale 3nivel de pregtire, nevoia de autorealizare5 i experiena. :e estimeaz c un rol esenial pentru impunerea Eaponiei pentru competiia mondial a revenit sistemului de educaie nipon, la momentul actual se apreciaz c -%T din populaia activ a absolvit liceul 3studii medii5, iar @%T din populaia activ din economia nipon a absolvit un colegiu universitar 3studii superioare5.4% Aceste trei categorii de factori conduc la dou modele tip pentru managementul resurselor umane, fiind posibil o analiz comparativ ntre practica din :DA i practica din Eaponia. 2odele de 2.D Modele de management al resurselor umane Pipul AC :.D.A. Pipul GC Eaponia ?nvestiii reduse n pregtire ?nvestiii mari n pregtire <regtire specializat Evaluarea formalizat Accentul pe anga0area din afar 9olosirea pe termen scurt ;ariere specializate Descrierea explicit a postului Accentul pus pe contract :arcini n grup <regtirea de generaliti Evaluarea informal Accentul pe pregtirea personalului din interior 9olosirea pe termen lung 7eneraliti "mbogirea postului Accentul pus pe integrare 2unca n grup

9actorii economici 9actorii instituionali 9actorii educaionali

:ursaC E. Gurdu > Management comparat, Ed. Economic, Ed a/??/a

Exist anumite caracteristici privind managementul resurselor umane n cadrul ntreprinderilor 0aponezeC73 15 = prim caracteristic se refer la faptul c nc din perioada n care Eaponia era mai puin industrializat s/a realizat o anumit structurare a forei de munc dup nivelul de pregtire.
4% 41

Abbass 9. AlA*afa0i > Competitive global management: principles G strategies1 :t. Iucie <ress, D:A, 1--B E. Gurdu / Management comparat, Editura Economic, pag. 16B

66

:pre exemplu, n Eaponia, spre deosebire de multe ri occidentale n care muncile de calificare mai redus sunt efectuate de emigrani, o parte important din fora de munc auto*ton este ocupat cu activiti ce presupun o pregtire mai redus 3ponderea de aproximativ 11T a forei de munc din agricultur5. E? Anga0area pe via, care influeneaz relaiile dintre anga0ai i ntreprindere, reprezint o alt particularitate cu profunde implicaii at t pe plan social, c t i pe plan economic. Aceasta prezint ns diferenieri dup mrimea ntreprinderii i n funcie de sex, anga0area pe via este practicat doar de ctre companiile mari, care au o putere economic suficient de mare pentru a putea susine acest sistem. De asemenea, femeile nu sunt cuprinse n sistemul anga0rii pe via, el fiind n exclusivitate aplicat unei pri din fora de munc masculin1 aceea care reprezint elita companiei, adic persoanele cu o nalt calificare 31B / 4% T din total numrului de salariai5. 65 "n firmele 0aponeze fora de munc este considerat ca oricare alt resurs, de aceea investiiile n pregtirea personalului sunt considerate ca investiii pe termen lung. 2obilitatea redus a personalului n contextul 0aponez i, implicit, utilizarea acestuia o perioad ndelungat n cadrul ntreprinderilor permite o mai bun corelare a nivelului de salarizare cu vec*imea n munc. 'ivelul mai redus al salariilor care se pltesc tinerilor reprezint o particularitate a modelului 0aponez al managementului resurselor umane. 45 Dn alt specific pentru ntreprinderile 0aponeze n domeniul 2.D l reprezint faptul c utilizarea personalului nu intr n conflict cu folosirea te*nologiilor, n sensul c apelarea la te*nologii performante nu reprezint un pericol de concediere a anga0ailor. /in%icatele !n !ntreprin%erile nipone <rincipala caracteristic a relaiei management/sindicate n ntreprinderile 0aponeze o reprezint constituirea sindicatelor pe companie, din acestea fc nd parte personalul anga0at permanent. <onderea salariailor membri de sindicat este n funcie de mrimea firmelor i de sectorul n care aceasta funcioneazC n ntreprinderile cu mai mult de B%% de anga0ai ponderea membrilor de sindicat este de aproximativ @4T, n timp ce n ntreprinderile cu 1%% de anga0ai ponderea este de numai -T, aproximativ trei ptrimi din numrul membrilor de sindicat se afl n sectorul privat.7E "n Eaponia exist patru mari organizaii naionale ale muncii, la care sindicatele pot s adere i anumeC7H :o*Wo 3;onsiliul 7eneral al :indicatelor Eaponeze5, Domei 3;onferina Eaponez a 2uncii5, ;*urit su .oren 39ederaia :indicatelor ?ndependente5 i :*in :anbetsu
41 46

E. Gurdu > Management comparat1 Editura Economic, pag.16F ;. 8olroWd, R. ;oates > (usiness in Lapan, Pimes 2edia, 1%%%

64

39ederaia 'aional a =rganizaiilor ?ndustriale5. =biectivele urmrite de ctre muncitori i de ctre manageri sunt diferite, relaiile dintre acetia nu au ns un caracter adversial i nu afecteaz realizarea obiectivelor ntreprinderii.77 Aceasta nseamn c sindicatele constituite pe companie au n vedere circumstanele n care trebuie s se realizeze performanele, neleg nd c acestea influeneaz veniturile anga0ailor.79 Adaptarea ntreprinderii la sc*imbrile din mediu are ca principal premis accentul pus pe te*nologie i nu pe sc*imbrile din structura forei de munc, costurile cu fora de munc av nd aproape caracteristicile unor costuri fixe, ntruc t anga0aii nu pot fi uor concediai, n firmele 0aponeze se recurge la continua pregtire a personalului care s contribuie la creterea performanelor acestor ntreprinderi.7@ Acceptarea unui nivel mai redus al veniturilor de ctre anga0aii ntreprinderilor 0aponeze se explic i prin faptul c acetia au o motivaie intrinsec dat de sigurana rm nerii n cadrul ntreprinderii c*iar n condiiile n care aceasta se confrunt cu dificulti, se explic i poziia muncitorilor 0aponezi la introducerea unor te*nologii moderne, care nu sunt considerate ca un pericol pentru ocuparea posturilor i rm nerea lor n cadrul ntreprinderii.7A "n concluzie, se poate aprecia c ncrederea 0oac un rol important n relaiile dintre management i sindicate n ntreprinderile 0aponeze. Aceasta determin i unele particulariti ale formelor de protest folosite de ctre sindicatele 0aponeze. Meto%e 6 te7nici nipone !n %omeniul managementului re$ur$elor umane Dna dintre cele mai cunoscute i discutate particulariti ale managementului resurselor umane din companiile nipone o reprezint anga0area pe via, practicat numai n ntreprinderile de mari dimensiuni pentru personal ce reprezint elita firmei. 7B Dar aceast practic are i dezavanta0e ca urmare a faptului c ea nu stimuleaz personalul la o mai bun pregtire, c n situaiile de restr ngere a activitii, salariile reprezint un element care greveaz costurile de producie.7C "ntre diversele metode ! te*nici specifice la care recurg firmele 0aponezii, pentru integrarea noilor anga0ai, c t i pentru perfecionarea pregtirii salariailor existeni, amintim urmtoareleC

44 4B 4@ 4F 4$ 4-

E. Gurdu > =p. cit. E. Gurdu > =p. cit. ;. 8olroWd, R. ;oates / (usiness in Lapan, Pimes 2edia, 1%%% ?dem ?dem

=. 'icolescu / Management comparat, Ed. Economic, 1--$

6B

15 .ecrutarea noilor anga0ai n firmele nipone se face n fiecare an n luna aprilie, dar pregtirea lor pentru integrarea n cadrul ntreprinderii ncepe cu ase luni nainte de momentul n care se ia decizia de anga0are propriu/zis. Lizitele n ntreprindere reprezint una dintre modalitile folosite, care presupune organizarea unor nt lniri informale cu directorii executivi, nt lniri n care se prezint produsele ntreprinderii, structura organizatoric, precum i alte elemente prin care se realizeaz cunoaterea viitoarelor locuri de munc. 15 Ia anga0area viitorilor salariai se desfoar o ceremonie n care directorii executivi rostesc cuv ntri, au loc nt lniri cu reprezentanii sindicatelor, se prezint o serie de exigene privind programul de pregtire, activiti sociale sau sportive pe care le ofer firma etc. 65 <rocesul de pregtire n cadrul ntreprinderii 0aponeze cuprinde un program de orientareC una sau dou sptm ni, manageri executivi de la diferite niveluri ierar*ice i din diferite departamente confereniaz asupra unor probleme specifice ntreprinderii. Dnele firme mari, cum sunt spre exemplu :onW, 8itac*i sau Ra(asaAi :teel, prelungesc aceste perioade de pregtire la una sau c*iar ase luni. 7? .otaia posturilorC reprezint o practic folosit n mod curent n ntreprinderile 0aponeze i ea este orientat spre acumulare de cunotine din domenii diferite care nu sunt legate de locul de munc al anga0atului. "n cadrul acestei te*nici de acumulare de cunotine din alte sectoare dec t cel n care va lucra salariatul, firmele 0aponeze recurg uzual la rotaia periodic de posturi, aceast procedur are o ciclicitate anual. De exemplu, un cadru te*nic dintr/o firm de producie va evolua succesivC92 asamblareC 1,B ani, lefuireC 6 ani, control calitate C 1 ani, fabricaieC 4 ani, v nzriC 1 ani Aceast te*nic ! procedur este aplicat pentru )elita+ firmei de la anga0are i p n la pensionare, ntre multiplele avanta0eC formarea de personal generalizat ce are o viziune complet asupra firmei, se dezvolt relaii personale de prietenie ce vor favoriza ;=':E':DI etc. B5 2editaiile de tip UE' reprezint o alt modalitate specific prin care se urmrete dezvoltarea la anga0ai a modului de via n organizaie. Anumite ntreprinderi organizeaz cluburi pentru pregtirea n domeniul autoaprrii 3arte mariale5, rezistena fizic i munca n comun sunt dezvoltate la viitorii manageri prin programe specifice.
B%

E. Gurdu / Management comparat, Editura Economic, pag.16$

6@

@? <entru cei receni anga0ai, unele firme 0aponeze recurg la metode inedite de integrare ntr/o ec*ipC93 sunt trimii n grup la centre ! case ale firmei din zona de munte unde vor fi pui la munci fizice, sunt trimii la ferme agricole pentru a oferi a0utor gratuit, prin aceasta se sugereaz c nu exist munci )bune+ i )mai puin bune+, n plus, se consolideaz spiritul de ec*ip i de spri0in pentru a depi unele greuti mpreun, se asigur formarea unor relaii personale ntre membri etc. sunt trimii n grup ntr/o zon izolat unde vor sta o sptm n n corturi, rezult munc i distracie n grup, ns survin i situaii neobinuite, greuti ce se vor a fi depite n comun, sunt pui s efectueze maruri de 1@ mile n grup, pentru efort fizic i spirit de ec*ip. A? "n aproape toate companiile 0aponeze, anga0ailor li se cere s in anumite 'urnale n care s nregistreze ntreaga lor pregtire, ce vor constitui planuri individuale n dezvoltarea carierei lor, se adaug manualul firmei n care este descris amnunit compania, regulile ce trebuiesc respectate de fiecare anga0at etc. $5 = practic specific utilizat n domeniul resurselor umane n ntreprinderile 0aponeze este reprezentat de sistemul de tutel care se aplic tinerilor anga0ai 3relaia =Wabun / Robun5. 2entorii sau tutorii se stabilesc dintre managerii de nivel mediu sau superior care se consider modele de comportament, ndrumtori informali care a0ut tinerii anga0ai s neleag mai bine organizarea formal a ntreprinderii. -5 "n firmele 0aponeze exist i multe situaii n care tinerii anga0ai nu respect disciplina i regulile impuse, ceea ce conduce la rezultate mai slabe din punct de vedere al performanelor. "n astfel de situaii, n companiile 0aponeze se practic separarea respectivei persoane prin acordarea unui birou l ng fereastr 3mago gi(a zoAu5, ceea ce nseamn un blam pentru persoana respectiv care a nregistrat rezultate slabe, dar care nu poate fi concediat. :alarizarea n ntreprinderile 0aponeze este str ns legat de vec*ime, nivelul salariului variind direct proporional cu vec*imea n munc, astfel nc t la pensionare salariul este de c teva ori mai mare dec t la anga0are. De asemenea, partea variabil a veniturilor salariailor este suficient de mare pentru a face distincie ntre acetia n funcie de nivelul realizrilor pe care le nregistreaz, aceast parte variabil a veniturilor poate s dein o pondere ntre @%T i 1%%T din salariul de baz.9E

B1 B1

=. 'icolescu / Management comparat, Ed. Economic, 1--$, pag. 116 E. Gurdu > Management comparat, Editura Economic, pag.14%

6F

:pre deosebire de :DA, decizia de anga0are n firmele nipone revine efului ! directorului de 2.D i nu supervizorilor, sursele uzuale de noi candidai la anga0areC birouri de plasament, agenii de munc, universiti, coli te*nice etc. <rocedura standard la anga0area de noi salariai n companiile 0aponezeC / teste de personalitate / teste de specialitate / teste de limba englez 3uzual5 / interviul / investigarea trecutului i situaiei sociale a candidatului. Trainingul managerilor 2apone0i ;u at t ntreprinderea este mai mare cu c t va investi mai mult n sistemul de pregtire a personalului, i a managerilor. 'ivelul c*eltuielilor alocate pentru pregtire este destul de dificil de stabilit datorit faptului c ntreprinderile 0aponeze practic simultan dou forme ma0ore de trainingC9H a) Pregtirea la locul de munc ?ndiferent c sunt absolveni de nvm nt superior sau nu, anga0aii firmelor nipone urmeaz o pregtire la locul de munc nsoit de rotaia posturilor, firmele 0aponeze acord atenie organizrii acestor programe de pregtire la locul de munc, ele au la baz principiul potrivit cruia )cel care tie nva pe cel care nu tie+. 9ormatorul n cadrul sistemului =EP nu este neaprat superiorul celor care urmeaz pregtirea, ci unul care a fost pregtit n cadrul aceluiai sistem sau un participant la cursurile organizate de ctre Asociaia Eaponez de 2anagement 3E2A5, sau Asociaia 'ipon de 2anagement Administrativ 3'=2A5, pregtirea la locul de munc, vizeaz urmtoarele obiectiveC97 pregtirea de generaliti competeni, creterea capacitii de prelucrare a informaiilor din diferite domenii, ac*iziionarea de competene multiple, dezvoltarea capacitii de a lucra n ec*ip, depistarea activitilor n care personalul realizeaz cea mai nalt productivitate, aprecierea colegilor din diferite compartimente, asigurarea armoniei n cadrul ntreprinderii. Acest sistem de pregtire prin rotaia posturilor este considerat al patrulea ca importan dup cursurile urmate n exteriorul ntreprinderii, stagiile n ntreprinderi i evaluarea prin intermediul
B6 B4

?dem E. Gurdu > Management comparat, Editura Economic, pag. 1B4

6$

aplicrii managementului prin obiective, rotaia posturilor este utilizat i n cazul de promovare rapid n anumite condiii speciale, care impun accelerarea procesului normal de promovare pe baz de vec*ime.99 b) Pregtirea n a!ara locului de munc Aceast modalitate de pregtire are la baz preocuparea unui individ de a dob ndi cunotine sau aptitudini suplimentare pe cont propriu sau ncura0at de ctre ntreprindere.9@ 9ormarea i promovarea managerilor de nivel mediu n afara locului de munc are la baz n principal dou metodeC9A ncura0area urmrii unor cicluri de pregtire n afara ntreprinderii a unor cursuri prin coresponden sau a unor :PA7?? organizate de ctre firm, managementul prin obiective prin care se urmrete i o autoevaluare. <entru pregtirea n afara ntreprinderii, firmele nipone i trimit managerii n institute specializate din ar sau din strintate pentru a dob ndi cunotine n diferite domenii care din punct de vedere al importanei se ierar*izeaz astfelC9B 1. ;omportamentul personalului n strintate, 1. :trategie, planificare, managementul ntreprinderii, 6. 7estiunea personalului, a organizaiei, 4. :tabilirea relaiilor industriale, B. ?niiativa de 0os n sus, @. Antrenarea i formarea subordonailor, F. ?dentificarea i soluionarea problemelor, $. Aptitudinea de a comunica, -. ;reativitate, dezvoltare, 1%. 'oile te*nologii, 11. Dob ndirea i dezvoltarea de competene, 11. 7estiunea v nzrilor, 16. 7estiunea contabil, 14. Girotic i informatic, 1B. ?maginea ntreprinderii. "n Eaponia nu exist practic o coal a managerilor dup modelul 8arvard, singura coal ce acord un 2GA este Ocoala :uperioar de ;omer Reio, care n doi ani permite studenilor s
BB B@ BF B$

?dem ?bidem 8. E. 8arrington , E. :. 8arrington > Motal !mprovement Management, 2c7ra( > 8ill, 1--B E. Gurdu > Management comparat, Editura Economic, pag. 1B4

6-

obin o astfel de diplom. "n general, cei care dispun de o diplom 2GA au obinut/o ntr/o universitate din strintate ca 8arvard, 2?P, Iondra, 2anc*ester etc.

4%

I8 MANAGEMENTUL EUROPEAN
ANGLIA 1. Date intro%ucti(e Av nd o populaie de circa @% milioane, suprafaa 14B.%%% Rm, 14.%%% D:D!loc, Anglia se numr printre rile mari europene, cu o economie dezvoltat. Anglia rm ne o ar insular format din trei insule principale 3Anglia, Nara 7alilor i :coia5 la care se adaug ?rlanda de 'ord i alte mici teritorii. =riginile populaiei britanice 3celii, germanii i danezii etc5 explic apropierea cultural, lingvistic i istoric de rile germane i cele din nordul continentului. "ntre principalele sectoare economice din AngliaB-C / serviciile contribuie cu F%T la 7D<, / agricultura folosete aproximativ 1T din fora de munc i asigur @%T din necesar, / sectorul industriei folosete 1FT din anga0ai i particip cu 11T n 7D<, / unele sectoare industriale au nregistrat un uor declinC G2& din 7ermania a preluat firma .over 3maini de lux5, 9ord a preluat firma Eaguar, constructorul german &olAs(agen a preluat .olls .oWce etc. / sectoarele productive folosesc pe scar larg proiectarea pe computer i roboi 3firmele britanice au introdus :istemul H'o/:Ail ;omputer+ bazat pe :isteme Expert de ;ontrol ! Decizie prin intermediul la care un specialist fr cunotine de ?P i poate creia propriul instrument de spri0in5, / dup :DA, atrage anual cele mai mari investiii strine n toate sectoarele economice, ca investiii directe sau de portofoliu, / n sectorul construciilor imobiliare, transport aerian, naval, cale ferat regsim firmele britanice ntre primele locuri din Europa 3cile ferate sunt privatizate n prezent5, / n distribuia cu ridicata i amnuntul regsim mari companii britanice, se adaug i ;itW Iondonez pentru servicii financiare i bursiere, Fondon ,toc# /xc%ange este una din marile burse din lume etc. Alturi de :DA, Anglia este una dintre rile n care profe$ia %e manager a devenit treptat o profesie distinct n plan socialC cel puin n cazul marilor corporaii, afacerile zilnice sunt administrate de manageri profesioniti care nu dein sau dein un procent nesemnificativ de aciuni, aceast tendin s/a reflectat n cazul existenei unui numr mare de acionari care adopt mai greu o poziie comun fa de interesele curente ale companiei. Potui, dup unele estimri, B%/@%T dintre managerii firmelor britanice %e"in ac"iuni la propria companie sau alte companii.
B-

:andra Anderson .a. Editors > (usiness M%e Dltimate Resourse, GloomsburW <ublis*ing, <lc, Iondon, 1%%1

41

"ntre diverse caracteristici specifice managerilor britanici amintimC@% / sunt relativ conservatori, ceea ce prezum o orientare spre trecut, tradiii, cutume etc. i o viziune mai modest asupra viitorului. / sunt relati( mai slab pregtii profesional, 0udec nd dup tipul i proveniena diplomelor de care dispun 3foarte rar provin de la =xford sau ;ambridge5, cel puin comparativ cu 7ermania, :DA i Eaponia, / managerii britanici pun un accent deosebit pe c*estiuni financiare, dar nu negli0eaz alte funciuni, / obin venituri mai mici dec t managerii americani 36%.%%% > 1%%.%%% lire!an5 / opteaz relativ uor i sunt eficieni pentru posturi de management n strintateC filiale ale firmelor britanice din alte ri, inclusiv :DA > Eaponia, . Organi0area firmelor ,ritanice "n ceea ce privete organizarea structural a companiilor britaniceC ma0oritatea firmelor sunt organizate sub forma unor 8olding/uri, ceea ce permite aplicarea de strategii alternative flexibile, fiecare filial a *oldingului are o autonomie considerabil n a/i alege procedurile de lucru, exist puine sc*imburi i relaii de lucru!cooperare ntre filialele aceluiai *olding, este admis i competiia ntre filiale. :c*ematizat, organigrama unui *olding britanic se prezint cel mai adeseaC

@%

:andra Anderson .a. Editors > (usiness M%e Dltimate Resourse, GloomsburW <ublis*ing, <lc, Iondon, 1%%1

41

Con$iliul %e A%mini$trare

PRE9EDINTE

*INANCIAR

:URIDIC

*ILIALA I

*ILIALA II

*ILIALA III

*ILIALA I8

Con$iliul %e A%mini$trare

Director General

46

). .nca%rarea culturii engle0e !n a,or%area lui #of$te%e

2ic D1

2are

%
2area Gritanie > 6B puncte loc 44 ntr/un eantion de B% de ri

1%%

D1

;olectivism

?ndividualism

1%%
D6 2area Gritanie > $- puncte locul 6 2asculinitate

9eminitate

%
.edus 2area Gritanie> @@ puncte locul <uternic

1%%

D4

%
Permen scurt 2area Gritanie > 6B puncte locul 4F Permen lung

1%%

DB

%
2area Gritanie > 1B puncte 3locul 1$ ntre 16 ri din eantion 5

1%%

Dac se evalueaz poziia deinut de cultura britanic pe D1/DB, comparativ cu :DA sau Eaponia, este evident c tiparul cultural britanic se apropie foarte mult de cel americanC societate puternic individualist, distan medie fa de putere, relaii ec*ilibrate i democratice ntre brbai i femei etc.

44

GERMANIA 1 Date generale Dup reunificare, 7ermania a devenit cel mai mare stat european 3$1 milioane locuitori, 6BF.%%% Am1, administrare federal, 1@.%%% D:D!loc etc.5, av nd n acelai timp o economie extrem de performant, nu nt mpltor sediul G.;.E. a fost convenit pentru 9ranAfurt. Ia baza managementului aplicat de companiile germane se afl teoriile lui 2ax &eber privind eficiena social i structurile organizatorice, acest teoretician a dezvoltat Hmanagementul birocratic+, ns el trateaz noiunea de birocratic n sens pozitiv, ca o sum de principii!reguli de organizare social extrem de riguroas, n care se definete precis fiecare %etaliu al funcionrii eficiente a organizaiilor. "n perioada postbelic, economia 7ermaniei s/a orientat spre modelul unei economii $ociale %e pia"&, model ce se spri0in pe anumite principiiC@1 - principiul respectrii demnitii umane, ce implic asigurarea unui standard ridicat de via pentru toi membrii, - principiul integrrii obiectivelor vizate de individ n structura obiectivelor vizate organizaie, ceea ce implic o dubl responsabilitate, - principiul asumrii contiente a ri$curilor specifice oricrei afaceri proprii, - obiectivul unei afaceri este satisfacerea unor nevoi ale comunitii 3clientul i piaa5 i doar n plan secundar este vizat profitul, - principiul potrivit cruia proprietatea privat este sacr i inviolabil. Economia 7ermaniei rm ne pilonul integrrii DE@1C - serviciile contribuie cu circa @@T n 7D<, agricultura numai 1,BT din 7D<, rata inflaiei 1/1T anual i oma0 $/-T anual, linii telefonice pentru @BT din populaie, utlizatori de ?nternet peste 6BT din populaie etc. - educaia este obligatorie ntre @/1B ani, apoi tip Hpart time+ p n la 1$ ani, exist peste 6%% universiti finanate ma0oritar de la buget dar administrate independent, universitile particip n 1@ centre naionale de .KD, activiti finanate @%T de sectorul privat etc. - se asigur peste @%% sc*eme de finanare i asisten pentru noi afaceri, fondurile av nd drept surs guvernul federal, local, DE etc., domeniile cele mai susinute sunt ?P, biote*nologii, telecomunicaii, servicii ecologice etc.

@1

@1

=. 'icolescu > Management Comparat, Ediia a ??/a, Ed. Econ. Gucureti, 1%%1 :andra Anderson .a. editors > (usiness M%e Dltimate Resourse1 GloomsburW <ublis*ing, <lc, Iondon, 1%%1

4B

- ca regul uzualC firmele germane elaboreaz strategii pe termen mediu i lung, aplic o centralizare a deciziei i un control riguros n realizarea obiectivelor pe subuniti! centre de costuri, se aplic un flux informaional complex, bazat pe instruciuni de detaliu, procesul decizional este birocratic iar la sediul central lucreaz un staff numeros, se folosesc te*nici moderne de selectare i training a tuturor salariailor etc. ;ompaniile germane situeaz n centrul preocuprilor un $et %e (aloriC accent deosebit pe calitate, analize succesive i metode noi de reducere a costurilor, susinerea inovrii i cercetrii fundamentale, motivarea salariailor prin autocontrol i oportuniti de autorealizare etc. . Organi0area companiilor germane "n ceea ce privete organigramele din companiile germaneC@6 / cel mai frecvent sunt organizate pe divizii sau funciuni, / au un grad ridicat de centralizare a puterii!deciziilor, / pondere redus 36%T5 a funcionarilor la nivel de top management, / relaiile informale i comunicarea informal ncep s predomine n managementul zilnic, / planificarea i controlul sunt relativ rigide i centralizate. "n managementul curent, deciziile ma2ore se adopt prin negocieri n organisme colectiveC ;onsiliul Director, ;onsiliul de Administraie etc. Exist i un organism colectiv de co/gestiune al firmei 37es*aftsfu*rer5 ce include i reprezentani ai salariailor. Din punctual de vedere al formei 0uridice, companiile germane sunt constituite cel mai frecvent ca societi cu rspundere limitat sau societi pe aciuni. ). Managementul re$ur$elor umane !n Germania "n 7ermania, sindicatele i asociaiile patronale se organizeaz pe ramuri ale economiei, relaiile sindicate/patroni au la baz legea i contractele nc*eiate prin negocieri. ;u privire la pregtirea managerilor n 7ermania, amintimC exist mai multe niveluri de anga0are i promovare pe post pentru managerii inferiori 3ucenic, muncitor calificat, maistru5 i managementul de mi0loc, cerinele pentru astfel de posturi se distribuie pe intervalul Hstudii primare > studii liceu+, dup terminarea liceului sau o coal te*nic ec*ivalentC / accesul la universiti, / accesul la companii pe posturi modest salarizate,
@6

Eugen Gurdu > Management comparat, Editura Economic, 1--$

4@

n cadrul managerilor superiori, titularii sunt absolveni a unor universiti 3colegii5 sau institute polite*nice 34 ani5, Pot n r ndurile managerilor superiori nt lnimC / absolveni ai universitilor pe domenii %e lung& %urat&, / absolveni doctorat i !sau 2aster Dup 1---, n 7ermania au nceput a se organiza studii tip 2GA cu predare n german!englez, p n la acest moment un master putea fi obinut numai n strintate 3:DA, Anglia etc.5. ;onform unor studii ntreprinseC / din totalul $ociet&"ilor pe ac"iuni germane 3uzual, firme mari i medii5 directorii aveau un doctorat n proporie de 6FT, / dintre cele mai mari 1%% societi pe aciuni germaneC B6T dintre membrii conducerii superioare aveau un <*d, la :iemensC din 1% de directori 14 directori aveau doctorat, la GaWerC 1% din 11 directori aveau doctorat. +. .nca%rarea culturii germane !n a,or%area lui #of$te%e 2ic D1 2are

%
7ermania > 6B puncte loc 44 ntr/un eantion de B% de ri 9eminitate D1

1%%
2asculinitate

%
.edus 7ermania > @@ puncte locul <uternic

1%%

D6

%
Permen scurt D4 7ermania > @B puncte locul 1-

1%%
Permen lung

%
7ermania > 61 puncte 3locul 14 ntre 16 ri din eantion 5

1%%

;ultura german se apropie mult ca tipar sau model de ri precum Anglia sau :DA, fapt confirmat de valorile relative obinute de 7ermania n studiul lui 8ofstede. *RAN;A 4F

1. *ran"a < Date intro%ucti(e 9rana rm ne una dintre pilonii procesului integraionist al DE, fiind alturi 7ermania i Anglia, una dintre economiile puternice ale Europei. <rincipalele indicatori socio>economici ce ofer o imagine despre poziia 9ranei n DE aratC@4 / aproximativ @% milioane locuitori, / suprafaa circa BB% %%% Am1, / 7D<C 14B% miliarde D:D 3loc 4 mondial5, / 7D< per capitaC 141%% D:D, / sperana de viaC F$ ani, / structura 7D<C serviciile F1T 3din care 1FT sunt servicii guvernamentale5, industrie i construcii 1%T, agricultura i energie 6T 3dup :DA este al doilea exportator mondial de produse alimentare5, / rata inflaiei 1/6T, rata oma0ului 1/11T, / FBT din populaie este urban, / FFT din energie electric necesar se obine din centrala nuclear, import aproximativ @%T din necesarul de petrol brut. "n anii #-%, 9rana ncepe un proces de privatizare a unor sectoare 3bnci, asigurri, energie etc.5, dar statul nc centralizeaz 9rance Pelecom, introducerea telefoniei mobile a fost foarte rapid 3B%T din populaiei5, ns ?nternetul ptrunde mai lent n economia francez 31BT din populaie5. Potui, noile te*nologii i computerul 361T posesori <;5 se extind rapid n diverse medii socialeC se aloc peste 1T din 7D< pentru .KD 3suportul este B%T stat i B% T sector particular din companii, universiti etc.5 sunt lansate programe naionale pentru nanote*nologii, generaii noi de computere i noi te*nici ?A de soft(are, reele de computere i e/learning, biote*nologii etc.@B 9ora de munc este extrem de bine calificatC F$ universiti de stat, $% institute de elit 37randes Ecoles5, 1%% colegi independente, peste 1,1 milioane studeni, companiile aloc fonduri pentru trainingul anga0ailor, diverse programe de calificare intermediar dar i postuniversitar, doctorat i postdoctorat. De menionat c n septembrie 1%%% Gursa de Lalori <aris a fuzionat cu Gursa din Amsterdam i Gruxelles, constituind primul ,toc# /xc%ange pan$/uropean 3denumireC ED.='ESP5 av nd o capitalizare de pia de 1,4 trilioane Euro.

. Organi0area $tructural& !n firmele france0e "n cazul companiilor mari i medii din 9rana, structura formal uzual nt lnit este cea de tip funcional, n astfel de situaii se acord o importan ec*ilibrat tuturor celor cinci
@4 @B

:andra Anderson .a. Editors > (usiness. M%e Dltimate Resourse, GloomsburW <ublis*ing <lc, Iondon, 1%%1 :andra Anderson .a. / ?dem

4$

funciuniC de .KD, de producie, de marAeting de resurse umane i financiar contabil. :e apreciaz c managementul curent al firmelor franceze este relativ birocratic, puternic centralizat, ierar*ia nsum nd un numr mare de nivele ierar*ice. @@ ;entralizarea puterii i decizii la v rful piramidei este dublat de un personal administrativ, de supervizare i control relativ ridicat, ca numr 31B>1%T din total salariai5. :c*ematizat organigrama tip pentru firme franceze de dimensiune mare i medie se structureaz astfelC ;onsiliul de Administraie <reedinte :taff

:taff

Licepreedinte

Licepreedinte

Direcia .KD

Direcia <roducie

Direcia 2arAeting

Direcia .esurse Dmane

Direcia 9inanciar ;ontabil

"n cazul firmelor franceze se estimeaz c autoritatea top managementului fa de muncitori este foarte ridicat, ns aceiai autoritate n relaia cu staff/ul administrativ i funcionari este mai modest.@F 2a0oritatea firmelor medii i mari au desemnat un ;onsiliu de Administraie compus din 6 > 11 directori executivi, survin dou situaii frecventeC / <reedintele ;A i pstreaz toate atribuiile executive ! decizionale n managementul zilnic al companiei, / <reedintele ;A desemneaz un Director 7eneral care va prelua atribuiile executive !decizionale zilnice,
@@ @F

=. 'icolescu > Management Comparat, Ediia a ??/a, Ed. Econ. Gucureti, 1%%1 ?dem

4-

:alariaii executani 3muncitorii5 din firmele franceze mari pot desemna reprezentani n ;onsiliu de Administraie sau n ;onsiliu de supervizare ns participarea i influena real sunt modeste atunci c nd compania adopt decizii ma0ore 3managementul participativ al tuturor membrilor organizaiei este deficitar5. ITALIA 1. Date generale <rincipalii indicatori socio/economici ai economiei italiene se prezint astfel 3anul 1%%%5C@$ / aproximativ B$ milioane locuitori populaie i 1-4%%% Am1 suprafa, / 7D<C 11@6 miliard D:D, 7D< per capita 1%1F% D:D anual, / sperana de via F$ ani, / structura 7D< pe sectoare economiceC industrie 1@T, servicii F1T, agricultur 6T, / serviciile acoper @1T din locurile de munc iar agricultura @T, / turismul aduce ncasri formidabile la bugetul de stat, anual viziteaz ?talia circa BF milioane de turiti 34% > B% miliarde. Euro5, / aproximativ 1BT din 7D< este estimat Heconomia la negru!gri+, cel mai ridicat procent din DE, / rata anual a inflaiei 1/6T, iar rata medie a oma0ului 11/11T, deci un oma0 destul de accentuat, / import aproximativ $%T din necesarul de petrol i gaze naturale, $%T din energia electric necesar, / telefonie mobilC F4T din populaie, <;/uri 1BT din total, ?nternet 14T etc. Oi/n cazul ?taliei, procesul de privatizare 31--%5 a inclus sectoare mari precum Pelecom ?talia, bnci i asigurri, petrol i gaze, electricitate, autostrzi, industria de aprare etc. 9ora de munc din firmele italiene este bine calificat, urmeaz programe de training n diverse forme. Activitatea de .KD este susinut de stat prin intermediul unor institute i universiti, se adaug sectorul privat din cadrul companiilor 3per ansamblu sub 1T din 7D< anual5, exist 41 universiti de stat i ase universiti particulare, pe domenii, preferina tinerilor fiind dreptul, economia i tiinele inginereti. "n activitatea de .KD se colaboreaz str ns universiti/firme private direct i prin Hparcuri te*nologice+C biote*nologii, comunicaii, ?P etc., se consider c Gologna este universitatea cea mai vec*e din Europa 31%$$5 . Climatul organi0a"ional !n firmele italiene
@$

:andra Anderson .a. Editors > (usiness M%e Dltimate Resourses, GloomsburW <ublis*ing, <lc, Iondon, 1%%1

B%

.dcinile istorice latine, relativa nt rziere a procesului de industrializare a ?taliei > fa de Anglia sau 7ermania > la care se adaug afiniti culturale i de limb, apropie climatul organizaional din aceast economie de mediul de afaceri din .om nia sau :pania. exist un grup puternic de companii mari, cu tradiie pe sectoare economice, mari bnci comerciale i grupuri de asigurriC structuri de management relativ birocratice, o centralizare puternic a deciziei i puterii asociate, influena redus a muncitorilor n mersul afacerilor etc., rezisten la sc*imbarea culturii organizaionale, la noi metode, exist un sector dinamic de firme tip ?22 n managementul crora se identific spri0inul antreprenorial, adaptarea rapid, flexibilitate, te*nici moderne de motivare!participare, acestea au culturi n formare, sunt mai uor de modelat spre succes, companii multinaionale i societi!filiale a unor concerne strine sunt pronunat orientate ctre inovaie i noutate n administrarea curent i viziunea pe termen lung, astfel de companii sunt de regul conduse de manageri profesioniti, puternic motivai de oportunitile oferite de DE i competiia global, se caracterizeaz de un context multicultural, toleran la alte culturi naionale etc.

B1