Administracin del Personal. RESUMEN 1 PARCIAL. Libro: El comportamiento de las personas en las organizaciones. Autores: Van Morlegan y Ayala.

CAPITULO 1: Introduccin a la moderna Gestin de Recursos Humanos (Morlegan). 1.1 Justificacin del tema. Por qu hablar de estrategia?

Cuando una crisis amenaza en una empresa, cuando los resultados no son los esperados; la primera decisin a tomar es recortar la nmina y producir el fenmeno de downsizing. Esto es aumentar el ndice de desempleo. Razones por las cuales el downsizing se ubica en el primer lugar en los procesos de reconversin o achique son: el escaso nivel de inversin general en capacitacin y desarrollo de los RRHH comparado con el destinado al crecimiento o regeneracin de otros recursos, la poca o nula presencia de quienes se ocupan de la gestin del rea en el proceso de decisiones estratgicas, la creencia generalizada de considerar al recurso humano como barato y abundante (con lo cual es fcil de conseguir, desechar y/o reemplazar), la menor dimensin estructural del rea en comparacin con las dems reas funcionales. Cul es el verdadero lugar que ocupaba el tema de los RRHH en las empresas de Latinoamrica a comienzos del siglo XXI? Se cree que el lugar que est ocupando realmente la preocupacin por los RRHH en el conjunto de las preocupaciones empresarias es aquel donde aparece en el ltimo lugar en las escalas relativas de compensaciones; aquel recurso postergado cuando el presupuesto de capacitacin es el primero que se reduce ante una crisis; aquel lugar no protagnico del gerente de RRHH en las reuniones del comit gerencial (si es que participa); ese menor nivel jerrquico en aquellas estructuras donde el rea no depende de gerencia general sino de una gerencia intermedia; o la habitual conducta del empleador que maltrata a quien busca empleo y no responde a su inquietud de saber qu pasa con su postulacin (porque total, hay muchos ms esperando por entrar). Todos aquellos que genuinamente se interesan en este tema muy probablemente concordaran con este diagnostico general y seguramente estn muy preocupados en hallarle solucin. Porque, en definitiva, cuando se habla de RRHH, del personal, de la gente o cualquier otro sinnimo; no se est hablando de un concepto terico o de un bien: se est hablando de uno mismo. Gerente de RRHH: entre las personas genuinamente interesadas, es aquel que se adjudica la mxima responsabilidad del rea en una organizacin. Tiene un rol central, que es darle a la gente el lugar que se merece. Ese papel no es fcil; requiere conocimientos, esfuerzo, cintura

poltica, habilidades conceptuales, caractersticas personales apropiadas y condiciones de liderazgo. Ocupar ese rol le exige tambin ser l mismo protagonista y no espectador. Muchas veces al gerente de RRHH se le otorgan funciones que no tienen que ver con aquellas altas responsabilidades para las que fue elegido y formado. Al mismo tiempo, hay ocasiones donde la opinin del gerente de RRHH no se escucha con la misma fuerza que la del gerente financiero, por ejemplo. Revertir esta imagen (bastante ms cercana a la realidad de lo que realmente se diga), es tarea de todos. Si el gerente de RRHH quiere convencer al empresario de la impostergabilidad de acciones en el rea, deber hacerlo logrando demostrar que tales acciones son funcionales a la estrategia de negocios, generan eficiencia, aumentan el market share, logran rentabilidad y/o mejoran el retorno 1 de la inversin de los accionistas. Estos y otros conocimientos ligados a la estrategia empresarial, son materias imprescindibles a rendir por quien quiera conducir la gestin de RRHH; porque su credibilidad estara estropeada si ninguna propuesta prospera o si, habiendo prosperado inicialmente, es postergada ante la aparicin de indicadores duros que exigen otros caminos. El fenmeno mundial del desempleo, no es sino una muestra sintomtica de la escasa preocupacin empresarial por los RRHH. El downsizing, nmero uno de las causales de desempleo, no puede ser una solucin permanente u obvia, sino una solucin alternativa. Se sostiene esto desde una postura de que convertir al RRHH en estratgico implica aprovechar lo primero con que la organizacin empresarial cuenta, en su carcter de organizacin social. No considerar la importancia extraor dinaria de los RRHH en el logro de los objetivos estratgico de negocios, es no generar los anticuerpos que protegen a las organizaciones de las amenazas del contexto. Tomando en cuenta esta reflexin se torna cada vez ms exigible la necesidad de conocimiento del gerente de RRHH para ser comprendido en su lucha que debe dejar de ser una cruzada para ser entendida como una accin estratgica, para ser considerado en un pie de igualdad con los dems gerentes. Asimismo, dicha necesidad de conocimiento debe da rle lugar preponderante a la exigencia de saber planificar en materia de RRHH. Planear en RRHH no es tan difcil. Basta con entender la necesidad de pensar estratgicamente la gestin del rea, de entender su importancia dentro del conjunto de acciones estratgicas de la empresa en pos de su visin de negocios. Hablar de estrategias, elaborar un plan estratgico en RRHH, es comenzar a encontrar un lenguaje comn entre el gerente de esta rea, los otros gerentes y la Gerencia General. Si el hombre de RRHH debe estudiar estrategia, lo har desde un anlisis objetivo de los peligros que la no-planificacin encierra. El planeamiento en RRHH se convierte en necesario, para encontrar un discurso lgico consistente, con menor posibilidad de error y con las dimensiones sintcticas adecuadamente utilizadas como instrumentos de la teora del management estratgico. Si se habla de estrategia en los RRHH es porque hay una estrategia en las organizaciones donde esos RRHH trabajan y porque hay una estrategia para cada una de las unidades de negocio o para las unidades de servicio de esa organizacin. Se habla de RRHH y no de administracin del personal ya que encierra un concepto desvalorizante de la misma. El autor intenta concebir a los RRHH como un recurso estratgico. Planear en RRHH significa anticipar decisiones que se refieren a las personas para que dichas personas no se vean negativamente afectadas o, al menos, que pueda preverse con anticipacin tal efecto. En otras palabras, es evitar que dichas decisiones no planificadas sobre las personas generen consecuencias sociales peores, y es tambin- perseguir como objetivo que sean las mismas personas que trabajan en las organizaciones y no las que estn afuera de ellas, quienes participen activamente de la vida actual y futura de las empresas. Planear en RRHH desde esta perspectiva, es empezar a convencer al empresario que el

desarrollo de los mismos recursos propios es ms barato y motivador que buscarlos permanentemente fuera de la organizacin, sin perjuicio que siempre se producirn situaciones que requieran recursos externos eventualmente. Hablar de estrategia de RRHH y la necesidad de planear sobre ellos, es integrar la estrategia sobre las personas con las dems estrategias (financiera, comercial, etc) para alinear todas ellas a la estrategia global de la organizacin. Planificar en RRHH es tratar de lograr convertirlos en una herramienta competitiva. Es decir usar a los RRHH como recurso diferenciador de la competencia. La diferencia la hace la gente, no las teoras, ni los modelos de gestin; ninguna organizacin funciona sin gente, y si la gente es y esta mejor, entonces la organizacin encontrara mecanismos y fortalezas para funcionar mejor.

1.2 Estado actual del conocimiento en el tema. RRHH o personal.

Para que la intervencin del Gerente de RRHH en un grupo de gerentes que tome decisiones que afecten el futuro deseado de la empresa sea provechosa, debe poseer los conocimientos necesarios acerca de los procesos clave para la conduccin del negocio. As, el campo de su accionar ser ms amplio y las fronteras con el de otras gerencias ms endebles, favoreciendo un verdadero trabajo de equipo donde, si bien cada uno aporta desde su especialidad, todos coinciden en un mismo lenguaje, una similar manera de entender el futuro del negocio y un consenso adecuado sobre lo que es mejor para lograr ese futuro. No es solo sentarse en la misma silla que los dems gerentes (sus pares);

2 adems hay que saber tanto o ms que ellos, pues es el gerente de RRHH quien lleva en sus manos la responsabilidad de administrar o conducir el recurso ms importante de la organizacin. La cuestin a plantear es si la oferta educativa disponible en materia de carreras de grado y postgrado en RRHH logra resolver todas esas carencias. En Argentina, las carreras de grado especficamente ligadas a esta disciplina estn lejos de alcanzar este objetivo. Sus respectivos planes de estudio presentan dos falencias de importancia: 1. adoptan perspectivas parciales del fenmeno centrndose bsicamente en el anlisis legal de las relaciones laborales, o solamente en las antiguas tcnicas de administracin del personal o generando una mirada psicolgica de las relaciones de trabajo, pero ninguno de ellos encara el desafo de una formacin absolutamente integral que d cuenta de todas las variables del sistema de RRHH y mucho menos dispone una mirada estratgica sobre dicho sistema. 2. El escaso grado de aceptacin que dichas carreras tienen en el mercado en el carcter de requisito imprescindible de formacin para acceder a funciones de alta responsabilidad en el rea (falta de un titulo con salida laboral obligada). Para quien quiera capacitarse en el rea de acuerdo a las exigencias antes planteadas, existen diversos postgrados y maestras, que son intentos de resolver carencias de la formacin de grado y aun requieren de mayor esfuerzo educativo para proporcionarle a un gerente de RRHH lo que este necesita en materia de formacin para desarrollarse en el puesto en un rol estratgico.

La administracin de organizaciones ha avanzado en cuanto a su edificio conceptual, desde los remotos tiempos de Taylor hasta los actuales das del siglo XXI. El mismo Taylor (as como Fayol, Mayo, Simon y muchos otros) han contribuido con sus distintos puntos de vista e ideas

de avanzada, en cada momento histrico donde sus ideas fueron conocidas. Muchos de sus conceptos sobre motivacin del hombre en el trabajo, organizacin de tareas, comportamiento humano en las organizaciones, liderazgo, identificacin con la organizacin o sus objetivos, son o han sido de absoluta aplicacin a la gestin de RRHH. La lista de autores de management son solo una muestra de un mucho ms numeroso conjunto de autores y pensadores que han contribuido y siguen contribuyendo, tanto al desarrollo de ideas en cuanto a la forma de conducir y liderar empresas, como a la manera en cmo gestionar RRHH de esas mismas empresas.

1.3 RRHH con objeto propio de estudio. Hoy en da se sigue discutiendo si la administracin de las organizaciones es una ciencia o una tc nica, con lo cual no puede decirse si los conocimientos de los RRHH (desprendidos de aquella) tienen o no un status epistemolgico como tal. No es preocupante que el origen de una disciplina se deba a un desprendimiento de otra inicialmente- ms grande y ms elaborada conceptualmente. La psicologa, el psicoanlisis, la administracin, la contabilidad (mezclando tcnicas y practicas) han sido, cada una en su momento, desprendimientos de otras disciplina, que tienen cuerpo primero en una presunta debilidad de un paradigma, luego en un contraejemplo concreto y, finalmente, en el inicio de un nuevo edificio conceptual, que seguramente repetir ese ciclo. Popper explica dicho ciclo partiendo de que el conocimiento no empieza con las percepciones u observaciones de los hechos, sino ms bien como un conflicto entre conocimiento y desconocimiento. Critica la mtodo inductivo, asumiendo, que la induccin es necesaria para el conocimiento y permite progresar a la ciencia pero, de ninguna manera, constituye una ley universal y necesaria. Nada autoriza a pensar que, en el futuro, la cosas no puedan ocurrir de una manera distinta a como vienen ocurriendo. La consecuencia epistemolgica que se deriva de esto es que la legitimacin de todo conocimiento cientfico quedara siempre puesta en duda y all reside, justamente, el saber. Popper propone tres niveles de contrastacin de una teora, y dice que si, luego de verificar todos los niveles, la teora queda indemne, entonces la teora tiene un importante grado de corroboracin. Pero al mismo tiempo afirma que la misma corroboracin o certeza no es para nada definitiva. No existe una verdad absoluta. Es posible pensar que las nuevas disciplinas empiezan a aparecer cuando la disciplina anterior que le dio lugar no puede explicar cabalmente todos los fenmenos, y se convierte en un paradigma que puede ser destruido para dar lugar a la aparicin de una nueva ciencia o tcnica. La aparicin de nuevas ideas en RRHH independientes de la teora del management, en esta postura hipott ico deductiva, sera un ejemplo de que algo le falta en la teora del management que requiere un conjunto 3 de conocimientos o ideas independientes para explicar este nuevo fenmeno de las interrelaciones de los hombres dentro de las organizaciones, del comportamiento humano en las mismas, del trabajo en equipo, el desarrollo de los RRHH y el empowerment como la ms cabal expresin de ese mismo desarrollo. Reflexin el conocimiento en materia de RRHH es el de una disciplina que est en los primero aos de vida, que aun no se sabe para sola y requiere ayuda de los mayores para caminar, pero que sin embargo- tiene toda la fortaleza, el potencial y el inters social necesarios como para encontrar rpidamente sus propios paradigmas, sus primeros logros cientficos que seguramente requerirn contrastacin lgica y fctica permanente, pero que tienen valor por s mismos y encuentran en las variables que afectan a las personas que trabajan dentro de las organizaciones como su tema aglutinante.

1.4 Teoras relacionadas.

En la utilizacin de la estructura axiomtico-hipottico-deductiva de pensamiento hay un espacio reservado en 1 lugar para las teoras supuestas. Teoras supuestas son el conjunto de ciencias o conocimientos o teoras que constituyen la apoyatura terica del encargado de la demostracin de otra nueva teora en particular. Axiomas son el conjunto de sentencias o conceptos que se toman como validos y no se discuten dentro del marco de una teora x, siendo a la vez base para ella. Son un blanco directo para las acusaciones de falsedad, ya que si se demuestra la falsedad de un solo axioma se derrumba de un solo golpe la teora entera, al ser falsas sus bases. Teoras relacionadas tienen en comn con las supuestas su carcter de exportador de conceptos o sentencias para la teora en cuestin (ejemplo teora A), pero se diferencian claramente de las supuestas en sus categoras de verdad para la teora A. En el caso de las teoras supuestas, el cientfico las asume como ciertas pues de ellas extrae sus axiomas, que le servirn de base para la nueva teora. En tanto que a las teoras relacionadas no se les exige tal presuncin, pues son ms bien un intento de delimitar le campo de la aparicin de un nuevo conocimiento. Una teora se relaciona con otra porque abordan un mismo fenmeno pero desde una perspectiva diferente y el autor hasta podra discutir estas teoras relacionadas, probablemente para otorgarle un campo ms abierto, un espacio ms definido a su propia teora. En cambio, tal ejercicio no se lleva a cabo con las teoras supuestas, teoras que un cientfico no discute sino que toma de ellas lo que necesita sin contrastarlas, pues las considera un conocimiento previamente demostrado como cierto y que no requiere validacin alguna en este caso. En el pretencioso intento de otorgarle un status epistemolgico propio al conjunto de conocimientos y teoras relacionados con los RRHH, es ineludible analizar esta diferencia. Se empez a analizar la posible delimitacin de campo de conocimiento con las teoras de la administracin o management. Tal delimitacin implica, desde el vamos, otorgarle a los conocimientos sobre el management la categora de teora relacionada, pero de ninguna manera teora supuesta. Entre RRHH y administracin algunos de los conceptos compartidos son: Administracin de empresas, administracin estratgica, planeamiento, comunicacin, teora del cambio, etc. Si bien los conceptos extrados de las diferentes teoras de la administracin/management de empresas son relevantes para la formulacin de una teora de RRHH, esta ltima reconoce otras relaciones epistemolgicas, tales como las que la conectan con la sociologa, la psicologa o la economa (entre las ciencia fcticas) y con la informtica u otras ciencias auxiliares. Pero que un conjunto de conceptos con la pretensin de agruparse bajo un rubro nico como sera el de RRHH tenga, a su vez, tantas conexiones o parentescos cientficos no quiere decir que se trate de una disciplina hurfana de contenidos propios; en los hechos, muchas de las aqu nombradas tambin se conectan con muchas otras disciplinas. Con lo cual, los conceptos que se usan y explican en el libro pueden ser hallados en otras disciplinas; todos ellos encontraran algo que las identifique dentro de un mismo tema en comn: todos esos conceptos son absolutamente aplicables a la explicacin del comportamiento humano dentro de las organizaciones, a las relaciones que de g eneran entre las distintas personas que las componen y a la bsqueda de una gestin de RRHH que sea funcional al logro de los objetivos de las organizaciones. Al analizar los modelos y variables de la gestin estratgica de RRHH deber recurrirse a conteni dos de otras ciencias, sin que ello le haga perder personalidad a la disciplina, que intenta explicar estos fenmenos relacionales y de conducta individual y grupal de las personas que trabajan en 4 organizaciones sociales que operan en mercados, estn reguladas por un marco legal, con

determinados mtodos y riesgos de trabajo y que buscan diferenciarse de sus competidores en al mayora de los casos. Poder segn Morlegan, es el conjunto de atributos o cualidades que alguien posee y es valorado positivamente por otros (que no lo tiene y lo desean). Autoridad es el ejercicio del poder para obtener fines favorables a quien lo detenta.

5 CAPITULO 2: La problemtica del desempleo (Morlegan)

2.1 El flagelo del desempleo.

Desempleo: introduccin 9 fenmeno general que afecta a varios pases como un flagelo que se extiende y no reconoce fronteras de situaciones econmicas ni sociales. 9 Lo sufren tanto las naciones que gozan de un buen pasar econmico como aquellas que transitan situaciones cercanas a los ms bajos niveles de pobreza. 9 Por lo general, se genera cuando las organizaciones empresarias optan por disminuir sus dotaciones para retener mrgenes de rentabilidad o para afrontar situaciones en las que su giro de negocios se ve seriamente afectado o con peligro de cierre. A veces, incluso las organizaciones sin fines de lucro se ven obligadas a realizar desvinculaciones para poder cumplir con su presupuesto. 9 Otra causa que lo genera es la situacin econmica de un pas o de una regin o de un determinado mercado. 9 Adems de las causas, no debe dejar de indicarse que la perspectiva estratgica en si misma puede ser una generadora de desempleo. La estrategia de negocios comanda la estrategia de RRHH y ello puede, en ocasiones, generar decisiones desagradables como las de tener que achicar la dotacin. Buscar el tamao adecuado (right sizing) muchas veces desemboca en decisiones de down sizing. El desempleo es un hecho econmico con repercusiones sociales muy serias y por ello organismos internacionales, gobiernos nacionales, programas econmicos, acciones sindicales y movimientos sociales, han intentado comprenderlo y resolverlo. Sus causas son mltiples y las formas de solucionarlas probablemente tambin lo sean. Pero desde la perspectiva estratgica es la gestin misma de los RRHH la que debe afrontar este problema como propio. La direccin de los RRHH debe encarar el compromiso de resolver la situacin de desempleo dentro de la propia organizacin generando medidas o polticas para solucionarla o al menos acentuarla. As contribuir a que la organizacin cumpla su rol social. Morlegan considera al desempleo como un sntoma de la enfermedad de las organizaciones. Como en cualquier enfermedad, ante la aparicin de los sntomas, el primer paso es reconocer que son indicios de una enfermedad, y el segundo conocer sus causas

para comenzar a emprender la empresa a resolver el desempleo.

2.2 Causas del desempleo

El desempleo reconoce una serie de causas que se agrupan en: A. causas externa a la organizacin B. causas internas de la organizacin.

A. Causas externas a la organizacin 9 Los anlisis corrientes del fenmeno del desempleo generalmente adjudican sus causas a razones sociales o econmicas ms ligadas a lo que ocurre fuera de la organizacin y la circunda influencindola, que a lo que ocurre dentro de ella. En general el entorno tiene una influencia poderosa sobre la vida de las organizaciones, facilitando u obstaculizando el logro de sus objetivos. Estas influencias se manifiestan mediante demandas, presiones o requerimientos que las organizaciones deben responder y/o satisfacer. Eventualmente las organizaciones pueden a su vez necesitar del entorno contraprestaciones a las exigencias y tratan de ejercer sobre el medio distintas presiones, demandas o requerimientos, contraatacando a las presiones, demandas o requerimientos del entorno. 9 El entorno influencia al a organizacin mucho ms de lo que la organizacin influencia al entorno. La organizacin es el objeto, el entorno es todo lo que rodea al objeto y es infinitamente mayor y ms poderoso que ste. Su variedad de actores, el rol social mismo de las

6 organizaciones (que obliga a satisfacer permanentemente las necesidades sociales o del mercado como condicin de existencia), son factores claves de esta desproporcin de fuerzas. 9 Las organizaciones como entes sociales, cuentan entre sus obligaciones la de generar puestos de trabajo, pero esta obligacin puede ser cumplida en mayor o menor grado, en la medida que el contexto permita un escenario favorable para el cumplimiento de tal obligacin. Existen ciertos factores contextuales que pueden generar condiciones que no permitan a las organizaciones cumplir completamente con esa obligacin. Entonces, se esperara que las empresas ejerzan su poder de contraataque al servicio del cumplimiento de esta obligacin. El problema que inicialmente debe considerarse es que, en la mayora de los casos, tales acciones sobre lo externo estn al servicio de otros propsitos que los de combatir el desempleo: recuperar los niveles de rentabilidad, liberar precios o combatir la competencia extranjera. Cuando de combatir el desempleo se trata, las organizaciones ejercen menos poder de respuesta. De esta manera el entorno har valer su influencia sobre las fortalezas o deseos de la empresa y de sus trabajadores. el desempleo puede obedecer a poderosas causas que son externas a la organizacin. 9 Pueden agruparse en dos subcategorizas: A.1. Causas macroeconmicas. A.2. Causas microeconmicas.

A.1. Causas macroeconmicas. 9 Son aquellas que afectan no solo a los trabajadores de un sector de la economa, sino a la totalidad de la poblacin activa de un pas entero. El peso que la organizacin pueda tener para influenciar en ellas es mnimo.

En el caso especfico del desempleo, este tipo de causas generan efectos ms permanentes pues atacan las bases mismas del mercado laboral, generando una situacin econmica social de las que salir puede ser muy difcil y lleva mucho tiempo. 9 Algunas de ellas son: 9 El pas donde se vive si un trabajador nace en un pas con una situacin econmica y social donde el desempleo es crnico y lleva varias dcadas, es probable que tenga problemas para encontrar trabajo cuando este en edad de ingresar al mundo activo. sta mas que una causa es un destino, muy difcil de evadir salvo emigrando. Las personas no tienen la culpa por estar desempleados, salvo el hecho de haber nacido en un pas con desempleo crnico. 9 La situacin de la regin muchas veces la situacin econmica y social de un pas no es un hecho aislado sino que proviene de causas que exceden sus fronteras y se convierten en regionales. Hay zonas que tienen una situacin mucho mas acomodada que otra. Ese dispar desarrollo econmico tiene efectos en la capacidad empleadora de las organizaciones que actan en las diferentes regiones, unas (las naciones ms pobres) mas sujetas a las decisiones de inversores externos u organismos financieros internacionales que las otras (las naciones ricas). Asimismo, tal disparidad de desarrollo se agrava por la distinta capacidad de unos y otros de actuar regionalmente. Protegindose entre s los distintos pases que conforman una misma regin agrupan sus fortalezas, generan una sinergia que afecta favorablemente la generacin de empleo. Por ejemplo: disminuyen o eliminan barreras aduaneras para el intercambio comercial de productos entre pases productores y consumidores ambos de una misma regin. Estas normas buscan facilitar el intercambio comercial regional y a la vez potencian la capacidad empleadora pues los que no encuentran trabajo en un pas, ven facilitada la posibilidad de encontrarlo en otro. Para que estas acciones facilitadoras existan es necesaria una disposicin de los pases que integran una misma zona geogrfica comercial actuar regionalmente (es decir, pases dispuestos a actuar en equipo). En cambio, hay otras regiones que no hacen lo propio, y mantienen barreras aduaneras o diplomticas o de trfico de comercio exterior, que no hacen sino trabar el desarrollo regional, retrasar el crecimiento y obstaculizar a los trabajadores las posibilidades de un intercambio laboral compensado. Generalmente en estas regiones se producen fenmenos migratorios desde los pases aun ms pobres y subdesarrollados hacia otros menos pobres pero de ninguna manera ms ricos. Esta migracin interna es unidireccional y no genera 7 crecimiento para ninguna de las dos naciones involucradas. La nacin de las que vastas masas de poblacin activa emigran, ven reducido notablemente el volumen de mano de obra productiva; en tanto que el pas que recibe como inmigrantes a esas personas, no recibe beneficios directos de esa inmigracin porque el pas receptor ya tiene sus propios problemas de desempleo estructural y su oferta laboral no puede absorber nueva mano de obra inmigrante. Los efectos migratorios, la falta de una poltica regional coordinada en materia de empleo y el mapa actual de la riqueza/pobreza generan desempleo a nivel regional. Un desempleo que es estructural, difcil de combatir y que debe encuadrarse en ndices controlables. Para disminuir el desempleo en las regiones ms pobres se pueden realizar polticas coordinadas de empleo, facilidades para el intercambio balanceado de productos y personas, medidas que protejan las economas regionales ante la competencia de otras ms desarrolladas, en suma actuando sinrgicamente, actuando como una comunidad que funciona en equipo. 9 La situacin econmica del pas una cosa es haber nacido en un pas donde el desempleo es crnico, y que afecta a varias generaciones, y otra es la situacin coyuntural de un pas, que pueda estar atravesando por una crisis econmica por un periodo corto (menor a 10 aos) pero de la que se vislumbra una salida en un plazo cercano. Es una crisis circunstancial. No todas estas crisis tiene la misma duracin, algunas comprometen el

funcionamiento en la estructura econmica y social de un pas ms que otras y ello indicara si el pas en cuestin podr salir de ellas ms o menos rpido. Estas crisis afectan al empleo, generando situaciones en las que las empresas se ven obligadas a no contratar ms personal, o directamente a despedir personal, generando en ocasiones crisis sociales ms o menos equivalentes. Una accin conjunta entre gobierno, sindicatos y empresas, que consideran a la generacin de puestos de trabajo como una prioridad ms importante que sus intereses sectoriales, puede traer alivio a este flagelo, aun cuando no debe dejar de tenerse en cuenta que muy probablemente hay causas ms difciles de tratar como las que devienen del sistema econmico elegido. 9 Las medidas de gobierno en algunos casos, los gobiernos pueden acertar con medidas que atenan la importancia o duracin de las crisis circunstanciales, en otros casos, tales gobiernos toman medidas desacertadas que luego no son corregidas adecuadamente por los gobiernos sucesivos y convierten a la crisis circunstancial en duradera, comprometiendo la estructura econmica-social de un pas. Condiciones para disminuir el ndice de desempleo: Legislando y controlando adecuadamente el marco legal del trabajo: los gobiernos tienen, entre sus responsabilidades, las de regular las relaciones entre trabajadores y empleados mediante la creacin de un marco legal adecuado junto el poder de polica de un Ministerio del trabajo que vele junto al poder judicial para que dicho marco legal se cumpla. Disminuir el costo laboral: si el costo laboral es muy alto, disminuye las oportunidades de empleo, afectando la balanza comercial y la competitividad de un pas. Favorecer las condiciones para las negociaciones empresa/sindicato: si las presiones de las organizaciones sindicales para mantener sus mbitos de poder, impiden la negociacin y suscripcin de convenios por empresa en lugar de convenios por actividad, la actividad productiva y comercial vera trabada su fluidez; pues los conflictos en una sola de las unidades productivas de una empresa de un sector industrial pueden extender el conflicto a todo el sector. Flexibilizar las condiciones de contratacin: si no se generan medidas de fomento de empleo (por ejemplo disminuyendo impuestos) las empresas carecern de incentivos atractivos para ejercer su rol de productoras de puestos de trabajo. Impulsar medidas de incentivo para el empleo: los gobiernos pueden promover una flexibilizacin de las condiciones de contratacin, adecuadamente regulada, como medida de fondo para auspiciar el primer empleo para los jvenes o los desempleados.

8 Mejorar la red de contencin a los desempleados: podran generar por ejemplo fondos de desempleo y crditos para el consumo (entre otras opciones) de manera tal de as istir a aquellos para sobrevivir dignamente mientras dure su situacin de desempleado. 9 El costo laboral tiene ms de una acepcin: puede ser el total de la masa salarial, o el costo de la mano de obra, o el monto que debe pagar el empleador por cada $1 q ue paga de salario al empleado. Si el costo laboral es alto, da la sensacin de considerar al personal como gasto (sin retorno) y no como inversin. Dicho costo laboral en materia de retenciones y aportes (cargas sociales), implica una suerte de corset que impide el libre desarrollo de una economa competitiva, haciendo crecer el costo de los productos exportables hacia lmites que los vuelven demasiado caros frente al de otros pases que producen los mismos bienes. Si las exportaciones bajan, la balanza comercial se torna negativa, los productos importados tienen ms mercado que los nacionales, la produccin local baja y con ella las oportunidades de

empleo. Un costo laboral alto impide a las empresas tomar ms personal, encarece los costos de los productos transables, y disminuye la competitividad.

A.2. Causas microeconmicas 9 Son las que afectan solo a un sector de la economa. El peso que la organizacin pueda tener para influenciar en ellas es bastante mayor que en el caso de las causas externas macroeconmicas. 9 Algunas de ellas son 9 La estructura econmica del sector Algunos sectores sufren crisis circunstanciales o duraderas. De la forma en que este estructurada la actividad econmica en el sector depender la duracin de la crisis. La estructura de la actividad de un sector estar determinada sustancialmente por: Las condiciones de competencia interna en el sector. La eficiencia de sus procesos que le permita actuar con costos competitivos. La competencia de productos importados. La influencia de las medidas econmicas de gobierno que afecten la actividad del sector. La especificidad de sus puestos de trabajo. El tamao de su mercado local y sus posibilidades de competir en el mercado internacional. El peso de la actividad econmica general. Esta estructura podr ser ms o menos fuerte a partir de una particular disposicin de estos rasgos: competencia abierta, procesos ms o menos eficientes, protecciones contra la competencia de productos importados, mayor empleabilidad de sus trabajadores, medidas econmicas que alienten a las actividad del sector, mercado de amplia demanda y peso del sector en la economa general. No obstante, tener alguno de estos rasgos de signo positivo no asegura la fortaleza permanente en el sector. Es probable que la situacin estructural del pas o de la regin en que la actividad de ese sector se desarrolle pueda influir favorablemente o no en la estructura del sector. Pero es tambin igualmente probable que haya efectos en la disposicin o en el funcionamiento de la estructura propia del sector que generen, por si mismos, condiciones negativas para su desarrollo mas all o independientemente de la situacin de un pas general. Hay varios sectores de actividad que padecen de defectos estructurales que los hacen convertirse en netos generadores de desempleo. Esto sucede dependientemente o no de las acciones de las causas macroeconmicas. Por ejemplo hay sectores que no se preocupan por mantenerse modernamente equipados mediante procesos de reinversin de utilidades, ni de solventar tal carencia con procesos eficientes sujetos a gestin de mejora continua; con lo cual sus costos no ceden y sus ingresos disminuyen, y la solucin que encuentran las empresas es la de disminuir personal. El trabajador para defenderse de estos efectos debe observar con detenimiento la evolucin de la actividad del sector y mejorar por si mediante su autoformacin- su propia empleabilidad para reubicarse en otro sector ms prospero. Tambin debe, a travs de sus mecanismos de representacin sindical, luchar por un accin conjunta con la Cmara que represente los intereses de las empresas del ramo; para defender ambas partes la actividad econmica sectorial y los puestos de trabajo. 9 9 La situacin de la zona geogrfica donde la organizacin tiene sus operaciones muchas empresas representan para la zona donde sus principales instalaciones estn ubicadas, la nica fuente de trabajo. Es el caso de aquellas plantas industriales edificadas en parajes solitarios que, con el correr del tiempo, se fueron poblando hasta convertirse en poblaciones numerosas, cuya economa gira alrededor de la actividad de dicha planta industrial. Con lo cual una eventual crisis econmica de la empresa puede arrasar con el pueblo entero. Asimismo, hay organizaciones que se ubican total o parcialmente en zonas o provincias que las benefician impositivamente y generan un impulso a la actividad econmica en general, y

por supuesto, incrementan las posibilidades de empleo para los pobladores de esas zonas o provincias. Pero si los beneficios impositivos cesan o prescriben y no hay otros que los reemplacen, dichas empresas pueden volver a emigrar buscando otras zonas con similares ventajas a las que tenan, pero sin llevarse consigo en ese traslado a la fuerza laboral que haban empleado en la zona anterior. Una tercera forma de acercamiento al problema regional se da en una zona que no haya tenido un desarrollo cultural y econmico adecuado, hasta que una nueva empresa decida radicarse all. Si la fuerza laboral disponible no posee la capacitacin adecuada es probable que las expectativas de corto plazo de tal empresa la fuercen a buscar sus ejecutivos y empleados ms calificados fuera de las fronteras de la zona en cuestin; es decir, la radicacin de una nueva empresa en una regin no significa aumento automtico del empleo si la regin no est preparada para disponer de una fuerza laboral calificada. 9 Las polticas econmicas de gobierno que afectan al sector a veces la gestin de gobierno tropieza con limitaciones para querer conformar a todos los sectores sociales y econmicos. En econmicas dbiles con presupuestos escasos por un alto dficit fiscal, muchos gobiernos toman medidas que benefician a unos y perjudican a otros. Por ejemplo, aumentan la presin impositiva sobre aquellas actividades que le son fcilmente controlables, generando desigualdades de carga fiscal que influyen notoriamente en los costos, y, por consiguiente, se convierten en un factor importante ante decisiones de reduccin de personal por problemas de rentabilidad. Tambin puede mencionarse el caso de gobiernos que generan polticas de beneficios fiscales o proteccin aduanera contra la competencia de productos importados, a aquellos sectores que consideran base de la recuperacin econmica que ansan. Hay actividades en las que una excesiva regulacin puede generar desempleo con requerimientos de aportes y contribuciones altos que aumentan el costo laboral hasta convertirlo en una traba para contratar personal en relacin de dependencia. Pero hay otras actividades en las que una falta de regulacin conspira contra la fortaleza del contrato de trabajo, flexibilizando las condiciones de contratacin de una manera tal que se superan limites y se genera una suerte de precarizacin del empleo. 9 La competitividad del sector en los actuales escenarios econmicos, las empresas se ven obligadas a mantenerse en altas condiciones de competitividad para liderar o mantenerse en su actividad. La globalizacin de los mercados, que implica la posibilidad de competir no solo en los mercados internos sino en los externos, requiere aceptar cada vez ms altas exigencias en materia de ecuaciones de calidad/precio de los clientes de los mercados internacionales. Pero como no todas las compaas operan de la misma manera ni intervienen en la mejora continua de la calidad de sus procesos, se produce un retroceso en sus condiciones de competitividad y una prdida de mercado concreta, a manos de otros competidores mas alertas a las necesidades del mercado. Adems la prdida de competitividad no se debe nicamente a razones ligadas a la calidad de los procesos productivos. Muchas veces, errores empresarios en el manejo de sus activos financieros producen consecuencias desastrosas para su competitividad frente a otras organizaciones. En ocasiones el fenmeno de desinversin, afecta no solo a la competitividad de la firma en cuestin, sino tambin a su capacidad de generar empleo y de mejorar la empleabilidad del personal. En otras oportunidades demostrando una clara falta de visin estratgica- se ha privilegiado la toma de ganancias liquidas para destinarlas a otras actividades que se alejan del core business y no siempre son rentables, perdiendo la oportunidad de reingresar esas utilidades al circuito productivo del negocio que realmente genero tales utilidades. Estas decisiones, en un escenario de creciente competitividad, le quitan al a empresa facilidad de 10

maniobra para re-equiparse e invertir en tecnologa y conocimiento, para poder luchar con alguna probabilidad ante productos similares producidos y comercializados a menor precio por otros competidores. Adems de perder competitividad, genera desempleo. B. Causas internas de la organizacin 9 Muchas veces se debe buscar dentro de la organizacin los motivos que generan desempleo. En los diferentes actores internos (accionistas, ejecutivos y empleados u operativos) pueden encontrarse conductas o estilos de gestin que provocan disminuciones de la dotacin o down sizing. Quizs las 3 partes tengan porcentajes similares de causalidad. Responsabilidad de los accionistas 9 La ambicin por ndices de rentabilidad extremadamente altos o la ansiedad por un retorno de la inversin extremadamente rpido pueden generar desempleo. Si bien es lgica la conducta de esperar obtener una ganancia y recuperar lo invertido, la crtica se centra en una desnaturalizacin de esa conducta, cuando se incurre en los mencionados excesos de ambicin o ansiedad. En las empresas, los inversores son los accionistas que tienen que cumplir con alcanzar un lucro de la inversin, obteniendo una adecuada rentabilidad y cobrando sus dividendos por el capital invertido; pero tambin tienen roles sociales que atender, como elaborar productos o dar servicios que la sociedad les requiera y generar puestos de trabajo a esa sociedad. Por lo general, al entrar en un periodo de baja rentabilidad o cuando los resultados son negativos, las organizaciones intentan superar dicha circunstancia despidiendo persona, omitiendo que en periodos anteriores se haban generado mrgenes de ganancia a los que se podra acudir para resolver los presentes flujos negativos sin necesidad de recortar nomina. La denominada cultura de la inversin genera estragos en los ndices de empleo cuando se convierte en una cultura de tomar rpidamente las ganancias y arriar velas ante el primer contratiempo. Responsabilidad de los ejecutivos 9 En este anlisis se coloca a los ejecutivos en su rol de elaboradores y ejecutores de las acciones estratgicas que impliquen lograr los objetivos de rentabilidad y retorno del capital invertido. Desempear tales acciones estratgicas requerir de los ejecutivos la eleccin del estilo o modalidad de gestin ms adecuada. El mejor aprovechamiento de los RRHH implica, a su vez, que los ejecutivos sean capaces de: a) Elegir adecuadamente a su personal: por lo general los ejecutivos no cuentan con cualidades de buenos seleccionadores de personal. Muchas veces consideran a la tarea de entrevistar como no deseada y que les hace perder su valioso tiempo. b) Ubicarlos en el puesto que mejor rinden: para esto los ejecutivos deben conocer de la mejor forma las competencias actuales y potenciales del personal a su cargo, lo cual requiere de tiempo y especialmente de su disposicin para conocer mejor las necesidades, aportes y expectativas de ese personal y confrontarlas con sus competencias y con las necesidades especificas de los puestos de trabajo. c) Desarrollar sus aptitudes y actitudes del personal a cargo: esto implica dedicarles un tiempo, invertir en su capacitacin, poseer espritu amplio necesario como para reconocer que el puesto en el que mejor rinde una persona puede ser superior a aquel en el cual actualmente se desempea, tener el altruismo/ la generosidad de admitir que hay empleados claves que pueden desempearse mejor en otro departamento aun cuando sean muy necesarios en su rea actual. d) Motivarlos para que alcancen el mximo de su potencial: ello requiere de los ejecutivos una orientacin dedicada a satisfacer las necesidades y deseos del personal; no solo para la tarea de ubicarlos en el puesto en el que mejor rinden, sino para que puedan hallar en los objetos que motiven o en los impulsos motivacionales necesarios, como para generar las condiciones para que el personal emplee al mximo sus aptitudes y actitudes actuales y potenciales.

9 Se debe aprovechar de los recursos humanos disponibles, ya que de no hacerlo implica malgastar este recurso, convertir una fortaleza en debilidad, y aumentar entre los

11 accionistas la sensacin de considerar al personal como un costo y no como una inversin. Responsabilidad de los empleados y operarios 9 Aunque parezca desorientador decirlo, los empleados tambin pueden ser responsables de este fenmeno econmico y social. Los trabajadores pueden incurrir en errores que los lleven a figurar en la lista de los que quedaran desempleados. El escenario actual impone a los trabajadores someterse a nuevas exigencias, no solo para desarrollarse, sino tambin para mantener su puesto. Habilidades como: dominar el idioma ingls con cierta fluidez, manejar con soltura las herramientas bsicas de la informtica y las comunicaciones, poseer ttulos terciarios o de grado o postgrado a una edad lo suficientemente temprana (menor a 24 aos). Estos son algunos ejemplos de competencias clave que se requieren actualmente para acceder a los puestos de trabajo en la nueva economa. Adems, la lista de exigencias no se agota con conocimientos y habilidades, tambin nuevas actitudes personales son pedidas para conservar o conseguir un empleo (por ejemplo saber trabajar en equipo).

2.3 Efectos del desempleo

La necesidad de efectuar un anlisis profundo acerca del desempleo, no se agota en el estudio de sus causas sino que requiere adems un estudio de sus efectos. Cuando una persona se queda sin trabajo se producen una serie de efectos sobre l y sobre su entorno cercano. Efectos psicolgicos del desempleo 9 Cuando una persona queda cesante, su percepcin acerca de sus propios meritos y virtudes comienza a modificarse. Disminuye su autoestima y comienza a sentir que su valor frente a los otros baja. Cuando se le comunica que ser desvinculado, la persona siente que esa decisin es un juicio de valor acerca de sus propias cualidades. Pasa a considerarse no querido y no necesario. 9 La persona empieza a percibir que un futuro de incertidumbre se instala en lugar de la sensacin de certidumbre y proteccin social que antes le generaba el tener un empleo y un ingreso mensual fijo y seguro. Y as, percibe que con la decisin de desvincularlo, en realidad se le est diciendo no te queremos ms. 9 En muchas de las desvinculaciones se le prohbe a la persona seguir concurriendo al lugar de trabajo, imponindosele una salida inmediata y traumtica, con lo que la sensacin de rechazo se potencia. Muchas organizaciones prefieren ese tipo de prcticas porque temen al dao que pueda infligir el desvinculado si lo llegara a dominar la sensacin de frustracin, agresividad y revancha contra quien lo dejo sin trabajo. 9 Muchas veces, la persona que ha quedado desempleada comienza a proyectar esa disminucin de su autoestima hacia los dems con los que tiene relacin. La persona comienza a dudar de sus verdaderas condiciones, cayendo en conclusiones del tipo si aqu no sirvo mas, entonces no podre servir en otro lugar. Esta autocritica desmedida sobre el valor real de sus aptitudes empieza a hacer sentir sus efectos en sus relaciones personales y en sus futuras acciones de reubicacin laboral. Otra percepcin que puede tener la persona desvinculada es una sensacin que se traduce en descalificar a la empresa o hacia la persona que lo desvinculo. 9 Un despido implica una prdida de empleo, y toda perdida implica la necesidad de un duelo

que no todos pueden elaborar razonablemente se cae sistemticamente en uno de las dos conclusiones errneas: el otro tiene la culpa (negacin) yo tengo la culpa (depresin). El punto es que en realidad no se trata de una culpa. Si se considera a la situacin de desempleo exclusivamente por el aspecto de culpa, se omite una conclusin ms esclarecedora y positiva: la que debe realizarse acerca de los errores cometidos por cada uno que llevaron a esa situacin y cul es la capitalizacin que el desempleado puede hacer para su propio futuro.

12 Efectos psicosociales del desempleo 9 Generalmente, ligados a los efectos psicolgicos, aparecen efectos en las relaciones del desempleado con su entorno social. La disminucin del autoestima, conlleva a una visin distorsionada de la imagen que el sujeto sin empleo proyecta en su grupo social ms cercano. Es decir, acompaando la cada de su autoestima, la persona proyecta en los otros cercanos una propia opinin severamente crtica sobre sus propias cualidades, considerando que estos otros notan (como l) todas sus carencias. El sujeto tiende a pensar que los dems lo observan y lo destacan del entorno con un sello particular: el de estar desempleado; siente que lo miran especialmente, como si l hubiese fallado y por eso merece la conmiseracin de los dems. Siente vergenza ante los dems por haber fallado y no haber sabido conservar su empleo. El sujeto teme que si los dems deciden ayudarlo, lo harn por compasin y no porque en verdad quisieran hacerlo. Con lo cual, evita pedir ayuda, cuando ms lo necesita. Es comn que las personas bajo proceso de outplacement1 sientan temor por difundir su condicin de desempleado a los dems cuando tal comunicacin es ineludible si lo que se necesita es ayuda del prjimo. O prefieren hacerlo con un entorno ms lejano y no con los seres ms cercanos a l, cuando seguramente encontraran ayuda ms dedicada y desinteresada en ellos. El desempleado bajo el pretexto de no querer incomodar o inquietar a sus familiares y amigos, no encuentra la forma adecuada de pedirles ayuda. 9 Los hijos y la pareja merecen un comentario especial en el caso de los hijos, con el pretexto de no querer inquietarlos o hacerles sentir desprotegidos, no se les informa claramente de la situacin, omitiendo as la posibilidad de encontrar en ellos el apoyo y la fuerza que l requiere en esta contingencia. En realidad la persona estara protegiend o la imagen que l cree haber forjado en sus descendientes. Cuando el desempleado es hombre y jefe de familia, no siempre presenta las consecuencias del desempleo claramente a su pareja. En ocasiones oculta a su mujer su situacin de desempleado por temor a las consecuencias que l cree que tendra en la imagen que espera tuviere su pareja de l. Las consecuencias de estas conductas siguen reglas que regulan su manifestacin y no hacen sino alejar a la persona de la ayuda que necesita y de aquellos seres que debieran ser los ms cercanos y l termina por colocar en la condicin de lejanos. Efectos econmicos del desempleo 9 Por lo general, cuando una persona es despedida por una empresa recibe a cambio una suma de dinero considerada como indemnizacin, cuyo monto guarda relacin con: 1) Una suma que la persona tiene por cobrar en funcin de lo que ha devengado en el tiempo transcurrido: completar el mes de despido, el aguinaldo proporcional al tiempo trabajado en el ao hasta el momento del despido y el pago proporcional por las vacaciones no gozadas. 2) Otra suma relacionada con la falta de aviso en tiempo de la decisin de desvinculacin, generalmente llamada mes de preaviso, que a veces puede sustituirse con el trabajo efectivo

del desvinculado por un mes ms contado a partir de la fecha de la desvinculacin. 3) Una tercera suma en concepto de la indemnizacin por antigedad proporcional al tiempo trabajado. Los primeros dos importes son creencias habituales del despedido, en tanto que el tercer valor puede variar, especialmente en las recientes modificaciones de la Ley Argentina y contener un tope que puede ser indiferente a personas con poco tiempo de antigedad y, en cambio, perjudicial a quienes llevan muchos aos en la empresa. 9 El desempleado tiene la sensacin de que el dinero recibido por la indemnizacin por desvinculacin tiene un plazo finito de utilizacin y goce y, tarde o temprano, se acabara, con lo

1 Proceso de reubicacin que las empresas contratan para ofrecerlo como un servicio a las personas generalmente de buen desempeo previo que desvinculan, como parte del paquete indemnizatorio. Procura asistir al desvinculado en su reinsercin exitosa en el mercado laboral, proveyndole asistencia en las prcticas ms adecuadas para ellos. Tiene 4 etapas: contencin, redefinicin del perfil, marketing personal y seguimiento. 13 que la fantasa de quedarse finalmente sin sustento toma un cuerpo bien definido en la imaginacin de quien se quedo sin trabajo. Sobre todo porque en el actual contexto econmico es difcil reubicarse laboralmente en un plazo inferior a tres meses. Por ello es probable que el monto recibido por la indemnizacin deba ser administrado de manera tal que permita al sujeto desempleado subsistir un tiempo prolongado hasta que consiga nuevo empleo. 9 Otra consecuencia que debe considerarse dentro de los efectos econmicos (adems de alargar la utilizacin de dinero disponible hasta poder reubicarse) es la de reacomodar el estilo de vida de la persona desempleada. Como su nivel de gastos disminuir, tambin lo har la calidad de su estilo de vida y el de su familia. Reacomodamiento que puede tener efectos a todo nivel: por ejemplo, quizs el gerente no pueda seguir mandando a sus hijos a un colegio bilinge. Estas modificaciones de la administracin de los gastos propios no solo tienen efectos en la economa familiar sino tambin en la auto percepcin de su estatus social, que el empleado siente que disminuye en igual medida que sus reserva econmicas e igual que su autoestima (en algunas ocasiones). Efectos legales del desempleo 9 Las situaciones en que las organizaciones desvinculan personal pueden dar lugar a ms de un conflicto, que debe ser resuelto en el marco de una negociacin legal. Por ejemplo, las desvinculaciones por despido pueden ser con causa o sin causa. En argentina el primero de los dos casos el trabajador no tiene derecho a percibir la indemnizacin completa, en tanto si lo tiene en el 2 caso. Entonces, se pone en juego una cuestin de apreciacin acerca de la verosimilitud o no de la existencia de tal causa. El monto de la indemnizacin est sujeto a un proceso de negociacin y, si no hay acuerdo en primera instancia entre el empleado y el empleador, puede tener lugar la intervencin de apoderados legales por ambas partes. Tal instancia judicial puede tener diferentes duraciones y su solucin demorarse en la medida que el acuerdo no llegue prontamente. En estas circunstancias, las urgencias econmicas del empleado pueden llegar a jugar en contra de su intencin de llegar a un acuerdo para percibir un monto indemnizatorio que se acerque al que realmente responde a sus intereses y derechos legtimos. Las habilidades profesionales de los representantes legales de ambas partes, para llegar a

una solucin que satisfaga a cada una de las representadas, se vern influenciadas por las indicaciones y especulaciones de una de las partes y por las urgencias econmicas de la otra, con lo que la solucin al conflicto no siempre ser la ptima sino la posible. Se requiere entonces de una actitud responsable de los apoderados legales, para llegar a soluciones que se ajusten al marco legal, hagan respetar los derechos de ambas partes y a la vez protejan al trabajo y al trabajador. Adems de asesores legales profesionales, se requieren funcionarios gubernamentales responsables para asegurar que las organizaciones cumplan cabalmente con su rol de generadoras de empleo y no lo contrario. El marco legal tiene directa influencia en la situacin de desempleo, ya que sus aplicaciones no siempre concuerdan con su espritu y generan afectos opuestos a los que debieren inspirar su diseo y promulgacin. En cambio, la generalizacin del desempleo no logra tener una influencia reciproca en el desarrollo de una legislacin que proteja el empleo, como derecho de la totalidad de la poblacin econmicamente activa.

2.4 Una reflexin final: la necesidad de polticas generadoras de empleo.

Cualquier anlisis de la historia del desarrollo econm ico de los pases de Amrica Latina no puede omitir el crecimiento de los ndices de desempleo en varios de los pases que integran esta zona. Las polticas de estos gobiernos tendrn que generar soluciones para esta delicada situacin, comenzando por incluir a la generacin de puestos de trabajo remuneracin con salario signo. La inclusin social debe ser pensada a travs del trabajo. Las personas deben incluirse a travs del trabajo y ganar un salario digno. Con parte de ese salario, el aporte de los emp resarios y del Estado, se debe financiar un sistema de proteccin social para el trabajador y su familia a lo largo de su vida. Cada gobierno debe generar disposiciones que incentiven la generacin de puestos de trabajo a travs del

14 desarrollo de la actividad econmica interna. Que faciliten al individuo su insercin en esa actividad econmica a travs del ejercicio y fruto de su trabajo. Los programas que cada gobierno aplique deben orientarse a la generacin de empleo no solo desde su formulacin sino tambin su aplicacin, reglamentacin y control. El desempleo merece herramientas macroeconmicas, financieras, tecnolgicas y polticas para ser disminuido. La gestin de RRHH tambin tiene elementos que pueden colaborar en la erradicacin del mismo.

15 Capitulo 4: Estrategia empresarial y RRHH (morlegan).

4.1 Anlisis estratgico de las empresas.

4.1.1 Futuros posibles, futuros esperables. 9 Hay futuros ms previsibles que otros. Se debe distinguir entre futuros posibles/probables y futuros esperables, teniendo en cuenta que en general hay que tomar decisiones en el presente desconociendo el futuro. 9 Futuro posible/probable es aquel al que el escenario posible se podra encaminar de manera natural. Tiene que ver con un comportamiento autnomo del escenario o entorno que va cambiando permanentemente su configuracin por la accin de sus fuerzas propias, distintas a las de la persona o empresa que quiere influir en l para convertirlo en futuro esperable. 9 Futuro esperable tiene que ver ms bien con las acciones de las personas y las organizaciones que pueden llegar a influir en la conformacin o comportamiento de dicho escenario, pues se trata de configurar un futuro distinto del posible/probable. 9 El mundo cambia constantemente y por ende, la percepcin que de l se tiene. Conocer lo ms posible el futuro se ha convertido en una necesidad de las organizaciones. 9 Organizaciones empresarias son entes sociales que tienen lugar en la sociedad en la medida que satisfagan una necesidad de sta; si dejan de satisfacerla pueden desaparecer a menos que identifiquen otra necesidad social a satisfacer y se dediquen a ella de all en adelante. Estas son decisiones orientadas a la satisfaccin social, que no ocurren en el vacio sino dentro de un entorno que tiene otros actores, adems de la organizacin en cuestin. Cualquier emprendimiento de una organizacin empresarial debe satisfacer una necesidad sentida por la sociedad como tal. Dentro del entorno se mueven el Estado, los competidores, los consumidores, los proveedores, y otros quienes tambin tomas decisiones que derivan en acciones y que influyen en la empresa en cuestin y en la sociedad que los rodea. Se genera as un continuo movimiento de acciones y decisiones, de motivaciones y conductas, que son interdependientes. De este razonamiento surgen dos consecuencias: 1 es que a cada decisin y accin de la organizacin en cuestin puede sucederle otra decisin y posterior accin de alguno de los actores citados, que probablemente podra no haber ocurrido si no se hubiera producido la accin inicial de la organizacin de la que se habla; 2 el entorno puede acontecer en una conformacin si la organizacin mencionada acta y en una conformacin distinta si no acta. Cuando una organizacin observa que a cada accin suya le sucede una modificacin en el entorno, intentara que la modificacin sea lo ms previsible posible; influir de una manera tan determinante que podr, o intentara, prever las consecuencias de sus acciones. Y como ante cada situacin no se genera usualmente una sino varias alternativas de accin, intentar predeterminar las consecuencias de cada una de las posibles vas de accin que emprenda. Se genera as una brecha de decisin. La decisin aparece como la expresin de la conducta de las organizaciones, concepto que incluye a la decisin de no hacer nada.

4.1.2 La evolucin hacia la bsqueda del futuro deseado 9 La explicacin habitual de la evolucin de los organismos habla de la bsqueda constante de un equilibrio provisorio, que lo defienda del caos y de la desorganizacin. El organismo se ir adaptando a ese entorno, es decir que antes cada nuevo input del entorno producir respuestas que se constituirn en intentos de seguir manteniendo el equilibrio y no desorganizarse. A medida que va dando esas respuestas, el organismo aprende, pues ya sabe que hacer cada vez que aparezca ese input u otro similar. Ese aprendizaje formara parte

de su conjunto cultural. Este mecanismo es igualmente aplicable a las organizaciones sociales en general y las empresarias en particular. 9 Siempre aparece la necesidad de torcer el destino para el lado que le conviene a la organizacin. Aparecen entonces nociones tales como visin, objetivos, fines o metas organizacionales, que refieren con distinta entidad y naturaleza semntica a un futuro deseado

16 por la empresa. Si una empresa desea estar en un futuro igual o mejor que aquel que actualmente se encuentra, deber definir qu futuro desea, y luego determinar y elegir los caminos para lograrlo. Este propsito empresario requerir de un conjunto de acciones coordinadas entre s para alcanzar el futuro deseado que Newman agrupa bajo el continuo de planificar, organizar, coordinar los RRHH, dirigir y controlar, y adems el trabajo en equipo de las personas de la organizacin ya que facilita el cumplimiento de los objetivos en un marco de consenso y ms segura adaptacin al entorno. 9 Estrategia tiene como correspondencia semntica una accin o un camino orientados hacia el futuro deseado. Implica una articulacin de elementos y acciones organizacionales dirigidas a la conformacin de un escenario futuro deseado. Futuro que no solo tiene en cuenta las necesidades propias y egostas de la organizacin (o de sus accionistas, o directores, o empleados) sino que tambin tiene en cuenta las necesidades de los competidores o de los organismos de control o de los consumidores, de manera de lograr todos juntos, un juego fascinante de acciones y respuestas y nuevas respuestas en un entorno dinmico de por s. Al anlisis de la estrategia posible para lograr llegar al futuro deseado, se lo ha dado en llamar Anlisis estratgico, al que no debe confundirse con el Planeamiento estratgico. 9 Anlisis estratgico tiene que necesariamente relacionarse con la revisin crtica de las distintas variables que hacen a la estrategia del negocio, a la determinacin del futuro deseado, a la ubicacin de la empresa en el mercado. 9 Planeamiento estratgico es lgica consecuencia del anlisis estratgico. Planear no acaba con la estrategia, ms bien la comienza. El anlisis coloca el futuro frente al presente, el planeamiento dice como llegar a l. Uno y otro se necesitan mutuamente. El planeamiento es absolutamente necesario para el ejercicio del pensamiento analtico estratgico.

4.1.3 Los RRHH como actores de la estrategia para llegar al futuro deseado. 9 Existen varios tipos de abordaje sobre cuestin estratgica, pero solo tendremos en cuenta algunas de esas lneas de pensamiento en la medida de su funcionalidad a la explicacin de la estrategia de RRHH necesaria para el logro de la estrategia global. De all la necesidad de hablar de estrategia. Para llegar al futuro deseado se hacen necesaria acciones de todo tipo. Es necesario hablar del desarrollo de los RRHH propio como una herramienta estratgica, analizar la responsabilidad social del empresario, de una cultura actual y otra deseada, de un perfil deseado de los RRHH para ese futuro a alcanzar. 9 Actores de la estrategia son: 9 Internos: fundadores de la organizacin: fijaron la estrategia inicial. Accionistas: los inversores que velan por el retorno de su inversin y fijan una estrategia adaptada a los tiempos actuales. Gerentes: intentan convertir la estrategia en resultados concretos, y al mismo tiempo regenerarla o adaptarla a los cambios del mercado, utilizando de la mejor forma posible los recursos de que disponen o generando otros para conseguir llegar al futuro esperado.

 Empleados: son quienes deben realizar las acciones definidas por la gerencia. Sin ellos no se pueden alcanzar los objetivos. 9 Externos: Estado: sus leyes y regulaciones pueden convertir un negocio excelente en uno no rentable o viceversa. Sindicatos: con sus justas peticiones condicionan el accionar de la empresa y los mtodos para alcanzar su rentabilidad y objetivos.

17 Mercado objetivo: los consumidores de los productos que la empresa produce, que pueden variar sus gustos o expectativas y obligan a modificar la estrategia para mantenerla satisfecho. Clientes: no necesariamente son los consumidores. A veces son intermediarios entre empresa y consumidores finales; y con su accin pueden ayudar u obstaculizar el sobrevenir estratgico. Proveedores: con sus pretensiones pueden torcer el camino estratgico y requerir negociaciones de la empresa para la satisfaccin mutua de objetivos. Competidores: estn tan atentos a las acciones estratgicas de la empresa aludida como sta lo est de las acciones estratgicas de ellos y pueden, con sus decisiones, tomar parte del mercado que la empresa en cuestin pretende dominar. 9 Cada uno tiene un rol en el logro de los objetivos estratgicos y sus acciones se influyen mutuamente. El anlisis estratgico toma en cuenta las acciones de los otros actores que no son de la organizacin (externos) de manera tal de anticipar el futuro deseado y tratar de definir uno que sea el adecuado a los intereses de la organizacin. Conclusin: las organizaciones al ser entes sociales, nacen y se desarrollan con el fin de satisfacer o cubrir una necesidad de la sociedad que las tiene en su seno. En la medida que satisfagan esa necesidad existirn, si no desaparecern. Dicha necesidad puede ser real o no. A veces, las organizaciones presumen una necesidad que la sociedad no percibe como tal o le dan un nfasis que la sociedad no les da. En otras ocasiones, no se dan cuenta de reales necesidades sociales, que si podran satisfacer. Los objetivos estratgicos debern estar claramente orientados a satisfacer necesidades de ese nicho social al cual se apunta. Primero se debe pensar que requiere la sociedad y desarrollar luego cual o cuales productos o servicios satisfaran ese requerimiento. Este proceso de pensamiento, que tiene en cuenta la necesidad del mercado primero, analiza sus variable y actores, presume su comportamiento posible sin intervencin de la empresa- y probable con la intervencin de la empresa y la de otros actores del entorno- que puede llegar a convertirse en el futuro deseado, es lo que se ha dado llamas Anlisis estratgico. Ahora, cuando la empresa decide actuar, comienza a evaluar distintas alternativas (acciones estratgicas) que pueden llevarlo a tal futuro deseado y analiza las consecuencias de cada una de ellas, dicho proceso comienza a transformarse en un proceso de planeamiento estratgico. Este planeamiento apunta a definir a que se va a dedicar la empresa, cual va a ser su mercado o visin, valores, misin, etc. Es decir, planear un escenario futuro deseado y decidir, por anticipado, cuales acciones encarar para llegar a l. Para llegar a dichas acciones harn falta recursos: financieros, tecnolgicos, comerciales y RRHH. Sin RRHH ninguna organizacin puede existir porque son entes sociales, compuestos por personas que trabajan. Adems porque sin los RRHH no hay acciones estratgicas que puedan ser llevadas a cabo y ninguno de los otros recursos enunciados serian aprovechados cabalmente. Toda gestin de RRHH deber encuadrarse en el plan estratgico de la empresa, y de ser posible potenciarlo aun ms y favorecer su feliz logro.

4.2 Mapa estratgico.

Cambios en la tecnologa, cambios en el mercado consumidor, cambios en el mercado laboral y cambios en la regulacin o desregulacin de las actividades, generan todos los das nuevas condiciones y nuevos desafos para las empresas. Aquellas que deseen no solo adaptarse sino tambin aprovechar proactiva y positivamente tales cambios, deben reformular constantemente sus estrategias y asegurar su logro de manera coordinada, consensuada y efectiva. La cuestin central pasa por definir el objeto de una estrategia organizacional en 4 categoras: servicio a ser provedos; maneras bsicas en que se proveern esos servicios; secuencia y tiempos de los pasos centrales; xitos a obtener. Los textos del management proveen un sinnmero de modelos para el anlisis y planeamiento estratgico. Entre ellas el denominado Mapa estratgico. Mapa estratgico es una tcnica de sencilla aplicacin que le permite a la alta gerencia abarcar los aspectos claves de la estrategia empresarial y definirlos de manera consensuada, para agrupar as 18 mancomunadamente a todos los miembros de la organizacin hacia el xito de su emprendimiento. Se trata de una herramienta empresarial que ayuda a identificar los siguientes aspectos claves del anlisis estratgico: Visin Misin Objetivos estratgicos (de mediano plazo) Maniobras (acciones estratgicas) Recursos (fortalezas) Debilidades (barreras) Condiciones ideales del entorno Valores fundamentales.

4.2.1 Componentes claves del anlisis estratgico: 9 Estos componentes son los aspectos claves de la estrategia de una empresa, de forma tal que se conviertan en la fuerza vital de la misma y faciliten una comunicacin clara y efectiva de cul es el rumbo que dicha organizacin tomara en el futuro, condicin bsica para alinear a sus RRHH. 9 El mapa estratgico debe ser elaborado por la alta direccin. Solo quienes tienen la responsabilidad de conducir las organizaciones desde el ms alto nivel, pueden percibir con mayor precisin cuales demandas del medio afectaran en mayor o menor medida el logro de sus objetivos. Son aquellos que pueden pensar en el largo plazo, en lo verdaderamente estratgico, en aquello que puede poner en peligro la Misin de la misma en el segmento de mercado objetivo o elegido. Toda empresa necesitara claridad en su visin, misin y estrategias, para lograr la constancia de propsitos necesaria y asegurarse que los empleados a todo nivel entiendan el sentido de su funcin y se alineen puntualmente para lograr el xito de los negocios de la compaa. 9 Aplicacin del mapa: el primer paso es reunir el material del trabajo (lluvia de ideas, diagrama de pareto, etc.), analizarlo y agruparlo en dos documentos, que pueden ser: Sntesis del mapa: en una sola hoja, permite una comunicacin fluida a cada uno de los miembros internos y externos de la organizacin para que estos no solo lo conozcan, sino tambin lo utilicen como gua de accin fundamental para el cumplimiento del proceso de consecucin de los objetivos de la organizacin de que se trate.

 Carpeta respaldatoria: con el material completo desarrolla detalladamente cada uno de los instrumentos del mapa y permite el monitoreo por parte de la alta direccin de las maniobras estratgicas involucradas. Sesenta das despus de realizarse el Mapa, se hace una auditoria de los avances en el desarrollo de las maniobras. 9 Componentes del anlisis estratgico: 9 La visin 9 permite concentrarse en la direccin futura de la empresa para el largo plazo. 9 Indica hacia dnde van los negocios y donde la organizacin desea estar en el futuro. 9 Puede usarse como herramienta gerencial para comunicar donde desea estar la empresa o hacia donde quiera llegar la misma en el futuro. 9 Justamente este elemento (el futuro) permite diferenciarla de la Misin ya que la visin tiene que ver con el futuro en tanto que la misin est ms relacionada con el presente. 9 No se trata solo de describir como se quiere ser o estar la organizacin en el largo plazo, sino tambin como quiere ser percibida (por el entorno o el mercado). 9 Es el fin futuro -ms cerca de lo posible que de lo ideal- al cual apuntar y que guiar los esfuerzos de cada integrante y la utilizacin de cada recurso empresario. Elaborar la visin en un deber de toda la organizacin. Si esta visin no es compartida por el resto de la organizacin, no dejara de ser solo una fantasa. 9 Conclusin es aquel futuro deseado, la forma en la que la organizacin desea estar y ser percibida socialmente en ese futuro, el lugar que desea ocupar en el mercado. 19 9 La misin 9 Provee una compresin clara de los objetivos empresarios y concentra los esfuerzos para lograrlos. 9 Apunta a algo concreto y palpable, a aquello que hace atractivo ir a trabajar a esa organizacin todos los das. Es una sentencia que inspira accin, determina el comportamiento de cada uno de los miembros de la organizacin y de esta como un todo generado, a la vez, motivacin entre sus miembros. Provee un entendimiento claro de los objetivos estratgicos y concentra los esfuerzos en lograr esos objetivos. 9 Conclusin es la caracterizacin del negocio en el que esta la compaa hoy, y su estilo de gestin que lo hace atractivo para quienes all trabajan, para sus clientes y proveedores. La misin de hoy debe alinearse con la visin de maana. 9 Los objetivos estratgicos (de mediano plazo) 9 El camino desde la misin actual- a la visin futuro deseado para el largo plazo- es largo y est plagado de inconvenientes y posibilidades, de oportunidades y amenazas. La fijacin de objetivos de mediano plazo se trata de aquello que hay que lograr para llegar a la visin. Son escenarios intermedios que llevaran a la organizacin a su visin de largo plazo. 9 Su cumplimiento estructurado como cadena de medios a fines, permite saber, a medida que cada meta estratgica se va cumpliendo, la performance real del plan como un verdadero feed back o retroalimentacin del sistema. El feed back surge a partir del cumplimiento o no de los objetivos, que son el control de calidad o control de la gestin. Actan como factores indicadores del xito, pues si se estn logrando significa que se est ms cerca de la visin, en cambio si no se alcanzan, se requerir reforzar el rumbo o cambiarlo o, de mxima, cambiar o adaptar la visin. 9 Pueden ser expresados bajo formas cualitativas o cuantitativas. La forma cuantitativa es la ms adecuada (pero no siempre es fcil establecerla). El desafo es manejarse casi exclusivamente con objetivos cuantificables para trabajar sobre bases objetivas y uniformes de medicin y evitar posteriores roces en cuanto a la forma en que los logros que implican alcanzar esos objetivos inciden en la evaluacin del desempeo de las personas que trabajan bajo esa modalidad.

9 Las maniobras estratgicas (acciones estratgicas/gestin estratgica). 9 Definen lo que la firma necesita hacer (en el mercado y en la organizacin) para poder lograr la visin a largo plazo y los objetivos a medio plazo. 9 Deben establecerse en orden de importancia o prioridad. 9 Para diferenciar un objetivo de mediano plazo con una accin o maniobra estratgica, basta solamente decir que el primero es un logro a alcanzar, generalmente cuantificado; y la segunda es la terea a realizar para llegar al primero. 9 Conclusin Se parte de la misin, se ejecutan acciones estratgicas para lograr objetivos de mediano plazo que, si se cumplen adecuadamente, permiten llegar a su vez- a la visin de largo plazo. Las maniobras permiten pasar de la situacin actual a la futura deseada y cada una de ella se orienta a lograr un objetiv o de mediano plazo. 9 Los recursos (fortalezas) 9 Identifica lo que la empresa posee para apoyar la implementacin de las maniobras/acciones y as lograr sus objetivos. 9 Son los activos o recursos claves de la organizacin, que la potencian al logro de sus objetivos, pues facilitan en ejercicio de sus maniobras. 9 Pueden ser materiales o inmateriales. Generalmente, son deseados por la competencia y se las ver como fortalezas si la organizacin las posee y la competencia no o al menos no las puede imitar o copiar. 9 No deben confundirse con las oportunidades, pues si bien se trata en amos casos de elementos que hay que aprovechar, las oportunidades estn en el entorno; en tanto que las fortalezas estn dentro de la organizacin y por eso son ms accesibles y factibles a ser utilizadas y aprovechadas.

20 9 Primero la organizacin debe conocer bien sus fortalezas. Segundo debe evitar que la competencia las copie o las iguale. Tercero debe saber aprovecharlas para implementar las acciones estratgicas para lograr los objetivos de mediano plazo y la visin de largo plazo. 9 Las debilidades (barreras) 9 El mapa intenta identificar las debilidades de la organizacin y pueden inhibir la implementacin exitosa de las maniobras. Pero tambin indica el camino para resolverlas y convertirlas en recursos. 9 Las barreras se convierten en debilidades si se enquistan en la organizacin y esta no sabe cmo superarlas o resolverlas. 9 Si la organizacin reconoce sus debilidades ya ha dado el 1 paso para su eliminacin. Ser conveniente que la organizacin las reconozca antes que lo haga la competencia, sino otorga a tal competencia una ventaja competitiva difcil de descontar. 9 Tambin pueden definirse como los recursos que faltan, carencia que constituye una barrera para el cambio organizacional y para el logro de sus objetivos de mediano plazo y su visin de largo plazo. 9 Las condiciones ideales del entorno. 9 Delimita cuales son las condiciones del entorno bajo las cuales la empresa desea operar mientras implementa las maniobras. Describen el ambiente o atmosfera bajo el cual la empresa quiere operar mientras implementa las maniobras. 9 Pueden ser definidas como las condiciones que determinan aquella configuracin del entorno macro relativamente controlable por la sociedad que mas favorece el logro de los objetivos y de la visin. De no existir tales condiciones, el logro de objetivos y de la visin se vera muy dificultado, a menos que la organizacin busque las formas de influir en los actores del entorno para mejorar su condicin. 9 Los valores fundamentales. 9 Son aquellos en los que todos los integrantes de la organizacin coinciden y conforman el

soporte en el que se apoyaran todas sus acciones futuras. 9 El marco cultural o cultura de la organizacin determina los valores que dan respaldo y soporte a las acciones de los individuos solos o en equipo. Son ideas-fuerza en las que todos estn de acuerdo, verdaderos pilares sociales de la organizacin, que dan soporte a su estructura y sus fortalezas. 9 Los valores son las creencias, costumbres, usos, mitos y ritos, que rigen la conducta de la organizacin en una escala que, presumiblemente, debiera ser compartida por quienes quieren formar parte de ella. 9 No se trata de escribir lemas o valores porque si. Cuando se habla de valores la referencia debe centrarse solo en aquellos que estn verdaderamente instaurados en la mente y en la escala de valores del 99% de los integrantes de la organizacin o comunidad que esos valores intenta retratar y no en los que algunos miembros desearan tener como valores. Se trata de los valores reales que la empresa tiene. 9 Ejemplo: calidad, respeto por la dignidad humana, honestidad.

4.2.2. Funcionamiento del mapa estratgico. 9 Todos los elementos descritos son esenciales para el armado y ejecucin del mapa estratgico, pero deben destacarse, entre todos ellos a la visin, misin y a los valores; porque son los que ms anudan el accionar de las personas dentro de la organizacin. 9 Conclusiones del mapa estratgico: Es un documento muy rico en informacin y a la vez econmico en espacio. Es fcil de leer y comprender la estrategia global y los medios para alcanzarla, convirtindose en un formidable elemento comunicador de tal estrategia. Muestra una vez ms la relacin entre el concepto de estrategia empresarial y el de estrategia militar (que da origen a la empresarial).

21 Es un documento sencillo, que identifica fuerzas, barreras, oportunidades. Implica acciones. Agrupa a todos los integrantes en un mismo camino hacia el xito.

4.2.3. Aplicaciones del mapa al proceso estratgico. 9 En materia de aplicaciones empresarias del mapa estratgico, el proceso estratgico comienza con el planeamiento (planeamiento estratgico propiamente dicho), en el cual el consenso del grupo gerencial aparece como elemento sustancial de esta etapa. Luego continua con la etapa de ejecucin que implica de dicho grupo gerencial una verdadera toma de compromiso con la ejecucin. Y concluye con la observacin del programa y la evaluacin de sus resultados. 9 Avance y desarrollo organizacional desde un mapa estratgico dice que la estrategia parte de preguntarse hacia dnde vamos? Es decir definir el futuro deseado. A partir de ello, desarrollar el anlisis estratgico requerir definir visin, valores, maniobras, objetivos, etc., para pasar al planeamiento (2 paso del avance y desarrollo organizacional), o sea, comenzar a responderse Cmo debemos organizarnos? Para dicho planeamiento basado en la organizacin, ya hay que comenzar a preocuparse por definir las estructuras y sistemas necesarios, expresados en el organigrama y en los procesos que ordenen el funcionamiento de esa organizacin. Una vez definido el futuro deseado con su direccin e indicadores de xito, y la organizacin con las

estructuras y sistemas que se requieren, el 3 paso segn el mapa requiere responder a Cmo podemos trabajar juntos?, es decir, comienza a introducir la nocin del trabajo en equipo, en la cual las nociones de alineacin con los objetivos, confianza en los planes y sinergia de los distintos actores de la estrategia comienzan a operar. Dicho trabajo en equipo, y su interaccin con otros equipos, aumentar la comunicacin y favorecer el liderazgo de la organizacin a travs de su gente. De esta manera, una organizacin estratgicamente posicionada en su mercado objetivo operara bajo parmetros de una organizacin inteligente, que aprende continuamente del contexto, para mejorar de forma continua, para operar como un poderoso equipo para manejar problemas en forma eficiente, para aprovechar oportunidades, para maximizar recursos; en suma, para lograr la visin. Esta herramienta no es solo aplicable a miradas globales de las empresas, tambin pueden realizarse mapas de diferentes unidades estratgicas de negocios (UEN) de una empresa, o a diferentes empresas que forman un holding o a diferentes reas funcionales de una misma empresa.

4.3 diferentes herramientas del anlisis estratgico.

Los autores sobre teoras del management se han preocupado por desarrollar modelos conceptuales para revisar el comportamiento de las organizaciones. En el ltimo cuarto de este siglo, ha tomado protagonismo el llamado modelo de pensamiento estratgico, que no solo se ocupa por describir el accionar de las organizaciones para lograr sus fines sino tambin por analizar cmo se determinan tales fines. Porter fue en los 80, uno de los autores que ms ha impulsado el concepto. La descripcin tipo del modelo de pensamiento estratgico parte de la misin actual de la empresa, va detallando las fortalezas y debilidades actuales de la organizacin, la composicin del entrono y las reas clave de la actividad que la misma desarrolla para llegar al futuro deseado. Se comienza diseando los procesos que determinen el estilo de gestin de la empresa, luego se ejecutan los planes que dictan las estrategia haciendo planeam iento estratgico, para implementar luego acciones concretas orientadas al logro de los objetivos, evaluando permanentemente los resultados para efectuar las correcciones pertinentes. Dentro de este esquema conceptual general, se han ido desarrollando diferentes herramientas y teoras:

4.31. Matriz F.O.D.A. (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas). 9 Excede la calificacin de una herramienta ms, puesto que no solo la utilizan en la dimensin general para analizar el funcionamiento de una organizacin social, sino tambin para describir sistemas de mayor escala (mercados nacionales y regionales, gobiernos, pases, etc.) y tambin 22 de menor escala (un rea de la empresa, un segmento del mercado, una lnea de productos e incluso un proyecto en particular). 9 En la matriz FODA podemos ver dos dimensiones de anlisis: En las filas se revisan las caractersticas de positividad o negatividad de las variables. En dichas filas se observan, como positivas (+) a las fortalezas y oportunidad, y como negativas () a las debilidades y amenazas. En las columnas se configura el mbito de desarrollo de cada variable, las que pertenecen al mbito interno de la organizacin con las fortalezas y las debilidades, en tanto que las que

se encuentran en el entorno de la organizacin (mbito externo) son las oportunidades y amenazas. Fortalezas son los recursos propios de la organizacin. Se los considera positivos porque son funcionales al logro de los objetivos estratgicos. En el mapa estratgico se los llamo tambin recursos, pues se los puede calificar como el activo de la organizacin, es decir que la empresa cuenta con esos activos, fortalezas o recursos como impulsores o bases de su cambio, del desarrollo de su estrategia. Oportunidades estn en el entorno o ambiente externo de la organizacin. Si se las aprovecha debidamente pueden convertirse en recursos. Debilidades estn en el interior de la organizacin. Son negativas porque son disfuncionales al logro de sus objetivos. Se convierten en barreras u obstculos para la estrategia y deben ser removidas. Amenazas estn asociadas a lo negativo y situadas en el ambiente externo de la organizacin. Son posibles acciones del entorno que puedan obstaculizar el logro del futuro deseado por la empresa. Se tratara de evitarlas o resolverlas adecuadamente. 9 El anlisis FODA es un anlisis integral, no sujeto a un rango de anlisis determinado como sera el de una empresa, sino a rangos mayores o menores e incluso a proyectos especficos. Pero, de todos modos, su utilizacin en el marco del pensamiento estratgico, sugiere un acercamiento desde la perspectiva de anlisis integral de la estrategia empresarial.

4.3.2 El concepto de ventaja competitiva 9 Es otro factor importante a considerar relacionado con el anlisis FODA. 9 Tiene que ver con la posible facilidad de imitar, duplicar o copiar las fortalezas. Si una organizacin tiene una fortaleza que ninguna otra tiene, la misma se convertir en una ventaja competitiva en su mercado, al menos mientras tal originalidad perdure. Eso no quiere decir que si otra organizacin adquiere o imita el mismo recurso, esta fortaleza pierda en ambas compaas- la categora de fortaleza, pero si la categora que si se pierde es la de ser una ventaja competitiva. 9 Para Schnaars una ventaja competitiva es algo que permite a la empresa obtener niveles de beneficios superiores al promedio de su sector; y menciona 5 caractersticas de las mismas: Suponen habilidades especiales Generan una situacin de competencia imperfecta Otorgan a la empresa una ventaja sostenible Ventaja que hace que la organizacin este adaptada al entorno Buscando alcanzar un patrn para el logro de niveles de rentabilidad superiores al promedio. 9 Relacin entre Anlisis FODA y ventaja competitiva surge la considerar la necesidad de sostener la exclusividad de las fortalezas, aumentando su dificultad de duplicacin en el mercado. El anlisis FODA no se agota en el concepto de ventaja competitiva sino que lleva a otro, directamente ligado a este que es el de diferenciacin. Una fortaleza convertida en ventaja competitiva constituye un diferencial de la empresa en el mercado dnde acta, distinguindola en la perspectiva del consumidor- de las dems empresas o servicios o productos similares. El consumidor acude a esa empresa, utiliza ese servicio o compra ese producto, porque lo considera mejor que los dems, por algn atributo (ventaja competitiva) que es diferente de los otros y atractivo para su escala de valores como cliente. 9 Dentro del campo de RRHH la ventaja competitiva es la gente que trabaja en la empresa.

23 4.3.3 Matriz BCG: Matriz de Boston Consulting Group 9 Como modelo de anlisis estratgico de negocios, es una herramienta de absoluta validez y actualidad, que permite entender y anticipar decisiones empresarias, minimizando el impacto del mismo en el desempleo, por ejemplo. 9 No es solamente vlida para entender cuando salir o entrar en un negocio, sino tambin es un modelo para entender la oportunidad de abrir o cerrar una unidad estratgica de negocios, abrir o cerrar una sucursal, abrir o cerrar una empresa. 9 Puede expresarse en un grafico de cuadrantes. Generalmente se la observa como una relacin entre la inversin a realizar, la participacin del mercado y las expectativas en cuanto al crecimiento de ese mercado. Con la interrelacin de estas variables se encuentra un modelo de fcil anlisis cuando se trata de entender el efecto de ese planteo estratgico en las decisiones de marketing que debe tomar una organizacin. As, la empresa administrara los componentes de su mix de marketing de modo de obtener estrellas y sobre todo vacas lecheras que es lo que le exigir el inversor. 9 La forma en que se aplica la matriz BCG puede producir efectos en los RRHH. La tasa de ROI (retorno sobre la inversin) vara de escenario en escenario. En general puede considerarse normal que el total de la inversin realizada retorne la inversin en 3 o 5 aos. Es decir, quien arriesga el capital espera recuperarlo en ese plazo para comenzar a obtener ganancias a partir de ese momento. Sin embargo, estas tasas no son iguales en todos los escenarios. En las economas ms inestables la tasa puede ser mayor, con lo cual en esas economas los inversores esperan que le capital invertido regrese en un ao o en menos tiempo. En otras economas ms estables la tasa de retorno puede ser mayor, con lo cual el inversor esperara ms de 3 aos para recuperar lo invertido; pues las condiciones son ms previsibles. A partir de esto, es que las diferentes formas de utilizacin de la matriz en cuanto a la decisi n en cuanto al volumen de la inversin a realizar y en cuanto al retorno de la inversin esperado cobran un efecto especifico en la gestin de RRHH en general y en el ndice de desempleo en particular. 9 Funcionamiento de la matriz se considera que toda nueva oportunidad de inversin es un interrogante. Es decir que hay que invertir y se desconoce tanto el volumen como la velocidad del retorno de esa inversin de puro riesgo. La sagacidad del inversor o de sus consejeros, la informacin que pueda obtener previamente del mismo y el sentido de anticipacin para identificar los interrogantes antes que los competidores, son los elementos claves de las decisiones de inversor. Si la decisin es acertada, ese nicho (o producto, o negocio) se convierte en estrella, es decir, comienza a generar retornos importantes de dinero. Lo que aconseja la matriz BCG es seguir invirtiendo los retornos en ese negocio, para asegurarse su mejor desarrollo y obtener un ciclo ms largo de recupero de la inversin. El cuadrante estrella (alta inversin y alto retorno) sera el resultado feliz de la decisin de invertir previamente en un determinado interrogante. Ese resultado afortunado puede prolongarse y ser aun ms positivo en su signo si se logra llegar al cuadrante que la matriz considera como ideal. Aquel estado de la inversin donde el monto de la misma baja significativamente sin dejar de producir ganancias. Este es el estado llamado vaca lechera, que es aquel al que puede llegarse a partir de la poltica inteligente de reinvertir las ganancias para fortalecer el negocio. En el estado de vaca lechera se genera el flujo de fondos necesario para realizar inversiones en otros interrogantes. El perro es el cuadrante que corresponde a la inversin poco feliz; es decir la alta inversin y el bajo/nulo retorno. Concretamente: perdida pura. No siempre se llega a la situacin de perro como inmediata consecuencia de una decisin poco feliz en materia de inversiones. a veces un negocio que era rentable en un tiempo deja de serlo luego por distintas razones; por ejemplo por agotamiento del producto. Es decir que a una situacin perro puede llegarse desde una inversin interrogante equivocada o desde

una inversin estrella que no termina de generar rendimientos positivos y comienza a convertirse en una inversin perro.

4.4 No confundir anlisis estratgico con modelo de gestin.

Muchas veces se confunde la visin del problema con su solucin. El primer paro para resolver un problema es reconocerlo. Con lo cual la organizacin comenzara a mejorar a partir del reconocimiento 24 de sus propias debilidades, evaluar el impacto negativo de las mismas sobre sus intenciones de alcanzar su visin estratgica de negocios y encontrar sus causas. Ser entonces el momento de encontrar una forma, un modelo de gestin que le permita resolver esas causas y hallar mecanismos para funcionar mejor. El anlisis estratgico tiene que ver en cmo se define el futuro, el modelo de gestin tiene que ver en cmo se llega a ese futuro. Cuando una empresa realiza su anlisis estratgico, tiene un detallado conocimiento de aquellas fortalezas y oportunidades que lo acercan a su destino deseado y de las debilidades y amenazas que lo alejan del mismo. El modelo de gestin ser la corporizacin del intento de la organizacin para alcanzar sus objetivos, para solucionar sus problemas (debilidades, amenazas, barreras). Con el modelo de gestin elegido la empresa organizara sus recursos de cara a la ejecucin de acciones para el logro de los objetivos de mediano plazo y de la visin de largo plazo. La direccin por objetivos o la gerencia de la calidad total son dos de los ms conocidos modelos de gestin. Para su xito, cada modelo de gestin requiere cumplir con 3 condiciones bsicas: 1. Estar precedido de un cuidadoso anlisis estratgico: Un anlisis estratgico es el 1 paso para entender cules son los aspectos claves de un negocio, sus fortalezas y debilidades, sus objetivos y visin a largo plazo, sus amenazas y oportunidades, sus ventajas competitivas, etc. Aspectos que coinciden en identificar las necesidades y oportunidades de crecimiento de la organizacin en cuestin y los aspectos funcionales que pueden trabarlo. 2. Ir modificando o construyendo la cultura que propicie la aplicacin del modelo elegido: Muchos modelos de gestin fracasan por la presencia de factores culturales que constituyen verdaderas barreras para dichos logros. No habr modelos de gestin exitosos en s mismos, requerirn de una cultura que los acompae. 3. Tener los RRHH adecuados para llevarlo a cabo: La aplicacin de un nuevo modelo de gestin requerir de la existencia de RRHH adecuados para ello. Es ms motivador para el personal existente, que dichos logros se alcancen con ellos mismos; pero la conduccin de la empresa no deber vacilar en reclutar externamente los recursos necesarios para llevar adelante un nuevo modelo de gestin, siempre y cuando se hayan agotado las instancia de desarrollo de los recursos propios.

4.4.1 Estrategias adaptables. 9 La adopcin de un modelo de gestin que implique una estrategia previa no puede ser rgida. La direccin debe estar presta a adaptar soluciones estratgicas a las diferentes necesidades de pases distintos, culturas distintas, mercados distintos y recursos distintos. Puede haber diferentes estrategias para el holding grupo de empresas-, para cada empresa que lo compone e incluso para cada departamento, pero siempre debern cumplir con los pasos de un anlisis estratgico previo, una adaptacin a la cultura imperante y los RRHH

apropiados.

4.4.2 Impacto de la globalizacin, el retorno de la inversin y la diferenciacin 9 La adopcin de estrategia que mejor se adapte a las necesidades de los mercados est fuertemente influenciada por: La globalizacin La inversin La diferenciacin Estas variables tienen una influencia determinante en la adopcin de una u otra estrategia o de uno u otro modelo estratgico de gestin. La globalizacin favorece que la presencia de diferencias culturales en la conformacin de los equipos de gestin obligue al modelo que, por buscar la uniformidad de criterio y lenguajes, termina por restarle riqueza y matices. Se llega, como producto de las dificultades de entendimiento entre tales individuos que tienen orgenes sustancialmente distintos, a buscar modelos de gestin y lenguajes sencillos para encontrar facilidades de comunicacin, pero esa sencillez no siempre refleja las complejidades de las exigencias del mercado moderno. En la globalizacin, la necesidad 25 de usar modelos de gestin comunes y comprensibles para gerentes de diferentes orgenes, implica usar modelos tipo sencillos de disear y ejecutar pero rgidos a la hora de responder a desafos de culturas y mercados distintos. En la globalizacin la sabia utilizacin de las diferencias culturales aprovechando las v entajas que ofrece el modelo de gestin que trae consigo cada cultura, tiene un efecto positivo en la gestin de los RRHH, ya que los enriquece con el aprendizaje de experiencias diversas y les permitir elegir dentro de un men ms variado de tcnicas gerenciales, porque serna modelos que contemplen las diferencias regionales sin dejar de obedecer a una filosofa comn. Es este un desafo para las organizaciones: encontrar modelos de gestiones flexibles, adaptables a cada cultura y regin, con una estructura bsica comn. Ello permitir a la gestin de RRHH identificar talentos que puedan funcionar en diversos lugares. El retorno de la inversin los diferentes clasificaciones del riesgo pas implicaran que la tasa esperada de retorno (ROI) vare segn el pas donde la inversin radique. El inversor internacional no destinara a los pases calificados como de alto riesgo para el inversor, el volumen ms importante de sus activos financieros alocados a inversiones en el extranjero, sino aquella inversin marginal, en la que el riesgo de su eventual prdida no comprometa su posicin financiera global. Las polticas de RRHH van a variar tambin segn sea la tasa esperada de retorno; ya que en el caso de una expectativa de rpido retorno las polticas de RRHH tendrn un carcter claramente provisorio u operativo y lejos estarn de cumplir los requisitos de una gestin estratgica de RRHH. Se limitaran a proveer el personal necesario para la operacin y a desvincularlo cuando la misma termine y la inversin se levante. La diferenciacin permite que, dentro de un mismo mercado, un consumidor opte por un producto o servicio de un determinado proveedor y no de otro. Influye directamente en el proceso de seleccin que hace el consumidor. Segn Kotler, tiene 3 conceptos ntimamente ligados:

 Segmentacin del mercado: proceso de clasificar a los clientes en grupos con necesidades o caractersticas propios. Seleccin del mercado meta: proceso de evaluacin del atractivo que ofrece cada segmento del mercado y eleccin de uno o ms de ellos como objetivo de presentacin. Posicionamiento en el mercado: hacer lo necesario para que un producto ocupe un lugar claro, distinto y positivo en relacin con sus competidores en la mente de los consumidores meta. Cuando las empresas lanzan al mercado productos o servicios, lo segmentan, definen el mercado meta y luego buscan all el mejor posicionamiento posible. Para que ese producto o servicio alcance el optimo posicionamiento deseado las empresas buscan que el consumidor le otorgue a ese producto o servicio un valor diferencial. Para determinar la decisin de compra, influyen varios factores en el consumidor: culturales, sociales, personales y psicolgicos. Las empresas tratarn de conocer cules son los factores que motivan al consumidor (del segmento elegido) a consumir un determinado producto u otro para satisfacer su necesidad de consumo. Una vez que lo conozcan buscaran influenciar (mediante el posicionamiento) en las decisiones del consumidor objetivo desde ese determinado producto. Ante la existencia en el mercado de ms de un producto que satisfaga la necesidad detectada, una empresa buscara influenciar en la decisin del consumidor para que se incline por el de la marca de esa empresa y no por los de las otras marcas de los competidores de dicha empresa. Para que ello ocurra el consumidor deber diferenciar el producto de esa empresa como el que satisface ms plenamente su necesidad. Una de las condiciones del atributo diferenciador para ser considerado una ventaja competitiva, es que no haya podido ser imitado por un competidor. Cuando el atributo deja de ser diferenciador, deja de ser una ventaja. Algunas de las formas de diferenciarse en un mercado son: por precio, marca, distribucin, prestigio, calidad, etc.

26 Capitulo 5: Integracin de la estrategia empresarial y la estrategia de RRHH. (Morlegan).

5.1 El paradigma de la estrategia de RRHH.

El concepto de estrategia aplicado a RRHH genera una lista de ventajas para la comprensin de esta disciplina en la actualidad: Facilita la identificacin de los empleados con los objetivos de la organizacin pues requiere una clara comunicacin de estos a aquellos. Establece una cadena de medios a fines ajustada, partiendo desde los objetivos finales (visin) y encadenando todos los elementos necesarios para su logro. Toma en cuenta no solo el interior de la organizacin sino su entorno. Le da importancia clave a los valores. Genera una adecuada integracin vertical entre la estrategia de negocios y la estrategia de RRHH. Genera una adecuada integracin horizontal entre cada una de las herramientas de gestin

de los RRHH y la estrategia de RRHH. Permite que el gerente de RRHH presente a la direccin proyectos del rea con mejores perspectivas de ser aprobados, puesto que no solo estarn presentados en el lenguaje que la direccin comprenda mejor (inversiones que permitan mejorar la rentabilidad) sino tambin que constituirn efectivas maneras de considerar al recurso humano como un activo y no como un gasto. Hablar solo de las ventajas facilita el camino para la comprensin y la defensa de esta perspectiva que le da marco a la propuesta de armar un plan estratgico de RRHH. Pero no sera consistente ni honesto ocultar las posibles ventanas por las que una crtica a esta postura pueda filtrarse. Al contrario, analizar las desventajas y buscar subsanarlas le dar a dicha perspectiva un destino ms definitivo, o se consolida o es reemplazada por otro paradigma. Posibles desventajas de la perspectiva estratgica de RRHH puede incluir consecuencias tales como: Se deben generar los RRHH que la estrategia necesita, pero esto puede generar un efecto de desempleo. La influencia del proceso de informatizacin de actividades produce cambios en los procesos y las estructuras que, no solo generan desempleo, sino que tambin suceden a una velocidad tal que torna infructuosos los esfuerzos de muchos empleados para adaptarse a esos cambios, y de las empresas para reconstruir o efectuar una reingeniera de procesos trabajando a partir de la dotacin que queda luego de los downsizing que tales veloces cambios generan. Hoy en da ya no basta con no resistirse al cambio, tampoco adaptarse al cambio o anticiparse a los cambios, hoy se requiere ante esta velocidad de cambio- una nueva mentalidad ms proactiva, que vaya a buscar el cambio y no que genere nicamente respuestas. Debe crearse el cambio, lo que implica nuevos desafos para RRHH buscando lderes que se constituyan en verdaderos agentes del cambio. Se deben resolver prioritariamente, dilemas tales como: la estrategia de RRHH es una estrategia que deviene de la estrategia general o debe estar antes de esta, para fijas un marco moral o filosfico? Dentro de los conceptos claves del pensamiento estratgico tambin debe incluirse el de los valores, creencias compartidas por los miembros de la organizacin, que tienen un alto componente tico y moral, y que necesariamente deben contemplar el marco de accin, comenzando por el respeto por la persona. El proceso de rightsizing continuo es una necesidad lgica, y a la vez, un paradigma pues no tiene en cuenta al rol de la empresa como productora de empleo. La capacidad empleadora de la organizacin no es una caracterstica que deviene de su accionar estratgico sino de su rol social. El proceso de rightsizing requerir que la mano de obra estuviere siempre dispuesta a ingresar a la organizacin cuando esta la necesite y no es as. La gente no est en la puerta de la empresa esperando que lo llamen para entrar. La identificacin y reclutamiento de RRHH talentosos, q ue generen cambios en la organizacin y le permitan a sta, alcanzar ms rpida y fcilmente sus objetivos estratgicos sigue siendo difcil y de alto costo para la empresa. 27 La bsqueda de identificacin con los objetivos, requiere que todos los empleados se alineen para el mismo lado con un proceso de comunicacin que un modelo de gestin de medios a fines y de arriba hacia abajo no siempre permite. El proceso de comunicacin descendente sufre censuras y quitas en el mensaje. La mayora de las veces suceden por cuestiones relacionadas con la poltica interna de la organizacin, especialmente las relacionadas con la retencin de espacios de poder (y distorsiona esa identificacin). En muchas organizaciones la gestin de comunicaciones internas reporta a la direccin de

RRHH. El autor apoya esta prctica, que le permite a RRHH controlar mejor el proceso de comunicacin de la visin y los objetivos estratgicos del negocio y de la comprensin de los mismos por el personal que debe llevarlos a cabo. Adems, para que los empleados se alineen para el mismo lado es imprescindible que alguien fije cual es ese lado, tarea reservada a los lideres y/o agentes del cambio, que no abundan por la dificultad y costo de hallar nuevos talentos. RRHH tiene la responsabilidad en la identificacin de lderes internos como en el reclutamiento de potenciales lideres que estn en el mercado y puedan ser incorporados a la organizacin. Adems, fijar cual es el lado requerir que RRHH genere una atmosfera participativa, que favorezca el aporte de todos para la generacin de ideas. Por ltimo, no siempre fijar el rumbo es la tarea de uno solo, muchos directorios o comits ejecutivos estn a menudo encargndose de la tarea de fijar estrategas. Trabajar estratgicamente en RRHH, obliga a generar herramientas de desarrollo organizacional para que dichos grupos gerenciales acten como un verdadero equipo. El concepto de estrategia requiere mirar siempre la estructura cambiante del entorno para tomar decisiones. Muchas organizaciones modernas cambian tanto su modalidad, para adaptarse al entorno, que disminuyen la solidez y unidad de sus rasgos de carcter, volvindola una organizacin con poca personalidad, cambios de direccin constantes y menores posibilidades de generar ventajas competitivas sustentables. Por ello se requiere de una conducta menos adaptativa y ms proactiva, creando el cambio. La importancia clave que los directores de RRHH le dan a los valores frecuentemente hace caer a estos funcionarios en la tentacin de considerar con valores de la organizacin a algunos que no son ms que una mera expresin de deseos. Es responsabilidad del director de RRHH identificar los valores existentes que sean funcionales a los objetivos y a la visin de negocios de la organizacin. Luego reforzar su vigencia mediante herramientas tales como motivacin, seleccin o compensacin de aquellos que los profesen. Y buscar erradicar aquellos otros valores tambin existentes, pero que son disfuncionales a los objetivos y la visin. El principal desafo es lograr una gestin estratgica con lenguaje apropiado para ser aprobado por la direccin sin perder de vista la necesidad de satisfacer las necesidades del principal cliente interno de la organizacin: su personal.

Habr que resolver estos interrogantes y contrastar esta perspectiva estratgica como lo propone Popper: Dentro de s misma Contra otra teoras Contra la experiencia. 5.2 Responsabilidad social del empresario?

La gestin de RRHH tiene como desafo crucial satisfacer las necesidades de la estrategia empresarial y las del personal. Dentro de este desafo: Cul es el papel que se espera que juegue el empresario? Pero primero debemos plantearnos si ese desafo puede ser resuelto.

5.2.1 Dos posturas extremas 9 Quien proporciona los medios de capital (el empleador) siempre esperara obtener su mximo beneficio con el mnimo costo, el cual incluir mnimo costo de personal. Este punto de vista extremo, ser respondido con otro punto de vista extremo. Siempre esperara, quien

trabaja (el empleado) obtener su mxima ganancia graduando su esfuerzo en funcin de ella. Aspirara al mayor salario posible y no con el mayor esfuerzo posible.

28 Estas posiciones extremas podrn variar segn la cultura del pas, de la regin o la raza. Las visiones al ser extremas impiden que una gestin de RRHH pueda lograr una satisfaccin completa de ambas partes. Las posiciones podran ser menos extremas por razones culturales, pero sern bsicamente opuestas, con mayor o menor posibilidad de acercamiento. Y dicho acercamiento se deber casi seguramente a los procesos de negociacin que ambas posiciones desarrollan como parte habitual de su relacin. Dichos procesos de negociacin pueden llegar a obtener diferentes grados de satisfaccin de una parte, o de la otra o de ambas. El autor cree imposible una resolucin del conflicto inicial, sobre la base de una completa satisfaccin de ambas partes, porque son puntos de vistas totalmente opuestos, donde las expectativas de uno son opuestas a las del otro. Sin embargo, esta imposibilidad de base puede convertirse en una posibilidad de acuerdo por un proceso de negociacin efectivo. Proceso de negociacin que requerir que una parte, o ambas, cedan en sus expectativas de mxima para proponerse arribar a posiciones menos extremas y mas intermedias, que ofrezcan cabos donde atar a la negociacin a condiciones posibles.

5.2.2 El empleador y su responsabilidad 9 Nos enfocaremos en la situacin del empleador. Para no pedirle ms al empleado, pueden buscarse dentro de la posicin del empleador, alternativas para realizar una gestin de RRHH que satisfaga lo ms posible a ambas partes. Una de las necesidades actuales de la sociedad es disminuir la tasa de desempleo. Entonces debera esperarse que una actividad bsica del empleador sea la de formar empleo. Pero ponindose en el lugar del empleador, no puede esperarse que ste genere empleo cuando no lo necesita o cuando ello va contra su expectativa de rentabilidad. Al menos no puede esperarse tal cosa de l, si no se considera muy a fondo la cuestin de su responsabilidad social del empresario. Hay que preguntarse entonces si tal responsabilidad social es la de generar empleo o la de satisfacer las demandas de su personal mas all de toda conveniencia del capital o si tal responsabilidad social debe incluirse entre los valores bsicos que todo empleador debe ejercer. Antes que cualquier preocupacin social, al empresario promedio le interesa por sobre todo que el resultado de la operacin sea positivo. Probablemente, debiera esperarse de la gestin de RRHH, que logre generar en la mente del empresario, que la primer medida a tomar cuando el resultado pasa de positivo a negativo, no sea la de achicar el personal sino que haya antes otra medidas para tomar. Quizs deba pensarse que el desafo es para el director de RRHH y no para el empresario, ya que este debe ocuparse de defender su inversin. La conciencia social del empresario, en estos tiempos es casi inexistente. La conclusin es entonces rotunda: los intereses del empresario no pasan por su conciencia social, ni por un rol de generador de empleo, sino por la necesidad de mantener el resultado de la operacin lo ms rentable posible. Esto no quiere decir que a los empresarios no les interese la gente. Si la empresa sigue considerando al recurso humano como un gasto y no como una inversin, si ante la primera necesidad de restringir gastos se comienza por sacrificar el presupuesto de capacitacin; la responsabilidad no debe buscarse en el empresario ni empleado porque ambos estn cumpliendo con su obligacin, solo que el actual escenario determina que ambas obligaciones no parecen congeniar. Aqu se le pide a RRHH que no basta con negociar si no se encuentran caminos para resolver la confrontacin de base.

Un camino que el director de RRHH debera recorrer es el de generar las polticas, elaborar las herramientas y defender las filosofas de gestin que hagan del personal de la empresa una herramienta estratgica, sin la que los objetivos organizacionales de rentabilidad no podran lograrse. Convertir al personal en una inversin para lograr resultados positivos y no en un gasto. Hacer que la gente que trabaja en la empresa sea la ventaja competitiva de sta en el mercado. Esto requerir una adecuada integracin entre los planes estratgicos de la organizacin y el plan estratgico de RRHH, y entre este plan estratgico de RRHH y las herramientas de RRHH. Las empresas son entes sociales, existen porque la sociedad las necesita y dejan de existir si la sociedad deja de necesitarlos. Esto las obliga no solo a buscar productos y servicios requeribles sino, adems, generar condiciones agradables para que la gente quiera trabajar all, fabrique esos productos requeribles y convenza a los clientes de comprrselos a esa empresa y no a la competencia.

29 La compresin de estas cuestiones por parte del director de RRHH y la necesidad que genere e implemente medidas orientadas a lograr la satisfaccin del empresario sin alterar su rentabilidad y al mismo tiempo beneficiando a los RRHH actuales, requerir de ese director de RRHH una formacin y dedicacin que van mas all de sus conocimientos promedio. Necesita mejorar su formacin en management de negocios y adoptar un modelo de gestin orientado al logro de los objetivos estratgicos y de la visin futura de negocios, destinos hacia los cuales deber orientar al personal motivndolos adecuadamente, logrando que ellos lleven a cabo la gestin, ejecutando acciones que lleven al logro de esos objetivos y visin. De tal modo todo gasto en RRHH se convertir en una inversin estratgica. 9 Conclusin en lugar de esperar pasivamente una conducta sentimental del empresario buscando en este el ejercicio de una responsabilidad social nada fcil de sostener en el contexto actual, hay que buscar proactivamente propuestas que hagan que el empresario considere mas racionalmente al personal como su ventaja competitiva, difcil de copiar y de capturar por la competencia como toda ventaja competitiva y que su capital humano es el que lo conduzca al logro de su visin y, eventualmente, al regreso de la rentabilidad perdida. 5.3 Integracin de la estrategia empresarial y la estrategia de RRHH

5.3.1 los conceptos de integracin vertical e integracin horizontal. 9 Alpander desarrollo dos conceptos para aclarar la necesidad de complementacin entre la gestin de RRHH y la gestin de negocios: 1. Integracin vertical 9 Este concepto habla de la necesidad de alinear la estrategia de RRHH con la estrategia de negocios. Esto supone no solamente una serie de acciones, sino tambin un cambio de filosofa. Entre las acciones (que constituyen lo que se llama gestin) no pueden dejar de incluirse actividades y propsitos tales como: Encontrar el perfil de persona que la organizacin requiere para lograr su visin estratgica de negocios. Perfil al que luego se denominara como perfil futuro de los RRHH. Identificar talentos que conduzcan a la organizacin al logro de sus objetivos dentro de un escenario turbulento y competitivo. Encuadrar los planes y presupuestos de RRHH, dentro de los lineamientos de los

instrumentos de planeamiento genricos de la organizacin, tales como el plan de negocios o el presupuesto anual. Privilegiar en todo momento la bsqueda de satisfaccin del cliente, lo que requiere orientar ms la gestin de RRHH a priorizar el desarrollo del personal front office2 que el del personal de back office3. Orientar, en suma, la gestin de RRHH como vehculo del fin estratgico de la organizacin, su visin. En cuanto al cambio de filosofa, el aceptar que la visin estratgica de negocios es mandataria de las acciones o gestin de negocios de la organizacin. A la visin se la deber respetar como un mandato a cumplir, que genera un sentido nico para toda la gestin, que implica una direccin hacia la cual ir, un norte que guie los pasos de cada uno de los miembros de la institucin. Una vez que se decide la visin, hacia ella se debern asignar todos los recursos y encarar todas las acciones de todos los que componen la organizacin. Equivocar el rumbo es desperdiciar esfuerzos de la gestin y orientar mal los recursos. Tambin implica un cambio de filosofa de gestin, la decisin de privilegiar las acciones en materia de dotacin y mejoramiento de competencias que favorecen un mejor desempeo de las unidades de negocio.

2 Personal con relacin directa con el cliente, que le agrega valor a ste. 3 Personal ms orientado a la gestin interna que agrega menos valor al cliente final. 30 2. Integracin horizontal 9 Indica la necesidad de alinear las herramientas de la gestin de RRHH con la estrategia de RRHH. Esta complementacin (por carcter transitivo) implica que no debieran elaborarse programas, aprobarse presupuestos o desarrollarse herramientas de gestin en RRHH que no respondan al plan estratgico del rea, porque si dichas acciones responden al plan del rea de RRHH se alinearan por carcter transitivo, con la estrategia global de negocios. Si se aplica cuidadosamente se evitan gastos en programas o herramientas que no tienen posibilidades de aplicarse porque no tienen que ver con la gestin de negocios o incluso obstaculizan el logro de los objetivos estratgicos organizacionales. Esto es pedirle al gerente de RRHH que invierta la mayor parte de su tiempo y recursos, en el diseo, propuesta y puesta en marcha, de herramientas y programas de RRHH orientados al a mejora de la rentabilidad, al retorno de la inversin, a la satisfaccin del cliente y/o al logro de la visin estratgica de negocios. La aplicacin de los conceptos de integracin vertical y horizontal se convierte segn Alpander en una exigencia central si se opta por una orientacin estratgica a dar a la tarea de RRHH. No respetar dicha exigencia genera costos innecesarios y, lo que es todava ms importante, provoca un gratuito descrdito para la labor de la gerencia de RRHH ante el resto de las gerencias de la empresa. Respetar estos conceptos bsicos, implica un 1 desafo clave para el gerente de RRHH. Para sostener eficientemente una responsabilidad gerencial en cualquier rea, hay que alinearse con un objetivo estratgico, lo que tambin supondr para ese gerente- conocer muy bien el negocio y disponer los medios o recursos, funciones y procesos de su rea, que sustenten dicho objetivo, ofreciendo esos recursos en la medida y en la oportunidad que el desarrollo de la gestin de negocios los vaya requiriendo.

5.3.2 La brecha de decisin: el desarrollo del capital humano. 9 El gerente de RRHH adems de tener el desafo de ubicarse equilibradamente frente a la

postura del empleado y del empleador (posturas extremas), tambin tiene otros desafos. La tarea del gerente se trata de un rol social como otros, ocupan posiciones de importancia con la responsabilidad de tomar decisiones a veces estratgicas, otras tcticas-. Ellos son los que generalmente con sus decisiones estratgicas y tcticas y con sus acciones gerenciales, le permiten a dichas organizaciones sociales seguir cumpliendo con sus fines especficos, para asegurar su xito y supervivencia. El rol gerencial incluye tomar decisiones y ejecutar acciones que permitan implementar las polticas y decisiones estratgicas de los accionistas, para cumplir con los fines de la compaa, para asegurar el retorno a dichos accionistas y para contribuir efectivamente al aporte social de la empresa a la sociedad. Es decir que los accionistas esperan que tomen decisiones para implementar sus polticas y los empleados esperan tales decisiones para ejecutar sus acciones operativas. El gerente esta entonces forzado a decidir; ms especficamente: a decidir bien. El profesor Pedro Pavesi explicaba este punto a travs de la brecha de la decisin. La brecha s e presenta cuando el decididor considera que su intervencin podr modificar el rumbo natural de los acontecimientos. Depender de su propensin o aversin al riesgo o de lo acertado o no de su decisin, si tal intervencin mejora o desmejora el escenario con relacin a la forma que este presentara sin la decisin (rumbo natural). La brecha de decisin podr tener un tono ms positivo si tal decisin es acertada o tendr tono negativo si es desacertada. Pero tambin incidir, en la calificacin de positiva o negativa de la intervencin, la tipologa de quien decide. Si es propenso al riesgo intentara una eleccin que le asegure maximizar las consecuencias positivas de su decisin. Es esa alternativa optimista, la brecha se ubicara del lado positivo. En cambio, si quin decide es adverso al riesgo considerara a priori que su intervencin no mejorara el rumbo nat ural y/o considerara como ms probable el peor escenario posible. En ese cao su decisin se orientara a que se minimicen las consecuencias negativas. Tendr que ver entonces, mas con el mnimo costo que con la mxima ganancia. En esta alternativa, la brecha se ubicara del lado negativo. Generalmente en todo anlisis y planeamiento estratgico una de las 1 tareas es plantear diversos escenarios futuros, como posibles marcos donde desarrollar la estrategia orientada a la visin elegida. Es factible entonces disear diversos cursos alternativos de accin plantando escenarios

31 pesimistas, optimistas, probables o posibles y esperados. Si bien estas tipologas tienen que ver con las historias personales de cada decididor, tambin es cierto que hay circunstancias externas que influyen en delinear ms claramente una u otra tipologa. Aun con la existencia de dos resultados posibles de contradictorio signo, con los riesgos que ello implica, y tomando en cuenta las dificultades que presentan algunos escenarios, igual l o que se espera de un gerente es que tome decisiones. Lo ms acertadas posibles. En entornos cambiantes y desafiantes como los actuales, no se les est permitido a los gerentes ser sujetos pasivos del cambio sino subirse a l y conducir ese cambio hacia el destino ms parecido posible al que requiera el logro de la visin estratgica de negocios. Esto no quiere decir que todos los cambios deban ser dramticos o espectaculares. No hay garanta que aun el gerente ms eficiente tome siempre decisiones acertadas. Pero las no-decisiones, no aprovechan oportunidades, no generan cambios ni permiten acercarse por propia intervencin al logro de los objetivos perseguidos. De este desafo no escapa quien conduce el rea de RRHH. Una de las decisiones a tomar ser revisar si el personal con que cuenta en la actualidad, ser el que necesitara para aportar su gestin en la integracin vertical o deber cambiar ese capital humano actual para lograr el capital humano futuro requerido. Esta decisin ser vital al xito o fracaso de la gestin de RRHH. Deber ser l quien sea un verdadero agente del cambio. De esta decisin se desprende una segunda eleccin, que es si ese cambio de capital humano actual es requerido: el cambio requerido ser un cambio de gente o un cambio con la gente? Deber la

gerencia de RRHH ir contratando el nuevo personal o desarrollar el personal propio. Esta opcin resume en s misma la naturaleza de la gestin estratgica de RRHH. Cualquiera de las alternativas presenta ventajas que pueden ser muy bien aprovechadas como motores de cambio. Si la decisin es contratar personal externo (ante cada vacante): Mejorara el capital de conocimientos de la organizacin con el acceso a otros modelos de gestin, otras tecnologas y otras informaciones de mercado que supone tomar gente de otras organizaciones. Ello motivara un cambio interno en los mandos medios, que no consideraran conveniente entonces mantenerse dentro de los modelos y estilos preestablecidos sino que debern actualizarse para no perder posiciones en la carrera gerencial. Contratar nueva gente que haya tenido xitos de gestin en otras organizaciones, puede suponer importar dicho suceso a la organizacin que lo contrata, aun con los riesgos de inadaptacin cultural posibles. Si la decisin es desarrollar personal propio: Se enva una seal a la organizacin y a sus miembros, en el sentido positivo que implicar mejorar las competencias como medio de acceder a posiciones mayores. Ello supone un ms alto nivel de motivacin para los mandos medios e incluso inferiores al ver que las posiciones a las que aspiran no son cubiertas por personas fuera de la organizacin sino que estn abiertas a ellos. Y no corre riesgos el desarrollo de la cultura organizacional, pues las personas que ocupan los cargos ya conocen la cultura y no habra riesgos de desadaptacin en ese sentido. Este tema de la cultura supone una reflexin por separado: continuar con la misma gente implica proseguir con los rasgos culturales actuales, tomar gente del mercado propondra cambios en esos rasgos. Cada alternativa tiene sus ventajas pero tambin sus riesgos. Esta opcin es una brecha de decisin clave para la gestin de RRHH porque no se trata solamente de la opcin entre seleccin o job posting. Se trata de definir la forma en que se van a asignar los recursos otorgados al a seccin de RRHH, la filosofa motivacional de los planes de carrera internos, el valor que se dar al capital humano propio frente al capital humano del mercado y, especialmente, pautar los planes de desarrollo de RRHH. Analizar esta brecha implica trabajar con las diferencias entre dos conceptos: el de capital humano actual y el perfil futuro de los RRHH, conceptos que simbolizan la brecha y enmarcan toda la gestin de RRHH.

32 Capitulo 7: Cultura organizacional y gestin del cambio (Mazza).

7.1 La cultura y su influencia en los modelos de gestin.

Los xitos y los fracasos de cualquier modelo de gestin que compromete a personas, dependen del factor cultural. La cultura ser una importante fuerza impulsora o restrictiva del

cambio dentro de una organizacin, imponiendo lmites, o contribuyendo a que este cambio finalmente sea aceptado. El estudio de los sistemas culturales dentro de una organizacin permitir conocer y predecir los resultados de los procesos del cambio, provengan estos del exterior o del interior de la organizacin. Cualquier cambio que implique una nueva forma de pensar, sentir o hacer, estar sujeto a un proceso de adaptacin que depender de la cultura. El funcionamiento de ese proceso de absorcin cultural es el que determinar el xito o fracaso de los cambios. Es posible que la misma incapacidad de adaptacin de una organizacin ponga en peligro su propia existencia, ya que el entramado cultural sostiene el funcionamiento interno con una lgica interna, sin interpretar muchas veces que la variable de cambio es necesaria para la adaptacin al entorno donde esta organizacin vive. Aunque sea lgica la necesidad de adaptarse para sobrevivir, muchas organizaciones agonizan por no poder vencer la resistencia cultural al cambio. Si la cultura es muy fuerte y eso generase una clausura con el exterior, este fenmeno puede poner en riesgo su supervivencia llevando a la organizacin a su propia auto-extincin. Los modelos culturales condicionan la realidad de los sujetos que estn en ellos, hasta el punto de transformar esa realidad en nica. La realidad que el individuo percibe est inmersa en otra realidad que es el contexto, el cual est lleno de otras realidades que a su vez interactan con las realidades individuales. Por lo tanto, si se quiere funcionar, hay que prestar atencin a todo el escenario. Por un lado la cultura se preserva para ser funcional internamente, conservar los valores que la sostienen los cuales se traducen en usos y costumbres- y hacer conocido y predecible el ambiente donde se interacta. Pero por otro lado la cultura debe abrirse para no enfermarse, y permitir funcionar a la organizacin dentro de un entorno ms amplio. Cul es el grado de apertura ptimo que permite acoplarse a los cambios del contexto sin correr el riesgo de desaparecer en el intento? La organizacin se encuentra permanentemente en un equilibrio dinmico y no esttico, y como tal necesita fuerza, aceleracin e inercia para mantenerse. Por lo tanto cuanto ms flexible sea su estructura, mejor podr adaptarse a este tipo de equilibrio. A este fenmeno ambivalente se lo llama dilema de los procesos culturales: necesitan cerrarse para sobrevivir, pero a la vez necesitan abrirse tambin para sobrevivir, donde la preponderancia de cualquier de esos dos estados anula al otro. Es necesario comprender el fenmeno cultural para poder actuar sobre l, identificando aquellos aspectos crticos que van a generar resistencias en los cambios que se quieran implementar.

7.2 Qu es la cultura? Cultura segn Edgar Schein, es el nivel ms profundo de presunciones bsicas y creencias que comparten los mismos miembros de una empresa, las cuales operan inconscientemente, y definen la visin que la empresa tiene de s misma y de su entorno. Estas presunciones y creencias se forman como respuestas al medio externo y frente a sus problemas de integracin interna. Las organizaciones tienen un estilo de comportamiento. Este comportamiento es un aspecto constitutivo de la cultura. El fenmeno de la cultura influye en las personas, en las tareas, en las relaciones de poder, en los estilos de comunicacin, en las formas de hacer y pensar. Condiciona el funcionamiento de cualquier sistema, en donde todo lo que ocurra all, dentro de ese marco cultural, ser considerado como algo verdadero y valido, o falso e inaceptable. A la vez todo lo que all dentro ocurra tendr un significado y estar obligado a ser aceptado por todos, aunque en un principio esto genere resistencias. Aquellos que lo acepten estarn compartiendo y aceptando esa cultura organizacional. Aquellos que no, no podrn funcionar eficientemente y a la larga se sentirn expulsados. La interaccin de los participantes ira generando ceremonias, ritos y hasta mitos en donde las

p ersonas se vern involucradas. Estas vivencias seguirn nutriendo la misma cultura que les dio origen, y a la vez estos esquemas seguirn sosteniendo el entramado cultural. Cuando la persona logra incorporar todos los hbitos culturales, comenzara a compartir la mistica, que transforma a todos en uno solo, y hace propio de cada uno cualquier inters del grupo, rigiendo las 33 acciones casi de manera intuitiva, generando un ambiente muy particular de trabajo. Con este enfoque, la organizacin comienza a funcionar bajo el modelo de Sistema. Cultura son los modos de hacer, pensar, creer, basados en valores y que establecen patrones de comportamientos en un grupo de personas en un momento determinado. 7.3 Cmo se forma la cultura? Formacin de la cultura es un proceso que se da a partir de la interaccin de un grupo humano en un momento determinado. Es un fenmeno natural, siempre que exista gente congregada, existir un proceso de formacin de cultura. A partir de esa inercia natural, se podr actuar sobre ese proceso de formacin para imprimir algunos rasgos particulares que se quiera transferir. Con lo cual, la cultura puede ser moldeada. Esa cultura tampoco estar ajena a la influencia que ejercen los valores sociales. Se supone que la nueva cultura emergente no ser contraria a estos factores del contexto y a los valores que la sociedad considera como verdaderos, sino que ira surgiendo a partir de esa interaccin. En el concepto de cultura se incorporaran estos elementos del medio social donde acta la org anizacin, y esta organizacin no tendr rasgos culturales que vayan en contra de esos valores socialmente aceptados en la comunidad donde interviene. Si esto ocurriese, se estara frente a la presencia de una contracultura, cuyos cdigos no responden al entorno, pero ejercen influencia en los miembros de la organizacin con las mismas caractersticas y efectos que tiene cualquier otra cultura sana. Tambin habr falta de aceptacin de la cultura o disfuncionalidad, cuando el orden instituido dentro de una organizacin se aparte y se suplante por otro orden dentro de la organizacin que no tenga relacin con la naturaleza de la primera. Por otro lado, tambin aparece la importancia de una buena seleccin de personal enfocada no solo en sus capacidades tcnicas, sino tambin en sus aspectos actitudinales, que son los que permitirn generar en los futuros integrantes un determinado comportamiento esperado por la organizacin. Conclusin la cultura: a) Se forma dentro de la organizacin pero tambin a travs del intercambio con el entorno b) Si la persona la comparte estar socialmente adaptada. c) No genera influencia en aspectos puntuales pero influye en las decisiones en funcin de las creencias que establece. d) Se instala por imitacin, aprendizaje o interaccin. e) Puede estar formalizada o no, pero de todos modos tendr influencia entre sus miembros.

7.4 Cultura y organizacin.

Dos empresas pueden permanecer a la misma industria, tener la misma dotacin de personal, manejar similares recursos, pero sin embargo se diferencian una de otra por:

 Sus estilos de gestin gerencial: liderazgo ms o menos participativo. Su forma de abordar la toma de decisiones: mayor o menos aversin al riesgo. Sistema de premios y castigos: mayor o menor libertad para errar, mayor o menor incentivo para intentarlo. Sistemas de control: ms o menos estricto. Sus procedimientos: ms o menos flexibles y participativos. Su forma de trabajo: en equipo o individual. Programas de incentivos: premian el resultado o el intento? El clima: participativo o restrictivo. La vestimenta Disposicin de los escritorios Etc.

34 Cmo se explican estas diferencias? cada entorno est definido por modos de hacer las cosas, y estos modos condicionan el comportamiento de la gente que lo integra, y que a su vez siguen generando modos de hacer las cosas. Cualquier observador que intente mirar con detencin una organizacin, podr distinguir a simple vista indicios que le den la pauta de estar frente a una determinada cultura, pudiendo hacer referencia incluso a determinados rasgos de comportamientos que se puedan encontrar en cada lugar. Esos indicios que permiten describir culturas pueden ser tangibles o intangibles. Ejemplos de tangibles: Decoracin del lugar. Vestimenta. Luminosidad Ubicacin de los escritorios Color de pintura Arquitectura de las oficinas: espaciadas, vidriada, etc. Ejemplos de intangibles: Esquemas de poder: vertical u horizontal. Tipos de liderazgo. Caractersticas de ciertos procedimientos: complejos o flexibles. Formas de control. Lenguaje. Estilos de relacin: estructurados o espontneos. Canales de comunicacin: unidireccionales o multidireccionales. Aunque no parezca, la cultura se ve, ya que a todas las acciones que lleva adelante el hombre, le deja impreso su forma de ser, que deriva de su forma de creer la realidad. Lo importante es identificar las caractersticas culturales para poder actuar en consecuencia.

RESUMEN: Aspectos que integran la cultura organizacional: 9 Sistema de valores 9 Mitos y creencias 9 Ritos y ceremonias 9 Influencias del entorno Esto dar como resultado: Hbitos y comportamientos Roles y funciones Tipo de tecnologa

 Estilos de comunicacin, trabajo en equipo, relaciones de poder. 7.4.1 Categorizacin de los diferentes tipos de cultura: A. Intensa o suave hace referencia a la intensidad con que se comparten las creencias y con qu fuerza se condiciona el comportamiento dentro de una organizacin. A su vez, esto tendr relacin con la afinidad de los valores que se comparten. Los esquemas culturales muy fuertes matan la innovacin, la espontaneidad y la creatividad, porque inhiben otros comportamientos. A la vez sobreviven con mayor facilidad a los diversos entornos. Imponen rituales como algo natural y tienden a pensar que nuestra cultura es la mejor. La cultura suave sera lo contrario. B. Congregada o dispersa esta categora se refiere a la uniformidad con que se manifiesta las caractersticas culturales en todas las reas de la organizacin. C. Permeables o impermeables esta idea tiene su origen en la necesidad que tiene la cultura de protegerse del contexto, como una forma de resguardar lo conocido. Repele todo lo nuevo o lo que no conoce. La diferencia estar dada por la capacidad que tenga la organizacin de dejar incorporar factores externos a ella, o que los rechace. El problema es que muchas veces la imposibilidad de incorporar nuevas ideas, tecnologas o formas de hacer las cosas, pueden generar una falta de adaptacin de la organizacin a los cambios necesarios para poder sobrevivir.

35 D. Singulares o determinadas existen organizaciones que tienden a imitar a otras, en esos casos la cultura estar determinada por la cultura de la otra organizacin a la que intenta imitar. En cambio, si surge de manera espontanea a travs del intercambio de sus propios componentes, ser singular. 7.4.2 Cmo se sostiene? Preservacin de la cultura. La preservacin de la cultura depende de las polticas que la organizacin implemente para su mantenimiento. Esto significa definir las reglas de juego que van a imperar frente a las diferentes opciones y decisiones que se deban tomar. Las polticas se entienden como decisiones permanentes que la organizacin elije en los distintos escenarios en que le toca actuar. Por lo general son declaraciones escritas o no- que definen cursos de accin. La preocupacin principal ser entonces generar polticas que permitan conservar la cultura y que, por otro lado, no atenten contra ella. Para eso hay que definirlas previamente desde un punto de vista estratgico. Esto es, a largo plazo y sabiendo que los efectos de esas decisiones de hoy impactaran en el futuro y en toda organizacin. Es importante poder describir la visin, porque es all hacia dnde vamos. Tampoco podemos descuidar la misin, que es de dnde venimos y el motivo de nuestra existencia. Teniendo en cuenta estas dos dimensiones se podrn elegir los valores con los cuales se deber trabajar y que finalmente se materializaran en lo que se define como cultura organizacional. La cultura se transforma en un marco de contencin, fuera del cual no est permitido actuar. Todo se vuelve ms fcil y natural si la persona comparte esos valores iniciales, ya que su comportamiento ser espontaneo y el esperado por la organizacin. Otro factor a tener en cuenta para mantener un determinado tipo de cultura es el de seleccin. Este proceso permite elegir la persona que ms se adapte al modelo cultural de esa organizacin, y la que mejor responder al a forma de trabajar y ver la realidad en esa organizacin. todo el proceso de socializacin en una organizacin responde a poder preservar sus

esquemas culturales y hacer que sus integrantes puedan tener una visin compartida de la realidad. Es que el proceso de socializacin es la internalizacin en los individuos de los usos y costumbres vigentes en la organizacin, de manera tal que finalmente esos hbitos terminen siendo familiares a todos los integrantes. Este proceso debe ser permanente y se lleva a cabo a travs de la capacitacin, la induccin, el trabajo en equipo y la generacin de un clima de trabajo que quiera ser compartido por todos.

7.4.3 Cmo se transmite la cultura organizacional? La nica forma que la cultura transcienda y pueda ser transferida, es a travs de los procesos de comunicacin. La alternativa ms obvia es transmitiendo la manera que queremos que las cosas se hagan, a travs de procedimientos, normas, polticas. Tambin podemos decir que la cultura se transmite a travs de historias, ancdotas o leyendas, que con la fuerza del relato imprimen en forma particular un estilo o forma de comportarse. La comunicacin debe entenderse no solo como proceso verbal, sino tambin como un fenmeno pragmtico. Esto significa que el comportamiento es comunicacin y la comunicacin implica comportamiento a la vez. El comportamiento es quizs un fenmeno comunicacional muy poderoso, y que muchas veces permite que no se necesiten ms palabras para describir. La imagen es una fuerza muy poderosa, y quizs la nica forma de educar transmitiendo actitudes. En las organizaciones existen muchos mitos y ritos que dan cuenta de esto. Tan solo mirar la forma que tienen las cosas de hacerse y en el modo es que se transmiten. Eso, lo llamaremos paradigma, y que se instala como verdad absoluta, del cual no podemos, sino con dificultad, liberarnos. Ejemplo del pollo en el horno. Las realidades son formadoras de ritos, que luego se transforman en mitos, pero que es responsabilidad del observador verificarlos a diario. En el transcurso de ese proceso de verificacin, esos paradigmas finalmente servirn. Pero se corre el riesgo de estar haciendo las cosas de una manera que no es la adecuada a la realidad, pudindose hacer mejor. Es importante controlar este proceso comunicacional y verificar que lo que se est transmitiendo, es lo que realmente queremos transmitir.

7.4.4 Efectos colaterales de la cultura.

36 La trama cultural de transforma en un metabolismo por donde pasaran todas las circunstancias que a la organizacin le toque vivir. Ese proceso lento de tamizacin es probablemente la barrera frente al cambio, la barrera frente a la diversidad. Si esto se analiza desde la necesidad de adaptacin imperante que tienen las organizaciones frente al entorno, podemos concluir que esta estructura se transforma en una barrera cuyos efectos sern negativos para la organizacin. Se necesita controlar la cultura como una herramienta y alinearla al resto de las capacidades productivas. Ella debe estar al servicio de la productividad en cualquier organizacin. Hay que capacitarse para poder transformarla en base a nuestras necesidades.

7.5 Cambio cultural. La cultura debe cambiar si se quiere conservar intacta la capacidad de adaptacin de la

organizacin y por ende su supervivencia.

7.5.1 Concepto de cambio cultural El cambio es una tarea muy difcil de llevar adelante. Querer generar un movimiento implica modificar el status quo. Este concepto de estado actual de permanencia se puede describir como un momento donde la interaccin de ciertos factores determina un equilibrio ms o menos duradero en el tiempo. Este equilibrio no significa una situacin esttica y eterna. Una relacin de dominacin con una clara desproporcin de fuerzas, tambin puede estar en equilibrio. De manera tal, que el equilibrio esttico no implica el estado optimo de un sistema. El equilibrio no debera estar observado solamente puertas adentro de la organizacin, sino tambin incluir la variable del entrono que es la que obligara a buscar nuevos equilibrios sucesivos. A esto se lo llama equilibrio dinmico.

7.5.2 Resistencia al cambio. Cuando se habla de cambio cultural, se hace referencia a un cambio en el comportamiento de la gente, que lleva implcito la misma resistencia al cambio. Resistencia al cambio es la imposibilidad de adaptacin, inherente a cualquier especie, y que seguramente tenga que ver con el instinto de preservacin, ya que implica dejar atrs lo conocido y utilizable, para comenzar a relacionarse con lo desconocido hasta ese momento. Implica salir del equilibrio, de ese estado de comodidad, para comenzar a transitar un camino nuevo desde su inicio. La resistencia es fsica, psicolgica y cultural. El cambio organizacional generalmente tiene 2 etapas: La 1, Consiste en forzar la inercia actual para interrumpir lo que vena dndose debe dar a conocer las razones que justifican la salida de un equilibrio conocido y el camino a recorrer en la bsqueda de uno nuevo. Las personas necesitan razones para poder entender la realidad, para realizar ese cambio. La 2, Consiste en incorporar el nuevo escenario y familiarizarlo con la gente se instauran los procesos de aprendizaje y el rol del lder es preponderante para poder llevarlos adelante. l se transformar en la pieza clave para poder implementar el cambio deseado, a travs de un proceso de sensibilizacin progresivo. El lder deber actuar sobre las causas, en 1 lugar haciendo notar que la mayora de las razones para no cambiar responden a un fenmeno emocional. Acto seguido deber intentar reforzar e incrementar aquellas fuerzas positivas derivadas del cambio y disminuir las fuerzas negativas. Deber generar confianza. El fracaso de los cambios ocurre porque el lder y los empleados estn mirando el mismo objetivo pero lo perciben de manera distinta. Un mismo escenario puede ser interpretado como una oportunidad o como una amenaza por diferentes observadores. Sin duda los procesos de comunicacin son vitales para la construccin de nuevas realidades. Como parte final del proceso del cambio, es importante plantear la responsabilidad del lder en demostrar al personal que sus nuevos comportamientos y actitudes han contribuido a alcanzar los objetivos deseados. Esta fase es importante porque afianza en la moral de las personas el sentimiento de que han sido ellos los hacedores del cambio. Es el reconocimiento final que genera la sensacin de haberlo logrado y predispone de manera favorable para enfrentar nuevos desafos. 37 De todas maneras debe entenderse que la construccin siempre se da a partir de la bsqueda permanente, lo que implica un cambio constante. Y por otro lado hay que darse cuenta que en

la certeza hay un nico destino y camino. En la incertidumbre se recurre a la bsqueda por medio del ensayo-error; y all ocurren los grandes descubrimientos.

7.5.3 Cmo opera el cambio cultural en las organizaciones? Los procesos de formacin cultural se dan a travs de 3 subprocesos: o Imitacin o Aprendizaje o Interaccin Desde dnde se puede entonces intervenir para lograr un cambio cultural? Desde la induccin, la capacitacin y la implementacin de nuevos estilos de liderazgo. A travs de la induccin la induccin se entiende como el proceso inicial de orientacin de los empleados, destinado a que conozcan algunos aspectos de la organizacin, establecer que cosas se espera de ellos, y dejar sentadas las reglas de juego. Esto ocurre antes de que la persona aprenda las tcnicas de su puesto de trabajo, y su duracin depender de lo que se quiera lograr durante este proceso. Cuanto ms jerrquico sea el puesto, mayor tiempo demandara el proceso de induccin, y viceversa. ste es el momento dnde se transmiten aspectos que tienen que ver con los usos y costumbres de la organizacin y, por ende, la oportunidad de empezar a formalizar estos aspectos, o generar un cambio respecto de la cultura establecida. A travs de la capacitacin la capacitacin es la herramienta que articula los recursos humanos y establece nuevas formas de hacer. Permite la incorporacin de conocimiento aplicado (tecnologa) a travs del aprendizaje y de la imitacin. Lo que se transmite no son solo conocimientos, sino tambin nuevos comportamientos que se esperan de las personas. Esta actividad aporta nuevos hilos al tejido de la trama cultural y permite su modificacin en la medida que incorpora nueva variables a todo el sistema. A travs del liderazgo el lder es la figura que hace y transforma la cultura todos los das. La aplicacin de un determinado liderazgo debe neutralizar la inercia cultural para poder ser efectivo. Esto implica modificar comportamientos y adaptar la cultura. Una organizacin tiene determinados patrones culturales que la atraviesan y el estilo de liderazgo que debe abrirse paso entre esos determinantes culturales, venciendo el peso de esa trama cultural. El liderazgo situacional es una necesidad que tiene la organizacin de preservar su existencia a travs de la utilizacin de un modelo de gestin que le permita sobrevivir a la situacin por la que se est atravesando. Los contextos son tan cambiantes, que estos nuevos escenarios aparecen de manera insospechada, generando una alteracin en el equilibrio del funcionamiento de toda la organizacin. Se necesita a alguien que sepa restablecer el rumbo. Todas las situaciones necesitan un nuevo lder, pero que debe darse en la misma persona. No se pueden buscar otras personas a medida que van cambiando las circunstancias. Son las personas las que deben cambiar. El lder hace que las cosas sucedan no importa el entorno. Ahora bien, esto sin duda no solo genera una exigencia de la persona para lograrlo, sino tambin de la organizacin para soportarlo. Si la organizacin no se adapta al nuevo escenario, no sobrevivir. De all la importancia de actuacin del lder para lograr generar los cambios necesarios. A la vez, todas estas exigencias a las que estar sometida la organizacin para poder sobrevivir, dependern de la capacidad de adaptacin que la organizacin demuestre, y esto a la vez depender de la habilidad del lder para lograrlo. Es aqu donde la cultura deja de ser meramente un fenmeno social para transformarse en una herramienta de gestin destinada a generar resultados previsibles a partir de comportamientos esperados de las personas frente a los entornos. Se transforma en una capacidad que tiene la organizacin y que la har distintiva del resto. Los procesos culturales son fenmenos naturales que surgen en la medida que las personas se relacionan. Pero se puede influir sobre ellos, y este es el punto de conexin con los

modelos de gestin y el gerenciamiento del cambio en las organizaciones.

38 7.6 Conclusin

La cultura de una organizacin es muy difcil que pueda ser modificada. Existir siempre resistencia a desaprender lo que nos sirvi para volver a aprender lo que nos servir. El proceso de desaprendizaje es el obstculo ms importante a vencer si queremos cambiar e incorporar lo nuevo. No obstante, debe entenderse que si la cultura no cambia, la organizacin no sobrevivir a los nuevos escenarios. Para que una organizacin pueda crecer, la cultura deber ir adaptndose e indefectiblemente deber cambiar. Hay una nica manera de aprender a cambiar y es ejercitando el cambio. Cuanto ms expuesta este la persona a los cambios, mejor acostumbrada estar y lo vivir como un proceso natural. El encargado de llevar adelante esto ser el lder. Sin cambio no hay progreso y sin progreso no se avanza. La decisin de cambiar depende de las personas, no de sus circunstancias.

39 Capitulo 8: Motivacin (Huber)

8.1 Introduccin: entender el comportamiento humano.

La tarea central de los dirigentes de una organizacin es la de orientar las conductas de las personas que la integran hacia los fines estratgicos establecidos. El punto es que para orientar algo, antes es preciso comprender su funcionamiento en profundidad. Para mejorar el comportamiento de un grupo de personas, y alinearlo a ciertos objetivos predefinidos, es preciso comprender antes como stos comportamientos se generan. Necesitamos comprender las motivaciones que generan dichos comportamientos/conductas.

8.2 Concepto de motivacin Motivacin es la fuerza que impulsa a una persona a realizar acciones o a persistir en ellas para lograr determinadas metas. Es el impulso que inicia, gua y/o mantiene el comportamiento, hasta alcanzar una meta u objetivo.

8.3 Tipos de motivacin

8.3.1 Motivacin superior e inferior:

9 La motivacin inferior surge de mecanismo psquicos principalmente emocionales o instintivos (de naturaleza semi-consciente o inconsciente). La motivacin superior surge de la naturaleza consciente. Es decir, mientras la motivacin inferior es generadora de reacciones automticas a estmulos o condiciones externas, la motivacin superior es generadora de acciones libres, volitivas, impulsadas por la voluntad, con esta ltima asistida por mecanismos psquicos racionales que le proveen informacin para decidir y actuar. Las conductas surgidas de la motivacin inferior normalmente buscan la satisfaccin de necesidades o la resolucin de carencias fsicas o emocionales, de naturaleza urgente, en forma inmediata o en el corto plazo. Por otro lado, las conductas surgidas de la motivacin superior apuntan a lograr objetivos en el mediano o largo plazo, frecuentemente reprimiendo a la motivacin inferior que busca otros fines. La motivacin inferior en general apunta la desarrollo de conductas que permiten restablecer el balance de la persona, es decir, resolver necesidades disparadas por el cuerpo, los instintos o las emociones. Por otro lado, la motivacin superior es la nica fuerza capaz de impulsar el desarrollo de conductas que permiten una mejora importante para la persona en el largo plazo. La motivacin inferior y superior suelen impulsar a una misma persona en distintas direcciones conductuales. Ambas motivaciones compiten continuamente en nuestra mente, para tomar el control de nuestra conducta. Todo el tiempo nos encontramos frente a dos alternativas: - Dejarnos llevar por los impulsos de nuestra motivacin inferior, lo cual nos produce en general un placer inmediato o de corto plazo. - Dominar nuestra conducta a partir de nuestra voluntad, reprimiendo los impulsos bsicos de la motivacin inferior, lo cual nos lleva en general a alcanzar logros ms importantes en el mediano o largo plazo, y en consecuencia un placer ms duradero. 8.3.2 Motivacin intrnseca o extrnseca. 9 La motivacin intrnseca o directa se evidencia cuando una persona realiza una actividad por el simple placer de realizarla, sin buscar o sin que nadie le ofrezca nada a cambio. Por otro lado, la motivacin extrnseca o indirecta aparece cuando lo que atrae a la persona no es la accin que realiza en s, sino lo que recibir a cambio de la accin realizada. Ambas motivaciones pueden combinarse y sumarse para producir un nivel mximo de motivacin en una persona.

40 En general, la motivacin extrnseca es til para iniciar una actividad, o para generar una conducta deseada en el corto plazo, pero para mantenerla en el largo plazo se requiere agregar mecanismos de motivacin intrnseca. En la motivacin intrnseca podemos identificar claramente casos de motivacin superior o inferior. La motivacin intrnseca inferior es la que normalmente identificamos como basada en el disfrute, en el placer inmediato, y la motivacin intrnseca superior es la que sentimos como basada en la bsqueda del logro personal, o en la bsqueda del cumplimiento de una obligacin a partir de la responsabilidad, o en la bsqueda de un disfrute mayor posterior. Dicha obligacin se refiere a la motivacin basada en lo que un individuo piensa que debe ser hecho, para cumplir con sus principios o lograr sus objetivos. Es la obligacin que surge de la auto exigencia.

8.3.3 Motivacin positiva y negativa. 9 Es positiva cuando una persona se moviliza para alcanzar un placer o recompensa, y es

motivacin negativa cuando una persona se moviliza para escapar de un dolor, castigo o reprimenda. La forma positiva es en general mucho ms efectiva para las organizaciones, ya que produce mltiples beneficios. Es cierto que se pueden lograr resultados a travs de la presin y la amenaza, pero solo en el corto plazo, y siempre con mucho mas esfuerzo que si se utiliza la comunicacin y la motivacin positiva, y con mucho ms dao, sobre otros y sobre uno mismo, con ms riesgos y con muchos problemas a mediano y largo plazo. El resultado del autoritarismo, la motivacin negativa o la amenaza es que todas las capacidades de la persona presionada se reducen. La persona no percibe los detalles, no puede hacerlo. Por lo tanto no puede generar resultados de alta calidad. Ni hablar de la excelencia que tantas organizaciones dicen querer alcanzar. En suma, si se imponen decisiones o tareas, bajo presin o amenaza, a empleados en una organizacin, tal vez se logre que las acepten, a regaadientes, y hasta tal vez que hagan algo que se les pide, pero solo podrn hacerlo por un tiempo, y con una mnima porcin de sus capacidades fsicas, emocionales e intelectuales, ya que la porcin principal de su mente estar ocupada en protestar. No hay otra opcin que la motivacin positiva para lograr el mximo desempeo de los recursos humanos.

8.4 cuando la presin es imprescindible

Hay un caso particular en el cual ejercer presin o motivacin negativa sobre otras personas no solo se justifica, sino que resulta ser el ptimo curso de accin o, ms aun, el nico viable. Esto es cuando se necesita alcanzar un objetivo crtico y resulta totalmente imposible acordar con las otras partes un esfuerzo conjunto, debido a que no hay tiempo suficiente para brindar contexto ni dar justificaciones. Esto aplica cuando el lder necesita guiar a otras personas a travs de una situacin crtica, una emergencia, que si no se resuelve rpidamente significara un perjuicio tanto para el equipo como para el lder o la organizacin misma. En estos casos, cierta presin e incluso cierta violencia verbal suelen ser el mejor mtodo de influencia, asegurando una rpida reaccin e la gente que permite superar la crisis profundamente. Algo a tener presente es que, para que este modo de trabajo resulte efectivo, de manera sostenida, y sea aceptado de buen grado por el equipo, deber ser excepcional, y el lder deber brindar con claridad las justificaciones que llevaron a tal curso de accin, luego pasada la crisis. El lder ir ganando confianza del grupo y esto har que pueda prescindir de ciertas explicaciones y contar con el apoyo incondicional de su gente. Error I muchos dirigentes suelen aplicar presin, o motivacin negativa, sobre otras personas incluso en casos en los cuales hay tiempo ms que suficiente para dar las explicaciones correspondientes, y de esta manera obtener un apoyo ms decidido. El lder simplemente omite dar justificaciones y por eso solo logra un apoyo parcial. En algunos casos no solo no lograra el apoyo sino que generar resistencia del grupo. Error II aplicar presin alegando una emergencia y, luego de logrado el apoyo de la gente y superada la crisis, no brindar las explicaciones que llevaron a ese curso de accin. Este error desgasta la confiabilidad del lder. 41 8.5 El ciclo motivacin satisfaccin

Si una persona experimentase un estado interior de total paz y armona, entonces no tendera a desarrollar ninguna conducta, ya que no habra ningn motivo para intentar modificar su estado. La idea fundamental es que toda conducta se genera a partir de una tensin psquica. El deseo de eliminar esa tensin nos lleva a plantearnos objetivos a alcanzar.

La motivacin es la fuerza psquica que impulsa y mantiene la conducta. Por otro lado, la satisfaccin es el estado que se alcanza si dicha conducta es exitosa, es decir, si dicha conducta lleva a la concrecin del objetivo perseguido. Cuando logramos la satisfaccin, desaparece la motivacin. Con esto vemos que un estado de motivacin implica cierto nivel de insatisfaccin. La satisfaccin en cierta forma elimina la motivacin anterior pero a la vez alimenta la motivacin para acciones posteriores. Es decir que motivacin y satisfaccin, si bien son dos estados en cierta manera opuestos, se alimentan mutuamente. A mayor satisfaccin, mayor motivacin para el prximo objetivo, y a mayor motivacin, mayor probabilidad de obtener satisfaccin en el objetivo actual. Esto constituye un crculo virtuoso motivacin-satisfaccin.

La desmotivacin, o ausencia de motivacin, puede ser absoluta o relativa. Una persona se encuentra desmotivada de manera absoluta cuando en ella no se generan impulsos hacia ningn tipo de conducta. Es algo poco frecuente. Es cuando la persona no siente inters o atraccin por ningn tipo de actividad. Por otro lado, la desmotivacin relativa es mucho menos grave y es algo comn en el trabajo. Hablam os de esta cuando una persona no posee inters en realizar la tarea que se le asigna, pero si para realizar otras tareas, para las que se muestra altamente energizada. Es en realidad un caso de motivacin no alineada con el trabajo. Como conclusin decimos que la desmotivacin absoluta se relaciona con una falta total de energa psquica dirigida a la satisfaccin de necesidades o al logro de objetivos, mientras que la desmotivacin relativa se relaciona con un direccionamiento incorrecto de la energa disponible. Solucin en el primer caso requiere normalmente intervencin mdica, mientras que en el segundo puede corregirse con mejoras en la conduccin del personal.

8.6 teoras sobre la motivacin y el comportamiento humano.

8.6.1 La jerarqua de necesidades de Maslow. Maslow propuso que las personas generan su conducta para satisfacer necesidades, por lo cual el estudio de ellas es fundamental para comprender conductas. Segn maslow, las necesidades se estructuran jerrquicamente, en niveles de distinta prioridad de satisfaccin. Maslow propone que, una vez que se satisfacen las necesidades ms bsicas, los seres humanos desarrollamos necesidades y deseos ms elevados. Una idea central del modelo es que las necesidades de los niveles ms altos en la jerarqua ocupan nuestra atencin solo una vez que se han satisfecho las necesidades inferiores. Hay distintos niveles de necesidades humanas, que se ven representados en la pirmide de Maslow: 1. Necesidades fisiolgicas son necesidades materiales, bsicas para mantener la homeostasis del cuerpo fsico. Ejemplo: comer. 2. Necesidades de seguridad surgen de la bsqueda de seguridad y proteccin, la cual normalmente pasa a ser prioridad para una persona solo cuando sus necesidades fisiolgicas estn razonablemente satisfechas, o cuando existe al menos una expectativa positiva para su satisfaccin oportuna. Ejemplo: seguridad de empleo. 3. Necesidades sociales o de afiliacin estn relacionadas con el desarrollo afectivo del individuo, y son bsicamente las necesidades de relacionamiento, aceptacin, asociacin y participacin en grupos, las cuales normalmente solo ocupan prioritariamente la mente de una

persona cuando sta tiene adecuadamente satisfechas sus necesidades fisiolgicas y de seguridad. Las necesidades sociales surgen de las necesidades humanas fundamentales de integracin, amistad, afecto y amor. Ejemplo: clima laboral positivo.

42 4. Necesidades de reconocimiento son las necesidades de que nuestros logros personales o profesionales sean adecuadamente reconocidos por los dems. Este tipo de necesidades normalmente solo afloran en un individuo socialmente integrado y aceptado (es decir con las necesidades 3 satisfechas). Ejemplo: ascenso laboral. 5. Necesidades de autorrealizacin son las ms elevadas que puede experimentar un ser humano. Se relacionan con la necesidad de encontrar un sentido a la vida. Normalmente solo personas que han logrado un buen nivel de reconocimiento personal o profesional logran llegar a este nivel, en el cual la bsqueda de reconocimiento externo dejar de tener sentido, por lo cual cesa, y comienza un camino de bsqueda de valores y respuestas trascendentes a la vida material. Los 4 primeros niveles representan a las distintas necesidades que surgen por carencias materiales o sociales, mientras que el nivel superior representa la necesidad trascendental de autorrealizacin, que es bsicamente una necesidad de comprensin.

8.6.2 Las teoras X e Y de McGregor McGregor propuso que todas las acciones de gestin generadas por los dirigentes de las organizaciones surgen de los supuestos bsicos que dichos dirigentes poseen sobre la conducta humana. Es decir, lo que los dirigentes piensan y sienten acerca de cmo se comporta la gente en general, determina qu tipo de acciones aplicaran en la gestin de su gente a cargo. Dichos supuestos pueden ser explcitos y conscientes, o implcitos e inconscientes, pero de todas maneras determinaran las acciones de los dirigentes con respecto a su personal. McGregor propuso que ha dos conjuntos tpicos de supuestos bsicos en la mente de los dirigentes, los cuales constituyen dos modelos diferentes, a los que llamo teora X y teora Y. Supuestos de la teora X: La gente no quiere trabajar. La gente no quiere responsabilidades, prefiere ser dirigida. La gente no es creativa. La motivacin funciona solo a los niveles fisiolgicos y de seguridad. La gente debe ser controlada y a veces obligada a trabajar. Supuestos de la teora Y: Bajo condiciones correctas, el trabajo surge naturalmente. La gente prefiere autonoma. Todos somos creativos en potencia. La motivacin ocurre en todos los niveles. Gente motivada puede auto dirigirse. La idea bsica de este modelo es que hay personas que se ajustan al modelo X y por lo tanto necesitan un cierto tratamiento, una cierta forma de conduccin, para lograr satisfaccin y efectividad. Por otro lado, hay personas que se ajustan al tipo Y, ms desarrolladas a nivel intelectual y emocional, que necesitan otro tipo de tratamiento para alcanzar su desempeo optimo. Problema los directivos suelen generar su trato al personal a partir de sus creencias sobre la naturaleza humana, sin distinguir que existen distintos tipos de personas y que estas

requieren un trato diferente para alcanzar mxima productividad y desarrollo.

8.6.3 La teora de los factores higinicos y motivadores. Herzberg propuso una clasificacin de los factores que influyen sobre la satisfaccin, motivacin y por ende desempeo de las personas. Los clasifico en higinicos y motivadores, en su denominada teora de los dos factores de la satisfaccin en el trabajo. Los factores higinicos con aquellos relacionados con las necesidades bsicas y son considerados como imprescindibles por las personas, de manera que su presencia no produce motivacin, pero si satisfaccin, mientras que su ausencia produce insatisfaccin y desmotivacin. Son los factores que las personas dan por sentado que deben existir en una organizacin. Por esta razn, su existencia no genera una motivacin diferencial. Por otro lado, los factores motivadores son aquellos que van ms all de la mera satisfaccin de las necesidades bsicas, y se relacionan con necesidades ms elevadas. Estos factores pueden generar motivacin y entusiasmo en las personas.

43 Vale aclarar que los factores son relativos a cada individuo y a su nivel de desarrollo. Por lo cual, toda estrategia motivacional de una organizacin debe ser diseada teniendo en cuenta las caractersticas particulares de cada individuo involucrado. De la teora de Hersberg se deriva el concepto de enriquecimiento del puesto, que supone disear un puesto de trabajo de un modo ms ambicioso, de manera tal que permita satisfacer motivaciones superiores del individuo que lo ocupa.

8.6.4 La teora de las necesidades secundarias o de las 3 necesidades. McClelland propuso que una vez que el individuo ha logrado satisfacer sus necesidades bsicas o primarias (correspondientes a las necesidades fisiolgicas y de seguridad de Maslow), su conducta pasa a estar prcticamente denominada pro 3 tipos de necesidades: Necesidades de logro se relacionan con el impulso a sobresalir, a tener xito en la consecucin de objetivos. Estas necesidades llevan a los individuos a imponerse a ellos mismo metas desafiantes. Las personas en las cuales prevalecen las necesidades de logro sienten en general una gran presin interna para desarrollar actividades, pero muy poca para relacionarse con otras personas. Las personas impulsadas por este tipo de motivacin tienen deseos de alcanzar la excelencia, se esfuerzan por lograr un trabajo bien realizado, aceptan responsabilidades y demandan feedback frecuente sobre su desempeo. Necesidades de poder se relacionan con el deseo de influir y controlar a otras personas, y a obtener su reconocimiento. A las personas motivada por este tipo de necesidades normalmente les agrada que se las admire o se las considere importantes, y desean adquirir cada vez ms prestigio y status. Necesidades de afiliacin se relacionan con el deseo de mantener relaciones interpersonales amistosas y cercanas con otras personas, de formar parte de un grupo, de compartir valores y experiencias. A las personas en quienes prevalece este tipo de motivacin normalmente les agrada ser populares y mantener contacto cercano con los dems. En general no se sienten cmodas con un trabajo individual. Las 3 motivaciones o necesidades indicadas pueden operar simultneamente, generando impulsos alineados o no alineados, pero en general, en un determinado momento, una de ellas es la que domina sobre las dems y por lo tanto, la conducta del individuo en cuestin se organiza en torno a ella como prioridad central. Segn este modelo, cada persona experimenta un balance deferente de las 3 formas de

motivacin. La orientacin hacia alguna de estas motivaciones es normalmente incorporada o aprendida a lo largo de nuestro proceso formativo bsico.

8.6.5 La teora de las expectativas Vroom propuso que los individuos siempre abrigan ciertas esperanzas (expectativas) con respecto a los sucesos futuros de sus vidas, y su conducta es el resultado de elecciones o decisiones cuyo objetivo es siempre el de maximizar recompensas y minimizar sufrimientos futuros. Las personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas como valiosas para ellas y a la vez ev alan (subjetivamente) que su probabilidad de alcanzarlas es alta, como para generar acciones o esfuerzos hacia ellas. La teora de las expectativas apunta a explicar principalmente las conductas conscientes del ser humano. Propone que una persona se sentir motivada a hacer un esfuerzo en cierta tarea si se dan las 3 condiciones de: o La persona creer que podr alcanzar el desempeo requerido. o La persona cree que dicho desempeo le valdr una recompensa. o La persona cree que dicha recompensa satisfacer sus necesidades o metas personales. As, esta teora propone que la motivacin resultante en una persona depender de 3 elementos (subjetivos): - La percepcin de la persona acerca de la probabilidad de que le esfuerzo realizado de cmo resultado el desempeo requerido para alcanzar la meta. - La percepcin de la persona acerca de la probabilidad de que el desempeo requerido le permita obtener la recompensa correspondiente. 44 - La percepcin de la persona acerca del grado en que la recompensa esperada permitir satisfacer sus metas personales. Segn esta teora, muchos empleados no desarrollan altos niveles de motivacin sencillamente porque perciben una insuficiente probabilidad en uno o ms de estos 3 elementos.