Sunteți pe pagina 1din 12

Cultura organizaional i capitalul intelectual

Definirea conceptelor: capital intelectual, cultura organizaional, climat organizaional


ntr-o economie bazat din ce n ce mai mult pe cunotine, capitalul intelectual apare ca un factor important, punnd accentul pe activele intangibile ale unei companii care i ofer avantaj competitiv. nc din anul 1957, au aprut diferite ncercri de a defini conceptul de capital intelectual. Reinhardt (2003) definete capitalul intelectual ca suma cunotinelor posedate de membrii unei organizaii i translatarea practic a acestora n aciunile organizaiei. Dean i Kretschmer arat c acest concept se refer la cunotinele colective care pot fi folosite n procesul de producie, servind astfel la creterea valorii unei organizaii. Capitalul intelectual mai este definit ca o sum de cunotine, informaii, abiliti, proprietate intelectual, experien, care ofer avantajul competitiv unei companii. Acelai concept mai este vzut ca incluznd abilitile angajailor, procesele care au loc n organizaie i valoarea relaiilor cu clienii (Van Buren, 1999). Capitalul intelectual este un concept nebulos i expansiv, format din relaiile dintre clieni i parteneri, din eforturile inovative, infrastructura companiei i din cunotinele i aptitudinile angajailor. Datorit perspectivelor multiple i a educaiei cercettorilor, capitalul intelectual primete forme diferite. Dei definiiile cu privire la capitalul intelectual sunt numeroase, acestea prezint anumite elemente similare: caracterul intangibil al capitalului intelectual; relaia strns a capitalului intelectual cu cunotinele i experiena angajailor, clienii i tehnologiile pe care le utilizeaz organizaia; legtura cauzal dintre capitalul intelectual i viitorul de succes al unei companii. Capitalul intelectual este i un nou mod de a gndi valoarea unei organizaii. De exemplu, dac potrivit activelor fizice i financiare, o companie este evaluat la 100 milioane de euro, pe pia, valoarea ntregii organizaii este de trei ori mai mare n ochii investitorilor, fiind incluse i activele intangibile: capitalul intelectual. Capitalul intelectual este format din: capitalul uman, capitalul relaional i capitalul organizaional. 1. Capitalul uman se definete ca un ansamblu de competene productive pe care un individ l dobndete prin acumularea unor cunotine generale sau specifice, de know-how etc. Noiunea de capital exprim ideea existenei unui stoc intangibil care poate fi acumulat, care se poate uza, reprezentnd o alegere individual, o investiie personal. Capitalul uman este definit prin cunotine, calificri, competene i caracteristici individuale care faciliteaz crearea unei bunstri personale, sociale i economice. Capitalul uman const n acele abiliti ale indivizilor care sunt caracteristice acestora i rmn aceleai n orice mediu social, putnd fi valorificate pe

piaa muncii, n schimbul unor resurse economice de orice tip. n glosarul de termeni al Bncii Mondiale, capitalul uman are urmtoarea semnificaie: cunotinele, aptitudinile i experiena oamenilor care i fac productivi din punct de vedere economic. Capitalul uman poate fi dezvoltat prin investiiile n educaie, sntate i formare la locul de munc (http://www.worldbank.org/depweb/english/modules/glossary.html). Abilitile i competenele angajailor genereaz valoarea unei organizaii, reprezentnd potenialul luntric al unei organizaii. Cunotinele i abilitile angajailor conduc potenialul organizaional, determinnd avantajul competitiv al unei organizaii. Organizaiile se bazeaz pe atitudinile i comportamentul angajailor prin utilizarea aptitudinilor i a abilitilor acestora pentru a putea progresa. Fiecare angajat se implic n organizaie prin propria voin, fapt pentru care, o parte din valoarea organizaiei nu se afl sub controlul ei. Un exemplu al lipsei de control exercitat de organizaie asupra valorii sale este sderea ratei la burs a acesteia dup plecarea unui angajat important. Compania trebuie s investeasc n oferirea de formare continu i n politici de resurse umane pentru a obine avantaj competitiv prin reinerea valorii capitalului uman. 2. Capitalul relaional se gsete n reeaua de parteneriat realizat de organizaie. Membrii organizaiei, ca indivizi i ca echip, sunt cei responsabili de a crea i susine parteneriatele cu clienii, cu furnizorii i cu comunitatea. Capitalul relaional se constituie drept o sintez a cunotinelor, experienei i ncrederii, acumulate n timp, de agentul economic n baza colaborrii sale, de durat, cu furnizorii, clienii, propriii angajai i ceilali deintori de miz n afaceri (stakeholders), n vederea realizrii propriilor si indicatori de performan. 3. Capitalul organizaional reprezint ceea ce rmne n companie dup ce angajaii pleac acas: brand-ul, procedurile scrise n procesul de producie, brevete, baze de date, proprietatea intelectual, operaiile de fiecare zi, sistemul de management i de administraie, etc. Cultura organizaional reprezint component intangibil, un set mai mult sau mai puin articulat, mai mult sau mai puin coerent de valori, semnificaii, comportamente i practici organizaionale, reprezentnd principala gril n interpretarea realitii organizaionale. Are un rol n orientarea conduitei n cadrul companiei. Ea influeneaz toate celelalte componente ale acesteia, precum i organizaia vzut ca ntreg. Cultura organizaional este responsabil de apariia unor norme, care guverneaz comportamentul n situaii diferite. Ea influeneaz puternic transferul cunotinelor i al capitalului intelectual ntre individ i organizaie. Pentru multe companii, cultura organizaional devine mai valoroas dect activele tangibile, ntruct prin intermediul acesteia angajaii neleg modul de funcionare al organiei i o conduc spre creterea performanei. Climatul organizaional este creat de cultura organizaional i implic personalitatea organizaiei. Climatul organizaional exprim starea de spirit a personalului, ce tinde s prevaleze ntr-o anumit perioad, reflectare att a culturii organizaionale, ct i a evoluiilor recente ale organizaiei, n special economice i manageriale. Climatul poate exista la dou niveluri

distincte: climatul psihologic al individului, referindu-se la percepiile asupra atmosferei de munc i climatul organizaional format din percepiile comune ale angajailor asupra mediului organizaional.

Delimitarea i localizarea culturii organizaionale n principalele modele de msurare a capitalului intelectual


1. Modelul Kaplan i Norton: Balanced Scorecard.

Dezvoltat ntre anii 1992-1996, aduce n prim-plan pentru prima dat conceptul de active intangibile. Acest model reprezint un avans important fa de modelele anterioare de management bazate exclusiv pe indicatori financiari. Modelul Balanced Scorecard se bazeaz pe existena a trei grupuri de indivizi, cu obiective diferite, de cererile crora compania trebuie s in cont. Acetia sunt clienii care vor calitate n serviciile i produsele achiziionate, investitorii, care doresc creterea valorii companiei i personalul companiei, care caut salarii atractive i sigurana locului de munc. Acesta se bazez pe un grup de indicatori integrai n viziunea i strategia companiei. Se disting dou tipuri de indicatori: a) driver indicators (indicatori de dezvoltare) acetia condiioneaz i creeaz alii; b) output indicators (indicatori de realizare) rezultatul condiionat de ali indicatori. Acest model prezint patru perspective n care se regsesc aceste tipuri de indicatori: a) perspectiva financiar include obiectivele financiare ale organizaiei i permite managerilor s monitorizeze succesul financiar al companiei innd cont de cererile prilor interesate. b) perspectiva clienilor include calitatea relaiilor cu clienii, reputaia companiei ntre competitori, cota de pia, loialitatea clienilor, calitatea serviciilor i a produselor, etc. c) perspectiva proceselor interne - include obiectivele operaionale interne organizaiei, i evideniaz care sunt procesele cheie necesare pentru ndeplinirea obiectivelor de clieni. Sunt identificate trei tipuri de procese:

inovaia procentul noilor produse, al patenturilor sau noutatea produselor fa de competitori; operaiunile cost, calitate, timpul de munc, etc.; serviciile post vnzare reparaiile n timpul de garanie, costul lor, timpul de rspuns. d) perspectiva nvrii i dezvoltrii include un grup de valori care ajut dezvoltarea i nvarea continu n organizaie. nvarea i dezvoltarea trebuie privite ca o investiie, i nu ca o cheltuial. Aceast perspectiv include: capacitatea i competiia angajailor (indicatori de productivitate, satisfacia n munc, absenteismul, etc.), sisteme de informaie (baze de date, propriul software, copyrights) i cultura-climatul-motivarea de a nva i a aciona (capacitatea de a lucra n echip, concordana ntre obiectivele angajailor i cele ale companiei, etc.). Localizarea culturii n cadrul modelului. Exist o relaie ntre cultura organizaional i viziunea companiei, reprezentnd primul pas n delimitarea strategiei i a celorlate decizii. Cultura poate fi definit i ca un grup de credine pe care le mpart membrii unei organizaii cu privire la cum pot face lucrurile cel mai bine, definind viziunea companiei asupra ei nsi i asupra exteriorului (Edgar Schein, 1990). n acest fel putem considera o legtur ntre nucleul (viziune-strategie) al modelului Balanced Scorecard i cultura organizaional. Pe de alt parte, o cultur i un climat bazate pe formare i dezvoltare transform perspectiva nvrii i a dezvoltrii ntr-un activ intangibil al companiei. Are loc o identificare a obiectivelor individuale i de grup cu viziunea companiei, ceea ce evideniaz reciprocitatea ntre cultur i viziune, ca nucleu ce conecteaz elementele formnd capitalul intelectual. 2. Skandia Navigator A aprut pentru prima dat n 1992. Leif Edvinsson, director de capital intelectual la compania Skandia, a dezvoltat un sistem pe care l-a numit Navigator, folosind modelul unei case pentru a explica relaiile ntre componentele capitalului intelectual. Acoperiul casei este reprezentat de aspectul financiar, care vorbete despre trecutul companiei. Pereii casei sunt reprezentai de clieni i de procese, reprezentnd prezentul companiei. Fundaia ntregii structuri privete spre viitor i cuprinde aspectele inovative i de dezvoltare. Aceasta analizeaz modul de pregtire al unei companii pentru viitor, prin crearea de noi produse, aciuni strategice i altele. n centru casei se afl oamenii, fiind considerai inima, cei care nsufleesc modelul i fr de care nu se pot dezvolta celelate domenii.

Acest model se ntemeiaz pe diferenele ntre valoarea activelor unei companii i a acelora de pe pia. Aceasta evideniaz faptul c exist o serie de active intangibile de care depinde performana unei companii i care cresc valoarea acesteia. Skandia Navigator divide valoarea de pia n capital financiar i capital intelectual, analizndu-l n detaliu. La primul nivel se afl capitalul intelectual format din capital uman i capitalul structural, existnd o reciprocitate ntre cele dou componente: capitalul structur al asigur infrastructura capitalului uman, iar capitalul uman ajut la dezvoltarea capitalului structural.

Capitalul uman este compus din valori, atitudini i obiceiuri ale membrilor unei companii. Capitalul structural este acea capacitate a organizaiei de a transmite i de a nmagazina materialul intelectual care circul n interiorul su. Este format din: a) capital structural: sistemele companiei, instrumente i filosofia muncii, cultura organizaional; acele elemente care accelereaz circulaia cunotinelor n companie. Poate fi divizat n capital inovaional (capacitate de a inova i rezultatele acesteia concretizate n proprietate intelectual, secrete manageriale) i capital procesual (tehnici de munc, proceduri care sporesc valoarea produsului sau a serviciului i programe care cresc eficiena muncii) b) capital relaional: loialitatea clienilor, captarea de noi clieni, etc.

Localizarea culturii organizaionale n cadrul modelului. Aceasta apare ca nucleu al modelului, capitalul uman fiind fundaia pentru leadership, cultur i valori organizaionale, dup cum capitalul structural este temelia capitalului uman. Edvinsson consider cultura organizaional ca i consecin a capitalului uman. n acelai timp, ea este liant ntre componentele capitalului intelectual. 3. Technology Broker. A fost prezentat n 1996 de ctre Anne Brooking. Asemenea modelului Skandia, acesta evideniaz c valoarea de pia a unei companii este suma dintre valoril e contabile sau activele tangibile i capitalul intelectual. Capitalul intelectual este mprit n patru componente: piaa: loialitatea clienilor, canalele de distribuie, numele comapaniei, etc. Importana acestora const n oferirea de avantaj competitiv. activele umane: experiena colectiv, creativitate, capacitatea de a gsi soluii, abiliti manageriale. Este foarte important ca angajatul s fie antrenat i implicat ntr-un proces de continu nvare. proprietatea intelectual: secretele comapniei, drepturi de autor, know-how, patente, etc. Importana acestora const n protejarea companiei de posibilele imitaii. infrastructura: tehnologii, metodologii, procese care permit companiei s funcioneze: baze de date, cultura organizaional, filosofia n afaceri, structuri financiare. Acestea confer securitate i calitate companiei i ofer cadrul pe care oamenii se pot baza atunci cnd trebuie s tie cum s se comporte ntr-o situaie.

Localizarea culturii n cadrul modelului. Anne Brooking include cultura organizaional n cadrul infrastructurii, numind-o cultur corporativ. Este definit ca felul n care este realizat structura. Aceasta cuprinde valori, ritualuri, eroi care sunt cunoscui i mprtii de membrii companiei. O cultur corporativ puternic poate fi neleas ca activ al unei organizaii dac reflect filosofia sa intern. Cultura este dat de managementul de vrf al companiei, reflectnd valorile fondatorilor. Cu toate acestea, n organizaiile mari exist diferene culturale la nivel de departamente. Autoarea consider c aceast cultur organizaional deriv din mediul extern divers, din valorile create de angajai, din tipul de relaii avute cu clienii i furnizorii. 4. Modelul Intellectus n anul 2002, Intellectus Knowledge Forum al Centrului de Investigaii asupra Societii bazate pe cunotine a dezvoltat un nou model de msurare i manageriere a activelor intangibile.

Acest model propune mprirea capitalului intelectual n cinci pri, legate prin elemente comune. Fiecare element este compus dintr-o serie de variabile, care necesit indicatori pentru a le msura valoarea. Capitalul uman: cunotinele pe care le posed echipele i indivizii Capitalul structural: cunotinele care aparin companiei:

Capital organizaional: format din acele intangibile naturale i implicite, formale i informale care structureaz i dezvolt activitile eficiente ale organizaiei Capital tehnologic: sistemele tehnice i operaionale ale organizaiei Capital relaional: cunotinele ncorporate n organizaie i oameni n urma relaiilor stabilite cu reprezentani ai pieei i ai societii. Capital intern: valoarea relaiilor cu principalii ageni n procesele interne Capital social: valoarea relaiilor cu agenii din exteriorul organizaiei. Localizarea culturii n model. Cultura organizaional este cuprins n capitalul organizaional. Aceasta este definit ca suma valorilor, normelor, aciunilor mprtite de oamenii din organizaie care condiioneaz comportamentul i rezultatele acesteia. Acest model include omogenitatea variabilelor culturale, evoluia valorilor culturale, climatul social i filosofia intern. Cultura organizaional poate fi considerat ca un capital de sine stttor, dar i un liant ntre capitaluri.

Interaciuni ntre cultura organizaional i capitalul intelectual


Din literatura de specialitate existenta se desprind 3 variabile ale culturii organizaionale care afecteaza managementul CI: cooperare, respect pentru putere si teama de necunoscut. Studiile cuprinse se bazeaz pe o comparaie ntre Canada i Orientul Mijlociu1. n ceea ce privete cooperarea ntre angajai, putem vorbi despre opoziia ntre izolare i colaborare. Individualismul apare atunci cnd se acord o mai mare importan interesului personal dect nevoilor de grup. Fcnd referire la dezvoltarea capitalului intelectual, organizaiile cu tendinte puternice de izolare intampina dificultati in impartasirea si circularea informatiilor. Organizatiile canadiene, beneficiind de un grad ridicat de flexibilitate si colaborare in echipa, poseda o cultura benefica pentru dezvoltarea capitalului intelectual. Diferenta de putere. Datorita formalitatilor existente intre superiori si subordonati si a canalelor structural vertical ce impiedica comunicarea orizontala, diferentele mari de putere in cadrul organizatiei pot impiedica dezvoltarea sistemelor de management ale CI. Eforturile de a genera CI pot impiedica rezistenta. Frica de necunoscut se refera la masura in care membrii unei societati se simt amenintati de ambiguitate si incertitudine. In organizatiile in care frica de necunoscut este predominant, accentual pe stabilitate si omogenitate exista prin aderarea la reguli.In cazul in care teama de necunoscut prezinta o magnitudine redusa exista un nivel redus de rigiditate si un nivel ridicat
1

Jamal Nazari, Irene Herremans, Robert Isaac, Armond Manassian, Theresa Kline, Organizational culture, climate and IC: an interaction analysis, n Journal of Intellectual Capital, vol. 12, no. 2, 2011, pp. 224-248, (www.emeralddinsight.com/1469-1930.htm).

de toleranta.Teama puternica de necunoscut poate impiedica schimbul de cunostinte cat si dezvoltarea si implementarea de idei noi.Organizatiile canadiene poseda nivele moderate pana la scazute de evitarea incertitudinii.Prin urmare se presupune urmat ipoteza: relatiile moderate de nationalitate intre frica de necunoscut si sistemele de management ale CI sunt mai puternice in Orientul Mijlociu decat in Canada. Cu toate ca frica de necunoscut ca si variabila cultural poate fi profund ancorata in subconstient, ca si variabila a climatului angajatorii si angajatii sunt mult mai constienti de asumarea riscurilor.Incertitudinea in general sugereaza o situatie in care exista cunostinte limitate cu privire la miza sau posibile rezultate viitoare.In contrast cu aceasta o situatie care impiedica riscul permite in general rezultate sau mize care pot fi masurate.Asumarea de riscuri se regaseste de cele mai multe ori in inima inovatiei organizationale.In ceea ce priveste crearea de cunostinte, toleranta la esec reprezinta un rol important si diferite organizatii variaza cu referinta la nivelul de acceptare a asumarii riscurilor.Invatarea este influentata de tactici organizationale cand se produc anumite greseli.Greselile pot fi acoperite, pedepsite sever sau ignorate si in functie de abordare, impactul asupra calitatii cunostintelor si aplicatiilor va varia de la pozitiv la negative.In baza acestor aspecte se sugereaza urmatoarea ipoteza: relatia moderata a nationalitatii intre asumarea de riscuri si sistemele de management al CI va fi mai puternica in Orientul Mijlociu decat in Canada. n ceea ce privete proprietatea de idei, aceasta caracteristica poate impiedica sau sprijini sistemele de management ale CI cu exceptia cazului in care angajatii cred ca au drept de proprietate asupra ideilor lor si nu vor fi dispusi sa-si dezvaluie ideile altor persoane din organzatie.Cu toate acestea chiar si atunci cand o organizatie are reguli stricte cu privire la proprietatea de idei un sistem ce sprijina recunoasterea si recompense poate motiva dezvoltarea de CI organizational.Un climat de sustinere a proprietatii de idei este definit ca unul in care angajatii cred ca ei vor primi in continuare recunoastere si apreciere cand isi vor impartasi ideile si nu vor fi trasi la raspundere in cazul in care ideile nu vor fi productive. ncrederea este o variabila importanta a climatului organizational cu efecte asupra capitalului intelectual. Aceasta influenteaza volumul de informatii care circula intre indivizi si de la indivizi spre organizatie. Increderea evolueaza din cultura organizationala care consta intr-un grad scazut de teama fata de necunoscut si cooperare.

Concluzii
Cultura organizaional devine un liant ntre parile component ale capitalului intelectual, aflndu-se totodat n centrul modelului ca generatoare de valori, norme, ritualuri, atitudini cu impact major asupra dezvoltrii capitalului intelectual. Aceste valori, norme, comportamente sunt generate de capitalul uman, i n acelai timp oamenii trebuie s se integreze culturii date de organizaie pentru a putea performa. Cultura organizaional este integrat i n capitalul organizaional cu implicaii aspra filosofiei interne i a eticii organizaionale. Cultura inovaional este orientat n jurul tehnologiei, ajutndu-i pe oameni s se adapteze noilor cerine tehnice i tehnologice cu care intr n contact organizaia pentru a putea fi competitivi. Capitalul intern contribuie la dezvoltarea culturii organizaionale cu impact pozitiv asupra satisfacerii cererilor clienilor prin mbuntirea modului de lucru al angajailor i a relaiilor ntre ei. Cultura organizaional, reprezentnd valorile, normele i regulile de comportament n organizaie, ca avea o influen major a relaiei ntre companie i societate. Cultura i climatul, prin variabilele sale: colaborare, diferena de autoritate, teama de necunoscut, asumarea riscurilor, ncredere, deschidere, proprietatea ideilor, au un impact major asupra dezvoltrii i managerierii capitalului intelectual.

Bibliografie 1. Georgeta Pnioar, Ion Ovidiu Pnioar, Managementul resurselor umane. Ghid practic, ed. a II-a, Ed. Polirom, Iai, 2005 2. Noel Pearse, The role of experiences in creating and developing intellectual capital, n Mnagement Research News, vol. 32, nr. 4, 2009, www.emeraldinsight.com 3. Sandra M. Sanchez-Canizares, Miguel Ayuso Munoz, Tomas Lopez Guzman, Organizational culture and intellectual capital: a new model, n Journal of Intellectual Capital, vol. 8, nr. 3, 2007, www.emeraldinsight.com. 4. Jamal Nazari, Irene Herremans, Robert Isaac, Armond Manassian, Theresa Kline, Organizational culture, climate and IC: an interaction analysis, n Journal of Intellectual Capital, vol. 12, no. 2, 2011, pp. 224-248, (www.emeralddinsight.com/1469-1930.htm).

Academia de Studii Economice, Bucureti Facultatea de Management Managementul resurselor umane

Cultura organizaional i capitalul intelectual

Constantin (Mihai) Alexandra Georgiana Neagu (Pavel) Cristina

Bucureti 2013

S-ar putea să vă placă și