Implementarea unui program de eficientizare a vanzarilor Studiu teoritic Premiza Banca A, este o banca de talie medie din Europa,

care este ingrijorata de nivelul scazut de productivitate si lipsa de concentrare asupra procesului de vanzare a personalului din unitati. Consilieri vindeau mai putin de 4 produse pe saptamana si rata de conversie a recomandarilor era foarte scazuta. In plus campanile de reactivare a clientilor inactivi nu au rezultatele scontate. In urma unor raporte de evaluare s-au identificat urmatoarele probleme majore: Existenta unui proces de vanzare greoi si complex; Lipsa instrumentelor specifice si a programelor speciale de instruire a angajatilor din unitati; Prin urmare Banca A a decis introducerea unor schimbari majore in: Procesul de vanzare; Programul de pregatire si imbunatatire a abilitatilor de vanzare; Programul de management al vanzarilor;

Implementare

Banca A a propus un plan de eficientizare a vanzarilor in 5 pasi: 1. 2. 3. 4. 5. Agreerea scopului proiectului; Evaluarea procesului de vanzare si analiza lacunelor; Reproiectarea procesului de vanzare si procesului de management al vanzarilor; Experimentarea noului proces de vanzare; Implementarea in toate unitatile bancii;

1. Agreerea scopului proiectului Banca A si-a setat ca obiective cresterea performantei de vanzare in unitati cu 25%. Pentru gestionarea proiectului a fost alocata o echipa in centrala. Oricum s-a anticipat ca in viitor, dupa terminarea etapei de elaborare a modelului va fi nevoie de personal additional, pentru programul pilot si pentru implementare. 2. Evaluarea procesului de vanzare si analiza lacunelor Banca A si-a revizuit procesul de vanzare existent. Pentru inceput a indentificat cele mai bune practici de vanzare. Astel a identificat patru zone care afecteaza performanta vanzarilor.

Acestea sunt prezentate in mai jos: 1. Existenta proceselor de vanzare si de pregatire a consilierilor; Definirea clara a rolului si responsabilitatii Procese de vanzare si pregatirea

Dezvoltarea de instrumente eficiente de

Standardizarea programului de pregatire in vanzari

2. Managementul personalului Permanenta instruire in vanzari Managementul personalului Monitorizarea permanenta a vanzarilot

3. Cresterea gradului de activare a clientilor Produse care sunt potrivite nevoilor Cresterea gradului de activare a clientilor Strategie de contactare a clientilor eficienta 4. Managementul performantei Setarea unuor tinte transpareante si Managementul performantei O schema de recompensare a Folosind aceste patru zone identificate ca un cadru de referinta, Banca A a evaluat performanta actuala printr-o varietate de tehnici. Aceasta evaluare a cuprins, analiza modului de vanzare a produselor bancare in unitati, vizite in unitatile bancii, interviuri cu personalul din unitati si clientii, mystery shopping, analiza eficienti utilizari timpului si analiza individuala a fiecarei unitati. Aceasta evaluare a evidentiat o serie de lacune, unde trebuie insistat.

1. Normele si procedurile dupa care functionau unitatile nu erau foarte clare si astfel proceul de vanzare era foarte incarcat si complex. Unitatile nu foloseau un model de servire a clientilor standardizat, si astfel apareau variatii in performanta de vanzare si modul de servire a clientilor. Consilieri erau deseori confuzi in legatura cu sarcinile pe care trebuiau sa le indeplineasca si timpul care trebuia procesului de vanzare. Existau implementate peste 100 de instrumente de vanzare dar cele mai multe nu erau actualizate sau nu erau folosite. 2. Directorii unitatilor nu erau efectiv capabili sa pregateasca si sa antreneze angajatii Aceasta stare de fapt aparuse datorita diferitelor nivele de pregatire si lipsa performantei in vanzari. Asteptarile de performanta de la personal variau foarte mult de la unitate la unitate si chiar de la regiune la regiune. Directorii de unitati aveau acces restrans la rapoartele de monitorizare a vanzarilor si de aceea le era foarte greu sa se compare cu alte unitati sau regiuni. 3. Lipsa de transparenta a schemei de motivare a personalului In cazul bancii A, angajatii erau recompensati pentru performanta in vanzari printr-un bonus lunar. Acest lucru facand dificil evaluarea si compensarea performatei. 4. Produsele bancii nu erau aliniate la nevoile clientilor Gama de produse era complexa, ceea ce creea confuzie in randul consilierilor si clientilor. In plus o slaba aliniere a produselor la nevoile clientilor, reducea eficienta tehnicii de vanzare pe baza de nevoile clientilor.

3. Reproiectarea procesului de vanzare si procesului de management al vanzarilor; Odata ce lacunele din procesul de vanzare au fost identificate, Banca XYZ a proiectat schimbari pentru a aduce procesul de vanzare pentru a-l alinia cu cadrul de referinta identificat. Aceste schimbari au fost grupate in zone de interes: Simplificarea procesului de vanzare si imbunatatirea pregatirii consilierilor.

In acest sens au fost elaborate fise de post foarte clare si proceduri de lucru concise care specifica in mod clar asteptarile si timpul care trebuie alocat de catre consilieri procesului de vanzare. Pentru a imbunatatirea ratei de conversie a leed-urilor au foat elaborate metode de lucru standardizate pentru activitatile cheie. Din cele peste 100 de instrumente de vanzare pe care le aveau inainte la indemana consilierii in urma reproiectarii au ramas doar 6 instrumente, dar folosirea lor de catre consilieri a devenit obligatorie. In acest sens s-a impus o monitorizare continua si organizarea de activitati de mystery shopping. Programe speciale de pregatire au fost elaborate si implementate. Un grafic cu activitatile zilnice si saptamanale a fost introdus in toate unitatile pentru a imbunatati managementul vanzarilor si pentru a dezvolata o cultura a vanzarilor printre consilieri. Standardizarea managementului in unitati

Programe pentru instruirea managerilor de unitati au fost create si implementat. Prin introducerea unor astfel de programe s-a urmarit dezvoltarea managerilor in diferite arii cum ar fi managementul vanzarilor si a performatei precum si imbunatatirea abilitatilor de mentoring, coaching a acestora. Un nou sistem de raportare a vanzarilor a fost implementat pentru a masura numarul de contactari a clientilor si a intalnirilor efective cu acestia

pe care le-au avut consilieri. Managerii de unitati in acelasi timp vor fi pregatiti pentru a folosi aceste rapoarte, pentru a putea evolua evolutia performantei fiecarui consilier. Managementul performantei

Tintele de vanzari au fost revizuite si aliniate la strategia pe termen mediu a bancii precum si la potentialul fiecarei zone, unitati si consilier. In completarea acestei schema de bonusare a fost si ea modificata pentru a incuraja performanta in randul consilierilor. In acest sens s-a introdus o schema de evaluare bazata pe puncte. Astfel fiecare produs sau clasa de produse are alocat un numar de puncte in functie de complexitatea, marja de profit, importanta strategica pentru banca si dificultatea de vanzare. Realinierea produselor in functie de nevoile clientilor

Banca XYZ a redefinit produselor sale astfel incat sa se potriveasca cu profilul de risc al clientilor si cu nevoile acestora. In acelasi timp a avut loc si adaptarea campaniilor de marketing pentru a sublinia noile schimbari. Pentru a masura rezultatele implementarii acestor imbunatatiri, Banca XYZ a ales patru indicatori. Acesti indicatori sunt direct influentati de actiunile si comportamentul consilierilor din unitati. Cei patru indicatori folositi sunt: 1. 2. 3. 4. Numarul de produse vandute de fiecare consilier pe saptamana; Gradul de conversie a leed-urilor in vanzari efective; Gradul de conversie a clientilor inactivi in clienti activi ( vanzare incheiata) de catre consilieri; Gradul de realizare a KPI individuale;

4. Experimentarea noului proces In faza pilot s-a urmarit testarea eficientii noului proces de vanzare si a metodei de implementare. In acest sens Banca XYZ a creat o echipa de implementare a carui scop a fost sa pregateasca managerii de unitati si consilierii de unitati cu noile procese si noile instrumente de vanzare. Recrutarea acestei echipe s-a facut dintre consilieri, elementele care au stat la departajarea acestora fiind, capacitatea analitica a acestora, performantele anterioare obtinute in vanzari etc. Dupa recrutarea echipei, a urmat o perioada de 4 saptamani de pregatire pentru a deprinde noul proces de vanzare si pentru dezvoltarea abilitatilor necesare pentru implementarea proiectului. Aceast echipa a lucrat cu personalul unitatii in regiunea pilot, pentru a-i pregati pentru noul proces de vanzare si pentru a incuraja dezvoltarea individuala. Pe langa pregatirea personalului din casierie si a consilierilor, trainerii au acordat o atentie deosebita si pregatiri mangerului unitatii pentru a-l invata sa-si antreneze si sa-si motiveze echipa pentru a obtine performanta in vanzari. Pe perioada derularii programului pilot Banca XYZ a masurat in mod continuu rezultatele de vanzari pentru a indentifica posibilitati de imbunatatire a procesului de pregatire. Atentie deosebita a fost acordata si impactului pe care l-a avut noua schema de motivire, pentru a se asigura ca nu conduce la actiuni nedorite cum ar fi vanzari neconforme sau frauduloase. La sfarsitul perioadei de testare in regiunea pilot, Banca XYZ a analizat datele acumulate si a cerut feed back de la toti participantii. Pasul urmator a fost implementarea la nivelul intregii retele.

5. Implementarea in toate unitatile bancii Banca XYZ a implementat proiectul in toate unitatile sale in mai multe faze. A inceput cu o campanie de marketing interna la nivelul intregii retele pentru a genera entuziasm si a inlatura orice temere in legatura cu noul proces. Toti managerii de unitati au fost invitati la o conferinta de vanzari la inceputul campaniei. A fost lansata o noua pagina de internet pentru a promova povestile de succes privind implementarea si pentru a impartasi idei despre procesul de implementare. Revista interna a bancii, publica informatii dese despre derularea si succesul implementarii proiectului. Banca a inceput procesul de implementare. Unitatile au fost grupate in mod logic in functie de regiune, zona, mediu etc. Aceasta grupare a permis trainerilor personalizarea programului de instruire in functie de acesti factori. Programul de implementare urma 4 pasi: 1. Pregatirea managerului unitatii Managerilor unitatilor le-au fost transmise clarificari cu cateva saptamani inainte de inceperea programului de pregatire. Li s-a cerut de asemenea sa se asigure ca unitatea beneficiaza de o zona speciala pentru intalniri cu clientii exista. 2. Faza initiala de pregatire Managerii unitatii si un consilier senior participa la curs de pregatire pe durata a doua zile tinut de un manager de proiect si un trainer. Urmatoarea zi tot personalul din regiune/zona au participat la o zi pregatire. De regula aceasta sedinta de pregatire a fost tinuta intr-o zi de Sambata pentru a nu afecta activitatea unitatii. 3. Pregatirea in cadrul unitatii In aceasta etapa fiecare traine petrece aproape o saptamana in fiecare unitate alocata. Rolul lor este de a participa la sedinte de vanzari si de monitoriza, evalua, antrena si corecta abilitatile de vanzari a casierilor si consilierilor si managerilor de unitate 4. Faza de revizuire a rezultatelor Programul de pregatire se incheia cu o serie de workshopuri pentru toti participantii la proiectul de implementare pentru a impartasi din experienta si a agreea asupra actiunile care trebuie intreprinse in viitor. De asemenea si trainerii se intalnes pentru a imparti si invata din experienta acumulata.

Rezultatele implementarii proiectului de eficientizare a vanzarilor Produsele vandute in fiecare saptamana de catre fiecare consilier au crescut cu 50% la nivelul intregii retele de unitati;

XXX 50% XXX

Vanzari saptamanale pe consilier

Vanzari inainte de proiect

Vanzari dupa proiect

Unitatile cele mai bune au obtinut o rata de confersie de 40% a leedurilor, echivalentul unei noi pozitii de consilier in unitate; Rata de conversie a clientilor contactati prin telefon a crescut cu 20%; Sistemul de evaluare a performantei bazat pe puncte a evidentiat o crestere cu peste 30% fata de perioada de start;

XXX XXX 30%

Performante Individuale (KPIs)

Grad KPI inainte de proiect

Grad KPI dupa proiect

Idei importante de retinut in implementarea unui program de eficientizare a vazarilor: O definire clara a elementelor care trebuie imbunatatite

Pentru a intelege performanta, bancile trebuie sa fie foarte obiective in legatura cu performanta lor prezenta. Simplificare

O problema comuna este acumularea de materiale de vanzari si de prioritati conflictuale care in timp creaza confuzie asupra prioritatilor in randul consilierilor. Reducand si imbunatatint calitatea instrumentelor de vanzare disponibile ofera posibilitatea consilierilor sa le stapaneasca la perfectie, rezultand o crestere a vanzarilor. Acest lucru imbunatateste in acelasi timp si experienta interactiunii clientului cu banca. Convingerea personalului de importanta implementarii proiectului

O parte din personal va fi reticent si chiar se va opune la schimbarea propusa. Acest lucru trebuie luat in considerare pentru a evita senzatia ca acest proces este impus de sus in jos. Acest lucru poate fi obtinut prin implicarea personalului din fazele timpuri a proiectului (creare, revizuire si implementare). Banca XYZ a facut acest lucru din faza de pilot a sistemului si de implementare. Echipa care avea rolul de a-I pregati pe ceilalti era deja compusa din consilierii cu rezultatele cele mai bune in vanzari. Tot pentru popularizarea proiectului banca a organizat sesiuni de training, workshopuri, prezentari etc.