A100 Cultura Organizationala

1
Cultura organizaional ntre teoriile de coninut i procesuale, factori i tipologii

(prima parte)

Dumitrescu Florin Bogdan

Abstract:

This theoretical study aims to reviewing the most known theoretical and practical organizaional culture models,
differentiated into two broad categories: content and process. Content models are focused mainly on describing the
cultural and organizaional components ranked according to various axiological criteria such: subjectivity-
objectivity, general-particular, etc. Procedural modeling capture, besides the first ones, the regularities and dynamic
of genesis, evolution and cultural-organizaional events. The current study will conduct alsow a review of the most
popular cultural -organizaional models of factors (elements) storage and most commonly used typologies n the
description of cultural realities. Practical usefulness of the study stems from: the degree of coverage and the
essentiality of the contents; capturing their practical utility; underlining the strengths and the restrictives aspects of
the organization theoretical and practical modeling, which allows capturing both common aspects and differences.
Analysis of a whole and their interim findings are useful to base any practical theoretical approach, intervention,
targeting the cultural and organizaional area.

Rezumat:

Studiul de fa urmrete trecerea n revist a celor mai cunoscute modele teoretico-practice ale culturii
organizaionale, difereniate n dou mari categorii: de coninut i procesuale. Modelele de coninut sunt centrate n
special pe descrierea componentelor culturale i organizaionale, ierarhizate n raport cu diferite criterii axiologice
precum: subiectiv-obiectiv, general-particular, etc. Modelele procesuale surprind, pe lng primele, regulile i
dinamica constituirii i evoluiei manifestrilor cultural-organizaionale. Studiul va realiza, de asemenea, o trecere n
revist a celor mai cunoscute modele integratoare a factorilor (elementelor) i a celor mai cunoscute tipologii de
descriere a realitilor culturale. Utilitatea practic a studiului deriv din: gradul de acoperire al temei i din
sublinierea esenei coninuturilor prezentate; surprinderea utilitii lor practice; evidenierea punctelor forte i a
limitrilor modelelor cultural-organizaionale, aspect care permite surprinderea att a asemnrilor ct i a
deosebirilor dintre acestea. Analiza, n ansamblu, i concluziile intermediare pot sta la baza oricror abordri
teoretice i intervenii care vizeaz domeniul cultural i organizaional.

Key words: organizaional culture, corporate culture, organizaional culture models/theory, organizaional culture
instrument

Cuvinte cheie: cultur organizaional, cultur corporativ, modele/teorii cultural-organizaionale, instrumente
cultur organizaional

Doctorand FPSE, Universitatea Bucuresti
dumitrescu_bogdan1979@yahoo.com
bdumitrescu@alphabank.ro
0734188088
Psihologia Online Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

2
Introducere n cultura organizaional - modele, factori i tipologii ale culturii
organizaionale

Organizaia este perceput ca i un sistem raional, natural i deschis (Scott R.W., 1998;
apud. Vlasceanu 2003), fiind definit (Zlate M., 2008) n timp, n termeni de: scopuri (Etzioni, 1961;
Parsons, 1964; Udy, 1965), structur formal (March, Simon, 1958; Firth, 1964), integrativ (Bates, 1960;
Silverman, 1972), prototip al activitii umane sau ca activitate uman (Schein, 1971; Mintzberg, 1989),
sau ca i performane controlate (Huczynski, Buchanan, 1991; Peters, Waterman, 1999). Dincolo de
diversele metafore utilizate, n prezent este conceptualizat ca i structur de interaciuni reglementate
de reguli formale i informale i generatoare de aciuni colective (agregate) (Vlasceanu 2003, p. 89).
Coninutul, funciile, evoluia, mecanismele, dezvoltarea i manifestarea realitii culturii
organizaionale, ca i subsistem normativ-axiologic al colectivitilor raionale, naturale i deschise - au
evoluat n timp. O organizare a acestui material permite diferenierea ntre modele ale culturii (cu valoare
epistemologic, axiologic), factorii culturali (cu valoare instrumental) i tipologiile cultural-
organizaionale cu valoare predominant descriptiv.
Noiunea de model teoretic este centrat ndeosebi pe surprinderea relaiilor cauzale dintre
elementele unui fenomen, concept. Domeniul cultural-organizaional este caracterizat de unii dintre autorii
din domeniu (Ritchie M., 2000) ca fiind unul n care modelrile teoretice sunt destul de rare, n special pe
direcia explicrii influenei culturii organizaionale asupra comportamentului individual. Teoritizarea
precar a domeniului este dublat ntr-un mod justificat i de experimentarea insuficient a problematicii
(Eige S., 2002).
Modelele elaborate au fost centrate pe aspecte variate ale culturii, cu excepia ctorva,
aproape toate pctuind prin restrictivitate, prin lipsa integralitii, a articulrii ntr-un tot unitar care s
cuprind i aspecte cauzale, de coninut i proces; care s surprind devenirea i influenele fenomenului
cultural-organizaional. Aadar au fost dezvoltate modele care ncearc s descrie fie doar coninutul
culturii organizaionale (G. Hofstede, 1980, 1991; E Schein, 1985; C. Handy, 1985, 2005; Kotter&Haskett,
1992; Homburg&Pflesser, 2000), modalitile de formare a acesteia (E Schein, 1985; Ritchie M., 2000),
dinamica functionalitii culturale, cauzele devenirii i influentele asupra diverselor aspecte
organizaionale (Marcoulides&Heck, 1993; Reiniers D.J., 1996; Denison D.R., 2005). Cele mai multe
dintre teoriile recente se afl abia n pragul validrii lor experimentale, fiind publicate cu ocazia studiilor
experimentale iniiatice.
Obiectivele studiului

Dup cum se poate observa i n figura de mai jos, prezentul studiu teoretic realizeaz o
difereniere ntre modele i tipologii organizaionale, pe de o parte i ntre modele concentrate n special pe
descrierea coninutului cultural-organizaional i modele orientate pe descrierea procesualitii i funciilor
culturii, pe de alta parte.
n prezentarea modelelor i tipologiilor s-a inut cont att de factorul temporal ct i de
paradigma culturala directoare, astfel nct modelele s fie expuse n dezvoltarea lor evolutiv. Acolo unde
s-a considerat necesar, prezentarea modelelor va fi completat prin sublinierea contribuiilor importante dar
i a limitrilor teoriilor.


3
Figura 1. Modele, factori i tipologii ale culturii organizaionale

Modelelri ale coninuturilor culturii organizaionale

Modelarea teoretic a coninuturilor a reprezentat prima preocupare de analiz n cmpul
culturii organizaionale dominnd eforturile de cunoatere prin organizarea (clasificarea, ierarhizarea,
structurarea) coninuturilor cultural-organizaionale. Mai jos trecem n revist modelele care s-au impus n
timp.
Modelul lui Geert Hofstede, (1980)

Autorul a demonstrat, ntr-un demers etichetat drept sociologist, c exist centre naionale
i regionale care afecteaz comportamentul organizaiilor, identificnd cinci caracteristici ale culturii n
studiul sau privind influenele naionale.
Puterea distanei gradul n care o societate are expectaii privind nivelurile puterii. Un
scor mare ar sugera c exist indivizi care ar avea o mai mare putere dect alii iar un scor sczut ar reflecta
faptul c toi oamenii ar trebui s aib drepturi egale
Evitarea incertitudinii exprim gradul n care o societate accept riscul i
incertitudinea.
Individualismul versus colectivismul sunt contrastante, individualismul exprimnd, n
raport cu colectivismul, msura n care oamenii sunt dispui s lupte pentru ei sau s acioneze
predominant ca i membrii ai unui grup sau organizaii.
Masculinitate versus feminitate se refer la orientarea spre valorile tradiionale
feminine sau masculine (competitivitatea, asertivitatea, ambiia, acumularea de bunstare i de bunuri
materiale).
Orientarea pe termen lung versus orientarea pe termen scurt descrie orizontul de timp
al unei societi; importana artat viitorului, trecutului i prezentului. n societile orientate spre termen
lung, prudena i perseverena sunt valorizate mai mult dect n societile orientate pe termen scurt care au
o preocupare mai mare pentru tradiie, reciprocitate i cadouri (situatie n care se afla mai frecvent tarile din
est precum China mai putin tarile vestice, precum Pakistan).
Raportat la cultura organizaional romaneasc cea mai mare parte a studiilor realizate
prin prisma modelului prezentat (Gavreliuc, 2006; Spector et.al., 2001; Luca, 2005; Gallup, 2005; apud.
Modele, factori i tipologii ale culturii organizaionale
Modele Tipologii
De coninut:
- G. Hofstede (1980)
- Martin&Siehl (1983)
- E Schein (1985)
- C. Handy (1985)
- Russeau (1985, 1990)
- Kotter&Haskett (1992)
- Homburg&Pflesser (2000)
- Factorii cultural-
organizaionali
Procesuale:
- Marcoulides G. A.&
Ronald D. H. Heck, (1993)
- Reiniers D.J. (1996)
- Richie M. (2000)
- Burns&Stalker (1961, 1994)
- Deal&Kennedy (1982)
- Cooke R.A.& Lafferty F.C.
(1983)
- C. Handy (1985)
- Hay Group (1996)
- Cameron&Quinn (1999)
- Sonnenfeld F. (2004)
- Denison D.R. (2005)
- A. F. Carmazzi (2007)
- Alte tipologii i modelari de
grania

4
Gavreliuc, 2008, p. 240), au subliniat distanta mare fa de putere, colectivismul moderat, feminitatea
pronunat, accentuarea evitarii incertitudinii i orientarea precumpnitor pe termen scurt.
Modelul lui Martin&Siehl, (1983)
O perspectiv de difereniere ntre coninuturile culturii organizaionale (Martin&Siehl,
1983; apud. Breverton P.&Millward L:, 1999), discrimineaz pe o axa a generalizrii ntre: 1). contextul
valorilor bazale, 2). aspectele formale (procesele comunicaionale, ex. joagonul) i 3). strategiile de
dezvoltare (recompensele i programele de training). Autorii percep cultura organizaional ca
reprezentnd fortele ce in unit o organizaie prin patternurile de semnificaii mprtite.
Modelul lui E.Schein, (1985)

Modelul (apud. Schein E., 1985; Ionescu&Toma, 2001; Wikipendia, 2007), privete
cultura organizaional ca fiind structurat pe trei nivele evolutive i de manifestare: bazal (cuprinznd
credinele bazale i asumpiile luate ca i adevrate), mijlociu (cuprinznd valorile specifice i normele
comportamentale ale organizaiei influenate de comportamentele nivelului bazal) i de suprafaa
(cuprinznd artefactele i practicile, riturile - ca expresie tangibila a credinelor; valorile i normele; toate
manifestrile externe ale unei culturi specifice). Autorul percepe leadership-ul ca fiind legat de cultura
organizaional, principala critic ce se aduce teoriei fiind sociologismul acesteia.
Schein (1985, p. 14) definete cultura organizaional ca fiind un reziduu de succes n
cadrul organizaiei. Potrivit autorului, aceasta este atributul organizaional cel mai greu de schimbat, fiind
mult mai durabil n timp chiar mai mult dect produsele, serviciile, fondatorii i leadershipul unei
organizaii, deci mai mult dect orice alte atribute fizice ale organizaiei.
Modelul organizeaz aadar componentele culturii organizaionale pe trei paliere
(cognitive) grupate n fucie de evoluia, generalitatea i obiectivitatea versus subiectivitatea lor:
1). Al atributelor vizibile, care pot fi vzute, simite i auzite de ctre observator. Ele ar
include facilitile, birourile, mobilierul, premiile i recompensele expuse, codurile de imbrcminte i
chiar modul n care fiecare persoan interacioneaz vizibil unii cu ceilalti, inclusiv cu persoanele din afara
membrilor organizaiei.
2). Palierul culturii percepute include sloganurile companiei, misiunea, valorile personale
i locale exprimate la nivelul organizaiei. Comportamentul organizaional corespunztor acestui nivel
poate fi studiat prin intervievarea membrilor organizaiei i prin utilizarea de chestionare n ncercarea de a
surprinde atitudinile corespunzatoare statutului de membru.
3). Palierul asumpiilor tacite este vazut ca fiind cel mai profund. Acesta gazduiete
elementele invizibile ale culturii i care nu pot fi identificate cognitiv n interaciunile curente dintre
membrii organizaiei, fiiind deseori considerate a fi subiecte taboo sau nefiind contientizate nici chiar de
ctre membrii organizaiei. Chestionarele i interviurile cauzale realizate cu membrii organizaiei sunt
vzute de ctre autor ca fiind insuficiente pentru identificarea i ntelegerea acestui nivel abisal cu rol
determinant pentru cultura organizaional.
Utilitatea modelului schein-ian reiese n special din posibilitatea interpretrii
comportamentelor organizaionale paradoxale, generate de disonanele, nealinierile ce pot apare ntre
palierele diferite cultural-organizaionale. Astfel, standardele valorice susinute de ctre organizaii
(estetice, morale, motivarea personalului, .a.) pot fi dublate simultan de asumpii complet diferite la
nivelul palierului ultim, al asumpiilor. Tocmai de aceea i noii venii ntr-o organizaie au dificulti n
procesul de asimilare i integrare i de aceea acest proces (inducie) este unul consumator de timp. De
asemenea modelul are valene explicative pentru procesele de schimbare organizaional, argumentnd de
ce agenii schimbrii deseori eueaz n atingerea obiectivelor atingerea normelor culturale tacite nu sunt
n general nelese pe deplin naintea demarrii efective a schimbrii. Mai mult, ntelegerea culturii
organizaionale la nivelul cel mai profund poate fi insuficient pentru instituirea schimbrii organizaionale
datorit dinamicii relaiilor interpersonale supraadugate culturii organizaionale.
Modelul lui Harrison R. (1972)si C. Handy, (1985)

Este n strns legatur cu cel anterior, venind ca o dezvoltare a acestuia, si descriind patru
tipuri de cultur (de tip putere, rol, sarcin i persoan) care contribuie la ceea ce numim cultur
organizaional n sensul general. Teoriei ii este atribuit aceeai critic de mai nainte.

5

Figura 2. Nivelurile i elementele culturii (Bigas A., 2001, p. 69)

Modelul lui Russeau, (1985, 1990)
Foarte apropiat de viziunea lui Schein, 1985 (apud. Breverton P.&Millward L:, 1999),
autorul distinge n plus ntre normele comportamentale i patternurile comportamentale pe care Schein le
introducea n cadrul aceleiai dimensiuni (strat).
Modelul lui Kotter&Haskett, (1992)

Autorii percep cultura organizaional ca fiind puternic dependent de management,
aceasta rezultnd din viziunea organizaiei, strategia i experiena oamenilor n implementarea acestora.
Acestia descriu dou niveluri bazale ale culturii organizaionale: valorile mprtite i comportamentul
grupal sau normele.
Modelul stratificat al culturii orientate spre pia - Homburg&Pflesser, (2000)
Cercetrile ultimelor decade referitoare la constructul de orientare spre pia, vizau fie
clasificarea constructului (Day, 1994; Jaworski&Kohli, 1990, 1996; Narver&Slater, 1990; apud.
Homburg&Pflesser, 2000), fie problemele masurrii i evalurii sale (Deshpande&Farley, 1998; Kohli,
Jaworski&Kuman, 1993; Narver&Slater, 1990; apud. ibidem) sau ale consecinelor asupra performanelor
(Jaworski&Kohli, 1993; Slater &Narver, 1994), (apud. ibidem).
Pot fi difereniate ns (Griffiths&Grover, 1998; apud ibidem) dou orientari generale ale
cercetarilor ce vizeaza constructul de orientare spre pia: comportamentalist i cultural. n timp ce
prima este centrat pe identificarea i descrierea comportamentelor legate de generarea i discriminarea
inteligenei pieei i reglajele n raport cu aceasta (Kohli&Jaworski, 1990), perspectiva culturala se
raporteaz la caracteristici organizaionale considerate fundamentale. n sensul orientrii culturale
Narver&Slater, (1990), definesc chiar orientarea spre pia ca i cultura organizaional...care creaz cel
mai eficace i eficient comportamentele necesare crerii valorilor superioare pentru client i deci o
performan continu i superioar activitaii de afaceri.
Modelul autorilor Homburg i Pflesser, merge dincolo de abordarile comportamentaliste,
crora li se aduce critica de a nu fi luat n considerare elemente fundamentale ale culturii orientate spre
pia; de a nu fi distins ntre diferitele paliere ale culturii, ignornd astfel dimensiunile culturale din spatele
NIVELURILE
CULTURII
ELEMENTELE
SPECIFICE
METODELE I
INSTRUMENTELE
ARTEFACTELE
VIZIBILE
Ceremonii
Ritualuri
Obiceiuri
Mituri
Legende, povetiri
Eroii organizaiei
Limbajul i simbolurile
Documentele oficiale
Aranjamentul birourilor
Convorbirea
Anchet pe baza de
interviu
Observaia
Analiz documentelor
Discuii de grup

NIVELUL
VALORILOR
Valori
Credine
Percepia angajailor privitoare
la diferitele tipuri de cultur: de
tip putere, rol, sarcina i
persoana.
Discuii de grup
Chestionarul
Handy&Harrison
Lista de valori

NIVELUL
PREZUMIILOR
DE BAZA
Acele valori de maxim
profunzime ce alcatuiesc un
pattern stabil ce sta la baza
majoritii manifestarilor
organizaiei.
Discuii de grup

6
comportamentelor observabile (Griffiths&Grover, 1998; apud Homburg&Pflesser, 2000). Un astfel de
model este cel al autorilor Narver&Slater, (1998) care ia n calcul doar trei variabile comportamentale:
orientarea spre cient, orientarea spre competitor i coordonarea interfuncional. Ca o fixare mult mai
precis, modelul ar fi inrdcinat n orientarea simbolist a culturii organizaionale (Smircich, 1983; apud.
ibidem).
Aadar, ca o dezvoltare pe direcia limitrilor behavioriste, modelul prezentat n continuare
pornete tocmai de la teoria lui Schein privind elementele componente ale culturii organizaionale, care
distingea ntre trei paliere cu vizibilitate, influen i interpretabilitate diferit asumiile bazale, valorile i
artefactele. In consecin modelarea nu este altceva dect o ncercare de validare n practic a unei teorii
clasice (dezvoltate, completate) cultural-organizaionale, cu aplicabilitate pe direcia orientrii spre pia i
cu accente att pe relaiile dintre palierele culturale ct i pe impactul acestora asupra performanelor.
Plecnd de la definiia culturii organizaionale data de Deshpande i Wester, (1989), (apud.
ibidem) ca reprezentnd patternul valorilor i credinelor mprtite cere-i ajut pe indivizi s nteleag
funcionarea organizaiei, oferindu-le n acest sens acestora norme pentru comportamentul intra-
organizaional; autorii modelului completeaza cele trei elemente propuse n definiia de mai sus (valori
norme i comportamente) cu un al patrulea, mult mai vizibil, propus de Schein, (1984) artefactele
(istoriile, aranjamantele spaiului funcional, ritualurile i limbajul), (Trice&Beyer, 1993). Interpretarea
corelat a celor patru elemente, este susinut de unele cercetri ce subliniaz n acest sens interdependena
elementelor constructului cultural (Hosftede, 1990; Schein, 1992).
Astfel (Homburg&Pflesser, 2000), conceptualizarea oferit culturii organizaionale
orientate spre pia, ar include n cadrul acestui model patru componente:
1. Valorile organizaionale bazale ce susin orientarea spre pia. Acestea sunt vzute prin prisma
definiiei oferite de Kluckhahn (1951) ca reprezentnd o concepie explicit sau implicit, distinctiv a
unui individ sau proprie unui grup a ceea ce este dezirabil i influeneaz selecia modurilor, mijloacelor i
finalitii unei aciuni din multitudinea opiunilor disponibile. Dou exemple sunt oferite pentru a
argumenta importana valorilor pentru orientarea spre pia: a) organizaiile care imprtesc valoarea
comunicarii interne deschise (Webster, 1993) sunt mult mai probabil orientate spre pia, intrucat
informaiile pieei nu sunt reinute doar de managerii de marketing ci sunt diseminate la nivelul intregii
organizaii (Kohli&Jaworski, 1990); b) valoarea responsabilitii angajatului (Calori&Sarnin, 1991),
sustine deciziile de marketing descentralizate i implicit procesele rapide orientate spre pia. Autorii
conceptualizeaz influena valorilor mprtite ca fiind mai degrab suportiv dect direct.
2. Normele organizaionale ce susin orientarea spre pia, difer de valori prin nivelul crescut al
specificitii i prin relevana crescut pentru comportamente (Katz&Kahn, 1978). Valorile mprtite
formeaz baza dezvoltarii normelor care legitimeaz la randul lor comportamentele specifice. Normele sunt
definite n cadrul modelului ca i expectaii comportamentale care sunt cel putin parial mprtite de un
grup (OReilly, 1989; Thibaut&Kelly, 1959). Diferena dintre valori i norme este aceea ca normele
ghideaz comportamentul ntr-un context specific, n timp ce valorile reprezint direcia general
(OReilly, 1989). Orientarea spre pia este vazut ca reprezentnd chiar obiectul concret al normelor.
3. Artefactele perceptibile ale orientrii spre pia. Ele includ aadar, istoriile, aranjamentele
spaiului funcional, ritualurile i limbajul, create de organizaie i care au o valoare simbolic puternic
(Schein, 1992; Trice&Beyer, 1993), mult mai importanta dect funcia lor instrumental (Hatch, 1993).
Din perspectiva orientrii spre pia, istoriile organizaionale vizeaz frecvent comportamentele
excepionale ale managerilor de top (Martin&co., 1983) sau angajai ce au demonstrat comportamente
prformante orientate spre client. O cale de intrare deschis i o zona de protocol pentru clieni pot
reprezenta un exemplu de aranjament al spaiului funcional orientat spre pia (Trice&Beyer, 1993;
Zammuto&OConnor, 1992). Ritualurile unei culturi orientate spre pia pot include evenimente n care
sunt premiai angajai sau clieni (Trice&Beyer, 1993). Tot aa, limbajul poate indica gradul orientrii spre
pia prin stilul discutiilor avute n timpul intrunirilor/edinelor.
4. Comportamentele orientate spre pia se refer la patternurile comportamentale ce au o funcie
instrumental. n conturarea comportamentelor orientate spre pia, creatorii modelului ader la
conceptualizarea lui Kohli i Jaworski (1990) i Kohli, Jaworski&Kumar (1993), care descriu trei
componente ale comportamentului orientat spre pia precum generarea i discriminarea intern a
inteligenei pieei i capacitatea de a raspunde fa de aceasta.

7
Figura 3. Modelul culturii organizaionale (Homburg&Pflesser, 2000, p. 451)

Cele patru elemente sunt grupate n cadrul modelului pe trei paliere distinctive:
1. Al valorilor bazale ce susin orientarea spre pia,
2. Al normelor orientrii spre pia i,
3. Al artefactelor i comportamentelor orientrii spre pia.
Paradigmele (la origine ipoteze validate ale cercetrii iniiatice ale autorilor) modelului
exprim de fapt lanul cauzal al importanei pe care progresiv, valorile, normele i comportamentele
orientate spre pia l au. Argumentarea paradigmelor de mai jos este realizat att prin rezultatele
propriului studiu al autorilor subliniind validitatea discriminant dar i prin rezultatele acestuia subliniate
de ali autori precum Katz&Kahn (1978), Ajsen&Fishbein (1980), Jackson (1965), Bates&Harvey (1875),
Kilman, Saxton&Serpa (1985), Barney (1986), Kotter&Hesket (1992), Narver&Slater (1990).
1. Prezena valorilor bazale mprtite ce susin orientarea spre pia au un impact pozitiv asupra
prezenei normelor orientrii spre pia.
2. Prezena normelor orientrii spre pia are un impact pozitiv asupra prezenei artefactelor i
comportamentelor orientrii spre pia.
3. Prezena artefactelor orientrii spre pia are un impact pozitiv asupra comportamentelor
orientrii spre pia.
4. Prezena comportamentelor organizaionale orientate spre pia are un impact pozitiv asupra
asupra performantei.
Printre punctele forte ale modelului prezentat se pot meniona: sublinierea complexitii
constructului de cultur organizaional; dezvoltarea unei scale de evaluare a dimensiunilor culturale;
sublinierea impactului indirect asupra comportamentelor orientate spre pia pe care normele i valorile l
au; a rentrit i importana artefactelor asupra comportamentelor (aspect esenial n consultana i
dezvoltarea organizaional centrat pe optimizarea returului investitiilor cultural-organizaionale); prezint
o perspectiv interesant asupra relaiilor dintre dimensiunile constructului de cultur organizaional. La
nivelul managementului pot fi menionate: ofer managerilor o nelegere detaliat asupra proceselor ce
determin comportamentul n cadrul organizaiei, n special prin sublinierea faptului c doar prin
intermediul artefactelor (ori prin intermediul normelor susinute de artefacte) comportamentele orientate
spre pia pot fi influenate; resubliniaz influena performanelor de ctre cultura organizaional.
Limitrile modelului in de caracterul naional al eantionrii i al utilizrii unei singure surse de informaii
n cadrul analizelor datele oferite de ctre chestionarul de evaluare a culturii organizaionale.
Factorii cultural-organizaionali

Considernd esena culturii organizaionale ca un produs informal, psihosocial, ce cuprinde
normele, valorile, modelele intangibile, proprii comportamentului membrilor organizaiei, este de la sine
neles (n virtutea intangibilitii coninuturilor) c accesul ctre descrierea acestora se realizeaz indirect,
prin intermediul unor indicatori, descriptori, ce nu sunt altceva dect comportamente, procese i fenomene
Valorile mprtite ale
orientrii spre pia

Normele orientrii spre
pia
Artefactele
orientrii spre
pia
Comportamentelor
orientate spre pia
Performanele
organizaiei
Performanele
pietei
Dinamismul
pietei

8
organizaionale pe care aceasta le controleaz, influeneaz i pe care le are totodat la baz. Vom numii
aceste paliere de raportare drept factori, variabile, ei (ele) apropiindu-se de ceea ce denumim i structuri
evaluative,ntruct pentru faptul c sunt influenate de esena culturii organizaionale, pentru ca i cuprind
sensurile i semnificatiile, ele permit astfel analiza i evaluarea culturii organizaionale. Prin intermediul
acestor factori/parghii, cultura organizaional este n acelai timp evaluat dar i creat, modelat (prin
intervenii centrate pe consistena comportamentelor dezirabile i nu numai).
Denumirea de factor poate duce n eroare datorit sensului oarecum ambivalent de
influen, ns am optat pentru aceasta intruct tocmai aceste variabile sunt cele n raport cu care este
cuantificat cultura organizaional, ele reliefnd ceea ce valorizeaz mai mult angajaii n organizaie. Se
ntelege faptul c i la acest nivel vom ntlni abordri destul de variate ale autorilor, modelele culturii
organizaionale variind (majoritar) mai puin n modul n care definesc, percep cultura organizaional ca i
produs i proces organizaional, ci mai mult n modul n care descriu accesul la esena aceasta, implicit
modul n care i descriu influenele sale.
Aadar vorbim mai degrab de modelri ale coninuturilor culturii organizaionale dect
de teorii ale acesteia ntruct majoritatea abordrilor actuale privesc cultura organizaional din
perspectiva cultural-cognitivist. Este motivul pentru care, la o prim analiz, i fr a face un efort de
subliniere a numitorului comun al tuturor dimensiunilor presupuse de cele mai cunoscute modele
cognitiviste, un evaluator poate avea impresia c fiecare model ii masoar propria sa cultur
organizaional. Aceasta se ntimpl datorit caracterului fragmentat, multidimensional al patternurilor
comportamentale organizaionale pe care cultura le influeneaz.
Multitudinea modelelor, dimensuinilor organizaionale precum i a factorilor demonstreaz
pe lng amplitudinea cercetarilor (derulate n scopul izolrii unor dimensiuni bazale i chiar universale ale
culturii organizaionale), lipsa unui consens actual privind comportamentele influenate de cultura
organizaional, ceea ce arunc o nuan de restrictivitate asupra demersurilor. Tot aa, o cultur puternic,
pozitiv, susintoare a performanelor i creterii organizaionale este cea care presupune o frecven i
intensitate ridicate ale comportamentelor (factorilor ce vor fi prezentai mai jos), influenate de elementele
fundamentale ale culturii organizaionale si luate ntr-o maniera pozitiv, dezirabil.
Pentru a ne orienta ns printre multitudinea abordrilor din domeniu, n scopul optrii
pentru utilizarea n cercetri sau n scopul diagnozei organizaionale guvernate de un model i instrument
multidimensional, ar trebui s se in seama de o serie de criterii de calitate precum:

gradul centrrii pe comportamentele angajailor n schimbul centrrii pe personalitatea lor;
msura n care sunt generate i create de mediul concret de afaceri, organizaional, n
schimbul celui academic, teoretic-speculativ;
msura n care utilizeaz un limbaj adecvat mediului organizaional pe care-l analizeaz,
n schimbul inadecvrii i a necesitilor de adaptare a acestuia de ctre subiecti;
gradul n care sunt n relaie cu performanele bazale ale organizaiilor prin cercetrile ce
stau la baza confirmrii acestei relaii din care izvorte chiar utilitatea modelului i a
instrumentului;
uurina presupus de implementarea instrumentului, n schimbul timpului ridicat i a
dificultilor de implementare i interpretare a acestuia;
gradul de aplicabilitate/transferabilitate pentru toate nivelurile ierarhice ale organizaiei
precum i pentru tipurile/vrstele organizaionale diferite.

Vorbim aadar de aprofundarea calitaiv a unor paliere de raportare medii sau
superioare (din punctul de vedere al generalitii sau stabilitii lor) care se suprapun fie normelor,
asumpiilor sau chiar valorilor, n viziunea teoriilor prezentate anterior. Dac modelele cultural-
organizaionale prezentate descriu elemente de coninut, acestea apar acum mai degrab ca i categorii de
coninuturi i nu coninuturi elementare ca atare. Ceea ce a fost pus n aceste categorii i considerat ca i
relevant pentru cultura organizaional a variat ns de la un autor la altul, aa cum vom vedea mai jos.

Cooke R.A.&Lafferty J.C., (1983) i structureaz instrumentul (Organizaional Culture
Inventory- OCI) de evaluare a culturii organizaionale n jurul a doisprezece factori (seturi de norme
grupale i expectaii aflate n relatie cu credinele i valorile mprtite de membrii organizaiei) ce stau la
baza organizaiilor de tip constructiv, pasiv i agresiv-defensive, dintre care prezentam (Jones Q., Dunphy
D., Fishman R., Larne M., Canter C., 2006) astfel:

1) Aprobarea msura n care angajaii sunt siguri ca ceilalti merg alturi de ei;

9
2) Conventionalismul msura n care sunt respectate practicile i politicile, conformarea, adaptarea la
cerine;
3) Dependena msura n care angajaii se orienteaz ctre multumitea celor aflati n poziii de autoritate,
n care fac ceea ce se ateapt de la ei;
4) Evitarea gradul n care sunt asumate riscurile, n care se ateapt ca alii s acioneze primii;
5) Opoziionalismul msura n care membrii sunt centrai pe critica propunerilor, pe atitudinea greu
impresionabil;
6) Puterea gradul centrrii pe creterea autoritii, pe motivarea celorlali prin orice mijloace;
7) Competitivitatea gradul n care munca este transformat ntr-un concurs, n care angajaii sunt
pregtii s piard;
8) Perfecionismul gradul n care angajaii sunt orientai ctre a face lucrurile ct mai bine, n care
doresc s rmn mareu n frunte;
9) Realizrile gradul n care este urmrit i atins un standard al excelenei, n care entuziasmul asociat
apare;
10) Autoactualizarea gradul n care angajaii gndesc ntr-un mod unic i independent, n care realizeaz
bine chiar i sarcinile simple;
11) Incurajarea umanist msura n care angajaii se susin i se motiveaz reciproc;
12) Afilierea gradul n care membrii organizaiei se raporteaz ntr-o manier pozitiv la ceilalti, n care
ii mpartesc tririle i ideile.

Denison D.R., (1990, 2004, 2005) propune initial o teorie i un screening al culturii
organizaionale ce grupeaz 21 de factori nestructurai (ex. munca organizaional, fluena
comunicaional, empatia cu resursele umane, practicile de luare a deciziilor, influena i controlul, absena
birocraiei, coordonarea, provocarea muncii, recompensele, centrarea pe sarcini, satisfacia, .a.) printre
care muli se vor regsi i n varianta prezenta a teoriei, ce cuprinde 12 factori exprimai n termeni de
asumii si grupai n 4 categorii.

MISIUNEA:
1) Direcia strategic i inteniile (gradul n care inteniile strategice clare induc scopurile
organizaionale; clarific asupra faptului n care fiecare poate contribui i i poate lsa amprenta
asupra organizaiei).
2) Obiectivele i scopurile (gradul n care seturile de obiective i scopuri pot fi legate de misiune, viziune,
srategii i valorile acestora ca directii clare ale muncii angajailor).
3) Viziunea (gradul n care este mprtit imaginea organizaiei privind starea viitoare, dorit a acesteia;
ncorporeaz valorile centrale i genereaz n timp orientare i directie).

CONSISTENTA:
4) Coordonarea i integrarea (gradul n care diferite funcii i departamente ale organizaiei sunt apte de
a lucra bine mpreun pentru a ndeplini scopuri commune; relativitatea granielor organizaionale).
5) Acordul (gradul n care organizaia este apt s obin acordul pe probleme critice, cuprinznd att
nivelul bazal al acordului ct i capacitatea de a reconcilia diferendele atunci cnd apar).
6) Valorile centrale (gradul n care seturile de valori grupale sunt mprtite i n care creaz sensul
identitii i seturi clare de expectaii).

IMPLICAERA:
7) Dezvoltarea capacitilor (gradul n care organizaia investete n dezvoltarea competenelor
angajailor n scopul meninerii competitivitii).
8) Orientarea pe echip (gradul n care este valorizat munca prin compensare, eficiena grupului, n
scopul atingerii scopurilor comune la care toi angajaii sunt mutual racordai).
9) Perfecionarea (gradul n care indivizii au autoritatea, iniiativa i abilitatea de a conduce ei inii
activitatea, aspect ce creaza un sens al proprietii i responsabilitii n organizaie).

ADAPTABILITATEA:
10) Generarea schimbrilor (gradul n care organizaia este gata s creeze modaliti adaptive pentru a
satisface nevoile de schimbare, ceea ce presupune capacitatea de a decripta mediul organizaional, de a
reaciona la tendinele actuale i de a anticipa schimbrile viitoare).

10
11) Centrarea pe client (gradul n care organizaia ntelege s reacioneze la clienii proprii i s le
anticipeze nevoile viitoare; reflect gradul la care organizaia ridic nivelul propriu de alert privind
satisfacia propriilor clienti).
12) Invarea organizaional (gradul n care organizaia primete, traduce i interpreteaz semnalele din
mediu n oportuniti pentru ncurajarea initiativelor, mbunatirea cunotintelor i dezvoltarea
capacitilor).

Scholl R., (2003),inventariaz urmatoarele variabile culturale:

2) Inovaie versus stabilitate (gradul n care membrii organizaiei sunt incurajai de a fi inovativi, creativi
i de a-i asuma riscuri);
3) Centrarea pe strategie versus pe operaiuni (gradul n care echipa manageriala se centreaza pe
imaginea de ansamblu sau pe detalii);
4) Orientarea pe produse versus procese (gardul n care managementul este orientat pe produse, output-
uri, obiective, rezultate sau pe tehnicile, procesele, metodele de atingere a acestor rezultate);
5) Orientarea pe sarcin versus pe grup (accentuarea, ca efect al deciziilor organizaionale, pe relaiile
dintre membrii, pe grupurile de munc sau pe ndeplinirea sarcinilor cu toate costurile);
6) Orientarea pe echip versus pe individ (gradul n care activitatea de munc este organizat n jurul
grupurilor sau al indivizilor);
7) Centrarea pe clieni versus pe controlul costurilor (gradul n care managerii sunt centrai pe satisfacia
clienilor si pe servicii sau pe minimizarea costurilor);
8) Orientarea n interior versus exterior (gradul in care organizaia este centrat pe adaptarea la
schimbrile din interior sau din exterior);
9) Bazele angajamentului organizaional - sursele motivaiei angajailor asupra crora managerii ar trebui
s se concentreze: orientarea instrumental (remuneraie i echitate), orientarea spre statute (titluri,
simboluri ale statutelor, creditul i ncrederea alocate), orientarea pe standarde interne (achiziii,
provocri i dezvoltarea individual), orientarea spre obiective (serviciile oferite clienilor, calitate);
10) Distanele/raporturile de putere (distanele psihologice dintre membrii organizaiei, gradul diferenei
de autoritate, rigiditatea posturilor de comand, formalitatea interaciunilor);
11) Conformitate versus individualitate (gradul n care individualitatea este incurajat i toleraa);
12) Planificarea versus adaptarea situaional (centrarea pe emergent sau pe misiunile i strategiile
dezvoltate deliberat);
13) Deciziile centralizate versus descentralizate (gradul n care executanii sunt incurajai s ia i s
implementeze decizii fr aprobarea managementului);
14) Cooperarea versus competiia (gradul n care cooperarea i spiritul de grup este ncurajat i gradul n
care este accentuat competiia individual).

Van der Post W. Z., T.J. de Coning, et.al., (1997) identific iniial 114 dimensiuni (factori) ale
culturii organizaionale dintre care au izolat 15 mai importante din care exemplificm (Sampson R.W.,
2005):

1) Managementul culturii msura n care organizaia este implicat activ i deliberat n dezvoltarea
culturii organizaionale.
2) Orientarea pe clieni msura n care organizaia ia n serios solicitrile clienilor i le raspunde
adecvat.
3) Disponibilitatea ctre schimbare gradul n care angajaii sunt ncurajai s fie creativi i inovativi i
ntr-o cutare constant a unor modaliti mai bune de realizare a muncii.
4) Participarea angajailor msura n care angajaii se percep ca fiind implicai n procesul de luare a
deciziilor n organizaie.
5) Claritatea scopurilor gradul n care organizaia genereaz obiective i expectaii clare.
6) Orientarea ctre resursele umane gradul n care organizaia este perceput ca avnd o grij ridicat
fa de resursele umane.
7) Identificarea cu organizaia msura n care membrii organizaiei sunt ncurajai, orienti spre
identificarea cu organizaia.
8) Locusul autoritii msura autoritii, libertatea i independena pe care angajaii o au n cadrul
muncii lor.
9) Stilul managerial msura n care mangerii ofer o comunicare clar, asisten i suport
subordonailor.

11
10) Centrarea organizaional extensia n care organizaia este perceput ca fiind concentrat asupra
activitilor fundamentale, specifice mediului organizaional.
11) Integrarea organizaional gradul n care diferite subuniti ale organizaiei sunt n mod activ
ncurajate s comunice i s coopereze eficient pe direcia atingerii obiectivelor organizaionale.
12) Performana organizaiei n care accentul este plasat pe contabilizarea rezultatelor clare ale
angajailor i pe nivelul performanial ridicat.
13) Orientarea pe recompense - msura n care recompensele sunt bazate pe recompensarea performanei
n schimbul recompensrii pe criterii neperformante de nepotism, favoritisme.
14) Structura sarcinilor gradul n care regulile, regulamentele i supervizarea direct este aplicat pentru
a conduce managerial comportamentul organizaional al angajailor.

Alte modele propun, de asemenea, descriptori variai ai culturii organizaionale care se suprapun
oarecum celor prezenti deja, astfel:

Johnson G., (1988) enumer paradigma (scopul, activitatea, misiunile, valorile organizaiei), sistemele
de control, structura organizaional, structurile de putere, simbolurile, ritualurile i obiceiurile, istoriile
i miturile;
Baker E. L., (1980), susine ca o bun cultur organizaional este caracterizat de norme i valori ce
susin excelena, lucrul n echip, profitabilitatea, onestitatea, centrarea pe clieni motivarea
intrinsec a angajailor i a angajamentului fa de organizaie. Cele mai multe particulariti dintre
cele menionate ar susine adaptabilitatea, capacitatea de a depai obstacolele n ciuda concurenei,
implementarea noilor regulamente i tehnologii, creterea organizaional;
Glaser S.R., Zamanou S.& Haker K.,1987), prezint n scala lor de msurare a culturii organizaionale
(Organizaional Culture Scale - OCS) drept factori descriptiv-evaluativi ai culturii, lucrul n echip,
morala, supervizarea, implicarea, fluena informaional i edinele.
OReilly, Chatman & Caldwell, (1991), enumer urmtorii factori constitutivi ai profilului
organizaional (Organizaional Culture Profile - OCP): inovaia, stabilitatea, respectul pentru
oameni, efectele orientrii/centrrii, interesul pentru detalii, orientarea pe echip i agresivitatea.
Factorii aceluiai instrument i model al culturii organizaionale au fost i sunt subiectul unor revizuiri
a mai multor autori australieni, n mediul lor cultural, (Sarros J.C., Gray J., Densten I.L., Cooper B.,
2005) care au izolat urmtorii descriptori parial asemntori: competitivitatea, responsabilitatea
social, suportivitatea, inovaia, accentuarea recompenselor, orientarea ctre performana i
stabilitatea.

Tepeci M. (2001), sintetizeaz o parte a celor mai cunoscui factori prezeni n modelele
cultural-organizaionale operaionalizate prin chestionare, ntr-un efort de a surprinde aspectele comune.
Dmersurile sale descriptive nu sunt ns dublate de analize factoriale prin care s se surprind factori stabili
fiind pure echivalene nominale.


12
Figura 4. Factori ai culturii organziaionale (Tepeci M, 2001, p. 9)

Modelri procesual-funcionale

Acestea au ncercat depirea abordrii descriptive n detrimentul analizei modului de
constituire a culturii, de dezvoltare, schimbare i manifestare. Accentul cade acum pe desluirea etapelor, a
legitilor i mecanismelor interne, prghiilor de influen i mai puin pe listarea, categorizarea,
ierarhizarea ori structurarea coninuturilor culturale. Mai jos sunt prezentate unele dintre aceste modele.
Modelul culturii i al performanei organizaionale (Marcoulides George A. i Ronald D. H. Heck,
1993)

Modelul autorilor este unul care ncearc s explice modul n care cultura organizaional
influeneaz performanele organizaiei. Cultura organizaional este teoretizat ca fiind expresia a trei
dimensiuni intercorelate precum: a). un sistem sociocultural al modului n care este prceput funcionarea
strategiilor i practicilor organizaionale, b). un sistem de valori organizaionale i c). credinele colective
ale indivizilor ce lucreaz n cadrul organizaiei. Operaionalizarea culturii organizaionale este realizat
prin intermediul unor variabile latente precum: structura i scopurile organizaionale, valorile, sarcinile,
climatul organizaional precum i valorile i credinele individuale. Toate aceste variabile sunt vzute ca
afectnd performanele organizaionale. Opiniile autorilor in de faptul ca o privire comparativ a
aspectelor vizibile ale culturii organizaionale intra-, i inter-organizaional, poate produce informaii utile
n stabilirea direciilor organizaiei.
Modelul mixt (echilibrat) al culturii, Reyniers D. J., (1996)
Denumirea
instrumentului
Organizaional
Culture Profile
(OCP), OReilly
et al., (1991)
Comparative
Emphasis Scale
(CES) Meglino,
Ravlin, &
Adkins, (1989)
Organizaional
Values
Congruence
Scale
(OVCS), Enz,
(1986)
Survey of
Work Values
(SWV),
Wollack,
Goodale,
Wijting,
Smith, (1971)
Meaning and
Value of
Work Scale
(MVW),
Kazanas,
(1978)
Numrul de
itemi aferent
54 itemi 24 itemi 19 itemi 42 itemi 50 itemi
Tehnica de
nregistrare a
rspunsurilor
Ipsativ Ipsativ Ipsativ Normativ Normativ
Factorii
Inovaie
Stabilitate
Respect pt.
oameni
Orientarea spre
exterior
Atenia pt. detalii
Agresivitatea
Orientarea spre
echipa

Preocuparea pt.
ceilalti
Realizrile

Corectitudinea
Onestitatea

Valorizarea
angajailor
Valorizarea
profitului

Etica
Orientarea spre
clieni
Orientarea spre
comunitate

Ctigurile

Opoziionismul

Etica

Implicarea n
munc

Securitatea
Condiiile
muncii
Prestigiul
Statutul social
Mndria

Relaiile
interpersonale
Independena
economic

Statutul social
Recunoaterea

13

Modelul, aa cum este de altfel denumit, mixt, aspir s descrie natura culturii
organizaionale. Modelul mixt al culturii, este de fapt echivalentul unui tip cultural intermediar, de
echilibru ntre subculturile individual i cooperant. Subcultura cooperarii s-ar cristaliza numai atunci
cnd densitatea sistemului de recompens ar fi suficient de ridicat, ceea ce nu se poate spune i despre
cultura mixt, n cadrul crea cooperarea descrete odat cu recompensele.
Consideraiile preliminare pornesc de la definirea culturii grupale ca i predispoziie spre
cooperare (Macho-Stadler&Perez-Castrillo, 1993; apud. Reyniers D. J., 1996), caracteristic modelat
conform cadrului conceptual propus de Abell, (1996). Acesta din urm susine c structura organizaional
ar putea fi esenializat la existena unei autoriti i a unui anumit numar fix de subordonai.
n concepia autorului, organizaia ar realiza un concurs n care premiile (decizii de
promovare, .a.) de o anumit mrime sunt acordate unui anumit numr de subordonai, fiecare avnd ansa
de a ctiga cel putin unul; condiia participrii fiind aceea de a depune un anumit efort. Reyniers, (1996),
spre deosebire de Abell (1996), care pleaca de la ideea c toi participanii ar intra a priori cu anse egale n
concurs, relaxeaz asumpia omogenitii indivizilor, susinnd c cei cu abiliti mai mari ar trebui s
depun un efort mult mai mic spre deosebire de ceilali. Aadar anumii indivizi (cei cooperani) ar avea
mult mai mari anse de a intra n posesia unui premiu cu preul unui extraefort (trainingul, discutarea
secretelor organizaionale, .a.), spre deosebire de cei idividualiti sau singuratici (neparticipativi). Tot
acetia (cooperantii) sunt cei care au i cele mai mari expectaii legate de catiguri. Dincolo de ansele
variate de catig ale grupurilor de participani luate separat prin comparaie unele cu celelalte, n cadrul
grupurilor cooperante sau individualiste (deci participative) premiile s-ar impari arbitrar, astfel nct
indivizii ar avea anse egale de catig. Caracterul arbitrar al mpririi catigurilor ar fi susinut att de
corelarea catigurilor cu performana la care s-ar adauga chiar i lipsa de cunoatere i valorizare, de ctre
membrii, a propriilor abiliti profesionale, ceea ce i-ar face s se comporte ca i cum premiile s-ar acorda
arbitrar (Reyniers, 1996).
n raport cu cele dou modi operandi (moduri adaptative), autoarea extrapoleaz i unele
argumente proprii etologiei ce demonstreaz (Dawkins, 1982; Alee, 1951; apud. ibidem) eficiena
comportamentului cooperant n cadrul speciilor caracterizate printr-o via social.
Referitor la concepiile asupra cooperrii organizaionale i la echilibrele ce pot emerge
din aceasta, prerile autorilor au variat n timp. O analiz comparativ a concepiei prezentului
studiu/model privind cooperarea n raport cu viziunile altor autori a fost realizat chiar de ctre Reyniers
J.D. nssi. Sinteza acestor demersuri comparative este prezentata n tabelul de mai jos.

Tabelul 5. Scurt trecere n revist a concepiilor privind cooperarea organizaional (adaptare dup
Reyniers D. J., 1996, pp. 417-419).

Concepii privind cooperarea Concepia prezentului model (Reyniers, 1996)
Itoh, (1991) concepie multi-agent (doi
ageni) a schemelor inductive.
Garvey&Awan, (1992) exteinde
concepia la un numr mai mare de ageni,
atenia cznd pe echilibrul simetric n care
toi utilizeaz aceleai strategii adaptive.
n aceste setari organizaionale culturile mixte
nu pot apare din moment ce existena unui grup
cooperativ presupune totodat ca nu sunt ageni
n afara grupului.
Drago&Turnbull, (1987) este dificil s
determini cooperarea n cadrul
competiiilor.
Dac performan relativ ar fi recompensat,
asumandu-se c starategiile cooperante ar avea
un efect pozitiv asupra performanei, nici o
orientare spre ajutorare nu se va dezvolta. Mai
mult, ntrajutorarea negativ n forma
sabotajului poate apare (Lazear, 1989).
Macho-Stadler&Perez-Castrillo, (1993)
concepie cu un singur factor de conducere i
doi ageniti, n care productivitatea este o
funcie cresctoare n raport cu msura
cooperrii dintre ageni.
O cantitate fixa de ajutor este cedat de ctre
toi cei orientati spre cooperare, iar aceast
reciproc ntrajutorare sporete performanele
tuturor membrilor cooperani n raport cu cei
individualiti. Prin modelarea ntrajutorrii n
acest mod, se demonstreaz compatibilitatea
dintre cooperare i competiie.
Baik, (1994) vorbete despre grupul
ctigtor-cooperant-necatigtor, indivizii
fiind restricionai iniial de a adera fie la
grupul celor cooperani sau necooperani n
Prin contrast, nu exist o mprire a
recompenselor dar grupul celor cooperani ii
sporesc ansele de ctig prin efortul depus.

14
timp ce concureaz pentru ctigarea unei
recompense. Un grup ctigtor-cooperant-
nectigtor este caracterizat prin faptul c
cei ce ctiga mpart recompensa cu cei
nectigtori.
Cremer, (1986) a dezvoltat un model al
cooperrii n organizaii n care la o anumit
perioad noi membrii sunt recrutai n timp
ce alii se retrag. Noiunea de cooperare o are
la baza (ca i la ali autori) pe cea de
ncredere.
Se asum c cei ce particip la un grup bazat
pe cooperare nu pot nela (motivele putnd fi
mai degrab formale). Modelul nu este centrat pe
analiz a ceea ce susine cooperarea n cadrul
grupului bazat pe ntrajutorare ci mai degrab pe
condiiile ce permit existena unui astfel de grup.
De asemenea sunt analizate efetele rivalitii
crescute asupra cooperarii.
Abell, (1989) introduce noiunea de
cooperare ntr-un model al
comportamentului grupal, demonstrnd un
altruism pur. Coninutul grupal este
omogen, toi membrii componeni fiind
cooperani n sensul ca au expectaii
recompensatorii n raport cu comportamentul
lor de ntrajutorare. Opinia lui Adam Smith,
(1976) potrivit creia oamenii, egoiti de
altfel, resimt plcere vznd fericirea altora.
Prin contrast, cooperarea este vazut ca
genernd disutilitate (expectaii negative fa de
recompensare) ntr-o prim instant, (dat fiind
efortul necesar) dar strategia conduce la o sporire
a anselor de recompensare, putnd de aceea s
fie explicat ca fiind un comportament raional. n
timp ce Abell (1989) urmat de Elster (1982) i
fac pe actorii lor sociali s par schizofrenici,
indivizii sunt vzuti de Reynier (1996) sunt
percepui ca egoiti i deplini raionali.
n literatura de specialitate a sistemelor
inductive este asumat c ntrajutorarea este
ceva dezirabil i ar trebui ncurajat (Reynier,
1996).
n prezentul model nici o asumpie despre ct
de eficient sau ineficient ar fi cooperarea luat
n sine. Mai mult este recunoscut faptul ca
indivizii ce se grupeaz n cadrul organizaional,
frecvent se angajeaz n activiti inutile. n
modelul de fa din moment ce numrul i
mrimea recompenselor sunt fixe, cooperanii
pot fi dect mai buni n catigarea lor n
detrimentul necooperanilor. Aceasta nseamn
c cel puin din punctul de vedere al membrilor
colectiviti nu exist nici un motiv de a crea un
grup colectivist.
Las deschis discuia potrivit creia
ntrajutorarea ar crete productivitatea i ca
aceasta ar fi consumatoare de resurse.

Date fiind setarile organizaionale prezentate, intenia autoarei modelului mixt este aceea
de a demonstra:

n ce conditii pot apare diverse tipuri de cultur organizaional,
Dac grupurile mixte cu membrii cooperani ori necooperani pot coexista, i deci dac indivizi identici,
raionali, pot face alegeri ntre a avea un comportament cooperant sau nu,
Dac rivalitatea are ntotdeauna efecte n detrimentul cooperarii,
Dac ntr-un anumit context concurenial i n raport cu o anumit densitate a premiilor, echilibre ale
participrii pot apare,
C este posibil s realizezi predicii, independent de obiectivele stabilite de o autoritate,
n ce msur cooperarea ntr-un cadru concurenial poate fi explicat n termeni de design propriu,
independent dac ntrajutorarea este sau nu dezirabil sau nu.
Dac o cretere a mrimii recompenselor ar influena nivelul cooperarii, placnd de la ipoteza potrivit
creia o recompens mai mare ar crete cooperarea.

Ca i concluzii ale modelului mixt pot fi sintetizate urmtoarele (apud. ibidem):

A fost demonstrat importana numrului de premii n determinarea culturii organizaionale, nefiind
ns studiat explicit efectul mrimii recompensei. Aceasta nseamn c, pe msur ce recompensele
cresc, cut point-ul valoric al probabilitii participrii ca i cooperani sau individualiti descrete. De
aceea, cooperarea, n forma unei culturi participative deplin cooperante poate fi generat de nivelurile
nalte de rivalitate dect este in cazul recompenselor limitate;

15
Subcultura cooperrii s-ar cristaliza numai atunci cnd densitatea sistemului de recompens ar fi
suficient de ridicat, ceea ce nu se poate spune i despre cultura mixt, n cadrul creia cooperarea
descrete odata cu recompensele;
Rivalitatea extern apare ca neconducnd spre cooperare intern. Dac organizaia este mare ca i
mrime n raport cu numrul premiilor atunci toi participanii la concurs vor fi singuratici. Cnd
rivalitatea este sub un anumit nivel critic atunci cooperarea poate apare;
n modelarea comportamentului concurenilor, acetia au fost restricionai ca putnd face parte doar
din trei subgrupuri: non-participani, cooperani i individualiti. Chiar i aa, n funcie de natura
specific a interaciunilor i a productivitii acestora, pot lua natere diferite tipuri i mrimi de
subgrupuri n care, chiar daca nu normativ, ntrajutorarea reciproc poate s apar;
Luarea n considerare a noiunii de evitare a riscului (Skaperdas&Gan, 1995), are rolul de a relaxa
asumia atitudinilor identice fa de risc. Astfel, din moment ce cooperarea implic un pariu mai mare
(n sensul efortului ridicat), este intuibil ca membrii subgrupului cooperant au o orientare spre asumarea
riscurilor. Evitarea riscului de a pierde ctigul pentru care concureaz, este realizat chiar prin sporirea
nivelului de efort depus, dintr-o raiune de asigurare ori de sporire a anselor de ctig.
Analiza diferitelor echilibre cultural-organizaionale surprinse i din perspectiva influenei pe care o
poate avea istoria practicilor organizaionale (Kreps, 1990), ofer o nou valen dinamic analizei
culturii organizaionale prin raiunile istorice i ineria presupuse. Acestea din urm s-ar opune cel putin
pentru o anumita perioad logicii fireti a construirii echilibrului cultural. Cu alte cuvinte ntr-o cultur
organizaional iniial n care rivalitatea este ridicat, chiar i creterea densitii recompenselor nu
stimuleaz ntotdeauna trecerea spre o cultur cooperativ; invers, ntr-o cultur tradiional
cooperant, chiar i descreterea densitii remunerrii sau altfel spus creterea concurenei interne,
poate conserva participarea cooperant.
Prediciile referitoare la relaiile dintre densiatea premiilor i tipul cultural implicat, rmn deschise, n
opinia autoarei, spre validare empiric. Alturi de acestea se adaug problema posibilitii manipulrii
istoriei organizaiei prin schimbarea densitii recompenselor, n scopul de a obine diferite tipologii
culturale.
Modelul propus este deschis perfecionrii ulterioare, scopurile analizelor innd de a formaliza
noiunea de cultur organizaional sau o faet a acesteia (Reyniers D., 1996, p. 431), numita
cooperare, pe fondul comportamentelor concureniale.

Dac am incerca o critic a modelului propus, dincolo de ineditul analizei matematice, am
putea sublinia c: dei scopul analizei matematie nu a fost unul de a demonstra validitatea modelului (de a
se substitui experimentrii), ci de a corela mult mai riguros variabilele intricate n cadrul ecuaiilor,
modelul suprapune ntr-un mod discutabil logica matematic peste logica psihosocial, echivalnd totodat
compensrile i regulile matematice cu cele umane, relaionale chiar dac produsele finale sunt unele
intuibile; modelul subliniaz apreciabil importana factorilor interni organizaionali n structurarea unei
culturi organizaionale ns ignor totodat factorii externi precum i impactul culturii asupra unor variabile
organizaionale variate; se remarc o centrare mai mare pe dinamica inter-grupal dect pe cea intra-
grupal; nu ia n calcul multideterminarea precum i analiza lanurilor cauzale ale determinrii i motivrii
comportamentului uman psihosocial; se apropie mai mult de teoria interpersonal tranzacional n dauna
accenturii doar a mrimii (cantitativ) i mai puin a valorii catigurilor (calitativ), resurselor; echivalarea
strategiilor adaptative cooperare-individualism (vzute ca decizii ce se exclud reciproc) cu dimensiunea
altruism-egoism, pune n valoare i interdependena acestora; modelul are avantajul de a surprinde
dinamica problematicii culturale i nu doar coninutul acesteia, implicnd o anumit forare a termenilor n
special atunci cnd susine c rivalitatea dintre indivizi ar ntri de fapt cooperarea acestora; tot aa,
ncearc s surprind relaii complexe pornind de la un numr limitat de variabile care sunt luate n calcul,
ceea ce i confer i o not de reducionism; se raporteaz doar la factorul cooperare versus competiie ca i
faet cultural singular; nu toate organizaiile pot fi caracterizate ca iniiind/susinnd un mediu
concurenial la captul cruia se regsesc premii configurate implicit sau explicit, dei se poate admite ca
angajaii pot vedea lucrurile aa (premiile putnd astfel fi asociate oportunitilor pe care angajaii le
sesizeaz n cadrul organizaional i care au valoare motivaional pentru ei, deoarece rspund anumitor
trebuine) de aici i problema generalizrii concluziilor n alte medii organizaionale. Ultimul punct de
vedere este de altfel susinut i de Reynier D.J., (1996, p. 431), ...concursurile de tipul celor examinate de
noi n cadrul acestei lucrri nu sunt neaaprat eficiente din punctul de vedere al organizaiei. Cnd efortul
este observabil, este ntotdeauna n interesul unei firme interesate de maximizarea profiturilor sale s
recompenseze efortul direct dect s organizeze un concurs.


16
n loc de concluzii

Pn n prezent, i fr scopul de a realiza o trecere n revist complet, n cadrul acestui
studiu au fost evideniate diverse modelele cultural organizaionale, delimitnd ntre cele procesuale i cele
de coninut, precum i factorii culturali. Dac n cazul modelelor de coninut ale culturii organizaionale
accentul cdea pe delimitarea ntre diferitele nivele, paliere ale culturii, n demersurile de organizare
(ierarhizare, structurare) a coninuturilor culturale ale diferiilor autori; n cazul factorilor culturali accentul
a czut pe detalierea calitativ a elementelor culturale, aa cum au fost ele sintetizate (practic, sttistic sau
teoretic) n special la nivelul palierelor valoric i al asumpiilor de baz cultural-organizaionale. n cadrul
prezentrii s-a nceput trecerea n revist i a unor modele procesuale cultural-organizaionale, demers care
va fi realizat n partea a 2-a a studiului, atunci cnd se va diferenia ntre diferitele tipologii i criterii ale
culturii organizaiilor i cnd se vor sublinia i concluziile finale.

Bibliografie

1. Baker E.L. (1980), Managing Corporate Culture, Management Review, Vol 69, pp. 8-13.
2. Bigas A., (2001), Cultura organizationala un model de identificare si analiza nivelara, Revista de
psihologie organizationala, Centrul de Psihologie Aplicata, Universiattea din Bucureti, Vol. I, Nr. 1,
pp. 67-82.
3. Brewerton P., Millward L. (1999), Social Psychology of Organization &Institution: Organiaztional
Culture, Edit. PMB/LJM.
4. Burns T., Stalker G.M. (1961, 1994), The Management of Innovetion, Edit. Oxford University Press,
London.
5. Cameron K., Quinn R. (1999), Diagnosing and Changing Organizaional Culture, Edit. Pentice Hall.
6. Carmazzi A. F. (2007), "Lessons from the Monkey King - Leading Change to Create Gorilla Sized
Results", Edit. Veritas Publishing.
7. Cooke, R. A., & Lafferty, J. C. (1983), Level V: Organizaional Culture Inventory (Form I), Edit.
Plymouth, MI: Human Synergistics.
8. Denison D.R. (1994), Corporate cultures and Organizaional Effectiveness, Edit. Wiley, New York.
9. Denison D.R. (2005), Denison consulting, (www.denisonconsulting.com).
10. Denison D.R., Haaland S., Goelzer P. (2004), Corporate culture and organizaional effectiveness: Is
Asia different from the rest of the world?, Organizaional Dynamics, Vol.33, No.1.
11. Eige S. (2002), Exploring organizaional culture, Undergraduate Journal of Psychology, University
of North Carolina, Vol.15, March.
12. Gavreliuc A. (2008), Abordarea intercultural a organizaiilor: o perspectiv romneasc, Avram
E., Cooper C.L., Psihologie organizaional-managerial. Tendine actuale, Edit. Polirom, Iai, pp.222-
245.
13. Glaser S. R., Zamanou S. (1987), & Hacker K., Measuring and interpreting organizaional culture.,
Management Communication Quarterly, Vol.1, Nr.2.
14. Handy C.B. (1985, 2005), Understanding Organizations, Edit. Penguin Books, Harmondsworth.
15. Harrison R. (1972), Understanding Your Organization's Character, Harvard Business Review Vol 5
Nr. 3, pp. 119128.
16. Hofstede G. (1980), Culture's Consequences: International Differences n Work Related Values, Edit.
Sage Publications, Beverley Hills, CA.
17. Hofstede, G. (1991), Cultures and Organizations, Software of the Mind, McGraw Hill, London.
18. Homburg C., Pflesser C. (2000), A Multiple-Layer Model of Market-Oriented Organizaional Culture:
Measurement Issues and Performance Outcomes, Journal of Marketing Research, Vol. XXXVII,
Noiembrier, pp. 449462.
19. Ionescu Gh.Gh., Toma A. (2001), Cultura organizaional i managementul tranziiei, Edit.
Economic, Bucureti, pp. 153-179.
20. Johnson, G. (1988), "Rethinking Incrementalism", Strategic Management Journal Vol 9, pp. 75-91.
21. Jones Q., Dunphy D., Fishman R., Larne M., Canter C. (2006), n great company unloking the
secrets of cultural transformation, Edit. Human Synergistics, Sydney.
22. Kotter J. & Haskett J. (1992), Corporate culture and performance appearing. The Caring Company,
The Economist, June, Vol.6.
23. Marcoulides G. A. i R. D. H. Heck (1993), Organizaional culture and performance: proposing and
testing a model, Organizaional Science, Vol 4, Nr.2, pp. 209-225.

17
24. OReilly C.A., Chatman J.A., Caldwell D.F. (1991), People and organizaional culture: A profile
comparison approach to person-organization fit, Academy of Management Journal, Vol.34, Nr.3.
25. Reiniers D. J. (1996), Cooperation n contests - A model of mixed organizaional culture, Rationality
and Society, Edit. Sage Publications, Nr. 8, pp. 413-432.
26. Ritchie M. (2000), Organizaional culture: An examination of its effect on the internalization process
and member performance, n: Southern Business Review, Spring.
27. Rousseau, D. M. (1990), Quantitive assessment of organizaional culture: The case o multiple
measures, B. Schneider (Ed.), Organizaional Climate and Culture, Edit. Jossey-Bass San Francisco,
pp. 153-192.
28. Rousseau, D. M. (1985), Issues of level n organizaional research: Multilevel and cross-level
perspectives, L. L Cummings and B. M Staw (Eds.), Research n Organizaional Behavior, Edit. JAI
Press, Greenwich, Nr. 7, pp. 1-37.
29. Sarros J.C., Gray J., Densten I.L., Cooper B. (2005), The organizaional Culture Profile Revisited and
Revised: An Australian Perspective, Australian Journal of Management, Vol. 30, Nr. 1.
30. Schein E.H. (1985), Organizaional culture and leadership: A dynamic view, Jossey-Bass, San
Francisco.
31. Scholl R.W. (2003), Organizaional culture The social inducement system, Research notes,
University of Rhode Island.
32. Sonnefeld J. (2004), Good governance and the miths of bad metrices, Academy of Mnagement
Executive, 18 (1).
33. Tepeci M. (2001), Organizaional culture, and personorganization fit on individual outcomes n the
restaurant industry, The Pennsylvania State University, The Graduate School.
34. Van der Post W. Z., T.J. de Coning, et.al. (1997), An instrument to measure organizaional culture,
South African Journal of Business Management, Vol. 28, Nr. 4, pp 146-169.
35. Vlasceanu M. (2003), Organizaii i comportament organizaional, Edit. Polirom, Iai.
36. Wikipendia (2007-2010), (http://www.wikipedia.org/).
37. Zlate M. (2008), Tratat de psihologie organizaional-managerial, vol.1, Iai, Editura Polirom, pp.79-
103.

1

Cultura organizaional ntre teoriile de coninut i procesuale, factori i tipologii
(partea a 2-a)
Dumitrescu Florin Bogdan

Abstract:

This theoretical study aims to reviewing the most known theoretical and practical organizaional culture models,
differentiated into two broad categories: content and process. Content models are focused mainly on describing
the cultural and organizaional components ranked according to various axiological criteria such: subjectivity-
objectivity, general-particular, etc. Procedural modeling capture, besides the first ones, the regularities and
dynamic of genesis, evolution and cultural-organizaional events. The current study will conduct alsow a review of
the most popular cultural -organizaional models of factors (elements) storage and most commonly used typologies
n the description of cultural realities. Practical usefulness of the study stems from: the degree of coverage and the
essentiality of the contents; capturing their practical utility; underlining the strengths and the restrictives aspects
of the organizaion theoretical and practical modeling, which allows capturing both common aspects and
differences. Analysis of a whole and their interim findings are useful to base any practical theoretical approach,
intervention, targeting the cultural and organizaional area.

Rezumat:

Studiul de fa urmrete trecerea n revist a celor mai cunoscute modele teoretico-practice ale culturii
organizaionale, difereiate n dou mari categorii: de coninut i procesuale. Modelele de coninut sunt centrate
n special pe descrierea componentelor culturale i organizaionale, ierarhizate n raport cu diferite criterii
axiologice precum: subiectiv-obiectiv, general-particular, etc. Modelele procesuale surprind, pe lng primele,
regulile i dinamica constituirii i evoliei manifestrilor cultural-organizaionale. Studiul, va realiza, de
asemenea, o trecere n revist a celor mai cunoscute modele integratoare a factorilor (elementelor) i a celor mai
cunoscute tipologii de descriere a realitilor culturale. Utilitatea practic a studiului deriv din: gradul de
acoperire al temei i din sublinierea esenei coninuturilor prezentate; surprinderea utilitii lor practice;
evidenierea punctelor forte i a limitelor modelelor cultural-organizaionale aspect care permite surprinderea
att a asemnrilor ct i a deosebirilor dintre acestea. Analiza, n ansamblu i concluziile intermediare pot sta la
baza oricror abordri teoretice i interveiilor care vizeaz domeniul cultural i organizaional.

Key words: organizaional culture, corporate culture, organizaional culture models/theory, organizaional
culture instrument

Cuvinte cheie: cultur organizaional, cultur corporativ, modele/teorii cultural-organizaionale, instrumente
cultur organizaional

Doctorand FPSE, Universitatea Bucureti
dumitrescu_bogdan1979@yahoo.com
bdumitrescu@alphabank.ro
0734188088

2
Introducere n cultura organizaional - modele, factori i tipologii ale culturii
organizaionale

Prezentul articol reprezint cea de-a doua parte a demersului de evideniere a culturii
organizaiilor prin intermediul modelrilor teoretico-practice, a diferitelor elemente culturale specificate
i a tipologiilor utilizate n descifrarea culturii organizaionale. Dac n prima parte a studiului accentul a
czut pe modelele de coninut ale culturii, continund cu elementele culturale precum i cu modelrile
procesuale, n ultima parte, de fa, accentul va cdea pe finalizarea prezentarii modelelor preocesuale
cultural-organizaionale i n special pe descrierea tipologiilor culturale i a criteriilor utilizate.

Modelri procesual-funcionale

Continum aadar prezentarea seciunii modelelor cultural organizaionale cu nc un
model i fr a intra n detaliile diferitelor strategii de schimbare organizaional, tema care necesit o
abordare separat.
Modelul internalizrii culturii organizaionale Ritchie M., (2000)

Modelul, propus i experimentat parial de ctre Richie M. (2000), examineaz (aa cum
vom prezenta mai jos urmrindu-l pe autor) efectele proceselor cognitive implicate n influena pe care
organziaia o are n crearea i meninerea unei culturi organizaionale distincte i uor de recunoscut.
Dei cercetrile n domeniul transmiterii valorilor i normelor culturale sunt destul de
neglijate (Ostroff&Kozlowski, 1992), au mai existat unele tentative de a explica influena pe care cultura
o are asupra proceselor cognitive prin care indivizii umani interpreteaz mediul nconjurtor (Denison,
1990, Harris, 1989).
Pornind de la o serie de definiii ale culturii precum cea a lui Tichy (1982, p.63), care
compar cultura organizaional cu cea a unui adeziv normativ sau cu caracteristicile ce permit
descrierea i diferenierea unei organizaii de celelalte (Gilmer, 1964), cu valorile i comportamentele
despre care se crede ca ar conduce spre succes, fiind de aceea transmise noilor membrii (Schein, 1990) -
autorul ajunge ntr-un final la unul din elementele centrale ale conceptualizrii culturii organizaionale
i anume aceea ca ea ar fi nvat i mprtit (Titiev, 1959). Tocmai aceasta component a nvrii
i mprtirii ncepe, n opinia autorului, s fie aprofundat la nivelul proceselor cognitive care-i
determin modul n care ia deciziile, comportamentul. O organizaie ii menine influena asupra
membrilor si prin dezvoltarea valorilor mprtite. Pe msur ce indivizii intr ntr-o organizaie i
devin participani activi, ei sunt expui acestor valori i credine, ncepnd astfel internalizarea cultural.
Oricum, similaritile dintre internalizarea valorilor cultural-organizaionale i cele societale au fost
subliniate mai demult (Pettigrew, 1979). n timp ce similaritile se refer la apelul pe care i
organizaiile i societatea n ansamblu l fac la utilizarea miturilor, artefactelor i povetirilor (Boje,
Fedor&Rowland, 1982; Deal&Kenedy, 1982), diferenele se refer la sublinierea de ctre organizaii a
importanei intrrii i ieirii din organizaie. Ceea ce este esenial, susine autorul, este de a nu crede c
regulile comportamentale pe care le lum ca i adevrate exist ntre graniele unei organizaii.
Procesul internalizrii, ca element central al teoriei, are parte de o analiz interesant.
Astfel, indivizii care intr ntr-o organizaie ncearc (Feldman, 1976) ntr-o prim faz s neleag cum
arat n realitate organizaia, n ncercarea lor de a deveni membrii activi, participani; sau, altfel spus,
acetia sunt motivai de a da un sens mediului organizaional nconjurtor, de a nelege de ce lucrurile
se ntmpl tocmai aa (Heider, 1958). Observnd comportamentele membrilor deja existeni, noii
membrii pot determina ce comportamente sunt recompensate i care nu. Pe msur ce recompensele
ncep s nsoeasc valorile i comportamentele prescrise, angajaii le pot vedea ntr-o lumin pozitiv,
putnd ncepe astfel procesul mbririi lor ca i cum le-ar aparine ntr-un mod personal. Finalitatea
internalizrii este deci aceea a integrrii comportamentelor i valorilor postate de organizaie n sistemul
individual de valori al angajailor. ns internalizarea nu are loc ntr-un mod tacit, organizaia putnd
juca un rol activ n cadrul procesului, similar n unele puncte ale sale cu condiionarea comportamental
clasic. Una din consecinele pozitive ale internalizrii este aceea a scderii gradului de conflictualitate
i a favorizrii interaciunilor (Jung&Avolio, 1999).
Majoritatea angajailor ar trebui s neleag relaia dintre urmtoarele variabile:
expectaii, adeziune/conformare i recompense. n timp ce angajatul nou integrat ncearc s adere la
standardele comportamentale organizaionale, acetia vor cuta comparative comportamentale. Tocmai
aceast cutare a comportamentelor dezirabile reprezint nceputul internalizrii culturii
3
organizaionale (Homa, Sterling, Trepel, 1981). Internalizarea culturii oranizaionale este definit ca i
similaritatea dintre valorile i credinele individului i cele ale organizaiei (Caldwell, Chatman, O
Reilly, 1990, pp. 245-261). Valorile individuale sugereaz modul n care individul ar trebui s se
comporte (Ravlin&Meglino, 1987; apud. Ritchie M., 2000), n timp ce valorile organizaionale
sugereaz ateptrile organizaiei fa de modul cum indivizii ar trebui s se comporte n cadrul
organizaiei (Schein, 1985). n timp ce angajaii ader la valorile organizaionale i sunt recompensai n
acest sens, acetia, dup opinia autorului, vor descoperi c nu mai pot separa expectaiile organizaionale
de cele individuale. De asemenea, internalizarea conduce, n consecin i la crearea unui sistem
motivator intrinsec, n timp ce angajaii ce au internalizat valorile i normele organizaionale ii percep
propriul comportament ca pe ceea ce este corect de transpus n practic. Congruena valoric individ-
organizaie poate fi reprezentat ca i distana dintre dou sisteme de valori. Astfel, pe masur ce acestea
sunt tot mai apropiate (similare) unul de cellalt, cu att sunt mai asemntoare, inidivizii
nemaidistingnd ntre ele.
Aadar (apud Ritchie M., 2000), pe masur ce indivizii ncep s internalizeze sistemul
valoric organizaional, acetia ncep a-i percepe propriul comportament ntr-o lumin mult mai pozitiv.
Astfel, comportamentul lor va fi, pe de o parte, extrinsec evaluat prin plat sau alte recompense, n timp
ce pe de alt parte el va fi i intrinsec susinut, prin convingerea angajatului c propriul comportament
reprezint ceea ce este corect. Aceast dualitate ar conduce la o serie de consecine pozitive precum:
creterea nivelului de satisfacie fa de munc, crearea unui sens al ataamentului (Triandis, 1955);
creterea angajamentului organizaional (Porter, Steers, Mowday, Boulain, 1974); meninerea unei relaii
de lung durat cu organizaia; tendina de a vedea relaiile i abilitile interpersonale ca fiind mult mai
importante pentru succesul propriu dect abilitile specifice sarcinilor (Jung&Avolio, 1999).
Aa cum s-a lsat s se ineleag, procesul nvrii precum i al imprtiri valorilor i
parametrilor comportamentali sunt eseniale n internalizarea culturii organizaionale. Un proces activ de
invare centrat pe specificaiile comportamentale din partea angajailor, dublat de modaliti i eforturi
din partea organizaiei de a transmite informaia cultural precum declaraii referitoare la atribuii i
parametrii comportamentali (Silvester, Anderson, Peterson, 1999) - faciliteaz transmiterea valorilor i
normelor culturale.
Tot aa, relaia dintre ntelegerea mprtit a normelor comportamentale i
recompense ar permite membrilor grupului s rspund similar muncii de rutin, crescnd eficiena
interaciunilor n cmpul muncii (Louis, 1980; Schein, 1985; Sathe, 1985). Valorile organizaionale
mprtite creaz un punct comun de referin utilizat de membrii organizaiei n procesul lor continuu
de colectare i evaluare a informaiei din mediul organizaional. Altfel spus, ncep s menin o
procesare similar i automat a informaiei organizaionale, cu referire n special la evenimente
semnificative (Silvester&co., 1999). Implicit, rspunsurile comportamentale dezvoltate sunt i ele vzute
de autor ca fiind deci automate. Aceast procesare i aceste rspunsuri automate servesc att ca
mecanism de perpetuare a situaiei actuale pentru membrii actuali ai organizaiei ct i ca instrument de
nvare pentru membrii care vor veni; de gradul mprtirii depinznd i presiunea normativ a
grupului. n acest sens, Chatman (1998) sugera c pe masur ce indivizii percep diferenele dintre ei,
acetia tind s aib tot mai puine interaciuni personale.
Internalizarea servete, de asemenea, rolul unui important mecanism de control
organizaional, n sensul c, pe masur ce organizaia ii precizeaz propriile expectaii comportamentale
angajaii vor gsi c este mai uor s-i regleze comportamentul, s se disciplineze i s-i evalueze
propriul comportament n raport cu prescripiile organizaionale. Funcia reglatorie i disciplinatorie a
internalizrii ar ajuta, de asemenea, la crearea tririlor de apartenen la nivelul angajailor (Casey,
1999).
Descriind aadar procesul internalizrii ca pe unul care nva, mprtete, faciliteaz,
disciplineaz i controleaz comportamentul individual, autorul articolului ajunge astfel s defineasc
cele trei paradigme (condiii) ce stau la baza propriului model al internalizarii culturii organizaionale:

1. Perceptia clar a parametrilor comportamentali dezirabili
2. Existena unei scheme organizaionale simple
3. Utilizarea recompenselor culturale

4
Figura 6. Modelul internalizrii culturii (Richie M., 2000)

Percepia clar a expectaiilor organizaionale se refer la percepia atributelor
organizaionale ce constau n caracteristici influenate cultural (Schein, 1985). Mesajul transmis de
aceste atribute este acela de conformare n raport cu valorile, normele i comportamentele acceptate de
organizaie i eseniale pentru membrii organizaiei. Aa cum deja s-a lsat s se ineleag, o percepie i
evaluare clare a acestor caracteristici va permite indivizilor s-i evalueze propriul comportament i s
realizeze coreciile necesare. Procesul colectrii informaiei privind expectaiile organizaionale a fost
deseori asociat fie performanei i eficienei (Ancona&Caldwell, 1992; Keller, 1994; apud. Ritchie M.,
2000), fie rspunsurilor comportamentale rapide (Walter, 1999; apud ibidem). Intrarea n posesia
individului a unor informaii certe i clare, faciliteaz, de asemenea, deciziile de a rmne sau nu
membru a unei anumite organizaii. Dup opinia autorului s-ar nelege deja c cei ce au luat deja decizia
de a rmne au demarat deja procesul internalizrii. Rmn ns ntrebri referitoare la fenomenul
conformrii de suprafa n raport cu presiunea normativ grupal, n decizia de a ramne, pe care unii
indivizi o iau; dincolo de acestea intervenind i alte variabile precum lipsa alternativei unui loc de
munc. Informaiile corecte permit iari categorizarea indivizilor n membrii sau non-membrii ai unui
anumit grup cultural, indivizii avnd nevoie de aceast informaie pentru a putea ncepe procesul
internalizrii (Chatman, 1989) a crui finalitate s-ar manifesta prin modul automat de luare a deciziilor
(Gersik&Hackman, 1995; apud. ibidem).
Informaii suplimentare indivizii primesc prin precizarea rolului lor de statut, acesta
fiind mijlocul esenial prin intermediul cruia organizaia furnizeaz informaii cu valoare cultural. La
acesta se adaug desigur informaiile recepionate pe cale formal sau informal. Aadar percepia clar
a expectaiilor culturale ar facilita nvaarea organizaional precum i reamintirea informaiei culturale.
Simplitatea schemei organizaionale nu se refer la arhitectura organizaional ci la
modul n care sistemul normativ i de valori organizaional este reprezentat la nivelul mentalului
membrilor organizaiei. Schemele individuale sunt reprezentate de organizri ale cunotinelor, faptelor,
percepiilor ce privesc o anumit organizaie. O schem organizaional simpl ar conduce implicit la o
nelegere mult mai uoar i la o implementare facil a valorilor i comportamentelor dezirabile din
punctul de vedere al organizaiei.
n fapt, complexitatea schemelor este dat de numarul categoriilor distincte pe care
indivizii le utilizeaz pentru a depozita informaia (Fiske Ed Taylor, 1984). Pe msur ce indivizii
recepioneaz informaii din mediul organizaional, ei ncearc s o plaseze n vederea descifrrii i
depozitrii n raport cu categoriile preexistente. Categoriile generale sunt accesate de informaia
cultural n vederea reteniei acesteia, n cazul schemelor organizaionale simple. Nu se ntampl ns
acelai lucru i n cazul celor complexe care creaz/acceseaz un numr ridicat de categorii n vederea
interpretrii i depozitrii, fapt ce induce dificulti procesrii acesteia. Asadar, prin crearea unor simple
categorii ce permit diferenierea informaiei n buna sau rea, cultura organizaional ofer indivizilor
o scurttur prin care acetia pot realiza evaluari simple i rapide, informaia ambigu sau improprie
fiind rapid plasat n categorii distincte. Asocierea cu recompensele, deseori subliniaz informaiile
dezirabile, acceptabile.
Recompensele culturale nu sunt luate n calcul doar pentru valoarea lor direct
motivational ct pentru influena asupra gndirii i proceselor de luare a deciziilor. Plecnd de la
afirmaia lui Wyer&Scrull, (1986), potrivit creia, expectaiile (ca i stri de pregtire mental)
determin o activitate cognitiv necesar atingerii scopurilor, autorul subliniaz c sistemul de
PARAMETRII
COMPORTAMENTALI
CLARI
SCHEMA
ORGANIZAIONAL
SIMPL

RECOMPENSELE
CULTURALE

SISTEMUL
VALORIC
ORGANIZAIONAL

SISTEMUL
VALORIC
INDIVIDUAL
5
recompens comunicat de o anumit cultur organizaional devine parte a demersurilor individului de
nelegere i descifrare a organizaiei, influennd deciziile, gndirea i implicit comportamentul.
Indivizii vor privi organizaia, n ncercarea lor de a-i satisface nevoile intrinseci i extrinseci (Deci,
1972) i n timpul acestui proces vor deveni contieni de parametrii comportamentali ce sunt
recompensai organizaional. Pe masur ce nevoile le sunt satisfcute, acetia vor cuta informaii
adiionale n vederea confirmrii deciziilor comportamentale. Ca o cultur organizaional s aiba o
influen durabil asupra indivizilor, aceasta trebuie s fie consistent n recompensarea i sanctionarea
comportamentelor considerate ca i dezirabile, ori abaterile de la acestea. n acest sens, internalizarea
poate fi susinut i prin intermediul recompensrii performanelor colective, grupale.
Aadar, modelul propus de Ritchie M, (2000) ncearc s explice procesul prin care
indivizii internalizeaz cultura organizaional. n acest sens, este descris influena celor trei factori
prezentai anterior. Primul, percepia corect asupra comportamentelor organizaionale dezirabile, ofer
individului o nelegere clar a ceea ce este ateptat de la el. Este la fel de important de a menine
informaia cultural-organizaional simpl cu ct mai puine sunt regulile ce trebuie nvate, cu att
mai usor acestea vor fi nvate i memorate. Pentru a putea fi asmilate cu succes, comportamentele
expectate ar trebui s fie recompensate. Modelul sugereaz, de asemenea, ca internalizarea culturii
organizaionale ar conduce la o serie de consecine pozitive precum: satisfacia muncii, angajamentul
fa de post i organziatie, perormane crescute. Aceste consecine nu sunt studiate i experimentate n
premier de modelul prezentat, ele avndu-i rdcinile n observaiile altor cercettori precum:
caracterul predictiv al evalurilor interne privind valorile i credinele pentru satisfacia profesional
(Locke, 1976), ori rdcinile pe care angajamentul fa de organizaie le are n acceptarea scopurilor i
valorilor organizaionale (Porter& co., 1974).
Modelul a fost validat de autor prin intermediul unui studiu desfurat n cadrul unei
divizii a uneia din cele mai mari institutii financiar-bancare din Statele Unite ale Americii, pe un
esantion de 80 subiecti, format predominant din femei (97%). A fost desfurat n mai multe etape,
utiliznd att metode calitative (necesare colectarii de informaii despre caracteristicile i valorile
organizaionale) precum i cantitative tehnici de sortare i anchete pe baz de chestionare. Testarea
modelului a evideniat existena unor relaii pozitive ntre msura internalizarii i cele trei variabile ce
faciliteaz procesul internalizrii, precum i pozitivitatea relaiilor dintre internalizarea valorilor i
variabile precum: satisfacia fa de munc i angajamentul organizaional, exceptnd ns
performanele organizaionale.
Limitrile demersurilor de validare a modelului in att de reprezentativitatea
eantionului (implicit de posibilitatea generalizrii rezultatelor) i de numrul factorilor luai n calcul ca
avnd potenial de influenare a procesului internalizrii (precum: designul posturilor, socializarea,
sistemele de munc, .a.).
Tipologii cultural-organizaionale

Delimitarea culturilor organizaionale cu elemente n comun poate fi fcut
(Ionescu&Toma, 2001), pornind de la un set de criterii precum:

Initiativa individual
Integrarea, coordonarea organizaional
Suportivitatea managerilor
Identitatea (identificarea cu organizaia)
Criteriile de recompensare
Atitudinea fa de conflict
Modelele de comunicare
Forma de control

Avantajele i dezavantajele abordrilor multidimensionale, tipologiste ale culturii
organizaionale au fost formulate de Breverton P. i Millward L., (1999), astfel:

Avantajele
1. Permit compararea culturilor, pentru a prezice i controla zone de nenelegere,
potential conflictuale nainte ca acestea s apar;
2. Datele empirice privitoare la structura informal a anumitor grupuri de munc pot
deveni uneori contra-intuitive;
6
3. Teoriile, modelele ce presupun clasificri pot fi testate utiliznd date empirice,
putnd fi n acest sens infirmate, confirmate sau revizuite;
4. Simpla etichet a unui tip de cultur organizaional i ajut pe oameni s devin
contieni de propria lor cultur, de modul cum se deosebesc ei de ceilalti;
5. Face mult mai accesibil i mai operaionabil un concept complex i vag.

Dezavantajele
1. Sistemele de clasificare sunt valabile doar asupra realitii ce a stat la baza
convergenei lor, aceasta fiind de multe ori srac;
2. Diferite tehnici statistice au evideniat dimensiuni variate, nefiind ns sigur care ns
anume dintre acestea sunt cele mai utile;
3. Multe clasificri sunt intensive, omind astfel multiple dimensiuni, criterii de
difereniere;
4. Clasificrile culturii nu explic consecinele sublinierii similaritilor i
disimilaritailor sau cum ar trebui utilizate, instrumentate.

n ciuda pozitivismului creatorilor de modele cultural-organizaionale, exist i unii
autori care subliniaz faptul c, modelele tipologice culturale nu se dovedesc a fi mai mult dect
interpretri intuitive care nc nu au fost validate pe deplin (Furnham&Gunter, 1993).
Tipologia autorilor Burns&Stalker, (1961, 1994)

Vorbesc de organizaii mecaniciste (ce cuprind condiii relativ stabile, structurate
puternic, posturi precis configurate, cu o comunicare ierarhic descendent; organizaia insistnd pe
loialitate i conformare) i organice (instabil la schimbri, fluid, aflat ntr-o continu schimbare i
redefinire).
Tipologia autorilor Deal i Kennedy (1982)

Definesc cultura organizaional ca fiind modul n care noi facem lucrurile aici
(ibidem, p.4). Criteriile tipologiei se refer la feedback (feedback-ul rapid se refer la rspunsul instant,
fie c vizeaz aspecte diverse precum cele financiare) i risc gradul de incertitudine a activitilor
organizaionale. Pornind de la acestea, autorii au dezvoltat patru tipuri ale culturii organizaionale astfel:
Cultura de tip dur Guy-Macho, n care feedback-ul este rapid i recompensele mari.
Aceste caracteristici sunt aplicabile n special activitilor financiare rapide precum brokerajul, dar sunt
aplicabile i altor activiti precum forele poliieneti sau echipelor competitiv-sportive. Ca i climat
este foarte tensionat, caracterizat prin stres i nonconformism.
Cultura lucreaza mult/plateste mult (dup munc i rsplat) este caracterizat de
gradul redus de risc asumat precum i de feedback-ul rapid. Este tipic pentru organizaiile mari ce sunt
orientate spre obinerea unei caliti ridicate a serviciilor destinate clienilor. Sunt, de asemenea,
caracterizate prin edine i jargon fiind atras for de munc tnr al crei interes, dac scade,
prsesc rapid organizaia. Ionescu i Toma, (2001, p. 172) au tradus acest tip cultural ca fiind cultura
celor care lucreaz cu insufleire.
Cultura de tip pariu sau mizeaz pe compania ta, n care se iau decizii foarte
importante ale cror rezultate pot fi cunoscute chiar i dup mari perioade de timp. Tipic acestea
presupun proiecte de dezvoltare sau explorare care ii pot arta roadele pe termen lung (prospeciuni
geofizice, strategii militare). Atenia pentru detalii este ridicat (apud. ibidem), eroii acestor companii
respect competena tehnic, avnd rbdare n ateptarea rezultatelor muncii lor. Adesea, aceste culturi
au un dinamism redus, fiind vulnerabile n conditiile necesitii de adaptare rapid la mediu.
Cultura de tip proces, apare n organizaiile n care feedback-ul este limitat sau chiar
inexistent. Angajaii sunt preocupai de cum trebuie fcute lucrurile i mai puin de ceea ce ar trebui
realizat, aspect asociat de obicei birocraiei. Dei este supraprecaut, organizaia poate produce rezultate
consistente, tipul fiind ideal pentru domeniul serviciilor publice. Titlurile i statutele sunt importante.
Tipologia autorilor Cooke R.A.&Lafferty J.C., (1983)

7
Descriu, pe baza a doisprezece seturi de norme i expectaii trei tipuri de organizaii i
anume: constructive (n care membrii sunt ncurajai s interacioneze cu ceilali i s abordeze sarcinile
prin modaliti care-i vor ajuta s obin satisfaciile cele mai nalte fa de nevoile acestora); pasiv-
defensive (n care membrii au credina ca ei trebuie s interacioneze cu ceilalti n modaliti care nu le
vor afecta propria lor securitate) i agresiv-defensive (n care membrii abordeaz sarcinile n fora pentru
a-i proteja statutele i securitatea).
Tipologia lui Charles Handy, (1985)
Autorul a popularizat un mod de a privi cultura organizaional ce trdeaz foarte clar
legtura dintre structura i cultura organizaional. Cele patru culturi organizaionale (adaptate dup
ideologiile organizaiei ale lui Harrison, 1972; apud. Armstrong, 2009), au avantajul de a fi uor de
neles, intuibile; grupurile n fa crora sunt prezentate fiind repede orientate spre identificarea cu un
anumit tip cultural sau cu elemente specifice acestuia mod de via sau set de norme omniprezent
(apud. ibidem, pp. 251). Handy a utilizat n prezentarea modelului sau tipologist patru simboluri greceti
pentru comunicarea acestora. Criteriile ce stau la baza tipologiei sunt reprezentate de asumpiile diferite
legate de bazele puterii n organizaie, de modul de manifestare a influenei, modalitile de motivare a
personalului, de cum angajaii gndesc i nva, referitoare la cum i cnd schimbrile apar i se
manifest (Ionescu&Toma, 2001; Handy C., 1985). Schein (1985), Williams, Dobson i Walters (1989),
(apud. Armstrong, 2009), vor elabora ulterior modele culturale cu tipuri i chiar denumiri similare
modelului lui Handy.
Club culture sau cultura de putere se caracterizeaz printr-un
lider puternic, fora i comportamente de obinere a avantajului; influena se ntinde
din centru nspre periferie, interconectrile facndu-se pe ci funcionale, bine
structurate, n timp ce aa-zisele inele de putere delimiteaz centrele de activare i
influen. Regulile sunt puine, birocraia de asemenea, deciziile fiind luate rapid.
Relaiile sunt predominant informale, n dauna formalitii a respectrii rolurilor i
statutelor. Adaptarea la mediu poate fi rapid, atmosfera fiind ns dur, n timp ce
fluctuaia personalului este ridicat. Poate fi reprezentat printr-o pnz de paianjen,
fiind asimilat unei organizaii de tip Zeus. Acest tip cultural este specific organizaiilor de mrimi
reduse, antreprenoriale, precum i grupurilor politice.
Cultura de rol , bazat pe reguli bine definite, norme i proceduri, este susinut de
pilonii si, fiecare reprezentnd un domeniu distinct de specializare; este cu att mai
puternic cu ct n cadrul acestor departamente rolurile sunt mai bine asumate.
Autoritatea este clar delagat, puterea deriv din statutele persoanelor aflate n special
la niveluri de top management, iar puterea de expert este redus. Acest tip cultural
corespunde organizaiilor birocratice, puternic structurate, stabile, n care validitatea i
predictibilitatea, descrierea precis a posturilor de munc, sunt valorizate mult. Sunt
organizaii care au mari dificulti n schimbrile organizaionale reale i care de
obicei sunt centrate pe un singur domeniu de activitate. De asemenea sunt caracterizate prin subculturi
departamentale, atmosfera fiind ns calm, disciplinat. Poate fi reprezentat prin intermediul templului
grecesc sau a unei organizaii de tip Apollo.
cultura cererilor sau de sarcina, n care accentul cade pe problemele ce se cer a fi
rezolvate cu flexibilitate, adaptabilitate. Caracteristic pentru acest tip este matricea organizaional n
care elementele esentiale sunt punctele de intersectie din reea; organizaia cautnd s aduc pe aceeai
direcie cele mai potrivite resurse, cei mai potrivii oameni cu funciile cele mai adecvate, pentru a-i lsa
n cele din urm s se confrunte singuri cu sarcinile ivite. Este proprie organizaiilor
mici sau grupurilor de proiect n care accentul cade pe obiectivele ce se cer a fi
ndeplinite. Indivizii sunt mputernicii cu libertate de decizie i control asupra muncii
lor. Poate fi reprezentat prin intermediul unei reele asemeni celei de mai jos sau a
unei organizaii de tip Athena n care sunt valorizate tinereea, talentul, creativitatea,
lucrul n echip, asemeni firmelor caracterizate prin complexitate ori de consultan din prezent.
Cultura existenial sau centrat pe individ (de tip roi), n care organizaia exist
pentru a ajuta atingerea scopurilor individuale. Obiectivele organizaionale devin primordiale numai n
msura n care realizarea lor nseamn atingerea scopurilor individuale, scopurile
supraordonate fiind putin semnificative. Organizaiile ce o mprtesc tind s aib
valori puternice despre modul n care i vor desfura activitatea. O caracterizeaz
indiferena fa de firm, individualismul, ataamentul redus. Este reprezentat printr-o

. . .
...
. ...
..
8
constelaie de puncte, fiind similar unei organizaii dionisiace care exist doar pentru satisfacerea
scopurilor individuale, asemeni grupurilor profesionale de astzi (universitare, medicale).
Nu se poate totui s nu se remarce similaritatea dintre anumite tipuri culturale i
etapele dezvoltarii organizaionale formulate de Greiner (1972) i care vor fi sintetizate mai jos.

Tipologia lui D.R. Denison (1994, 2005)

Modelul tipologic cognitivist propus de D.R. Denison (1994, 2005), privete cultura
organizaional ca fiind rezultanta a patru factori (fiecaruia carespunzndu-i cate 3 subfactori):
misiunea (direcia strategic i intenia; obiectivele i scopurile; viziunea), consistena (coordonarea i
integrarea; acordul; valorile centrale), implicarea (dezvoltarea capacitilor; orientarea pe echip;
perfecionarea) i adaptabilitatea (generarea schimbrilor; centrarea pe client; nvarea
organizaional). Profilurile culturii organizaionale, dezvoltate majoritar pe una din cele patru
componente fundamentale, ar reprezenta, de asemenea, tipuri distincte de cultur organizaional (ex.
cultura organizaional centrat pe focus extern).

Figura 7. Tipurile culturii (D.R. Denison, 1994)

Ca o definiie succint a elementelor modelului putem preciza c misiunea se refer la
direcia pe termen lung a organizaiei, internalizarea, identificarea angajailor cu aceasta, jucnd un rol
esenial; consistena definete valorile i sistemele ce reprezint baza unei culturi puternice,
reprezentnd sursa central a integrrii, coordonrii i controlului; implicarea vizeaz
crearea/construirea capacitailor umane, a simului proprietii i responsabilitii, particularizate prin
devotament i autonomie; iar adaptabilitatea privete transformarea cererilor mediului n eforturi de
aciune, demers n care capacitatea de a percepe, rspunde i de restructurare n faa solicitrilor
mediului, joac un rol fundamental. n raport cu toi subfactorii se pot identifica asumpii i credine
specifice, modelul fiind orientat global pe dou axe: stabilitate/flexibilitate i focus intern/focus extern.
Fiecare factor i perechi de factori au o predictibilitate distinct n sensul figurii de mai sus (Denison
D.R., Haaland S., Goelzer P., 2004). Astfel, misiunea i consistena ar avea un impact ridicat asupra
performanelor financiare ale organizaiei, consistena i implicarea influeneaz satisfacia angajailor,
implicarea i adaptabilitatea, inovaia i dezvoltarea produselor i serviciilor, iar adaptabilitatea i
misiunea influeneaz creterea vnzrilor, a cotei de pia. Modelul a fost utilizat i n studii romaneti
(ex. Dumitrescu, 2005, . a).
9
Paradigma cultural-organizaional (grupul de cercetare Hay, 1996)

Practica de consultan n domeniul managementului organizaional i-a condus pe
cercettorii grupului Hay (Flannery, Hofrichter&Platten, 1996) s sublinieze c diferii clieni ce
utilizeaz strategii similare pot ajunge la rezultate performaniale variate. Pentru a explora de ce
organizaiile obin aceste rezultate diferite, grupul Hay a intervievat manageri din diferite organizaii de
top din lume, interesat fiind de diferite aspecte organizaionale precum: inteniile strategice, structura,
valorile, organizarea muncii, procesele de luare a deciziilor, modalitatea de alocare a resurselor,
modul n care sunt incurajate i controlate comportamentele, ct de mult putere au angajaii, n ce
msur ii asum riscurile, cum sunt selectai i dezvoltai profesional angajaii, cum sunt motivai
acetia.
n urma interviurilor aprofundate autorii au identificat patru dimensiuni culturale
operaionale (tehnologic, centrat pe client, al flexibilitii i al validitii) n jurul crora s-ar dezvolta
patru prototipuri culturale (proces, bazat pe timp, reea i funcionalist) ce stau la baza orcarui tip
cultural identificabil n practic i care apar astfel ca fiind toate hibride (a se vedea imaginea de mai jos,
apud. ibidem).

Figura8. Paradigma cultural (Grupul de cercetare Hay; apud. ibidem)

Acest model arat cum organizaiile se schimb, trecnd de la un mod tradiional
ierarhic de organizare a muncii la alte modele pentru a se adapta la nevoile activitii de
business...propune o cale de a caracteriza comportamentele care sunt cele mai importante n cadrul
organizaiei pentru a susine strategia de business i a obine rezultatele urmrite (Shields, 1999, p.105).

Forma tradiional a organizaiilor este aceea a tipului funcionalist al culturii organizaionale.
Este caracterizat de ierarhia administrativ ce controleaz execuia sarcinilor standardizate, manifestnd
consisten, validitate, eficacitate. Cinci atribute culturale sunt cele mai ncurajate, sustinute i
recompensate n cadrul modelului funcionalist:

1). A fi puternic organizat,
2). Utilizarea metodelor validate n relaia cu piaa,
3). Meninerea unor linii clare ale autoritii i gestiunii,
4). Limitarea dezavantajelor riscului,
5). Minimalizarea impredictibilitii rezultatelor afacerilor.

10
Multe culturi funcionaliste evolueaz ctre unele de proces, care sunt mult mai flexibile i
sensibile n raport cu satisfacia clienilor, calitatea produselor i serviciilor oferite. Cinci atribute
culturale sunt cele mai ncurajate, susinute i recompensate n cadrul modelului proces:

1). Maximizarea satisfaciei consumatorilor,
2). Demonstrarea nelegerii punctului de vadere al clienilor,
3). Valorizarea angajamentului fa de clieni,
4). Imbuntirea continu a operaiilor,
5). Obinerea ncrederii consumatorilor.

Tipul bazat pe timp, vine la rndul su s substituie cultura funcionalist, subliniind importana
abilitilor n inovarea produselor i serviciilor pentru a surprinde oportunitile pieei. Organizaiile de
acest tip limiteaz ierarhiile manageriale dezvoltnd capabiliti multifuncionale angajailor. Ele se
lupt pentru a domina pieele n eforturile lor de a-i crete profiturile, transferandu-i activitatea i pe
alte piee atunci cnd piaa se maturizeaz. Cinci atribute culturale sunt cele mai ncurajate, susinute i
recompensate n cadrul tipului bazat pe timp:

1). Descreterea semnificativ a timpilor, ciclurilor,
2). Dezvoltarea unor noi produse i servicii,
3). Meninerea unui nivel ridicat al ugenelor,
4). Capitalizarea momentelor de oportunitate,
5). Adaptarea rapid la schimbrile din mediul de afaceri.

Tipul reelei (vzut i el ca venind s-l nlocuiasc pe cel traditional funcionalist) subliniaz
flexibilitatea i capacitatea de rspuns fa de clieni. Asemeni culturilor bazate pe timp, organizaiile
trebuie s adapteze inovarea noilor produse n raport cu oportunitile pieei. Totui, n organizaiile de
tip reea activitatea este organizat pe baz de proiecte i implic aliane temporare ce aduc competene
deopotriv din interiorul i exteriorul organizaiei. Managerii acestor organizaii sunt productori ce
coordoneaz viitoare proiecte bazate pe talentele angajailor. Acest tip cultural este propriu industriei de
construcii i de distracii. Cinci atribute culturale sunt cele mai ncurajate, susinute i recompensate n
cadrul tipului reea:

1). Dezvoltarea unor noi produse i servicii,
2). Capitalizarea momentelor de oportunitate,
3). Trasarea noilor proiecte sau strategii de afaceri.
4). Construirea alianelor strategice cu alte organizaii,
5). Utilizarea resurselor exterioare organizaionale pentru ndeplinirea activitilor

Pe lang cele patru tipuri de culturi organizaionale (ce stau i la baza unui instrument
de evaluare a culturii organizaionale dezvoltat pe baza metodologiei Q-sort) grupul Hay de consultan
organizaional a identificat nc un profil distinct organizaional bazat pe practici de mprtire a
ctigurilor. Vzut ca un tip ideal de cultur organizaional, acesta ncurajeaz mbuntirile continue,
delegarea lurii deciziilor i recompensarea performanelor. Cinci atribute culturale sunt cele mai
ncurajate, susinute i recompensate n cadrul tipului bazat pe recompensare:

1). A fi flexibil n gndire i abordare,
2). Operaiile de perfecionare continu,
3). Capitalizarea pe baza creativitii i inovaiilor,
4). Stimularea gndirii i iniiativelor,
5). mpingerea lurii deciziilor pn la nivelurile cele mai de jos.
"Competing Values Framework" (sistemul valorilor congruente) - Cameron&Quinn (1999)

Analizeaz cultura organizaional n funcie de ase dimensiuni cheie precum: focusul
lor intern sau extern, flexibilitatea, individualitatea, stabilitatea i mecanismele de control. Descrie, de
asemenea, patru tipuri dominante de cultur organizaional: de tip clan (centrat pe mentenan intern
cu flexibilitate, preocupare pentru oameni i sensibilitate fa de clieni), autocratic (pozitionat extern,
cu o nevoie crescut de flexibilitate i individualitate), market (mentenan extern, cu o nevoie
pentru stabilitate i control) i ierarhic (mentenan intern, cu o nevoie de stabilitate i control).
11
Instrumentul lor, "Organizaional Culture Assessment Instrument (OCAI)", utilizat pentru identificarea
profilului culturii organizaionale, este centrat pe surprinderea valorilor centrale, asumpiilor i
interpretrilor angajailor n raport cu dimensiunile menionate (Cameron K.&Quinn R., 1999; Berrio
A.A., 2003). Tipurile de cultur sunt orientate pe dou axe: flexibilitate stabilitate i focus extern
focus intern, dup cum se observ n figura 7 de mai jos, exemplificnd i profilele culturale dominante
(Cameron K.&Quinn R., 1999, pp. 45-50).

Figura 9. Tipurile culturii

Figura 10. - Descrierea tipurilor de cultur organizaional
Sumarul tipurilor de cultur organizaional
Cultura de tip clan (Clan Culture)
Este un loc foarte prietenos unde angajaii ii
mprtesc multe unii altora. Este ca o familie
extins. Liderii sau conductorii organizaiei sunt
considerai a fi mentori sau chiar figuri parentale.
Organizaia este inut laolalt de loialitate i
tradiie. Angajamentul este puternic. Organizaia
accentueaz beneficiile pe termen lung ale
dezvoltrii resurselor umane i arat o mare
importan coeziunii i moralei. Succesul este
definit n termeni de sensibilitate fa de clieni i
preocupare pentru oameni. Organizaia valorizeaz
munca n echip, participarea i consensul.
Cultura autocratic - (Adhocracy Culture)
Reprezint un spaiu dinamic, ntreprinztor i
creativ. Oamenii sunt dispui s se afirme i s-i
asume riscuri. Liderii sunt considerai inovatori i
dispui s-i asume riscuri. Forele ce in organizaia
unit sunt angajamentul ctre inovare i
experimentare. Accentul cade pe a fi n fruntea
dezvoltrii. Organizaia accentueaz creterea pe
termen lung i achiziia unor noi resurse. Succesul
este interpretat n termeni de dezvoltare a unor noi i
unice produse i servicii. A fi un lider n produse i
servicii este important. Organizaia ncurajeaz
iniiativa i libertatea individual.
Cultura de tip ierarhic - (Hierarchy Culture)
Este un spaiu foarte formalizat i structurat.
Procedurile guverneaz cum angajaii ii desfoar
activitatea. Liderii se mndresc cu capacitatea lor de
organizare i coordonare aflat n relaie cu eficiena
organizaiei. Meninerea unei funcionri normale a
organizaiei este critic. Regulamentele formale i
politicile in organizaia unit. Preocuprile pe
termen lung in de stabilitate i performan prin
intermediul operatiilor calme i eficiente. Succesul
este definit n termeni de gradul livrrilor,
normalitatea programrilor i a costurilor reduse.
Managementul resurselor umane este preocupat de
securitatea angajailor i predictibilitate.
Cultura de tip pia (Market Culture)
Privete o organizaie orientat ctre rezultate a
crei preocupare major este aceea de a-i indeplini
activitile. Oamenii sunt competitivi i orientai pe
obiective. Liderii sunt conductori puternici,
productivi i competitivi. Sunt rezisteni i
revendicatori. Fora ce ine organizaia unit este
dorina de ctig. Reputaia i succesul sunt
preocupri comune. Obiectivele pe termen lung in
de aciunile competitive i de realizarea msurabil a
obiectivelor. Succesul este definit n termeni de cot
de pia i penetrare a acesteia. Preurile competitive
i calitatea de lider de pia sunt importante. Stilul
organizaional este orientat ctre competiiile acerbe.

12
Modelul teoretic i instrumentul adiacent au fost i sunt experimentate i pe
companiile romaneti. ntr-un studiu autohton (apud. Budean A.D., Pitariu H.D., 2008), derulat
ntre 2005 i 2007, fiind vizate aproximativ 20 dintre acestea. Rezultatele au aratat ca tipul de
cultur dominant este cel de clan, n 50% dintre firmele romaneti, cu o orientare dominant
spre interior n cadrul companiilor de stat, n comparaie cu cele private (Nastase, 2005; apud.
ibidem).
Tipologia lui Sonnenfeld J., (2004)
J. Sonnenfield, difereniaz ntre cultura academic, baseball team culture, cultura
de club i fortressculture.
Cultura academic n care angajaii sunt nalt competeni i tind s rmn n
organizaie, lucrnd pentru avansarea ierarhic. Organizaia le ofer un mediu stabil n care fiecare
membru i poate dezvolta i exersa abilitile (ex. universitaile, spitalele, marile corporaii, .a.);
Baseball team culture (cultura echipei de baseball) n care membrii organizaiei
sunt ageni liberi care ii folosesc abilitile puternic recompensate. Membrii ei sunt la mare cutare i
ii pot gsi uor alt loc de munc. Acest tip de cultur exist n bncile de investiii, publicitate,
organizaiile bazate pe gestionarea riscului, .a.;
Cultura de club n care cea mai mare solicitare a organziaiei pentru membrii este
aceea de a se integra/adapta n cadrul ei. n mod obinuit angajaii ncep de la baza piramidei ierarhice i
rmn n organizaia care i promoveaz ierarhic angajaii, n mare msur, pe baza remanenei,
vechimii (ex. organizaiile militare);
Fortress culture (cultura de tip fortrea) n care angajaii nu stiu dac vor fi
disponibilizai sau nu. Sunt organizaii care traverseaz des reorganizri extensive dar care prezint
oportuniti pentru angajai puternic specializai n anumite perioade de timp (ex. unele bnci, firme cu
activiti ce au variaii sezoniere, .a.).
Tipologia lui Arthur F. Carmazzi (2007)
Modelul tipologic al lui Carmazzi (2007), reclam aplicarea psihologiei
comunicationale directive pentru a permite evoluia culturii organizaionale. n timp ce ideea de a ajunge
la un model cultural al leadership-ului mbogit este foarte inspiraional, resursele de management i
leadersip necesare dezvoltrii sale sunt substaniale. Ideea evoluiei culturii organizaionale asum ideea
c fiecare individ din cadrul organizaiei dorete s fac o treab bun i c performana sczut i
comportamentele implicate sunt manifestri ale psihologiei pe care grupul sau organizaia le-au creat
prin politici, leadership i comunicare deficitar. Autorul descrie cinci tipuri cultural-organziaionale,
astfel:
Cultura vinei care cultiv nencredere i team; n care oamenii se nvinuiesc unii pe ceilali,
pentru a evita s fie sancionai sau eliminai. Rezultatele nu au la baz idei noi i iniiativ personal
deoarece oamenii nu vor s rite i s se inele;
Cultura multidirecional cultiv o comunicare i cooperare interdepartamental minim.
Loialitatea este specific doar anumitor departamente; fiecare departament devine o clic ce creaz
multe zvonuri i brfe fa de alte departamente. Lipsa cooperrii i multidirecionismul se reflect n
ineficiena organizaiei;
Cultura triete i las s triasc (live and let live culture) este o cultur a
complezenelor, mainifestndu-se prin stagnare mental i o slab creativitate; oamenii din cadrul ei au o
viziune slab asupra viitorului i au renunat la pasiunile lor. Exist o cooperare i comunicare medie iar
lucrurile functioneaz dar nu cresc. Oamenii i-au dezvoltat relatii personale i au decis de cine s stea
departe. Nu au ramas multe de nvat n cadrul ei.
Cultura congruenei brandului n care angajaii din cadrul ei cred n produsele sau serviciile
organizaiei, se simt bine fa de ceea ce compania lor se straduiete s realizeze i coopereaz pentru
atingerea acestor obiective. Angajaii sunt pasionai i par s aib obiective similare n organziaie. Ei
utilizeaz resursele personale s rezolve peroblemele i, dei nu accept ntotdeauna aciunile
managementului sau a altora alturi, ei i percep important munca lor. Majoritatea angajailor din
cadrul acestei culturi acioneaz la nivel de grup;
13
Cultura leadership-ului mbogit n care angajaii vd organizaia ca extensia lor inii; se
simt bine fa de ce au realizat personal n cadrul organizaiei i au o cooperare excepional.
Obiectivele individuale sunt aliniate cu cele ale organizaiei i oamenii ar face tot ce este necesar pentru
a face lucrurile realizabile. Ca i grup, organizaia este mai degrab asemeni unei familii care ofer
mplinire personal ce deseori depete nevoile personale ale fiecrui individ astfel nct oamenii n
mod constant aduc ce este mai bun unii fa de altii. n aceast cultur leaderii nu dezvolt urmai, dar
dezvolt ali leaderi. Majoritatea angajailor acestei culturi opereaz la nivelul organizaiei n ansamblu.
Alte tipologii i modelri tipologice de grani ale culturii organizaionale

Tipurile culturale de mai jos, in majoritatea lor, nu sunt produsul unui anumit autor ci
mai degrab rodul unor preocupri colective i progresive n domeniu. Sunt mai degrab susinute
intuitiv i experienial dect teoretic i experimental.
O coresponden dintre diverse criterii utilizate i variatele tipuri organizaionale este
propus mai jos (Ionescu&Toma, 2001, pp. 170-179).

Figura 11. Criterii i tipuri de culturi corespunztoare

Culturile dominante i subculturile

n timp ce culturile dominante sunt mprtite de toti membrii organizaiei, subculturile
se refer la specificul cultural grupal. Ele coexist n aproape orice organizaie, reprezentnd totodat i
dou ipostaze distincte ale culturii unei organizaii.
Existena subgrupurilor (formale i informale, artificiale sau naturale) stabile din cadrul
organizaiei duce la cristalizarea subculturilor, n funcie de similaritatea acestora putndu-se vorbi de o
cultur organizaional global omogen sau eterogen. Interesant este c se pot aborda subculturile i n
funcie de gradul de formalizare i constituire a relaiilor din cadrul subgrupurilor i deci se poate
diferenia ntre o subcultur informal i una formal. De asemanea, statutele i rolurile diferite ale
angajailor precum i spaiul funcional de munc, nivelurile ierarhice, profesiile, departamentele,
frecvena i intensitatea relaiilor concur la formarea subculturilor. Fiecare profesie atrage i reine
indivizi avnd aceleai motivaii, interese, cunotine, aptitudini, aceasta explicnd de ce indivizii cu
aceeai profesie rspund la numeroase probleme i situaii ntr-o manier similar (Ionescu&Toma,
2001, p. 171). Cercetrile (OReilly&Chapman, 1991) susin n acest sens c indivizii cu un anumit
sistem de valori sunt atrai de companii ce exprim valori similare.
Din perspectiva celor dou tipuri de culturi organizaionale, descifrarea culturii unei
firme implic (i) studierea subunitilor i a modului n care sunt combinate aceste subculturi ntr-un
tot (apud. ibidem).

Dup intensitatea lor culturile pot fi puternice sau slabe, astfel:

Cultura organizaional puternic ar fi caracterizat printr-o mare omogenitate a
componentelor, prin susinerea ei de ctre membrii organizaiei care se identific cu valorile i
convingerile acesteia. Fora culturii s-ar msura prin omogenitatea i stabilitatea membrilor grupului,
mrimea i intensitatea experienei mprtite a grupului. Istoria ndelungat i bogia experienei
adaptive ar fi, de asemenea, ingrediente ale unei culturi puternice. Ceea ce face o cultur organizaional
Nr: Criteriul Tipuri de culturi
1
Sfera de cuprindere Cultura dominant i subculturi
2. Intensitatea Culturi puternice i slabe
3.
Caracterul Culturi pozitive i negative
4.
Nivelul de participare
Culturi participative i culturi non-
participative
5.

Gradul de risc i
rapiditatea feedbackului
Culturile de tip dur; a celor care
lucreaz cu nsufleire; cultura pariaza
pe compania ta; cultura proces
6.
Configuraia
Culturi tip panza de paianjen,
templu, reea i roi
14
una puternic sunt nu att prezumiile individuale puternice ct gradul de mprtire al acestora,
consistena comportamentului individual (cross-individual behavioral consistency), (Scholl, 2003, p.
1).
Cultura organizaional slab s-ar diferenia prin inexistena unor valori i convingeri clare ori
a unui consens asupra acestora. n cadrul acestor culturi eroii ar fi distructivi, ritualurile dezorganizate,
ceremoniile rare, motivatia angajailor este predominant financiar, fluctuaia de personal ridicat.
Consecinele ar mai ine de scderea moralului, loialitatea slab i accentul pus pe obiectivele pe termen
scurt.

Culturile organizaionale puternice ar caracteriza n special organizaiile cu traditie, n
timp ce culturile slabe ar caracteriza organizaiile tinere (Ionescu&Toma, 2001). Referindu-se la sursele
culturii puternice, Swanberg (2004) sustine c aceasta exist acolo unde angajaii rspund la stimuli
datorit faptului c exist un aliniament ntre acetia i valorile organizaiei. Invers, exist o slab
cultur acolo unde nu se ntalnete acest aliniament la valorile organizaiei iar controlul trebuie exercitat
prin proceduri extensive i birocraie. Acolo unde exist o cultur puternic oamenii pun n practic
lucrurile ntruct cred ca fac ceea ce trebuie, existnd ns riscul unui alt fenomen i anume al
groupghink-ului (Irving L. Janis, 1972, p. 9), definit ca pe o modalitate rapid i uoar de gndire la
care oamenii apeleaz atunci cnd sunt profund implicai ntr-un grup coeziv, cnd membrii ncearc s
obin unanimitatea trec peste motivaia lor sau peste evaluarea realist a alternativelor de aciune. Cu
ct este mai puternic cultura cu att mai mare ar fi riscul groupthink-ului.
Dominana i coerena culturii se dovedesc a fi o calitate esenial a companiilor de
excelen. Cu ct cultura organizaional este mai puternic, cu att mai puin exist nevoia unor
manuale despre politica firmei, grafice ale organizaiei sau proceduri i reguli detaliate. n acest tip de
organizaie, oamenii stiu ce se presupune c vor face n majoritatea situaiilor, pentru c valorile
organizaiei le sunt la ndemn i sunt clare ca un cristal, (Hellriegell, Slocum, Woodman, 1992; apud.
Pnisoara G., 2006, p. 37).
S-ar putea argumenta ca o cultur bun, constructiv sau puternic (adjectivele variaz
n literatura de specialitate), exercit o influen pozitiv asupra comportamentului organizaional i
performanelor organizaiei. Aceasta este deseori asociat cu cultura inaltei performane (Furnham,
Gunter, 1993), (apud. Armstrong, 2009, p. 254) sau a succesului (Dygert C.B., Jacobs R.A., 2006, p.
21). Armstrong (2009), introduce dou variabile independente de care depinde cultura performanei sau
a succesului, argumentnd c, ...atributele unei culturi difer extraordinar de mult n funcie de context.
nsuirile unei culturi a naltei performane pot s fie foarte diferite pentru un lan de magazine consacrat
pe pia, o firm de servicii ... Mai mult dect att, pe lng diferenele de context, toate culturile
evolueaz de-a lungul timpului. Culturile sunt bune ntr-un anumit set de mprejurri sau ntr-o anumit
perioad; pot deveni disfuncionale n conjuncturi diferite sau n alt perioad de timp. Tot aa, autorul
susine c nu exist o cultur ideal, ci doar adecvat, dincolo de reetele universal valabile pentru
gestionarea culturii.
Culturile participative i cele neparticipative.

Criteriul de difereniere ine de gradul de participare la viaa social care poate fi
formal sau informal (Huidumac C. 1998).
Culturile participative ar fi caracterizate prin: ncrederea n subordonati, deschiderea fa de
comunicare, rezolvarea problemelor n grup, autonomia angajailor. Consecinele pozitive ar ine de
moralul i satisfacia profesional mult mai ridicat, implicarea afectiv crescut, creterea
acceptabilitii ideilor i initiativelor liderilor precum i a gradului de cooperare cu acetia i cu membrii
echipei, reducerea absenteismului i reclamaiilor, acceptabilitatea schimbrii, mbuntirea atitudinilor
(interesului, iniiativei) fa de postul de munc i fa de organizaie n ansamblu.
Culturile neparticipative (nchise, autoritare) ar fi chiar opusul primelor, fiind definite prin:
rigiditate, puterea formal concentrat la nivel superior ierarhic, lipsa de deschidere a managementului,
accentul fiind cu preponderen pus pe individ i mai puin pe echipa de munc.
Ambele tipuri de organizaii care mprtesc astfel de culturi organizaionale pot avea
ca i int performana organizaional, ns ntr-o cultur nonparticipativ aceste scopuri sunt impuse de
ctre lideri autoritari ce pot induce un climat de psihoteroare la locul de munc (Leymann, 1993, 1996;
apud. Creu R.Z., Zlate M., 2002).
Privitor la relaia dintre aceste tipuri culturale i productivitate se poate spune ca nu este
o condiie suficient pentru organizaie de a dezvolta o cultur participativ, deseori gradul sporit al
15
interaciunii informale n timpul programului i n anumite organizaii avnd chiar un impact negativ,
mai ales c exist i o serie de restrictii ale participrii (presiunea timpului, abilitatea i interesul
participantilor). Se mai consider nsa ca un grad crescut de participare ar avea n toate situaiile un efect
pozitiv, n special asupra moralului i absenteismului.
Tipologia lui Mintzberg H., (1979)

Autorul, n baza strategiilor i proceselor organizaionale enumer mai multe tipuri de
organizaii cu dificulti n ntelegerea mediului i a inovaiilor sofisticate, aadar cu un sistem normativ
i axiologic specific, precum cele cu structur simpl, birocratice (Machine Bureaucracy i
Professional Bureaucracy), divizional i autocratic, .a. Dei aspectele culturale sunt atinse, ele
rmn secundare n raport cu criteriile formale, structurale de difereniere, fapt pentru care tipologia
poate fi considerat mai degrab una organizaional i abia secundar una cultural-organizaional.

Tipurile patologice ale culturii organizaionale (Kets de Vries M., Miller D., 1986)

n aceeai idee de mai sus autorii Kets de Vries M. i Miller D., (1986), descriu mai
degrab o serie de organizaii neurotice, disfuncionale, dect sisteme distincte, consistente de valori
i norme, ceea ce nu nseamn c acestea din urm nu sunt intricate. Cele 5 tipuri de organizaii i culturi
organizaionale ar fi: paranoid, compulsiv, dramatic, depresiv i schizoid.

Organizaiile i culturile organizaionale paranoide sunt caracterizate: printr-o atmosfer
general de nencredere i paranoia, de sentimentul de persecuie, urmrire, n special printre lideri;
hipersensibilitate a relaiilor, motivaii i semnificaii ascunse; hiperalert n faa problemelor; o stare
constant de hipervigilen fixat pe duman; de cutare a cilor de a confirma suspiciunile subiective
ale celorlali;
Organizaiile i culturile organizaionale compulsive sunt caracterizate de: o preocupare fa de
trivialiti; puternic rigide i cu seturi foarte bine definite de norme, alturi de insisten ca angajaii s
se supun acestora - cii organizaionale; relaii definite n termeni de control sau submisive; aproape o
total lips de spontaneitate; un sentiment constant de control i team care urmrete toate activitile;
un sens accentuat de dogmatism n care totul este reprezentat n nuane nchise, alb i negru; o credin
puternic potrivit creia n toate conflictele o parte are fie dreptate fie greete;
Organizaiile i culturile organizaionale dramatice sunt caracterizate: printr-o nevoie de a avea
o atenie pozitiv din partea exteriorului, de a-i impresiona pe ceilalti prin experiene semnificative; prin
etalarea superficialitii i a imaginii pozitive; ghidarea actiunilor n funcie de bnuieli i sentimente;
tendina de a suprareaciona fa de evenimente minore; de a avea o nevoie de a fi capabili s fac ce
este necesar ntr-o manier miraculoas, deosebit; de a avea sentimentul c sunt la controlul destinelor
proprii, versus de a fi la mna destinului; deseori sunt ntlnite evenimente trecute care domin nc
modul de a gndi (ex. despariri, vin, dureri nerezolvate, .a.);
Organizaiile i culturile organizaionale depresive sunt definite de: un sens foarte slab de
mndrie; de o mare msur a vinei (care nc domin gndirea); de o puternic tendint de neasumare a
riscurilor i de indecizie; centrarea pe teme morbide, demodate; un spirit competiional sczut;
leadership apatic i inactiv;
Organizaiile i culturile organizaionale schizoide sunt caracterizate: de o rceal de abordare a
pieei, detaare emoional i izolare; neimplicarea alturi de ceilali n cadrul i n afara organizaiei; de
o credin c interacunile cu ceilali vor dezamgi n final i vor fi dureroase pentru organizaie;
sentimentul c e mai sigur s se adopte o atitudine distant i izolat dect apropiat i colaborativ;
teama de riscuri (chiar i de cele mici); de lipsa de entuziasm; cu un climat de suspiciune i nencredere;
indiferena la criticism sau laud; agresivitate, n special cnd sentimentele sunt rnite; cu nevoi de
dependen de ceilalti frustrate, cu strategii inconsistente;

Tipurile patologice de manageri i de culturi organizaionale nu necesit ntotdeauna
schimbarea. Dei uneori ele pot fi destul de compatibile cu mediul firmei, ele conduc spre rigiditate,
conservarea strii curente cu probleme adaptive n raport cu necesitile mediului (Ionescu&Toma,
2001). Coroborat cu descoperirea lui Barkdoll (2005), potrivit creia personalitatea managerilor
imprim un pattern unic culturii organizaiei n care acestia activeaz, tipologia autorilor Kets de Vries
M., Miller D., (1986) poate sublinia alinierea patologiei personalitatii angajailor cheie ai unei
organizaii, cu organizaia n ansamblu i cultura organizaiei n particular.

16
Cultura Gung Ho!,(1998)

Bazat pe lucrarea cu acela nume a autorilor Ken Blanchard i Sheldon Bowles,
sistemul Gung Ho! (1998) a fost recunoscut n anul 2000 ca fiind unul din programele de top n
domeniul trainingului destinat organizaiilor. ns susintorii modelului (Ken Blanchard alturi de Paul
Hersey fiind de altfel autorii modelului situaional al leadership-ului) vd n acesta mai mult dect un
program de training i anume o metodologie de dezvoltare i mbuntire a culturii i performanelor
organizaionale i chiar o cultur organizaional cultura Gung Ho! . Condiia aplicabilitii i
validitii ar fi ca cei expui metodelor i tehnicilor s aib autoritatea i motivaia necesare modificrii
practicilor organizaionale.
Modelul i, implicit, tipul cultural ce poate fi dezvoltat ar fi centrat n jurul a trei
principii sau valori centrale: 1). oriunde lucreaz fiind manat de obiective i valori; 2). imputernicete
angajaii cu controlul necesar atingerii obiectivelor i 3). ncurajai-v reciproc tot timpul.
Consecinele pozitive ar viza: mbuntirea moralei i productivitii, reducerea
fluctuaiei de personal, dezvoltarea unui sens sau scop, mbuntete creativitatea i inovaia,
mbuntaete serviciile orientate spre interior sau clienii externi, poteneaz indivizii i grupurile de
munc. Ca i proces al schimbrii ar presupune: evaluarea initial a obiectivelor i valorilor
individuale, elaborarea de planuri de aciune de umplere a golurilor i de dezvoltare a celor mai bune
practici, utilizarea de studii de caz i reevaluarea standardelor i scopurilor indivizilor i echipelor,
analiza comportamentului liderilor precum i utilizarea feedback-urilor, premierilor i recunoaterii
muncii fiecruia.
Fiind mai degrab un set de principii de management i tehnici de training dect un
anumit tip cultural, acesta poate fi asimilat, nu fr a fora rigoarea teoretic, tipului puternic sau
ideal al culturii organizaionale (expus deja) care este perceput ca acel set al celor mai bune
(pozitive, constructive, dezirabile) caracteristici i principii organizaionale.

Orice schimbare presupune conservarea pentru o bun bucat de timp i a vechilor elemente
(valori, traditii), chiar dac vechea cultur organizaional nu mai corespunde n plenitudinea s n
prezent. Cercul vicios al schimbrii culturii organizaionale de care vorbete Ionescu&Toma, (2001) este
susinut de faptul c valorile culturale au cel putin o dubl valen i anume aceea de factori ai
schimbrii i de obiecte ale schimbrii. Autorii vorbesc despre:

Culturile rigide, specifice organizaiilor actuale din Romania sau foste proprietate de stat nainte
de 1989. Caracteristicile acestora sunt specifice organizaiilor din perioada comunist: lipsa orientrii
spre pia, de motivare, dificulti de motivare intraorganizaional, dezinteres, stil de management
inadecvat, lipsa creativitii, descurajarea investiiilor prin slaba lor cultur organziaional, lipsa
cunotintelor de marketing.
Culturile aflate n transformare, caracterizate prin: adoptarea ideilor ndrznee nclinaia spre
inovaii i risc, conflicte ntre subculturi, ntre vechile i noile valori, tolerana redus fa de
ambiguitate, conflicte n interiorul organizaiilor, rolul agresiv al sindicatelor, rezistena la schimbare i
presiuni externe pentru schimbare. Un fenomen specific este cel de aculturaie (contactul a doua culturi)
care se poate manifesta prin: integrare (coexistarea panic a mai multor culturi fie la modul
pluralismului sau multiculturalismului), asimilare (adoptarea modelului cultural al organizaiei
dominante), respingere sau marginalizare (prsirea culturii originale fr adoptarea noii culturi
dominante).
Culturile aflate n proces de apariie/cristalizare. Sunt de regul organizaii mici (Catana,
Catana..) aprute dup 1989. Sunt orientate spre pia, cu o motivaie mult mai eficient a forei de
munc, valorizeaz profesionalismul, competena, riscul, profitul, disciplina, calitatea, raionalitatea,
concurena; predomin normele informale, influena managementului fiind esenial.

n urma unui studiu (Beyer, Fehr, 1997) realizat n mai multe ntreprinderi europene (n special
germane), a rezultat o alt tipologie n funcie de mrimea organizaiilor:

Cultura ntreprinderilor tinere: concepii inovative, dominarea pieei pe ficare segment de piaa
cucerit, structurile informale; de pn la maximum 120 angajai.
Cultura ntreprinderilor mijlocii: pn la maxim 550 angajai, orientat spre originalitate,
calitate, clieni i noile tehnologii.
Cultura ntreprinderilor tradiionale: de pn la 6000 angajai, cu o cultur conservatoare.

17
Culturile organizaiilor de vrste diferite (Greiner L.E., 1972)

Modelul dezvoltrii organizaiilor propus de Greiner L.E., 1972 (Evoluie i Revoluie
n Dezvoltarea Organizaiilor) subliniaz asemeni psihologiei individuale, rolul explicativ, determinativ
al evenimentelor trecute (deciziilor adaptative n special interne) n raport cu cele prezente, externe, fiind
unul dintre modelele clasice centrate n jurul problematicii dezvoltrii organizaiilor. Ca i indivizii
umani, activitile umane i implicit organizaiile par s traverseze etape previzibile asemeni fazelor de
tineree, maturitate, btrnee i moarte. Etapele traversate nu sunt altceva dect cicluri de evoluie
(dezvoltare) i revoluie (criz) fapt care are la baz asumpia potrivit creia organizaiile n majoritatea
lor nu nva s se adapteze, sau cel putin nu la timp. Modelul, reprezentat n graficul de mai jos,
propune o analiz a transformrilor pe care ar trebui s le sufere structura, strategia i comportamentul
unei organizaii dac aceasta vizeaz trecerea n urmatoarea etap de dezvoltare.

Figura 12. Etapele dezvoltarii organizaiilor (Greiner, 1972)

La baza acestor etape de evoluie (cretere, dezvoltare) i revoluie (tranzitie, stagnare,
criz), ce se succed mai mult sau mai puin regulat ca o lege general a evoluiei dezvoltrii
organizaiilor, ar sta cinci dimensiuni cheie sau fore ale dezvoltrii organizaiilor i anume: vrsta
organizaiei, mrimea organizaiei, stadiile de evoluie i revoluie precedente i rata de cretere a
organizaiei. Modelul greiner-ian descrie cinci etape de dezvoltare (prin creativitate, conducere,
delegare, coordonare i colaborare) pe care organizaia le parcurge prin intermediul tot a cinci etape de
criz organizaional specifice (de conducere, autonomie, control, birocraie i ultima - nedefinit.
Fiecare etap permite dezvoltarea doar ntr-un singur sens, astfel nct o organizaie ce experimenteaz o
criz de autonomie n faza a 2-a nu se poate ntoarce la stilul managerial direct, ea necesitnd s
implementeze un stil de delegare a autoritatii pentru a putea merge mai departe. Rezultatele studiului,
efectuat pe mai multe organizaii de vrste, tipuri i mrimi diferite (Dumitrescu, 2005, b) au indicat o
asociere semnificativ ntre majoritatea etapelor de dezvoltare i de criz organizaional i cele de
dezvoltare global a culturii organizaionale susinatoare a performanelor organizaiei tocmai n
direciile sugerate de etapele de evoluie i criz organizaional. Contingena este evident n special
pentru etapele de criz/revoluie organizaional, fapt ce sugereaz impactul profund al momentelor de
schimbare asupra culturii organizaiilor. n cazul etapei de dezvoltare prin conducere i prin colaborare,
n special n cazul ultimei, vizionarismul organizaional pare a fi specific prin mprtirea strii viitoare
dorite, prin ncorporarea valorilor actuale la nivelul angajailor, determinnd astfel orientarea i direcia
organizaional. Dac etapa de dezvoltare prin colaborare integreaz ntr-un tot unitar dezvoltarea
polivalent a tuturor factorilor culturali organizaionali predictori ai performanelor organizaionale,
aprnd de aceea ca nivelul cel mai nalt la care poate aspira o organizaie, specificul etapei de
dezvoltare prin creativitate ine de integrarea elementelor culturale ce in de misiune i implicare iar al
etapei de dezvoltare prin conducere de integrarea misiunii i adaptabilitii organizaiei. Centrarea
cultural-organizaional, a etapei de dezvoltare prin conducere, deopotriv pe misiune i adaptabilitate o
contureaz ca find puternic orientat spre exterior, spre creterea cotei de pia i a vnzrilor. Este o
organziaie a crei cultur implic deopotriv strategiile i obiectivele organizaionale clare cu
traducerea cererilor mediului extern n aciune. Toate etapele de criz organizaional s-au remarcat prin
18
contingena lor negativ cu dimensiunile majore cultural-organizaionale. Se poate diferenia nsa, la un
nivel mai profund, ntre etapele de criz organizaional cu un impact negativ generalizat cultural-
organizaional i cele cu un impact relativ direcionat. Primele ar fi cele de conducere i birocraie iar
celelalte de autonomie, control i ultima, nedefinit. Punctul comun al ultimelor const n contingena
incert pe care o au la nivelul subdimensiunii valorilor centrale (consistena), cu alte cuvinte exact la
nivelul valorilor i sistemelor ce reprezinta baza unei culturi organizaionale puternice (Denison D.R.,
2005), n spe al sensului identitii i a seturilor clare de axpectaii.
Datele de ansamblu vin oarecum s ntreasc ideea influenelor pozitive pe care cultura
organizaional le are n ceea ce privete dezvoltarea organizaiilor dar i s atrag atenia asupra ecoului
pe care momentele de criz, trite ca o epuizare a resurselor adaptative, il au i asupra culturii
organizaiei.

Concluzii

Dac n prima parte a studiului cultura organizaional a fost infiat aa cum ea
transpare prin diferitele modelari teoretico-practice, distingnd ntre cele de continut i cele procesuale,
alturi de multitudinea elementelor culturale prin care cultura este operaionalizat (prin intermediul
diferitelor instrumente cantitative de evaluare), n ultima parte a studiului a fost finalizat prezentarea
modelrilor dinamice i au fost subliniate cele mai importante i mai des utilizate tipologii culturale.
Aadar, dac atunci cnd sunt prezentate modelele de coninut cultura organizaional
apare n ipostaza sa de categorii organizate, ierarhizate, asemeni unui mozaic, cnd sunt subliniate
modelele dinamice ale acesteia, cultura apare n ipostaza de categorii vii, procesuale, care relaioneaz
constant, care sunt ntr-un echilibru dinamic ntre conservare i schimbare, mbogire i srcire,
asemeni unui colaj de filme. n cazul factorilor culturali aceasta apare ca i elemente categoriale variate,
componente care stau la baza generalizarilor modelelor de coninut (personajele videoclipului); n timp
ce prin intermediul tipologiilor, cultura apare ca i constelaii ale acestor elemente componente
categoriale, ca i prototipuri categoriale (clasele de personaje ex. baieti versus femei, asemeni cultura
slaba versus cultura puternic, fiecare particularinzndu-ze printr-o polaritate specific a unor elemente,
criterii culturale). Este practic o trecere progresiv de la categorii de elemente, la categorii dinamice,
elemente categoriale i constelatii de elemente prototipale totul, n campul culturii organizaionale,
dei, derapajele teoretice pn la nivelul culturilor naionale nu sunt deloc ceva rar.
Acolo unde s-a putut, nu au fost omise nici precizrile legate de eforturile de
experimentare a diferitelor modele, tipologii sau instrumente n mediul organiziaional autohton.
Utilitatea studiului teoretic deriv din integralitatea, actualitatea i delimitrile
conceptuale pe care le presupune, informaiile putnd fi utile att n demersurile teoretice ct i cele
practice, fie ca este vorba de fundamentarea unor studii viitoare sau de orientarea n practica evalurii i
interveniei n zona culturii organizaionale. Desi diversitatea modelelor, elementelor i tipologiilor
poate fi descurajant, ea las s se ntrevad un domeniu prea puin experimentat, teoretizat i deci
cristalizat i delimitat, decupajul campului cultural organizaional fiind departe de a fi fr dubiu.

Bibliografie

1. Armstrong M. (2009), Managementul resurselor umane manual de practic, Edit. Codecs,
Bucureti, pp. 249-258.
2. Barkdoll G.L. (2005), Individual Personality and Organizaional Culture Or "Let Change This
Place So I Feel More Confortable", The manager.org, Human Resourses-Management Portal.
3. Berrio A.A. (2003), An Organizaional Culture Assessment Using the Competing Values
Framework: A Profile of Ohio State University Extension, n: Journal of extension, Vol.41, Nr.2.
4. Beyer H., Fehr U (1997), Unternehmenskultur Konzeption, Fallbeispiele und Ergebnisse eines
empirischen Forschungsprojekts Oknomie der Werte oder Werte n der Oknomie?, Edit.
Metropolis Verlag, Merburg, pp. 47-61.
5. Blanchard K., Bowles S. (1998), Gung Ho!, Turn on the people n any organizaion, Edit. William
Morrow and Company, New York.
6. Brewerton P., Millward L. (1999), Social Psychology of Organizaion &Institution: Organiaztional
Culture, Edit. PMB/LJM.
7. Budean A.D., Pitariu H.D. (2008), Cultura organizaional. Realitati i perspective, n: Avram E.,
Cooper C.L., Psihologie organizaional-manageriala. Tendinte actuale, Edit. Polirom, Iai, pp. 197-
218.
19
8. Burns T., Stalker G.M. (1961, 1994), The Management of Innovetion, Edit. Oxford University Press,
London.
9. Caldwell D.F., Chatman A., OReilly C.A. (1990), Building Organizaional Commitment. A multi-
firm study, Journal of Occupational Psychology, Nr. 63, pp. 245-261.
10. Cameron K., Quinn R. (1999), Diagnosing and Changing Organizaional Culture, Edit. Pentice
Hall.
11. Carmazzi A. F. (2007), Lessons from the Monkey King - Leading Change to Create Gorilla Sized
Results, Edit. Veritas Publishing.
12. Cooke, R. A., & Lafferty, J. C. (1983), Level V: Organizaional Culture Inventory (Form I), Edit.
Plymouth, MI: Human Synergistics.
13. Creu R. Z., Zlate M. (2002), Moobing-ul sau psihoteroarea la locul de munc, n Revista de
psihologie organizaional, Vol II, nr.1, pp. 11-25.
14. De Vries M. Kets, Miller D. (1984), The neurotic organizaion, Jossey-Bass, San Francisco,1984.
15. Deal T. E. and Kennedy, A. A. (1982), Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life,
Harmondsworth, Edit. Penguin Books.
16. Denison D.R. (1994), Corporate cultures and Organizaional Effectiveness, Edit. Wiley, New York.
17. Denison D.R. (2005), Denison consulting, (www.denisonconsulting.com).
18. Denison D.R., Haaland S., Goelzer P. (2004), Corporate culture and organizaional effectiveness: Is
Asia different from the rest of the world?, Organizaional Dynamics, Vol.33, No.1.
19. Dumitrescu F. B. (2005a), "Valene ale tipurilor de organizaii asupra culturii organizaionale,
motivaiei muncii i stilului autosacrificant de personalitate", Revista de Psihologie
Organizaional, Centrul de Psihologie Aplicata, Universiattea din Bucureti, Vol. V, Nr. 2-3.
20. Dumitrescu F.B. (2005b), "Evoluie, revoluie i cultur organizaional", Jurnalul Asociatiei
Psihologilor din Romania, Bucureti, Nr. 1.
21. Dygert C.B. (2006), Jacobs R.A., Managementul culturii organizaionale. Pai spre succes, Edit.
Polirom, Iai.
22. Flannery T.P., Hofrichter D. A., Platten P. E.(1996), People, Performance and Pay: Dynamic
Compensation for Changing Organizaions, Edit. Free Press, New York.
23. Furnham A., Gunter B. (1993), Corporate assessment auditing a companys personality, Routlege,
London.
24. Greiner L.E. (1972), Evolution and revolution as organiyations grow, Harvard Business Review,
jul./aug.
25. Handy, C.B. (1985, 2005), Understanding Organizations, Edit. Penguin Books, Harmondsworth.
26. Huidumac C. (1998), Conducerea participativ, Edit. Didactic i Pedagogic, Bucureti, pp-12-13.
27. Ionescu Gh.Gh., Toma A. (2001), Cultura organizaional i managementul tranziiei, Edit.
Economic, Bucureti, pp. 153-179.
28. Irving J. (1972), Victims of groupthink; a psychological study of foreign-policy decisions and
fiascoes, Edit. Houghton, Mifflin, Boston.
29. Kets de Vries M.R.F & Miller D. (1986), "Personality, culture and organizaion", n Academy of
Management Review, 11(2).
30. Mintzberg H. (1979), The structure of organizaions, Edit. Addison Wesley.
31. OReilly C.A., Chatman J.A., Caldwell D.F. (1991), People and organizaional culture: A profile
comparison approach to person-organizaion fit, Academy of Management Journal, Vol.34, Nr.3.
32. Pnioara G. (2006), Integrarea n organizaii pai spre un management de succes, Edit. Polirom,
Iai.
33. Ritchie M. (2000), Organizaional culture: An examination of its effect on the internalization
process and member performance, Southern Business Review, Spring.
34. Schein E.H. (1990), "Organizaional culture", American Psychologist, Vol.45, Nr.2.
35. Schein E.H. (1985), Organizaional culture and leadership: A dynamic view, Edit. Jossey-Bass, San
Francisco.
36. Schields J.L. (1999), Transforming Organizaions. Methods for Accelerating Culture Change
Processes Information, Knowledge, Systems Management, Edit. IOS Press, Volume 1, Nr. 2, pp.
105 115.
37. Scholl R.W. (2003), Organizaional culture The social inducement system, Research notes,
University of Rhode Island.
38. Sonnefeld J. (2004), Good governance and the miths of bad metrices, Academy of Mnagement
Executive, 18 (1).


A100 Cultura Organizationala

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

A100 Cultura Organizationala

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

1

Cultura organizaional ntre teoriile de coninut i procesuale, factori i tipologii

S-ar putea să vă placă și