Sunteți pe pagina 1din 11

Management Intercultural

Volumul XIV Numrul 2 (26) 2012

Management Intercultural
COLEGIUL EDITORIAL
Preedinte i Editor fondator
Dumitru Zai, Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai, Romnia

Colegiul editorial
Eduardo de Sousa Ferreira, Technical University of Lisbon, Portugalia Claude Martin, Universit Pierre Mends France de Grenoble, Frana Tawfiq Rkibi, ISLA Campus Lisboa, Portugalia Stanka Tonkova, University of National and World Economy, Bulgaria Dumitru Zai, Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai, Romnia

Manager jurnal
Dan Serghie

Editor ef
Andreea Bhnreanu

Editori asisteni
Florin Burt Irina Elena Gentimir Carmen Nistor Claudiu Peptine

Redacia
Departamentul Editorial al Fundaiei Romne pentru Inteligena Afacerii Romnia, Iai, 700506 Blvd. Carol I, nr. 3, et. 3 T: +4 0232 469 524 F: +4 0318 179 488 W: http://mi.bxb.ro E: mi@bxb.ro

Management Intercultural
CUPRINS
(Pagini 4-49) 1. Loredana ORHEI, Joo !I"#E The Social Entrepreneur The New Player on the Social Stage (Paginile 4-10) $. %aniela H&' Consideraii asupra modelelor de management intercultural al echipelor de munc n contextul globalizrii (Paginile 11-18) (. Mi)ai O*idiu CERCEL Analiza comparativ a modelelor Human Synergistics i Denison de evaluare a culturii organizaionale (Paginile 19-25) +. Maria Irina ,RO-I" Antreprenoriatul romnesc n context european: origini i perspective (Paginile 26-33) .. &riana/La*inia MO', &na P0%1RE&" Leadership-ul n administraia public din Romnia comparativ cu leadership-ul administraiei publice din alte ri (Paginile 34-40) 2. &driana/E3ilia RO41 Interactivitatea i designul site-urilor web n comportamentul consumatorului online (Paginile 41-49)

Management Intercultural Volumul XIV, Nr. 2 (26), 2012

LEADERSHIP-UL N ADMINISTRAIA PUBLIC DIN ROMNIA COMPARATIV CU LEADERSHIP-UL ADMINISTRAIEI PUBLICE DIN ALTE RI
Ariana-Lavinia MO Ana PDUREAN Universitatea de Vest din Timioara Facultatea de Economie i de Administrare a Afacerilor laviniamos@gmail.com aannaa0@yahoo.com

Abstract
This paper aims at analyzing the emergence and development of leadership in public administration in Romania, compared to leadership within the public administration in other countries: UK, USA, Norway, New Zealand, etc. It is known that between public administration and government of Romania in other countries there are many differences, related to the way it is perceived by the public sector and the concept of leadership is not entirely new in the public sector. But over time, more attention was paid to it in the private sector.Thus, in Romania, in the public sector leadership development has been addressed only rarely and briefly. Currently, Romania is unable to mobilize a large number of leaders because has started gradual reform so the image or reputation of the organization, organizational culture must be assessed and controlled, should be directed towards achieving goals. And all this, because leadership is based on knowledge and skills essential to help public institutions, providing premises for an efficient administration, which significantly contribute to community welfare. On the other hand, countries such as Australia, Germany, Iceland, New Zealand. Norway, Britain and the U.S. have devoted considerable attention to this subject in recent years, broad context that triggered the renewal of strategic planning processes for civil service leadership, new institutions were established to identify future leaders within the administrative sector and for their professional development, have started programs to supplement current development

and management development programs in public leadership. In Romania, the future government leaders must first be identified, so public institutions should consider the leadership skills and recruit future leaders from among university graduates in the field. Cuvinte cheie: Leadership, Public administration, Public institutions, Leader. Codificare JEL: D73, H1 n ciuda faptului c importana unui leadership eficient este recunoscut la nivel global, trebuie s contientizm faptul c noiunea de leadership la nivelul instituiilor publice are semnificaii diferite n ri diferite. Dei n Romnia s-a pus i problema accenturii leadership-ului n procesul reformei, nu s-a fcut aproape nimic pentru a cultiva leadership-ul n acest sens. Apariia i dezvoltarea leadership-ului n cadrul administraiei publice din Romnia nu reprezint un concept nou sau unic, la fel cum nu reprezint ceva de noutate pentru alte ri de pe glob. Cu toate acestea, a ajuns n prezent un subiect de mare actualitate. Sigur c ntre administraia public din Romnia i cea din alte ri exist foarte mari diferene, care in de modul n care este perceput sectorul public n prezent i cum ar trebui s fie vzut interesul naional n prezent sau n viitor. Tocmai din acest motiv, o soluie la toate problemele actuale pe care le nfrunt sectorul public din Romnia ar putea fi dezvoltarea unui anumit tip de leadership care s ofere soluii i s se muleze foarte bine pe structurile administrative publice ale rii noastre. Dup cum numeroase studii demonstreaz,

34

Management Intercultural Volumul XIV, Nr. 2 (26), 2012

leadership-ul reprezint componenta de baz a unei bune guvernri publice[1]. n ciuda faptului c acest concept de leadership nu este nou n cadrul sectorului public, mai mult atenie i-a fost acordat n sectorul privat, fiind un subiect dezvoltat frecvent n literatura privind managementul corporaiilor. Iat explicaia pentru care, n Romnia, aceast necesitate de dezvoltare a leadership-ului nu a fost abordat dect arareori i n mod succint. Desigur c, rile dezvoltate, ntre care amintim Australia, Germania, Islanda, Noua Zeeland, Norvegia, Marea Britanie i desigur S.U.A. au acordat o importan deosebit acestui subiect pe parcursul ultimilor ani, avnd chiar i centre de statistic care msoar percepia i eficiena leadership-ului n administraiile lor publice. Schimbrile n organizaii sunt mai multe i mai frecvente. Ele apar la dezvoltrile n ritm mai rapid i din acest motiv angajaii sunt de ateptat s fie chiar mai adaptabili. Sigur c, n acest context, liderii joac un rol important n stabilirea unui exemplu pentru toate aceste valori, comportamente i consideraii care sunt ateptate de la angajai. Liderii trebuie s contientizeze c schimbrile ntr-o organizaie sunt acceptate i implementate ntr-un mod care rezult nu numai n performan dar, de asemenea, n nelegerea general i satisfacia tuturor[2]. Pe msur ce a fost stabilit faptul c liderii au un rol important ca ageni ai schimbrii, sa observat c primordialitatea leadership-ului ine de starea societii, de structura instituiilor publice precum i de forma de reform iniiat. Dezvoltarea liderilor este mai important ntr-o societate diversificat dect ntr-una omogen, ntruct liderii trebuie s transmit noi valori, s instrumenteze pozitiv conflictele i s formeze coaliii n scopul susinerii reformei. Totodat, liderii joac un rol mult mai mare ntr-o structur administrativ-teritorial descentralizat i ramificat, ceea ce este firesc, dect ntr-una centralizat i policentric. Romnia, fiind o ar care a demarat reforma etapizat, se afl n imposibilitatea de a mobiliza un numr mare de lideri momentan. Cu toate acestea, pe msur ce reforma produce rezultate pozitive i pe msur ce se iniiaz i se dezvolt n toate structurile

administrativ-teritoriale, leadership-ul devine la rndul su necesar i extrem de cutat. n prezent, n toate rile din lume, inclusiv n Romnia, apar din ce n ce mai multe motive n scopul dezvoltrii i aplicrii tiinei leadership-ului, aceasta i pentru c de liderul organizaiilor publice depinde formularea unor viziuni privind modul de activitate al acestora n viitor. Liderul, care este ndrzne, plin de discernmnt, deschis la idei noi i intuiii, este esenial pentru un progres constant i realizri superioare[3], conform unui raport UNDP (United Nations Development Programme). Obinerea performanei instituiei publice reclam o preocupare accentuat pentru inovaie, creativitate, schimbare. Liderii de succes n instituia viitorului vor avea responsabilitatea de a crea o cultur instituional, angajaii fiind ncurajai s caute idei noi, s construiasc relaii de ncredere reciproc, s creeze un climat n care s nvee unii de la alii. Eficiena unui lider nu depinde numai de propriile capaciti, ci i de implicarea, sprijinul i participarea ntregului grup. Tocmai din acest considerent, liderul trebuie s se afle ntr-un dialog permanent cu oamenii, s le comunice propria viziune, pentru ca ei s sesizeze oportunitile i s-i formeze o imagine despre viitor. Aceast nou perspectiv asupra comportamentului uman accentueaz importana necesitilor sociale, a atitudinilor i semnificaiilor care orienteaz aciunile oamenilor, cu att mai mult n cadrul instituiilor publice. Astfel, n Marea Britanie, reforma din administraia public poziioneaz leadership-ul pe treapta a asea ca i importan. Conform unor studii recente, rolul liderului n cadrul serviciului public din Marea Britanie este de a maximiza valoarea public creat n domeniul su de competen. Moore susine c, n modelarea propunerilor pentru dezvoltarea unui serviciu public, liderul trebuie s ia n considerare[4]: - dac rezultatul propus este valoros, important pentru cetenii clieni ai instituiei publice; - dac va fi susinut din punct de vedere politic i, - dac este fezabil administrativ i operaional. n administraia public din Marea Britanie, leadership-ul este o modalitate de

35

Management Intercultural Volumul XIV, Nr. 2 (26), 2012

mobilizare a celor care lucreaz n instituii publice s fie mai receptivi ctre public, deci ctre ceteni, i mai intens implicai n proiectarea i furnizarea de servicii publicului. Prin urmare, n concepia englezeasc, leadership-ul reprezint un mijloc de revigorare a serviciilor publice. Aceasta subliniaz, de asemenea, importana viziunii clare i a valorilor explicite, care sunt eseniale pentru o for de munc motivat. Prin urmare, liderului i se cere s se concentreze asupra implicaiilor de organizare, asupra potenialului su de a motiva ntreaga for de munc, toi angajaii[5]. Astfel, rolul liderului n formarea culturii organizaionale este major, el fiind cel care promoveaz valorile n colectiv, i nu la nivel individual. Totodat, n Noua Zeeland, se pune un accent deosebit pe responsabilizare i cooperare n interiorul administraiei publice, motiv pentru care i leadership-ului i se acord o importan deosebit, ntocmai pentru a se reui atingerea tuturor obiectivelor n cadrul sectorului public. Imaginea leadership-ului se bazeaz pe cerinele istorice i pe caracteristicile societii i a guvernelor care le servesc. Societatea din Romnia, totui, devine mai divers i instituiile publice devin astfel mai flexibile. Noile situaii aprute cer noi tipuri de lideri. Pentru a nltura numeroasele dificulti de gestionare n administraia public, se impune un efort de a nelege problemele subiacente actuale ale instituiilor publice. n principiu, putem considera c acestea sunt: 1) Viziunea i valorile nu sunt mprtite de toi: instituia fie c nu-i declar scopurile, fie c nu exist o nelegere profund i loialitate fa de acestea la toate nivelurile ei; 2) Nu exist o cale strategic demn de urmat: strategia fie c nu este bine dezvoltat, fie c nu exprim corect declaraia scopurilor i nu reuete s fac fa dorinelor, nevoilor i realitilor tendinei generale a managementului public; 3) Slaba aliniere: alinierea defectuoas ntre structur i valorile mprtite, ntre viziune i sisteme; structura i sistemele instituiei asigur i dezvolt n msur neesenial cile strategice; 4) Stilul greit: filosofia conducerii ori este neconform cu viziunea i valorile

mprtite, ori stilul nu ntruchipeaz n mod consecvent viziunea i valorile din declaraia scopurilor; 5) Slabe abiliti: stilul nu se potrivete cu abilitile, sau managerilor le lipsesc abilitile necesare pentru formarea unei viziuni adecvate; 6) Lipsa de ncredere: personalul nu are ncredere n conducere, controlul afectiv este epuizat, iar acest fapt are ca rezultat blocarea comunicrii, puine soluii la probleme, cooperare slab, diminuarea lucrului n echip; 7) Inconsecven: valorile nu corespund obiceiurilor; nu exist o corelaie ntre lucrurile pe care funcionarii publici le preuiesc i n care cred, i ceea ce fac. Aceste apte probleme cronice pot fi soluionate, ele fiind caracteristice tuturor instituiilor. Sunt convins c liderii pot trata aceste probleme i pot crea instituii publice mai bune. Dar pentru a reui, ei trebuie s schimbe starea de spirit, s consolideze ncrederea, s revizuiasc structura i sistemele. Majoritatea liderilor ncearc s creeze instituii de calitate, cooperante, productive, cu multe abiliti, informate, profitabile. i ei ncep s aprecieze oamenii, adic aspectul cel mai nalt, tot att de mult ca i profiturile, adic aspectul de baz. Astfel, o importan din ce n ce mai mare pentru instituiile publice o are capitalul uman. n noua economie, capitalul uman nlocuiete capitalul financiar ca resurs strategic, resursele umane devenind sursa principal de asigurare a competitivitii firmei, fiind singurele resurse capabile s produc i s reproduc toate celelalte resurse aflate la dispoziia unei instituii[6]. Leadership-ul joac un rol deosebit n implementarea reformei n administraia public din Romnia ntocmai pentru c pune accentul pe dou din cele mai importante aspecte ale reformei: schimbarea i oamenii (capitalul intelectual). Leadership-ul se manifest prin urmare, pe dou planuri: n relaiile dintre oameni i n schimbare comportamental i instituional. Liderii eficieni inspir oamenii. n Romnia se impune schimbarea instituiilor publice, ceea ce se traduce de fapt prin schimbarea mentalitii i a comportamentului angajailor, ceea ce dovedete, nc o dat, c

36

Management Intercultural Volumul XIV, Nr. 2 (26), 2012

instituiile romneti care trec prin reform au nevoie de lideri. Liderii, n cadrul instituiilor publice, pot ajuta la rspndirea, promovarea i meninerea noilor valori ce sunt necesare pentru o reform a sectorului public de succes. n timp ce leadership-ul public include n mod clar conductorii administraiei centrale, ca i lideri politici, viziunea leadership-ul n viitor tinde s devin mai larg. Acesta include liderii ca ageni de schimbare rspndii n cadrul organizaiilor publice pentru a continua procesul reformei. Liderii se dovedesc a fi eficieni prin abilitatea lor de a convinge, de a motiva angajaii publici i de a le orienta eforturile pentru o cauz comun[7]. Conform actualului proces de reform a administraiei publice, Romnia nu are dezvoltat o strategie sistematic pentru sistematizarea i ncurajarea leadership-ului n cadrul instituiilor publice. Sigur c, spre deosebire de administraia public din Romnia, administraiile publice ale rilor dezvoltate au nceput deja s elaboreze astfel de strategii, n timp ce rile cele mai dezvoltate au deja astfel de strategii. De exemplu, Marea Britanie a stabilit recent un model de dezvoltare a leadership-ului n sectorul public. Leadership-ul i educaia n acest sens reprezint o afacere mare, cu aproximativ 50 miliarde dolari, cheltuii anual numai pentru dezvoltarea leadershipului[8]. ntr-un studiu mai cuprinztor referitor la dezvoltarea leadership-ului n Europa, s-a constat c a existat o cretere pronunat n activitile de dezvoltare a leadership-ului n toate rile din 1990, crescnd de la o medie de 5,4 zile pe lider pe an la 9,3 zile i, n ciuda unei investiii mai mici dect media n educaia de lider, instituiile din Marea Britanie au cheltuit n medie 1056 pe lider pe an[9] (tabel 1). Tabel 1. Tendine cheie n Marea Britanie i SUA n dezvoltarea programelor de leadership[10]
Tendine cheie n Marea Britanie i SUA privind programele de dezvoltare a leadershipului - Analiza nevoilor n general considerat ca un element important dar rareori inclus n

practic. Promovarea de modele pentru pus n practic n scopul dezvoltrii leadershipului, legate de o serie de schimbri planificate. Utilizarea standardelor leadership-ului i cadrelor de competen. Gam mai larg de organisme de finanare. Creterea accentului pus pe importana nvrii i aprofundrii tacticilor i strategiilor de leadership. Utilizarea sporit a mentoring-ului i coaching-ului. Utilizarea pe scar larg de nvare activ, inclusiv de nvare experienial i reflecie. Utilizarea sporit a studiilor de caz, i a problemelor pentru consolidarea legturilor dintre cercetare, teorie i practic. Creterea n colaborarea nvrii despre leadership. Utilizarea de comuniti online pentru a facilita comunicarea i e-learning-ul. Creterea claritii i accentului pus pe valorile, credinele i scopurile leadershipului.

Totodat, Guvernul Norvegiei desfoar n prezent un amplu proces de rennoire a planurilor sale strategice pentru leadership n serviciile civile, pentru a reflecta interesul crescut al sectorului public pentru schimbare. n alte ri, ntre care Suedia i SUA, au fost nfiinate noi instituii ce au ca obiective identificarea viitorilor lideri n cadrul sectorului administrativ i n scopul dezvoltrii profesionale a acestora. n Suedia, Consiliul Naional pentru Calitate i Dezvoltare a fost creat recent, avnd ca principal sarcin identificarea potenialilor lideri. Totodat, exist ri care doresc s dezvolte i s suplimenteze programele lor actuale de management public cu programe de dezvoltare a leadership-ului. Spre exemplu, n Finlanda, un astfel de program de dezvoltare a leadership-ului include crearea a noi programe de dezvoltare a managementului, dup evaluarea celor anterioare. n Olanda, Serviciul Public Superior a fost lrgit pentru a include toi conductorii de la nivelurile nalte din administraia public pentru a se descurca cu nevoia crescut de lideri la nivelul superior al administraiei publice[11]. Expansiunea celor care vor urma ca lideri n administraia public din Romnia are un

37

Management Intercultural Volumul XIV, Nr. 2 (26), 2012

accentuat caracter practic i va trebui s fie analizat detaliat. Astfel, stipulm paii principali care trebuiesc urmai: - Un prim pas este acela de identificare a potenialilor lideri. n acest context, instituiile publice trebuie s analizeze i s stipuleze competenele leadership-ului, respectiv a tuturor celor care sunt prini n personal. Alegerea viitorilor lideri din rndul absolvenilor universitilor de profil, din ar i nu numai, este un alt mod de recrutare. - n contextul n care au fost alese persoanele potrivite pentru dezvoltarea leadership-ului, un al doilea pas va cuprinde urmtoarele stimulente: sprijinirea, argumentarea i instruirea. Desigur, c la toate acestea, se va aduga un sistem ce va cuprinde monitorizarea i instruirea liderilor, care la rndul lor vor avea responsabiliti directe pentru dezvoltarea generaiilor ce vor urma de lideri. i nu n ultimul rnd, se va avea n vedere importana instruirii continue a viitorilor lideri. - efii instituiilor publice vor trebui s prevad un timp mai ndelungat pentru instruirea liderilor din subordinea lor, acest lucru fiind esenial pentru programul de expansiune a leadership-ului. Analizele au stipulat c, unul dintre cele mai bune procedee n afacerile private de succes este acela n care managerii din conducerea companiei trebuie s aloce cel puin o ptrime din timpul lor pentru instruirea viitorilor lideri. - Crearea unui raport, ce va cuprinde rezultatul cel mai bun, respectiv recompens pe msur, pentru un leadership mai eficient. Toate acestea, vor ncuraja pe cei din administraia public n ndeplinirea sarcinilor i atribuiilor cu o mai mare tenacitate, ajungnd n timp la atingerea potenialului lor maxim, contribuind astfel, la eforturile durabile ale instituiei de a instrui viitorii lideri. n ceea ce privete dezvoltarea liderilor proprii din administraia public, rile puternic industrializate au creat anumite instituii specializate pentru dezvoltarea

leadership-ului. n acelai context, unele ri au pus accent pe instruirea viitorilor lideri prin cursuri intensive. Astfel, amintim ri ca: Japonia, Korea, Austria, Belgia, Finlanda, Polonia, Olanda i Portugalia, care dau cursuri de instruire pentru conductorii administraiei publice centrale i locale. Procedee de pregtire i consiliere au fost adoptate n Olanda[12], Islanda att pentru liderii prezeni ct i pentru cei viitori, toate acestea n colaborare cu profesionitii din sectorul privat. Prin respectiva metod, ntrun timp limitat, un lider va aborda punctele sale slabe cu profesorul desemnat i va primi sfaturi de la acesta cum s i mbunteasc capacitatea de lider n viitor. Guvernul din Islanda i susine pe lideri n ceea ce privete organizarea i dezvoltarea cilor de cooperare, fr participarea direct a instituiilor din care fac parte. Astfel, aceast strategie s-a dovedit necesar n ceea ce privete transmiterea valorilor i intereselor generale ale liderilor, precum i n ceea ce privete nsuirea cunotinelor unul de la cellalt. Polonia a pus n practic un plan de activitate strategic de management pentru toi efii administraiei publice. Cu toate acestea, au aprut dificulti n aplicare, respectiv n cultura politic i cea organizaional. Conductorii sectorului public din Polonia sunt ei nii reticeni n a pune n aplicare respectivele metode moderne de resurse umane din managementul public, astfel ngreunnd obinerea performanei la nivelul structurii personalului i a beneficierii de noi structuri instituionale. Cu toate c n Romnia au fost constatate mbuntiri la nivelul ultimilor ani, se vorbete destul de puin despre femeile lideri din administraia public. Per a contrario, n alte ri, vedem cazul Norvegiei, respectiva implicare este susinut i prin nfiinarea unui plan de 4 ani pentru creterea numrului de femei ce ocup posturi i funcii publice pe diferite niveluri superioare i nu numai, ale administraiei de la 22% n 1997 la 40% n 2002[13]. Reiternd cele afirmate, se constat faptul c, femeile lideri din administraia public romneasc au de suferit pe planul problematicii leadership-ului, prin neexploatarea domeniului de referin. Sectorul public este unul dinamic ce este supus unor numeroase presiuni pentru

38

Management Intercultural Volumul XIV, Nr. 2 (26), 2012

l su sunt tot mai schimbare. Liderii din cadrul preocupai, cel puin declarativ, de importana cunotinelor n evoluia organizaiilor n care activeaz. Ei asociaz succesul sau eecul cu capacitatea creativ a personalului, cu potenialul inovativ pe care l are organizaia[14]. Utilizarea cunotinelor nu este un lucru simplu, aa cum se ntmpl cu majoritatea resurselor intangibile. Imaginea sau reputaia organizaiei, cultura organizaional sunt doar cteva exemple de domenii n care liderii ntmpin dificulti substaniale n gestionarea elementelor dematerializate. Cum se pot ele msura? Cum pot fi evaluate i controlate? Cum pot fi dirijate mai bine spre realizarea obiectivelor propuse? Sunt ntrebri cu care liderii din instituiile moderne se confrunt n permanen i crora ncearc s le gseasc rspunsuri, mpreun cu cei pe care i reprezint. Leadership-ul ul bazat pe cunoatere contribuie la dezvoltarea competenelor eseniale pentru instituiile publice, oferind premisele necesare pentru o administraie performant care s corespund cerinelor cetenilor, pentru a contribui semnificativ la creterea calitii vieii n zona lor de influen, respectiv la bunstarea comunitii. Prin dezvoltarea i valorificarea lor se realizeaz i se livreaz valoarea ateptat de ctre stakeholderii organizaiei. nvarea este considerat una dintre modalitile importante prin care se poate construi organizaia bazat pe cunoatere i pentru care liderii sectorului public au o responsabilitate foarte mare, avnd n vedere reducerea erea decalajului fa de rile dezvoltate. Figura 1 reprezint ciclul cunoaterii, reflectnd faptul c nvarea ajut la acumularea cunotinelor care vor fi utilizate ulterior, iar utilizarea acestor cunotine la rndul su duce la nevoia pentru noi nvri i pentru acumulare noilor cunotine.

Fig. 1 Ciclul de via al cunoaterii[15]

Referine bibliografice
Paquet, G., Organization Design as Governance`s Achilles`Heel, www.governancia.com, 1 (3), 2007, p.1-11 p.1 [2] Pagon, Milan, Emanuel Banutai, Uro Bizjak, Leadership competencies for successful change management, University of Maribor, Slovenia, EUPAN, June 2008, pp. 1-2. 1 [3] UNDP, Public Administration Reform, New York: UNDP/RBEC http://www.pogar.org/publications/other/un/un http://www.pogar.org/publications/other/un/undp/ pubadminreform-practicenote practicenote-04e.pdf [4] Moore, MH, 1995, Creating Public Value: Strategic Management in Government, Cambridge, MA:, Harvard University Press. [5] Mager, Caroline, Public value and leadership, Published by the Centre for Excellence in Leadership adership (CEL), February 2007, p. 7. [6] Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, Ediia a patra, Editura Economic, Bucureti, 2003, pp. 17-20. [7] Blu, Oana, Dezvoltarea leadership leadership-ului n administraia public din Romnia n viitor, Administraie i management public, nr. 1/2003, p. 95. [8] Raelin, J. (2004), Dont bother putting leadership into people, Academy of Management Executive, (18), 131-135. 131 [9] Mabey, C. and Ramirez, M. (2004) Developing Managers: A European Perspective. London: : Chartered Management Institute. [10] 0] Weindling, D. (2003), Leadership Development in Practice: Trends and innovations, National College for School Leadership. Available online at: [www.ncsl.org.uk/media/F7B/96/ randd randdleaddev1.pdf] [11] Blu, Oana, Op. Cit., p. 96. [12] http://www.public-leadership.nl/ leadership.nl/ [13] 3] Rosenthal, C. S., 1998, When Women Lead: Integrative Leadership in State Legislatures, New York: Oxford University Press. [1] ]

39

Management Intercultural Volumul XIV, Nr. 2 (26), 2012

[14] Nstase, Marian, Liderii bazai pe cunoatere n administraia public: mit sau realitate?, Editura ASE, Bucureti, 2007, p. 3. [15] http://www.processrenewal.com (adaptarea figurii)

40

Management Intercultural
Jurnal bianual de cultur managerial coordonat de Fundaia Romn pentru Inteligena Afacerii (FRIA) http://www.bxb.ro/ http://mi.bxb.ro/