Sunteți pe pagina 1din 13

1. Explicati sintetic noiunea de etic-etic profesional.

Etica reprezint teoria sau studiul filozofic al moralei, care se ocup de studiul principiilor, normelor i valorilor morale, de studiul originii, dezvoltrii si justificrii coninutului lor. 2. Definii: deontologia, deontologia profesional, cod deontologic, moral. Morala apare ca un sistem de reguli pe care omul le urmeaz sau trebuie s le urmeze n via sa personal i social. Valorile care regleaz aceste conduite variaz n funcie de cultura i epoc. Morala poate fi numit o form social ce face posibile relaiile dintre oameni n varietile lor concrete. Ea parc ar pune oamneii n diverse conexiuni i desemneaz acel univers ideal n perimetul cruia poate s se desfoare existena omului ca om. Morala ntruc ipeaz unitatea dintre individual, personal, obiectiv i universal. Ea reprezint autonomia voinei, legitatea ei proprie. Deontologia desemneaz, n sens larg, acele teorii etice care se ocup de studiul datoriei morale, al originii, al naturii i formelor acestora, n calitate de component a contiinei morale. !n sens restr"ns prin deontologie se nelege un ansamblu de norme #datorii, reguli$ morale specifice unei anumite profesiuni #medicina, drept, tiin$. %eontologia e o moral profesional tratat prin prisma datoriei i ea cuprinde o serie de reguli i principii cerute unei anumite profesii. %eci %eontologia profesional reprezint o tiin complex o aciune fundamentat pe cunotine indispensabile de specialitate, inclusiv cunotine te nice, o autentic cultur general umanist, adic relaii interpersonale. &stfel se confer calitate actului profesional, precum' druire, rbdare, respect, iubire sensibilitate. %eontologia profesional d expresie necesitii nsuirii i demonstrrii, n profesie a unor norme te nice de comportament, dar i a unor norme etice care s contribuie la reuita profesional.(odul %eontologic al angajatului, inginerului, prezint n extensie drepturile i responsabilitile persoanelor angajate n cadrul compartimentelor de activitate ale acesteia. )egal, activitatea angajailor este reglementat de legislaia n vigoare privitoare la domeniul muncii, regulamentele i dispoziiile interne, care stabilesc sarcinile individuale i modul lor de realizare. 3.Componentele principale ale culturii sunt: valorile, normele, obiceiurile, credinele, limba, te nica. 4. Definirea i evoluia conceptului de cultur organizaional (explicai): (ultura organizaional este un ansamblu. &ceasta presupune o anumit coeren intern, relaii ntre elementele care o compun i nu o colecie disparat de obiceiuri diverse. (ultura unei organizaii formeaz un tot n cadrul cruia fiecare element rspunde celorlalte. &cest ansamblu este propriu organizaiei. 5. n mod obinuit o negociere are patru etape care sunt acestea:

*. +regtirea negocierilor' fixarea obiectivelor, definirea strategiei i str"ngerea datelor, -. %esc iderea, .. %esfurarea de tratative, /.0nc eierea. . !rincipalele aptitudini necesare "n negocieri sunt: Capacitatea de analiz 1 capacitatea de a evalua factorii c eie care influeneaz poziia

i tacticile folosite n negociere de cele dou pri i folosirea acestei evaluri pentru valorificarea tuturor elementelor i argumentelor ce pot fi aduse n sprijinul poziiei negociatorului sau pentru slbirea poziiei celeilalte pri, Empatia 1 talentul de a intra n pielea celeilalte pri, pentru a2i deslui nu numai

speranele, dar i motivele pentru care le nutrete, precum i gradul n care este decis s le mplineasc, Capacitatea de a planifica 1 presupune elaborarea i aplicarea unor strategii i te nici de

negociere, ns cu flexibilitatea necesar n privina procedeelor tactice, dac evoluia procesului de negociere o impune, Aptitudini interactive 2 capacitatea de a intra n relaii adecvate cu ceilali oameni, de a

fi persuasiv fr a fi dominant, de a aduce contra2argumentele potrivite fr ca adversarul s se simt umilit, de a arta respect pentru argumentele i prerile opuse c"nd sunt valabile, c iar dac avei rezerve, de a rspunde promt la sc imbrile de comportament i la reacii, astfel nc"t s valorificai orice ocazie pentru a avansa n direcia realizrii consensului #acesta fiind de fapt elul final$, Aptitudini de comunicare 1 iscusina de a transmite informaii i argumente ntr2o menire

clar, pozitiv i logic, lu"nd aminte le ce spune partea cealalt i reacion"nd totdeauna corespunztor. !."rupul, pre#entare general. 3n grup exist atunci c"nd sunt -2. sau mai multe persoane ce se afl n relaii de fa n fa, n relaii de interaciune i dependen reciproc, mediat de inplicarea ntr2o activitate comun. 4rupul dezvolt norme i valori care regleaz comportarea comun. 4rupul reprezint cadrul firesc de via i de activitate a omului, nevoia se afiliere fiind unul din motivele fundamentale ale conduitei umane. #rupul este o unitate social const"nd dintr2un numr de indivizi care se gsesc unii cu alii n relaii de status i de rol stabilite dup o perioad de timp i care posed un set de valori sau norme ce regleaz comportarea reciproc cel puin n problemele ce privesc grupul.

$. %unciile grupului sunt urmtoarele: %up &nne &ncelin 5c 6tzenberg' 7 de integrare. 7 de securitate. 7 de reglementare a relaiilor interindividuale. %up &drian 8eculau'7 realizarea sarcinii. 7 de comunicare. 7 afectiv apreciativ. 7 de influen. %up Vera &ebisc er i %omini9ue :berle' 7 integrare. 7 sc imbare 7 difereniere 7 reproducere a ideilor. &.Enumerai 'i exemplificai ce stiluri de conducere cunoa'tei: (tilul autoritar este propriu conductorilor rigizi n respectarea regulamentelor i planurilor de lucru, conductorilor care adopt deciziile n mod unipersonal, fiind lipsii de sociabilitate, cu prejudeci, cu un comportament caracterizat prin cruzime, utiliz"nd metode de constr"ngere i cre"nd o atmosfer de permanent tensiune i ncordare nervoas. 5tilul autoritar poate fi consecina unor suprasolicitri sau a necesitii rezolvrii problemelor ce stau n faa unor conductori mai puin experimentai. (tilul democratic se caracterizeaz prin colaborare n munca de conducere, prin meninerea unui climat psi ologic favorabil i a unor relaii umane ce permit performane ridicate prin participarea activ a colaboratorilor. (tilul permisi), reprezentat printr2un ;ef de treab<, se caracterizeaz prin evitarea oricrei intervenii n organizarea i conducerea colectivului din subordine, angajare redus n munca de conducere i toleran fa de subalterni. Este ns agreat de subalterni, deoarece folosete mijloace pozitive de motivare. =otui, uneori este apreciat ca un conductor slab, care nu2i exprim clar prerile i cerinele. 8u sprijin colectivul condus n ndeplinirea sarcinilor de munc, el este numai un nregistrator care nu impune disciplina n munc i n2o poate menine. :rice conductor trebuie s fie contient c adevrata autoritate este mai degrab aceea a competenei i n mai mic msur aceea a postului pe care2 l ocup. *+.Exist trei surse ale puterii care sunt ele: *. Puterea poziiei - conferit de poziia sau funcia deinut de persoan n cadrul organizaiei. &utoritatea funciei oficiale ocupate ntr2un departament asigur legitimitatea aciunilor de influen

asupra persoanelor din subordine (putere legitima). 3nele funcii deinute n ierar ia organizaional asigur puterea datorit poziiei centrale, fiind legate de multe alte posturi i, n acelai timp, importante pentru realizarea sarcinilor aferente altor posturi. +oziiile care permit controlul asupra recompenselor i sanciunilor sunt de asemenea surse de putere (puterea de a recompensa, respectiv puterea de a constrnge). . Puterea personal - susinut de contactele interpersonale pe care persoana le2a cultivat de2a lungul timpului i care2i permit la un moment dat s exercite influen asupra celorlali. &cest tip de putere se bazeaz, de fapt, pe investiiile proiective i pe identificarea intei influenei cu liderul sau > i pe relaia de ataament ntre cele dou persoane (personalitatea carismatic sau puterea referentului .. Puterea informaional - dat de informaie i alte resurse limitate #bani, relaii influente etc.$ pe care liderul le deine. +entru ca informaia liderului s asigure capacitatea acestuia de a controla comportamentul subordonailor, trebuie ca informaia respectiv s ntruneasc dou caracteristici' s nu poat fi substituit #liderul este unicul ei posesor$ i s poat susine adaptarea subordonailor la incertitudine. **.Conflictul , definiie -. (onflict 1 relaie de tensiune ntre dou sau mai multe persoane, ce are ca baz nesatisfacerea unor motive #trebuine, interese, scopuri, idealuri, convingeri$ sau opinii, preri, priviri, note etc. (onflictul apare mereu n baza motivelor i opiniilor de contradicie. (u alte cuvinte, conflictul 2 este o situaie c"nd dou sau mai multe situaii interacioneaz n aa mod, nc"t un pas nainte spre realizarea intereselor, valorilor, reprezentrilor, dorinelor unui subiect reprezint un pas napoi pentru un alt sau ali subieci . 1$.n dinamica desfurrii conflictului exist o serie de faze care sunt ele: 1. %aza presupunerii 2 are legtur cu apariia condiiilor, n cadrul cror pot aprea ciocniri de interese. %in aceste condiii fac parte' a$ o stare ndelungat de existen a colectivului n afara oricrui conflict, c"nd toat lumea se consider liber de orice obligaie pe orizontal sau pe vertical, la un moment dat, apr"nd dorina de a cuta api ispitori, fiecare parte consider"nd c are dreptate, c este inculpat pe nedrept. %eci, n mod paradoxal, o dezvoltare fr conflict duce la un conflict...< b$ oboseala cronic rezultat din supraeforturi ce conduc la stres, nervozitate, excitabilitate, reacii neadecvate la nite situaii simple i inofensive, c$ insuficien senzorial2informaional, un deficit de informaie de importana vital, o lips ndelungat de impresii intense i tari. )a baza celor expuse mai sus st suprasaturarea de

cotidian. )ipsa informaiei necesare provoac zvonuri, bnuieli, ngrijorare #la adolesceni 2 pasionarea cu muzic roc, metal, predispunerea ctre stupefiante$, d$ diferenele de nivel de trai, de posibiliti, de capabilitate 2 toate aduc la un sentiment de invidie fa de omul ntreprinztor, capabil, energic i talentat. !n acest context e foarte important ca n clas, n colectiv, n grup 2 nimeni s nu se simt marginalizat, de categorie inferioar, e$ stilul de management al colectivului. $. %aza de apariie a conflictului 2 ciocnirea intereselor diferitor grupri sau persoane aparte este posibil n cadrul a trei forme de baz' a$ o ciocnire principal, c"nd satisfacerea intereselor unei pri poate li realizat doar pe seama tirbirii intereselor celorlalte, b$ (iocnirea de interese ce vizeaz doar forma relaiilor dintre oameni, dar nu deranjeaz substanial necesitile lor materiale i spirituale, c$ se creeaz o iluzie de ciocnire a intereselor, dar aceast aparen nu lezeaz interesele nimnui. &. %aza de maturizare a conflictului 2 ciocnirea intereselor devine inevitabil, n cadrul acestei faze se formuleaz clar obiectivul psi ologic al conflictului, materializ"ndu2se n forme vizibile. 5e materializeaz acea stare de pregtire de lupt ce p"n la acest moment iberna, provoc"nd un disconfort a crui surs mocnea undeva n ascunziurile sufletului nostru, sc"nteie necontientizat, starea ncordrii psi ologice ridic la ;atac< sau c eam ;n retragere< de la sursa retririlor disconfortante. Martorii neimplicai n conflict pot s contientizeze mai uor maturizarea premiselor conflictului dec"t participanii implicai nemijlocit n el, deoarece martorii pot s2i permit luxul de a fi obiectivi i sunt mai puin copleii de aprecierile subiective. %espre maturizarea conflictului ne poate semnaliza atmosfera psi ologic a colectivului, grupului.. '. %aza de contientizare a conflictului 2 prile implicate n conflict ncep a contientiza, nu doar a intui ciocnirile de interese, aici sunt posibile o serie de variante' a$ ambele pri ajung la contientizarea inoportunitii relaiilor conflictuale i sunt gata de a2i retrage cordial preteniile nainte' b$ una din pri contientizeaz inevitabilitatea conflictului i, n urma analizei cumptate a tuturor circumstanelor i consecinelor, e dispus s cedeze, partea opus, continu desfurarea confruntrii, calific"nd compromisul prii opuse ca o manifestare de slbiciune, c$ ambele pri ;beligerante< ajung la concluzia c poziiile lor sunt absolut incompatibile i purced la mobilizarea forelor pentru soluionarea conflictului n favoarea sa. *3.Ce semne de a)erti#are ale conflictului cunoa'tei.

- Criza, n caz de criz normele obinuite de comportament nceteaz de a mai fi favorabile, oamenii devin capabili de a cdea n extreme, uneori doar n imaginaie, alteori i n realitate, - confuzia e generat de faptul c o anumit stare participani, poate conduce la denaturarea percepiei. - !ncidentele- 3n fleac uneori poate conduce la o iritare, enervare temporar, incidentele se consum rapid, - "ncordarea -- stare ce denatureaz perceperea faptelor i aciunilor altei persoane, ncordarea devine o surs de nelinite continu, care adesea poate genera un conflict, - #isconfortul - o senzaie neclar de fric i nelinite, ce nu poate fi exprimat n cuvinte. Majoritatea conflictelor poart un caracter subiectiv, av"nd la baz una din cauzele psi ologice expuse mai jos' 2 cunoaterea insuficient a persoanei, 2 o nelegere greit a inteniilor sale, 2 o prere eronat despre prerile altei persoane, 2 o interpretare greit a motivelor efecturii anumitor fapte, 2 o apreciere imprecis dat atitudinii unei persoane fa de alta. %in punct de vedere psi ologic, apariia unei sau mai multor din aceste cauze aduce la njosirea personalitii omului, ce genereaz o reacie ndreptit de suprare, ce provoac o reacie ec ivalent din partea jignitorului, astfel ajung"nd la o situaie, c"nd nici unul nici altul nu e n stare a nelege i percepe adevrata cauz a comportamentului dumnos. ?actorii subiectivi ce influeneaz conflictul se ncadreaz n dou categorii' de caracter i de situaie. %in prima categorie tac parte calitile statornice ale persoanei, din categoria a doua, oboseala, dispoziie rea, simul inutilitii, simul nemulumirii. +articipanii de aprare' - agresivitatea #se manifest n cadrul conflictelor pe ;vertical<, deci elev2profesor, profesor2 administraie etc.$, ea poate fi orientat spre alte persoane i spre interiorul persoanei ce o manifest #adesea poate fi n form de autonjosire, autocondamnare$, - protecia #atribuirea propriilor neajunsuri altor persoane, ntregii lumi, este o metod de degajare a surplusului de tensiune interioare$, - fantezia #ce este imposibil de a realiza n realitate, se realizeaz n vis, n fantezie$, - regresia #modificarea scopurilor, cobor"rea nivelului cerinelor, motivele comportamentului rm"n"nd aceleai$, - "nlocuirea scopului #ncordarea psi ic e orientat spre alte sfere de activitate$, la situaiile de conflict recurg la diverse forme ale comportamentului de ncordare emoional a unui din

- evitarea situaiei neplcute #persoana evit instinctiv o situaie n care a suferit c"ndva nfr"ngere sau care *2a dezamgit$, 1'. (ipuri de culturi organizaionale (clasificarea (. Deal i ). *enned+). (ulturile ,-ac.o/ #a @tipului durA$1 se accept riscul ridicat, este necesar o adaptare imediat n funcie de calitatea i rezultatul propriilor decizii i aciuni. 0nt"lnim astfel de culturi' n departamente de poliie, c irurgi, firme de consultan n management, industria divertismentului. =olereaz personaliti temperamentale i discriminri rasiale, nu ncurajeaz rezultatele de cooperare, tind s aib o rotaie a personalului foarte mare i de aceea adesea eueaz. (ulturile ,0et t.e 1ompan+/ #Miza (ompaniei$ 1 risc nalt, reacii lente. %au natere unor aciuni planificate i sistematice, cu o evident micorare a dinamismului. !n aceast categorie ar putea fi inclui marii productori de ec ipament aeronautic, precum Boeing sau companii petroliere ca 5 ell, care investesc n proiecte foarte mari ale cror rezultate le vor putea simi doar mult mai t"rziu. 5unt productoare de bunuri i invenii de o nalt calitate, totui reacia lor nceat la stimulii mediului le poate cauza deseori probleme. (ulturile ,2ord .ard 3 !la+ .ard/ #(uvinte grele 2 Coc dur$, cu un risc redus, dar reacii imediate, favorizeaz aparenele prin promovarea unui stil strlucitor, elegant. Este cultura caracteristic organizaiilor @de v"nzriA' afaceri imobiliare, companii de calculatoare, bunuri de larg consum #Mc%onaldDs$. %ei sunt organizaii de succes, de multe ori tind s nlocuiasc calitatea prin volum, concentr"ndu2se pe prezent mai mult dec"t pe viitor i recurg"nd la soluii rapide i locale atunci c"nd apare o problemE. (ulturile ,!roces/, reacii lente i risc redus. Este o cultur rigid, bazat pe reguli i proceduri stricte. =ipic bncilor, companiilor de asigurri i administraiei publice. (ei care se adapteaz unui asemenea sistem sunt oameni ordonai, punctuali i minuioi. : importan deosebit este acordat poziiilor ocupate i titlurilor deinute, reflect"nd structura ierar ic rigid i importana puterii deinute ntr2o anumit poziie a organigramei. Este o cultur eficient atunci c"nd se manifest ntr2un mediu cunoscut i previzibil, dar sunt incapabile s reacioneze rapid, sunt lipsite de viziune i soluii creative. 14. Care sunt funciile culturii organi#aionale exemplificai: ) discerne. +rimul efect al acestui cod este de a condiiona percepia indivizilor. (ultura semnaleaz' ce este important i ce nu este, ce trebuie s fie obiectul unei atenii vigilente i ce poate s fie observat numai cu un oc i, la ce ne putem atepta i ce trebuie s ne surprind, ce este normal i ce nu este. +ercepia contribuie, de asemenea, la orientarea selectiv a ateniei indivizilor.

%ar percepia nu nseamn numai detectare, ea este, de asemenea, o interpretare. !ndividul gsete n cultur grile de interpretare, sisteme explicative, teorii care i permit s neleag ce se petrece n jurul lui, n organizaie i n afara ei. (a orice cod, codul culturii va fi judecat n funcie de adaptarea sa la realitatea pe care trebuie s o sesizeze. (um se efectueaz aceast orientare a percepieiF +entru nceput este mobilizat experiena acumulat de organizaie i este transmis tuturor membrilor si sub forme diverse' reguli implicite sau explicite, evocarea unor aciuni precedente, comparaii i analogii, nvminte trase din succese sau eecuri anterioare.+ercepia mobilizeaz, de asemenea, reprezentri i imagini colective. ) aciona. &l doilea efect al codificrii culturale este generat de comportamente, adic de a indica membrilor organizaiei cum s acioneze.)a un prim nivel apare ca o @programareA prin care indivizii asociaz rspunsuri gata pregtite la problemele lor, deci percepia nsi ar fi codificat. Exemple de astfel de efecte de @programareA sunt numeroase n aspectele cotidiene ale vieii sociale din organizaie' maniera de a se mbrca, de a se exprima, de a se comporta. %eciziile curente pot fi condiionate de aceste obiceiuri' de e$emplu care este nt"rzierea tolerabil fa de o cerere a unui clientF%ar aspectul cel mai interesant al culturii ca determinant de comportamente apare n cazul deciziilor neobinuite' c"nd regulile normale i principiile de gestiune stabilite nu sunt aplicabile. (um se va proceda n cazul unei contradicii #cererea unui client important este incompatibil cu o regul intern$F %ar n cazul unei situaii excepionale #caz neprevzut, absena unui responsabil abilitat, urgenG$F (ultura conine informaii ntotdeauna disponibile, care sunt mai generale i suficient de abstracte pentru a se putea aplica unei mari diversiti de circumstane. Ea furnizeaz deci rspunsuri sau indicaii pentru a construi rspunsuri adaptate situaiilor neobinuite. &ceste informaii sunt stocate n credine, norme i tabuuri, dar i n @istorii edificatoareA, n @coduri moraleA i n comportamente ale unor @eroiA ai organizaiei. &ceste istorii furnizeaz precedente, analogii, care pot ajuta la rezolvarea situaiilor problematice. ) 5udeca. (ultura este o surs de legitimitate pentru comportamente i pentru indivizi. (omportamentele neregulate sau surprinztoare, abaterile, inovaiile, vor fi, de asemenea, confruntate cu informaiile stocate n cultur. %ac sunt legitime ele vor alimenta stocul precedent i istoriile i va contribui la precizarea credinelor i normelor' credinele inspir comportamente, care la r"ndul lor vor duce la precizarea unor credine. 5imilar, anumite cuvinte pot acoperi accepiuni foarte diferite, de aceea utilizarea lor este adesea generalizat. #e e$emplu, ce nelegem printr2un angajat @dinamicAF p"n la ce punct vom accepta n organizaie c dinamismul este obinuitF

(ultura ofer criterii de judecat care nu figureaz n descrierea posturilor, a fielor de evaluare sau a tabelelor de bord. Ea permite judecarea conformrii individului la cultur, la caracterele dorite, vor fi analizate diferenele i el va fi judecat dac comportamentul lui este tolerabil sau nu, dac este interesant sau nu. 16. 7alorile culturale specifice unei organizaii pot fi' H misiunea %i imaginea organizaiei #te nologie de v"rf, calitate superioar, m"ndria de a fi n fruntea sectorului, dorina de a menine standardul etic al serviciilor, spiritul inovator, tendina puternic spre iniiativ$, H vec&imea "n munc %i autoritatea #autoritatea inerent unei funcii sau persoane, respectul pentru experien i autoritate, vec imea n munc drept criteriu al autoritii$, H importana diverselor posturi %i funcii de conducere #autoritatea serviciului de personal, importana funciilor diverilor vice 2 preedini, rolurile i autoritatea din cadrul sectorului de cercetare 1 dezvoltare, ale celui de producie sau marIeting$, H modul "n care sunt tratai oamenii #atenia acordat oamenilor i nevoilor lor, tratamentul ec itabil sau favoritismul, privilegiile, respectful pentru drepturile individuale, posibilitile de instruire i perfecionare, garantarea locului de munc, remuneraia ec itabil, cum sunt motivai oamenii$, 18. 1omponentele culturii organizaiei sunt (enumeraile): a$ ?ondatori i mprejurrile n care a fost fondat b$ !storia c$ :cupaia #profesia$ d$ Valorile e$ 5emne, credine i simboluri, ipoteze 19.1redinele pot fi definite ca fiind: maniera de g"ndire, de furnizare a informaiilor, de a nelege regulile, sistemul de interpretare, valorile dup care se analizeaz sau se judec. 1:. Etic-eta are la .a# at/t normele sociale, c/t 'i cele morale care sunt ele: *. Jinuta fizic. -. 5alutul. .. +rezentrile/. &dresrile. K. (onversaia. 2+. 1are sunt modalitile de rezolvare i negociere a conflictelor. %iferite curente de g"ndire, impun te nici i modaliti diferite de soluionare a conflictelor. (unoscuii teoreticieni ai stilurilor de conducere bazate pe oameni i sarcini, L.BlaIe i C.Mouton propun o te nic de abordare a conflictului bazat pe dezvoltarea unor relaii de cooperare ntre prile aflate n conflict. 1ooperarea este necesar datorit dependenei care exist ntre diferite grupuri sau indivizi. %esigur, simpla existen a dependenei nu genereaz implicit cooperarea, realizarea acesteia ine de intervenia ierar iei manageriale n sensul coordonrii aciunilor sectoarelor

subordonate. Momentele declanrii conflictului nu pot fi marcate cu exactitate n toate situaiile. :ricum, atunci c"nd indivizii sau grupurile renun la colaborare firete c starea conflictual domin. &ceast te nic a cooperrii este desemnat s reduc percepiile greite, s stimuleze comunicarea corect i s dezvolte sentimente de ncredere ntre membrii organizaiei respective. %e altfel, cei doi autori prezint i alte cinci moduri de abordare a conflictului, pornind de la dou dimensiuni organizaionale' preocuparea pentru rezultate #productivitate$ i preocuparea pentru subordonai. ;etragerea arat o preocupare redus at"t pentru rezultate, ct i pentru relaiile cu subordonaii. Managerii care adopt aceast soluie se retrag din conflict, am"n asumarea responsabilitilor, ignor situaiile i persoanele. : asemenea situaie este caracteristic managerilor lipsii de ncredere n ei nii. Evitarea conflictului presupune ignorarea acestuia n sperana c va dispare de la sine. (onflictul ns nu dispare, ci rm"ne n stare latent. El poate reizbucni cu o intensitate mult mai mare dac situaia care a generat conflictul este deosebit de important pentru organizaie. )planarea se rezum la ncercrile managerului de a mulumi toate prile implicate n conflict. 0n aceast situaie sunt supraevaluate relaiile cu subordonaii i sunt neglijate problemele ;te niceA ale organizaiei. %eoarece managerul dorete aprobarea celor din jur, el consider orice situaie conflictual ca fiind o grav disfuncie, n consecin cedeaz n faa celorlali doar de ;dragulA calmrii situaiei. &ltfel spus, aplanarea conflictului nseamn c una dintre pri este dispus s satisfac interesele celeilalte pri, n dauna propriilor sale interese, fie pentru a obine un credit din partea celorlali, fie pentru c armonia i stabilitatea este vital n organizaie. &planarea, n sc imb poate genera n viitor obstacole pentru obinerea de performane ridicate, mai ales n cazul organizaiilor cu rezultate mediocre. %orarea este utilizat ndeosebi n cazul n care managerul dorete, cu orice pre, obinerea rezultatelor, fr a avea consideraie fa de ateptrile, nevoile i sentimentele celorlali. %e obicei, aceast modalitate de rezolvare a conflictului se bazeaz pe fora de constr"ngere a managerului, care utilizeaz abuziv sursele de putere pe care le deine asupra subordonailor si. +e termen scurt, fora poate reduce conflictul, dar efectele nu sunt dintre cele favorabile pe termen lung. +ractica a confirmat c ntr2un climat de constr"ngere productivitatea va scdea. 0n realitate, se poate ajunge la motivaia negativ a subordonailor, lucru ce atrage frustrri, n consecin conflicte mai grave. 1ompromisul presupune concesii reciproce, ambele pri obin"nd o oarecare satisfacie. &ceast posibilitate de soluionare a conflictelor pornete de la supoziia c exist ntotdeauna o cale de @mijlocA pentru soluionarea diferendelor, dezacordurile fiind rezolvate prin negocierea unei soluii de compromis. (ompromisul este de fapt o soluie superficial de mpcare a tuturor

prilor care presupune sacrificarea convingerilor i uneori a raionalitii. &doptarea acestei metode se face mai ales atunci c"nd prile au puteri egale i sunt ferm otr"te s2i ating scopurile n mod exclusiv. 1onfruntarea este o abordare a conflictului care ia n considerare at"t nevoia de rezultate, ct i relaiile cu subordonaii. &ceasta constituie, probabil, singura cale de rezolvare definitiv a conflictului i este utilizat n cazul n care se accept diferenele legitime dintre pri, c eia soluionrii conflictului fiind recunoaterea onest a diferenelor. 5tudiile arat c cei mai eficace manageri abordeaz conflictul prin confruntare, pentru nceput, iar apoi ncearc aplanarea, compromisul, forarea i, abia la urm, retragerea. 0n practic se apeleaz frecvent la utilizarea mediatorului sau prii a treia n soluionarea conflictelor. &ceast metoda este deosebit de eficient atunci c"nd cele dou pri aflate n conflict nu mai sunt dispuse la o confruntare onest, fiind prinse ntre presiunea organizaiei i nencrederea reciproc. : a treia persoan cu rol de mediator, va ncerca s provoace o nt"lnire ntre pri, favoriz"nd comunicarea desc is. 0n acest fel se reduce emotivitatea i se creeaz oportuniti egale pentru ambele pri de a2i exprima sentimentele. +entru a reui n demersul su, mediatorul trebuie s inspire ncredere, armonie i stabilitate. 8umai astfel mediatorul ofer o ans de mpcare a prilor adverse i apoi crearea unor faciliti pentru comunicarea constructiv. <egocierea conflictelor 8egocierea 1 metoda cea mai important de soluionare a conflictelor dintre pri, prezent n toate domeniile vieii organizaionale. ;=otul se poate negociaMA avertizeaz muli cercettori care s2au dedicat acestui subiect i care au transformat te nicile de negociere ntr2un element esenial pentru succesul personal. 5ituaiile n care este necesar negocierea sunt din ce n ce mai multe, cci conflictul este o industrie n plin dezvoltare. :amenii sunt diferii i pentru a aborda aceste diferene folosesc negocierea. Majoritatea oamenilor iau deciziile prin negociere at"t n afaceri, ct i n familie. &stfel, putem deduce c exist ntotdeauna dou sau mai multe pri care particip la negociere, exist mereu un conflict de interese ntre prile sau scopurile urmrite de cineva, iar prile doresc, cel puin pe moment, s caute o nelegere dec"t s lupte desc is sau s foreze o parte s capituleze. %esigur, atunci c"nd negociem ne ateptm la o situaie de tip ofer2primete. 8e ateptm ca ambele pri s2i modifice ntr2un fel cererile sau solicitrile i s cedeze din punctele i argumentele lor de plecare. 0n sc imb, negocierile cu adevrat creative pot s nu se bazeze doar pe compromis pentru c prile pot s inventeze o soluie care s satisfac obiectivele tuturor.

(ercettorii care au analizat acest aspect menioneaz c succesul n negociere nu se bazeaz at"t pe modul n care se duce jocul disputei, pe dramaturgia prezentrii argumentelor, c"t mai ales pe procesul de planificare nainte de nceperea dialogului. 0n cazul negocierii se caut, pe c"t posibil, profitul ambelor pri. 8egocierea principial este intransigent fa de criterii, nu folosete trucuri sau imagini false, arat cum s obinem ceea ce ni se cuvine, menin"ndu2ne pe poziii decente. 0n cazul conflictelor de munc, negocierea se nc eie prin semnarea unor convenii, contracte sau acorduri care ofer anumite garanii sociale i economice prilor. &ceste negocieri, din punct de vedere juridic, sunt negocieri colective de munc. $1. !rotocolul are c=teva funcii enumeraile: reprezentarea' comunicarea' armonizarea social' o(ligativitatea. %uncia de repre#entare a protocolului, se manifest la diverse ceremonii publice. +rintre acestea am putea specifica ceremoniile de instaurare n post a conductorilor de state. %e asemenea, ca element de reprezentare, protocolul este omniprezent n timpul efecturii vizitelor oficiale de ctre efii de state, n cadrul audienelor oficiale acordate nalilor demnitari de stat, internaionali i efilor misiunilor diplomatice, precum i n organizaiile politice internaionale. 0n aceeai msur, funcia de reprezentare a protocolului este imprimat la marile srbtori naionale #Niua !ndependenei, Niua constituirii statelor, diverse aniversri i evenimente semnificative din viaa naiunilor etc.$ care se desfoar n baza unor ritualuri politice cu participarea nemijlocit a oamenilor i care reflect nu altceva dec"t splendoarea, nobleea i unitatea naiunilor ntr2un moment sau altul al existenei lor, precum i la festiviti, omagieri mai puin semnificative. : alt funcie care relev semnificaia protocolului n societate este funcia de comunicare. %up cum afirm )ouis %ussault n secolul OO ;comunicarea dintre naiuni, popoare i indivizi este, n egal msur, o dorin i o necesitate universalA. %uncia de armoni#are social care formeaz o atmosfer de respect ntre guvernani i guvernai n baza normelor existente, prin exercitarea ei evitndu2se strile de conflict i asigurndu2se armonia n societate. &rmonia social se obine graie implementrii normelor de protocol prin ordinea pe care o imprim acestea activitilor oficiale, ndeprtnd pericolul dezordinii, ndeosebi dac se ia n consideraie faptul participriii la aceste activiti a reprezentanilor din diferite medii, ri, regiuni i continente. %uncia de o.ligati)itate prevede c neaplicarea normelor de protocol n circumstane concrete, se poate solda cu consecine negative n stare s afecteze at"t la macronivel #state, sisteme politice, organisme internaionale$, ct i la micronivel #diverse instituii, asociaii civile, religioase, academice etc.$, ansamblul colectivitii i imaginea ei, calitatea ceremoniilor

programate, obiectivele pe care i le propune protocolul n general. %e aceea, organizarea, respectarea ordinii de precderi i buna desfurare a tuturor tipurilor de activiti #oficiale, neoficiale, private$ poate fi asigurat din timp prin ndeplinirea riguroas a postulatelor protocolare 1 condiie fr de care orice act politic, ceremonie, manifestare cultural sau de alt gen snt sortite eecului. $1.!rocesul de comunicare cuprinde urmtoarele elemente: *. Emitorul -. Mesajul .. Mijlocul de comunicare /. )imbajul comunicrii K. Leceptorul P. (ontextul $$.>xista ' tipuri de distane: distana intim distana personal distana social distana public: *.%istanta intim 2 aa numita distanta <corp la corp< 2 maximum *K 2 /Q cm 2 este distana la care vocea are un rol minor, distana n care acceptm numai persoanele foarte apropiate' parteneri, prini, frai > surori. -.%istana personal 2 este distanta <familiar< 2 /K2EK cm pana la maxim *-K cm 2 distana n care vocea este familiar, normal, distana n care acceptm persoanele familiare nou2prieteni, colegi, cunoscui. ..%istanta sociala 2 *-K2-*Q cm 2 este distana pe care o impunem n sc imburile sociale cu persoanele noi pe care le cunoatem, cu partenerii de afaceri, etc. /.distana public, .PQ2EKQ cm, i cu un maximum de peste EKQ cm, discursul este formalizat, interlocutorul fc"nd gesturi stereotipe i put"nd deveni un simplu spectator uneori comunicarea fiind asimilat cu un spectacol.