Calificarea: Antreprenoriat (A)

Managementul Calitii

D33

MANAGEMENTUL CALIT II
Fia disciplinei

Statutul disci plinei : obligatorie Anul de studii : II Semestrul: 1 Titul arul cursului: Prof. dr. ing. Sorin Popescu Nu mrul de ore/ Verificarea / Cred ite Curs Seminar Laborator 28 14

Proiect

Examinare E

Credite 4

A. OB IECTIVEL E DISCIPLINEI (Obiectivele sunt formulate n termeni de competene profesionale) Cursul are ca scop s transmit studenilor cunotine i abiliti de baz necesare proiectrii, imp lementrii, meninerii sub control i mbuntirii continue a sistemelor de management al calitii din organizaii ale mediului socio-economic. Dup parcurgerea disciplinei, studenii vor cunoate: - importana introducerii sistemulu i de management al calit ii pentru organizaii; - filosofia, princip iile i conceptele de baz ale managementului calitii; - abordarea managerial bazat pe procese; - principalele modele de sisteme de management al calitii, cu focalizare pe modelul oferit de seria de standarde ISO 9000; - elemente legate de auditarea i cert ificarea sistemelor de management al calitii. Dup parcurgerea disciplinei, studenii vor putea s: - contribuie la ap licarea de modelele specifice sistemelo r de management al calitii n organiza ii; - aplice tehnicile i instrumentele de rezolvare a p roblemelo r i de mbuntire a calitii la nivelul produselor, proceselor sau sistemelo r. B. PRECONDI II DE ACCES ARE A DISCIPLINEI (Se menioneaz discip linele care trebuie studiate anterior) NU ESTE CAZUL C. COMPET EN E SPECIFICE (Vizeaz co mpetenele asigurate de programul de studiu din care face parte disciplina) 1. Capacitatea de nelegere a realitilo r organizationale p recum i ale med iului economico -social 2. Capacitatea de analiz diagnostic i de evaluare a ntreprinderii/afaceri i 3. Capacitatea de a desfura activiti de consultan D. CON INUTUL DISCIPLINEI a) Curs Capitolu l 1. Importana sistemului de management al calitii Coninuturi Managementul calitii ca factor: de co mpetitiv itate, de ncredere al clienilor n fu rnizori, de mbuntire a performanelor organizaiei, de responsabilitate social i facilitator al schimbrii cu lturii organizaionale. 2.1 Filosofia calitii 2.2 Calitatea i concepte asociate acesteia (caracteristic, capabilitate, cerin, satisfacie client, parte interesat etc.) 2.3 Concepte asociate realizrii calitii (controlul, asigurarea, mbuntirea, managementul calitii etc.) 3.1 Standarde i norme: ISO 9000, TS 16949, ISO Pag. 931 Nr. ore 2

2. Concepte de baz

3. Modele pentru sistemele

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Managementul Calitii

D33

Capitolu l de management al calitii

4. Pro iectarea i implementarea sistemelor de management al calitii conform SR EN ISO 9001:2008

5. Auditarea i certificare a sistemelor de management al calitii 6. A lgorit mi pentru rezo lvarea problemelor i mbuntire continu 7. Aspecte economice ale calit ii (costurile calitii)

Coninuturi 22000 etc. 3.2 Principiile managementului calitii 3.3 Modele de excelen: EFQM, M BNQA etc. 3.4 Six Sig ma 4.1 Etapele pro iectului de imp lementare 4.2 Identificarea, descrierea i analiza proceselor. Abordarea managerial bazat pe procese. 4.3 Documentaia sistemelor de management al calitii 4.4 Prezentarea si exp licarea cerinelor SR EN ISO 9001 5.1 Auditarea sistemelor de management al calitii 5.2 Cert ificarea sistemelor de management al calitii 6.1 Tipuri de abordri ale mbuntirii continue 6.2 Algorit mi pentru rezolvarea problemelor 7.1 Definire, surse i clasificare 7.2 Metode de determinare 7.3 Evaluarea impactulu i asupra performanelor produselor/organizaiei 8.1 Modele pentru companii industriale (auto, telecomunica ii, farmaceutice etc.) 8.2 Modele n do meniul serviciilo r 8.3 Modele pentru admin istraia public 9.1 Alte sisteme de management standardizate (mediu, sntate si securitate ocupaional etc.) 9.2 Avantajele integrrii sistemelor de management 9.3 Modaliti de realizare a unui sistem integrat

Nr. ore

8. Sisteme de management al calit ii specifice

9. Sisteme de management integrat

Total ore a) Aplicaii Tipul de aplicaie (seminar, laborator, pro iect sau practic) Lucrrile 1-2 Coninuturi Cele 7 tehnici clasice ale calitii: Fia de colectare a datelor i reprezentri grafice, Graficu l de control, Diagrama flu x, Diagrama cauz -efect, Diagrama Pareto, Histograma, Diagrama de corelare Cele 7 tehnici moderne ale calitii: Brainstorming i diagrama afinitilor, Diagrama arbore, Diagrama relaiilor, Co mparaia n perechi, Diagrama matricial, Diagrama sgeat, Diagrama deciziilor Metoda FMEA pentru produse i procese Studii de caz. Determinarea i evaluarea costurilor calitii.

28

Nr. ore

Lucrrile 3-4

Lucrarea 5 Lucrrile 6-7 Total ore

2 4 14

E. EVALUARE (Se precizeaz metodele, formele de evaluare i ponderea acestora n stabilirea notei finale. Se indic standardele min ime de performan, raportate la co mpetenele definite la punctul A. Obiecti vele disciplinei ) Examenul const din: - verificarea cunotinelor teoretice - test scris (1,5 ore); - evaluarea activitii la lucrrile practice; - elaborarea si prezentarea unei lucrri scrise n care studenii trebuie s trateze probleme concrete ale propriei activiti utiliznd conceptele studiate la curs i prezentarea acesteia. Nota final se compune din: 25% test +25% activitate lucrri + 50% lucrare scris . Pag. 932

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Managementul Calitii

D33

Standarde mini me de performan: Cuno aterea conceptelor fundamentale privind calitatea i sistemele de management al calitii. nelegerea i aplicarea cerinelor modelului ISO 9001 n cadrul docu mentaiilor specifice de baz (proceduri). Aplicarea corect a tehnicilor clasice ale calit ii i a metodei FM EA. F. REPER E METODOLOGICE (Strategia d idactic, materiale, resurse) n ceea ce pri vete strategia di dactic , cursul utilizeaz: expuneri, discuii, exerciii i studii de caz. Expunerea se face interactiv, cu mijloace mult imedia, studen ii fiind ncuraja i s pun ntrebri i s ridice probleme reale legate de calitate cu care se confrunt n activ itatea lor. Lucrrile de l aborator sunt realizate pe baza unor exemp le practice de aplicare a conceptelor legate de managementul calitii i de fo losire a tehnicilor i instru mentelor de rezolvare a problemelor n situaii concrete. Materiale folosite: suport de curs scris i electronic, exerciii/studii de caz, att individuale, ct i pe echipe, suport pentru lucrrile de laborator. Resurse folosite: proiector mu ltimed ia, tabl wh iteboard interactiv Hitachi FX Duo, sistem de video conferin HD LifeSize Roo m 200; pachete software: Qualica QFD, Rektron FM EA, Sig maFlow Modeler. G. B IB LIOGRAFIE (Se indic bib liografia minim obligatorie) n bi bli oteca UTCN 1. Popescu, S., .a., Bazele managementului calitii , Ed itura Casa Cr ii de tiin, Cluj Napoca, 1999. 2. Crian, L., Popescu, S., Brad, S., Lemeni, L., Tehnici, instrumente i metode ale managementului calitii , Ed itura Casa Cr ii de t iin, Cluj Napoca, 1999. Materiale di dactice virtuale 1. Popescu, S., Managementul calitii , Curs Power Point, UTCN, 2010. 2. Wecken mann, A., Quality management , Curs Un iversitatea Erlangen-Nrenberg, 2005. n alte bi bli oteci 1. Juran, J.M ., Blanton Godfrey, A., Jurans Quality Handbook , Fifth edition, McGraw-Hill, 1998. 2. Hoyle, D., ISO 9000 Quality Systems Handbook , Fifth edition, Butterwo rth-Heinemann, 2006. 3. Schlickman, J. J., IS O 9001:2000 Quality management system design , Artech House, 2004. 4. Osanna, P.H., Durakbasa, M.N., Quality in industry , Third Edit ion, AuM, Vienna University of Technology, 2008. 5. ***, Standardele: SR EN ISO 9000:2006, SR EN ISO 9001:2008, SR EN 9004:2009, SR EN 19011:2003, SR ISO/TR 10013:2003, SR ISO/TS 16949:2009, SR EN ISO 22000:2005 etc., ASRO.

Pag. 933

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Managementul Calitii

D33

Prof. dr. ing. Sorin Popescu MANAGEMENTUL CALITII

Suport de curs
Cap. 1. CONCEPTE DE BAZ 1.1 Definiii i concepte asociate calitii
Datorit co mplexitii aspectelor relevante pentru acest termen , conceptului de calitate nu i poate fi atribuit o singur definiie. n prezent, exist mai multe defin iii date de specialitii n domen iul calitii, printre care amintim: J. M. Juran: "Calitatea unui produs nseamn aptitudinea acestuia de a fi bu n de utilizat". Utilizarea unui produs sau serviciu se realizeaz n situaii diverse, fiecare d intre acestea presupunnd condiii specifice impuse acestuia. Prin urmare, produsul trebuie s rspund la un set larg de cerine i parametri funcionali, a c ror ndeplinire contribuie la calitate ca ntreg. Prin urmare, calitatea reprezint acele caracteristici ale produsului care ndeplinesc cerinele clientului i, n consecin, contribuie la satisfacia acestuia. A. V. Feigenbaum: "Ansamblul de caracteristici ale serviciului sau produsului legate de marketing, concepie, producere i ntreinere prin care produsul sau serviciul satisface n utilizare ateptrile clientului". La nivelu l produsului, Feigenbaum urmeaz ideea de " bun pentru un scop", dar la nivel general descrie calitatea ca " instrument managerial", punnd n eviden abordarea procesual n domeniu (calitatea unui produs se nate n urma unor interaciuni comp lexe n i ntre procesele unei organizaii). P. B. Crosby: "Calitatea nseamn conformitate cu cerinele". O definiie pe ct de simpl, pe att de cuprinztoare, ea fcnd putnd fii descifrat att la nivelul produselor, ct i la nivelu l proceselor sau organizaiilor. G. Taguchi : "Pierderea minim adus societii prin ieirea produsului pe pia" . Aceast definiie pleac de la principiul c fiecare activitate este consumatoare de resurse (de orice natur) i, n consecin, calitatea este orientat pe minimizarea pierderilor rezultate n cadru l acestor activiti. Pierderea, pentru care Taguchi definete o funcie matematic, include nu numai cheltuielile directe ale productorului, ci i costurile transferate sau impuse clientului prin calitatea sczut a produsului, prin afectarea imaginii de p ia sau prin impactul la nivelul indu striei n care acioneaz. Aspecte similare pot fi analizate i atunci cnd vorbim de supra -calitate i nu doar de sub -calitate. W. E. Deming: "Calitatea este dependent de msura n care produsul sau serviciul satisface un beneficiar n condiiile unor costuri sczute". Deming aduce n ecuaie, pe lng problematica satisfaciei clienilo r i aspecte economice, privind eficiena i costurile calitii. Conform ISO 9000:2005 , standardul care stabilete vocabularul standardizat n do meniu, calitatea reprezint msura n care un ansamblu de caracteristici intrinseci ndeplinete cerinele . De obicei, termenul calitate este folosit n asociere cu adjective precu m slab, bun sau excelent. Concepte asoci ate calitii (definiii cupri nse n standardul ISO 9000:2005) Caracteristic: trstur distinctiv a unui produs, serviciu, proces sau sistem. Caracteristicile pot fi intrinseci sau atribuite (n funcie de relaia cu produsului), calitative sau cantitative (n funcie de modul de apreciere sau evaluare). De asemenea, caracteristicile pot fi clasificate n : fizice, senzoriale, comportamentale, temporale, ergonomice, funcionale etc. Caracteristic a calitii: caracteristic intrinsec a unui produs, proces sau sistem referitoare la o cerin. O caracteristic atribuit (de ex.: preul unui produs) nu este o caracteristic a calitii acelui produs, proces sau sistem. Cerin: nevoie sau ateptare care este declarat, n general imp licit sau obligatorie (impus prin reglementri). Cerinele pot proveni din mai mu lte surse, fiind specifice diferitor pri interesate de produs/serviciu sau organizaie. n ordinea de abordare a cerinelor, organizaia trebuie s se ndrepte nti spre cerinele obligatorii, care trebuie respectate att de firm, ct i de clienii acesteia. Urmeaz apoi cerinele imp licite, care mai sunt numite i cerine funcionale, i care trebuie identificate i definite pentru a asigura funcionarea produsului n scopul intenionat pentru acesta. Abia pe urm trebuie avute n vedere cerinele declarate de clieni referitoare la calitate, care ar trebui exprimate n termeni funcionali i Pag. 934

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Managementul Calitii

D33

documentate. Mai mult, cerinele referitoare la caracteristici ar trebui exprimate cantitativ (valori no minale, valori at ribuite, abateri limit, tolerane etc.). Client: organizaie sau persoan care primete un produs/serviciu. Urmtoarele concepte sunt, de asemenea, asociate termenului: consumator, cumprtor, ut ilizator final, comerciant cu amnuntul, beneficiar i achizitor. Furnizor: organizaie sau persoan care furnizeaz un produs/serviciu. De ex.: productor, distribuitor, co merciant cu amnuntul sau vnztor al unui produs sau furnizor al unui serviciu sau al unei informa ii. Att clienii, ct i furnizorii pot fi d in interiorul sau din exteriorul organizaiei, aceast abordare asigurnd ptrunderea preocuprii pentru calitate la toate nivelurile unei firme.. Satisfacia clientului (prilor interesate): percepie a clientului despre msura n care cerinele lui au fost ndeplinite. nelegerea i urmrirea realizrii acestui deziderat constituie cheia de bolt a ntregului demers de calitate. Este cu att mai dificil realizarea satisfaciei clienilo r, cu ct aceasta constituie o percepie, deci nu este n mod necesar obiectiv. Ca un exemp lu al acestui paradox, subliniem c, de obicei, reclama iile clienilo r constituie un indicator obinuit al satisfaciei sczute a clientului, dar absena acestora nu indic n mod necesar o satisfacie ridicat a acestuia. Managementul calitii: activiti coordonate pentru a orienta i a controla o organizaie n ceea ce privete calitatea. Acest concept nsumeaz activit i de asigurare a calitii (planificarea i ncorporarea calitii n produse, procese sau organizaii), de control al calitii (verificarea satisfacerii cerinelor la nivelul produselor, proceselor i organizaiilor) i de mbuntire a calitii (creterea permanent a capacitii de a realiza att asigurarea, ct i controlu l calitii) .

1.2. Sisteme de management al calitii - fundamente

Msura succesului unei organizaii este dat de satisfacia clientului. Din acest considerent, scopul principal al oricrei organizaii este acela de a se asigura de satisfacia clienilor si. Abordarea de tip sistem de management al calitii ncurajeaz organiza iile s determine i s analizeze cerinele clienilor, s defineasc procesele care contribuie la realizarea unui produs care corespunde criteriilor de acceptabilitate stabilite de client i s menin sub control aceste procese. n plus, un sistem de management al calitii ofer cadrul propice unei orientri spre performan, spre mbuntire continu, toate acestea avnd ca scop final satisfacia clientului i a celorlalte pri interesate. Un sistem de management al calitii nu ofer implicit garania unui produs de calitate, ci confer acea ncredere clienilor (pr ilo r interesate) c organiza ia este capabil s ofere produse care satisfac cerinele clientului. Dezvo ltarea i imp lementarea unui sistem de management al calitii presupune, n principal, parcurgerea urmtorilor pai: Determinarea nevoilor i ateptrilor clienilor i a celorlalte pr i interesate; Stabilirea polit icii i a obiectivelor n domen iul calitii; Determinarea proceselor i a responsabilitilor necesare pentru atingerea obiectivelor; Determinarea i asigurarea resurselor necesare atingerii obiect ivelor; Stabilirea modalitilor de msurare i monitorizare pentru fiecare proces n parte; Aplicarea acestor msuri pentru determinarea eficacitii i eficienei proceselor; Stabilirea modalitilor de prevenire a apari iei neconformitilor; Stabilirea i imp lementarea unui proces de mbuntire continu a sistemului de management al calitii. Exist trei componente interconectate i parial suprapuse care condiioneaz i sunt n acelai timp influenate de introducerea unui sistem de management al calitii: sistemul, structura i cultura. Sistemul este gndit ca ansamblu al elementelor interconectate care formeaz suportul realizrii funcionalitii organizaiei, Structura este caracterizat de relaiile funcionale dintre aceste elemente i ntre sistem i med iul de inserie (clieni, furnizori) iar Cultura se refer la atitudinea angajailor fa de munc i ataamentul lor fa de organiza ie . Sistemu l de management al calitii al unei organiza ii este instrumentul prin intermediu l cruia este pus n aplicare strategia organiza iei p riv ind calitatea. Sistemele de management al calitii sunt sisteme documentate . Structura documentelor sistemului calitii depinde de modelul de referin ales. n orice organizaie, pentru a ajunge la calitate, a o menine i dezvolta sunt necesare a fi utilizate mijloace adecvate i derulate aciuni specifice, organizate i concertate. Acestea sunt grupate sub egida unor concepte consacrate cum sunt: Controlul calitii, Asigurarea calitii, mbuntirea calitii. Controlul calitii: parte a managementului calitii concentrat pe ndeplinirea cerinelor referitoare la calitate (ISO 9000:2005). Controlu l ca litii imp lic tehnici i activiti care au ca scop Pag. 935

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Managementul Calitii

D33

msurarea i/sau monitorizarea rezu ltatelor unui produs, proces sau sistem, urmrind eliminarea cauzelor performanelor nesatisfctoare. Prin definiie , controlul calitii este un proces de meninere a standardelor existente i nu de generare a altora noi. Principiul fundamental al controlului calitii presupune o prim etap de stabilire a performanelor de calitate dorite (valori TREBUIE), urmat de msurarea continu sau eantionat a performanelor realizate (valori ESTE). n binecunoscuta abordare sistemic, co mpararea lor genereaz msurile corective necesare pentru realizarea conformitii cu standardul de calitate dorit. Asigurarea calitii: parte a managementului calit ii concentrat pe furn izarea ncrederii c cerinele referitoare la calitate vor fi ndeplinite (ISO 9000:2005). Asigurarea calitii are n vedere att obiective interne ale organizaiei (furnizarea ncrederii managementului n capacitatea organizaiei de a realiza o activitat e performant, la nivelul dorit), ct i obiective externe (asigurarea calitii urmrete s furnizeze ncredere clienilor sau celorlalte pri interesate). Activitile de asigurare a calitii se bazeaz pe principiu l preveniei sau al planificrii calitii prin stabilirea normelor a cror respectare va conduce la atingerea rezu ltatelor dorite. mbuntirea calitii: parte a managementului calitii concentrat pe creterea abilitii de a ndeplini cerinele calitii (ISO 9000:2005). mbuntirea calitii urmrete creterea nivelului de satisfacere a cerinelor clienilor interni i externi ai organizaiei, fie prin creterea perfo rmanelor de asigurare sau control al calitii, fie prin salturi inovative sau punerea n oper a unor oportuniti de mbuntire capabile s schimbe paradig ma de calitate la nivelul produselor, proceselor sau al organizaiei ca ntreg.

1.3. Modelul ISO 9001 pentru managementul calitii

ISO 9001 este un sistem de standarde (sau o familie de standarde) care regleme nteaz urmtoarele aspecte privind calitatea: conceptele, principiile fundamentale i terminologia de baz; organizarea i conducerea organizaiilor pentru realizarea calitii; condiiile de verificare, msurare i documentare a calitii; interfaa dintre organiza ie i clienii si; modaliti de at ingerea i pstrare a co mpetitivitii bazate pe calitate. Familia de standarde ISO 9001 este format din 4 standarde de baz, precum i din alte standarde/ recomandri co mplementare, dup cum u rmeaz: ISO 9000:2005 - Sisteme de management al calitii Princip ii fundamentale i vocabular; ISO 9001:2008 - Sisteme de management al calitii Cerine; ISO 9004:2009 Conducerea unei organizaii ctre un succes durabil. O abordare bazat pe managementul calitii; ISO 19011:2002 Gh id pentru auditarea sistemelor calitii i/sau de mediu. Modelul ISO 9001 pentru sisteme de management al calitii propune o abordare bazat pe procese (sau abordare procesual). Conform ISO 9000:2005, orice act ivitate, sau set de activiti, care utilizeaz resurse pentru a transforma un input (intrare: material, informa ie, energie) n output (ieire: material, informa ie, energie) poate fi considerat proces. Dat fiind natura organizaiilor, de cele mai mu lte ori, ieirile unui proces devin intrri ale unui alt proces realizndu -se astfel o sum de interconexiuni ntre acestea. La nivel de organiza ie, imp lementarea consistent a abordrii procesuale pune accent att pe identificarea i nelegerea proceselor, ct i pe inerea sub control a interaciunilor dintre acestea. Pentru imp lementarea acestei abordri, sunt necesare: determinarea principalelor procese cu valoare adugat sau critice sub aspectul calitii rezultatelor (identificarea acestora, stabilirea conexiunilor, d escrierea, analiza i nelegerea lor); desemnarea responsabilitii pentru conducerea fiecrui proces, precum i a responsabilitilo r i autoritilor n cadrul proceselor; alocarea resurselor necesare funcionarii n condiii corespunztoare i atingeri i obiectivelor stabilite; monitorizarea/ msurarea ieirilor i introducerea unor mecanis me corective adecvate. Aa cum s -a menionat anterior, o modalitate de realizarea de dezideratelor propuse de modelul ISO 9001 este abordarea de tip client-furnizor fie c este vorba de mediul extern organizaiei, fie de cel intern. n aceste sens, fiecare proces poate fi considerat ca o conexiune activ ntre furn izo r (procesul anterior) i client (procesul urmtor), n care scopul principal este satisfacerea cerinelo r clienilor.

Pag. 936

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Managementul Calitii

D33

Principiile care stau l a baza ISO 9001 Modelul ISO 9001 este construit n jurul a opt principii manageriale fundamentale, care sunt cuprinse i explicate n standardul ISO 9000 (vezi Figura 1). Conform ISO/TC 176, (Co mitetul Tehnic al ISO nsrcinat cu elaborarea seriei ISO 9001), principiile managementului calitii constituie reguli sau credine fundamentale n conducerea i funcionarea unei organizaii orientate spre mbuntirea continu a performanelor pe termen lung, prin focalizarea spre client, dar n acelai timp , adresndu -se nevoilor i ateptrilor tuturor prilor interesate. Toate cerinele incluse n standardul ISO 9001 sunt n fapt construite pe aceste principii fundamentale.

Fig. 1. Princi piile fundamentale ale manageme ntul ui calitii Orientarea spre client. Organiza iile sunt direct dependente de clienii lor i, n consecin, trebuie s fie focalizate pe: nelegerea cerinelor client, nelegerea tendinelor acestor cerine, satisfacerea cerinelor client precum i pe depirea ateptrilor clienilor. Aceast orientare presupune: identificarea i nelegerea tuturor nevoilor i ateptrilor clienilor organizaiei; asigurarea unei abordri echilibrate ntre clieni i celelalte pri interesate (acionari, furnizor i, co munitatea local i ntreaga societate); comunicarea acestor nevoi i ateptri n ntreaga organizaie i asigurarea c acestea sunt cunoscute i nelese de ntregul personal; msurarea satisfaciei clienilor i acionarea n consecin; gestionarea adecvat a relaiilor cu clienii. b) Leadershipul. Un leader ofer o direcie clar i unitar organiza iei i va fi capabil s creeze i s menin un mediu intern organiza iei care s faciliteze imp licarea deplin a propriului personal n atingerea obiectivelor. Leader-ul va trebui: s practice o conduit proactiv i conducere prin exemp lu personal; s neleag schimbrile din med iul extern de inserie al organizaiei i s reacioneze n mod adecvat; s ia n considerare nevoile i ateptrile tuturor prilor interesate; s stabileasc o viziune clar p riv ind viitoru l organizaiei; s stabileasc i s urmreasc respectarea unui set de valori i principii de etica fundamentale comune tuturor nivelurilo r organizaiei; s contribuie la construirea ncrederii i eliminarea fricii din rndurile personalului; s disponibilizeze resursele i s acorde libertatea necesar personalului pentru a -i pune n aplicare in iiativele benefice o rganiza iei n condiii de responsabilitate; s inspire, ncurajeze i recunoasc contribuiile angajailor; s promoveze co municarea deschis i sincer; a) Pag. 937

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Managementul Calitii

D33

s promoveze un program de instruire i calificare a personalului; s fixeze obiect ive adecvate i s identifice strategiile optime de at ingere a acestora. c) Implicarea personalului. Resursa uman de la toate nivelurile reprezint esena oricrei organizaii, iar asigurarea obinerii beneficiilor maxime la nivel de organiza ie poate fi fcut doar prin imp licarea proactiv a personalului. Aceasta presupune, printre altele, ca pe rsonalul organizaiei: s accepte implicarea responsabil n rezo lvarea problemelor; s urmreasc n mod act iv oportunitile de mbuntire; s urmreasc n mod activ oportunitile de a -i dezvolta cunotinele, competena i experiena; s mprteasc cunotinele i experiena n grupuri sau echipe de lucru; s-i focalizeze eforturile n crearea de valoare pentru clieni; s fie inventiv i creativ n u rmrirea realizrii obiect ivelor o rganiza iei; s reprezinte ct mai b ine organizaia n relaiile cu clienii, co munitile locale i societatea; s gseasc satisfacie n activitatea prestat; s fie mndru de calitatea de membru al organiza iei. d) Abordarea bazat pe proces. Rezultate sensibil mbuntite i cu eficien sporit sunt obinute atu nci cnd activitile i resursele aferente acestora sunt abordate ca procese. Aceast abordare presupune: identificarea, descrierea proceselor din organiza ie, a legturilor dintre acestea i a celor cu med iul extern; identificarea i msurarea intrrilor i ieirilor d in proces; identificarea interfeelor procesului cu funciunile organizaiei; evaluarea posibilelor riscuri, consecine i impacturi ale procesului asupra clienilor, furnizorilor i a celorlalte pr i interesate n procesul respectiv; stab ilirea clar a responsabilitii, autoritii i modulu i de evaluare n conducerea procesului; identificarea clienilor interni i externi, a furn izorilor i celo rlalte pri interesate n proces; identificarea i implementarea msurilor necesare care s asigure inerea sub control a proceselor i a riscurilor ca acestea s afecteze calitatea produselor. e) Abordarea managementului ca sistem presupune identificarea, nelegerea i conducerea proceselor corelate ca pe un sistem, contribuind astfel la atingerea cu eficacitate i eficien a obiectivelor organizaionale. f) mbuntirea continu a organizaiei trebuie s constituie o preocupare perpetu i s afecteze toate nivelurile organizaiei. mbuntirea continu presupune: mbuntirea continu a produselor, proceselor i sistemelor trebuie s fie perceput ca un obiectiv individual pentru fiecare memb ru al organizaiei; utilizarea evalurilor periodice ale rezultatelor i co mpararea lor cu criteriile de excelen stabilite pentru identificarea locului n c are sunt necesare i posibile mbuntiri; promovarea aciunilor p reventive; pregtirea printr-o instruire adecvat a tuturor membrilor organizaiei n utilizarea metodelor i instrumentelor mbuntirii continue, cum sunt: ciclul PDCA, soluionarea prob lemelo r, reengineering, inovare; stabilirea msurilor i obiectivelor care s orienteze i antreneze mbuntirile; recunoaterea mbuntirilor. g) Decizii luate pe baz de fapte i date. O decizie corect este o decizie luat n cunotin de cauz i avnd ct mai multe informaii cu putin. Acest principiu presupune: colectarea datelor i informa iilor relevante pentru obiectivele fixate; asigurarea acurateei, accesibilitii i credibilitii datelor i informaiilor utilizate; analiza datelor i in formaiilor utiliznd metode adecvate; luarea deciziilo r pe baza rezultatelor unei analize obiective i logic - intuitive a datelor i informa iilor. h) Relaii reciproc avantajoase cu furnizorii. O organizaie i furnizorii si sunt interdependente, iar relaiile reciproc avantajoase mbuntesc potenialul lor de a crea valoare adugat. Acest principiu p resupune: identificarea i selectarea furnizorilor principali ai organiza iei; stabilirea cu acetia de relaii care realizeaz un echilibru ntre ctigurile pe termen scurt i cele pe termen lung att pentru organizaie ct i pentru societate; dezvoltarea co municrii deschise i clare; Pag. 938

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Managementul Calitii

D33

iniierea unor programe co mune de mbuntire a produselor i proceselor analiza i nelegerea armonizat a cerinelor clienilor; mprtirea reciproc a informaiilor i p lanurilor de viitor; recunoaterea mbuntirilor i realizrilor furnizorulu i. Ciclul PDCA (Pl an-Do-Check-Act) Mecanismul managerial fundamental n jurul cru ia este construit familia de standarde I SO 9001 este ciclul de mbuntire continu PDCA (Plan -Do-Check-Act), cunoscut i sub denumirea de ciclul Shewhart-Deming. Ciclul PDCA este echivalent cu o schimbare de atitudine care presupune a cuta n permanen oportuniti de mbuntire, att la nivel de organiza ie, ct i la nivelu l fiecru i proces n parte.

Fig. 2. Modelul ISO 9001 pentru sisteme de management al calitii Capitolele de cerine cuprinse n standardul ISO 9001 sunt astfel structurate nct pot fi foarte uor suprapuse unui ciclu de mbuntire continu PDCA (vezi Figura 2). Etapei Plan din ciclul PDCA i corespund capitolele dedicate responsabilitii managementului (cap. 5) i managementului resurselor (cap.6). Etapei Do i se suprapune capitolul 7 care cuprinde cerinele la adresa proceselor de de realizare a produselor sau furnizare a serviciilor. Cap itolul 8, al proceselor de msurare, analiz i mbuntire este cel aferent etapelor Check i Act din ciclu, realiznd nchiderea buclei de mbuntire.

Pag. 939

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Managementul Calitii

D33

Cap. 2. CERINE ISO 9001:2008 1.0. Introducere

n cadrul capitolului introductiv - capitolul 0 - al standardului ISO 9001:2008 se pune accentul pe caracteristicile generale ale sistemelor de management al calitii. Mediul organiza ional mp reun cu schimbrile i riscurile asociate acestuia, obiectivele, produsele, procesele i structura organizaional influeneaz n mod d irect activitile de pro iectare i dezvoltare a unui sistem de management al calitii. Acest capitol face, de asemenea, referire la relaia de co mplementaritate cu ghidul de mbuntire ISO 9004, precu m i la co mpatibilitatea cu alte sisteme de management, cum ar fi ISO 14001:2004 pentru managementul med iului.

2.1. Domeniu de aplicare

Aa cum este descris n capitolul 1, standardul ISO 9001 poate des ervi dou necesiti principale ale unei organiza ii: Nevoia de a-i demonstra consecvena n furnizarea de produse care satisfac cerinele, att ale clientului ct i ale celorlalte pri interesate (n special pe linia reglementrilo r); Creterea satisfaciei clienilor prin eficacitate la n ivel de procese, mbuntire continu i prin respectarea reglementrilo r n vigoare. Cerinele acestui standard au fost dezvoltate astfel nct ele s poat fi ap licate n cadrul oricrui tip de organiza ie, fie c furn izeaz produse sau servicii i indiferent de tipul i mrimea acesteia. Printre organizaiile care astzi au implementat un sistem de management al calitii conform cerinelor ISO 9001:2008 se numr ntreprinderi mari, mijlocii i mici precum i mic rontreprinderi. De asemenea, printre organizaiile care sunt certificate conform ISO 9001 se afl i instituii ale administraiei publice (primrii, secii de poliie etc.), ONG-uri, coli sau spitale. Un alt aspect al acestui capitol face referire la posibilitile de excludere a unor cerine ale standardului din cadrul procesului de certificare, datorit specificu lui anu mitor o rganiza ii sau produse. Ca i limitare ns, cerinele de la care se poate face excludere trebuie s fac parte din capitolul 7 iar excluderea lor sa nu afecteze capabilitatea organizaiei n cauz de a furniza produse care s satisfac cerinele. Spre exemplu, companiile de comer sunt ndreptite s cear excluderea de la cerinele de proiectare (subcapitolul 7.3) ntruct, p entru furnizarea de produse care s satisfac cerinele clienilor, aceste organizaii nu desfoar activiti de proiectare propriu -zis.

2.2. Referine normative

Pentru aplicarea ISO 9001:2008 este necesar referirea la ISO 9000:2005 Sisteme de manage ment al calitii - Fundamente i vocabular n vederea clarificrii termen ilor utiliza i.

2.3. Termeni i definiii

Pe lng clarificarea defin iiilor pe baza ISO 9000, o alt clarificare fcut n cadrul acestui capitol se refer la faptul c ori de cte ori termenu l produs se regsete n textul standardului ISO 9001, acesta poate s nsemne, de asemenea i serviciu.

2.4. Sistem de management al calitii 2.4.1. Cerine generale

Dei punctul 4.1 din standard este relativ scurt, cele ase cerine ad resate organizaiilor care doresc s i imp lementeze un sistem de management al calitii cuprind, de fapt, esena acestui standard. Aceste cerine se refer la: Determinarea proceselor sistemulu i i ap licarea acestora n ntreaga organizaie; Determinare a succesiunii i a modului n care aceste procese interacioneaz; Determinarea modului n care se poate asigura operarea i controlul eficace al proceselor; Asigurarea c sunt disponibile resurse i informa ii pentru ca procesele s poat fi operate i monitorizate; Pag. 940

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Managementul Calitii

D33

Monitorizarea, msurarea i analiza proceselor; Implementarea ac iunilor necesare pentru a obine rezultatele dorite i pentru a mbunti continuu procesele.

2.4.2. Cerine referitoare la documentaie

Capitolu l 4.2 din standard face referire la documentaia necesar sistemelor de management al calitii i la modalitatea prin care aceast documentaie trebuie inut sub control (analiza, clasificare, depozitare, arhivare etc.). A mploarea acesteia depinde de mrimea organizaiei, tipul activitilor desfurate de aceasta, complexitatea proceselor i interaciunile dintre acestea i de competena personalului. Conform SR EN ISO 9001:2008, aceast documentaie, structurat pe patru nivele (Fig. 3), trebuie s conin: a) Declarai docu mentate ale polit icii referitoare la calitate i ale obiectivelo r calitii; b) Un manual al calitii; c) Proceduri docu mentate i nregistrri cerute Fig. 3. Documentai a unui sistem de de ISO 9001; management al calitii d) Documente, inclusiv n registrri, determinate e organizaie ca fiind necesare pentru a se asigura de eficacit atea plan ificrii, operrii i controlulu i proceselor sale. Pe primul loc n documentaia unui sistem de management al calitii se regsesc politica referitoare la calitate i obiectivele calitii , documente prin care managementul demonstreaz angajamen tul su pentru satisfacerea cerinelor clienilor i a celor legale, precu m i pentru mbuntirea continu a eficacitii proceselor i sistemului de management al calitii. Urmeaz apoi manualul calitii, document care descrie modul n care o rganiza ia rspunde cerinelor standardului ISO 9001. De mu lte ori, acesta urmeaz aceeai structur ca i standardul, pentru a explica ntr -un mod ct mai concis modul n care sistemul de management al calitii rspunde cerinelor referenialului. Pe planul al treilea se situeaz procedurile de sistem, n numr de ase, proceduri pe care SR EN ISO 9001:2008 le pretinde ca obligatorii: Controlul documentelor, Controlu l nregistrrilor, Audit intern, Controlul produsului neconform, Aciuni corective, Aciuni prevent ive. Tot aici se regsesc i procedurile pentru inerea sub control a proceselor relevante. Nu mru l i nominalizarea acestor procese sunt stabilite de ctre organizaie. La baza piramidei, se afl documentele i nregistrrile pe care organizaia le consider ca fiind necesare pentru a dovedi calitatea i pentru a menine sub control procesele, precum i alte documente ale sistemu lui de management al calitii cerute de clieni sau stabilite ca necesare (planuri ale calitii, specificaii etc.). Un aspect care creeaz confuzii, n special n stadiile incipiente de implementare a sistemelor de management al calitii l reprezint diferena dintre documente i nregistrri. Aceast diferen const n primul rnd n modul de utilizare al celor dou tipuri de documentaie. n cazul documentelor, acestea furnizeaz informaii referitoare la anumite cerine, declaraii, proceduri, instruciuni etc., pe cnd nregistrrile atest o anumit activitate sau stare de la un anumit moment. Dac primele suport revizu iri sau modificri de -a lungul timpului, ultimele nu mai pot fi modificate. Spre exemplu, un formular de gestiune necompletat are statutul de document, ntruct furnizeaz informaiile referitoare la anumite criterii care trebuie avute n vedere atunci c nd un produs se afl pe stoc. Odat ce acest formular este completat ns, acesta devine nregistrare deoarece el reflect starea stocului de la un anumit moment.

2.5. Responsabilitatea managementului

Dei, prin aciunile sale, managementul este responsabil de imp lementarea tuturor cerinelor din cadrul ISO 9001, cerinele cap itolului cinci a standardului reprezint, ntr -adevr, responsabilitatea univoc a managementului (Hoyle, 2006). Tocmai de aceea, n cadrul acestui capitol formu lrile d in standard ncep cu

Pag. 941

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Managementul Calitii

D33

sintagma managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s. Aceste clauze abordeaz d irecii ale planificrii strategice a organizaiei referitoare la calitate.

2.5.1. Angajamentul managementului

n cadrul primu lui subcapitol al acestei pri, standardul cere dovezi ale implicrii managementului n activitile de promovare n cadrul organiza iei a importanei cerinelo r clienilor, n dezvoltarea polit icii i a obiectivelor, n alocarea de resurse pentru atingerea scopurilor stabilite i n co nducerea analizelor de management.

2.5.2. Orientarea ctre client

Acest capitol promoveaz orientarea organiza iei ctre client i ctre satisfacerea cerinelor acestuia. Identificarea cerinelor clientului presupune rspunderea la cteva ntrebri strategice: Cine sunt clienii notri i care este gradul de importan al fiecruia n relaia cu organizaia? Care sunt cerinele acestora i care este gradul lor de importan?Ce produse/servicii ofer organizaia n acest moment ctre clienii si? Ce intenioneaz s ofere n viitor? Ce ar trebui s ofere n viitor, innd seama de dinamica pieei? Care sunt cerinele i ateptrile celorlalte pri interesate, n afara clienilor?

2.5.3. Politica referitoare la calitate

Politica n domen iul calitii reprezint (ISO 9000:2005): " Intenii i orientri generale ale unei organizaii referitoare la calitate, aa cum sunt exprimate oficial de managementul de vrf. Po lit ica n domeniul calitii trebuie s fie integrat i corelat cu politica global a organ izaiei. Princip iile managementului calitii (vezi mai sus) pot forma o baz pentru stabilirea unei politici referitoare la calitate, clarificnd direciile principale de aciune ale unei organizaii.

2.5.4. Planificare
Planificarea propus de standardul ISO 9001 face referire la plan ificarea obiectivelor calitii i la planificarea sistemu lui de management al calitii. Obiectivele calitii reprezint (ISO 9000:2005): Ceea ce se urmrete sau este avut n vedere referitor la calitate . Acestea sunt stabilite de ctre conducerea organizaiei i trebuie s se regseasc pentru funciile relevante i la nivelurile relevante ale organizaiei. De asemenea, aceste obiective trebuie s fie msurabile i s sprijine imp lementarea politicii organizaiei referitoare la calitate. Planificarea sistemului de management al calitii se refer la planificarea proceselor sistemului de management al calitii, la determinarea secvenialitii acestor procese, la monitorizarea i analiza lor, precum i la identificarea criteriilo r i metodelor necesare pentru a asigura inerea lor sub control. Scopul acestei planificri este reducerea ct mai mu lt a posibilitilor de apariie a non -calitii.

2.5.5. Responsabilitate, autoritate i comunicare

n contextul unui sistem de management al calitii este important ca managementul de vrf s desemneze persoanele care s aib responsabilitatea i autoritatea necesar conducerii proceselor i derulrii activitilor planificate n cadru l acestui sistem. O parte important n cadrul acestui capitol este alocat reprezentantului managementului pentru sistemul calitii (RM C). Acesta are o serie de responsabiliti n cadrul organiza iei, dup cum u rmeaz: coordoneaz i administreaz pro iectarea, dezvoltarea, imp lementarea i evaluarea sistemu lui calitii, inclusiv resursele necesare; determin dac politicile i practicile propuse ndeplinesc cerinele standardului, sunt adecvate pentru satisfacerea nevoilor afacerii, sunt corect implementate i neconformitile sunt corectate; determin eficacitatea sistemulu i calitii; raporteaz performana n calitate a organiza iei; identific i ad ministreaz programele de mbuntire a calitii; menine legt ura cu organismele externe n prob leme de calitate. Ult ima parte a clauzei se refer la co municarea intern, managementul fiind nsrcinat cu asigurarea proceselor adecvate de comunicare n cadrul organiza iei (accentul fiind pus pe comunicarea referitoare la eficacitatea sistemulu i de management al calitii).

Pag. 942

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Managementul Calitii

D33

2.5.6. Analiza efectuat de management

Sub-capitolul final al capitolulu i 5 impune cerine referitoare la efectuarea la intervale planificate a unor analize ale sistemu lui de management al calitii, cu scopul de a verifica adecvarea i eficacitatea acestuia. De asemenea, este necesar i evaluarea oportunitilor de mbuntire si a necesarului de schimbare n cadrul sistemu lui. Modelul unei analize de management al calitii este reprezentat n F igura 4.

Fig. 4. Modelul unei analize efectuate de management Asemenea unui proces, analiza de management are i ea date de intrare i de ieire. Datele de intrare trebuie s conin informaii referitoare la rezultatele auditurilor, feedback de la clieni, performana proceselor, stadiul aciunilor corective i preventive, schimbri care ar putea influena sistemul de management al calitii (deschiderea de noi puncte de lucru, externalizarea unor procese etc.). De asemenea trebuie inut cont i de recomandrile pentru mbuntire venite de la clieni, angajai etc. Elementele de ieire trebuie s cuprind cel puin date referitoare la: modaliti de mbuntire a eficacitii proceselor i a ntregului sistem; modaliti i decizii referitoare la mbuntirea produsului (relativ la cerinele clienilor); necesitatea de resurse (att umane ct i materiale)

2.6. Managementul resurselor 2.6.1. Asigurarea resurselor

Organizaia trebuie s determine i s asigure, prin procese specifice, resursele nece sare pentru implementarea i meninerea sistemulu i de management al calitii, precu m i pentru atingerea scopului acestuia, respectiv pentru creterea satisfaciei clienilor pe toate dimensiunile posibile, n interaciunea cu firma.

2.6.2. Resurse umane

n ceea ce privete resursele umane, acestea constituie cel mai de pre capital al unei organizaii. Aceasta trebuie s selecteze persoanele cele mai potriv ite pentru fiecare activitate n parte, s le instruiasc i s le motiveze pentru a desfura o activitate n concordan cu obiectivele sale i cu elul mbuntirii continue.

2.6.3. Infrastructur
Fr o infrastructur corespunztoare i o ntreinere adecvat a acesteia nu pot fi asigurate rezu ltatele dorite, conformitatea produsului cu cerinele fiind afectat. Infrastructura la care face referire standardul ISO 9001:2008 include cldiri, spaii i utiliti, echipamente tehnologice, precu m i servicii suport (de ex. telefonie).

2.6.4. Mediu de lucru

Unul din factorii cu influen ridicat asupra productivitii angajailo r este mediu l de lucru. Acesta trebuie s fie condus astfel nct s ajute la conformarea cu cerinele referitoare la produs. Aflat n strns relaie cu infrastructura, mediu l de lucru se refer la factori: fizici (spaii, te mperatur, no xe, lu min, u miditate, siguran, curenie, poluare, stres, ergonomie etc.), sociali (sunt cei rid icai de interaciunea dintre oameni i cultura organizaional),

Pag. 943

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Managementul Calitii

D33

psihologici (recunoaterea, responsabilitile, sigurana postului, motivarea, relaiile interpersonale etc.).

2.7. Realizarea produsului / Furnizarea serviciului 2.7.1. Planificarea realizrii produsului

Realizarea produsului/serviciului constituie procesul principal al organizaiei. Standardul cere ca acest proces s fie planificat astfel nct produsul/serviciul furnizat s satisfac cerinele i ateptrile clientului. Primu l pas n cadrul acestei planificri l constituie identificarea i descrierea sub -proceselor necesare. Acestea trebuie s acopere fazele de identificare, creare i livrare a produsului/serviciului. De asemenea, n cadrul p lanificrii realizrii p rodusului trebuie stabilite obiectivele calitii i cerinele pentru produs, procesele i succesiunea acestora, activitile de control, verificare i validare pre cu m i nregistrrile referitoare la eficacitatea proceselor. Succesiunea activitilor specifice realizrii i furnizrii produsului/serviciului poate cuprinde urmtoarele etape: Identificarea produsului/serviciului dorit de client i a cerinelor priv ito are la acesta(ex. procesul de ofertare-vnzare); Planificarea condiiilor privind realizarea sau livrarea produsului/serviciulu i (ex. procesul de planificare al co men zii, contractului); Proiectarea p rodusului/serviciulu i, prin transformarea cerinelor clientului n caracteristici tehnice (ex. procesul de proiectare); Procurarea materialelor, co mponentelor, serviciilo r necesare realizrii p rodusului/serviciulu i (ex. procesul de aprovizionare); Generarea propriu- zis a produsului/serviciului (ex. procesul de producie); Livrarea produsului/serviciulu i ctre client (ex. procesul de livrare sau distribuie); Instalarea sau montajul produsului la client (ex. procesul de instalare); ntreinere, garanie i service al produsului (ex. procesul de mentenan i ser vice); Furnizarea asistenei tehnice clientului n utilizarea produsului (ex. p rocesul de asisten post vnzare).

2.7.2. Procese referitoare la relaia cu clientul

Acest subcapitol cuprinde cerinele referitoare la interaciunea dintre organiza ie i clienii si. mprit n trei zone, acesta face referire la: Determinarea cerinelor clientului, Analiza acestor cerine, precu m i la Co municarea cu clientul. n cazu l cerinelor referitoare la produs, ele pot fi sau nu specificate de ctre client, includ cerinele legale i reglementare p recum i orice alte cerine suplimentare. Aceste cerine pot fi legate de: caracteristici ale produsului inerente scopului acestuia, modalitate de furnizare i pre, aprovizionarea de la anu mii furnizori, conducerea proc eselor de realizare, protecia informa iei, proprietatea intelectual dreptul de proprietate i de revnzare etc. Spre exemplu, n momentul achiziionrii unui automobil, clientul are cerine explicite n ceea ce privete dotrile opionale, motorizarea etc., ns organizaia care produce acel automobil trebuie s in cont de att de preferinele exprimate ale clientului, ct i de cerinele neexprimate de ctre acesta (cum ar fi roata de rezerv sau sistemul de splare a parbrizelor) i de cerinele lega le n domeniu (referitoare la sistemele de siguran , airbag-uri etc.). Este foarte important ca organizaia s se asigure c are capabilitatea de a -i ndeplini angajamentele luate fa de client n ceea ce privete produsul. ISO 9001 cere ca analiza cer inelor referitoare la produs s se fac nainte de faza de ofertare. Aceasta nseamn ca datele cuprinse n oferta au fost analizate i c soluia propus va satisface toate cerinele acceptate. Ult ima parte a prezentului subcapitol se refer la modalit ile stabilite de co municare cu clientul. Organizaia trebuie s demonstreze eficacitatea co municrii cu clientul n ceea ce privete informa iile referitoare la produs, tratarea contractelor i a amendamentelor precum i n ceea ce privete feedback -ul ( i reclama iile) de la acesta. n afar de cunoaterea necesitilor i ateptrilor clientului i a dinamicii Pag. 944

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Managementul Calitii

D33

acestora, procesul de comunicare permite identificarea oportunitilor p ieei, optimizarea informa iilor colectate i identificarea problemelor la surs.

2.7.3. Proiectare i dezvoltare

Unul din cele mai consistente capitole ale acestui standard face referire la activitile de proiectare i dezvoltare a produsului, activ iti care trebuie s cuprind, conform ISO 9001, o serie de etape: Planificare; Determinarea elementelor de intrare ale pro iectrii; Determinarea elementelor de ieire ale pro iectrii Analiz; Verificare; Validare; Control; n cadrul etapei de p lanificare, organizaia trebuie s determine: a) Etapele pro iectrii i dezvoltrii adecv ate tipului de produs b) Modalitile de analiz, verificare i validare care pot desvri fiecare etap i c) Responsabilitile i autoritatea pentru personalul implicat pro iectare i dezvoltare. Altfel spus, planificarea presupune stabilirea procesului d e proiectare, estimarea duratei n t imp i a costurilor (triunghiul QCT) i stabilirea resurselor i a responsabilitilor necesare. Urmeaz apoi etapa de determinare a elementelo r de intrare i de ieire a proiectrii i dezvoltrii. Elementele de intrare trebuie s fac referire la cerinele referitoare la produs legale, de funcionare i de performan i la informaii d in proiecte anterioare sau la o rice cerine determinate ca fiind eseniale de ctre organizaie. Aceste elemente de intrare trebuie analizate nainte de demararea procesului pentru a verifica dac sunt adecvate, dac nu conin ambiguiti, lipsuri sau contradicii. De cealalt parte, elementele de ieire ale proiectrii i dezvoltrii Fig. 5. Triunghiul QCT trebuie s corespund elementelor de intrare, trebuie s furnizeze informa ii pentru aprovizionare i producie i trebuie s fac referire la criteriile de acceptare ale produsului (standardul intern de proiectare -realizare a p rodusului). De asemenea, elementele de ieire trebuie s specifice caracteristicile eseniale pentru utilizarea n condiii de siguran a produsului, care mai apoi vor ajunge n instruciunile de utilizare ale acestuia. n ceea ce privete verificarea, etapele acesteia vor oglindi programu l de analiz, dar pot include etape supli mentare, dup cum organizaia consider necesar. Verificarea poate lua forma unor analize ale documentelor, ncercri de laborator, calcule alternative, co mparri cu pro iecte similare, teste i demonstraii pe modele i prototipuri, cu scopul de a demonstra corespondena dintre elementele de intrare i cele de ieire. Conceptul de validare pornete ns de la premisa c numai condiia ca datele de ieire s satisfac datele de intrare nu garanteaz calitatea unui produs sau serviciu. Spre exemp lu, dac cerinele de intrare nu reflect cu adevrat ceea ce dorete clientul, atunci nici proiectul de ieire, chiar perfect verificat , nu are cu m s le ndeplineasc. Validarea pro iectului poate lua forma unor teste de calificare prin care produsul este solicitat p n la i dincolo de limitele pro iectului, n scopul de a obine date operaionale de performan, ncercri de performan, utiliznd condiii de funcionare simu late, pentru a avea sigurana c odat livrat clientului p rodusul va face fa tuturor scenariilor posibile de utilizare. Standardul ISO 9001:2008 stipuleaz c ori de cte ori este fezabil, validarea trebuie finalizat nainte de livrarea sau implementarea produsului. n unele cazuri, mai ales n cadrul organizaiilor care furnizeaz servicii, proiectarea este dificil de validat nainte de livrarea propriu -zis i poate fi validat dup activitile de livrare, n urma unor analize a datelor i a feed -back -ului de la client. n ceea ce privete controlul modificrilor n proiectare, standardul cere c orice schimbare adus proiectului dup ncheierea verificrii, aprobarea proiectului i lansarea n producie este clasificat ca

Pag. 945

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Managementul Calitii

D33

modificare i trebuie inut sub control prin mijloace specifice, inclusiv prin reluarea fazelor de verificare i validare, dac este necesar.

2.7.4. Aprovizionare
Activitile de aprovizionare influeneaz direct activitile ulterioare imp licate n producie. O aprovizionare deficitar va produce probleme mai devreme sau mai trziu n cadrul celorlalte procese, putnd provoca ntreruperi, ntrzieri sau chiar accidente. mpr it n trei subcapitole, aceast seciune a standardului pune accent pe: Abordarea procesual a aprovizionrii; Natura info rmaiilor legate de aprovizionare; Verificarea produsului achiziionat. Prima parte vizeaz asigurarea conformrii produsului achiziionat cu cerinele de aprovizionare cu alte cuvinte stabilirea dac ceea ce s -a achiziionat este ceea ce se cere de ctre clienii interni sau externi ai procesului. Identificarea produsului sa u serviciului de aprovizionat trebuie ct mai precis pentru a evita eventualele erori generate de dificultile furnizo rului n a determina produsul dorit. Dac organizaia trebuie s achiziioneze de la un furnizor un produs sau serviciu, atunci are nevo ie de specificaii clare care detaliaz caracteristicile determinate de aceasta ca fiind importante. Natura informaiilor referitoare la aprovizionare sunt ns tratate separat n partea a doua, unde standardul precizeaz c cerinele de aprovizionare sunt clasificate n cerine de acceptare, cerine de calificare a personalului i cerine pentru sistemul de management al calitii. nainte de transmitere, comen zile de aprovizionare trebuie verificate, analizate i aprobate. Spre exemplu,n afara cerinelor referitoare la produs, clieni unei firme pot cere ca furnizorii si s aib sisteme de management al calitii conforme i chiar certificate dup un anumit standard (cum ar fi ISO 9001 sau TS 16949) sau ca personalul furnizorului s aib anumite califi cri. Acest tip de cerine se negociaz n prealabil ntre cele dou pri i se includ de comun acord n contractele de furnizare. O alt cerin referitoare la procesul de aprovizionare face referire la evaluarea furnizorilor. Aceast aciune este deosebit de sensibil din punct de vedere al caliti, urmrindu -se a se stabili relaii cu furnizori care pot pune la dispoziia firmei produse sau servicii care satisfac cerinele de calitate, pre i liv rare i care pot asigura continuitate i disponibilitat ea n furn izarea de astfel de produse sau servicii. Aceast evaluare trebuie dovedit prin nregistrri, ns criteriile de acceptabilitate a furnizorilor sunt stabilite de ctre organizaie. Activitile de verificare a produsului aprovizionat se efectueaz la intrarea acestuia n firm. Locul i modul de verificare al produselor aprovizionate (inspecia de recepie), precum i criteriile de acceptare a acestuia se stabilesc de comun acord ntre furnizor i client, activitile de recepie oferind ansa p reioas de a opri la timp eventualele neconformiti aprovizionate, nainte de a se efectua operaiuni costisitoare asupra lor.

2.7.5. Producie i furnizare de servicii

Aceast clauz a standardului se refer la procesele care produc rezultate, procesel e care transform proiectul n artefacte concrete, procesele repetabile prin care se genereaz produse sau se presteaz servicii. Planificarea acestor procese presupune nelegerea activitilor din care sunt formate, stabilirea obiectivelor pe care le urmresc, alocarea resurselor necesare i stabilirea responsabilitilo r n cadrul lor. Condiiile de control prevzute de standard fac referire, de asemenea, i la necesitatea de informa ii (caracteristici, instruciuni), de echipamente de lucru i de msurare/monitorizare, precum i la procesele de msurare/ monitorizare necesare pentru imp lementarea lor. Exist unele procese n care conformitatea rezultatulu i obinut nu poate fi stabilit prin msurare direct a produsului sau subansamblului. Rezu ltatul final al acestor procese se poate determina doar prin distrugerea produsului (acoperirile chimice sau electrochimice, vopsiri, sudurile n anumite condiii, lipirile etc.). Pentru a rezolva situaia, standardul solicit validarea acestor procese, denumite sp eciale. Validarea se refer la determinarea condiiilor i parametrilor a cror respectare va duce la obinerea rezultatelor ateptate (pentru personal, echipamentele i facilitile utilizate). Identitatea unic i trasabilitatea produselor este vital n mu lte situaii pentru a preveni amestecarea lor, pentru a permite ordonarea lor, pentru a cunoate n permanen stadiul realizrii produsului, pentru a asocia produsele cu documentele care le descriu i pentru a depista cauza problemelor. Unele co mpanii utilizeaz sisteme pentru a identifica fiecare pies n parte. n cazu l n care apare o Pag. 946

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Managementul Calitii

D33

problem mai trziu pe lanul de producie sau chiar la client, cauza acestei problem poate fi gsit cu uurin. n ceea ce privete proprietatea clientulu i, standardul specific cerinele referitoare la modalitatea de tratare i control a acesteia atta timp ct ea se afl sub controlul organiza iei. n unele situaii, clientul este cel care furnizeaz anumite pri ale produsului sau ale procesului de realizare (c o mponente, materiale, echipament, faciliti, software sau documentaie). Produsele astfel primite trebuie n registrate i suspuse inspeciei de recepie, la fel ca i produsele aprovizionate. n timpu l utilizrii n cadrul firmei, proprietatea clientului trebuie s poat fi identificat uor, separat la nevoie de proprietatea firmei, iar deteriorarea acesteia trebuie anunat ct mai repede clientului. Pot fi oferite o serie de exemple n care proprietatea clientului se afl n grija organizaiei, cum ar fi service-urile auto (automobilele), saloane de coafur (prul clienilor) sau chiar pagini web sau instituii care rein informaii personale ale clienilor (adrese, numere de telefon, e -mail etc.), i care sunt catalogate tot ca proprietate a acestora. Ult ima parte a acestei clauze se refer la protecia produselor mpotriva distrugerii sau deteriorrii. Ea se aplic att produsului fin it odat ce acesta a fost generat, ct stadiilor sale intermediare (materie prim, co mponente, subansamble etc.) i elementelor utilizate pentru a fab rica p rodusul.

2.7.6. Controlul echipamentelor de msurare i monitorizare

Pentru un management eficace al calitii, echipamentele de msurare i monitorizare (denu mite generic EMM-uri) joac un rol critic n stabilirea conformitii cu cerinele privitoare la calitate. Pentru aceasta, ns, trebuie asigurat trasabilitatea i ncrederea n procesul de msurare sau monitorizare. Din acest motiv, standardul ISO 9001:2008 conine o clauz dedicat EMM -urilor, prin care se impune ca acestea s fie: a) etalonate sau verificate dup etalonate de msur oficiale sau recunoscute de ctre clieni; b) ajustate sau reajustate, n funcie de specificul activ itilor propriu -zise n care sunt folosite; c) identificate, n aa fel nct s fie uo r de determinat care este starea lor de etalonare; d) asigurate mpotriva ajustrilor neautorizate sau chiar neintenionate; e) protejate n timpul manipulrii i depozitrii pentru a evita degradarea performan elor lor i furnizarea de rezultate eronate.

2.8. Msurare, analiz i mbuntire 2.8.1. Generaliti

Ult imu l capitol reprezint de fapt o bucl de reacie a sistemului de management al calitii, desfurndu -se pe toate cele trei nivele (organiza ie, proces, produs) i urmrind un mecanism cu trei pa i (msurare/monitorizare, evaluare fa de referenial i aciune pentru remediere sau mbuntire).

2.8.2. Monitorizare i msurare

Informaiile obinute referitoare la satisfacia clienilo r constituie un element de intrare pentru evaluarea eficacit ii ntregului sistem de management al calitii, fiind una dintre cele mai importante informa ii vehiculat ntr -o co mpanie. Standardul nu specific anumite criterii sau metode pentru a face acest lucru, acestea fiind lsate la latitudinea organizaiei. Modaliti uzuale de monitorizare a satisfaciei clienilor includ: chestionare, ntlniri i interviuri, evenimente speciale de tip ziua porilor deschise, programe de loializare a clienilor, calcularea unor indicatori indireci privind rata de revenire a clienilor sau vechimea lor n relaia cu firma .a.m.d. Cerinele referitoare la auditarea intern a sistemulu i de management al calitii n general i a proceselor n particular fac referire la necesitatea efecturii acestora la intervale plan ificat e pentru a determina dac sistemul este conform cu propriile prescripii, cu standardul i cu cerinele stabilite de organizaie. Auditurile calitii reprezint, de fapt, instrumentul de msurare i monitorizare a eficacitii sistemului calitii. Ele t rebuie s furnizeze dovezi obiective pentru a sprijin i luarea deciziilor bazate pe fapte. Auditurile nu trebuie efectuate pentru a gsi greeli sau pentru a investiga probleme, deoarece ar denatura scopul lor i at mosfera de cooperare ntre auditor i audit at. Att n cazul proceselor ct i al produselor, acestea trebuie monitorizate i msurate pentru a se putea evalua gradul lor de conformare cu cerinele i a determina capabilitatea lor de a atinge rezultatele planificate. Msurarea este o activitate static, de comparare a rezultatelor cu referinele, pe cnd Pag. 947

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Managementul Calitii

D33

monitorizarea este o activitate continu n timp care presupune urmrirea unor parametri prestabilii pentru determina ncadrarea lor n limitele de acceptabilitate. Este la lat itudinea organiza iei s stabileasc metodele adecvate pentru a realiza aceste activiti, cu condiia s poat dovedi documentat i trasabil c mrimile msurate sunt relevante pentru determinarea performanei produselor sau proceselor sal i, implicit, pentru asigurarea satisfaciei clienilor si.

2.8.3.Controlul produsului neconform

Acest capitol al standardului conine cerine privind inerea sub control a produsului care nu este conform cu cerinele, pentru a preveni utilizarea sau livrarea accidental a acestuia ctre c lieni. Aceste cerine sunt aplicabile att produsului finit, ct i diverselor componente ale acestuia. ntr -un sens mai larg, prin procedura aferent pot fi tratate i neconformiti ale proceselor sau rezultate din audit. Paii care trebuie parcu ri pentru o tratare corect a neconformitilor includ: izolarea produsului neconform, identificarea corespunztoare a acestuia, luarea unei decizii priv ind remed ierea, rebutarea sau liv rarea cu derogare, respectiv reverificarea conformitii n cazu l efecturii unor reparaii. Aceste cerine fac referire la tratarea efectului unei probleme i constituie un ghid pentru primu l pas n rezolvarea acesteia.

2.8.4.Analiza datelor
n cadrul acestui capitol standardul cere ca organizaia s determine, s colecteze i s analizeze datele obinute att de pe plan intern ct i extern pentru a determina eficacitatea sistemului de management al calitii i pentru a determina oportunitile de mbuntire. Conform ISO 9001:2008, analiza trebuie s furnizeze informa ii pe patru direcii p rincipale: satisfacia clienilor i a celorlalte pri interesate n relaia cu firma; conformitatea cu cerinele referitoare la p roduse; caracteristicile i tendinele proceselor i produselor firmei; relaia cu furn izo rii i evoluia performanei acestora.

2.8.5.mbuntire
Structurat n trei pri, acest capitol descrie cerinele pentru mbuntirea continu a sistemului de management al calitii prin utilizarea politicii, a obiectivelo r, a rezu matelor auditurilor, a analizei datelor , a aciunilor corective i preventive i a analizei efectuate de management. Seciunea referitoare la mbuntirea continu descrie una dintre principalele axe ale unui sistem de management al calitii. Cele dou clauze cuprinse aici, referitoare la aciuni corective i aciuni preventive, constituie, alturi de tratarea neconformitilor, elemente ale mecan ismu lui de mbuntire pro movat prin ISO 9001. Astfel, aciunile corect ive sunt dedicate identificrii i eliminrii cauzelor neconformitilo r prev enirea repetrii problemei. n acest fel, aceast clauz continu tratarea efectului problemelor de la capitolul 8.3 cu tratarea cauzei. Prin aceast abordare, se realizeaz remed ierea eventualelor devieri de la decursul dorit privind calitatea. Aciunea p reventiv, care are impact n viitor i nu n trecut, spre deosebire de aciunea corectiv, reprezint aciunea de eliminare a cauzei unei neconformiti poteniale sau a altei posibile situaii nedorite. Scopul imp lementrii acestora este de a mbunti procesele i de a preveni riscurile apariiei neconformit ilor nainte ca acestea s se materializeze .

Cap. 3. ALGORITM PENTRU REZOLVARE A PROBLEMELOR . TEHNICI I METODE DE MBUNTIRE 3.1. Algoritm pentru rezolvarea problemelor n cadrul sistemelor de management al calitii
Problemele sunt inerente func ionrii oricrei o rganiza ii. Identificarea, minimizarea efectelor i corectarea cauzelor acestora este esen ial pentru buna func ionare a unui sistem de management al calitii. Problemele sunt p ercepute ca deviaii relevante de la un decurs ideal sau ateptat n evoluia unei entiti (produs, activitate, proces sau organizaie) i ceea ce se ntmpl n mod real privind acea entitate. Problemele pot fi de natur tehnic, organizatoric, financiar, referitoare la personal sau la med iul nconjurtor. Ele se pot referi la produse, activiti, procese, sisteme, la organizaia nsi sau privind impactul acestora asupra mediu lui de inserie. Problemele i man ifest prezena la d iverse niveluri de l a cel individual pn la n ivelul ntregii organizaii i pot fi identificate prin mijloace specifice n cadrul organizaiei sau, mai grav, ele pot fi detectate i reclamate de ctre prile interesate externe. Pag. 948

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Managementul Calitii

D33

Problemele trebuie s determine o reacie a ma nagementului de la nivelul sau compartimentul responsabil, implicat sau afectat. Reacia managerului este legat, de regul, de simptomele problemei, adic la efectele sau modul n care aceasta i face sim it prezena. n ncercarea de a rezolva ct mai repede problema, managerii nu trebuie s caute soluii care realizeaz o mbuntire sau o soluionare pe termen scurt, ci trebuie s caute soluii care ndeprteaz cau zele reale ale problemei. O conduit managerial corect presupune o aciune n doi p ai: cutarea i aplicarea unei soluii corect ive a efectelo r deja existente; analiz aprofundat a cauzelor primare reale ale problemei i rezolvarea acestora n aa fel nct problema s nu reapar. n sistemele de management al calitii, rezolvarea problemelo r se poate referi la: rezo lvarea unei neconformiti existente, n cadrul unor ac iuni corective; diminuarea riscului unei neconformit i poteniale, n cadrul unor ac iuni preventive; punerea n oper a unei oportuniti n cadrul procesului de mbuntire continu. n Figura 6 este prezentat un algoritm care propune o abordare metodic (pas -cu-pas) a analizei i soluionrii problemelor , subscris ciclului de mbuntire Plan -Do-Check-Act.

Fig. 6. Algoritm de rezol vare a problemel or Implementarea acestei abordri presupune parcurgerea urmtoarelor etape: 0. Identi ficarea problemelor - Problemele unei entiti (produs, proces, organizaie) pot fi identificate (de regul de ctre managerul responsabil al acesteia) ca urmare a unor evenimente neprevzute sau prin analize, evaluri, msurri, mon itorizri, audituri interne. 1. Analiza lor pri mar i corectarea efectelor - Managerul responsabil are i sarcina de a realiza o prim analiz a problemelor i in cazu l cnd acestea necesit reacii imediate, de a in iia coreciile care se impun. 2. Stabilirea ordinii de abordare a problemelor s pre rezol vare - Ord inea n care vor fi rezolvate problemele este dictat de mai multe criterii cu m sunt: timpul i resursele necesare sau msura n care informa iile i experien a permit abordarea cu succes a problemei. 3. Stabilire echip, reguli, sarcini i plani ficarea rezol vrii problemei - Pentru rezo lvarea problemei managerul responsabil stabilete o echip de mbuntire format din 3 -7 persoane. 4. Definirea i des crierea problemei - n aceast faz sunt colectate i structurate ntr-o form ordonat informaiile disponibile privind problema abordat: loc de apariie, determinare temporar (mo ment i frecven), persoane implicate, amp loare i tendin. 5. Identi ficarea cauzelor posi bile - Acest pas este de obicei realizat de ctre toat echipa de mbuntire care identific i structureaz cauzele posibile ale problemei. 6. Analiza i identificarea cauzel or princi pale / pri mare (rdcin) - Cau ze principale sunt acelea care contribuie n mod esenial la generarea prob lemei iar cauze primare (rdcin) sunt acelea care stau la baza generrii problemei i datorit crora, dac nu sunt soluionate, problema va reapare. 7. Identi ficarea soluiei opti me i pl anificarea i mplementrii ei - Etapa presupune: cutare de soluii, co mpararea soluiilor sub aspectul eficacit ii i eficienei, selectarea soluiei optime i planificarea imp lementrii acesteia. 8. Aprobarea i implementarea soluiei - Planul de msuri prevzut trebuie aprobat i disponibilizate resursele necesare de ctre managerul mputernicit cu aceste aspecte i dus la ndeplinire conform planului.

Pag. 949

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Managementul Calitii

D33

Monitorizarea i msurarea rezultatel or - Progresul n imp lementarea soluiei este monitorizat conform indicatorilor stabilii, de ctre managerul responsabil i/sau de ctre membri echipei mputernici i n acest scop. Rezultatele obinute sunt comparate cu cele ateptate i este stabilit eficacitatea soluiei sau necesitatea corectrii acesteia. 10. Corectarea soluiei - Se impune a tunci cnd rezultatele msurate ca urmare a imp lementrii soluiei indic o abatere relevant a acestora fa de cele ateptate. Presupune identificarea i aplicarea unor corecii sau, dup caz, aplicarea unei alte soluii. Procesul continu pn se obin rezu ltate n do meniul stabilit ca succes. 11. Standardizarea soluiei/ diseminarea experienei - Standardizarea soluiei (introducerea ei ca regul, norm sau procedur) survine dup constatarea succesului soluiei. Experiena pozit iv rezu ltat devine parte a tezauru lui de cunotine al organizaiei i este co municat celor interesai pentru a fi aplicat n cazu l unor probleme similare. 12. Recunoaterea i recompensarea contri buiei echipei - Conducerea organizaiei trebuie s ntreprind aciuni de recunoatere a contribuiei membrilor echipei de mbuntire (premieri i/sau menionri publice). 9.

3.2 Tehnici i metode de mbuntire 3.2.1 Reprezentri grafice

Reprezentrile grafice constituie cel mai simplu i la ndemn instru ment pentru prelucrarea i interpretarea datelor rezu ltate din observaii asupra proceselor sau produselor. Varietatea lor este extrem de mare i la fel este i numrul de utilizri poteniale ale acestora. Dintre cele mai u zuale reprezentri grafice, menionm: graficul de bare folos it pentru aprecierea mrimii claselor sau grupurilor de date analizate sau pentru realizarea unor compara ii; graficul circu lar folosit pentru reprezentarea contribuii lor procentuale ale diferitelor elemente ale unui ntreg graficul lin iar folosit pentru monitorizarea varia iei n do meniu l timp al unui anumit paramet ru.

3.2.2. Fia de colectare a datelor

Acest instrument se prezint sub forma unui tabel structurat, cu ajutorul cru ia se culeg t ipuri de date cu valori discrete din procese (de ex. t ipu ri de defecte), pentru a fi transformate n in formaii utile pentru analiz i decizie.

3.2.3. Brainstorming
Brainstorming-ul este o metod simp l fo losit pentru stimu larea creat ivitii, urmrind generarea unui numr ct mai mare de idei de ctre un grup de persoane. Pentru a avea succes, o edin de brainstorming trebuie s respecte cteva reguli, d intre care amintim: edina de lucru trebuie s aib o temat ic clar i trebuie condus de un moderator ; grupul de lucru trebuie s fie interdiscip linar i trebuie s fie suficient de mare pentru a obine un numr consistent de idei, dar suficient de mic pentru a evita divagaiile ; timpul alocat pentru discuie trebuie s fie limitat, suficient de mare pentru apariia ideilor utile, dar nu prea mare pentru a evita p lict iseala; este interzis criticarea oricror idei, precu m i orice evaluare a lor, pn la finalu l edinei ; este ncurajat combinarea i dezvoltarea ideilor pentru a se ajunge la un rezultat util al grupului de lucru.

3.2.4. Diagrama afinitilor

Diagrama afin itilor, cunoscut i sub denumire de diagrama KJ (de la creatorul acesteia, Kawakita Jiro) se fo lose te de obicei la finalu l unei edine de brainstorming pentru a realizarea g ruparea pe categorii a unei mult itudini de idei sau concepte . Se poate derula n aceeai formaie ca i edina de generare a ideilor. Scopul acestei metode este identificarea unor criterii de similitudine (afinitate) ntre diferitele elemente. Astfel, nti se realizeaz categoria, iar abia apoi aceasta este denumit, identificndu -se elementul co mun.

Pag. 950

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Managementul Calitii

D33

3.2.5. Metoda 4W1H

Metoda 4W1H este o metod relativ simpl de descriere a cadrului n care se face rezolvarea unei probleme. Parcurgerea pailor acesteia conduce la colectarea de informaii relevante i la structu rarea acestora ntr-o fo rm util etapelor urmtoare ale procesului de rezolvare a problemelor. Denumire metodei vine de la abrevierea ntrebrilor: What?, Where?, When?, Who?, How much? Astfel, se determin aspecte relevante privind efectele i cauzele prolemei, corelaiile spaio temporale ale acesteia, nivelul de imp licare al d iferitelor persoane .a.m.d.

3.2.6. Histograma
Histogramele sunt un instrument de analiz statistic i se utilizeaz pentru reprezentarea grafic i interpretarea distribuiei unui ansamb lu de date (de obicei, rezu ltate ale unui proces). Realizarea corect a unei histograme este un proces util pentru nelegerea mecanismelor care conduc la apari ia variabilitii proceselor. Interpretarea histogramelor face referire att la forma d istribuiei rezu ltate (care furnizeaz informa iile privind variabilitatea), ct i la ncadrarea n limitele de specificaii (pe baza creia se poate estima performana procesului reprezentat).

3.2.7. Graficul de control

Graficul de control reprezint, de fapt, un grafic de tip liniar, p rin care se urmrete o caracteristic a unui proces n timp, monitorizndu-se schimbrile performanei acestuia. Pe grafic devin vizibile potenialele tipare sau tendine ale proceselor (pozitive sau negative) i, de ase menea, se poate analiza stabilitatea i ncadrarea ntre anu mite limite a procesului respectiv.

3.2.8. Diagrama flux

Diagrama flu x este un instrument cu utilizare larg, folosit la descrierea proceselor. Avantajul s major este c prin intermediul unui numr redus de simbolu ri standardizate pot fi reprezentate procese orict de comp lexe. Diagramele flu x sunt deosebit de utile n nelegerea i analiza proceselor, n instruire personalului, n cadru l activ itilor de audit i pentru cutarea oportunitilo r de mbuntire.

3.2.9. Diagrama cauz-efect (Ishikawa)

Diagrama cauz -efect, denumit i diagrama Ishikawa (dup creatorul acesteia, Kaoru Ishikawa) folosete un suport grafic similar unui schelet de pete pentru a stimula analiza detaliat a relaii lor dintre un defect i potenialele sale cau ze. Diagrama se poate desfura pe un numr mare de niveluri succesive de analiz, pn la atingerea cauzelor p rimare, prin repetarea ntrebrii De ce?, considerndu -se c o cauz identificat pe un nivel este de fapt efectul unor alte cauze de nivel inferior. Primu l set de direcii de investigare este predefinit i poart (n cazul proceselor de fabrica ie), denumirea 5M, de la ini ialele cuvintelor: material, main, muncitor, msurare, metod.

3.2.10. Diagrama de corelare

Diagrama de corelare este un instrument att grafic, ct i matemat ic, utilizat pentru a evidenia o posibil relaie de t ip cauz efect pentru dou seturi asociate de date a cror apariie are loc n pereche. Cu ajutorul acestui instrumen t se poate stabili dac aceast relaie exist, de ce tip este i ct este de puternic. Diagrama se dovedete de un real ajutor atunci cnd relaia ntre cele dou variabile nu poate fi demonstrat explicit, dar existena corelaiei ajut n luarea decizi ilo r, n sensul modificrii unei variabile prin aciune asupra celeilalte (de ex. creterea numru lui de ore de instruire a propriulu i personal conduce la creterea satisfaciei clienilor).

3.2.11. Diagrama Pareto

Diagrama Pareto se bazeaz pe principiu l empiric 80-20, descoperit de Vilfred Pareto. n domeniul calitii acest principiu poate fi enunat astfel: 80% din defecte sunt cauzate de 20% din cauze. Prin urmare, cu ajutorul acestei metode se urmrete determinarea contribuiei procentuale a fiec rei cauze, ierarh izarea acestora, determinarea celor care contribuie cu mu lat cu peste 80% la efectul final i ndreptarea aciunilor de mbuntire asupra acestora.

Pag. 951

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Managementul Calitii

D33

3.2.12. Comparaia n perechi

Co mparaia n perechi este o metod folosit pentru determinarea importanei relative n cadrul unui grup de elemente, atunci cnd nu exist alte criterii obiective pentru ierarhizare. Metoda folosete ca suport grafic o matrice n care fiecare element este comparat din punct de vedere al importanei cu toate celelalte, de ctre o echip de lucru. n urma prelucrrii datelor din mat rice se pot stabili, cu un grad ridicat de obiectivitate, procentele de importan ale fiecrui membru al grupului.

3.2.13. Diagrama matricial

Diagrama matricial este o tehnic de decizie mu lticriterial, care permite alegerea unei soluii dintr-un grup de soluii poteniale. Suportul grafic, de tip matricial, permite corelarea ntre criterii i soluii, innd seama de ponderea fiecru i criteriu n parte (aa cum ar putea rezulta n urma aplicrii co mpara iei n perechi). Pract ic, fiecare soluie este analizat n funcie de modul de rspuns la fiecare criteriu, calcu lndu se astfel un scor al performanei sale, care poate fi uor comparat cu celelalte n cadru l setului de soluii.

3.2.14. Diagrama sgeat sau PERT

Diagrama sgeat este o metod avansat de planificare temporal a proiectelor. Suportul grafic al metodei permite reprezentarea activitilor i a succesiunii lor i ofer, de asemenea, informa iile temporale aferente acestora. Metoda permite determinarea dru mu lui critic n proiect, precu m i a marjei de timp aferent fiecrei activiti. n acest fel, se poate face optimizarea flu xu lui de activiti i se pot determina i preveni riscurile de ntrziere.

3.2.15. Diagrama deciziilor sau PDPC

Diagrama deciziilor se folosete pentru anticiparea potenialelor probleme care pot aprea ntr -un proces sau proiect i pentru elaborarea de scenarii de contracarare a cau zelor de apari ie a acestora sau de diminuare a efectelor po teniale. Metoda presupune buna nelegere a mecanismelor de funcionare a entitii analizate, n aa fel nct cutarea posibilelor deficiene i a soluiilor la adresa lo r s rspund cu eficacitate realitilor situaiei date. Aplicarea metodei poate d uce la importante economii de resurse n cazul p roducerii evenimentelor nedorite.

Bibliografie
1. 2. 3. 4. 5. Hoyle David, ISO 9000: Quality Systems Handbook, Fifth Ed ition, Butterworth-Heinemann, 2006 Juran Joseph M., Godfrey A. Blanton, Jurans Quality Handbook, 5th edition, McGraw-Hill, 1998 Popescu Sorin, Managementul calitii, Curs Power-Point, 2010 SR EN ISO 9000:2006 "Sisteme de management al calitii. Principii fundamentale i vocabular" SR EN ISO 9001:2008 "Sisteme de management al calitii.Cerine"

Pag. 952