I.2.

Delimitri conceptuale

Din punct de vedere etimologic, termenul management provine din lat. manus agere (a lucra cu mna), preluat ulterior n limba francez sub forma le manege (dresajul c alului, clrie, coal de echitaie) i n limba italian sub forma maneggiare (a dresa, a fru un cal). n limba englez exist verbul to manage ale crui sensuri sunt: a dirija, a manevra, a conduce, a administra, a duce ceva la bun sfrit etc. Din perspectiv educaional, conceptul de management cunoate cel puin dou ipostaze: mana gement educaional, ca un concept mai larg ce este intim legat de politica educaion al i care se bazeaz pe elemente strategice, i management colar, localizat n special la nivelul formal al educaiei i care, n opinia R. M. Niculescu se raporteaz la conduce rea activitii colare din punct de vedere instituional, n raport cu managementul educai onal care se refer la conducerea actului educaional n ansamblul manifestrilor sale . R. Iucu definete managementul clasei ca un domeniu de cercetare n tiinele educaiei, c are studiaz att perspectivele de abordare a clasei (didactic i psihosocial), ct i stru turile dimensionale ale acesteia, n scopul facilitrii interveniilor cadrelor didact ice n situaii de criz microeducaional (indisciplin, violen, nonimplicare etc.) i a e consecinelor negative ale acestora, prin exerciiul microdeciziilor educaionale . Managementul clasei de elevi a fcut obiectul de studiu a numeroase cercetri care, n timp, au favorizat delimitarea a dou mari paradigme explicativ-conceptuale: para digma normativ i paradigma interpretativ. Astfel, paradigma normativ promoveaz analize funcionaliste i sistemice care se solde az cu formularea unor ipoteze generale ce verific teoriile la nivelul ansamblului social i care analizeaz doar izolat indivizii din cadrul grupului. Ideea de baz a a cestei paradigme vizeaz reglementarea conduitei umane prin norme explicite i insti tuionalizate. La polul opus, paradigma interpretativ este axat pe individ, analizat din perspect iv social, i pornete de la ideea c orice colectivitate este constituit din persoane ce deruleaz acte contiente ce nu pot face obictul unor teorii generale. Dei diferite ca abordare, n realitate cele dou paradigme ofer dou perspectivie viabile de analiz a clasei de elevi, care au generat apariia a numeroase studii n domeniu. Din sintez a acestora s-au desprins cteva dominante ale conceptului de management al clasei de elevi: a) factorii determinani: recrutarea/formarea cadrelor didactice, deontologia didactic, structura familial a colectivului de elevi; b) structura dimensional: ergonomic, psihologic, psihosocial, normativ, operaiona l i creativ; c) nivelul interacional al managementului clasei ete direct dependent de efi ciena microdeciziilor educaionale, d) timpul reprezint att resurs, ct i restricie; e) climatul educaional rerezint o preocupare a managementului clasei; f) consecinele unui management defectuos sunt: lipsa de motivare, oboseala, deprecierea climatului educaional, atitudinile de indiferen, agresivitatea i violena; g) intervenia n situaiile de criz educaional sunt: nonintervenia (ignorarea) sau intervenia/aciunea (durata, frecvena, concizia, consecvena etc.); h) negocierea reprezint un instrument de baz n soluionarea situaiilor de criz euc aional. Un alt aspect demn de remarcat este confuzia terminologic existent la nivelul conc eptelor de management, administratie, gestiune, leadership, confuzie lingvistic i mai puin bazat pe argumente pur tiinifice. Un prim raport conceptual este cel dintre administraie i management. Se po ate spune c administraia este primul sens dat managementului de ctre F. Taylor care reducea activitatea managerial la simpla administrare a procesului de producie. D ei implic i administrare, managementul nu poate fi redus la aceasta, el accentund i n ecesitatea asumrii riscurilor. n realitate, att organizaiile colare, ct i clasa de ele i opereaz cu ambele situaii. Astfel, rolul administratorului este de a supraveghea buna funcionare a organizaiei /clasei, pentru aceasta asigurndu-se ca resursele, d e orice natur, s fie n numr suficient sau ca la nivel formal, oficial, comunicarea s fie ct mai eficient. Altfel spus, administratorul are rolul de a norma i cuantifica /gestiona consumul resurselor, nefiind interesat de procesul decizional, de perf

orman, de calitate. La polul opus, managerul i stabilete inte strategice, este preocup at de asumarea riscurilor, de obinerea performanelor n termeni calitativi, de deciz ii, cutnd permanent s descopere oportuniti de dezvoltare a organizaiei/clasei sale. Un alt raport este cel dintre management i leadership. Acest raport a sus citat printre specialiti numeroase controverse. Astfel, unii susin c cele dou concep te abordeaz n fapt aceeai realitate, se suprapun, alii susin, dimpotriv, c ntre cele concepte exist mai mult dect deosebiri de nuan, ele referindu-se la dou preocupri dist incte (Zaleznik, 1977, C. Watson, 1983, W. Bennis, 1985, J. Harris, 1995). Exist i o a treia categorie, cea a specialitilor ce se situeaz pe poziii intermediare, con sidernd leadership-ul parte integrant a managementului (Kerr, 1977, Jacques i Cleme nt, 1991, Phillippe De Woot, 1992). Marea majoritate a teoreticienilor sunt tentai ctre o difereniere clar ntre m anagement i leadership. De exemplu, Zaleznik (1977), ncercnd o analiz riguroas a trstu ilor ce definesc managerii i liderii, identific un set de criterii prin care pot f i caracterizai cei doi conductori. Astfel, n timp ce managerii manifest atitudini im personale, pasive, recurg la compromisuri valorice, se implic din punct de vedere emoional foarte puin n relaiile interumane, au tendina de a menine lucrurile ntr-o or ine cunoscut, fiind mai conservatori, liderii sunt activi, manifest atitudini pers onale, stimuleaz munca, sunt empatici, acordnd importan evenimentelor, sunt orientai spre schimbare. Opiniile sale vor fi ulterior nuanate de Watson (1983) care consi der c liderii sunt puternic orientai spre stil, echip, abiliti i scopuri mprtite, managerii acord importan strategiilor, structurii i sistemului. Susintorii acestui model aduc practic n discuie problema structurilor. Astfe l, managerul reprezint structura formal, fiind numit, investit oficial cu anumite roluri i responsabiliti i preocupat strict de ndeplinirea funciilor manageriale (plani ficare, organizare, conducere/coordonare, control/evaluare), de asigurarea resur selor necesare, de motivarea acestora i de rezolvarea posibilelor situaii conflict uale, n timp ce liderul se identific cu structura informal a organizaiei, fiind rezu ltatul spontan al dinamicii clasei/organizaiei, al relaiilor ce se stabilesc ntre i ndivizi, avnd un caracter preponderent afectiv, bazat pe simpatie, antipatie sau indiferen. El ntrunete caliti de vizionar, strateg, fiind capabil s stabileasc scopur e termen lung i planuri de aciune, nzestrat cu gndire analitic i caliti psihologice. O analiz comparativ a managerilor i liderilor este realizat i de ctre R. Gilbr eath care le atribuie urmtoarele caliti:

Managerul Liderul 1. Controleaz i optimizeaz ceea ce exist deja. 2. Promoveaz stabilitatea. 3. Acioneaz tranzacional. 4. Urmeaz regulile stabilite, asigur respectarea lor i corecteaz abaterile de l a standarde. 5. Reine. 6. ntreab, de regul, cum? 1. Schimb ceea ce exist n ceea ce este necesa . 2. Promoveaz schimbarea. 3. Acioneaz transformaional. 4. Introduce reguli noi, ncurajeaz creativitatea i elimin constrngerile care det ermin comportamente conservatoare. 5. Elibereaz. 6. ntreab, de regul, ce? de ce? cine? Tabelul 1. Calitile managerilor liderilor (dup R. Gilbreath) Sursa: . Iosifescu, 2001, pag. 61

Diferenele dintre lideri i manageri se reduc, de cele mai multe ori, la competenele acionale i umane pe care acetia le probeaz. n realitate, aceste caliti reprezint dou e ale aceleai monede, activndu-se contextual. Exist situaii care solicit accentuarea

calitilor manageriale, dup cum pot fi i situaii, astzi tot mai accentuate, n care impo tante devin calitile leadership-ului.