II.3.1.

Personalitatea cadrului didactic din perspectiv managerial

Date fiind caracteristicile, cerinele i condiiile de eficien colar ntr-un con t dinamic i imprevizibil, pentru dezvoltarea instituiei de nvmnt i a grupului colar nevoie de o conducere, de un cadu didactic manager care s valorifice cunotinele, ap titudinile i instrumentele consacrate n tiinai practica managementului. Importana aces tuia este justificat prin rolul su de a menine n echilibru cel puin trei factori: tim pul, resursele, cerinele de calitate. O schimbare n oricare dintre aceste trei dim ensiuni are impact asupra celorlalte dou: dac resursele sunt reduse, devine necesa r fie s se reduc din cerinele privind calitatea serviciilor fie s se prelungeasc term enul de realizare a activitilor. Managerul este implicat activ n toate componentele instructiv educative, avnd sarcini din variate de la managementul cunoaterii i nvri al schimbrii, al comunicrii i cooperrii, al conflictelor i negocierii pn la management l financiar, al riscului i al timpului. Perspectiva managerial aduce n atenie i o serie de alte caliti necesare n contextul ge tionrii unui proces educaional dinamic i imprevizibil. n acest sens se pot adapta i p articulariza calitile profesorului manager prin evidenierea regulii celor 4 C foarte frecvent ntlnit n literatura de specialitate conform creia caracteristicile unui mana gement performant sunt: Coerena, Curajul, Claritatea, Consideraia. Coerena ntre obiectivele propuse i resursele alocate este considerat punctul sensibil al oricrui manager n contextul n care toi avem senzaia c n socialul actual o iectivele sunt n continu cretere, n timp ce resursele scad ntr-un ritm alert. Alocare a resurselor este un punct decisiv n coordonarea unui grup, punct care trebuie s s e fac conform prioritilor foarte clar definite n prima faz, aceea de analiz i diagnoz situaiei. Coerena se mai impune i ntre vorbe i fapte, consecvena devenind o premis a s ccesului n gestionarea clasei de elevi. De asemenea, coerena ntre decizii este un f actor hotrtor n designul de ansamblu al procesului educaional, pentru c luarea unor d ecizii contradictorii, uneori ntr-un timp foarte scurt, denot incapacitate i incons ecven, ducnd la destabilizarea unui ntreg proces care antreneaz multe resurse umane, valorice, materiale, financiare i temporale, emoionale, fenomen perturbator i nedor it. Atunci cnd un manager este atent la coerena aciunilor sale, legitimitatea sa es te rar contestat, indiferent de stil i chiar dac grupul coordonat i colaboratorii nu sunt ntotdeauna de acord cu deciziile luate. Absena coerenei duce ntotdeauna i foart e rapid la contestarea i nerespectare profesorului cu rol de manager. Curajul reprezint n aceeai msur cu inteligena, o calitate fundamental a unui m nager. Termenul curaj se refer la fora intelectual i moral i capacitatea de a lua dec i rapide, eficiente, uneori riscante, dar ntotdeauna oportune. Curajul de a condu ce i a lua decizii ntr-un context imprevizibil presupune deopotriv i voin i tenacitate perseveren pentru a realiza obiectivele propuse indiferent de constrngeri sau de f orele i contextul contradictoriu. E nevoie de curaj i trie psihic n conducerea procesu lui educaional, n a le spune ce rezultate sunt bune i ce nu se ridic la nivelul ateptr ilor, n a evidenia pozitiv sau negativ persoane sau fapte. Curajul este necesar i p entru a face fa diverselor presiuni interne i externe care se exercit asupra unui pr ofesor care-i propune s introduc schimbri ntr-o organizaie colar. Claritatea corespunde celui de al treilea principiu ce trebuie respectat de ctre un manager i nseamn a clarifica misiunea, obiectivele i strategia grului de elevi precum i regulile clasei care stau la baza desfurrii procesului, valorile ce tre buie respectate i promovate, criteriile n baza crora se va face evaluarea rezultate lor educaionale. Claritatea presupune cu necesitate comunicarea i cooperarea care permit cunoaterea de ctre membrii organizaiei colare i a grupului de elevi a rezultat elor obinute, a drumului parcurs, a dificultilor i obstacolelor, a deciziilor luate asupra derulrii activitilor i a organizaiei colare n ansamblu. Asta nseamn c fiecar sor manager trebuie s se strduiasc s asigure o transparen optim i s susin relaiil credere i respect ntre el i elevii pe care i conduce. Consideraia st la baza oricrui management performant i ar putea sta n fruntea ierarhiei pentru c indic acordarea ateniei cuvenite membrilor grupului colar, ascul tare, respect. Managementul de succes nu ncepe de fapt cu strategia sau cu alte i nstrumente sofisticate de conducere, ci cu atenie de genul: respectarea personali tii fiecrui elev, coleg sau colaborator extern, rezervarea timpului pentru a-i ntlni i a-i asculta, respectarea i rezolvarea problemelor i a dificultilor care par secunda

re dar care i preocup pe membrii grupului colar. Puterea de convingere, de influenare i ceea ce am putea numi un bun marketi ng sunt alte aspecte noi ale aptitudinilor managerului profesor care i solicit i cap acitatea de delegare sau de clarificare a rolurilor membrilor grupului colar i a s arcinilor i responsabilitilor acestora. Nimeni nu poate delega ns ntreaga responsabili tate. Pn la urm, rspunderea pentru succesul sau insuccesul de ansamblu al procesului educaional o are managerul. II. 3.2. Roluri i stiluri manageriale ale cadrului didactic

Delimitarea unor roluri specifice managerului clasei de elevi a fost de terminat de evoluia n timp a funciilor atribuite cadrului didactic. nceputurile nvm au fost dominate de curentul pedagogic magistrocentrism care combina rolul didac tic al profesorului cu cel de administrator al clasei de elevi. Schimbrile impuse d e trecerea la pedocentrism i orientarea social ctre dezvoltarea resurselor umane au diversificat rolurile profesorului transformndu-l ntr-un proiectant-creator, real izator coordonator, consilier-agent motivator, analist reflexiv i evaluator al acti vitilor instructiv-educative. Din perspectiva managementului clasei de elevi rolurile cadrului didactic sunt d ezvoltate i particularizate la specificul muncii de conducere a grupului colar i a procesului instructiv-educativ urmnd aceeai linie cu rolurile fundamentale din man agementul tiinific care vizeaz: a) Planificarea/prognoza. Poate fi definit ca modalitate de stabilire a traie ctului ipotetic de la ceea ce este starea actual a (sub)sistemului sau procesului organizaional la ceea ce trebuie s fie starea dezirabil a (sub)sistemului respecti v . La nivelul clasei de elevi planificarea reprezint primul pas n stabilirea strate giei de realizare a finalitilor prevzute de documentele curriculare i se concretizea z n instrumente manageriale realizate n conformitate cu cerinele impuse de politicil e educaionale la nivelul clasei, disciplinei. b) Organizarea. n plan operaional, acional, funcia de organizare solicit din par tea managerului colar aproximativ aceleai competene ce sunt antrenate la nivelul pr acticii educaionale: stabilirea i operaionalizarea obiectivelor, proiectarea activi tii etc. Un rol important n procesul organizrii poate fi atribuit componentei inform aionale n sensul stabilirii unor legturi ntre elementele organizrii; c) Comunicarea. Activitatea de management al clasei presupune implicarea un ui dialog permanent cu elevii ce reclam un climat educaional stabil, deschis i cons tructiv. Se vor stabili canalele de comunicare i repertoriile comune; d) Conducerea/coordonarea. La nivelul clasei de elevi, funcia de conducere/c oordonare mbrac trsturi i aciuni specifice, chiar dac n fond ea reprezint o demultip e a caracteristicilor sale, transpus la nivel managementului clasei de elevi. n ac est sens E. Joia (2000) transpune actul de conducere ntr-un sistem de aciuni i mijloa ce prin care profesorul influeneaz elevii n realizarea obiectivelor i situaiilor core spunztoare, care motiveaz i sprijin afirmarea difereniat n acest sens . Att conducere coordonarea depind de nelegerea relaiei autoritate libertate, de climatul psihosoc ial existent la nivelul colii/clasei, de rigoarea proiectrii obiectivelor, de moti varea i implicarea profesorilor/elevilor n atingerea acestora. e) Controlul/evaluarea. Evaluarea ca funcie managerial nu trebuie confundat cu evaluarea didactic. Ea reprezint un set de proceduri utilizate pentru determinarea raportului dintre performanele obinute i cele intenionate, precum i pentru corectare a rezultatelor n sensul dorit (. Iosifescu, 2001) i implic patru etape: ? Msurarea realizrilor (cantitativ i calitativ) ? Raportarea (compararea) realizrilor la obiectivele i standardele iniial sta bilite pentru evidenierea eventualelor abateri. ? Determinarea cauzelor care au generat aceste abateri ? Efectuarea corecturilor, fie asupra obiectivelor, fie asupra rezultatelo r, ceea ce ofer evalurii i o dimensiune reglatorie. f) Motivarea. Se va avea n vedere folosirea ntririlor pozitive, a aprecierilor verbale n sprijinul consolidrii comportamentelor asertive. Managerul va realiza o rientarea valoric a tendinelor negative identificate n conduita elevilor;

g) Consilierea. Rolul managerului clasei este i acela de a sta la dispoziia e levilor i de a-i asculta i ajuta n diversele probleme de natur personal, educaional, d orientare colar i profesional. n plan educaional deciziile greite n procesul de formare pot avea efecte nefaste n de zvoltarea elevilor att n plan individual, ct i social, motiv pentru care activitatea de management al clasei de elevi reclam exercitarea cu profesionalism a acestor roluri care s asigure performana i eficiena actului educativ n ansamblu. Personalizar ea modului de realizare a atribuiilor conferite de statutul managerial i ansamblul trsturilor, caracteristicilor, nsuirilor specifice fiecrui profesor n coordonarea cla sei de elevi desemneaz stilul managerial educaional. n literatura de specialitate s tilurile manageriale au fost grupate n funcie de urmtoarele criterii: ? atitudinea fa de responsabilitate; ? autoritatea exercitat de conductor; ? iniierea de structur i de consideraie; ? preocuparea pentru producie i preocuparea pentru oameni; ? preocuparea pentru producie, preocuparea pentru oameni i pentru eficien; ? tipul de motive, caracteristicile comunicaiei, natura cooperrii i modul de adoptare a deciziilor, stiluri dintre care ilustrm n continuare selectiv: 1. Stiluri n funcie de ATITUDINEA FA DE RESPONSABILITATE Pe baza acestui criteriu stilurile manageriale pot fi clasificate astfel : stil REPULSIV; stil DOMINANT; stil INDIFERENT; STILUL REPULSIV se caracterizeaz prin tendina de a refuza promovarea n funcii de con ducere. De asemenea, manifest un respect exagerat fa de independena subordonailor. n s ituaii deosebite va adopta soluii pripite i puin eficiente. Managerii cu stil repuls iv prezint, n general, complexe de inferioritate, deci o redus ncredere n propriile f ore. Dorina lor de a evita responsabilitile explic refuzul de a ocupa posturi de cond ucere precum i adoptarea n grab a deciziilor cnd totui sunt forai de mprejurri s oc turi de conducere. Prin adoptarea rapid a deciziilor, chiar n detrimentul gradului de fundamentare a acestora, conductorii cu stil repulsiv reduc tensiunea produs d e starea de nesiguran care este proprie oricrei stri antedecizionale. STILUL DOMINANT desemneaz managerii caracterizai printr-un comportament orientat s pre dobndirea puterii. Persoanele cu acest stil sunt dinamice, active i genereaz un climat cruia i sunt specifice tensiunile, conflictele. Conductorii cu stil dominat au n general o bun prere despre ei nii, un grad ridicat al ncrederii n sine i convi a ferm c posturile de conducere le revin de drept, numai ei fiind api i dotai s duc la deplinire n mod exemplar sarcinile legate de aceste posturi. Din convingerea prop riei superioriti deriv i tendina acestor conductori de a-i menine propria prere i a une n adoptarea deciziilor. n caz de eec managerii cu acest stil vor cuta, n general, explicaii exterioare persoanei lor. Astfel, ei se vor strdui s micoreze propria lor rspundere pentru eecuri, plasnd toat responsabilitatea n sarcina subalternilor sau c odecidenilor. Evitarea recunoaterii propriei responsabiliti, n situaii de eec, reduc ele conductorilor de a-i forma o imagine realist despre evenimente i de a identifica msurile de corecie reclamate de situaiile viitoare. Conductorii marcai de stilul dom inant au puine anse s-i perfecioneze activitatea pe calea nvrii. Considerndu-se sup sau chiar perfeci ei nu accept ideea c au greit i deci nu vor fi preocupai pentru a id entifica aspectele negative ale propriului stil managerial. n acelai timp, ncredere a ridicat n sine, n forele proprii explic i tendina lor de a aciona cu fermitate chia situaii de incertitudine i de a persevera n atingerea scopurilor propuse. STILUL INDIFERENT subliniaz lipsa de interes fa de propria evoluie n ierarhie. Persoa nele cu acest stil nu caut n mod deosebit s ocupe posturi de conducere, dar, odat pr omovate n aceste posturi, au toate ansele s fie manageri eficieni. Eficiena manageril or cu un astfel de stil deriv din orientarea lor spre ponderaie i strduina de a ndepli ni atribuiile de conducere ce le revin cu aceeai contiinciozitate ca i pe celelalte n datoriri. Conductorii cu stil indiferent au capacitatea de a-i forma o imagine de sine realist, ca i despre alii. Aceti manageri menin n general un echilibru ntre evalu rea trsturilor pozitive i negative ale propriei lor persoane, ct i considerarea subal ternilor pe poziie de egalitate. Din aceast categorie se selecteaz cei mai muli cond

uctori. Se poate remarca faptul c fiecare stil prezint trsturi favorabile i nefavorabile. De aici concluzia c fiecare stil (repulsiv, dominant i indiferent) poate fi eficient sau nu n funcie de specificul situaiei. Astfel, este mult mai puin probabil ca pentr u situaii extreme s fie eficieni managerii cu stil dominant, graie predispoziiei lor de a adopta decizii ferme i datorit ambiiei de a strui n obinerea de rezultate. n nici un caz n situaii de panic nu vor fi eficieni conductorii cu stil repulsiv, deoarece a cetia tind s se grbeasc (pripit) n a decide (n detrimentul calitii aciunii) i nu au poziia de a persevera n obinerea rezultatelor, deci nu corespund exigenelor impuse d e situaii critice. 2. Stiluri n funcie de AUTORITATEA EXERCITAT DE MANAGER n cadrul acestui criteriu pot fi cuprinse dou sisteme de clasificare : a) dup categoriile/grupele de stil managerial - sistem de trei stiluri autor itar, democratic i permisiv (laisser - faire) elaborat de Lippit i White; STILUL AUTORITAR este propriu acelor manageri care refuz s accepte participarea gr upului la ndeplinirea atribuiilor manageriale. Managerii cu stil autoritar adopt n m od unipersonal deciziile privind obiectivele i mijloacele realizrii acestor obiect ive. Ei vor fi preocupai de realizarea sarcinilor, de controlul modului n care se execut sarcinile repartizate. Aceti conductori acord o ncredere nelimitat msurilor org nizatorice n direcia atingerii obiectivelor. Sub aspectul consecinelor produse, sti lul autoritar va declana rezistena neexprimat a subalternilor. Un astfel de stil ma nagerial reduce posibilitile de dezvoltare profesional ale membrilor grupului colar. Restrngerea acestor posibiliti deriv din limitarea pn la excludere a celorlali de la doptarea deciziilor. Imposibilitatea de a participa la decizie diminueaz simul de participativ. Acest stil deschide ca responsabilitate, stnjenete interesul creativ lea spre exagerarea atitudinii critice, ori spre tergerea interesului grupului co ndus. Reducerea randamentului muncii n lipsa managerului l va determina pe acesta s intensifice controlul, aadar, extinznd timpul afectat controlului, managerii cu s til autoritar reduc simultan timpul afectat creaiei, inovaiei. STILUL DEMOCRATIC este caracteristic managerilor care asigur participarea grupulu i colar la procesul de conducere. Sub aspectelor consecinelor se apreciaz c stilul d emocratic determin o reducere a tensiunilor, conflictelor, o puternic participare. Randamentul grupului nu este influenat de prezena sau absena managerului. Orientar ea managerilor cu acest stil spre control redus genereaz rezerve pentru munc creat iv, inovatoare. STILUL PERMISIV (laissez-faire) se caracterizeaz prin evitarea oricrei intervenii n organizarea i conducerea grupului, plasnd accentul pe organizarea i conducerea spon tan. Prezena sau absena managerului nu are efecte la nivelul randamentului. Diferena ntre stilul permisiv i stilul democratic const n starea moralului. n cazul managerul ui democratic moralul este ridicat deoarece conductorul sprijin grupul. n cazul man agerului permisiv moralul este ceva mai sczut, deoarece conductorul nu sprijin grup ul n ndeplinirea sarcinii. b) clasificarea dup tipurile de zone mparte conductorii n dou zone dup natura ra portului de autoritate manifestat: zona de exercitare a autoritii conductorilor i zo na de libertate a grupului, fiecare zon fiind la rndul su mprit n trepte: prima zon nagerilor) cuprinde 4 trepte, iar a doua zon (a libertii colaboratorilor) cuprinde 3 trepte. Sistemul a fost elaborat de Tannen-Baumann i Schmidt, care au delimitat treptele dup modul de adoptare a deciziei. 3. INIEREA DE STRUCTUR I CONSIDERAIE Acest stil managerial surprinde att latura organizatoric ct i pe cea uman des emnnd orientarea managerilor spre aciuni de genul: ? distribuie de sarcini; ? stabilirea componenei grupului; ? stabilirea modului de realizare a sarcinilor. Asemenea aciuni organizatorice (INIIERE DE STRUCTUR) se refer la nevoia resimit de ctr manageri de a limita incertitudinile, de a-i extinde posibilitatea de control al modului de desfurare a evenimentelor n cadrul sistemului de producie. Iniierea de st ructur este conceput ca un factor permanent al oricrui activiti manageriale. CONSIDERAIA se refer la tendina managerilor de a se preocupa de motivarea grupului c olar. Conductorii cu acest stil managerial vor fi orientai cu precdere spre stabili

rea unor relaii de ncredere i reciprocitate. Ei vor apela de obicei la utilizarea t ehnicilor motivaionale pentru a obine participarea elevilor. Stilul managerial este hotrtor nu numai n obinerea performanelor colare ci i n adopta unei anumite atitudini pentru rezolvarea situaiilor de criz educaional. Caracteriza rea stilurilor de intervenie a cadrului didactic n situaii de criz poate ajuta la id entificarea unor trsturi ale personalitii care pot fi conforme sau n neconcordan cu si uaia creat.