Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
Cu"rins M#$%&%& '( C%&)%RA #R*AN +A, #NA&%nitatea de nvare '('( Conce"te "rivind cultura organi.aional ...... Perspective conceptuale ....8. @eorii i curente n analiza culturii organizaionale ....>. Cultur i cunoatere %nitatea de nvare '(/( 0lementele culturii organi.aionale ..8.. Cultur i nvare n conte!tul diferenelor culturale ..8.8. )lementele culturii organizaionale n calitatea lor de e!presii concrete ..8.>. Cultura organizaional ca micropovestire %nitatea de nvare '(1( As"ecte concrete n studiul culturii organi.aionale ..>... @ipuri de culturi ..>.8. Cultur, timp i spaiu ..>.>. 'unciile culturii ..>.?. 'actorii de influen ..>.0. Subculturile ..>.A. Cultur i climat 4 tensiunea unui raport %nitatea de nvare '(2( Structuri i modele culturale ..?... <zomorfismul paradigmelor structurale i culturale ..?.8. 7arta modelelor culturale %nitatea de nvare '(3( Cultur i conducere ..0... Cultura organizaiilor i retorica managerilor de ieri i de azi ..0.8. Cultura managerial ..0.>. Stiluri de conducere i variabile culturale ..0.?. Beadership-ul i organizaiile multiculturale %nitatea de nvare '(4( $iversitate i management cultural ..A... 2iversitatea i structura global a lumii ..A.8. Problema genului 4 stereotipuri culturale ..A.>. (esursele umane i asumarea divesitii ..A.?. Clobalismul i etnocentrismul
2
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
Cultura organizaional reprezint astzi identitatea, eticheta i modul de individualizare a unui grup organizaional, fiind dominat de caracteristici ale culturii naionale at ta vreme c t membrii si sunt rezultatul unor stereotipuri culturale specifice.
4
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
Re.umat ;meliorarea condiiilor de munc i ncura$area comunicrii dintre conducere i anaga$ai nu mai sunt suficiente pentru a motiva, aa cum se nt mpla n deceniile trecute. )ra culturii de ntreprindere bazate pe utilitatea muncii, care promova etica datoriei, continuitatea n munc, ataamentul fa de organizaie i devotamentul fa de producie a apus. He gsim n era contractelor pe durat determinat, a relaiei de parteneriat dintre organizaie i individ. ;ceast relaie este mai srac, dar mai onest, este nesigur i temporar. Ceert 7ofstede a realizat un studiu asupra culturii organizaionale pe baza unei cercetri pe care a fcut-o n filialele <J* din 09 de ri. &n urma analizei, el a evideniat patru aspecte n funcie de care pot fi abordate culturile% - distana mic sau mare fa de putere3 - colectivism sau individualism3 - feminitate sau masculinitate3 - nivel sczut sau nivel ridicat de evitare a incertitudinii. 7ofstede a artat c fiecare organizaie i creeaz propriul sistem cultural n care se gsesc structuri remanente ale culturii naionale. *ichel 7arris Jond adaug disciminatorul orientare pe termen scurt sau lung. Re.umat im"ortant 2imensiunile culturii organizaionale sunt% - distana mic sau mare fa de putere - colectivism sau individualism - feminitate sau masculinitate - nivel sczut sau nivel ridicat de evitare a incertitudinii - orientare pe termen scurt sau pe termen lung
6
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
)estul de autoevaluare nr( 1 <ndicai valorile de adevr ale porpoziiilor de mai $os. ;. Ba nivelul artefactelor cultura cuprinde credine, valori, cunotine, semnificaii, simboluri i norme. J. Hivel spiritual al culturii include modul de via, interaciunea i organizarea. C. Hivelul comportamental de natur material rezid n instrumente sau construcii. a# ;, J, C adev.3 b# ;, J adev., C fals3 c# ;, J, C false.
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
"bordarea individualist trimite la analiza culturii din perspectiva cristalizrii sinelui individual n interaciune cu ali indivizi din cadrul organizaional. Paternitatea pespectivei individualiste i aparine lui Coffman. ;cesta i-a conturat punctul de vedere pornind de la premisa c viaa social este o scen, c indivizii sunt actori care i asum o anume partitur i anume roluri, astfel nc t s se comunice pe ei nii ntr-o manier pozitiv i s-i controleze imaginea social tot n direcia unei percepii favorabile. Coffman a numit aceast viziune dramaturgic. Concluzia lui Coffman este c viaa social, activitile individuale i comunicarea organizaional nu se produc raional, ci se realizeaz inferenial3 altfel spus, din mesa$ele verbale i nonverbale transmise i interpretate n legtur cu propriul sine i activitatea sa deriv alte mesa$e cristalizate n percepii i impresii structurate mai apoi n reguli i norme. Ca urmare, la nivel organizaional, reproducerea acestui model presupune ca fiecare organizaie s-i coaguleze regulile, normele i scenele proprii ale spectacolului de comunicare, ale pra!isului i ale imaginii de sine. )em de re5lecie Considerai c, salariaii, dornici s-i controleze i s-i menin imaginea social pozitiv, se vor comporta n aceeai manier at t n prezena efului direct c t i n absena luiI ;dic i vor $uca rolul asumat la fel de corectI "bordarea holist trateaz cultura n calitate de produs al unor pattern-uri, paradigme i orizonturi de via ce includ norme, reguli, constelaii de valori, tradiii i ritualuri comune ce domin ntr-o organizaie. "bordarea holist se bazeaz pe presupoziia c normele, valorile, tradiiile i modelele sunt de natur transindividual. )le au propria lor structur, sunt a priori n raport cu individul, iar elementele culturale de natur cognitiv, practic sau afectiv sunt disponibile ca potene n organizaia respectiv n sensul c, atunci c nd se produce un eveniment sau are loc o aciune, membrii culturii doar activeaz asocierile comportamentale, atitudinale, epistemologice aflate de$a n cultur. )estul de autoevaluare nr( 2 Drganizaiile ndeplinesc urmtoarele funcii, caracteristice sistemelor sociale% funcia de NNNNNNNNN a normelor i valorilor, funcia de adaptare i funcia de integrare.
10
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
Rs"unsuri 0:erciiul ' Conceptul de resurse umane privete individul cu personalitatea, nevoile, comportamentul i viziuna proprie, pe baza cruia se integreaz n grupul de lucru )estul de autoevaluare nr( ' He aflm ntr-o epoc n care a munci pentru colectivitate nu mai este ceva firesc, devreme ce aspiraiile de realizare i fericire personal sunt pe primul plan. )vitarea asumrii responsabilitii, creterea dezinteresului fa de activitatea productiv sau absenteismul sunt efectele noii orientri a anga$ailor. Pe de alt parte, nevoia de afirmare nu poate fi satisfcut dec t n mic msur n afara organizaiei. @endinele de centrifugare sunt compensate de forele centripete, care-l determin pe individ s revin la locul de munc unde o parte dintre aspiraiile lui pot fi mplinite. *anagerilor li se cere acum s gestioneze cu inteligen cele dou c mpuri de fore, pun nd individualismul n slu$ba organizaiei tot aa cum, altdat, spiritul de echip i sentimentul datoriei erau instrumentele care puteau promite succesul ansamblului. &n nt mpinarea acestor nevoi, managerii au ncercat s gseasc noi forme de cointeresare cum sunt programele fle!ibile de lucru sau munca la domiciliu. )estul de autoevaluare nr( / cultura )estul de autoevaluare nr( 1 (aspunsul corect este c# )estul de autoevaluare nr( 2 reproducere )estul de autoevaluare nr( 2 nelesuri
12
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
@abloul de mai sus s-a dovedit eficient n activitatea managerilor aflai n organizaiii multiculturale. @otodat, *ocGler insist asupra lurii n consideraie a unor categorii culturale, n calitatea lor de refereniale importante pentru manageri% .. rolul relaiilor interpersonale3
14
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
'(/(/( 0lementele culturii organi.aionale n calitatea lor de e:"resii concrete C nd vorbim despre elementele componente ale culturii ne g ndim mai cur nd la entiti spirituale. Ceea ce ine de latura material integrm de regul la capitolul civilizaie. Snii autori nu opereaz cu distincia de principiu dintre cultur i civilizaie i includ n
15
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
$imbolurile culturale sunt purttoare de mesa$ sau e!prim filosofia organizaiei at t pentru cei din interiorul organizaiei, c t i pentru cei din e!terior. )le pot fi formule, cuvinte, gesturi, imagini sau obiecte care e!prim un aspect semnificativ, oferind nelesuri comune membrilor organizaiilor, permi ndu-le s comunice i s se armonizeze "denumirea firmei, logo-ul, inscripionrile valorilor dup care se ghideaz compania#. Prin simboluri culturale se transmit sensuri ce dezvluie filosofia, valorile, idealurile, credinele sau ateptrile salariailor organizaiei. )est de autoevaluare .. <dentificai nelesurile "mesa$ele# pe care le transmite logo-ul societii 2acia-(enalut.
Simbolurile culturale servesc pentru a e!prima anumite concepii i a promova anumite valori i comportamente n cadrul firmei3 ele contribuie la orientarea g ndirii, comportamentelor i aciunilor salariailor, la cristalizarea unor comportamente organizaionale tipice, care predomin la nivelul firmei. (alorile au un rol crucial n determinarea orizontului de via al persoanei. Problema genezei valorilor a suscitat o serie de teorii dintre care vom enuna c teva. )eoria personalist susine c valoarea i are originea n subiectivitatea persoanei, n voina sau tririle sale3 este un construct subiectiv, de origine afectiv. )eoria materialist atribuie o valoare intrinsec lucrurilor3 altfel spus, valoarea este e!trinsec individului.
17
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
*itualurile i ceremoniile sunt activiti de natur colectiv cu ecouri n ndeplinirirea obiectivelor organizaionale i n atingerea performanei. )le sunt foarte importante din punct de vedere al reglrii ataamentului, ncrederii i implicrii n angrena$ul organizaional. Prin intermediul ritualurilor i ceremoniilor se programeaz anumite evenimente i modul lor de derulare, srbtorindu-se valori i comportamente ma$ore din cadrul culturii organizaionale.
18
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
,rodusele artificiale verbale sunt alte obiectivri ale culturii, reunind $argonul profesional, sloganurile, miturile, legendele. -argonul profesional nseamn schimbul de mesa$e cu o anumit semnificaie. Bimba$ul organizaional face aluzie la cuvintele i frazele tipice folosite de oameni pentru a se referi la ei, la alii sau la evenimente i la organizaie. )!emplele sunt numeroase% gazd sau oaspete n loc de client, clientul nostru, stpnul nostru .a. Comentai valoarea de adevr a sloganului9 Clientul nostru, stpnul nostru0 cu referire la una dintre organizaiile economice pe care le cunoatrei. .iturile au rolul de a comunica mai departe evenimentele marcante sau insolite ale organizaiei. )le menin active valorile, comportamentele i simbolurile organizaiei. @otodat ntresc cultura i sunt un bun suport pentru nvare n cazul noilor venii. .iturile sunt poveti ce poart i ntresc valorile, credinele, convingerile i atitudinile membrilor organizaiei, fiind surse de modele comportamentale. Biteratura domeniului a grupat miturile n funcie de trei teme principale% 4 egalitate vs#inegalitate "mitul deintorului de putere sau mitul umanitii efului!3 4 securitate versus insecuritate3 4 reacie n situaii critice. $e reinutse povestesc n mod repetat, versiunea ultim adug nd uneori detalii noi, /storioarele interiorul manifest lor patru tipuri de integrare iala mai mult&n sau mai puinaceleiai fictive i organizaii contribuind se la ntiprirea n memoria salariailor individuluiateptrilor n cultura organizaional% actualizarea pe care le nglobeaz. .. *eproducerea e care act i i asum integral n structurile mentale ale indivizilor "ctorii sunt indivizii roluri mai mult sau mai puin importantean valorilor, credinelor, simbolurilor i semnificaiilor organizaiei . )roii, n schimb, sunt organizaie i care au o via scurt, fiind repede trecui n uitare. *eproducerea parialantologia a sistemului cultural organizaiei schemele indivizi 8. e!emplari ce populeaz umanului n al organizaie. )i n sunt cei care mentale ale membrilor si "mod de integrare mai rsp ndit#. Ealorile, credinele i structureaz n general cultura i imaginea organizaiei. simbolurile organizaiei e!ercit doar o influen carecare contribuie la modelarea ,erspectivele constau n acele idei, aciunirelativ i reguli i susin pe membrii cadrului mental al anga$ailor. organizaiei i, implicit, organizaia nsi n a reaciona adecvat la diverse situaii de munc. >. *elaia de tip metacultural e!istena unor indivizi aflai drept de mult $tatutele i rolurile personalului presupune nu sunt considerate de toi specialitii parte vreme n organizaie, care neleg bine sistemul de valori i credine, socializarea i integrant a culturii organizaionale. )le se afl la intersecia dintre cultura organizaional, ateptrile membrilor. din diverse motive, ei s-au de aceste fenomene i individ i colectivitate i @otui, sistemul organizatoric al firmei, pe distanat care le influeneaz activ. evit structurarea mental care se nsoete desistemul obicei apartenena la o la organizaie. ;ceast ,erspectivele individului refer la de promovare, criteriile de selecie particularitate d indivizilor respectivi posibilitatea de a $uca un rol important n timpul sau la metodelele de perfecionare. perioadelor de schimbri radicale i de transformare a organizaiei. )i sunt credibili n faa celorlali membri pentru c sunt din interiorul lor i le neleg bine ateptrile, dar rm n imuni la constr ngerile impuse spiritului de puternica socializare ntr-o cultur. Ca urmare sunt capabili s evalueze lucid schimbrile inerente i mi$loacele necesare mplinirii lor. ?. *efuzul individului de a se integra i meninerea unei relaii interesate fie ca proprie opiune, fie pentru c organizaia nu-i ofer individului o form de relaie care s-i convin mai mult. ;ceste modaliti de integrare ntr-o cultur se pot manifesta simultan n aceeai organizaie. @otui, culturile fundamentate pe o socializare avansat se debaraseaz rapid 20 de indivizii care nu vor s adopte sistemul de credine i valori pe care l propune organizaia.
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
Re.umat )lemente informale ale culturii organizaionale% ? (itualurile i ceremoniile ? Produsele artificiale verbale ? Oargonul profesional ? *iturile ? 'oi <storioarele vom ctiga, iar vestul industrial va pierde1 noi nu putem face nimic ca s v ? ;ctorii a!utm, deoarece cauzele eecului se afl n dumneavoastr niv# ? Perspectivele 2irmele dumneavoastr sunt construite pe baza modelului )a%lor i chiar mai ru ? Statutele i rolurile personalului dect att, acesta este nrdcinat n capetele dumneavoastr# Cadrele de conducere ? n timp ce muncitorii sunt salahorii dumneavoastr, fiind convini profund c gndesc, aceasta)em este abordarea corect de a desfura activitatea economic# de re5lecie ,entru dumneavoastr, esena cu managementului constr n a scoate ideile din Damenii vin ntr-o organizaie propriile idei despre bunstare, fericire, despre capetele dumneavoastr de efi, punndu3le n minile muncitorilor s le e ectute# efi i subordonai3 ei au propriile convingeri despre comportament i limba$, au eroii lor. 'oi am fac depit lui )a%lor1 activitatea economic n prezent este att de @oate acestea partemodelul din valorile pe care le respect i le promoveaz. Drganizaia comple i dificil, supravieuirea firmelor att de ncadrat ntr3un mediu a crui nsi are propriile standarde privind clienii, produsele i relaiile de munc, pe care le imprevizibilitate, concuren i lupt cu pericolele se amplific, e istena lor n promoveaz prin intermediul agenilor si n scopul integrrii noilor membri. Cultura se continuare de mobilizarea zilnic a fiecrui dram de inteligen# bazeaz, la depinznd nivelul mai profund, pe principii subiacente, care de obicei sunt incontiente, ,entru noi esena managementului este n mod precis tocmai aceastla art de a dar care se transform, treptat, pe msur ce organizaia gsete rspunsuri anumite mobiliza i asambla resursele intelectuale ale tuturor anga!ailor n interesul firmei# probleme, n convingeri puternice, a cror valabilitate nu mai este pus n discuie. 4eoarece am evaluat mai bine dect dumneavoastr noile sfidri tehnologice i Pentrunoi a ilustra culturale dintre cele de dou paradigme dede management, iat economice, tim diferenele c inteligena unui mnunchi tehnocrai, ct inteligeni i coninutul care directorul de la *atsushita )lectric a trimis-o unor sclipitori unei ar fi,scrisori nu mai pe este suficient pentru a le aborda ca resurseCompan+ reale de succes# manageri'umai nord-americani "Stog, Barisa, Caluschi, *ariana "coordonatori#, Psihologia prin valorificarea puterii combinate a creierelor tuturor salariailor si, o managerialT, Cartier, ChiinTu, 8998#. firm poate )ditura face fa turbulenei i constrngerilor mediului ambiant### Conductorii dumneavoastr cu deschidere social, adesea plini de bune intenii, cred c datoria lor este s prote!eze salariaii din cadrul firmelor n care lucreaz# $pre deosebire de ei, noi suntem realiti i considerm c datoria noastr este s facem21 salariaii s apere firmele respective, care i vor rsplti nsutit pentru dedicarea contribuiei lor# ,rocednd astfel, noi a!ungem s fim mai sociali dect dumneavoastr#
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
&ectur 5acultativ Criza marilor naraiuni ntemeietoare "metanaraiunile# a provocat o criz de identitate i de identificare. *etapovestirile sunt substituite cu pluraliti de sisteme menite s construiasc identiti i identificri conte!tuale "micronaraiuni#. 2e la filme, tiri i reclame publicitare p n la ceea ce structureaz interesul acestui capitol i anume cultura organizaiei, toate acestea reprezint astfel de forme de identitate. &n plan organizaional, cultura este o micropovestire de legitimare. 'aptul c B+otard ".//># spune c ,lumea postmodern rafineaz sensibilitatea noastr la diferene i ne ntrete capacitatea de a suporta incomensurabilul- se poate converti n a susine c, atunci c nd indivizii nu s-au mai putut legitima prin valori tari n dimensiunea productiv, pragmatic a vieii lor, s-a fcut apel la ,spiritul de corporaie-, care nseamn atribuirea de sens printr-o micropovestire acolo unde se instaleaz vidul de semnificaie. Spaiul dezolant, golit de semnificaie universal este umplut cu enciclopedia de sensuri din care fiecare alege ceva convenabil, ca dintr-un magazin de gadget-uri. Hoile paradigme ale managementului spun fiecare mici poveti despre lume n Cultura organi.aional ca micro"ovestire acord '(/(1( cu spiritul timpului, cu modelele culturale sauUi cu structurile stabile ale culturilor naionale. Scenariul actual al organizaiilor, n epoca supertehnologiei, a inflaiei informaionale, a confirmrii pe criteriul eficienei, este bazat pe miza performanei. &n ultim instan, ceva este bun, dezirabil, inclusiv cultura companiei, dac articuleaz i ntreine hic et nunc competena performant care este prin sine vandabil. Cotarea la bursa competenelor este seducia unei culturi organizaionale dei, conform aceluiai B+otard, ,aceast logic a celui mai performant este fr ndoial inconsistent n multe privine, mai ales n cea a contradiciei e!istente n spaiul social economic% ea dorete n 22 acelai timp mai puin munc "pentru a reduce costurile de producie# i mai mult munc "pentru a uura povara pe care o reprezint pentru o societate populaia inactiv#-.
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
Rs"unsuri )estul de autoevaluare nr( ' @oi factorii au valoare ridicat n funcie de conte!t. )estul de autoevaluare nr( / valori practicilor )estul de autoevaluare nr( 1 Eariantele corecte sunt% a# i b# )estul de autoevaluare nr( 1 8-a, .-b, >-c
%nitatea de nvare '(1( As"ecte concrete n studiul culturii organi.aionale ..>... @ipuri de culturi ..>.8. Cultur, timp i spaiu ..>.>. 'unciile culturii ..>.?. 'actorii de influen ..>.0. Subculturile ..>.A. Cultur i climat 4 tensiunea unui raport
23
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
Cultura rolului este caracteristic organizaiilor birocratice, standardizate i formalizate3 ei i este asociat imaginea piramidei sau a templului grecesc. Puterea este e!presia influenrii prin reguli i proceduri, adic puterea poziiei. Drganizaiile centrate pe rol funcioneaz bine doar n mediile stabile, neconcureniale i sunt guvernate dup formulele birocraiei mecaniciste. Coloanele ,templului- i reprezint pe salariai, iar acoperiul pe conductori 4 o difereniere clar a statutului fiecruia. 'r ,acoperisalariaii ar fi lipsii de orientarea strategic i de protecie, iar fr ,coloane- conducerea nu ar avea sens. 'uncionarea este asigurat prin roluri atribuite personalului, cruia i se cere disciplin, ordine, respectarea procedurilor i regulilor de ordine interioar. Pentru indivizii lipsii de dinamism, crora nu le este caracteristic creativitatea, dar i celor care au drept ancor a carierei stabilitatea, atmosfera este protectoare. Comunicarea este formal, ascendent n ceea ce privete informarea i descendent n privina transmiterii 24 deciziilor, ordinelor i mesa$elor care vizeaz coordonarea muncii. ;cest tip de sistem este mai greu receptiv la schimbare i se adapteaz dificil acesteia.
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
Cultura de tip ar!in" Cultura de tip per oan" este caracterizeaz organizaiile matriceale prezent n organizaiile construite pentru "melan$ al structurii funcionale cu cea de indivizi care sunt de$a instituii prin ei nii proiect#, iar autoritatea provine din "e!emplele posibile sunt asociaiile capacitatea de e!pertiz. )ste important profesionale, birourile de consultan#. )ste realizarea sarcinilor de ctre specialiti evident c puterea rezid n calitatea lor de printr-un efort con$ugat. )ste o cultur ce a de fi foarte profesional. 2e aceea, Oeffre+ Sonnenfeld descrie patru tipuri culturi%vizibili cea a academiei, a echipei de ncura$eaz echipa i neatribuind roluri, n imaginea asociat acestui tip de cultur este baseball, a clubului a fortreei. sensul c este relevant colaborarea cu constelaia. <erarhia, formalismul sau *embrii culturii Cei care aparin Cultura de club Cultura de tip specialiti din zone diferite. standardizarea sunt e!cluse. academiei au culturii echipei de este caraterizat fortrea este o competene nalte3 baseball sunt de prin securitate i cultur de asediu ei sunt alei )estul nc de autoevaluare regul liber nr( ' stabilitate, evoc nd pentru c printre din perioada Completai lacuna profesioniti, de mai $os cu au una dintre o viziune variantele puse la dispoziie atributele nsale meniu. se studiilor .................................................. competene este specific paternalist companiilor despre antreprenoriale, numr de mici universitare dimensiuni, i de sunt genul structurilor recunoscuteorganizaionale i organizaie. politice, sindicatelor instabilitatea, etc. Drganizaia unii astfel dintre structurat cei mai are avanta$ul mobilitate conferit pe piaa de rapida Ealorile adaptare ataate, la cerinele pe unei insecuritatea, piee dinamice. merituoi a# studeni. cultura rolului3 muncii pentru c l ng cele enunate starea de Performana b# cultura este puterii3 sunt foarte mai sus, sunt provizorat. asociatc# dob cultura ndirii de tip solicitai. sarcin3 2rept fidelitatea fa de Drganizaiile cu o statutului d# de cultura de tip consecin, persoan. acetia organizaie, atare cultur nu e!pert, promovarea sunt motivai mprtirea i ofer anse de 0:erciiu ierarhic are drept financiar foarte asumarea misiunii, dezvoltare i n tabloul de dispun mai $osde avanta$ele i dezavanta$ele fiecrui tip de cultur. criteriu &nscriei munca, iar bine, un scopului i continuitate a anga$aii sunt fideli spaiu mare de obiectivelor carierei anga$ailor, cultura rolului cultura puterii cultura de tip cultura de tip organizaiei care, libertate i lucreaz organizaionale. nu promoveaz sarcin persoan la r ndu-i, le pentru mai multe Sunt promovai valori precum faciliteaz firme. oamenii din ataamentul, A8AN)A@0 dezvoltarea Drganizaiile cu o interior, iar fidelitatea, profesional. astfel de cultur ascensiunea identificarea sau $0+A8AN)A@0 Cultura academiei sunt organizaii ierarhic este, de securitatea. )ste este specific care i asum regul, lent. proprie firmelor universitilor, riscul, ofer Drganizaiile care din domeniul spitalelor, feedbacG imediat, dezvolt acest tip petrolier sau organizaiilor care au o atitudine de cultur sunt cele hotelier. ntrein o relaie proactiv la militare sau str ns cu mediul influenele religioase. universitar. mediului e!tern. ;geniile de publicitate, bncile de investiii sau firmele de broGera$ 25 subntind o cultur de acest tip.
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
)em de re5lecie Cum ar funciona o organizaie n care o parte a salariailor aparine culturii )e:tcelalt 5acultativ academiei, parte venind dintr-un mediu n care era promovat cultura de tip Schein a analizat culturile ocupaionale prezentate mai $os. fortrea? Cultura operatorului este prezent n aproape orice fel de organizaie, n toate departamentele sale funcionale. Presupoziia de la care pornesc operatorii este aceea c e!ist situaii nuanate i imprevizibile. Ealorile ataate sunt competena, prezena de spirit, comunicarea, creativitatea, fle!ibilitatea i spiritul de echip. <novaia i imprevizibilul situaiilor se lovesc de rigorile ierarhiei i formalismului3 ca urmare, operatorii se simt suspendai ntre cele dou presiuni. Cultura inginerului este specific organizaiilor ce manipuleaz tehnologia. Presupoziia ce ntreine acest tip de sistem cultural este accea c e!ist soluii obiective, impariale cu c t sunt mai dezantropomorfizate, adic mai tiinifice. ;ltfel spus, inginerii cred c sistemele, produsele i aplicaiile tehnologice, prin caracterul lor standardizat i automatizat, sunt capabile s asigure fiabilitate, securitate i durabilitate "acestea sunt de altfel i valorile specifice culturii#. 'actorul uman este important doar n msura n care rspunde standardizat la stimuli. Cultura directorului e ecutiv este mprtit la nivelul managerial superior i se ntemeiaz pe ideea c elul unei organizaii const n a face bani. )ste un loc comun a spune c managerii de top nu mai sunt conectai la problemele de la baza organizaiei i 26 a$ung s conduc cvasi-impersonal. &ntr-o astfel de subcultur ocupaional, anga$atul este un consumator de resurse, nu un productor.
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
Culturi particulare "2eal i 6enned+ V ./=8#% 5# Cultura tough gu% sau macho este caracterizat printr-un nivel ridicat de risc, rezultate rapide, feedbacG prompt, orientare pe termen scurt, dm lovitura. 6# Cultura wor& hard, pla% hard are un nivel de risc sczut, rezultate rapide, presupune combinarea aciunii cu plcerea. Succesul depinde de perseveren i persisten, iar valorile graviteaz n $urul clienilor. 7# Cultura bet %our compan% implic un nivel ridicat de risc, un feedbacG lent, este focalizat pe viitor i orientat pe termen lung. Se bazeaz pe enunul potrivit cruia ideile bune merit o ans pentru se dezvolta. 8# Cultura proces are ca proprieti riscul minimal i feedbacG-ul lent. )a este focalizat pe cum trebuie fcut nu pe ce trebuie fcut. m"ortant Sn tip aparte de cultur este cea informaional. *archand definete cultura informaional ca ,suma valorilor, atitudinilor i comportamentelor care influeneaz modul n care oamenii identific, colecteaz, organizeaz, prelucreaz, comunic i folosesc informaiile-. )l argumenteaz importana culturii informaionale astfel% n primul r nd ea este un element de baz n gestionarea schimbrii "integrarea surselor informaionale economice, politice, tehnologice, sociale, de pia este important ntr-o lume guvernat de ritmul circulaiei informaiei#3 n al doilea r nd, tehnologia informaiei este vital n comunicarea intern i e!tern, iar diferenele culturilor informaionale sunt puncte nevralgice n implementarea schimbrilor de natur informaional. ;ntrebare Poate cultura informaional s diminueze valorile unei culturi organizaionale tradiionale, puterniceI 2up *archand, metaforele descriptive asociate culturilor organizaionale ascund presupoziiile legate de tipurile de culturi informaionale. Potrivit metaforei militare, organizaia este o armat n care comanda, controlul, comunicarea i informaiile strategice determin succesul. .etafora utila!ului concepe organizaia ca pe un utila$ care are nevoie de regla$e subtile sau reparaii "aceast metafor a condus la apariia conceptului de reengineering#. .etafora organismului este operaional mai ales pentru descrierea comportamentului n echip, a reaciilor membrilor si i a capacitii de adaptare la mediu. Conform metaforei creierului organizaia este o reea neuronal apt s foloseasc informaiile creativ i fle!ibil "a se vedea sintagma organizaia care nva#.
27
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
33
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
%nitatea de nvare '(2( Structuri i modele culturale ..?... <zomorfismul paradigmelor structurale i culturale ..?.8. 7arta modelelor culturale Cunotine i de"rinderi
38
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
41
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
@imp de lucru
Comunicare
Dre suplimentare compensate prin aran$amente informale, fle!ibilitate a raportului timp de lucruUtimp liber <nformal, ascendent i descendent prin contact direct, reea centralizat
Colegial, a!at pe trimiterea ctre valori, cu caracter persuasiv, informal i convivial Slab "consultare privind orientrile doctrinare# <ne!istente "adesea evitate#
Participare
(elaii <ne!istente profesionale @abelul >.8 4imen3 siuni )fective "anga$ri# .odelul arbitrar Planificare slab, ecouri informale i recomandri n interiorul reelei de cunotine
.odelul obiectivant Planificare cantitativ, mare importan acordat recrutrii, slab rotaie
.odelul conveniona3 list ;cces reglementat, recrutare i selecie diri$at de specialiti i validat n
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
<ntegrare i cultur
Plecri voluntare cu n scopuri profesionale, aciuni cone!e "oma$ tehnic, replasare, reconversie, mobilitate# (espect fa Cultur de autoritatea organizaioformal i nal fa de reguli puternic "culturproiect# Jazat pe cunostine i ndem nri, puternic instituionalizare i obiective pe termen scurt, importan moderat a masei salariale Permanent, dup criterii standardizate, fr influen asupra promovrii Jazat pe &now-how, puternic instituionalizare, alternare de forme diverse, importan a masei salariale, concentrare pe termen lung Jilan al competenelor, obiective calitative, recurgere la criterii negociate, influen direct asupra mobilitii
'ormare
Jazat pe cunostine i ndem nri, slab instituionalizare, obiective pe termen scurt, dezinteres pentru masa salarial
Slab ataament instituional, cliva$ corporativ iUsau disciplinar Coordonat de profesioniti "participare la colocvii, seminarii i congrese#
2ruire ctre ndeplinirea misiunii, identificare cu proiectul i cultura organizaiei Slab instituionalizat, dar important, bazat pe cunotine i &now3how n vederea eficacitii3 autoevaluare permanent
(ecunoatere profesional, recurgere la criterii supuse dezbaterilor, fr influen direct asupra promovrii
2evotament iUsau respect fa de doctrin, evaluare tacit i consensual, fr influen direct asupra promovrii
47
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
Criterii adoptate <ne!istente 'ormalizat potrivit unor reguli 'ormalizat ntr-un cadru interpersonal 'ormalizat ca urmare a dezbaterilor <mplicite "prin referire la valori#
1(/( Barta modelelor culturale 2iversitatea organizaiilor a constituit i constituie n continuare un prile$ de reflecie i de cercetare pentru sociologi, dar i pentru psihologi sau teoreticieni ai tiinelor manageriale, gener nd nenumrate opinii i direcii. Hevoia de a gsi trsturi caracteristice general valabile relativ la sistemele culturale, adic nevoia de a aborda unitatea n diversitate, s-a concretizat n identificarea unor modele de culturi organizaionale. Pe unele dintre acestea le-am comentat de$a. &n aceast seciune vom configura alte c teva modele dup noi rigori. Paradigmele culturale pot fi difereniate n funcie de atitudinea promovat prin intermediul culturii organizaionale, atitudine pozitiv sau negativ. Culturile pozitive motiveaz pozitiv i se caracterizeaz prin decizii de grup, management participativ, cooperare i spirit de echip. )ste limepde c seturile de valori pozitive dau rezultatele ateptate. Sneori, ns, valorile se dilueaz i se pierd. D cultur solid i pozitiv nu garanteaz automat obinerea e!celenei, ci numai n msura n care se promoveaz strategii compatibile cu principiile i valorile acceptate de grup potrivite mediului n care firma evolueaz. Creterea performanelor este posibil numai dac abordarea fenomenelor este sistematic. Culturile negative promoveaz arogana, centralizarea e!cesiv, birocraia i elitismul. D alt tipologie a culturii este cea a lui 5. Duchi ".//># care utilizeaz criteriul tipului de mecanism de schimb dintre individ i organizaie pentru obinerea satisfaciei recipoce. Duchi introduce trei tipuri de mecanisme de schimb de bunuri i servicii crora le asociaz trei tipuri de culturi% mecanismul de pia, birocratic i de clan. .ecanismul de pia este elementar i cu o arie de rezonan restr ns3 preul de schimb format este statuat prin contract. .ecanismul birocratic se bazeaz pe contractul formal, care precizeaz clar modul de control al anga$ailor, structurile i raporturile ierarhice. ;cest mecanism este eficient n situaii previzibile i de stabilitate. .ecanismul de clan, specific firmelor $aponeze, este fondat pe teza potrivit creia indivizii i organizaia au comunitate de interese i cultur comun. &n acest conte!t, indivizii percep compania ca pe o mare familie. Oane @homas "899?# aduce n discuie c teva paradigme culturale organizaionale instaniate dup criterii eterogene. )a vorbete despre culturile individualiste, care valorizeaz libertatea i independena. &n cadrul acestora, indivizii sunt recompensai dup prestigiul i performana individual. <nteresul personal este considerat o for pozitiv at ta timp c t ridic nivelul de performan al fiecruia i contribuie la succesul grupului. Culturile
48
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
Masculinitate C feminitate
4>= unii brbai i unele femei doresc s fac carier profesional, alii nu3 4>/ un numr relativ mare de femei ocup posturi de nalt calificare, bine pltite3 4?9 apariia unui numr restr ns de conflicte individuale3 4?. calitatea vieii prezint o importan ma$or3 4?8 omul muncete pentru a tri3 4?> oamenii i mediul prezint o importan primordial.
2up cum am observat n diverse r nduri, cultura managerial i mprumut substana din cultura organizaional, naional, istoric dar i economic. Pentru a ntri aceast afirmaie am sistematizat n @abelul ?.8 deosebirile dintre culturile manageriale ale unor zone geografice eterogene. @abelul ?.8
54
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
Studiile consacrate stilului de conducere abund3 nu reprezint deloc o ntreprindere uoar decelarea unei perspective complete i neproblematice. 2e aceea, vom trece n revist, pe scurt, perspectivele i distinciile care prezint interes pentru problema decupat n seciunea de fa urm nd ca dezvoltarea propriu-zis s fie prezentat ntr-un capitol consacrat special. @rebuie s notm c n anii ZA9-Z19 stilul de conducere era sinonim cu tipul de conducere. Cei doi termeni, nedisociai o vrem, dob ndesc autonomie. @ipul de conducere desemneaz ,ceva bazal "constituit sau dat dinUde ansamblul cunotinelor, calitilor sau aptitudinilor#, iar stilul, modul de e!primare i manifestare a tipului de conducere n ceea ce are el mai important esenial- "*ielu Wlate, 899?, p. /0#. Stilului de conducere i este asociat i comportamentul. )!ist ns viziuni care le difereniaz. 'red 'riedler "n *ielu Wlate, 899?# susine ideea potrivit creia comportamentul liderului trimite la aciuni specifice unui conductor "aprecierea, critica sau recompensa#, iar stilul este o consecin a nevoilor fundamentale ale liderului, nevoi care i susin din punct de vedere motivaional comportamentul. D definiie integratoare a stilului trebuie s includ ns aspectele comportamentale, atitudinale, motivaionale i situaionale. Stilul este o rezultant a mai multor fore% orientarea conducerii, viziunea organizaiei, structura organizaional, strategia i, nu n ultimul r nd, cultura. <nfluena culturii este subtil, dar decisiv. Eom argumenta mai pe larg aceast afirmaie.
55
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
%nitatea de nvare '(4( $iversitate i management cultural ..A... 2iversitatea i structura global a lumii ..A.8. Problema genului 4 stereotipuri culturale ..A.>. (esursele umane i asumarea divesitii
58
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
65
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
M#$%&%& /( C#MP#R)AM0) #R*AN +A, #NA& %nitatea de nvare /('( Com"ortamentul organi.aional
67
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
76
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
82
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
%nitatea de nvare /(1( Conce"te "rivind gru"ul 8.>... 2efinirea grupului 8.>.8. 'ormarea i dezvoltarea grupurilor
83
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
95
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
103
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
Pe de alt parte, Beigh B. @hompson "899.# consider c echipele pot fi cuprinse n trei categorii% echipele conduse de un manager, cel care identific obiectivele i traseaz direciile de aciune pentru ndeplinirea lor3 echipele n care managerul identific obiectivele, dar echipa decide asupra metodelor de lucru i echipele autoconduse. Sna dintre clasificrile cele mai cunoscute privind modelele comportamentale n cadrul unei echipe i aparine lui (.*. Jelbin "n C.;.Cole, 8998#. D variant sumar este prezentat n @abelul >.8. @abelul >.8 *olul Contribuia fundamental ,uncte slabe 2esignerul creativitate, imaginaie, ignor detaliile, este adesea prea capacitatea de a rezolva probleme preocupat s comunice eficient dificile <nvestigatorul entuziasm, comunicare activ, e!agerat de optimist, i pierde de resurse caut ocazii favorabile, i face repede interesul relaii utile Coordonatorul prezideaz, clarific scopurile, are poate dovedi nclinaii spre capacitatea de a decide manipulare, deleg uneori sarcinile proprii *odelatorul dinamism, perseveren, cura$, atitudine provocatoare, rnete face fa presiunilor sentimentele celor din $ur *onitordiscernm nt, spirit critic incapacitatea de a-i face adepi, evaluatorul constructiv, g ndire strategic fiind e!agerat de critic Bucrtorul cooperare, diplomaie, atitudine nehotr t n unele situaii, uor de perceptiv, evit friciunile influenat (ealizatorul disciplin, seriozitate, eficien, lips de fle!ibilitate, lentoare n iniiaz msuri practice depistarea posibilitilor inedite 'inalizatorul atitudine metodic i i face prea multe gri$i, este contiincioas, depisteaz erorile refractar la delegarea i omisiunile, respect termenele responsabilitilor, este tipicar de realizare
107
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
2esigur c aceste roluri se regsesc ntr-o formaie standard. &n mpre$urri concrete, rolurile sunt mai puin definite, unele sunt cumulate de acelai titular i pot fi preluate prin rotaie un membru sau altul. &n plus, membrilor echipelor puternice le este proprie capacitatea de nvare, ce favorizeaz performana autentic. &n cadrul unei echipe rolurile sunt fluide i au un caracter dinamic, iar procesul de asumare a lor nu este e!plicit. (olurile caracteristice ale unei echipe performante sunt "vezi @abelul >.>, adaptat dup Oames 7. 7arrington, Oames S. 7arrington, 8999, p. 8..#% promotorul "preferm s-l numim moderator n#n##, liderul i participantul 4 membru fr rang, dar important al echipei.
Tabelul 3.3
Ciderul S ndrume echipa pentru a obine rezultate bune S determine modul S determine ce de luare a deciziilor decizii trebuie luate S asigure pariciparea S conduc edinele egal a membrilor, s de lucru, s asigure medieze i s direcie i concentrare contribuie la pentru activitile rezolvarea echipei, s se conflictelor, s ngri$easc de asigure feedbacG i utilizarea timpului, s susinere liderului, s reprezinte echipa n gseasc instrumente faa managerilor i s sugereze tehnici organizaiei, s de rezolvare a consemneze problemelor activitile i rezultatele echipei, s spri$ine echipa n activitile de evaluare
,articipantul S mprteasc cunotinele i e!periena S determine ce decizii trebuie luate S ofere perspectiv i idei, s participe activ la edinele echipei, s adere la regulile de baz ale echipei, s-i ndeplineasc sarcinile la timp, s spri$ine implementarea recomandrilor, s foloseasc instrumentele de evaluare
Sn alt aspect proeminent legat de echipe este diversitatea. )ste vorba despre diversitatea informaional, valoric i cea a categoriilor sociale. )chipele bazate pe diversitate informaional dezbat problemele ntr-un mod constructiv, n timp ce echipele diverse din punct de vedere al categoriilor sociale au adesea atitudini individualiste care duc la rezultate distructive. Dricum, echipele diverse au o mai pronunat tendin spre conflict dec t cele omogene. Conduse necorespunztor, tind s stagneze i s nu mai evolueze la ntregul potenial.
108
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
2ei contestate uneori, echipele pot realiza ceea ce nu pot face gruprile formale. ;ceast superioritate este dat de faptul c membrii lor cunosc misiunea, obiectivele de lucru i principiile codului deontologic asumate voluntar. @oate acestea numai n condiiile n care echipa se maturizeaz va dob ndi caracteristici definitorii% vizune, eficien i performan. 7#D# )eam building S-a dovedit c una dintre cile cele mai sigure i mai agreabile pentru ntrirea coeziunii echipei este practica numit team building. @ermenul este generos i, chiar din aceast pricin, aplicarea lui nu cunoate reete. :tim c este vorba de nt lniri informale dup programul de lucru i, de regul, n afara locului de munc. 'r ierarhii, fr orar i fr cravat. )ste prile$ul afirmrii altor valene omeneti, a cunoaterii partenerilor i a destinderii. Poate aprea ns o problem% unii vor fi bucuroi s treac mpreun de la truda zilnic la plimbare i destindere. ;lii vor considera c dup efortul de meninere a solidaritii echipei este mai potrivit rela!area solitar sau n cercul intim. D alt ntrebare se impune% la nt lnirile de dup program este potrivit s participe numai membrii echipei sau i partenerii lor de viaI 2ac vor veni i acetia din urm, se pot tensiona sau chiar deteriora bunele relaii care caracterizau echipa. <ar dac outsider-ii nu vor fi invitai, pot suferi relaiile din plan personal. Bero+ "899.# consider c e!presia team building nu este n msur s redea pe de-antregul coninutul activitii de structurare fle!ibil, consolidare, stabilizare i echilibrare a forelor echipei, motiv pentru care propune utilizarea e!presiei dezvoltarea echipei. &n mod fundamental, dezvoltarea echipei const n creterea varietii comportamentelor i relaiilor umane, pentru a dob ndi o mobilitate comportamental mai mare, care s-i permit adaptarea rapid la schimbrile mediului su. &n mod tradiional, aciunile de tip team building pot avea numeroase inte% clarificarea misiunii echipei i nsuirea liniilor ei directoare de ctre toi membrii si3 stabilirea i asumarea colectiv a obiectivelor3 nsuirea mecanismelor prin care se distribuie o sarcin de lucru, av nd n vedere absena rolurilor prestabilite3 formularea unor rspunsuri la ntrebrile legate de procedurile acceptate3 asigurarea comunicrii3 clarificarea mar$ei de evoluie individual3 alegerea i nsuirea metodelor de lucru menite s conduc la performan3 aplicarea metodelor de consolidare a coerenei i consistenei3 adoptarea normelor de asumare a responsabilitii3 facilitarea integrrii noilor membri. @oate aceste activiti au la baz analiza realizat n nt lnirile denumite diagnostic meetings, menite s stabileasc indicatorii strii de sntate a echipei. Subliniind importana team building-ului i team training-ului, *ond+ et al# "8998# scot n eviden faptul c lucrtorii mai v rstnici prefer s lucreze mai degrab individual, independent, individualismul fiind trainic nrdcinat n culturile nordice. &n schimb, dinamica meseriilor i a pieei face ca aceast trstur comportamental s nu mai fie
113
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
114
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
116
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
S1 S3 S4
S2
'igura 0..
2ei empiric, teoria motivaional ; a lui 2ouglas *cCregor se suprapune n bun msur peste ipotezele ,managementulul tiinific- al lui '. @a+lor i este n acord cu orientarea spre sarcin# Pe de alt parte, teoria motivaional F a lui 2ouglas *cCregor are o bun suprapunere cu orientarea spre relaii i cu acordarea consideraiei pentru pentru lucrtori. Critica celor dou teorii pleac de la constatarea c nu se constituie ca un continuum, c se e!clud reciproc. Cu toate acestea, practicienii recunosc c, n circumstane particulare, fiecare set de ipoteze "X sau Q# se pot recunoate. )eoria continuumului comportamental. @eoria ,sistemelor- lui (ensis BiGert prezint un continuum care pleac de la stilul e ploatator3autoritar, trec nd prin stilul binevoitor3 autoritar, continu nd cu stilul consultativ i av nd la cellalt capt stilul participativ "'igura 0.8#.
Conducere autoritar Conducere autoritar permisi! Conducere consultativ Conducere participati!
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
Caracteristicile celor patru stiluri sunt sintetizate n tabloul de mai $os "Cole, 8999, p. 1>#.
Stilul e:"loatator?autoritar Stilul binevoitor?autoritar Stilul consultativ Obiecti!ele se stabilesc #i deci(iile se adopt dup consultarea subordona)ilor. Comunicarea se -ace $n ambele sensuri. .ste promo!at spiritul de ec*ip. 'e aplic mai ales moti!area po(iti!. "roducti!itate bun. Stilul participativ 'istem ideal. Totul este subordonat participrii+ care duce la an,a&ament #i re(ultate deosebite. Comunicarea este bo,at. 'e caut satis-acerea ne!oilor salaria)ilor $n cel mai mare ,rad. "roducti!itate e%celent.
"uterea #i 'imilar cu stilul $ndrumarea se e%ploatator autoritar+ e%ercit de sus $n dar sunt $n,duite &os. 'e apelea( la unele posibilit)i de amenin)ri #i la consultare #i de pedepse. dele,are a autorit)ii. Comunicarea este /pare absenteismul slab. 'piritul de #i -luctua)ia -or)ei de ec*ip este munc. ine%istent. "roducti!itate medie. "roducti!itate mediocr. E#5#7# )eoria situaional primar
)eoria supunerii fa de legea situaiei# (.*. Stogdill, promotor al teoriei trsturilor, a acceptat c situaia este n msur s se con$unge cu ali factori n e!erciiul conducerii sau s predomine chiar asupra caracteristicilor i aptitudinilor unui manager. Prin situaie el nelegea nivelul mental, statutul, aptitudinile, trebuinele, interesele precum i obiectivele grupului. *odelul absolutizeaz rolul situaiei n e!ercitarea conducerii i ignor trsturile personale ale celui aflat la conducere. Consecina abordrii este important pentru c sunt ignorate at t valenele obiective ale conductorului c t i particularitile creative ale salariailor, sub$ugai deopotriv de imperativul situaiei. E#5#7# )eoriile contingenei )eoria favorabilitii situaiilor de conducere# Conducerea este perceput ca un proces dinamic depinz nd de puterea i personalitatea conductorului, de relaiile dintre conductor i subordonai i de gradul de structurare a sarcinii 4 trei dimensiuni care pot da msura abilitii de conducere. Situaiile tipice de conducere sunt prezentate n 'igura 0.> "apud Wlate, 899?, p. 0A#. 'red 'iedler a elaborat instrumentul numit least preffered co3wor&er 4 BPC sau scala colaboratorului celui mai puin preferat pentru a determina stilul de conducere al liderului. <nstrumentul imaginat de 'ieder are menirea de a ierarhiza preferinele managerului pentru colaboratorii si. Sn scor sczut va indica incompatibilitatea de a colabora, mai ales n situaii dificile3 unul ridicat 4 l va desemna pe colaborator ca fiind cel mai potrivit s-l spri$ine pe manager atunci c nd acesta se afl n impas. 2ac scorul general este n defavoarea colaboratorilor, managerul va aplica un stil directiv3 dac scorul le este favorabil, el va aplica un stil conducere de democrat-participativ "*ihu, .//=, p. 8/A#. 2ac, pe baza chestionarului, liderul l va descrie pe colaboratorul cel mai puin preferat n termeni negativi,
119
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
Relaii
0une Sarcini
'tructurate 3estructurate 2are 'lab 'lab 'tructurate 2are 'lab
1ele
3estructurate 2are 'lab
2are
Putere
44
444
45
54
544
5444
Huan nd, performana se poate atinge n dou situaii% a# c nd managerul are o bun relaie cu subalternii, c nd sarcina este nestructurat i c nd autoritatea este slab i b# c nd relaia managerului cu subordonaii este relativ rece, dar c nd sarcina este structurat i c nd autoritatea conductorului este de necontestat. &n condiii grele, liderii orientai spre sarcin sunt mai eficieni dec t cei orientai spre dezvoltarea relaiilor umane3 dimpotriv, ntr-un conte!t favorabil, este recomandat orientarea spre problemele oamenilor i antrenarea lor prin persuasiune. Putem conchide prin a spune c liderii sunt eficace n unele situaii i ineficace n altele, ei nu sunt pur i simplu buni sau ri.
120
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
timp 8
> . ?
Sczut
(idicat
6i,ura 5.4
)eoria maturitii subordonailor. Paul 7erse+ i 6eneth 7. Jlanchard au luat n calcul i nivelul de pregtire a salariailor, elabor nd harta comportamental prezentat n 'igura 0.0 "apud Joboc, 899>, p. 0.#.
(esponsabilitate ridicat i sarcini secundare Drientarea spre relaii
(idicat
>
8
Sczut
.
Sczut
?
(idicat
2
Sczut
; 4 salariat capabil i implicat sau ncreztor3 J 4 salariat capabil, nedoritor s se implice sau nesigur3 C 4 salariat incapabil, doritor s se implice sau ncreztor3 2 4 salariat incapabil i nedoritor sau nesigur
121
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
E#5#8# )eoriile cognitive )eoria normativ a lurii deciziilor Gmodelul contingenial de conducere? . Eictor Eroom i ;rthur Oago au imaginat un model de evaluare a performanei manageriale de tip graf deschis "structur arborescent# pornind de la premisa c decizia este cel mai cuprinztor indicator al stilului de conducere. )lementele pe baza crora poate fi construit modelul sunt "apud Stncioiu, .//=, pp. >=8->=>#% E . 4 nivelul calitativ al deciziilor ce urmeaz a fi adoptate, E8 4 cerinele privind nivelul de acceptare de ctre subordonai a deciziilor ce urmeaz a fi adoptate, E> 4 nivelul de informare a conductorului care urmeaz a decide, E ? 4 gradul de structurare a problemei asupra creia se va decide, E0 4 necesitatea ca subordonaii s fie de acord asupra deciziei, EA 4 gradul de convergen dintre interesele salariailor i ale organizaiei, E1 4 prezena unei stri conflictuale ntre salariai cu privire la problema supus deciziei i E= 4 gradul de informare a salariailor asupra problemei n discuie. &n graful din 'igura 0.A "apud Stncioiu, .//=, p. >=># c mpurile din dreapta se refer la stilurile de conducere identificate de autori% ; . 4 stil autocratic < "managerul rezolv singur problema sau adopt singur decizia folosind informaiile disponibile n acel moment3 ; 8 4 stil autocratic << "managerul adopt singur decizia, pe baza informaiilor suplimentare obinute de la subordonai#3 C. 4 stil consultativ < "managerul se consult individual cu membrii importani din echipa de conducere, adop deciziile singur fr a ine cont n mod obligatoriu de sugestiile primite#3 C8 4 stil consultativ << "managerul pune n discuia salariailor problema ce trebuie rezolvat, decizia pe care o adopt reflect nd mai mult sau mai puin opiniile e!primate#3 C 4 stil democratic "managerul discut problema cu subordonaii, identific mpreun soluii posibile, iar decizia se adopt prin consens#. &n schem, 2 4 nseamn da, H 4 nseamn nu.
55
7a
7 a
3 u 3 u 55
56 7 a 3 u
7 a 3 u 56 7a 7a 3 u 3 u 7 a 57
58
7 a 3 u
/1 8 C2
3 u 3 u 3 u 3 u 58 7 a
3 u 7 a 8 C2 /2 7 a C1 C2
55 7 a 7 a 3 u
3 u
56 56
57
54 7 a
53 52 redus $nalt
/1 55 7 a 3 u 8
'igura 0.A
122
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
'igura 0.1
E#5#E# )eoriile interaciunii sociale @eoria legturilor diadice verticale. 2# 4ansereau, 9# 9raen i H#-# Haga au postulat c liderul identific salariaii capabili i motivai G in-group3ul?, crora le acord o relativ autonomie, care alctuiesc diada vertical i cu care care colaboreaz intens1 ceilali sunt n out-group# In timp, cei din in-group pot deveni lideri# )eoria legturilor diadice verticale sau modelul schimbului lider3membru al echipei se bazeaz pe observaia conform creia liderii promoveaz i dezvolt relaii de munc difereniate cu subordonaii datorit unor factori subiectivi "atracia personal, efectul de halo
123
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
124
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
%nitatea de nvare /(7( Stiluri de conducere 8.1... Stiluri de conducere 8.1.8. D trecere n revist a formelor de conducere Cunotine i de"rinderi Ba finalul parcurgerii acestei uniti de nvare vei nelege% - ce este marGetingul ca tiin i ca domeniu practic3 - care este statutul marGetingului n zilele noastre3 - care e diferena dintre marGeting i alte discipline3 Ba finalul parcurgerii acestei uniti de nvare vei putea s% - defineti marGetingul independent sau prin comparaie cu alte discipline de studiu3 - identifici diverse abordri specifice evoluiei marGetingului n timp3 $elimitri conce"tuale 5#6# $tiluri de conducere Conform psihosociologului (ensis BiGert citat de Joboc "899>, vol., p. 89#, e!ist mai multe feluri de abordare a conducerii organizaiei n funcie de criterii diferite% leadership-ul "nencredere total n subordonai3 relaii de tip stp n-servitor3 ncredere substanial, dar pstrarea deciziei doar la nivel de ef3 ncredere deplin#3 caracterul forelor motivaionale3 caracterul proceselor comunicaionale3 caracterul proceselor de interaciuneinfluenare3 caracterul proceselor de luare a deciziilor3 caracterul ordonrii i conceperii obiectivelor organizaionale3 caracterul proceselor de control. E#6#5# )ipologii unidimensionale ;m artat c studiile iniiale privind conducerea au avut ca postulat c liderii ntrunesc o serie de nsuiri definitorii 4 acestea au alimentat teoriile caracteriale. Slterior, abandon nd aceast pist, s-au identificat diferite stiluri de conducere i a fost studiat comportamentul liderilor "managerilor# pornind de la articolul din -ournal of ,s%cholog% "vol. .9# 4 ,atterns of "ggressive :ehaviour in e perimentall% created social climates a lui 6. BePin, (. Bippitt i (. 5hite "./>/#. ;cestora le revine meritul de a identifica stilul autocratic, stilul democratic i stilul neintervenionist, liber "laisser faire# 4 o pla$ larg de abordri pornind de la centrarea pe realizarea sarcinii p n la centrarea pe relaii. )ficiena stilului autoritar este foarte ridicat pe termen scurt3 el creeaz satisfacie pentru lider i nemulumiri pentru salariai, conduce la instalarea unui climat de tensiune, agresivitate sau apatie3 stilul democrat este motivator, eficient pe termen lung, conduce la implicare. Performanele obinute prin e!ercitarea stilului liber sunt fluctuante, satisfacia este diferit de la un individ la altul. Stilul managerial autoritar este caracterizat prin predispoziie pentru comand i constr ngere3 managerul autoritar consider c menirea salariailor este s e!ecute comenzile c t mai bine i fr comentarii. )ste e!clus consultarea sau participarea salariailor la adoptarea deciziilor. @ipologiile acestei categorii sunt% despotul, autoritarul binevoitor "care
125
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
2/>O14T/1
"/T.13/:4'T
:/4''.@ 6/41.
6i,ura 5.8
O.;.C. JroPn "ibid., p. .9?# descrie trei tipuri de conductori autoritari% "autoritarul strict, autoritarul binevoitor i autoritarul incompetent# i dou tipuri de conductori democrai% democratul autentic i pseudodemocratul "cel care mimeaz#. &n abordarea practic a relaiei de colaborare dintre manager i subordonai se pleac de la principiile "*ihu, .//=, p. >9=#% poziia de lider a managerului poate fi asigurat numai dac latura formal a puterii "autoritatea# se con$ug cu latura informal a puterii "capacitatea de influen#3 asigurarea unui flu! coerent i continuu de informaii pe vertical i pe orizontal3 asigurarea accesului subalternilor la manageri3 adoptarea deciziilor, n conformitate cu obiectivele organizaionale i cu interesele salariailor3 dup adoptarea deciziilor, toi salariaii trebuie s contribuie la aplicarea acestora3 respectarea principiului
126
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
2ana,e rul pre(int propune rea de deci(ie+ care poate s suporte modi-i cri
'igura 0./
;adaptare dup 8./. Cole+ 2000+ p. 74<.
&n cadrul acestui model se accept c abordarea unui anumit comportament depinde de conte!t, de credibilitatea i competena managerului, dar i de caracteristicile subordonailor. Schmidt i @annenbaum disting patru factori care influeneaz stilul de conducere% particularitile liderului "competen, e!perien, realizri notabile etc.#, particularitile subordonailor "competen, grad de implicare, capacitatea de a se adapta unor situaii noi etc.#, particularitile situaiei "natura sarcinii, cultura organizaiei# i presiunea timpului "Jogath+, 899?, p. 810#.
127
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
1idicat
2eciziile se iau n comun Chestiunile discutate sunt vzute ca probleme ce trebuie soluionate mpreun
;nga$aii primesc informaii, li se solicit opiniile i are loc modificarea deciziei ;nga$aii primesc informaii i sunt invitai s-i e!prime opiniile
'c(ut
'c(ut 1idicat
4mplicarea an,a&a)ilor
'igura 0..9
1obert 2ocDler ;2001+ p. 450< *embrii conducerii au 'ursa9 tendina s ia >. consultrile comune ca o modalitate de a-i asigura adeziunea anga$ailor la deciziile de$a luate, sau mcar foarte aproape de a fi finalizate. Snii manageri consider, ns, c prin acest proces li se ofer anga$ailor posibilitatea de a influena, i deci a modifica, anumite decizii, iar alii l vd ca un proces de soluionare n comun a problemelor, chiar p n n punctul lurii unei decizii comune. Poziia adoptat de fiecare anga$ator n parte va depinde de calitatea relaiilor de$a e!istente.
3(/(/( )i"ologii bidimensionale Crila lui (obert (. JlaGe i Oane S. *outon este reprezentativ pentru abordarea bidimensional% orientarea spre sarcin i orientarea spre problemele salariailor. ;utorii au avansat ideea c stilul de leadership depinde de rspunsul care se d la ntrebrile% Ct de important este ca grupul s participe la producerea unui rezultat? i Ct de mult conteaz ce simt oamenii? &n funcie de ponderea pe care managerii o dau acestor aspecte, se pot distinge cinci mari categorii comportamentale "vezi 'igura 0...#. Conductorii care se regsesc n zona .... sunt apatici, lipsii de interes i nu sunt interesai de ceea ce fac i simt subordonaii lor. *anagerii care se plaseaz n zona /... se dedic realizrii produciei, fr s aib preocupri legate de munca oamenilor i de implicaiile ei sociale. Cei aparin nd zonei ../. sunt preocupai de ntrirea relaiilor dintre subordonai i de gradul n care acetia sunt satisfcui de cadrul n care se desfoar munca lor. Wona 0.0. i cuprinde pe managerii echilibrai, ateni n egal msur la cerinele produciei i la nevoile sociale ale subordonailor% &n acest efort, respectivii conductori fac compromisuri legate de rezultatele
128
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
Su"ort de curs
9 8 7 6 5 4
1.9. /ten)ia #i solicitudinea artate -a) de ne!oile oamenilor #i pentru a men)ine rela)iile de colaborare duc la instituirea unei atmos-ere de or,ani(are amicale #i deta#ate #i la un tempo ridicat al muncii
/./. &ndeplinirea sarcinilor o realizeaz oamenii foarte implicai3 independena datorat -interesului comunb n privina obiectivelor organizaiei duce la stabilirea unei relaii de ncredere i respect reciproc. 5.5. "er-orman)a $ntr o or,ani(a)ie obi#nuit este posibil prin ec*ilibrarea necesit)ii de a $ndeplini sarcinile #i men)inerea strii umane su-lete#ti la un ni!el mul)umitor. /... )ficiena organizaiei
colaborarea cadrul vine7erse+-Jlanchard din aceea c sunt &n acord cu teoria $n teoria maturitii subordonailor, *odelul este o or,ani(a)iei este ndeplinite anumite abordare e!tins a grilei JlaGe-*outon. Paul 7erse+ i 6eneth condiii 7. Jlanchard au identificat necesar e%ercitarea de munc n aa 2 manageriale% dou stiluri stilul tehnicist 4 directiv, organic, normativ i diri$ist i stilul unui e-ort minim $n fel nc t oamenii umanist, delegativ , care promoveaz comunicarea, implicarea interfereaz i spri$inul psihologic. Ca !ederea e%ecutrii n cea mai sarcinilor munc. stiluri intermediare nt de lnim stilul indicativ i stilul participativ# mic msur. 1 $tilul directiv este indicat dac salariaii au un nivel sczut de maturitate i de contiin, managerului revindu-i sarcina s fie direct, s monitorizeze procesele de munc i s-i controleze sistematic stil va da 1 2pe salariai. 3 Hu este 4 sigur 5c un asemenea 6 7 8 roade pe 9 termen 3 lung, dar reprezint debutul pentru configuraia dat. $tilul indicativ nseamn orientarea spre sarcin, dar i spre oameni, poate fi aplicat la companiile tinere, n care omogenizarea i
"reocupare -a) de
produc)ie
129
'igura 0...
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
Tipul >
/n,a&are pe !ia) 7eci(ii consensuale 1esponsabilitate colecti! .!aluri rare "romo!are lent Control implicit+ in-ormal Carier nespeciali(at 4nteres *olistic pentru oameni
Tipul @
/n,a&are pe termen lun, 7eci(ii indi!iduale 1esponsabilitate indi!idual .!aluri -rec!ente "romo!are rapid Control e%plicit #i implicit Carier moderat speciali(at 4nteres *olistic pentru oameni
'igura 0..8
*odelele ; i O sunt tradiionale3 ele se regsesc n organizaiile americane, respectiv $aponeze, dar nu reprezint neaprat regula momentului n care trim. ;ceste pattern-uri se constituie ca refereniale pentru organizaiile de pretutindeni, servesc ca termen de comparaie i incit la schimbare pentru obinerea performanei. Ceadershp3ul tranzacional, tradiional, presupune o relaie de schimb ntre lider i colaboratori% el le asigur dezvoltarea, ei fac efortul de a rspunde cerinelor celui care i conduce. Beadership-ul tranzacional poate fi caracterizat prin% rsplata contingent "conform cu efortul cheltuit i cu nivelul de performan atins de salariai# i prin conducerea prin e cepii, care nseamn c liderul intervine numai atunci c nd se produc abateri ma$ore fa de norme, standarde sau valori planificate "Wlate, 899?, p. 899#.
130
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
Fibliogra5ie
.. 8. >. ?. 0. A. 1. =. /. .9. ... .8. .>. .?. .0. .A. .1. .=. ./. ;llaire 'ranYois, ,Crupul de lucru-, n 2e Eisscher Pierre, Heculau ;drian "coordonatori# 4inamica grupurilor. )e te de baz, )ditura Polirom, Jucureti, 899.. ;tGinson B. (ita, ;tGinson C. (ichard, Smith ). )dPard, Jem O. 2ar+l, Holen-7oeGsema Susan "colaborator#, /ntroducere n psihologie, ediia a X<-a, trad. de Beonard P. Jiceanu, Cina <lie i Boredana Cavrili, )ditura @ehnic, Jucureti, 8998. Joboc <on, Comportament organizaional i managerial. 2undamente psihologice i politologice, vol. ., Comportament organiional, )ditura )conomic, Jucureti, 899>. 2e Eisscher Pierre, Heculau ;drian "coordonatori#, 4inamica grupurilor# )e te de baz, )ditura Polirom, <ai, 899.. 2e Eissscher Pierre, ,K;nimatoriL, KBideriL, K*onitoriL i diferenierea rolurilor-, n 2e Eisscher Pierre, Heculau ;drian "coordonatori# 4inamica grupurilor# )e te de baz, )ditura Polirom, Jucureti, 899.. 2e Eissscher Pierre, ,2inamica grupurilor restr nse "<#-, n 2e Eisscher Pierre, Heculau ;drian "coordonatori# 4inamica grupurilor# )e te de baz, )ditura Polirom, Jucureti, 899.. 2eal @. )., 6enned+ ;.;., Corporate Cultures# )he *ites and *ituals of Corporate Cife , ;dison 5esle+ (eading, ./=8. 2enison, 2. (., Corporate Culture and <rganizational =ffectiveness, O. 5ile+cSons, HeP QorG, .//9. 'estinger B., " )heor% of Cognitive 4issonance, (oP, Peterson, )vanston, ./01. 'riedberg )rhard, ,Drganizaia- n Joudon (a+mond "coordonator#, )ratat de sociologie, trad. de 2elia Easiliu i ;nca )ne, )ditura 7umanitas, Jucureti, .//1. Colu *ihai, ,Condiionarea psihologic a c mpurilor relaionale interindividuale i intergrupale-, n 7ampden-@urner Charles, Creating corporate cultureK 2rom 4iscord to Harmon%, ;ddison-5esle+, .//8. 7ofstede Ceert, .anagementul structurilor multiculturale, )ditura )conomic, Jucureti, .//A. Oohns Car+, Comportament organizaional, trad. de <oan Srsachi, <on Postolache i (aluca ;ron, )ditura )conomic, Jucureti, .//=. *aisonneuve, O., ,Procesul de interaciune-, n 2e Eisscher Pierre, Heculau ;drian "coordonatori# 4inamica grupurilor# )e te de baz, )ditura Polirom, Jucureti, 899.. Heculau ;drian "coordonator#, .anual de psihologie social, )ditura Polirom, <ai, 899>. Prunea Petru, *iscul n activitatea economic, /postaze# 2actori# .odaliti de reducere, )ditura )conomic, Jucureti, 899>. (oussel, '., ,Crupul de formare i orientare rogerian-, n 2e Eisscher Pierre, Heculau ;drian "coordonatori# 4inamica grupurilor# )e te de baz, )ditura Polirom, Jucureti, 899.. Saint-;rnaud W., ,2ezvoltarea grupului-, n 2e Eisscher Pierre, Heculau ;drian "coordonatori# 4inamica grupurilor# )e te de baz, )ditura Polirom, Jucureti, 899..
131
coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
132