Ministerul Educaiei i Tineretului al Republicii Moldova Universitatea Tehnic a Moldovei Facultatea Cadastru Geodezie i Construcii Catedra Evaluarea i Managementul

Imobilului

Lucrare de an
La disciplina: Management Strategic Tema: Dezvolatarea managementului strategic n compania ,,DansiconsSRL

A elaborat:

Studenta gr.EI-1115 Harea Elena

A verificat:

Lector univ. Calin Natalia

Chiinu 2013
1

CUPRINS INTRODUCERE.................................................................................................................................3 1. COMPONENTELE STRATEGIEI.......................................................................................4 1.1 Componentele firmei "Dansicons" SRL............................................................................4 1.2. Misiunea i viziunea firmei................................................................................................6 1.3. Obiectivele fundamentale i Opiunile strategice Termenele i avantajul competitiv.......8 2. DETERMINANII STRATEGIEI......................................................................................11 2.1. Determinanii endogeni....................................................................................................11 2.2. Determinanii contextuali.................................................................................................12 3. TIPOLOGIA STRATEGIEI ...............................................................................................14 3.1. Tipologia strategiilor de firma..........................................................................................14 3.2. Tipurile de strategii aplicate n dependen de ciclu de via...........................................17 4. ANALIZA SWOT A FIRMEI..............................................................................................22 4.1. Analiza SWOT a firmei....................................................................................................22 4.2. Analiza SWOT a companiei ,, Dansicons SRL..............................................................23 CONCLUZIE.....................................................................................................................................27 BIBLIOGRAFIE...............................................................................................................................28

INTRODUCERE Baza obiectiv a managementului o constituie activitatea uman, managementul fiind un proces de dirijare i orientare a activitii resurselor umane n scopul realizrii unor obiective. Prin strategie se traseaz traiectoria de evoluie a firmei pentru o perioad relative ndelungat, prin care se asigur managerilor i angajailor o direcionare raional a eforturilor, o consisten i consecven a deciziilor i aciunilor, subordonate atingerii obiectivelor riguros i precis stabilite. n conceperea i fundamentarea activitilor firmelor un rol esenial l au strategiile elaborate de ctre organismele managerial. Prin strategie se desemneaz ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei. Misiunea firmei const n enunarea cuprinzatoare a scopurilor fundamentale i a concepiei privind evoluia i desfurarea activitilor firmei, prin care se diferentiaz de ntreprinderile similare i din care decurge sfera sau domeniul de activitate i piaa deservit. Eficiena unei strategii depinde de gradul de realism al acesteia determinat de: calitatea previziunilor, evaluarea corect a potenialului i capacitilor competitive ale firmei, cunoaterea, cuantificarea i ierarhizarea factorilor de influen exogeni,flexibilitatea structurilor organizatorice, cunoaterea i rezolvarea operativ a unor influene sau factori neprevzui, spiritul ntreprinztor i calitatea general a sistemului managerial. Prin aceast lucrare se dorete a se arta importana managementului strategic pentru o firma, i anume o firma de construcie n cazul acesta ,, Dansicons SRL. Sumarul compartimentelor lucrrii de an innd cont de scopurile i obiectivele proiectului de an, dar i de sarcinile formulate, proiectul de an a fost conceput cu urmtoarea structur: introducere, 3 capitole care reflect coninutul de baz al cercetrilor, tabele i figuri, concluzii, bibliografie i anexe. Capitolul 1. Componentele strategiei cuprinde analiza general a strategiilor , care este stuctura general a acestora. Aici a fost efectuat o scurt analiz a tuturor componentelor strategice. Capitolul 2. Determinanii strategiei prezint suportul teoretic de determinailor care se manifest n cadrul firmei. Capitolul 3. Analiza swot a firmei prezint informaia privind analiza interna o companiei din punct de vedere a tuturor influentele asupra activitii. n Concluzii este expus concluzia final privind analiza strategica a firmei, bazat pe analiza rezultatelor din ultimul capitol.
3

1. COMPONENTELE STRATEGIEI 1.1. Componentele firmei "Dansicons" SRL . "Dansicons" SRL este una dintre cele mai importante companii de construcie din Chiinu, cu o experien ce a nceput din 2002, n crearea, dezvoltarea i implementarea c elor mai eficiente soluii necesare la realizarea proiectelor imobiliare. Pe o pia imobiliar n continu micare i transformare, obiectivul principal al "Dansicons" SRL l reprezint abordarea n mod profesionist a cerinelor clienilor si corporativi, instituionali sau privai, ntrind o relaie pe termen lung cu acetia, bazat pe ncredere, respect i integritate. Pe o pia imobiliar n continu micare i transformare, obiectivul principal al "Dansicons" SRLl reprezint abordarea n mod profesionist a cerinelor clienilor si corporativi, instituionali sau privai, ntrind o relaie pe termen lung cu acetia, bazat pe ncredere, respect i integritate. "Dansicons" SRL am construit o serie de obiecte interesante, cele mai importante fiind: - Complexul locativ cu destinaie social-cultural i parking n dou nivele de pe str. Petru Rare 36; - Complexul de blocuri locative cu 9 etaje, pentru sfera bugetar sin str. Liviu Deleanu 7/5 i str. Petru Zadnipru 2/2; - Complex locativ din 4 blocuri a cte 7 etaje n subrubia Chiinului, com. Stuceni; - Bloc locativ cu 30 de apartamente pentru pturile social vulnerabile din or. Glodeni, str. Constantin Stere; - Bloc locativ cu 80 de apartamente pentru refugiaii din Transnistria, din str. N.M. Sptaru; - Construcia colii-grdinie "Ilie Fulga" din com. Stuceni, str. Trandafirilor; - Blocul locativ cu 70 de apartamente pentru PSV din or. Criuleni; - Complexul de blocuri cu destinaie social cultural cu 12 etaje, pentru profesorii UTM din str. Studenilor 7. Succesul soluiilor i strategiilor "Dansicons" SRL este liantul integrator al modalitilor de poziionare i de cretere a notorietii companiei pe piaa imobiliar. "Dansicons" SRL elaboreaz programul investiional de dezvoltare a industriei materialelor de construcii pe anii 2012-2015 i atragerea investiiilor pentru realizarea proiectelor investiionale Obiectivul de baz al prezentului program este formarea unui sector industrial al economiei tehnologic avansat, eficient i competitiv, racordat la standardele europene. Programul a fost elaborat n baza analizei evoluiei industriei materialelor de construcii a Republicii
4

Moldova pe parcursul ultimilor zece ani i a situaiei actuale, precum i a experienei rilor care recent au devenit membre ale Uniunii Europene (UE). n baza analizelor realizrii programelor menionate s-a constatat, c n anii 2012-2015, pentru stabilizarea economiei industriei materialelor de construcii i dezvoltarea ei n continuare, inclusiv pentru combaterea srciei, rmn actuale i trebuie de acordat o deosebit atenie asupra urmtoarelor probleme: - elaborarea i implementarea tehnologiilor moderne, mijloacelor tehnice noi innd cont de reducerea consumului ntreprinderilor; - fabricarea i utilizarea n construcii a produselor termoizolatoare efective; - folosirea raional a bazei de materie prim a republicii la fabricarea materialelor de construcie; - utilizarea deeurilor industriale i menajere la producerea materialelor de construcii; - substituirea produselor de import cu produse similare autohtone. Filosofia Dansicons SRL Modul de abordare a clienilor i principiile proprii de afaceri sunt n centrul activitilor companiei. Principalul obiectiv al "Dansicons" SRL l reprezint furnizarea de servicii profesionale clienilor privai, corporativi i instituionali, ntrind o relaie pe termen lung cu acetia, bazat pe ncredere i respect.Pentru o dezvoltare de succes "Dansicons" SRL promoveaz n rndul angajailor si valorile sale fundamentale precum standarde profesionale nalte, integritate, demnitate i, nu n ultimul rnd, munca n echip.Din 2002 i pn n prezent,"Dansicons" SRL a investit numeroase resurse pentru a furniza o pregtire superioar propriilor angajai, ceea ce a constituit una dintre strategiile prezenei de succes pe piaa de profil. n viitor compania i va pstra orientarea spre prestarea serviciilor n domeniul bunurilor imobile, precum i executarea lucrrilor de antrepriz n domeniul construciei obiectivelor comerciale de proporii medii i mari. Dansicons este considerat una dintre cele mai de ncredere companii de construcii din ar, care a tiut ntodeauna s inspire ncredere, i sa-i fac pe oameni s-i realizeze visul de a avea locuina de vis.[1]. de energie la fabricarea materialelor de construcii,mecanizarea

1.2. Misiunea i viziunea firmei Misiunea firmei const n enunarea cuprinzatoare a scopurilor fundamentale i a concepiei privind evoluia i desfurarea activitilor firmei, prin care se difereniaz de ntreprinderile similare i din care decurge sfera sau domeniul de activitate i piaa deservita. Intr eaga activitate a firmei este subordonat scopului major al asigurrii unor castiguri corecte i echitabile ale acionarilor si, prin desfurarea unei activiti profitabile i dezvoltarea unei organizri eficiente orientate spre reducerea continu a costurilor. Firma nelege s fructifice toate oportunitile ce se ivesc pentru satisfacerea, ncat mai mare masur, a clienilor ei, pentru mbuntairea situaiei economice i a climatului de afaceri n industria de profil i pe pieele pe care le servete. n acest sens firma va ntreprinde aciuni adecvate pentru a se achita la un nivel superior de responsabilitile sale socio-economice, astfel nct s serveasca ct mai bine interesele clienilor, salariailor i acionarilor. O direcie primordial de aciune va fi aceea de perfecionare continu a tehnologiilor de vanzare a produselor. Este imposibil de conceput succesul unor companii n absena unei viziuni de grup. Puine fore din cadrul grupurilor umane sunt la fel de puternice precum o viziune imprtit. Important ntr-o organizaie este ca viziunea s devin cu adevarat mprtit de tot personalul - transformnd astfel diversitatea ntr-o identitate comun, toi salariaii mprtind aceeai viziune. Managementul firmei i face o datorie primordial din meninerea i motivarea adecvat a salariailor ataai obiectivelor acesteia, talentai, creativi prin acordarea de salarii i stimulente atractive i prin consolidarea unui climat de munc foarte bun.Totodata, managementul firmei stabilete i menine standarde morale ridicate i militeaz pentru asigurarea transparenei depline n activitatea pe care o desfoar i n comunicarea cu toi deintorii de interese n aceasta activitate. Firma este preocupat de imaginea public, pe care ncearc s o mbuntaeasc continuu att direct prin produsele i serviciile oferite, ct i indirect prin publicitate. Considerm c principalele avantaje competitive ale firmei sunt calitatea produselor i serviciilor, calificarea personalului i preurile oferite. Urmrirea cu consecven a strategiei stabilite pentru realizarea obiectivelor corespunzatoare acestei misiuni constituie axa central a activitii firmei, pentru care managementul firmei va aciona eficace, potrivit intereselor majore ale acionarilor. DansiconsSRL are ca obiect de activitate de construcie a spaiilor locative n scopul asigurarii cu bunuri imobile pe cateni. Principalele genuri de activitate ale firmei DansiconsSRL sunt:
6

- Construciile de cldiri i (sau) de construcii inginereti, instalaii i reele de tehnico-edilitare, reconstruciile, consolidrile, restaurrile; - Intermedieri pentru cumprarea, vnzarea i nchirierea bunurilor imobiliare cu destinaie tehnic i de producere; - Activiti de pregtire ctre vnzare a bunurilor imobiliare; -Construcii complete i pariale de cldiri i construcii inginereti, construcii civile, utilarea cldirilor; Viziunea unei fime reprezint o stare ideal proiectat n viitor i care configureaz o posibil i deziderabil dezvoltare a organizaiei respective. Ea presupune o gndire dinamic i capabil care s evalueze pe termen lung ansele de dezvoltare ale organizaiei. De cele mai multe ori, viziunea unei organizaii red, n linii mari, modul n care fondatorii i-au imaginat evoluia i dezvoltarea afacerii, locul ei pe pia etc. Dei de multe ori ntre viziunea creatorilor unei ntreprinderi i evoluia ulterioar a acesteia exist numeroase abateri, definirea viziunii unei afaceri reprezint o condiie intrinsec a dezvoltrii oricrei organizaii. Formularea viziunii ntreprinderii trebuie s se bazeze pe o serie de elemente care sa i asigure succesul i credibilitatea. Asfel, starea ideal care se proiecteaz n viitor trebuie s fie nrdcinat n prezentul organizaiei, iar fondatorii trebuie s contientizeze dificultile i pericolele la care este supus organizaia. Totodat, viziunea creat trebuie s genereze o atitudine de ncredere n viitor i n posibilitile organizaiei de a se dezvolta n sensul transformrii viziunii propuse n fapte, stimulnd participarea eficient i creativ a ntregii echipe managerial. O viziune bun ofer posibilitatea tuturor membrilor organizaiei s i identifice interesele i deci s-i construiasc motivaia necesar pentru transpunerea ei n aplicare, fiind mprtit i acceptat de toi membrii organizaiei.[3]. 1.3. Obiectivele fundamentale i Opiunile strategice. Termenele i avantajul competitiv. Prin obiective fundamentale se desemneaz acele obiective ce au n vedere orizonturi ndelungate, de regul 3 5 ani i care se refer la ansamblul activitilor firmei sau la componente majore ale acesteia. Obiective majore a firmei Dansicons: - executarea corecta a contractelor incheiate
7

 marirea organizaiei extinderea zonelor de activitate dezvoltarea multilateral Clasificarea obiectivelor: I. Din punct de vedere al coninutului, obiectivele fundamentale se divizeaz n dou categorii: economice i sociale. Obiectivele economice sintetizeaz i cuantific scopurile avute n vedere pe termen lung, de proprietar, managementul superior i alte categorii de stakeholderi majori. Cele mai frecvente obiective economice se refer la: ctigul pe aciune, valoarea aciunii, coeficientul de eficien a capitalului, profitul, rata profitului, cifra de afaceri, cota parte din pia, productivitatea muncii, calitatea produselor i serviciilor. Obiectivele sociale sunt mai puin frecvente n strategiile firmelor, dar cu tendina de cretere rapid n ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari i mijlocii. Aceste obiective se pot referi la: controlul polurii, cooperarea cu autoritile, salarizarea i condiiile de muncale salariailor, satisfacerea clienilor prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea i preul produselor i serviciilor oferite, permanentizarea furnizorilor n schimbul oferirii de produse de calitate, la preuri accesibile i la termenele convenite. II. O a doua clasificare a obiectivelor, n funcie de modul de exprimare, le mparte n cuantificabile i necuantificabile. Obiectivele majore care se nscriu spre realizare de ctre compania ,,Dansicons SRL sunt: crearea, dezvoltarea i implementarea celor mai eficiente soluii necesare la

realizarea proiectelor imobiliare; abordarea n mod profesionist a cerinelor clienilor si corporativi, instituionali sau privai, ntrind o relaie pe termen lung cu acetia, bazat pe ncredere, respect i integritate; formarea unui sector industrial (industriei materialelor de construcii) al economiei tehnologic avansat, eficient i competitiv, racordat la standardele europene. Opiunile strategice definesc abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului unei pri apreciabile dintre activitile firmei, pe baza crora se stabilete cum este posibil i raionalndeplinirea obiectivelor strategice. Dintre abordrile sau modalitile strategice, menionm: privatizarea, retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea produciei, asimilarea de noiproduse, ptrunderea pe noi piee, formarea de societi mixte cu un partener strin, specializarea n
8

producie, profilarea i reprofilarea firmei, combinarea produciei, modernizarea organizrii, informatizarea activitilor etc. n literatura de 2specialitate, pentru modalitile strategice se mai utilizeazi termenul de vector de cretere al firmei, ntruct indic direcia n care evolueaz. Foarte adesea, managementul firmei este pus n situaia s combine mai multe opiuni strategice. Pentru a facilita alegeri raionale, se apeleaz, din ce n ce mai frecvent, la utilizarea matricilor. n strategii, resursele sunt prevzute sub forma fondurilor circulante i a celor pentru investiii. Resursele umane ale firmei: Echip experimental de conducere 350 specialisti 27 ingineri 30 lideri de echip 22 tehnicieni Prima categorie de fonduri asigurresursele necesare desfurrii activitilor curente. Este foarte importantdimensionarea lor raionaldin punct de vedere economic. Dousunt pericolele majore ce intervin. Primul, i cel mai frecvent, este subdimensionarea acestora, ceea ce genereaz absena lichiditilor i un grad prea ridicat de ndatorare la bnci. Al doilea, supradimnesionarea fondurilor circulante, are ca efect o blocare inutila unor disponibiliti, care pot fi utilizate cu o eficacitate sporit, schimbndu-le destinaia. Fondurile de investiii, cele prin care se asigursuportul financiar principal, necesar operaionalizrii opiunilor strategice. Aspectul major avut n vedere se referla stabilirea mrimii acestora, n funcie de necesitile impuse de fiecare opiune strategici de posibilitile de alocare i pentru cele atrase sau mprumutate de rambursare. n condiiile creterii intensitii activitilor economice, determinate de progresele tehnice substaniale, caracteristice ultimelor decenii, mrimea resurselor necesare firmelor se amplific substanial. Toate acestea pledeazpentru o rigurozitate crescutn dimensionarea i structurarea resurselor, pe baza unor deosebit de complexe i minuioase analize financiare, de pia,producie i manageriale. [3]. Termenele strategice delimiteaz perioada de operaionalizare a strategiei, preciznd, de regul, momentul declanrii i finalizrii opiunilor strategice majore.

Creterea ritmului de desfurare a activitilor, n special de nnoire a produselor, tehnologiilor i echipamentelor, suportul tehnic al oricrei strategii, conferperioadelor i termenelor de operaionalizare a strategiei o importanaparte. Obinerea avantajului competitiv scontat se asigur numai prin ncadrarea n perioadele de pregtire i operaionalizare a operaiunilor strategice determinate riguros, n funcie de evoluiile contextuale i, n special,de aciunile i rezultatele anticipate ale concurenilor. De o foarte mare utilitate se dovedete apelarea la tehnici de actualizare, care dau o mai mare sigura n ceea ce privete raionalitatea economica termenelor previzionate att pentru strategie n ansamblu, ct i pentru opiunile strategice ncorporate. n acest context, o atenie major trebuie acordat sincronizrii termenelor stabilite pentru opiunile strategice i ansamblul firmei, innd cont de particularitile i evoluiile specifice precedentelor componente ale strategiei. Prin avantajul competitiv desemnm realizarea, de ctre o firm, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor. O alt precizare are n vedere obinerea efectiv a avantajului competitiv. Generic, sursa poate fi una singur inovare firete, n sensul cel mai larg al noiunii, inovarea se poate referi deci, la nnoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor, proprietarului, managementului, comercializrii, finanrii, personalului, informaiilor etc. De fapt, prin operaiunea strategic se prevede tocmai modalitatea de inovare, prin care se realizeaz avantajul competitiv. Avantajul competitiv este componenta invizibil cu caracter sintetic a strategiei,cea care confer, n ultim instan viabilitatea i competitivitatea firmei pe termen lung. [3].

10

2. DETERMINANII STRATEGIEI 2.1. Determinanii endogeni ai firmei n categoria determinanilor endogeni ai strategiei includem n principal, elem entele cuprinse n Fig. nr.2.1. Trastura lor comun este aceea c ei se manifest n cadrul firmei. Proprietarul firmei Managementul superior Dimensiunea organizatiei

Cultura organizationala Determinanii endogeni Starea economica

Complexitatea firmei

Inzestrarea tehnica si tehnologiile

Potentialul informational Fig 2.1. Determinanii endogeni ai strategiei Sursa: elaborat de autor n baza sursei [4]

Potentialul uman

1. Proprietarul firmei este reprezentat fie de o persoana, fie de un grup de persoane, sub forma de asociati sau actionari. Atunci cand isi indeplineste efectiv rolul de proprietar, acesta are o influenta determinanta, mai ales asupra obiectivelor firmei si a marimii resurselor alocate. 2.Managementul de nivel superior. Echipa manageriala, care conduce efectiv firma, formata din directorul sau managerul general si directorii executive sau adjuncti, impreuna cu ceilalti componenti ai consiliului de administratie, areun impact major asupra tuturor componentelor strategiei. 3. Dimensiunea organizatiei. Indiferent cum este exprimata, prin unul sau mai multi indicatori - numarul de salariati, dimensiunea capitalului sau volumul vanzarilor - marimea firmei constituie unul din principalii determinanti ai strategiei. 4. Complexitatea firmei. Reprezint multitudinea activitilor existente i interdependena dintre acestea.

11

5. Inzestrarea tehnica si tehnologiile. Orice intreprindere, fie ca executa produse sau furnizeaza servicii, poseda echipamente speciale si foloseste tehnologii pendinte profilului de fabricatie 6. Potentialul uman sunt persoanele care reprezint resursa vital pentru orice organizaie,dezvoltarrea i aplicarea unei strategii, implimentarea anumitor schimbari, iar salariile pot opune o rezisten att de mare schimbarii nct implimentarea strategiei alese devine uneori imposibil. 7. Potentialul informational al organizatiei. In esenta, acesta cuprinde ansamblul informatiilor si know-how-ului, indiferent de natura lor - tehnica economica (referitoare la piata, preturi, credite, taxe etc.), juridica (legile, ordonantele etc. care privesc firma), manageriala (privind sistemul informational,adoptarea deciziilor etc.). - pe care le poseda organizatia. 8. Starea economica a firmei. Desi mai putin tangibila, comparativ cu quasi totalitatea determinantilor prezentati, starea economica a unei organizatii are o pondere semnificativa, nu rareori chiar decisiva in prefigurarea strategiei. 9.Cultura organizationala. In conceptia noastra, acest element reprezinta ultimul determinant major al strategiei. Cultura organizationala prezinta, in viziunea lui Kotter si Haskett doua parti - vizibila si invizibila - a caror luare in considerare implica dificultati, sensibil diferite, in procesul elaborarii strategiei.

2.2.Determinantii contextuali a firmei Determinanii contextuali ai strategiei pot fi rezumai la cei apte, inclui n figura nr.2.1. Determinantul economic Determinantul managerial

Determinantul juridic

Determinantii contextuali

Determinantul tehnic si tehnologic

Determinantul politic

Determinantul ecologic

Determinantul socio-cultural

Fig 2.1. Determinanii contextuali ai strategiei Sursa: elaborat de autor n baza sursei [4]

12

Definitorie pentru ei este manifestarea n mediul ambiant al organizaiei, puterea de influen direct asupra lor, de ctre factorii decizionali din organizaie fiind, de regul, mai redus. 1. Determinantul economic. Acesta reuneste toate elementele de natura economica exogena a organizatiei, care influenteaza, de o maniera semnificativa, strategia. 2. Determinantul managerial. Sfera sa de cuprindere este reprezentata de ansamblul elementelor manageriale, la nivel national si teritorial, care au un impact sesizabil asupra strategiei firmei. 3. Determinantul tehnic si tehnologic. Principalele sale componente sunt: nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru cumparare, performantele tehnologiilor ce pot fi achizi-tionate, capacitatea creativ-inovativa a organizatiilor tehnice specializate, calitatea cerce-tarilor stiintifice la care firma poate avea acces etc. 4. Determinantul socio-cultural. Continutul sau principal este reprezentat de urmatoarele elemente: structura sociala a proprietatii, stiinta, invatamantul, ocrotirea societatii, mentalitatea. 5. Determinantul ecologic. In sfera sa de cuprindere intra factorii naturali ai mediului resursele naturale, apa, solul, vegetatia, fauna, clima etc. Asupra strategiei firmei isi manifesta influenta, in principal, pe doua planuri. 6. Determinantul politic. Componenta sa foarte cuprinzatoare - politicile interne si externe ale statului respectiv in domeniul stiintific, educational sau militar, politica altor state, politica organizatiilor internationale, politica marilor institutii economice internationale etc. - se manifesta printr-un impact substantial asupra activitatii oricarei firme, cat ar fi de mica 7. Determinantul juridic. O prima remarca, acesta este de acelasi tip ca si precedentul, in sensul ca reflecta in plan juridic problematica celorlalti determinanti prezentati. Referitor la toti determinantii contextuali se impune o precizare majora. Fiecare dintre ei are o sfera de cuprindere specifica, particularizat pentru fiecare organizaie. Mai concret, un determinant pentru o firma, indiferent de natura sa, cuprinde numai acele elemente contextuale care au un impact semnificativ asupra strategiei sale. De aici decurge necesitatea pentru managementul fiecarei organizatii de a-i studia, cunoaste si lua in considerare nu in sine si la modul general, ci in raport cu interconditionarea concreta a activitatilor sale.[4].

13

3. TIPOLOGIA STRATEGIEI 3.1. Tipologia strategiilor de firma Lund n consideratie abordarile manageriale si pragmatice din alte tari, mai jos este data o clasificare a strategiilor si principalele lor caracteristici. Pornind de la abordrile manageriale teoretice i pragmatice din alte ri i innd cont de situaia din Moldova, n tabelul nr 3.1. sunt prezente o tipologie a strategiilor, cu punctarea principalelor caracteristici pentru fiecare categorie de strategie. Tabelul 3.1. Tipologia strategiilor de firma Tipologia strategiilor de firma Criterii de clasificare 1. Dupa sfera de cuprindere Tipuri de strategii i politici 2. Dupa gradul de participare al firmei la elaborarea strategiei 3. Dupa dinamica principalelor obiective ncorporate 4. Dupa tipul obiectivelor i natura 5. Dupa natura viziunii obiectivelor si mijloacelor Sursa: elaborat de autor n baza datelor sursei [4]
14

Globale; Pariale. Integrate; Independente. Redresare; Consolidare; Dezvoltare. Privatizare; Restructurare. Manageriale; Joint-Venture; Inovaionale; Ofensive ; De specializare; De diversificare; Organizatorice; Informaionale. Economice; Administrativ- economice.

abordrilor

Dupa sfera de cuprindere: 1. Strategii globale - se refera la ansamblul activitatilor firmei, se caracterizeaza prin complexitate ridicata si implicare de resurse apreciabile, se concretizaea n planuri sau programe viznd firma n ansamblu sau. 2. Strategii partiale - se refera la unele activitati ale firmei, se caracterizeaza prin concretizarea cu prioritate asupra celor mai bune sau mai deficitare componente ale firmei, folosind resurse relativ limitate. Se concretizeaza de obicei n planuri sau planuri pe domenii. Se aproba la nivelul managementului participativ, fie de catre conducerea superioara executiva a firmei (managerul general). Dupa gradul de participare al firmei la elaborarea strategiei: 1. Strategii integrate - ele se elaboreaza de managerii ntreprinderii mpreuna cu reprezentantii suprasistemelor din care fac parte. Se situiaza pe primul plan corelarea activitatilor

ntreprinderii cu obiectivele suprasistemelor din care fac parte, este specifica nreprinderilor de stat, mai ales din economiile de tip comunist, supracentralizate. Se foloseste la nivel de regii autonome ale marilor societati internationale sau nationale. 2. Strategii independente - se elaboreaza independent de catre managementul superior al

firmei. Pe primul plan se situaza maximizarea profitului sau supravetuirea acesteia - este specifica firmelor private . Dupa dinamica principalelor obiective ncorporate: 1. Strategii de redresare - stabileste obiective cantitative identice sau apropiate celor din perioada precedenta. Se axeaza pe pe eliminarea deficienteolor din trecutul apropiat. 2. Strategii de consolidare - stabileste obiective cantitative identice sau apropiate celor din perioada precedenta. Se axeaza asupra perfectionarii laturilor calitative ale activitatii ntreprinderii. 3. Strategii de dezvoltare - stabileste obiectivele sensibil superioare cantitativ si calitativ celor din perioada precedenta. Se bazeaza pe o solida baza economica, dublata de un aprecialbil potential tehnic si comercial. Dupa tipul obiectivelor i natura abordrilor: 1. Strategii de privatizare - are n vedere trecerea patrimoniului din proprietatea statului n proprietatea uneia sau mai multor persoane sau societati cu raspundere private. Se bazeaza pe

15

prevederile legislative privind realizarea privatizarii si pe viziunea managerilor si specialistilor din cadrul firmei privind modul de privatizare. 2. Strategii de restructurare - se axeaza asupra reorientarii si/sau redimensionarii partiale sau integrale a activitatii firmei n vederea asigurarii premiselor supravetuirii si rentabilitatii sale. Implica schimbari de esenta n activitatile de productie si manageriale, adesea dificil de realizat si de suportat de catre salariati. 3. Strategii manageriale - constau n remodelarea de fond a caracteristicilor structurale si functionale (decizionale, informationale, organizatorice, metodologico-manageriale) ale sistemului de management al firme. Implica o reproiectare manageriala deosebit de laborioasa si o echipa competenta si ferma n actiuni. 4. Strategii Joint-Venture (societate mixta) - are n vedere asocieraea unui partener strain

permanent, care devine coproprietar. Vizeaza obtinerea de avantaj competititiv, prin absortie de resurse suplimentare executie de noi produse si servicii de acces la noi piete. 5. Strategii inovationale - se axeaza pe promovarea rapida a progresului tehnico-stiintific, sub forma de produse si produse noi moderenizate, tehnologii perfectionate, noi sisteme de organoizare etc. Se bazeaza pe un ridicat potential de cercetare - dezvoltare si de producere. 6. Strategii ofensive - situiaza pe primul plan patrunderea pe noi piete si mbunatatirea pozitiilor detinute pe pietile actuale. Se bazeaza pe un ridicat potential comercial de productie si financiar. 7. Strategii de specializare - se axeaza pe restructurarea gamei de productie fabricata. Se bazeaza pe unor produse deosebit de competititive, un puternic sector de concepere tehnica. 8. Strategii de diversificare - se axeaza asuzpra largirii gamei de produse fabricate. Se bazeaza pe existenta unui numar mare de cadre bine pregatite din domenii diferite si pe un potential organizatoric apreciabil. 9. Strategii organizatorice - se axeaza asupra perfectionarii organizarii ntreprinderii, considerata ca prghie principala a cresterii competitivitati. Se bazeaza pe un potential organizatoric ridicat, binecunoscut si utilizat de conducerae firmei. 10. Strategii informationale - se axeaza asupra reproiectatii sistemului informational al firmei n conditiile apelarii masive la tehnica de calcul. Se bazeaza pe investirea de sume apreciabile n sistemele automatizate, pe construirea unui puternic colectiv informatic. Dupa natura viziunii obiectivelor si mijloacelor ncorporate:

16

1.

Strategii economice - se bazeaza predominant pe studierea si luarea n considerare a cerintelor pietii. Obiectivele si principalele mijloace de realizat preconiizate sunt de natura economica stabilite pe baza de criterii economice. Obiectivul si criteriul fundamental implicat este profitul. Este utilizata n cadrul firmelor private.

2.

Strategii administrativ-economice - un rol major n stabilirea lor l au factorii decizionali externi firmei, care impun anumite obiective, optiuni strategice etc. sau restrictii privitoare la acestea. Cerintele pietii nu au un rol determinant n stabilirea continutului acestora. O parte din obiectivele si criteriile de evaluare implicate sunt de natura economica. Astfel de strategii sunt numai n firme de stat, de regula n cele cu economie comunista. [4]. 3.2. Tipurile de strategii aplicate n dependen de ciclu de via Relaia strategie - ciclu de via al firmei

n contextul abordrii determinanilor strategiei, considerm necesar s punctm un ultim aspect major, din pcate, frecvent omis chiar de reputai specialiti n dome-niu. Eficacitatea i eficiena unei organizaii i, implicit, strategia sa depind, ntr-o msurapreciabil, de stadiul (faza) ciclului de vian care se afl firma. Determinanii menionai prezintintensiti i modaliti sensibil diferite de manifestare, n funcie de faza de viaa firmei. Aspectele de abordat i soluionat, n plan strategic, variazi sunt sensibil diferite n fiecare faz a ciclului de via a firmei. [4]. Marimea firmei

4 3 1 2 Timp Figura. 3.1. Ciclului de via a firmei Sursa: Elaborat de autor n baza sursei [2] 5

17

1- Debut 2- Dezvoltare 3- Cretere sau expansiune 4- Maturitate 5- Stagnare sau declin 1. n etapa de debut ntreprinzatorul poate opta catre una dintre urmatoarele alternative: - Initierea unei noi afaceri, (este cea mai frecventa modalitate de initiere a afacerilor, ca urmare aindependentei n ce priveste alegerea naturii afacerii si posibilitatii selectarii mediului competitiv nlimitele dorite). - Cumpararea unei afaceri existente ( jumatate dintre afacerile aflate n cursul negocierii procesului deachizitionare esueaza si peste 50% dintre cele care n final sunt achizitionate nu corespund asteptarilor cumparatorilor. Asadar, n contextul n care doar 25% dintre afacerile ce fac obiectul initial al unei negocieri vnzare-cumparare se dovedesc a fi afaceri cu adevarat profitabile, cumpararea unei firme poatefi deosebit de riscanta) sau achizitionarea unei francize. 2. n etapele de dezvoltare i maturitate se poate recurge la: - strategii de concentrare prin dezvoltarea pieei,produsului sau integrarea orizontal; - diversificarea concentrica bazata pe produs se poate realiza nsituatia n care o firma care comercializeaza confectii siextinde gama produselor prinincluderea n sortiment a articolelor de marochinarie. n mod similar,diversificarea concentrica avnd drept obiect piata poate avea locatunci cnd o firma carecomercializeaza articole pentrunou-nascuti decide sa desfaca si jucarii pentru acelasi segment tinta); - diversificare conglomerata (patrunderea unei firme care exploateaza si prelucreaz produse petroliere, nsectorul finaciar- bancar); Adoptarea acestor strategii se poate realiza pe baza eforturilor proprii firmei (crestere interna) sau prinintermediul fuziunilor, achizitiilor sau aliantelor. 3. n etapa declinului se poate opta catre: a) strategii de restrngere care includ: - strategii de redresare; - strategii de lichidare partialasau totala

18

O forma aparte a strategiei de restrngere o constituie cea a "recentrarii"ntreprinderii, proces care consta n lichidari partiale ale firmelor careinitial au adoptat o strategie de concentrare, apoi au trecut la diversificaresi n final au revenit la strategia initiala. b) strategii de restructurare a portofoliului c) strategii de renuntare constau n eliminarea integral sau parial a unui domeniu de activitate strategic din portofoliul de afaceri prin lichidarea sau vnzarea acestuia. Etapa de debut Etapa de debut ncepe cnd noul produs este lansat pentru prima oara pe pia. Introducerea cere timp, iar ritmul creterii vnzarilor este lent. n aceast faz, ativ cu celelalte, profiturile sunt negative sau scazute datorit vnzarilor reduse i cheltuielilor mari de distribuie i promovare. Deoarece n aceast faz piaa nu este n general pregati pentru imbunatairea produsului, compania i cei ctiva concureni realizeaz misiuni de baz ale produsului. Firmele i concentreaz vnzrile asupra acelor cumpratori care sunt cei mai pregatii s achiziioneze - de obicei grupurile cu nituri mari. O firm poate adopta una din multele strategii de marketing existente pentru a introduce un produs nou pe pia. Poate stabili un nivel ridicat sau sczut pentru fiecare variabil de marketing (pret, promovare, distributie, calitate a produsului). O strategie bazat pe preuri mari i cheltuieli de promovare ridicate ajut firma s exploateze" rapid segmentul de piata insensibil la pre nca din primele faze ale lansrii noului produs. Pe de alt parte, o firm poate introduce noul produs la pre sczut i cu o promovare puternic strategia penetrarii rapide - aceast strategie promite penetrarea rapida pe pia i obinerea unei cote de pia ridicate. Strategia are sens dac piaa este larg, cumparatorii poteniali sunt sensibili la pre i nu cunosc produsul, exist concurena puternic i costurile unitare de producie ale companiei scad o data cu creterea produciei i a experienei de producie accumulate. Etapa de dezvoltare Managerul de produs poate schimba caracteristicile produsului (calitate, stil) pentru a atrage noi consumatori sau pentru a stimula utilizarea lui. Strategia mbuntirii calitii are drept scop creterea performanelor produsului durabilitatea, siguranta, viteza, gustul sau. Aceast strategie este eficienta atunci cand calitatea poate fi mbunatait sau consumatorii percep i doresc aceast mbuntaire.

19

Prin strategia de mbuntaire a caracteristicilor produsului se adaug noi elemente care sporesc utilitatea, sigurana sau comoditatea utilizrii produsului. mbuntairea caracteristicilor unui produs a fost utilizat cu succes de firmele japoneze producatoare de calculatoare, ceasuri si copiatoare. Strategia mbuntairii stilului are drept scop creterea atractivitii produsului. Etapa de cretere. Dac noul produs satisface necesitile consumatorilor sau stimuleaz nevoi reale nesatisfcute, el va intra intr-o etap de cretere n care vnzrile ncep s creasc rapid. Cei ce au adoptat produsul nc de la nceput vor continua sa cumpere, ceilali vor ncepe sa-i urmeze pe liderii de opinie. Atrai de posibilitatea de a-i spori profiturile, vor intra pe pia noi concureni. Ei vor introduce produse cu caracteristici noi, vor mbuntai produsul firmei i vor extinde piaa produsului respectiv. Profiturile se mresc n perioada de cretere, deoarece costurile de promovare se distribuie asupra unui volum mai mare de marfuri i datorit faptului c scad costurile unitare de productie. Firma utilizeaz mai multe strategii pentru a susine creterea rapid a pieei pe o perioad cat mai mare. Etapa de maturitate Aceast faz, n care ritmul de cretere a vnzrilor scade, dureaz de obicei mai mult dect celelalte faze. Cele mai multe produse se gsesc n etapa de maturitate a ciclului lor de via i, de aceea, majoritatea managerilor de marketing lucreaz cu produse mature. Incetinirea ritmului de cretere a vnzrilor se materializeaz n existena mai multor productori care ofer numeroase produse spre vnzare. Aceast supra capacitate duce la cresterea concurenei. Concurenii ncep s reduc preurile, s creasc bugetele pentru publicitate, promovarea vnzarilor i cercetaredezvoltare, cu scopul de a crea misiuni mai bune ale produsului. Toate acestea duc la o scadere a profitului. Dei multe produse ajunse n faza de maturitate par s rmn neschimbate mult timp, produsele de succes evolueaz permanent pentru a raspunde nevoilor consumatorilor. Firmele ncearc, de asemenea, sa-i creasc vnzarile schimbnd unul sau mai multe dintre elementele mixului de marketing. Reducerile de pre atrag noi consumatori i clienii concurenilor. Se pot lansa campanii publicitare sau de promovare a vanzrilor mai bune. Compania poate, de asemenea, alege alte canale de distribuie, mai mari. n fine, ea poate furniza o valoare de ntrebuinare mai mare oferind consumatorilor servicii noi sau mbuntite.

20

Etapa de declin Vnzrile celor mai multe forme i mrci de produse scad n cele din urma. Declinul poate fi lent sau rapid. Vnzarile pot ajunge la zero sau pot scdea pna la un nivel la care s ramna mult timp. Vnzrile scad din mai multe motive, printre care: progresul tehnic, schimbarea preferinelor consumatorilor sau creterea concurenei. Pe masur ce vnzrile i profiturile scad, unele firme ies de pe pia. Cele rmase ii pot reduce oferta. Ele pot renuna la segmentele de pia mai mici i la canalele de distribuie marginale sau pot reduce bugetul de promovare i preurile. De obicei, un produs slab necesit ajustri frecvente de pre i inventar. O reputaie proast a unui produs se poate transmite i asupra companiei i celorlalte produse ale acesteia. Din aceast cauz, companiile trebuie s acorde mai mult atenie produselor lor. Prima sarcin este de a identifica acele produse aflate n faza de declin, analiznd n mod regulat evoluia vnzarilor, cotelor de pia, costurilor i profiturilor. Apoi conducerea trebuie s decid dac menine sau renun la aceste produse.[2].

21

4. ANALIZA SWOT A FIRMEI 4.1. Analiza SWOT a firmei SWOT reprezinta acronimul pentru cuvintele englezesti "Strengthts" (Forte, Puncte forte), "Weaknesses" (Slabiciuni, Puncte slabe), "Opportunities" (Oportunitati, sanse) si "Threats" (Amenintari). Primele doua privesc firma si reflecta situatia acesteia, iar urmatoarele doua privesc mediul si oglindesc impactul acestuia asupra activitatii firmei.

Analiza SWOT a firmei

Mediul intern

Mediul extern Oportuniti Ameninri

Puncte forte

Puncte slabe

Fig.4.1. Analiza SWOT a firmei Sursa: elaborata de autor n baza sursei [4] Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competente distinctive pe care aceasta le poseda la un nivel superior n comparatie cu alte firme, ndeosebi concurente, ceea ce i asigura un anumit avantaj n fata lor. Altfel prezentat, punctele forte, reprezinta activitati pe care firma le realizeaza mai bine dect firmele concurente, sau resurse pe care le poseda si care depasesc pe cele ale altor firme. Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care i determina un nivel de performante inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezinta activitati pe care firma nu le realizeaza la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le poseda. Oportunitatile reprezinta factori de mediu externi pozitivi pentru firma, altfel spus sanse oferite de mediu, firmei, pentru a-si stabili o noua strategie sau a-si reconsidera strategia existenta n scopul exploatarii profitabile a oportunitatilor aparute. Oportunitati exista pentru fiecare firma si trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesara fructificarii lor sau pot fi create, ndeosebi pe baza unor rezultate spectaculoase ale activitatilor de cercetare-dezvoltare, adica a unor inovari de anvergura care pot genera chiar noi industrii sau domenii aditionale pentru productia si comercializarea de bunuri si servicii.
22

"Amenintarile" sunt factori de mediu externi negativi pentru firma, cu alte cuvinte situatii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, n masura semnificativa, capacitatea firmei de a-si realiza integral obiectivele stabilite, determinnd reducerea performantelor ei economico-financiare. Ca si n cazul oportunitatilor, amenintari de diverse naturi si cauze pndesc permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp permitnd firmei sa-si reconsidere planurile strategice astfel nct sa le evite sau sa le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci cnd o amenintare iminenta este sesizata la timp, prin masuri adecvate ea poate fi transformata n oportunitate. [4]. 4.2. Analiza SWOT a companiei ,, Dansicons SRL n ceea ce privete analiza SWOT a firmei ,, Dansicons SRL sunt prezente o Un pas important n analiza situaiei, este stabilirea calitilor firmei, defectele, oportunitile de pia i ameninri, printr-o analiz SWOT. Acesta este un proces foarte simplu care poate oferi inelegere foarte profund a problemelor poteniale i critice care pot afecta o afacere. Analiza SWOT ncepe prin efectuarea unui inventar a calitilor i slbiciunilor interne n firmei ,, Dansicons SRL. Apoi vom nota oportunitile i ameninrile externe care pot afecta organizaia noastr, bazndu-ne pe pia i pe mediul nconjurtor. Principalul scop al analizei SWOT este de a identifica i de a atribui fiecare factor, pozitiv sau negativ, uneia din cele patru categorii, permindu-ne s privim afacerea dintr-un punct de vedere obiectiv. Analiza SWOT este un instrument foarte util in dezvoltarea i confirmarea scopurilor firmei ,, Dansicons SRL i a strategiei de marketing. Punctele forte ale firmei ,, Dansicons SRL reprezentate din mediul extern sunt oportunitile care includ: 1. Apariia de noi tehnologii n construcie ceea ce faciliteaza i uureaz dezvoltarea continu n domeniul dat; 2. Ridicarea nivelului calitii produciei livrate conform cerinelor normelor europene i internaionale; 3. Posibilitatea substituirii produselor de import cu produse similare autohtone, avantajeaz compania din punct de vedere reducerii costurilor de transport; 4. Afluxul de capital privat i strin n industria construciilor, privilegiaz iniierea noilor proiecte, de complexitate majoara;

23

5. Elaborarea i implimentarea tehnologiilor moderne , mijloacelor tehnice noi innd cont de reducerea consumului de energie la fabricarea materialelor de construcie,mecanizarea i automatizarea; 6. Program al firmei "locuine la preuri accesibile" pentru personulul din diferite sfere sociale ( de exemplu : n cadrul unui parteneriat public-privat cu Universitatea Tehnic a Moldovei cu ajutorul cruia profesorii i colaboratorii instituiei de nvmnt i-au putut procura locuine la un pre redus); 7. Cresterea rapida a pietei; Din partea mediul extern sunt i influete care sunt caracterizate ca puncte slabe acestea reprezint ameninrile : 1. Concuren nalt; 2. Dezvoltarea de tehnologii alternative i echipamente analogice; 3. Lipsa de specialiti; 4. Schimbul sistemului de control n construcii; 5. Schimbari ale nevoilor, gusturilor sau preferintelor clientilor; 6. Crestere mai lenta, stagnare sau chiar recesiune a pietei; Punctele forte descriu atributele pozitive, care sunt caracteristici interne ale organizatiei, i sunt reprezentate de forele acesteea, in ceea ce privete analiza firmei ,, Dansicons SRL se includ: 1. Existenta unei imagini favorabile despre firma;; 2. Experien n domeniului construie; 3. O gam larg de construcii; 4. Programe de responsabilitate sociala; 5. suficienta resurselor financiare disponibile; 6. Calitatea construciilor scopul principal i ncadrarea n timp; 7. Posedarea unor abilitati deosebite n materie de inovare a produselor sau tehnologiilor de utilizare n construcie; 8. Evenimente de promovare memorabile la nivel national; Din partea mediul intern sunt i influete care sunt caracterizate ca puncte slabe acestea reprezint slbiciunile : 1. Costurilor de producie ridicate;

24

2. Profitabilitatea sczut a activitilor de producie din cauza proastei organizri de aprovizionare i a mecanismelor de servicii tehnice. 3. Existena unor dezavantaje competitive (costuri ridicate); 4. Lipsa unor abilitati sau competente deosebite; 5. Vulnerabilitatea la presiunile concurentei; 6. Deteriorarea continua a poziiei competitive; [1]. n tabelul 3.1. este relatat Analiza SOWT caracteristicile Tabelul 3.1. Analiza SOWT a companiei ,, Dansicons SRL PUNCTE FORTE OPORTUNITI ,,O-OPPORTUNITIES 1. Apariia construcie; 2. Ridicarea nivelului calitii produciei livrate conform cerinelor normelor europene i internaionale ; 3. Posibilitatea substituirii produselor de import cu produse similare autohtone 4. Afluxul de capital privat i strin n industria construciilor. 5. Elaborarea i implimentarea de noi tehnologii n PUNCTE SLABE AMENINRI ,,T- THREATS 1. Concuren nalt; 2. Dezvoltarea de tehnologii alternative i echipamente analogice; 3. Lipsa de specialiti; 4. Schimbul sistemului de control n construcii; 5. Schimbari ale nevoilor, gusturilor sau preferintelor clientilor; 6. Crestere mai lenta, stagnare sau chiar recesiune a pietei; a companiei ,, Dansicons SRL cu toate

tehnologiilor moderne , mijloacelor tehnice noi innd cont de reducerea consumului de energie la fabricarea materialelor de construcie,mecanizarea i automatizarea; 6. Program al firmei "locuine la preuri accesibile"pentru diferite organi. 7. Cresterea rapida a pietei;
25

personulul

din

Continuarea tabelului 3.1 FORE ,,S -STRENGTH 1. Existenta unei imagini favorabile SLBICIUNI ,,W - WEAKNESS 1. Costurilor de producie ridicate; 2. Profitabilitatea sczut a activitilor de producie din cauza proastei organizri de aprovizionare i a mecanismelor de servicii tehnice. 3. Existena unor dezavantaje

despre firma;; 2. Experien n domeniului construie; 3. O gam larg de construcii; 4. Programe de responsabilitate sociala; 5. suficienta disponibile; 6. Calitatea construciilor scopul principal i ncadrarea n timp; 7. Posedarea unor abilitati deosebite n materie de inovare a produselor sau tehnologiilor de utilizare n construcie; 8. Evenimente de promovare memorabile la nivel national; resurselor financiare

competitive (costuri ridicate); 4. Lipsa unor abilitati sau competente deosebite; 5. Vulnerabilitatea concurentei; 6. Deteriorarea continua a pozitiei competitive; la presiunile

Sursa: Elaborata de autor n baza sursei [1] n urma analizei SWOT putem conclude ca compania ,,DansiconsSRL prezit o varitate de puncte forte care a avantajeaza att la nivel extern , ct i intern.Exist ns i puncte slabe care o dezconcetreaza i dezavantajeaza n funcioanarea i mai eficienta a acesteea.[1].

26

CONCLUZIE n lumea actual a afacerilor fora concurenial a unei firme izvorte din crearea sau identificarea unui sistem managerial adecvat pentru realizarea unei performane ridicate. Tehnologia cercetrilor moderne poate fi integrat ntr-un sistem ca singura cale de a face fa presiunilor exterioare ale factorilor care nu sunt sub controlul managementului. Creearea conducerii s-a impus din necesitatea coordonarii i dirijarii eforturilor colectivitatilor umane pentru realizarea unor obiective comune. Activitatea de conducere se defineste ca o activitate complexa ce are drept scop eficientizarea eforturilor oamenilor in procesul muncii i strategiile ajuta la maximizarea efectului abinut cu eforturi minime. Deci lucrarea dat conine informaie succint despre managimentul strategic al companiei i anume analiza din toate punctele de vedere spre dezvoltare. Pe cnd am menionat c managementul strategic nseamn a conduce eficient i planificat ntelegem c oricare ntreprindere nu poate s funcioneze fr un management bine structurat, efectiv, care avantajeaz firma. n concluzie putem spune ca firma ,,Dansicons SRL are o activitate sporit cu un managiment bine determinat pe perioada activitii i prezint perspective de dezvolatare reale. Elaborarea i aplicarea strategiilor nu prezinta un scop n sine, ci constituie o modalitate manageriala majora de profesionalizare a conducerii i crestere a competitivitaii firmei. Realizarea unui management strategic eficient reprezinta unul din cele mai importante aspecte ale cerinelor managementului n general. Astfel, cei ce se afla n "topul" unei organizaii, trebuie sa ndeplineasc n bune condiii aceasta sarcina, daca vor ca afacerile lor sa aiba succes ntr-o lume aflat n continua competiie. ntr-o organizaie modern, de orice marime, ndeplinirea sarcinilor strategice cere participarea activ a managerului de la diferite niveluri i elaborarea i implimentare diferitor strategii.

27

BIBLIOGRAFIE 1. www.dansicons.md 2. http://www.scribd.com/doc/22567128/Economia-intreprinderii 3. http://www.scribd.com/doc/28759813/2/Componentele-strategiei 4. http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=60 5. http://www.scribd.com/doc/12890963/Management-Nicolescu

28