Capitolul I Argument Cea mai cunoscuta definiie a seleciei resurselor umane se refer la activitatea de alegere, pe baza unor criterii

prestabilite, a celui mai potrivit candidat pentru a ocupa un anumit post. Practic, selecia poate mbrca att forme empirice - prin aprecierea formal a calificrii (diplome), aptitudinilor (recomandri) i comportamentului (impresii), ct i abordri tiinifice - bazate pe o metodologie complex i adecvat organizaiei. Procesul propriu-zis de selecie este perceput ca o serie de etape succesive, constituind tot attea obstacole, sau filtre de triere a candidailor. Chiar daca ne raportam, de regul, la dimensiunea organizaional a procesului de asigurare cu resurse umane, nu putem omite faptul ca potenialii candidai sunt, la rndul lor, subiecii unui proces complementar i anume acela al cutrii unui loc de munc. Din acest motiv, decizia companiei de angajare coincide cu decizia individual de acceptare a locului de munca n cauz, asupra creia acioneaz un set de factori ce pot fi structurai n trei categorii: - factori obiectivi, legai de calitatea ofertei de angajare, n cadrul creia salariul reprezint factorul cel mai important; - factori subiectivi, constnd in corespondenta imaginii i climatului organizaional cu elemente ce in de personalitatea indivizilor; - factori de recrutare i selecie, generai de atitudinea specialistului sau a persoanei de contact. n continuare am dorit s vd dac se respect urmtoarele criterii de selecie: - Formularea cererii de angajare - Verificarea referinelor - Interviul general - Selecia preliminara - Interviul final - Instalarea pe post - Examenul medical - Testarea aptitudinilor - Solicitani respini. n domeniul resurselor umane, pentru a avea succes i mai ales pentru a supravieui, organizaiile n general i firmele n s pecial trebuie s soluioneze urmtoarele aspecte: - identificarea calificrilor sau a aptitudinilor i alegerea candidailor care corespund cel mai bine cerinelor posturilor nou create sau vacante; - identificarea i atragerea candidailor competitivi folosind cele mai adecvate metode, surse sau medii de recrutare; - respectarea legislaiei n domeniul referitor la oportuniti egale de angajare i corectarea practicilor discriminatorii existente sau a unor dezechilibre. Soluionarea favorabil a acestor probleme nseamn succesul ntregului proces de asigurare cu personal, proces foarte import ant n economia unei firme avnd n vedere efectele unor posibile greeli sau erori de angajare. Astfel, nainte de a se lua decizia de angajare a unor noi solicitani este necesar s se verifice realitatea nevoii de recru tare i s se ia n considerare i posibilitile de realizare a altor alternative. Mai exact, dac un post exist nu nseamn i c este nece sar s existe; dac postul a rmas vacant, exist posibilitatea de a-l desfiina. Se poate decide transferul sarcinilor unui alt post sau se poate pstra postul vacant cnd se schimb unele circumstane.

Prin urmare, recrutarea resurselor umane se refer la confirmarea necesitii de a angaja personal, la unele schimbri n situaia angajrii cu personal, precum i aciunile ntreprinse de localizare i identificare a potenialilor candidai i pentru atragerea celor c ompetitivi, capabili s ndeplineasc ct mai eficient cerinele posturilor. Din aceast perspectiv, nevoile de recrutare pot fi strategice, deoarece rspund unor nevoi pe termen lung, pot rspunde uno r urgene temporare sau unor cerine conjuncturale sau pot fi legate de micrile interne de personal (promovare, transferuri, dezvolt ri). Recrutarea personalului poate avea caracter permanent i sistematic sau se poate realiza numai atunci cnd apare o anumit ne cesitate. Dac recrutarea resurselor umane se desfoar continuu i sistematic, organizaia are avantajul meninerii unui contact permanent cu piaa muncii. De asemenea, recrutarea resurselor umane poate fi spontan sau provocat, cnd organizaia dorete s ocupe un anumit post. Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de meninere i dezvoltare a celor mai adecvate surse interne i externe necesare asigurrii cu personal competitiv n vederea realizrii obiectivelor organizaiei. Astfel, recrutarea poate fi un proces activ mai ales cnd organizaia i propune meninerea i pstrarea legturilor ori contactelor cu sursele externe de recrutare. Activitatea de recrutare poate deveni o activitate complex i extrem de costisitoare, care necesit o atenie deosebit n c eea ce privete consecinele organizaionale interne i externe, precum i necesitile de resurse umane existente i viitoare. De aceea, n cadrul funciunii de resurse umane recrutarea personalului tinde s devin o activitate de sine-stttoare. Recrutarea personalului este considerat de numeroi specialiti ca fiind baza ntregului proces de asigurare cu personal din exteriorul organizaiei, folosind ct mai multe metode sau surse posibile de recrutare. Capitolul II 2.1. Prezentarea firmei Punctul de plecare al unui studiu organizatoric l constituie analiza circumstanelor curente, a structurii existente i a pr oceselor organizaiei i evaluarea problemelor strategice care ar putea afecta organizaia n viitor. n acest context, modelul lui Ko tler de funcionare a organizaiilor se dovedete util. - Structura. - Activitile - analiza activitilor stabilete ce munc se depune i ce munc trebuie depus n organizaie pentru ca aceasta s-i ating obiectivele n mediul dat. MEDIA LAND urmrete satisfacerea unor cerine complexe n ceea ce privete promovarea unui produs/serviciu sau a unei imagin i. Agenia este structurat pe ase departamente, care asigura o gam larg de servicii (creaie, producie de mesaj publicitar), fr a mai fi nevoie de externalizare. CREATIE - este locul n care sunt elaborate conceptele de creaie, care, ulterior, se vor concretiza n spoturi audio, video, machete de presa. PRODUCTIE - Grafica de articole publicitare: flyere, articole publicitare, invitaii, mape, afie, bannere, machete pentru presa scris - Panouri stradale de diferite dimensiuni, panouri direcionale - Bannere, casete luminoase - Steaguri, afie, autocolante, flyere - Publicitate pe mijloacele de transport - Web design - Materiale personalizate: pixuri, brichete, agende, calendare, tricouri, plase, sacoe, scrumiere, ceasuri de birou i perete, etc;

MEDIA - alegerea furnizorului de media potrivit, pentru a transmite mesajul conceput pentru consumator. Cumprare si vnzare de spaii publicitare pe urmtoarele suporturi media: - presa scris - televiziune - radio - internet CERCETARE - studierea calitativ i cantitativ a caracteristicilor i nevoilor consumatorului de media i implicit ale posibililor clieni. PROMOVARE - activitile de promovare a ageniei. CLIENT SERVICE SI PLANNING - Planificare, organizare i realizare de campanii - Administrarea bugetelor de publicitate ale clienilor - Planificarea strategic a distribuiei fondurilor ntr-o campanie publicitar - Monitorizarea campaniilor cu expunerea rezultatelor acestora ctre clieni - Grafice, prezentri Problemele i obiectivele strategice. Ca baz de fundamentare a studiului, trebuie identificate problemele strategice cu care se confrunt organizaia i obiective le sale strategice. Obiective: 1. Creterea gradului de calitate i valoare, care s ofere avantaje competitive i satisfacie clienilor; 2. Accent pe crearea de noi contacte; 3. Dezvoltarea de reele strategice, care s determine acoperirea regiunilor de interes din Romnia; Mediul extern. Se au n vedere factorii economici, de pia i concureniali care ar putea afecta organizaia. 1. Factori economici: creterea investiiilor n diferite sectoare ale economiei determin o reconfigurare a pieei de public itate; creterea fiscalitii poate determina redirecionarea bugetului de publicitate ctre alte zone ale afacerii; 2. Factori de pia: creterea/ scderea cererii pe piaa de publicitate; 3. Factori concureniali: existena pe pia a ageniilor full-service, unele dintre acestea fiind deja poziionate strategic; Mediul intern - misiunea, valorile, climatul organizaiei, stilul managerial, tehnologia i procesele organizaiei. 1. Misiunea: crearea unui mesaj coerent, care s mbine cerinelor clientului cu ateptrile consumatorului 2. Valori: - Creativitate i iniiativ la toate nivelurile, n tot ceea ce se ntreprinde - Responsabilitate i determinare n atingerea obiectivelor propuse - Eficien i transparen n comunicare - Disciplin i o conduit profesional ireproabil - Onestitate fa de sine i fa de clieni i parteneri - Agilitate i oportunism fa de mediul de afaceri - Toleranta fa de greelile care pleac din intenii bune 3. Tehnologia: reprezint un suport logistic de importan major pentru activitile desfurate n agenie. 4. Climatul organizaiei: Organizaia se caracterizeaz prin existena a dou tipuri de grupuri, ce corespund unor niveluri de comunicare distincte: Grupurile formale sunt constituite de organizaie n vederea atingerii unui scop definit. Grupurile informale reunesc indivizi cu afiniti comune i pot fi utilizate n favoarea dezvoltrii organizaionale, asigur nd o mai bun coeziune.

n cadrul MEDIA LAND, rolurile n cadrul echipei definite n modelul lui Belbin pot fi identificate la nivel departamental: 1. Coordonatorul - controleaz modul de operare al echipei - Account Director-ul este cel care monitorizeaz evoluia unui cont la toate nivelurile ageniei; 2. Designerul - produce idei i strategii - departamentul de Creaie; 3. Modelatorul - contureaz modul n care trebuie s lucreze echipa - Account Manager; 4. Realizatorul - transform propunerile n procedee practice - Departamentul de Producie; 5. Investigatorul de resurse - caut existena resurselor disponibile - Departamentul de Media; 6. Monitorul - evaluatorul - Departamentul de PR ntreprinde analize S.W.O.T. pentru a determina punctele tari i punctele slabe ale strategiei folosite de agenie, utiliznd concluziile n vederea crerii unui program de promovare ct mai eficient, care s insiste pe aspectele forte ale ageniei. Ceea ce a fost identificat drept punct slab este direcionat ctre departamentul de Client Service i Planning, pen tru a fi reevaluat; 7. Lucrtorul de echip - asigur comunicarea n cadrul echipei - Account Assistant; 8. Finalizatorul - finalizeaz proiectele - Departamentul de Producie. Conform rolului de monitor, este necesar ca activitatea companiei s fie evaluat n mod obiectiv, n funcie de anumite crit erii de evaluare. Modelul lui Guest i Pesci indic niveluri organizaionale a cror analiza ofer o perspectiv complexa asupra evoluiei ageniei i a aspectelor ce pot fi exploatate n managementul crizei. Capitalul uman reprezint, n fapt, nivelul fundamental al funcionarii ageniei i tocmai de aceea necesit un program compl ex i elaborat de gestionare. Aceast sarcin revine Departamentului de Resurse Umane, permanent preocupat de crearea i actualizarea unui sist em de management eficient. Activiti de baz ale Managementului de Resurse Umane sunt: Analiza posturilor furnizeaz urmtoarele informaii despre post, oferind o gril de evaluare coerent, care stabilete punct ual atribuiile fiecrui angajat i previne situaiile dificile n interiorul ageniei (sarcini care rmn neacoperite pentru c nu figureaz n nici o fi de post sau sarcini ce pot fi pasate pentru c sunt specificate n mai multe fie): - Scopul general - de ce exist postul respectiv i ce contribuie se ateapt din partea deintorului postului; - Coninutul - sarcinile i operaiunile ce se cer executate i al obligaiilor ce se cer ndeplinite; - Rspunderile - rezultatele sau efectele produse pentru care deintorul postului este inut rspunztor; - Criteriile de performan - criterii care arat n ce msur s-au ndeplinit n mod satisfctor activitile postului; - Responsabilitile - caracteristicile postului care descriu obligaia salariailor de a gira pentru calitatea, cantitatea i t ermenele la care activitile corespunztoare postului vor fi ndeplinite; - Factorii organizaionali - relaii de raportare ale deintorului postului la superiori; - Factorii de motivare - particulariti ale postului care ar putea s-l motiveze sau s-l demotiveze pe deintor; - Factorii de dezvoltare - perspectivele de promovare i cariere i posibilitatea de a dobndi noi aptitudini sau cunotine; - Factorii de mediu - condiii de munc, considerentele de protecie a muncii i sntii.

Fia postului: FISA DE POST (exemplificare) Titlul postului: Account Manager Scopul postului: Coordonarea activitilor pe care le presupune crearea i dezvoltarea unui cont. Structura organizatoric: Departamentul de Client Service i Planning, Biroul nr. 2., Camera 203 Managerul ierarhic superior: Account Director Educaia minim necesar: Studii superioare de specialitate (ASE, Comunicare i Relaii Publice) Experiena minim necesar: 2 ani Calificri/ Specializri/ Instruiri minime necesare: - Cunotine PC (Microsoft Office, Outlook, Internet Explorer) - Cel puin dou limbi strine de circulaie internaional - Carnet de conducere categoria B Principale atribuii: - stabilirea unei relaii ntre agenie i client - crearea i meninerea unei imagini atractive a conturilor pe care le gestioneaz - cercetarea de pia i dezvoltarea unei strategii i a unui mix de comunicare optim - selectarea vehiculelor media; - gestiunea bugetului de comunicare; Relaii organizatorice: Relaii de autoritate ierarhica (pe cine are subordonai): Account Assistant Relaii de autoritate de stat major (pe cine poate nlocui): Account Director Relaii de reprezentare (cu cine poate interaciona din afara organizaiei i pe ce probleme poate reprezenta organizaia): c lieni (pe probleme legate de contul pe care l gestioneaz); colaboratori, media. Relaii de cooperare (cu cine colaboreaz n mod direct): Departamentul de Cercetare, Departamentul de Media, Departamentul d e Creaie, Departamentul de PR Autoritate i decizie: Poate lua decizii n legtur cu conturile pe care le gestioneaz. Deciziile strategice majore vor fi prezentate mai nti Account Directorului, pentru a fi aprobate. Factori de mediu: Angajatul va avea la dispoziie birou personal, automobil de serviciu, telefon de serviciu, acces la aparat ura electronic a ageniei, salariu motivat, asigurare medical. n ntocmirea fiei de post identificm aspecte ce se regsesc n 4 puncte pentru realizarea specificaiei de personal: 1. realizrile personale - studii, calificri, experien 2. aptitudinile speciale - spirit tehnic, dexteritate manual, uurin n mnuirea cuvintelor sau cifrelor 3. interesele - intelectuale, practice, sociale, artistice 4. nclinaiile - toleran, influena asupra altora, fermitate, seriozitate, spirit de independen.

2.2. Rolul resurselor umane Omul i condiia existenei sale au constituit o preocupare esenial n toate timpurile. Omul nu este o fiin solitar, izo lat ci n primul rnd o fiin social. Trsturile i comportamentul su nu sunt dependente numai de el ci reprezint moduri de interaciune cu lume a, cu societatea. Prin urmare, structura i comportamentul uman trebuie nelese n contextul infrastructurii biologice pe care se bazeaz i a suprastructurii sociale n care se integreaz. Societatea modern se prezint ca o reea de organizaii care apar, se dezvolt sau dispar. Organizaiile exist deoarece oam enii au capaciti fizice i intelectuale variate dar i capacitatea de a dezvolta organizaia. Prin urmare, organizaiile implic oameni i, n final, depind de efortul acestora. n aceste condiii, oamenii reprezint o resurs comun i totodat o resurs cheie, vital a tuturor organizaiilor, resurs care asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul competiional al acestora. Fr prezena efectiv a oamenilor care tiu ce, cnd i c um trebuie fcut, este imposibil ca organizaiile s-i ating obiectivele. Esena oricrei organizaii este efortul uman, iar eficiena i eficacitatea acesteia sunt influenate, n mare msur, de co mportamentul oamenilor n cadrul organizaiei. Deci, organizaiile exist deoarece oamenii lucreaz mpreun pentru realizarea obiectivelo r organizaionale, n vederea ndeplinirii propriilor lor obiective. Prin urmare, resursele umane reprezint nsi organizaia. Conceptul de resurse umane semnific totalitatea aptitudinilor fizice i intelectuale pe care oamenii le utilizeaz n proces ul muncii. Importana strategic a resurselor umane a devenit, n decursul ultimilor ani, un laitmotiv: calitatea i mobilizarea persona lului tind s devin un atu al ntreprinderilor, n aceeai msur cu progresul tehnologic sau cu poziia dominant pe pia. n ultimii ani a fost l uat n discuie o alt problem important:prin rolul tot mai mare acordat investiiilor imateriale (brevete, licene etc.) i prin integrarea progr esiv a deciziilor privind personalul n sfera deciziilor importante ale ntreprinderilor, se ajunge la managementul strategic al resurselor umane. Un indice al acestei integrri este participarea efectiv a managerilor din domeniul resurselor umane, n marile firme, la elaborarea strategiilor globale. 2.3. Planificarea, recrutarea i meninerea personalului n literatura de specialitate exist diferite i numeroase opinii n legtur cu definirea managementului resurselor umane i cu conturarea locului i coninutului acestuia. Marea majoritate a specialitilor n domeniu consider c managementul resurselor umane, ca orice a lt domeniu tiinific, este rezultatul cercetrii specializate i se nscrie pe traiectoria unei evoluii i diversificri rapide n num eroase domenii de activitate. Astfel, n funcie de scopul urmrit, de cercetarea ntreprins, de problematica abordat, managementul general s -a divizat ntr-o multitudine de domenii specializate, n rndul crora se nscrie i managementul resurselor umane care, de-a lungul timpului, a cunoscut schimbri semnificative. Dei este dificil de realizat o delimitare net ntre diferitele domenii specializate ale managementului gener al, exist numeroase probleme sau aspecte ale realitii din cadrul unei organizaii care aparin managementului resurselor umane ca domeniu tiinific specializat. Pornind de la domeniul deja conturat al managementului general i mprumutnd de la acesta unele concepte, metode de investig are i limbaje de exprimare, managementul resurselor umane i precizeaz obiectul de studiu i i delimiteaz domeniul de investigare astf el nct realitile organizaiei sunt tratate conform obiectivelor urmrite. Astfel, n funcie de scopul analizei, de obiectivele urmrite, de n ivelul cunoaterii etc., frontierele acestui nou domeniu tiinific pot fi mai largi sau mai restrnse, cuprinznd sau nu n analiz elemente care com pun sau definesc natura specific a managementului resurselor umane. Prin urmare, desprinzndu-se de managementul general, managementul resurselor umane s-a difereniat i autonomizat, restrngndu-i problematica sau obiectul de studiu i, n consecin, s-a specializat, avnd n prezent un loc bine precizat n cadrul managementului general. Pe de alt parte, apariia i dezvoltarea managementului resurselor umane a avut multiple influene favorabile asupra managem entului general, impulsionnd, prin conceptele i metodele specifice de investigare, progresele cunoaterii tiinifice care, la rndul lor, p ermit dezvoltarea teoriei i practicii manageriale.

Pe de alt parte, apariia i dezvoltarea managementului resurselor umane a avut multiple influene favorabile asupra managem entului general, impulsionnd, prin conceptele i metodele specifice de investigare, progresele cunoaterii tiinifice care, la rndul lor, p ermit dezvoltarea teoriei i practicii manageriale. De-a lungul timpului, au fost formulate de ctre specialiti numeroase opinii care ncearc s precizeze ct mai exact si mai co mplet principalele domenii de activitate ale managementului resurselor umane i care, n marea lor majoritate, poart amprenta rii de provenien a autorilor, existnd i aici unele deosebiri. Cu toate acestea, specialitii au ajuns n cele din urm la un consens n ce privete activitile din domeniul MRU care trebuie desfurate ntr-o organizaie, indiferent de mrimea acesteia. Societatea American pentru Pregtire i Dezvoltare (American Society for Training and Development) identific nou domenii p rincipale de activitate ale managementului resurselor umane: - pregtire i dezvoltare; - organizare i dezvoltare; - organizare / proiectare posturi; - planificarea resurselor umane; - cercetarea personalului i sistemele informaionale; - recompense / avantaje sau ajutoare acordate; - consiliere privind problemele personale ale angajailor; - sindicat / relaii de munc. Avnd n vedere aceste domenii de activitate, De Cenzo, unul din marii specialiti n domeniu, mpreun cu colaboratorii si (citai de Manolescu, A. n Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureti, 1998), sugereaz c, de fapt, managementul resurselor umane este un proces alctuit din patru funcii: obinerea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane. 2.4. Motivarea angajailor 2.4.1. Cerine privind motivarea angajailor Realizarea de ctre manageri a unei motivaii eficace implic respectarea unui ansamblu de cerine: 1. Angajarea i utilizarea n cadrul firmei de persoane care apreciaz rezultatele pe care aceasta le furnizeaz. 2. Determinarea elementelor pe care oamenii i le doresc (ateapt) i oferirea lor ca recompens. 3. Asigurarea salariailor n permanen cu sarcini interesante, ce le sfideaz posibilitile incitnd la autodepire, la creativitate utiliznd metode cum ar fi: rotaia pe posturi, lrgirea coninutului funciilor, mbogirea posturilor. 4. Particularizarea motivaiilor ca fel, mrime i mod de acordare n funcie de caracteristicile salariailor, ajungnd pn la personalizarea lor. 5. Acordarea motivaiilor, mai ales a celor economice, treptat, pentru a economisi resursele i a asigura perspective motiva ionale i profesionale salariailor pe termen lung, bazate pe ateptri rezonabile i accesibile. 6. Comunicarea salariailor, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizrilor i performanelor previzionate. 7. ncadrarea salariailor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora s le plac ceea ce fac, obinndu -se n acest mod autorecompensarea lor. 8. Utilizarea combinat a recompenselor economice i moral-spirituale. 9. Informarea salariailor cu privire la recompensele i sanciunile prevzute de rezultatule efectiv obinute. 10. Acordarea de recompense economice i moral spirituale la diferite perioade, pe msura necesitailor. 11. Aplicarea motivaiilor economice i moral-spirituale imediat dup realizarea proceselor de munc programate. 12. Minimizarea sancionrii personalului.

13. Oferirea salariailor n permanen a acelor recompense pe care ei i le doresc i le ateapt n continuare. 14. Motivaiile acordate salariailor s fie percepute de acetia ca fiind corespunztoare. Prin aceste cerine se are n vedere prentmpinarea fenomenului de uzur moral a motivaiilor. De asemenea se poate lesne o bserva c motivarea nu este abordat n sine, ci integrat n procesele i relaiile manageriale, ndeosebi cele de natur organizatoric. 2.4.2. Tehnici motivaionale specifice a) Tehnica ascult i rspunde Aceasta tehnica implic, pe de o parte, o ascultare activ de ctre manager a mesajelor transmise de ctre interlocutor, cont inuat de un feedback clar i precis, astfel nct s se produc o comunicare eficace, subordonat realizrii sarcinilor stabilite i obiectiv elor previzionate. Pe parcursul utilizrii sale managerii trebuie s respecte, aa cum precizeaz specialitii francezi J. Vialat i Y. Pellier urmtoarele reguli: s asculte interlocutorul pn cnd acesta termin de transmis ceea ce are de comunicat; s nu manifeste atitudini negative fa de interlocutor nainte sau pe parcursul procesului de comunicare; s aib o atitudine pozitiv de receptare a informaiilor ce-i sunt transmise; s se abin s efectueze judeci de valoare prematur, pn nu percepe ntreg mesajul i eventual solicit informaii supl imentare; s nu-i formuleze rspunsul nainte de terminarea transmiterii mesajului de ctre emitor; cnd emitorul de informaii i-a epuizat comunicarea, s solicite explicaii asupra aspectelor neclare sau incomplete; n final s formuleze i s transmit interlocutorului un rspuns pentru c acesta este ateptat. Respectarea acestor reguli este de natur s asigure o comunicare bun, s sporeasc ncrederea i stima subordonailor fa de manageri. b) Tehnica feedback-ului motivaional verbal sau a recunoaterii meritelor Managerul poate realiza dou tipuri de feedback: pozitiv - de gratulare, de mulumire, atunci cnd rezultatele sunt apreciate ca bune; negativ - de critic, de pedepsire, atunci cnd consider ca necorespunztoare munca, comportamentul i/sau rezultatele obinu te. c) Extinderea sau lrgirea postului Prin extinderea postului se realizeaz creterea varietii sarcinilor circumscrise unui post prin efectuarea de combinri de sarcini ce aparin unor posturi care realizeaz procese de munca nrudite i/sau complementare n cadrul aceluiai compartiment sau domeniu de a ctivitate. Lrgirea posturilor se refer numai la posturile de execuie cu o complexitate i dificultate apropiate. Lrgirea posturilor opereaz pe orizontala sistemului organizatoric, implicnd posturi situate pe acelai nivel ierarhic. d) mbogirea postului. Aceast metod are drept autor pe cunoscutul specialist american Friderick Herzberg, concepnd -o cu obiectivul expres exprimat de a crete motivarea salariailor pentru eforturi i performane speciale. Tehnica mbogirii postului are la baz redistribuirea de elemente organizatorice procesuale pe verticala sistemului manager ial, antrennd schimbri apreciabile n cadrul organizrii firmei. Spre deosebire de lrgirea postului prezint tehnica motivaional combin sarcini, competene i responsabiliti de natur managerial cu cele de execuie. Ca urmare, titularul postului execut i faze ale p roceselor manageriale din domeniul su de activitate. O alt deosebire majora fa de lrgirea postului const n faptul c autonomia i responsabilitile aferente postului mbogit se amplific substanial. De aici decurge i atenia mult mai mare ce trebuie acordat analizei i corelrii aspectelor implicate.

Principalii factori pe care se bazeaz decizia de mbogire a postului sunt: nivelul de pregtire i experien al salariailor implicai; disponibilitatea executanilor pentru participare la aceste procese i nevoia lor de autonomie organizaional; tehnologia implicat n procesele de munc implicate; concepia managerilor, a personalului de conducere i msura n care accept o asemenea abordare participativ. Tehnica mbogirii postului constituie una din modalitile cele mai frecvent utilizate n firmele moderne, cu mari posibiliti de folosire n Romnia. Gama metodelor i tehnicilor manageriale cu efecte motivaionale majore este mult mai cuprinztoare. Dintre aceste menionm: edina; brainstormingul; Delbecqsinectica; delegarea. Noile abordri si tendine care se manifest n managementul modern - reengineeringul, organizarea holonic, ambidextr i virtual - au ca ingredient de baz remodelarea motivrii, incluznd n coninutul lor, n diverse maniere i combinaii, cea mai mare parte d in elementele pe care le-am prezentat n acest subcapitol. 2.4.3. Motivaia - sau de ce muncesc oamenii mai bine Motivarea este procesul de selecie, orientare i meninere a comportamentului uman. Motivaia este procesul n care oamenii aleg diferite forme de comportament pentru atingerea scopurilor personale. Un manager nu le poate cere angajailor si s fie motivai, dar poate s creeze n firm un climat care s motiveze. Dei cl imatul organizaional este dificil de msurat, observarea simptomelor lui (fluctuaia de personal, prezena la lucru, relaiile de munc) indic ap ariia unor probleme care sunt deopotriv semnele unei motivri reduse a personalului. Managerul trebuie s se asigure c fiecare angajat n parte este motivat, pentru c, n felul acesta, va ti c angajatul respectiv este i productiv. Cu alte cuvinte se accept de la nceput c angajaii au motivaii/nevoi diferite care trebuie satisfcute. Faptul c cineva este motivat de bani nu este mai puin onorabil dect acela c cineva est e onorat de posibilitatea de a se califica mai bine: ceea ce conteaz este productivitatea lor. Relaia dintre performana n munca i mo tivaia angajatului este urmtoarea (Victor Vroom): P =f(Me, A, M) Unde: P = performana Me = mediu/climat de munc A = abilitate M = motivaie Adic: performana depinde de mediul de munc (condiii bune sau slabe de munc), de abilitile personalului (talent, califi care, experien) i de motivaia lui pentru a realiza un anumit lucru (pentru a avea o anumit performan). 2.5. Obinerea i meninerea unei fore de munc eficiente Agenia urmrete sa ridice gradul de competenta de resort a angajailor si, exploatnd inteligena raional i inteligena emoional a acestora, ct i capacitile de a lucra n echip prin intermediul unor activiti de training, ca form de instruire planif icat. Pentru ca demersurile educaionale s i ating obiectivele i s corespund raiunilor de iniiere, organizarea sesiunilor de training trebuie s se conformeze unor condiiile ale unei instruiri eficace: angajaii trebuie s se simt motivai s nvee, trebuie stabilite standarde de performan pentru angajaii implicai n astfel de activiti, este necesar un sistem de ndrumare, angajaii trebuie s se implice activ n procesul nvrii, n stabilirea coninutului programului de instruire, alturi de formatori i colegi. De asemenea, tehnicile de ins truire trebuie s fie adecvate, adaptate programului de training i persoanelor individuale ale grupului - MEDIA LAND solicit programe de training personalizate, cu metode specifice pentru fiecare departament n parte. O ultim condiie, dar esenial, se refer la alocarea unui timp sufic ient pentru asimilarea celor nvate, care s fie confirmate i consolidate.

Training-urile trebuie s se desfoare conform unor etape ale instruirii planificate: 1. Se identific i se definesc necesitile de instruire - angajaii trebuie s nvee s lucreze n echip n condiii de stress, sub presiunea deadline-urilor. 2. Se definete ceea ce trebuie nvat - transformarea energiei reziduale n energie disponibil, tehnici de autocontrol, elemente de inteligen emoional: stpnire de sine, contiina de sine (autoevaluare realist), discernmnt social (preuirea diversitii si ser virea clienilor), aptitudinile sociale (capacitatea de a ntreine relaii i de a crea reele de contacte pentru a obine de la ceilali rezultatele dorite i a atinge scopurile proprii; capacitatea de a gsi terenul comun i de a construi relaii) 3. Se concep programele de instruire - programele trebuie astfel concepute nct s satisfac obiectivele i necesitile de nvare, utiliznd combinaia adecvat de locaii i tehnici de instruire. 4. Se hotrte cine anume va asigura instruirea - MEDIA LAND opteaz pentru o instruire asigurat din exteriorul organizaiei pentru directorii de departamente i pentru un program asigurat din interiorul organizaiei n ceea ce i privete pe subordonai. Astfel, se va asigura punerea n aplicare a unei soluii strategice, prin formarea de oameni care s fie n permanen disponibili i care s evalueze mult ma i corect necesitile de instruire. 5. Se evalueaz activitatea de instruire. Acest demers se poate desfura n mai multe etape, aa cum sugereaz Kirkpatrick, care formuleaz mai multe niveluri de evaluare a instruirii: reacia (se cer comentarii i sugestii de la participani), evaluarea nvrii (se utilizeaz teste), evaluarea comportamentului (gradul n care s-au schimbat comportamentele n direcia dorit), evaluarea rezultatelor (impactul instruirii asupra gradului de eficien a ageniei). 2.6. Folosirea angajailor n vederea realizrii scopurilor individuale i organizaionale Procesul de management al carierei cuprinde doua dimensiuni: 1. Dinamica Evoluiei Carierei - prezint modul n care progreseaz o carier, trecnd prin urmtoarele etape : - Expansiunea de la nceputul carierei, cnd sunt dobndite noi aptitudini, cnd volumul de cunotine creste rapid, competene le se dezvolt n ritm accelerat, iar aspiraiile i nclinaiile personale sunt identificate i clarificate. Este vorba despre posturi de intr are n agenie, de assistant, care i acompaniaz i i ajuta pe angajaii cu o vechime mai mare, pentru a asimila informaii profesionale, ct i elemente ce in de un anumit cod informal al breslei, de tehnici informale de abordare a sarcinilor de lucru. - Stabilizarea traseului carierei, cnd aptitudinile i cunotinele dobndite n stadiul de expansiune sunt aplicate, testate, modificate i consolidate prin experien practic i cnd au fost atinse nivelurile complete de competen, iar aspiraiile sunt confirmat e sau corectate. Angajatul i definete o identitate proprie, legat de departamentul n care activeaz i de competentele specifice personalitii sale. - Maturizarea, cnd individul este bine plasat pe traseul carierei sale i nainteaz n conformitate cu motivaiile, aptitudin ile i oportunitile sale. Vorbim, la acest nivel, de posturi de manageri i directori, care i-au fundamentat tehnici de lucru i de negociere remarcabile; se situeaz pe poziia de model de urmat pentru cei nou intrai n agenia de publicitate. 2. Analiza Carierei O scar carieral este format din paii pe care i urmeaz angajaii atunci cnd progreseaz n carier, n cadrul unei fami lii de posturi. O familie de posturi este alctuit din posturi caracterizate de acelai tip de activitate, dei pot aprea deosebiri semnifica tive n nivelul muncii efectuate. n agenia de publicitate, scara carieral se realizeaz n interiorul unui departament, pornindu -se de la posturi de asisten, de iniiere, pn la cele de manageriat, ce implic drepturi decizionale i responsabiliti ce privesc conturile cele mai impor tante ale ageniei.

2.7. Selecia i asigurarea cu personal Recrutarea i selecia - Scopul acestor activiti ale Departamentului de Resurse Umane este acela de a obine, cu costuri minim e, efectivul necesar de angajai de care are nevoie organizaia, cu un nivel corespunztor de pregtire. Cele mai frecvent solicitate 10 comportamente folosite drept criterii de selecie de ctre o organizaie n recrutarea i sel ectarea de personal sunt: - comunicarea; - orientarea spre realizare/ rezultate; - concentrarea pe client; - efortul n echip; - planificarea i organizarea; - discernmntul comercial/economic informat; - flexibilitatea/adaptabilitatea; - dezvoltarea celorlali; - rezolvarea problemelor. Acestea sunt criterii universale, valabile pentru companii cu profiluri de activitate diferite, dar sunt intens valorizate n cele n care accentul cade pe comunicare, pe negociere direct cu clienii. n cadrul aceleiai organizaii, cele 10 competente sunt valorizate n mod d iferit n funcie de departament. Specialitii au identificat trei elemente ale procesului de recrutare i selecie: 1. definirea cerinelor - ntocmirea fielor i specificaiilor posturilor; stabilirea termenilor i condiiilor contractului de munc; 2. atragerea candidailor - publicarea anunului de angajare, utilizarea ageniilor i consultanilor de specialitate; 3. selectarea candidailor - trierea cererilor da angajare, intervievarea, testarea, evaluarea candidailor, centrele de evaluare, propunerea de angajare, obinerea referinelor, pregtirea contractelor de munc. Din punctul de vedere al trsturilor de personalitate, s unt cutate persoane care s se ncadreze pe direcia unui caracter extrovertit (cldur, asertivitate, activitate, entuziasm, emoii pozitive), a greabil (ncredere, franchee, altruism, modestie, nclinaie spre tandree) i contiincios (competen, ordine, simul datoriei, strduin, au todisciplin). ANUN DE ANGAJARE (exemplificare): Agenia de publicitate MEDIA LAND angajeaz Account Director. Cerine: studii superioare de specialitate (ASE, Comunicare i Relaii Publice), cunoaterea a dou limbi strine, cunotine PC (MS Office, Internet Explorer), carnet de conducere categoria B (reprezint u n avantaj), experiena de minim 4 ani n domeniu, abiliti de comunicare i de lucru n echip, disponibilitatea de lucra n program pre lungit. Salariu: 600 euro. CV-ul nsoit de o scrisoare de intenie va fi depus la sediul ageniei, Cluj-Napoca, Strada Horia, nr.1, de luni pn vineri ntre orele 10 - 14 sau prin e-mail office@medialand.ro pn la data de 8 mai 2010. Relaii la telefon 0744123456. Selectarea se face n baza cerinelor menionate n anunul de angajare i n fia postului. Un element important, mai ales a tunci cnd vorbim despre posturi de entry-level, l constituie capacitatea Directorului de Resurse Umane de a conferi, dincolo de competentele strict profesionale, un caracter intuitiv ntlnirii cu candidatul, de a identifica un capital uman ce poate fi restructurat n conformitate cu valorile i obiectivele de lucru ale ageniei.

2.8. Recompense legate de performan - Sistemele de remunerare - structuri i sisteme de remunerare echitabile, oneste i transparente. Putem vorbi i despre recompe nse suplimentare: la salariul de baza pot fi adugate recompense financiare suplimentare, n funcie de aptitudini, competen, p erforman. De asemenea, pot fi acordate i bonificaii, numite remunerare variabil sau remunerare la risc. - Remunerarea contingent - corelarea recompenselor financiare cu rezultatele, competena, contribuia, aptitudinile demonstrate i efortul. ntro agenie de publicitate, n recompensarea angajailor se va ine cont de numrul de pitch-uri ctigate, de ponderea i importana proiectelor atrase i elaborate n agenie n momentul respectiv. (Se va ine cont, aadar, att de eficien, ct i de creativitate). - Recompensele non-financiare - recunoatere, responsabilitate sporit i posibilitatea de a avea realizri i a evolua. Politic a de recompensare menioneaz i accentueaz aceast dimensiune, bazat pe nevoile bazale din Piramida lui Maslow: utilizarea sistemelor de rec unoatere a meritelor; avantaje nesalariale pentru angajai, recompense nefinanciare din realizri personale, recunoaterea meritelor i posibilitatea de promovare. 2.9. Echilibru permanent ntre interesele angajailor i obiectivele organizaiei - Relaiile colective de munc - gestionarea i ntreinerea relaiilor formale i informale cu sindicatele i membrii acestora; - Implicarea i participarea angajailor - acordarea posibilitii de a-i exprima opiniile, partajarea informaiilor cu angajaii i consultarea lor n chestiuni de interes comun; - Comunicarea - crearea i transmiterea informaiilor de interes pentru angajai. Primele relaii ce se stabilesc ntre angajat i angajator se constituie n procesele de inducie i de socializare. Inducia este procesul prin care angajaii sunt primii i ntmpinai atunci cnd se altur pentru prima dat unei organizaii. Angajaii nou venii se afl pe o curb a nvrii i au nevoie de timp ca s ajung la nivelul cerut de performan. Pentru a maximiza contribu iile individuale ct mai rapid posibil este important ca nvarea s aib loc n mod planificat i sistematic nc din prima zi. Angajaii nou venii se pot integra mai rapid dac procesul de socializare se desfoar fr obstacole majore. Calitatea soc ializrii depinde de componente precum: primirea, documentarea (diverse documente i materiale destinate angajailor printre care i ghidul angaja tului), punerea n tem, prezentare la locul de munc (presupune explicarea standardelor de performan i comportament pe care trebuie s le ndeplineasc, ct i descrierea aranjamentelor de instruire profesional i posibilitile de naintare n cadrul companiei), cursuri de in ducie formal organizate i activiti regulamentare i neoficiale de instruire profesional. Ulterior, comunicarea se realizeaz prin reele verticale, ierarhice, dar mai ales prin reele orizontale, pentru a se asigur a nelegerea obiectivelor organizaionale la toate nivelurile. 2.10. Programul de lucru Programul de lucru desfurat este cel prevzut n Codul muncii. 2.11. Managementul strategic al resurselor umane Performana presupune identificarea i satisfacerea nevoilor de nvare i de dezvoltare, ct i procese de evaluare i mbuntire a performanei n vederea obinerii unor rezultate mai bune de la organizaie, echipe i angajai individuali. Principiile performanei traduc obiectivele corporative n termenii unor obiective individuale, de echip i de departament. Politicile organizaionale axate pe atingerea performanei ajut la clarificarea obiectivelor corporative, ncurajeaz autogestionarea performanei individuale, impune adoptarea unui stil managerial deschis i onest i ncurajeaz comunicarea biunivoc ntre superiori i a ngajai. Aceast strategie urmrete mbuntirea performanei printr-un proces permanent de dezvoltare a angajailor. Agenia este contient c angajaii care rmn i fideli au nevoie satisfacie pe direcia de self -esteem i auto-perfecionare

Capitolul III Studiu de caz STRATEGII I POLITICI DE RECRUTARE PENTRU POSTUL DE ECONOMIST -CONTABIL O etap deosebit de important a procesului de recrutare a personalului o constituie elaborarea strategiilor i politicilor d e recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmrite sau se desemneaz concepiile, codul de conduit al organizaiei n domeniul recrutrii person alului i comportamentele specifice acestei activiti, precum i ansamblul de atitudini, intenii i orientri privind recrutarea pers onalului. La nivelul deciziilor manageriale care operaionalizeaz strategiile i politicile de recrutare a personalului pentru postul de economist-contabil se au n vedere urmtoarele aspecte: - se identific i se atrag un numr ct mai mare de candidai pentru acest post n vederea asigurrii necesarului numeric i c alitativ de candidai; - se aleg sursele optime de recrutare optndu-se n cazul de fa doar pentru cele externe; - se asigur concordana ntre activitile de recrutare ale organizaiei i valorile i strategiile acesteia; - organizaia prefer s atrag candidai ce urmresc o carier pe termen lung n cadrul organizaiei; - n ceea ce privete atitudinea organizaiei fa de candidai, acetia nu sunt privii ca o marf ce trebuie cumprat, ci dr ept indivizi ce trebuie identificai sau atrai; - se realizeaz o recrutare de personal ntr-un timp ct mai scurt i cu cele mai mici cheltuieli posibile, stabilind n acest s ens, momentul propice recrutrii, dup stabilirea unui plan de recrutare i repartizarea costurilor de angajare n mod egal pentru perioada avut n vedere, pentru a nu afecta organizaia; - se urmrete ca eforturile de recrutare a personalului s duc la efecte ateptate inclusiv la mbuntirea imaginii de ansa mblu a organizaiei. Nu exist recrutare fr definirea postului. Ca regul general, definirea postului se concentreaz pe 3 aspecte: - obiectivul postului (situarea postului n relaie cu obiectivele generale ale firmei); - principalele responsabiliti (ce ar trebui sa fac titularul postului i modul n care va executa sarcinile) ; - poziia n cadrul structurii firmei (poziia acestuia n organigrama firmei). Pentru postul de economist contabil, obiectivul postului este conducerea evidenei financiar-contrile n cadrul firmei, n conformitate cu prevederile legale. Principalele responsabiliti: - meninerea relaiei cu administraia financiar i cu celelalte instituii (ITM, Casa de pensii, etc.); - intocmirea documentelor necesare efecturii operaiunilor bancare (instrumente i mijloace de plata); - ntregistrarea deconturilor de cheltuieli lei/valut; - soluionarea problemelor fiscale i contabile; - asistarea la controalele fiscale; - arhivarea n bune condiii a documentelor financiar - contabile; - ntocmirea declaraiilor lunare/trimestriale, anuale pentru Administraia Financiar; - situaii financiare: analize i raportri specifice (bilan, fluxuri de numerar, solduri clieni i furnizori, etc.) - consiliere financiar i contabil membrilor managementului. Poziia n cadrul firmei - Subordonat Directorului Administrativ.

Capitolul IV Bibliografie 1. APO, Quality of Work Life in Japan, Monograph Series 10, 1996 2. Bastelaer, A. van and R. Hussmanns, Measurement of the Quality of Employment, paper presented at a joint Eurostat and ILO Seminar in Geneva, May 2000 3. Bcescu, M., Crbunaru, A. - Macroeconomie i politici macroeconomice, Editura All Educational, Bucureti, 1998 4. C. Rusu, M. Voicu - Managementul resurselor umane n asigurarea calitii, Editura Economic, Bucureti, 2001 5. I. Mihu, M. Pop, Consumatorul i managementul ofertei, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1996 6. Gary S. Becker - Capitalul uman - O analiz teoretic i empiric cu referire special la educaie, Editura All Bucureti, 1997 7. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, ed. Economica, Bucureti, 2001 8. Punescu Ion, Managementul resurselor umane, ed. Aisteda, Bucureti, 2000 9. Ricardo, D. - Despre principiile economiei politice i impunerii, vol. I, II, III, Editura Academiei, Bucureti, 1962 10. Sehnbruch, K., From the Quantity of Employment to the Quality of Employment: An Application of Amartya Sens Capability Approach to the Chilean Labor Market, PhD Thesis, Cambridge University, 2003 11. Caracteristici ale formrii profesionale n ntreprinderile din Romnia, I.N.S.-Bucureti, 2007 12. Sistemul Educaional din Romnia INS-2007 13. *** Anuarul Statistic al Romniei, 1990 2008 14. Surse Internet 1.http://siteresources.worldbank.org/INTRANETTRADE/Resources/Internal-Training/Zakir_Hossain_Paper.pdf. 2. http://europa.eu.int/comm/eurostat/Public/datashop/printproduct/