Masterat IMSC ID: Disciplina Managementul calit ii

MODULUL

CALITATE TOTAL MANGEMENTUL TOTAL AL CALIT II

CUPRINS
INTRODUCERE Obiective Organizarea sarcinilor de lucru Recomand ri bibliografice DEFINIREA CONCEPTELOR Activitatea 1 Activitatea 2 PRINCIPIILE DE BAZ ALE MANAGEMENTULUI TOTAL AL CALIT II TQM Exemplu ilustrativ Exemplu ilustrativ Exemplu ilustrativ Activitatea 3 Exemplu ilustrativ Activitatea 4 Activitatea 5 FACTORI CRITICI N IMPLEMENTAREA PRINCIPIILOR MANAGEMENTULUI TOTAL AL CALIT II Exemplu ilustrativ Activitatea 6 REZUMAT Rezultate a teptate Puncte cheie TEST DE AUTOEVALUARE
Pagina 1 M3.MC

Lec ia 1

2 2 2 2 3 5 8 9 12 13 18 18 20 22 23 24 26 27 25 28 29 30

Lec ia 2

Lec ia 3

Masterat IMSC ID: Disciplina Managementul calit ii

INTRODUCERE

Concep iile asupra managementului calit ii prezentate n modulul 2 au dus la apari ia i dezvoltarea modelului de Management al Calit ii Totale (TQM). n elegerea acestui model v ajut s v implica i n introducerea de mbun t iri ale calit ii n organiza ia dumneavoastr . Modulul 2 prezint acest model de baz , pe care l pot folosi organiza iile n problemele legate de calitatea produselor, descriindu-le i analizndu-le astfel nct s pute i aprecia n ce m sur sunt aplicabile n organiza ia n care lucra i i n ce m sur pute i participa la activit ile pe care le implic .

Obiective
Obiectivele acestui modul sunt: S v prezinte evolu ia ideilor de calitate total i management total al calit ii; S v explice principiile de baz ale managementului total al calit ii oferindu-v cteva exemple practice extrase dintr-o serie de organiza ii; S v prezinte factorii de succes n ob inerea unor rezultate favorabile n implementarea managementului total al calit ii ntr-o organiza ie.

Organizarea sarcinilor de lucru

Parcurge i cele 3 lec ii ale modulului de studiu. La fiecare lec ie urm ri i exemplele ilustrative i efectua i activit ile cerute. Fixa i principalele idei ale modului de studiu prezentate n rezumat. Completa i testul de autoevaluare. La fiecare sarcin ave i indicat timpul de lucru. Timpul mediu necesar pentru asimilarea modulului este de 240 minute. Timpul de lucru pentru parcurgerea activit ilor este de 65 minute. Timpul de lucru pentru parcurgerea testului de autoevalure este de 40 minute.

Recomand ri bibliografice suplimentare

Pentru o detaliere suplimentar a aspectelor prezentate n acest modul pute i parcurge lucr rile
[1] Moldovan, L. Managementul calit ii. Litografia Universit ii Petru Maior, Tg.Mure , 2000. [2] Olaru M. Managementul calit ii. Editura Economic , Bucure ti, 2004

Pagina 2 M3.MC

Masterat IMSC ID: Disciplina Managementul calit ii

LEC IA 1

DEFINIREA CONCEPTELOR

ncepnd cu deceniul opt politica ntreprinderilor a fost dominat de paradigma definit de FEIGENBAUM sub numele de Total Quality Control, care constituie punctul de plecare pentru conceptul de management total al calit ii (Total Quality Management), concept aflat n rela ie direct cu cel de calitate total (Total Quality). n 1961, Armand V. FEIGENBAUM public lucrarea Total Quality Control n care lanseaz o noua concep ie privind organizarea activit ii de control al calit ii pe orizontal , adic : fiecare compartiment al ntreprinderii trebuie s se ocupe de aspectele specifice ale calit ii, dar, n cadrul unui compartiment, doar un grup restrns de speciali ti, explicit organizat pentru scopul studierii problemelor calit ii, trebuie s aib sarcina acestor probleme. n ideea lui FEIGENBAUM, controlul calit ii este, deci, apanajul unui colectiv restrns de ini ia i la nivelul fiec rui departament al firmei. La nceput, publicul larg a perceput cartea lui FEIGENBAUM ca o pledoarie pentru control 100% (adic pentru verificarea bucat cu bucat , de fapt). Se confund , de fapt, adjectivul integral cu total care, dup cum se tie, nu este acela i lucru. Dar, publicul larg nu are drept s emit p reri i preten ii n domeniile tiin ifice. tiin a nu este un domeniu democratic. Aici func ioneaz reguli stricte, dure, de la care nu exist derog ri. Adev rurile tiin ifice nu se supun la vot i nu se cer aprob ri la superiori pentru a stabili valabilitatea acestora. n 1985 Kaoru ISHIKAWA, discut pertinent termenul TQC n sensul lui Feigenbaum. De fapt, Ishikawa a publicat la sfr itul aceluia i an o carte intitulat What is Total Quality Control? - The Japanese Way la cunoscuta editur american Prentice Hall. El spune clar c termenul TQC n sensul lui FEIGENBAUM este diferit
Pagina 3 M3.MC

Masterat IMSC ID: Disciplina Managementul calit ii

de cel n eles n Japonia. Aici, TQC nseamn controlul calit ii la nivelul ntregii ntreprinderi (CWQC - Company Wide Quality Control) adic o organizare a activit ii pe vertical de la top management pn la ultimul operator. Activitatea de QC nu mai este apanajul doar al unor grupuri restrnse de ini ia i. Fiecare angajat trebuie s cunoasc i s aplice metodele QC la nivelul atribu iilor sale. Este evident, o concep ie categoric diferit de cea american . Termenul TQM a fost inventat n anii 80. La ora actual exist chiar i publica ia intitulat "Total Quality Management (care apare n SUA) - anul apari iei 1991. Conform defini iei clasice se poate afirma c TQM cuprinde toate tehnicile cantitative sau nu, care aplicate diferen iat i continuu la nivelul ntregii ntreprinderi conduc la realizarea a ceea ce V.K.OMARHONU i Joel E. ROSS au numit, n 1994, CALITATE TOTAL n limba romn , unii autori au tradus TQM ca managementul calit ii totale. Un punct de vedere diferit este cel al autorilor IONESCU B.B. i VOD V.Gh, care pledeaz pentru traducerea termenului TQM n limba romn prin managementul total al calit ii, iar termenul de managementul calit ii totale s fie corespondentul lui Management of Total Quality. Pentru unii conceptul de calitate total nseamn calitatea produsului, n timp ce pentru al ii aceasta nseamn satisfacerea clientului. n accep iunea lui KLADA, calitatea total reprezint satisfacerea nevoilor clien ilor n ceea ce prive te calitatea produsului sau serviciului, livrarea cantit ii cerute, la momentul i locul dorite, la un cost ct mai mic pentru client, n condi iile unor rela ii agreabile i eficiente cu acesta i ale unui sistem administrativ f r erori, ncepnd cu elaborarea comenzii i pn la plata facturii. Prin urmare calitatea total este o no iune mult mai larg dect calitatea produsului, care exprim gradul de satisfac ie al clientului. n opinia lui KLADA, satisfacerea clientului nu este suficient , fiind necesar dep irea a tept rilor acestuia prin promovarea conceptului Beyond Customer Satisfaction, menit s -l entuziasmeze pe client. n opinia sa calitatea total reprezint scopul, iar TQM constituie mijlocul pentru atingerea acestui scop.

CONCLUZIE

Lund n considerare opiniile exprimate n literatura de specialitate, calitatea total poate fi considerat o filosofie, o strategie, un ansamblu de procedee dar i o politic a ntreprinderii, astfel nct se pot eviden ia cteva elemente n definirea acesteia: Calitatea total este o filosofie; Calitatea total constituie o strategie sau o politic a organiza iei n domeniul calit ii; Conceptul de calitate total i managementul total al calit ii sunt echivalente; Calitatea total reprezint scopul, iar managementul total al calit ii este mijlocul pentru realizarea ei.

Pagina 4 M3.MC

Masterat IMSC ID: Disciplina Managementul calit ii

Succesul sistemului de management este condi ionat de implicarea puternic i constant a managementului de la nivelul cel mai nalt, de formarea, educarea i participarea ntregului personal din organiza ie n favoarea calit ii. n definirea conceptului de management total al calit ii, pot fi considerate urm toarele elemente, asociate celor trei componente ale conceptului: MANAGEMENT Calitatea este o problem a conducerii organiza iei TOTAL AL CALIT II

Toate procesele, Satisfacerea cerin elor produsele i serviciile clien ilor i ale organiza iei sunt societ ii, prin: intercorelate i -aplicarea conceptului Antrenarea ntregului implicate n realizarea zero defecte, personal din organiza ie i mbun t irea calit ii - mbun t irea conprin ini iativa i tinu a proceselor i r spunderea angaja ilor rezultatelor acestora n literatura de specialitate exist o serie de interpret ri ale conceptului de management total al calit ii. Majoritatea autorilor consider c managementul calit ii totale este o nou filosofie, un nou model de cultur a ntreprinderii, avnd ca scop orientarea spre client a tuturor activit ilor i proceselor acesteia, precum i optimizarea lor n vederea ob inerii de beneficii pe termen lung. O serie de autori eviden iaz n definirea managementului calit ii totale, pe lng dimensiunea sa filozofic , aspecte de ordin tehnic i social. Pentru unii dintre ace tia componenta tehnic este mai important , pentru al ii accentul se pune pe componenta social prin antrenarea i motivarea ntregului personal, sau chiar considerarea lui ca un sistem bicomponent tehnico-social, ntre care se stabilesc rela ii de intercondi ionare. MNAGEMENTUL TOTAL AL CALIT SUBSISTEM TEHNIC Principiile TQM Definirea politicii generale a organiza iei i a politicii n domeniul calit ii Tehnici de rezolvare a problemelor (ex: diagrama cauz -efect) Definirea i documentarea responsabilit ilor Sistemul calit ii potrivit standardelor ISO 9000 Integrarea clien ilor i subcontractan ilor n sistemul calit ii ntreprinderii prin comunicare i formare. II - TQM

SUBSISTEM SOCIAL Implicarea conducerii i promovarea unui management participativ Angajatul reprezint punctul central al tuturor proceselor din organiza ie Angajatul devine din executant un participant con tientizat n cadrul proceselor mbun t ire continu Munca n echip i r spunderea personal pentru rezultate Climat de munc deschis, promovat n rela iile cu clien ii i subcontractan ii, bazat pe ncredere i rela ii de parteneriat

Pagina 5 M3.MC

Masterat IMSC ID: Disciplina Managementul calit ii

n conformitate cu unele opinii, dac sistemul tehnic este supralicitat, se creeaz condi ii pentru ob inerea unui nivel ridicat al calit ii produselor, dar nu va fi asigurat preg tirea corespunz toare a personalului i motivarea acestuia pentru mbun t irea continu a rezultatelor. Dac este favorizat subsistemul social, angaja ii muncesc cu pl cere i ata ament fa de organiza ie, ns n aceast situa ie lipse te suportul tehnic necesar pentru ob inerea performan elor dorite. Prin urmare managementul total al calit ii este condi ionat de con tientizarea angaja ilor, promovarea muncii n echip , instruire corespunz toare a angaja ilor, creativitate i alte elemente de ordin social, dar n acela i timp trebuie acordat importan a cuvenit optimiz rii subsistemului tehnic.
CONCLUZIE

Trebuie avute n vedere ambele subsisteme, tehnic i social i mai ales s se in seama de rela iile de intercondi ionare dintre ele.

Activitatea 1 Timp de lucru: 10 minute Exemplifica i la locul dumneavoastr subsistemele tehnic i social ale managementului total al calit ii. Care din cele dou subsisteme, tehnic sau social, este mai dezvoltat ? ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Noutatea pe care o aduce TQM este accentul pus pe aspectele manageriale, pe lng cele tehnice i umane, luate n considerare n ultimii cincizeci de ani. Se poate afirma c TQM se g se te la intersec ia trei componente: clientul, salaria ii proprii i procesul de produc ie (Fig. 1). Fiecare component are necesit i specifice: Pentru client este necesar analiza i satisfacerea nevoilor sale; Pentru salaria i este nevoie de direc ionare (n limba englez leadership), competen (n limba englez empowerment),
Pagina 6 M3.MC

Masterat IMSC ID: Disciplina Managementul calit ii

Pentru proces este nevoie de reorganizare (reengineering), mbun t ire continu (Kaizen), realizarea eficien ei la nivelul ntregii organiza ii.
S salariati C clienti

P proces

TQM

Fig. 1: Pozi ionarea TQM Acest model de baz a fost dezvoltat, lundu-se n considerare echipa de lucru. Sistemul de conducere i instrumentele folosite (Fig. 2). De aici rezult trei aspecte nonmateriale: cultura, comunica ia i responsabilitatea. Toate aceste aspecte se reg sesc n modelul TQM. Cultura organiza ional reprezint ansamblul de postulate create n interiorul ntreprinderii: pove ti, legende, simboluri, ritualuri existente care au ap rut de-a lungul timpului. Acestea pot facilita sau mpiedica efectuarea unor schimb ri. Comunicarea reprezint un schimb de mesaje. n interiorul firmei trebuie s existe un sistem care s permit comunicarea i trebuie nl turate barierele comunica ionale reprezentate de compartimentele func ionale. Responsabilitatea este obliga ia de a ndeplini sarcinile ce revin unui anumit post. Un manager, de exemplu, are responsabilitate fa de proprietari (s ob in profit), fa de subalterni (s le ofere locuri de munc , s -i ndrume), dar i fa de societate (protec ia mediului, protec ia clientului). Aceste elemente nu dau rezultate dac sunt luate separat. Ele trebuie s rezulte dintr-o anumit gndire coerent numit filosofia managerial . Ea constituie baza managementului strategic i reprezint o concep ie unificatoare care d r spunsuri la ntreb ri precum: - UNDE dore te s se ajung ? - CARE este ra iunea de a fi a asigur rii calit ii ? - CE valori vor fi promovate, ce comportament vom avea ? - CUM se realizeaz calitatea ? Structura filosofiei calit ii se face n func ie de r spunsurile la aceste patru ntreb ri n viziune, misiune, politic i strategie. Viziunea descrie starea viitoare a sistemului, un ideal c tre care tinde organiza ia, materializat ntr-o imagine a viitorului, creat prin intui ie sau din anumite dorin e. Misiunea reprezint ra iunea pentru care se asigur calitatea, scopul pentru care exist aceast activitate. Politica este un ghid care arat ce dore te organiza ia s fie modul de comportare, cum ar vrea s fie v zut din exterior.
Pagina 7 M3.MC

Masterat IMSC ID: Disciplina Managementul calit ii

Echipa

Cultura S P C

Comunicare

Sistemul

Responsabilit i

Instrumente

Fig. 2: Modelul TQM Strategia arat modul cum se realizeaz calitatea, cum se folosesc resursele, cum se ajunge la viziune ndeplinind misiunea i respectnd politica.

Activitatea 2 Timp de lucru: 20 minute Avnd n vedere componentele subsistemelor tehnic i social pe care le-a i identificat la activitatea 1, folosind cte o fraz descrie i viziunea, misiunea, politica i strategia organiza iei la care lucra i. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Pagina 8 M3.MC

Masterat IMSC ID: Disciplina Managementul calit ii

LEC IA 2

PRINCIPIILE DE BAZ ALE MANAGEMENTULUI TOTAL AL CALIT II TQM

n prezent, cele mai performante organiza ii din lume (nu numai cele industriale) aplic principiile, metodele, tehnicile i instrumentele specifice conceptului Managementului Total al Calit ii (sau Managementului Calit ii Totale), indiferent dac acesta se nume te Company Wide Quality Control (CWQC) n Japonia, Total Quality Control (TQC) n SUA sau Total Quality Management (TQM) n Europa, el reprezint o strategie managerial capabil s conduc la dezvoltarea efectivit ii, eficien ei i a altor performan e organiza ionale, care se reg sesc n avantaje competitive importante. O asemenea strategie garanteaz succesul pe termen lung al organiza iilor care o aplic ntruct ele devin astfel tot mai capabile s r spund n mod tot mai adecvat cerin elor/nevoilor clien ilor, personalului, ac ionarilor etc. i s determine satisfac ia acestora. Competitivitatea reprezint un deziderat care poate fi atins prin implementarea principiilor managementului total al calit ii, n condi iile valorific rii ntregului poten ial al ntreprinderii. n literatura de specialitate nu exist consens deplin asupra principiilor de baz ale managementului total al calit ii. Dintre opiniile marcante care fac referire la principiile TQM, se men ioneaz cele apar innd urm torilor calitologi: J. M. Juran Orientare spre client mbun t ire continu Competitivitate Internalizarea rela iei client-furnizor
Pagina 9 M3.MC

Masterat IMSC ID: Disciplina Managementul calit ii

10

F. Haist

Satisfac ia clientului Angajarea conducerii mbun t ire continu Implicarea ntregului personal Abordarea la nivelul ntreprinderii Costurile calit ii D. Corning mbun t ire continu Prevenire nu detectare Zero defecte Angajarea conducerii R spunderea fiec rui angajat. n continuare se vor analiza cteva din principiile de baz ale TQM. 2.1. Calitatea pe primul plan Quality first este un principiu ce exprim cel mai bine filozofia TQM, ca i sistem de management centrat pe calitate. Calitatea constituie punctul central al tuturor activit ilor din cadrul organiza iei prin: Implicarea puternic i constant a managementului de la nivelul cel mai nalt; Implicarea permanent a fiec rui lucr tor/compartiment n activit ile de asigurare a calit ii; Intercorelarea tuturor activit ilor ce compun spirala calit ii n realizarea i mbun t irea acesteia. mbun t irea calit ii constituie punctul de plecare al fiec rui proces din cadrul organiza iei, succesiunea etapelor fiind cea indicat n Lan ul lui Deming (Fig. 3).
mbun t irea calit ii Cre terea productivit ii Reducerea costurilor

G Merli

Orientare spre client mbun t ire continu Zero defecte Accentul pe prevenire

Reducerea pre urilor

Cre terea cotei de pia

Consolidarea pozi iei

Asigurarea de locuri de munc

Recuperarea investi iei

Fig. 3: Lan ul lui Deming

Pagina 10 M3.MC

Masterat IMSC ID: Disciplina Managementul calit ii

11

Principiului calitatea pe primul plan i s-a asociat de unii autori conceptul de excelen industrial , definit prin capacitatea unei organiza ii de a realiza profit, n acela i timp cu satisfacerea cerin elor clien ilor. Excelen a industrial presupune: 1) diversificarea i mbun t irea calit ii produselor, 2) pre competitiv, 3) termene scurte de r spuns la solicit rile clien ilor, conceptul fiind ilustrat n figura 4, unde sensul s ge ilor indic , pe fiecare ax , sensul de ac iune al m surilor de mbun t ire.
Calitate i diversificare

Pre

Termene

Fig. 4: Excelen a industrial Din interpretarea figurii se deduce c excelen a industrial nsemn asigurarea succesului n competi ie, prin realizarea unor produse de calitate superioar , n condi ii de eficien economic ridicat (pre uri mici), care s fie oferite clien ilor n timp ct mai scurt.
Interes pentru tehnologie Excelen a

nalt Sc zu Sc zut nalt Sc zut Interes pentru afacere nalt Interes pentru organizare

Fig. 5: Excelen a proceselor organiza iei De i au fost emise numeroase teorii, nu s-a stabilit pn n acest moment o metodologie clar de evaluare i o cale de urmat pentru realizarea excelen ei industriale.
Pagina 11 M3.MC

Masterat IMSC ID: Disciplina Managementul calit ii

12

O prim metodologie de evaluarea a excelen ei industriale se poate realiza n spa iul delimitat de cele trei coordonate, prin rezultatele proceselor, adic produsele/serviciile organiza iei. O alt metodologie de evaluare a excelen ei const n evaluarea proceselor ntreprinderii, cu accent pe spa iul afacere-tehnologie-organizare (Fig.5). Organiza ia se situeaz n zona excelen ei prin procesele sale atunci cnd aceasta manifest un interes deosebit pentru tehnologie, organizare i afacere. Opiniile cu privire la modalit ile de atingere a excelen ei sunt diferite, ntre acestea fiind unanim acceptat rolul primordial al angaja ilor organiza iei. Managerul organiza iei trebuie s se preocupe de cre terea competen ei fiec rui angajat, prin programe corespunz toare de instruire i s stimuleze mndria de a apar ine organiza iei.

EXEMPLU ILUSTRATIV: Excelen a la firma Alpine Firma Alpine consider c sunt necesare dou sprezece condi ii pentru a realiza excelen a: Orientarea spre client; mbun t irea continu a calit ii proceselor i produselor; Instruirea fiec rui salariat; Motivarea personalului prin adev r, respect, recunoa terea meritelor; Realizarea unor produse i servicii conforme cu cerin ele; Documentarea corespunz toare a proceselor; Asigurarea unor informa ii clare, complete, accesibile; Stabilirea unor rela ii de parteneriat cu subfurnizorii; Promovarea unui sistem de valori n cadrul c ruia s primeze calitatea; Planificarea tuturor activit ilor; Perfec ionarea comunic rii Cuantificarea rezultatelor pentru a se putea evalua progresele nregistrate. 2.2. Orientarea spre client Calitatea trebuie definit n raport cu nevoile clien ilor, exprimate sau implicite. Clientul este ntotdeauna judec torul final al calit ii oric rui produs/serviciu. n consecin , nevoile i exigen ele sale, dar i modul n care clientul apreciaz un produs/serviciu trebuie s beneficieze de o aten ie cu totul deosebit . Este necesar s fie m surate, evaluate i analizate toate elementele care genereaz satisfac ia clientului precum i acelea care influen eaz fidelitatea clientului fa de o anumit organiza ie produc toare/prestatoare. Dificultatea const n cunoa terea cu exactitate a nevoilor clien ilor care nu pot fi cuantificatre cu exactitate. n deceniul cinci, Deming a exeperimentat n Japonia metode statistice pentru identificarea nevoilor clien ilor, pentru ca mai trziu japonezii s dezvolte o metod
Pagina 12 M3.MC

Masterat IMSC ID: Disciplina Managementul calit ii

13

proprie denumit casa calit ii (Quality Function Deployment - QFD). Aceast metod a fost preluat ulterior i aplicat pe scar larg i n alte ri. Cerin ele clien ilor sunt transpuse n specifica ii, cu ajutorul c rora sunt realizate produsele, ce prezint anumite caracteristici de calitate (Fig. 6).
Calitatea specifica iilor Calitatea rezultatului

Nevoi Dorin e A tept ri

Cerin e

Specifica ii

Produs

Calitatea produsului

Fig. 6: Corela ia calitatea produsului - calitatea specifica iilor Calitatea produsului constituie doar unul dintre multiplele elemente de leg tur dintre organiza ie i client, pentru satisfacerea nevoilor acestuia fiind necesar mbun t irea calit ii n toate domeniile de activitate ale ntreprinderii, nu numai n cele direct implicate n realizarea produsului. Fiecare angajat i compartiment al organiza iei trebuie s i mbun t easc activitatea, s colaboreze mai bine cu ceilal i angaja i, respectiv compartimente, n vederea c tig rii i men inerii ncrederii clientului.

EXEMPLU ILUSTRATIV: mbun t irea activit ilor pentru satisfac ia clientului Acest concept poate fi mai bine n eles cu ajutorul figurii 7, n care este ilustrat rela ia de leg tur ntre client i organiza ie.
Factura Instruc iuni de utilizare Vnzarea m rfurilor Service Convorbiri telefonice Telex Alte comunic ri scrise Termen de livrare Client Oferta Lista de pre uri Prezentarea produsului Rela ia cu vnz torul Documente informative Prospect/Catalog Reclam Ambalajul

Fig. 7: Rela ia de leg tur ntre client i organiza ie

Pagina 13 M3.MC

Masterat IMSC ID: Disciplina Managementul calit ii

14

Un produs este satisf c tor dac toate caracteristicile sale au valori peste un prag impus de client (Fig. 8).
Caracteristici C1 1 1 C2 C3 1

0 Praguri de acceptare Pordus nesatisfacator Produs satisfacator

Fig. 8: Satisfac ie i praguri de acceptare Se observ c exist dou praguri: de mul umire (care separ nemul umirea de mul umire) i de satisfac ie (care separ insatisfac ia de satisfac ie). O valoare mul umitoare, dar nesatisf c toare este indiferent (Fig. 9).
Prag de mul umire NEMULTUMIRE nemultumire insatisfactie Prag de satisfac ie SATISFACTIE

INDIFERENTA mul umire

satisfac ie

Produse excelente

Fig. 9: Pragul de satisfac ie Clientul reac ioneaz n situa ia de nemul umire sau satisfac ie. Raportul numerelor de reac ie nregistrate ntre cele dou st ri, n urma unor cercet ri statistice sunt apreciate n Japonia 22/7, iar n SUA 31/10. Aceasta indic faptul c reclama "nefavorabil " este mai puternic dect cea favorabil , fiind necesari circa 10 ani pentru a crea o imagine bun pentru cea pierdut instantaneu.
Pagina 14 M3.MC

Masterat IMSC ID: Disciplina Managementul calit ii

15

Satisfac ia este starea unui client, ce apare n urma compar rii calit ii unui produs cu a tept rile sale. Satisfac ia depinde de m rimea diferen ei dintre realitate i a tept ri i este m surat prin indicatorul nivel calitativ al produselor. Din compara ie pot rezulta urm toarele situa ii: performan ele sunt nemul umitoare, performan ele sunt mici (indiferen ), performan ele corespund a tept rilor (satisfac ie), performan ele sunt peste a tept ri (entuziasm). Clientul i stabile te a tept rile pornind de la experien ele trecute, din discu iile cu persoanele cunoscute, de la promisiunile vnz torilor, de la publicitatea f cut . Dac promisiunile sunt dispropor ionate, apare decep ia, iar dac sunt insuficiente, nu se poate capta aten ia. Din acest motiv ntreprinderile lider i m resc simultan att promisiunile, ct i performan ele. Se remarc c exist un alt mod de percepere a valorii de c tre client n compara ie cu produc torul. Valoarea, din punctul lui de vedere, este diferen a dintre valoarea perceput (ce se refer la calitatea produsului, serviciilor i la imaginea creat ) i pre ul perceput (ce se refer la banii ceru i, la timpul, energia consumat i la unele influen e psihologice). Astfel modul de apari ie a satisfac iei poate fi descris de etapele 1-2-3 din figura 10.
3 PRODUS

CALITATE

PRET

CLIENT

VALOARE NEMULTUMIRE, INDIFERENTA, SATISFACTIE, ENTUZIASM 2 PRODUCATOR NEVOI

Fig. 10: Modul de apari ie a satisfac iei clientului Senza ia de satisfac ie apare dac se consider drept calitate a unui produs numai calitatea perceput i nu calitatea de conformitate. Satisfac ia clientului se poate ob ine desf urnd o succesiune de activit i ce au apte obiective, descrise prin cuvntul QVALITY, literele din componen a sa avnd urm toarele semnifica ii:
Pagina 15 M3.MC

Masterat IMSC ID: Disciplina Managementul calit ii

16

1) Q = calitate; clien ii doresc ca produsele s corespund nevoilor i s fie durabile (fiabile); 2) V = volum; clien ii doresc o anumit cantitate din acel produs i ea trebuie livrat ; 3) A = achizi ionare; clien ii doresc ca procedura de cump rare s fie simpl i rapid ; 4) L = locul; clien ii doresc ca locul de unde cump r s fie apropiat i accesibil; 5) I = imagine; clien ii sunt aten i la imaginea fabricantului i vnz torului, la modul cum organiza ia este perceput din punct de vedere al protec iei mediului i drepturilor omului; 6) T = timpul; promptitudinea livr rii l satisface pe client, pa cnd ntrzierea i poate aduce daune; 7) Y (yeld) = eficien ; clientul este satisf cut cnd cump r un produs care l ajut n cre terea eficien ei activit ii sale. Pentru identificarea nevoilor clien ilor este necesar ca produc torul: S se comporte similar ca un client; S dezvolte comunicarea cu cump r torii; S cerceteze activ pia a, pentru c majoritatea clien ilor nu- i exprim opiniile (circa 85% din ei); S testeze modul de utilizare a produsului; S analizeze cauzele ce duc la pierderea clien ilor. Realizarea satisfac iei depinde, n principal, de cunoa terea nevoilor clientului. O nevoie apare cnd exist diferen ntre starea real i starea dorit . Pentru analiza satisfac iei se iau n considerare, orientarea comercial i orientarea tehnic .
M SATISFACTIA CLIENTULUI IMPORANTA IV I III II

m J VALOARE I

Fig. 11: Importan a i valoarea caracteristicilor Orientarea comercial const n perfec ionarea activit ilor care asigur contactul direct cu clientul: elaborare ofert , prezentare de produse, stabilire de pre uri, reclama, ambalajul, service, instruire utilizatori.
Pagina 16 M3.MC

Masterat IMSC ID: Disciplina Managementul calit ii

17

Orientarea tehnic const din analiza caracteristicilor calitative n conformitate cu dou elemente: 1) importan a caracteristicii pentru produs; 2) valoarea caracteristicii. Identificnd o importan mic sau mare (m, M), o valoare joas sau nalt (J, I) se pot defini patru situa ii (Fig. 11): I. Caracteristicile au o importan mic i nici o schimbare a lor nu poate duce la satisfac ie; II. caracteristicile sunt aparent satisf c toare, dar ele au o importan mic . Asupra acestora nu mai trebuie ac ionat, iar resursele destinate acestui scop trebuie folosite n alt mod; III. caracteristicile ofer n mod curent satisfac ie i nu trebuie schimbate; IV. caracteristicile sunt importante, dar valoarea lor mpiedic ob inerea satisfac iei. Folosirea unor resurse corespunz toare permite mbun t irea lor i asigurarea satisfac iei clientului. Un instrument folosit pentru identificarea solu iilor este Arborele Satisfac iei (Fig. 12). Acesta este un arbore deschis care descrie la primul nivel domeniile ce contribuie la crearea satisfac iei (produs, pre , servicii) i la al doilea nivel, atributele fundamentale ale fiec rui domeniu.
calitate de baza PRODUS calitate echipamente flexibilitate intretinere preventiva SERVICE interventii neasteptate instalare inainte de vanzare AS CONSULTANT dupa vanzare dezvoltari ulterioare instruire documentatie oferita respectarea acordurilor usurinta contractarii curtoazie informatii

PREGATIRE UTILIZATOR

RELATIE CLIENT-FURNIZOR

Fig. 12: Arborele Satisfac iei

Pagina 17 M3.MC

Masterat IMSC ID: Disciplina Managementul calit ii

18

EXEMPLU ILUSTRATIV: Sondajele pentru determinarea satisfac iei clien ilor centrului de formare continu (CFC) al UPM CFC i evalueaz fiecare curs de management pe care l ofer cu ajutorul unor sondaje prin care determin nivelul satisfac iei participan ilor. n acest fel se determin felul n care apreciaz cursan ii diferite aspecte, de la metodele de predare pn la modul de organizare al programului de studiu. n anul universitar 2008-2009, cursan ii au acordat cursurilor CFC note pe o scar de la 0 la 10, media ob inut fiind 8,9 (cu 0,3 mai mult dect scontase CFC). Pe de alt parte, 96% dintre cursan i au afirmat c vor recomanda cursul i altora 2.3. Dezvoltarea i implicarea personalului Poten ialul personalului unei organiza ii poate i trebuie s fie integral disponibilizat i valorificat prin: - adoptarea i acceptarea unui sistem adecvat de valori, - adoptarea i acceptarea unei culturi organiza ionale bazate pe ncredere i delegarea responsabilit ilor. Implicarea personalului n dezvoltarea performan elor organiza iei precum i comunicarea n cadrul organiza iei pot i trebuie s fie sus inute adecvat prin oportunit i de educare, instruire i autodezvoltare a competen elor.

Activitatea 3 Timp de lucru: 5 minute Analiza i criteriile de m surare a calit ii folosite n organiza ia dumneavoastr . Sunt acestea financiare, opera ionale sau determinate de cerin ele clien ilor ? Ce impact au aceste criterii asupra managementului calit ii n organiza ia dumneavoastr ? -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Pagina 18 M3.MC

Masterat IMSC ID: Disciplina Managementul calit ii

19

CONCLUZIE

Nu este foarte important ce fel de criterii folosi i, dar m surarea performan ei n general i m surarea calit ii n special sunt importante, datorit SCHIMB RILOR COMPORTAMENTALE pe care le produc la angaja i. Principalul scop al m sur torilor este tocmai schimbarea comportamentului, astfel nct ELEMENTUL M SURAT s evolueze n direc ia DORIT . 2.4. Internalizarea rela iei client-furnizor Acest principiu define te procesele din cadrul organiza iei ca o succesiune de rela ii dintre clien i i furnizori. n cadrul organiza iei, fiecare angajat constituie un client intern i n acela i timp un furnizor intern, n raporturile cu angaja ii din amontele i avalul s u, cu care este n rela ie direct . n mod similar, aceast viziune de internalizare este extins i asupra compartimentelor organiza iei, care sunt n rela ii de client-furnizor intern (Fig. 13).
Interes pentru tehnologie Excelen a

nalt Sc zu t Sc zut nalt Sc zut Interes pentru afacere nalt Interes pentru organizare

Fig. 13: Internalizarea rela iei client-furnizor n calitate de client angajatul/compartimentul trebuie s transmit furnizorului s u din amonte, toate informa iile care definesc cerin ele. n calitate de furnizor acela i angajat/compartiment trebuie s - i informeze clientul din aval asupra posibilit ilor de care dispune i trebuie s se asigure c i ofer ceea ce dore te. n aceast dubl ipostaz fiecare angajat/compartiment i poate mbun t ii activitatea, urm rind s satisfac ct mai bine a tept rile furnizorilor i cerin ele clien ilor s i interni.
Pagina 19 M3.MC

Masterat IMSC ID: Disciplina Managementul calit ii

20

2.5. Zero defecte Principiul zero defecte este echivalentul conceptului totul trebuie f cut bine de prima dat i de fiecare dat , fiecare proces din organiza ie desf urndu-se f r erori, ca premis pentru realizarea de produse conforme cerin elor. Aceasta nseamn c fiecare lucr tor/compartiment din ntreprindere trebuie s ac ioneze preventiv, astfel nct s fie exclus apari ia unor erori pe ntreaga traiectorie a produsului. Astfel n aprovizionare-desfacere obiectivul urm rit este "zero stocuri", n produc ie zero ntreruperi, n marketing zero clien i pierdu i, n cercetaredezvoltare zero gre eli de studiu etc. Dup opiniile altor autori, principiul zero defecte este un obiectiv al organiza iei care se atinge printr-o politic preventiv i de mbun t ire continu a calit ii proceselor i a rezultatelor proceselor. 2.6. mbun t irea continu Organiza ia trebuie s - i mbun t easc n mod continuu calitatea produselor i a serviciilor pe care le ofer , prin mbun t irea continu a tuturor proceselor sale din fiecare etap a spiralei calit ii, ncepnd cu studiile de marketing pentru identificarea nevoilor clien ilor i terminnd cu asigurarea utiliz rii corespunz toare a produselor. Acest proces se realizeaz cu ajutorul cercurilor calit ii, prin facilitarea muncii n echip , rolul primordial apar innd angaja ilor care trebuie s se preocupe permanent de mbun t irea activit ilor care le desf oar .

EXEMPLU ILUSTRATIV: Orientarea hotelului Continental spre mbun t irea continu a calit ii n viziunea managementului de la Continental, n fiecare zi au loc sute de interac iuni cu clien ii, multe dintre ele neputnd fi anticipate i preg tite de manageri. Cheia succesului hotelului se afl tocmai n modul de solu ionare al interac iunilor cu diver i clien i, pe parcursul c rora apar cerin e nea teptate. Imprevizibilitatea care rezult de aici este motorul care pune n mi care procesul de mbun t ire continu a calit ii de la Continental. Angaja ii hotelului trebuie s fie preg ti i s ac ioneze din proprie ini iativ i s - i asume r spunderea solu ion rii problemelor care apar. Programele de instruire la care particip personalul se desf oar pe baza unui plan propriu care trebuie s garanteze buna preg tire a angaja ilor pentru rezolvarea situa iilor neprev zute ce apar n contactele cu clien ii. 2.7. Viziune sistemic Acest principiu stipuleaz c managementul total al calit ii cuprinde toate elementele de sistem i procesele unei organiza ii care sunt definite cu ajutorul punctelor cheie de verificare a calit ii, sau puncte critice (Key Quality Checkpoints) (Fig. 14).
Pagina 20 M3.MC

Masterat IMSC ID: Disciplina Managementul calit ii Management Decizii M suri Sisteme de intrare Q1 Procese de transformare Sisteme de ie ire Q5

21

Intr ri

Ie iri

Q2

Q3

Q4

Fig. 14: Puncte cheie de verificare a calit ii n punctele cheie pot fi eviden ia i urm torii factori relevan i pentru calitate: Sistemele de intrare (Q1) sunt alc tuite din persoanele (interne sau externe) i organiza iile de la care o anumit organiza ie prime te produse i informa ii. Acestea sunt comercian i furnizori, iar scopul urm rit n acest punct cheie este de selec ionare i coordonare corespunz toare a lor. Intr rile (Q2) cuprind resursele necesare ob inerii rezultatelor dorite. Acestea pot fi materiale, energie, informa ii iar verific rile din acest punct cheie constau n satisfacerea cerin elor privind calitatea lor, costurile resurselor i termenele de livrare. Procesele de transformare a intr rilor n ie iri (Q3) trebuie s asigure realizarea cerin elor calit ii. Ie irile (Q4) sunt constituite din produsele i serviciile organiza iei. Prin inspec ia final n aceste puncte cheie se verific satisfacerea cerin elor specificate ale calit ii. Sistemele de ie ire (Q5) sunt alc tuite din persoanele i organiza iile care primesc produsele i serviciile. n aceste puncte cheie se verific dac sunt satisf cute n totalitate nevoile clien ilor. Managementul total al calit ii constituie un mod de management prin supravegherea celor cinci puncte cheie Q1,...,Q5. n elegerea deplin a nevoilor clien ilor i reflectarea acestor nevoi n calitatea produselor/serviciilor organiza iei Q5, constituie elementul de suport pentru toate celelalte puncte cheie ale sistemului Q1,...,Q4. Acest element de suport este asigurat de metodele de analiz i evaluare a calit ii, tehnicile statistice, alte instrumente ale managementului calit ii, dublate de competen a personalului uman asigurat printr-un program de preg tire continu . Personalul uman trebuie s fie con tient i dispus s i pun n valoare ntreaga capacitate, s aibe un spirit de echip , s colaboreze pentru realizarea obiectivelor. Viziunea sistemic se refer i la abordarea procesual a activit ilor n strns corelare cu activit ile din amonte i din aval. Fiecare activitate ce concur la realizarea direct sau indirect a produselor, pretinde anumite cerin e, iar gradul de satisfacere al acestora se reflect asupra activit ilor conexe.
Pagina 21 M3.MC

Masterat IMSC ID: Disciplina Managementul calit ii

22

2.8. Argumentarea cu date Acest principiu se refer la culegerea, analiza i interpretarea datelor din cadrul organiza iei ca element de suport pentru fundamentarea deciziilor. Principiul este general valabil pentru toate activit ile de management ale organiza iei, iar n cazul managementului total al calit ii argumentarea cu date ncepe de la colectarea cerin elor clien ilor i se termin odat cu evaluarea gradului de transpunere a cerin elor asupra produsului finit. Datele trebuie colectate i prelucrate n compartimentele corespunz toare ale ntreprinderii i reactualizate n mod continuu. Ishikawa sublinia importan a verific rii oric ror date nainte de a fi utilizate (when you see data doubt it). Toate activit ile din organiza ie sunt sistematic structurate n procese (de ex: tehnologice, administrative etc.) care sunt gestionate de personalul organiza iei i care trebuie s fie bine cunoscute i n elese. Ele trebuie s fie evaluate n mod continuu pe baza unor informa ii bazate pe fapte obiective.

Activitatea 4 Timp de lucru:25 minute ncercui i nota care corespunde cel mai bine modului n care vede i activitatea n organiza ia dumneavoastr , tiind c semnifica ia notelor este: 5 = sunt perfect de acord; 4 = sunt de acord; 3 = indiferent; 2 = nu sunt de acord; 1 = sunt total mpotriv . Satisfacerea cerin elor clien ilor i prevenirea erorilor i risipei sunt o componen esen ial a responsabilit ilor mele Echipa pe care o conduc accept c satisfacerea cerin elor clien ilor i prevenirea erorilor i risipei reprezint o component esen ial a atribu iilor lor Discut cu echipa cel pu in o dat pe s pt mn despre satisfacerea cernin elor clien ilor i prevenirea erorilor i risipei Comunicarea n ceea ce prive te satisfacerea cerin elor clien ilor i prevenirea erorilor i pierderilor este excelent To i angaja ii particip la activitatea colectivelor de mbun t ire a calit ii Majoritatea angaja ilor din echipa mea vin regulat cu sugestii de mbun t ire a calit ii Avem metode eficiente de recunoa tere a contribu iilor oamenilor la mbun t irea calit ii Instruirea privind mbun t irea calit ii este parte integrat din toate programele de instruire profesional Instruirea privind mbun t irea calit ii este f cut
Pagina 22 M3.MC

5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1

Masterat IMSC ID: Disciplina Managementul calit ii

23

de membrii ai departamentului To i angaja ii au urmat cursurile speciale de instruire n domeniul calit ii To i angaja ii au urmat cursuri de instruire n domeniul tehnicilor de solu ionare a problemelor To i angaja ii particip cel pu in o dat pe an la cursuri de instruire i actualizare a cuno tin elor n domeniul calit ii

5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1

Scor ob inut: Scorul pe care l ob ine i trebuie s indice cu aproxima ie nivelul la care se aplic principiile TQM n organiza ia sau departamentul dumneavoastr . Cu ct este mai mare acest scor, cu att mai mare este hot rrea cu care se aplic TQM. 60-51: Excelent, func iona i deja ntr-un mediu al calit ii totale. 50-36: Bine. Sunte i pe drumul cel bun n aplicarea TQM. 35-25: Mediocru. Nu se fac suficiente eforturi pentru aplicarea TQM. 24-12: Slab. Nu sunt semne c s-ar aplica TQM. Dup aceast evaluare a nivelului aplic rii principiilor TQM la organiza ia sau departamentului dumneavoastr , ncerca i urm toarea activitate.

Activitatea 5 Timp de lucru: 10 minute In lista de mai sus au fost enumerate cteva idei importante pentru aplicarea principiilor TQM. ncerca i acum s g si i cel pu in cinci idei sau ini iative pe care lea i putea aplica n organiza ia sau departamentul dumneavoastr pentru a v mbun t i scorul ob inut. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

CONCLUZIE

Este bine sa re ine i c ac iunile dumneavoastr n privin a managementului calit ii trebuie efectuate n contextul organiza iei. Ar fi cu totul ie it din comun dac departamentul dumneavoastr ar realiza un scor mare, de i organiza ia, n ansamblu, nu aplic TQM. Pentru orice compartiment al organiza iei este dificil, dac nu chiar imposibil, s aplice TQM cu totul izolat de celelalte. Excep ie ar putea s fac numai sec iile total independente.
Pagina 23 M3.MC

Masterat IMSC ID: Disciplina Managementul calit ii

24

LEC IA 3

FACTORI CRITICI N IMPLEMENTAREA PRINCIPIILOR MANAGEMENTULUI TOTAL AL CALIT II

Diversitatea de opinii care se manifest n determinarea principiilor de baz ale managementului total al calit ii se reg se te i n determinarea factorilor critici n implementarea acestora. n continuare se prezint c iva factorii considera i n literatura de specialitate ca fiind semnificativi n ob inerea unor rezultate favorabile n managementul total al calit ii: 1. Definirea politicii calit ii de c tre managementul de la nivelul cel mai nalt, 2. Determinarea riguroas a obiectivelor referitoare la calitate, 3. Definirea strategiilor i tacticilor pentru realizarea obiectivelor stabilite, 4. Asigurarea unei organiz ri adecvate, 5. Coordonarea tuturor activit ilor, 6. Antrenarea ntregului personal, 7. inerea sub control a proceselor, 8. Executarea de activit i preventive n vederea asigur rii calit ii, 9. Utilizarea de metode, tehnici i instrumente corespunz toare. 1. Definirea politicii calit ii de c tre managementul de la nivelul cel mai nalt, prin integrarea principiilor managementului calit ii totale, n strns corela ie cu politica general a ntreprinderii Elaborarea politicii calit ii este un proces structurat n trei etape, care porne te de la realit ile organiza iei.
Pagina 24 M3.MC

Masterat IMSC ID: Disciplina Managementul calit ii

25

Punctul de plecare al elabor rii politicii calit ii l constituie analiza diagnostic a calit ii. Aceasta are n vedere examinarea tuturor proceselor din organiza ie, i a proceselor care intervin n rela iile cu furnizorii i cu clien ii. n baza acestei analize se evalueaz performan ele ntreprinderii n domeniul calit ii, raportate la cerin ele clien ilor. Pasul urm tor l constituie o analiz previzional , n care se estimeaz a evolu ia probabil a performan elor organiza iei, lund n considerare contextul economic, tehnic i social (evolu ia cerin elor, apari ia de noi concuren i, noi produse ale firmelor concurente etc.). n etapa final se iau n considerare rezultatele analizei diagnostic i a analizei previzionale care fundamenteaz procesul de elaborare a politicii calit ii. Simpla adoptare a unor documente care definesc politica calit ii altor organiza ii cu succes pe pia nu garanteaz succesul n afaceri. 2. Determinarea riguroas a obiectivelor referitoare la calitate Obiectivele calit ii se determin pn la nivelul fiec rui angajat n baza politicii calit ii definite anterior definite. Este recomandabil ca aceste obiective s se determine prin participarea ntregului personal i s se stabileasc criteriile de recompensare n raport cu obiectivele formulate. 3. Definirea strategiilor i tacticilor pentru realizarea obiectivelor stabilite Strategia recunoscut n literatura de specialitate i confirmat de practica organiza iilor, n materie de management total al calit ii este strategia mbun t irii continue. Organiza iile trebuie s aloce resursele necesare i s prevad ac iunile ce vor fi ntreprinse pentru realizarea obiectivelor n etapa de planificare a calit ii. 4. Asigurarea unei organiz ri adecvate Este necesar o organizare adecvat n vederea valorific rii ntregului poten ial al resurselor umane. Munca n echip , constituit n cadrul compartimentului, sau n echipe intercompartimentale pentru solu ionarea problemelor complexe favorizeaz implicarea ntregului personal n procesul mbun t irii continue a activit ilor organiza iei. 5. Coordonarea tuturor activit ilor n vederea realiz rii acestui deziderat este necesar a comunicare eficient n cadrul tuturor proceselor organiza iei, dar i o comunicare deschis cu clientul n vederea optimiz rii tuturor deciziilor n fiecare din etapele traiectoriei produsului, ncepnd cu definirea cerin elor clien ilor i terminnd cu culegerea informa iilor referitoare la comportarea n exploatare a produsului. 6. Antrenarea ntregului personal Factorul cheie n implementarea principiilor TQM l constituie personalul organiza iei. Din acest considerent trebuie asigurat o instruire corespunz toare a angaja ilor n spiritul managementului total al calit ii, pentru o utilizare corespunz toare a tehnicilor i instrumentelor i o responzabilizare a lor n vederea desf ur rii corespunz toare a activit ilor.
Pagina 25 M3.MC

Masterat IMSC ID: Disciplina Managementul calit ii

26

Aceast responsabilizare trebuie s aibe n vedere factorii motiva ionali, care n virtutea principiilor TQM trebuie s se constituie n tehnici de motivare pozitiv , fiind exclus folosirea de tehnici cu caracter represiv. n acest scop se pot promova formele de organizare n domeniul calit ii: cercurile calit ii, grupe de studiu n domeniul calit ii, grupe pentru rezolvarea problemelor etc. Totodat se recomand un climat deschis, participativ, care s stimuleze capacitatea creativ a individului. 7. inerea sub control a proceselor Organiza ie trebuie n primul rnd s identifice, iar apoi s supravegheze i s administreze toate procesele ceea ce i permite mbun t irea continu a calit ii produselor i serviciilor. Aceasta se poate realiza prin m suri de ordin tehnic i administrativ cu implicarea corespunz toare a personalului, ceea ce va permite supravegherea continu a proceselor n fiecare din etapele traiectoriei produsului, precum i evaluarea caracteristicilor de calitate n raport cu obiectivele prestabilite. De asemenea se impune internalizarea rela iei client-furnizor prin care toate procesele sunt abordate ca o succesiune de rela ii ntre clien i i furnizori.

EXEMPLU ILUSTRATIV: Controlul proceselor de c tre clien i

Centrul Medical de Boli Metabolice a efectuat un experiment mpreun cu firma Softconcept, n sprijinul pacien ilor care nu- i puteau men ine n limitele normale nivelul de glucide din snge. Softconcept a pus la punct un program pentru managementul st rii pacientului, care permite clinicii s -i monitorizeze pe bolnavi, direct i proactiv, prin Internet. Controlul depinde decisiv de datele recoltate de la pacien i spunea Dr. H.I., directorul centrului. Bolnavii de diabet ncarc n calculator datele privind nivelul de glicemie, ob inute cu dispozitivele digitale de analiz a sngelui, le trimit la clinic , dup care primesc imediat recomand ri privind tratamentul necesar sau li se reaminte te ce au de f cut. Rezultatele preliminare ale proiectului au ar tat c pacien ii au nceput s - i controleze regimul alimentar mult mai bine. Controlul proceselor de c tre pacien i, spunea Dr. H.I., a fost probabil cea mai tulbur toare idee, din punct de vedere psihologic, care a ap rut n medicin n ultimul timp. n acest exemplu, putem vedea c progresul tehnologic n primul rnd n domeniul tehnologiei informa iei a condus la mbun t iri n calitatea tratamentului acordat pacien ilor. Exemplul arat , de asemenea, c mbun t irile se bazeaz i pe rolul activ pe care i-l asum pacien ii n propriul lor tratament. A-i l sa pe pacien i s ia decizii de acest fel nseamn ceea ce Dr. H.I., nume te controlul proceselor de c tre pacien i. Implicarea clien ilor i ajut s dezvolte produsul care li se potrive te cel mai bine, s -l adapteze pentru a-l face potrivit nevoilor lor unice.
Pagina 26 M3.MC

Masterat IMSC ID: Disciplina Managementul calit ii

27

8. Executarea de activit i preventive n vederea asigur rii calit ii Scopul acestor activit i este de a transpune n practica curent a organiza iei principiul "zero defecte" prin care se dore te ca fiecare activitate s fie f cut bine de prima dat . Implementarea acestui principiu nu poate fi l sat numai la latitudinea angajatului fiind necesar crearea unui cadru stimulativ pentru materializarea sa. 9. Utilizarea de metode, tehnici i instrumente corespunz toare Punctul de pornire n folosirea acestor metode l constituie, utilizarea acelor metode care permit identificarea nevoilor clien ilor i permit transpunerea acestor nevoi pe produs. Una dintre aceste metode folosit tot mai frecvent n practic este casa calit ii (Quality Function Deployment). De asemenea n cadrul managementului total al calit ii trebuie acordat o importan cuvenit compar rii proceselor i produsului propriu cu cele ale liderilor recunoscu i de pe pia prin tehnica numit Benchmarking. Pentru identificarea i rezolvarea problemelor se prefer utilizarea tehnicilor moderne ale managementului calit ii: Diagrama afinit ilor i diagrama rela iilor, ce permit identificarea problemelor i a cauzelor acestora; Diagrama matriceal i diagrama arbore ce permit stabilirea solu iilor de rezolvare a problemelor; Diagrama PERT i diagrama deciziilor ce permit determinarea programului concret de rezolvare a problemelor. Al turi de aceste metode moderne se folosesc tehnicile i instrumentele clasice ale managementului calit ii: metoda demeritelor, diagrama arbore, metoda arborelui gre elilor, brainstorming, diagrama de rela ii, analiza Pareto, diagrama cauz -efect, histograma etc. (Toate acestea vor fi studiate la disciplina Metode de analiz i evaluare a calit ii) Activitatea 6 Timp de lucru: 5 minute In lista de la activitatea 5 au fost enumerate cteva idei importante pentru aplicarea principiilor TQM. ncerca i acum s g si i cel pu in cinci idei sau ini iative pe care lea i putea aplica n organiza ia sau departamentul dumneavoastr pentru a v mbun t i scorul ob inut. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Pagina 27 M3.MC

Masterat IMSC ID: Disciplina Managementul calit ii

28

REZUMAT

n LEC IA 1 am definit conceptele de: - CALITATEA TOTAL care poate fi considerat o filosofie, o strategie, un ansamblu de procedee dar i o politic a ntreprinderii; i - MANAGEMENT TOTAL AL CALIT II care este o nou filosofie, un nou model de cultur a ntreprinderii. Acesta este alc tuit din dou subsisteme: tehnic i social. LEC IA 2 n literatura de specialitate nu exist consens deplin asupra principiilor de baz ale managementului total al calit ii. Am prezentat principiile de baz ale TQM: Calitatea pe primul plan, Orientarea spre client, Dezvoltarea i implicarea personalului, Internalizarea rela iei client-furnizor, Zero defecte, mbun t irea continu , Viziune sistemic , Argumentarea cu date. n LEC IA 3 am prezentat factorii considera i n literatura de specialitate ca fiind semnificativi n ob inerea unor rezultate favorabile n managementul total al calit ii: Definirea politicii calit ii de c tre managementul de la nivelul cel mai nalt; Determinarea riguroas a obiectivelor referitoare la calitate; Definirea strategiilor i tacticilor pentru realizarea obiectivelor stabilite; Asigurarea unei organiz ri adecvate; Coordonarea tuturor activit ilor; Antrenarea ntregului personal; inerea sub control a proceselor; Executarea de activit i preventive n vederea asigur rii calit ii; Utilizarea de metode, tehnici i instrumente corespunz toare. Dup studierea acestui modul, ar trebui s n elege i de ce este important managementul total al calit ii, cum se define te i modul n care acesta contribuie la competitivitatea organiza iei dumneavoastr , care sunt factorii de succes care trebuie s i ave i n vedere pentru implementarea acestuia.

REZULTATE A TEPTATE

Pagina 28 M3.MC

Masterat IMSC ID: Disciplina Managementul calit ii

29

Calitatea total este o no iune mult mai larg dect calitatea produsului, care exprim gradul de satisfac ie al clientului. Satisfacerea clientului nu este suficient , fiind necesar dep irea a tept rilor acestuia prin promovarea conceptului Beyond Customer Satisfaction, menit s -l entuziasmeze pe client. Managementul calit ii totale este o nou filosofie, care are ca scop orientarea spre client a tuturor activit ilor i proceselor acesteia, precum i optimizarea lor n vederea ob inerii de beneficii pe termen lung.

PUNCTE

Managementul calit ii totale este un sistem bicomponent tehnico-social. TQM se g se te la intersec ia trei componente: clientul, salaria ii proprii i procesul de produc ie. Competitivitatea poate fi atins prin implementarea principiilor managementului total al calit ii, n condi iile valorific rii ntregului poten ial al ntreprinderii. n literatura de specialitate nu exist consens deplin asupra principiilor de baz ale managementului total al calit ii. Principiului calitatea pe primul plan i s-a asociat conceptul de excelen industrial . Calitatea trebuie definit n raport cu nevoile clien ilor, exprimate sau implicite, iar clientul este ntotdeauna judec torul final al calit ii oric rui produs/serviciu. Poten ialul personalului unei organiza ii poate i trebuie s fie integral disponibilizat i valorificat. Principiul zero defecte este echivalentul conceptului totul trebuie f cut bine de prima dat i de fiecare dat . Implementarea principiilor managementului total al calit ii este condi ionat de factori critici, printre care: definirea politicii referitoare la calitate, stabilirea obiectivelor, adoptarea de strategii i tactici pentru realizarea obiectivelor etc.

CHEIE

Pagina 29 M3.MC

Masterat IMSC ID: Disciplina Managementul calit ii

30

TEST DE AUTOEVALUARE

ncercui i r spunsurile ntreb rile urm toare.

corecte

la

ATEN IE: pot exista unul, niciunul sau mai multe r spunsuri corecte la aceea i ntrebare. Timp de lucru: 30 minute

1) Viziune sistemic constituie un principiu de baz al TQM care stipuleaz c managementul total al calit ii cuprinde toate elementele de sistem i procesele unei organiza ii care sunt definite cu ajutorul punctelor cheie de verificare a calit ii, sau puncte critice, acestea fiind: a) Sistemele de intrare; Da / Nu b) Intr rile; Da / Nu c) Procesele de transformare a intr rilor n ie iri; Da / Nu d) Procesele de control al calit ii; Da / Nu e) Ie irile; Da / Nu f) Sistemele de ie ire. Da / Nu 2) Internalizarea rela iei client-furnizor constituie un principiu de baz al TQM care: a) define te procesele din cadrul organiza iei ca o succesiune de rela ii dintre clien i i furnizori; Da / Nu b) a) define te procesele din exteriorul organiza iei ca o succesiune de rela ii dintre clien i i furnizori. Da / Nu 3) Succesul sistemului de management total al calit ii este condi ionat de: a) Implicarea puternic i constant a managementului de la nivelul cel mai nalt; Da / Nu b) Formarea, educarea i participarea ntregului personal din organiza ie n favoarea calit ii. Da / Nu 4) Pozi ionarea TQM este la intersec ia urm toarelor componete: a) clientul, salaria ii proprii, procesul de produc ie; b) clientul, furnizorii, salaria ii proprii, procesul de produc ie;
Pagina 30 M3.MC

Da / Nu Da / Nu

Masterat IMSC ID: Disciplina Managementul calit ii

31

c) managementul organiza iei, salaria ii proprii, procesul de produc ie.

Da / Nu

5) Principiul zero defecte constituie un principiu de baz al TQM care: a) este un obiectiv al organiza iei care se atinge printr-o politic preventiv i de mbun t ire continu a calit ii proceselor i a rezultatelor proceselor; Da / Nu b) este echivalentul conceptului totul trebuie f cut bine de prima dat i de fiecare dat ; Da / Nu c) presupune eliminarea tuturor produselor defecte descoperite n cursul inspec iilor. Da / Nu 6) Structura filosofiei calit ii se face n func ie de: a) viziune; b) misiune; c) politic ; d) planificare; e) strategie. Da / Nu Da / Nu Da / Nu Da / Nu Da / Nu

7) Factorii considera i n literatura de specialitate ca fiind semnificativi n ob inerea unor rezultate favorabile n managementul total al calit ii sunt: a) Definirea politicii calit ii de c tre managementul de la nivelul cel mai nalt; Da / Nu b) Determinarea riguroas a obiectivelor referitoare la calitate; Da / Nu c) Definirea strategiilor i tacticilor pentru realizarea obiectivelor stabilite; Da / Nu d) Asigurarea unei organiz ri adecvate; Da / Nu e) Coordonarea tuturor activit ilor; Da / Nu f) Antrenarea ntregului personal; Da / Nu g) inerea sub control a proceselor; Da / Nu h) Executarea de activit i preventive n vederea asigur rii calit ii; Da / Nu i) Utilizarea de metode, tehnici i instrumente corespunz toare. Da / Nu 8) Excelen a industrial presupune: a) diversificarea i mbun t irea calit ii produselor; b) pre competitiv; c) servicii post livrare; d) termene scurte de r spuns la solicit rile clien ilor.

Da / Nu Da / Nu Da / Nu Da / Nu

9) Satisfac ia clientului se poate ob ine desf urnd o succesiune de activit i ce au urm toarele obiective: a) calitatea produsului; Da / Nu b) cantitatea livrat din acel produs; Da / Nu c) condi ii de garan ie ale produsului; Da / Nu d) procedura de cump rare s fie simpl i rapid ; Da / Nu e) locul de cump rare s fie apropiat i accesibil; Da / Nu f) imaginea fabricantului i vnz torului, modul cum organiza ia este perceput din Da / Nu punct de vedere al protec iei mediului i drepturilor omului; g) promptitudinea livr rii; Da / Nu
Pagina 31 M3.MC

Masterat IMSC ID: Disciplina Managementul calit ii

32

h) achizi ionarea de produse care l ajut pe client n cre terea eficien ei activit ii sale. Da / Nu 10) mbun t irea continu constituie un principiu de baz al TQM care are ca obiectiv: a) mbun t irea n mod continuu a calit ii produselor i a serviciilor pe care le ofer organiza ia, prin reproiectare n conformitate cu cerin ele actualizate ale clien ilor; Da / Nu b) mbun t irea n mod continuu a calit ii produselor i a serviciilor pe care le ofer organiza ia, prin mbun t irea continu a tuturor proceselor sale din fiecare etap a Da / Nu spiralei calit ii. 11) Lucrarea Total Quality Control : a) a fost publicat de Feigenbaum; Da / Nu b) introduce no iunea de "control 100%"; Da / Nu c) prezint o nou concep ie privind organizarea activit ii de control al calit ii pe orizontal . Da / Nu 12) Argumentarea cu date: a) constituie un principiu de baz al TQM care se refer la culegerea, analiza i interpretarea datelor din cadrul organiza iei ca element de suport pentru fundamentarea deciziilor; Da / Nu b) constituie un principiu general valabil pentru toate activit ile de management ale organiza iei. Da / Nu 13) Calitatea total este: a) o filozofie; b) o strategie a organiza iei n domeniul calit ii; c) o politic a organiza iei n domeniul calit ii; d) este un scop, care se realizeaz cu ajutorul managementului total al calit Da / Nu Da / Nu Da / Nu ii. Da / Nu

Prin conectare la internet la adresa de site www.mmsc.upm.ro, v loga i cu datele de autentificare primite (user i parol ) i completa i n modulul TESTE r spunsurile corecte la ntreb ri (pe care le-a i ncercuit anterior). ATEN IE: Numai dup transmiterea online a testului v-a i ndeplinit obliga iile de parcurgere a modulului. Timp de lucru: 10 minute

Pagina 32 M3.MC