Managementul proiectelor

Curs1

 Statistic pentru fiecare 4 proiecte reusite, unul esuaza!=> Rata de esec=20% Ce inseamna esec? Neindeplinirea unuia din criteriile: Cost, durata, performanta!!!!!

De ce esuaza proiectele?
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Planificare deficitara Resurse inadecvate Lipsa sustinerii managementului superior Comunicare deficitara Conflicte intre departamente sau indivizi Definire deficitara a rolurilor si responsabilitatilor Obiective neclare Schimbari in sfera de cuprindere a proiectelor Ignorarea semnalelor de atentionare Asteptari nerealiste

Rareori proiectele esueaza din motive tehnice.

 Managementul proiectelor se refera la definirea si planificarea, apoi la controlul si incheierea unui proiect. Inainte chiar de a incepe, ar trebui sa recunoastem ca toate proiectele necesita un anumit nivel de management de proiect. Cu cit proiectul este mai mare si mai complex, cu atit mai mult este nevoie de un proces mai bine formalizat, standardizat si structurat. Este posibil ca un proiect in care lucreaza doi oameni timp de 200 de ore sa fie condus mental. In orice caz, nu poti conduce un proiect cu cinci oameni si care insumeaz 1.000 de ore n acelasi fel. Un proiect cu zece oameni si 5.000 de ore de efort are nevoie de un management formalizat, iar un proiect cu 20 de oameni si 20.000 de ore necesita chiar si mai mult.

 Managementul proiectelor implic

planificarea, organizarea, conducerea, coordonarea i controlul

activitilor i resurselor necesare pentru ndeplinirea unui obiectiv definit, de obicei n limitele unui anumit timp i buget.

Ce este un proiect?
O definiie simpl a proiectului este urmtoarea: proiectul reprezint un efort temporar depus pentru a crea, cu resurse limitate, un produs unic sau un serviciu unic.

Alt definiie, apropiat de aceasta, subliniaz c sub denumirea de proiect sunt reunite o serie de activiti interdependente, care se deruleaz potrivit unui plan pentru a atinge un anumit obiectiv/pentru a obine anumite rezultate ntr-o perioad de timp bine delimitat; activitile din cadrul proiectului nceteaz n momentul n care obiectivul respectiv a fost atins

Caracteristicile proiectelor
Proiectele sunt asadar activitati unice, complexe, care au anumite obiective, avnd un grad ridicat de noutate, o limita de timp pentru realizarea lui si care necesita structuri organizatorice si metode speciale. Obiectivul urmarit l reprezinta crearea unui valori noi (produs/structura/serviciu/idee etc.) Unicitatea rezultatului - In primul rand, caracterul de noutate al rezultatului produs implica un anumit grad de necunoscut, caracteristic pentru orice lucru pe care nu l-am mai facut inainte. Daca am spus "necunoscut" trebuie sa ne gandim imediat la riscuri, pentru ca ceea ce nu cunoastem este implicit un factor de risc. Durata finita - Deoarece proiectele au date clare de inceput si de sfarsit, anumite elemente organizatorice capata un caracter temporar, fiind croite special pentru a indeplini obiectivele specifice ale proiectului. De exemplu, echipa de lucru este constituita doar pe durata proiectului, iar bugetul de resurse si responsabilitatile manageriale sunt angajate strict in raport cu obiectivele proiectului.

Obiectivele proiectelor
Obiectiv - un rezultat scontat ce trebuie obtinut n efortul de atingere a scopului proiectului si, implicit, a rezolvarii problemei. Este necesar ca obiectivele sa fie cuantificabile si sa se stabileasca limite de timp pentru atingerea lor. Definirea obiectivelor proiectului capata o importanta majora, pentru ca n functie de acestea ne stabilim strategia si metodele folosite. Conform teoriei manageriale, obiectivele trebuie sa fie de tipul SMART : Specifice pentru a defini foarte clar ceea ce va fi realizat. Masurabile rezultatul obtinut trebuie sa poata fi masurat. Acceptate de toti membrii echipei. Realiste pentru a putea fi ndeplinite. Timp precizat stabilirea unui interval de timp realist pentru a le realiza.

FAZELE (PROCESELE DE BAZ) UNUI PROIECT

Pentru a putea analiza un proiect este util s se considere c orice proiect are aceeai structur de baz i va trece prin aceleai faze/procese distincte (are un ciclu de via propriu). Pentru a putea fi ndeplinite cu succes, fiecare din acestea necesit diferite calificri, caliti i activiti.

 Cele cinci faze/procese de baz ale unui proiect sunt urmtoarele:

iniierea; planificarea/proiectarea/organizarea; execuia/construcia; controlul/revizuirea; terminarea/punerea n funciune.

Managementul proiectelor
Managementul proiectelor reprezint utilizarea unui set de cunotine, competene, deprinderi, instrumente i tehnici specifice n vederea ndeplinirii obiectivelor generale i specifice ale unui proiect anume. Scopul managementului proiectelor l reprezint obinerea unui anumit rezultat, respectnd constrngerile financiare, de timp, de calitate i cele de natur tehnic impuse proiectului.

ntrebrile cele mai frecvente la care managementul proiectelor trebuie s ofere rspuns sunt urmtoarele:
Ct va dura proiectul? ntrzierea unei anumite activiti/a unui set de activiti va provoca ntrzierea ntregului proiect? Resursele puse la dispoziie sunt suficiente pentru a putea respecta planificarea iniial? Standardele de calitate i cele de natur tehnic pot fi respectate n contextul constrngerilor financiare i de timp?

Rolul Managerului de Proiect

Un anagajat nou observa in camera de corespondenta a companiei un batran stand in colt, sortand scrisori, cantarind pachete, lipind timbre si facand alte activitati simple. Il intreaba pe supraveghetorul sau cine este batranul. "Acesta e Joe." , spune supraveghetorul. "e in companie de 35 de ani si se apropie de pensie. "Adevarat?", intreaba noul anagajat. "Si a lucrat in camera de corespondenta tot acest timp?

"Nu, a parasit-o cu citiva ani in urma. Dar a solicitat transferul inapoi dupa ce a petrecut citiva ani ca manager de proiect"

Rolul Managerului de Proiect

Managerul de proiect este persoana care i asum responsabilitatea global pentru coordonarea unui proiect, indiferent de mrimea acestuia, astfel nct s se obin rezultatele ateptate n limitele unui anumit buget i timp. In unele companii, pozitia se poate chema Coordonator de Proiect, Lider de Echipa; oricum, aspectul cheie este ca acesta reprezinta persoana responsabila pentru asigurarea succesului proiectului. Ce este necesar pentru a avea un proiect de succes? Trebuie intai sa definesti proiectul si sa construiesti planul de lucru. Aici incep responsabilitatile managerului de proiect. Daca proiectul incepe si descoperi mai tirziu ca sfera de cuprindere nu este clarificata, managerul de proiect este raspunzator. Daca proiectul pune in aplicare un plan de lucru slab, managerul de proiect este raspunzator.

 Definirea proiectului inseamna intelegerea si obtinerea acordului asupra obiectivelor generale, continutului, riscurilor, abordarii, bugetului, etc. Include de asemeni definirea sau adoptarea unor proceduri specifice de management de proiect care vor fi utilizate in managementul proiectului. Aceasta nu inseamna ca managerul trebuie sa faca singur toata munca. Poate exista o intreaga echipa care ajuta la crearea Definitiei Proiectului si a planului de lucru. Oricum, daca ceva nu merge bine, managerul de proiect este raspunzator.

 Sarcinile principale proiectelor includ:

ale

managementului

stabilirea obiectivelor, mprirea lucrrilor pe subproiecte i activiti bine definite, urmrirea secvenial a acestora prin intermediul unor scheme/ diagrame, stabilirea unui grafic de timp, a unui buget, coordonarea echipei, raportarea i comunicarea permanent.

Responsabilitati de proces
Odata cu inceperea proiectului, managerul de proiect trebuie sa aplice cu succes managementul si controlul muncii, incluzind:
Identificarea, urmarirea, managementul si rezolvarea situatiilor dificile Diseminarea proactiva a informatiilor despre proiect catre toate partile interesate Identificarea, managementul si diminuarea riscurilor proiectului Asigurarea unei calitati acceptabile a solutiei Managementul proactiv al continutului pentru a fi siguri ca se livreaza doar ce s-a convenit, doar daca nu s-au aprobat schimbari prin intermediul managementului schimbarii continutului Definirea si colectarea metricilor pentru a obtine o masura a evolutiei proiectului si a vedea daca livrabilele produse sunt acceptabile Managementul de ansamblu pentru a fi siguri ca munca este alocata si incheiata la timp si in limitele bugetului

 Aceasta nu inseamna ca managerul de proiect face efectiv toate acestea, dar el trebuie sa se asigure ca aceste activitati se executa. Daca proiectul intimpina situatii dificile, dilatari ale continutului, riscuri, sau nu stabileste corect asteptarile, atunci managerul de proiect este raspunzator. Pentru a derula procesele de management de proiect, o persoana trebuie sa fie bine organizata, tenace, orientata catre procese, capabila sa faca fata mai multor activitati simultan, sa aiba gindire logica, sa poata determina cauzele radacina ale problemelor, sa aiba abilitati de gindire analitica, sa fie un bun estimator si manager de buget si sa aiba o buna auto-disciplina.

Responsabilitati asupra oamenilor

Un manager de proiect trebuie sa aiba abilitati in managementul oamenilor.
Disciplina si abilitati de management general pentru a se asigura ca oamenii respecta procesele si procedurile standard. Abilitati de lidership pentru a face ca echipa sa vrea sa urmeze directia stabilita. Lidershipul inseamna comunicarea viziunii si determinarea echipei sa o accepte si sa se straduiasca sa o puna in practica. Stabilirea unor asteptari rezonabile, dar provocatoare si clare, pentru oameni si responsabilizarea lor pentru indeplinirea asteptarilor. Aceasta include si acordarea unui feedback pozitiv catre membrii echipei Abilitati de team building astfel incit oamenii sa lucreze bine impreuna si sa se simta motivati pentru a depune eforturi pentru proiect. Cu cit echipa este mai mare si cu cit proiectul dureaza mai mult, cu atit este mai multa nevoie de abilitati pentru team building. Abilitati de comunicare proactiva, verbala si scrisa, inclusiv abilitati de ascultare activa.

Managerul de proiect este responsabil pentru succesul echipei. Daca echipa are un moral scazut si nu indeplineste termenele, trebuie sa incerci rezolvarea situatiei. Daca membrii echipei nu inteleg exact ce au de facut si la ce termene, atunci tu esti responsabil.

ROLUL I CALITILE MANAGERULUI DE PROIECT

n decursul activitii lor de succes, PM nva cum s devin manageri al situaiilor de excepie, ntruct totdeauna exist o mulime de surprize/riscuri, chiar n proiectele mici. Un bun PM economisete bani prin controlul resurselor costisitoare (oameni, bani, echipamente). Principalele atribuiiale unui manager sunt urmtoarele:
s planifice; s organizeze; s coordoneze; s controleze; s conduc.

 n ceea ce privete rolurile interpersonale ale PM, acesta trebuie s fie capabil:
s rezolve disputeledin echip; s trateze eficient cu oameni cu diferite nivele de pregtire i s creeze unitatea echipei; s focalizeze i s motiveze membrii echipei pentru atingerea obiectivelor intermediare propuse pe parcursul desfurrii proiectului; sconstruiasc relaii pozitive interpersonale i totodat cu deintorii de interese.

 PM trebuie s-i asume i roluri informaionale n scopul meninerii informate a participanilor la proiect. n acest scop, PM trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine:
S programezei s conduc edinele echipei; s elaboreze i s actualizeze graficele de lucru pentru membrii echipei; S comunice conducerii superioare sau deintorilor de interese viziunea asupra proiectului; s rspund prin aciuni/indicaii/actualizri ale planului la informaiile primite privind rezultatele, calitatea i furniturile proiectului.

 Pe parcursul desfurrii lor, proiectele implic luarea a nenumrate decizii. Cnd este nevoie de un rol decizional, PM trebuie s ia urmtoarele msuri, i aceasta innd cont de oamenii afectai de alegerile fcute:
S fac o distincie ntre caracteristici i beneficii; S aloce n mod adecvat resurse dac proiectul este n ntrziere; S menin un echilibru ntre costuri, timp i rezultate; S previn alunecri ale scopului (cnd proiectele devin din ce n ce mai mari i mai complexe) i depiri ale bugetului (cnd banii devin insuficieni).

 Calitile unui bun PM care fac munca mai uoar i satisfctoare sunt urmtoarele:
are cunotine tehnice; are entuziasmpentruproiect; esteun omde aciune; este un bun constructor i conductor de echip; Este capabil s nvee de la alii; este un bun negociator; are aptitudini pentru comunicare; Este competent n planificare i organizarea bugetului; este orientat ctre beneficiar.

Responsabilitati intr-o organizatie matriciala

Structura organizationala prevalenta in zilele noastre este cea matriciala. Organizatia matriciala utilizeaza cel mai eficient resursele umane ale companiei. O caracteristica a organizatiilor matriciale este ca membrii echipei sunt alocati pentru activitatile proiectului (full-time sau part-time), dar raporteaza altei persoane, din punctul de vedere al managementului resurselor umane. Aceasta poate insemna ca este mai greu sa-I determini pe oameni sa faca ce este necesar proiectului si uneori acestia mai degraba indeplinesc cererile managerilor functionali decit ale managerului de proiect. In acest tip de structura, exista totusi o serie de lucruri proactive pe care le poti face:
Desi echipa nu raporteaza din punct de vedere functional managerului de proiect, munca lor in proiect trebuie totusi inclusa in evaluarile de performanta. Asadar, poti incerca responsabilizarea oamenilor facindu-I sa inteleaga ca managerul de proiect va furniza feedback pentru evaluarile lor de performanta. Acest aspect poate fi de asemeni reiterat si convenit cu managerii functionali. Exista tehnici si procese de management de proiect care trebuie utilizate. In primul rind, daca disponibilitatea si performanta echipei sunt indoielnice, acest aspect trebuie semnalat devreme ca risc de proiect. Ca parte a managementului riscurilor, trebuie sa pui in aplicare un plan proactiv pentru a fi sigur ca riscul este gestionat.

Valoarea Managementului de Proiect

Executia mai rapida si mai ieftina a proiectelor. Unul dintre cele mai mari beneficii ale utilizarii unei metodologii unitare este valoarea obtinuta prin reutilizare. Dupa crearea proceselor, procedurilor si formularelor tipizate,acestea pot fi utilizate (eventual cu mici modificari) la toate proiectele viitoare. Aceasta abordare conduce la reducerea timpului de initiere a proiectelor, o curba de invatare mai scurta pentru membrii echipelor si o economie de timp datorata faptului ca procesele si formularele tipizate nu trebuie reinventate la fiecare proiect. Economii de effort si cost printr-un management pro-activ al continutului proiectului. Multe proiecte intimpina dificultati in managementul continutului, ceea ce determina effort si costuri suplimentare. Aplicarea proceselor de management de proiect va determina cresterea capacitatii de a gestiona eficace continutul proiectului. Indeplinirea asteptarilor printr-o planificare mai buna. Multe proiecte intimpina dificultati deoarece exista o diferenta intre asteptarile clientului si ceea ce livreaza echipa de proiect. Utilizarea unei metodologii conduce la o mai buna planificare a proiectului, ceea ce da echipei si sponsorului ocazia de a se asigura ca sunt de acord asupra livrabilelor majore produse de proiect. Rezolvarea mai rapida a problemelor. Multe echipe cheltuiesc prea mult timp si energie in rezolvarea problemelor, pentru ca nu stiu sa le prioritizeze. Aplicarea unui management proactive al problemelor asigura rezolvarea acestora in minimum de timp. Rezolvarea riscurilor viitoare inainte de aparitia problemelor. Toate metodologiile de management de proiect include procese pentru identificarea si managementul riscurilor. Managementul riscurilor conduce la identificarea problemelor potentiale si rezolvarea lor inainte de aparitia efectiva.

Valoarea Managementului de Proiect

Comunicare si management al asteptarilor mai eficace, cu clientii, membrii echipei si ceilalti participanti la proiect. Se pot evita multe probleme daca se aplica o comunicare pro-activa si orientate catre nevoile participantilor la proiect. In plus, multe din conflictele unui proiect sunt determinate nu de probleme specifice, ci de aparitia surprizelor. Metodologiile standardizate se concenntreaza pe comunicarea formala si informala pentru a reduce numarul situatiilor surpriza. Indeplinirea nivelului de calitate fara a recurge la refacerea lucrarilor. Procesele dedicate managementului calitatii vor ajuta echipa sa inteleaga nevoile clientului in ceea ce priveste calitatea. Odata ce aceste nevoi sunt definite, echipa poate aplica tehnici de controlul si asigurarea calitatii pentru a indeplini asteptarile clientului. Imbunatatirea managementului financiar. Acesta este rezultatul unei mai bune definiri a proiectului, estimarilor mai precise si bugetarii formalizate, impreuna cu urmarirea mai riguroasa a costurilor effective in raport cu bugetul planificat. Aceasta rigurozitate imbunatateste predictibilitatea si controlul financiar. In plus, vor fi disponibile mai multe informatii pentru a permite decidentilor sa stopeze mai rapid un proiect neprofitabil. Aceste proiecte neprofitabile sunt acele proiecte in care justificare economica (costbeneficiu) nu este valida. Imbunatatirea procesului decizional si concentrarea pe indicatori. Unul din aspectele mai sophisticate ale unei metodologii este faptul ca aceasta pune la dispozitie tehnici potrivite pentru colectarea si interpretarea indicatorilor de performanta (metrici de performanta). Informatiile furnizate de indicatori ajuta la determinarea eficientei si eficacitatii cu care lucreaza echipa si a nivelului de calitate al livrabilelor produse. Imbunatatirea mediului de lucru. Daca gradul de success al proiectelor creste, vor exista si alte beneficii intangibile. Clientii vor manifesta mai mult interes, echipa se va implica cu mai multa responsabilitate, moralulva creste si echipa se va comporta cu mai mult simt de raspundere, professionalism si incredere in propriile forte. Oamenii care lucreaza in proiecte cu probleme tind sa manifeste un moral scazut, in timp ce oamenii care lucreaza in proiecte de success manifesta mai multa preocupare si interes pentru munca lor.

Metode
PMI (Project management institute) SEI CMMI TenStep

Capability Maturity Model (CMM)

Capability Maturity Model (CMM) descrie un continuum de caracteristici referitoare la capabilitatile unei organizatii de a urma un set de procese repetabile in desfasurarea activitatilor sale. La limita inferioara a scalei se afla organizatiile care nu deruleaza procese repetabile, in care activitatea se desfasoara ad-hoc si haotic. Limita superioara o constituie companiile care utilizeaza procese definite si repetabile, colecteaza indicatori de performanta pentru a sprijini imbunatatirea continua a proceselor si identifica in mod continuu metode creative pentru desfasurarea activitatii.

Capability Maturity Model (CMM)

Capability Maturity Model (CMM)

Ad-hoc / crize. Organizatia are putine procese comune, succesul proiectelor depinzand exclusiv de calitatile si abilitatile oamenilor. Organizatia nu ofera un mediu propice pentru cresterea sanselor de succes ale proiectelor. Cele mai multe organizatii se afla la acest nivel. Management de proiect standardizat. Organizatia are implementate procese standard pentru managementul proiectelor. Se incearca stabilirea unei referinte fata de care sa poata fi initiate imbunatatiri viitoare. Cele mai multe dintre companiile care pornesc pe drumul CMM incearca sa atinga acest nivel.

Procese standard. Se incearca atingerea aceluiasi nivel de standardizare al proceselor, similar cu procesele de management de proiect de la nivelul 2. Aici sunt incluse procese repetabile, formate de livrabile, unelte, etc.
Reactie controlata. Se colecteaza indicatori despre procesele de management de proiect si dezvoltare. Aceste informatii sunt structurate sub forma depozitelor de cunostinte privind proiectele din trecut, cu scopul de a fi utilizate in proiectele viitoare. Optimizare / Imbunatatire continua. Caracteristic acestui nivel este existenta unei bucle inchise executia proceselor masurare si imbunatatire continua. Rezultatele masuratorilor se folosesc pentru a identifica in mod continuu metode creative de imbunatatire a proceselor, aceasta fiind o preocupare permanenta.

Standarde pentru managementul proiectelor

A Framework for Performance Based Competency Standards for Global Level 1 and Level 2 Project Managers (Global Alliance for Project Performance Standards) A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide PM Institute)

Software Engineering Institute: Capability Maturity Model

International Organisation for Standardisation -Founded 1947
ISO 9000: a family of standards for quality management systems. ISO 10006:2003, Quality management systems - Guidelines for quality management in projects

PRINCE2 (PRojects IN a Controlled Environment)

Tema
Referate:
Studiu de fezabilitate (Plan de afaceri)
Prezentarea agentului economic Prezentarea investitiei Analiza comerciala
Studiu de piata

Analiza operationala Managementul agentului economic Analiza financiara

Etape ale managementului proiectelor

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Definirea proiectului Elaborarea planului de lucru Managementul planului de lucru Managementul problemelor Managementul continutului Managementul comunicarii Managementul riscurilor Managementul documentelor Managementul calitatii Managementul indicatorilor

Definirea proiectului
Definitia Proiectului este principalul instrument pentru guvernarea proiectului, reprezentand decizia si angajamentul managementului executiv pentru indeplinirea unui set de obiective care sprijina punerea in practica a strategiei de afaceri. Definitia Proiectului este mandatul managerului de proiect, cu valoare de contract: acesta este desemnat sa foloseasca resursele date pentru indeplinirea obiectivelor mentionate si in acelasi timp este raspunzator pentru succesul sau, dimpotriva, pentru esecul proiectului. In lipsa acestui document, nu sunt clare nici decizia manageriala asupra initierii proiectului, dar nici raspunderea si autoritatea managerului de proiect in ceea ce priveste indeplinirea obiectivelor. Cu alte cuvinte, initierea unui proiect fara semnarea acestui document conduce la diluarea responsabilitatii si la instalarea unei ambiguitati care, pe parcursul proiectului, va ingreuna derularea acestuia si elaborarea deciziilor.

Definirea proiectului
-Descrierea generala a proiectului;

- Scopul si obiectivele;
- Sursa de finantare si beneficiile pe care le va genera proiectului (justificarea economica); - Continutul proiectului si rezultatele pe care acesta le va produce si, eventual, principalele jaloane; - Constrangerile care ne sunt impuse - legate de buget, termene, resurse etc.; - O estimare generala privind costul, durata si efortul necesare atingerii obiectivelor; - Riscurile/amenintarile de care trebuie sa tinem cont; - Elemente de organizare, principalele roluri si responsabilitati in cadrul proiectului; - Managerul de proiect desemnat si nivelul de autoritate al acestuia.

Definirea proiectului- Responsabilitati ale managerului de proiect

Lucreaza simultan la Definitia Proiectului si la Planul de Lucru al Proiectului Descompune proiectele mari in componente mai mici Stabileste un program pentru a coordona un set de proiecte legate Intelege nevoile exprimate si cele reale ale clientului - Clientul poate sa nu stie suficient pentru a defini complet proiectul Organizarea Proiectului Roluri si Responsabilitati Aprobarile proiectului Stabilirea Triplei Constrangeri Planul de Proiect

Tripla constrangere
Tripla constrangere poate fi reprezentata sub forma unui triunghi, ale carui laturi reprezinta costul, durata si continutul proiectului

In cazul in care continutul creste, costul si/sau durata vor creste de asemeni. Daca se lucreaza mai mult, costul (efortul) va fi mai mare si probabil va dura mai mult. (Similar, daca se reduce continutul proiectului, costul (efortul) si/sau durata ar trebui sa scada)

Daca este necesara accelerarea proiectului si reducerea duratei, ar fi logic ca si munca in sine sa se reduca. Daca insa trebuie sa livrezi acelasi continut intr-un timp mai scurt, a treia latura a triplei constrangeri va creste, pentru a mentine echilibrul. Va fi necesara sporirea efortului, ceea ce duce la cresterea costului, poate prin ore peste program sau prin aducerea mai multor resurse in proiect.

Definirea proiectului - livrabile

Rezumatul Executiv: Acesta este o descrierea de ansamblu a Definitiei Proiectului. Descrierea de ansamblu a proiectului: Descrie scopul proiectului si beneficiile de business. Obiectivele proiectului: Specifica obictivele pe care le va indeplini proiectul. Continutul proiectului: Defineste livrabilele create de acest proiect si furnizeaza citeva explicatii despre cum vor arata livrabilele. Adauga de asemeni informatii care descriu ce nu va produce proiectul. Orele estimate de efort: Estimeaza efortul necesar. Furnizeaza informatii despre cum a fost pregatita estimarea, presupunerile facute, etc.

Costul estimat: Estimeaza costul manoperei, pe baza orelor de efort. (include cheltuiali de tip non-manopera, hardware, software, training, deplasari, etc).
Durata estimata: Odata ce orele de efort sunt cunoscute, poti estima cit va lua terminarea proiectului (durata).

Definirea proiectului - livrabile

Presupuneri: Presupunerile sunt evenimente externe care trebuie sa apara pentru ca proiectul sa se incheie cu succes. Riscuri majore. Riscurile sunt evenimente externe viitoare, care vor cauza probleme proiectului daca vor apare. Daca exista o prababilitate semnificativa ca aceste evenimente sa aiba loc, atunci ele ar trebui identificate ca riscuri. Abordarea. Descrie in cuvinte, la un nivel general, informatia reprezentata in planul de lucru. Trebuie descrise fazele si jaloanele majore ale proiectului, precum si secventa generica a lucrarilor. Trebuie comunicate cind vor fi produse livrabilele majore. Organizarea proiectului. Organigrama unui proiect mare cuprinde de obicei mai multe casute care reflecta implicarea diferitelor parti interesate.

Pagina Aprobarilor: Lista cu numele si titlurile persoanelor care trebuie sa aprobe documentul .

Procedurile de Management de Proiect