Managementul proiectelor Managementul proiectelor const n aplicarea cunotinelor, capabilitilor, instrumentelor i tehnicilor specifice pentru activitile unui proiect,

care au obiective, scopuri i cerine definite, referitoare la timp, costuri, calitate i parametri de performan, activiti considerate ca importante i adecvate pentru finanare. Timpul, costul,calitatea i performanele sunt constrngeri pentru proiect. Cuprins

1 Definitii ale managementului proiectelor 2 a!ele managementului proiectelor " Documentaia proiectului # $anagementul proiectelor prin lan critic % &ibliografie ' (egturi e)terne

Definitii ale managementului proiectelor *u fost formulate definiii diferite pentru sintagma managementul proiectelor +project management, engl.- gestion de projet ,franc... /n 0$anualul de management al proiectelor0, elaborat n anul 1112 de 3uvernul 4omniei 516 se menionea! c 0managementul de proiect const n planificarea, organi!area i gestionarea +controlul. sarcinilor i resurselor, ce urmrete atingerea unui anumit obiectiv, n condiiile e)istenei unor constrngeri, referitoare la timp, resurse i costuri0. 7tandardul romn 74 879 1:::';2::%526 conine urmtoarea definiie +punctul #.1.#.; 0$anagementul proiectului include planificarea, organi!area, monitori!area, controlarea, raportarea i ntreprinderea aciunilor corective necesare tuturor proceselor proiectului, de care este nevoie pentru reali!area obiectivelor proiectului, n mod continuu.0 $anagementul oricrui proiect include un set de principii, practici si tehnici folosite pentru a conduce echipa de lucru a proiectului si a controla termenele, costurile si riscurile in scopul producerii re!ultatului dorit. Managementul de proiect este o disciplin dedicat planificrii, organi!rii i manageri!rii resurselor pentru a a<unge la finali!area cu succes a scopurilor i obiectivelor specifice ale proiectului.516 $anagementul proiectelor +$=. este o abordare metodic a planificrii i ghidrii proceselor proiectului de la start pn la terminare. $= este utili!at pe larg pentru controlul proceselor comple)e ale proiectelor de de!voltare a soft>are. Dicionarul Webster's Online5"6 ofer urmtoarea definiie; 0$anagementul proiectelor este ansamblul de activiti referitoare la atingerea cu succes a unui grup de
=age 1 of 16

obiective. *cesta include planificarea, programarea i susinerea desfurrii activitilor cuprinse n proiect0. /n dicionarul Project Management Basics Glossary 526 este formulat o ampl definiie care nglobea! coninutul esenial al managementului proiectelor; 0=rocesul de conducere a unui proiect care necesit aplicarea planificrii, construirea echipei +team-building., comunicarea, controlul, luarea deci!iilor i competene de finali!are a proiectului, principii, instrumente i tehnici0. ?ormele D8? '11:15#6 standardi!ea! o definiie concis; 0$anagementul proiectelor este setul complet de sarcini, tehnici, instrumente aplicate n timpul e)ecuiei proiectelor0. 7tandardul romn 74 1"#'%;2::@ 5%6 conine o definiie cuprin!toare a managementului proiectelor; 0$anagementul proiectelor repre!int planificarea, organi!area, monitori!area i controlul tuturor aspectelor proiectului, precum i managementul i leadership,ul tuturor celor implicai pentru a reali!a n siguran obiectivele proiectului n cadrul criteriilor agreate de timp, costuri, domeniu de aplicare i performaneAcalitate.0 Bn proiect este caracteri!at de un efort temporar pentru crearea unui produs sau serviciu cu caracter de unicitate.. *ceast caracteristic de a fi temporar contrastea! cu procesele sau operaiile de producie care au caracter permanent sau semi,permanent, acestea continundu,i e)istena pentru crearea aceluiai produs sau serviciu n mod repetat. Caracterul de unicitate al produsului, serviciului sau re!ultatului implic s se efectue!e ceva unic, n sensul c re!ultatul final este diferit de alte produse sau servicii din categoria la care aparine, produseleAserviciile nu repre!int o 0repetare0. Fazele managementului proiectelor Descrierea managementului proiectelor este posibil prin anali!a ciclului de via al proiectelor, care se refer la ansamblul logic de fa!e ale proiectului, ale cror denumiri i numr sunt determinate de necesitile reali!rii scopurilor sau obiectivelor proiectului. 8ndiferent de scop sau comple)itate, fiecare proiect trece printr,o serie de fa!e. $anagementul de proiect trebuie s includ o anali! a riscului i o definiie a criteriilor pentru terminarea cu succes a fiecrui re!ultat livrabil +deliverable ,n l.engl.- e)emple de livrabile pot fi; un studiu de fe!abilitate, un proiect de detaliu sau un prototip funcional. Ciclul de via al proiectului este o colecie de fa!e, n general secveniale, care ofer structura i abordarea proiectului, ncepnd de la conceperea proiectului pn la terminarea acestuia. /n abordarea tradiional, pe fa!e, succesiunea managementului proiectelor este urmtoarea; iniierea proiectului=age 2 of 16

fa!elor

de

reali!are

planificarea sau de!voltarea proiectuluie)ecuia proiectului sau fa!a de produciemonitori!area i controlulfinali!area +nchiderea. proiectului +completion ,n l.engl.,tradus i 0nchidere0.. /n proiecte cu elemente de cercetare,de!voltare semnificative, aceste fa!e pot fi suplimentate cu puncte de deci!ie +deci!ii continuareAabandonare. n care este de!btut i decis continuarea sau nu a proiectului. Bn e)emplu este procesul fa!e,pori. D)ist i alte denumiri ale fa!elor componente, de e)emplu n Wideman Comparative Glossary o Project Management terms +2::2.5"6; 1.Concepie2.Definiie- ".D)ecuie- #. inisare +sau nchidere.. Denumirile e)acte difer pentru diferite industrii i organi!aii. !nstitutul "aional pentru #tandarde $i %e&nologie din 7B* +"ational !nstitute o #tandards and %ec&nology ,?87T.5#6 a elaborat un cadru general de management i proceduri tehnice pentru managementul proiectelor, care conine urmtoarele fa!e ma<ore ale ciclului de via al proiectului; formularea, planificarea i propunerea proiectuluiiniierea i e)ecuia proiectuluinchiderea, tran!iia iAsau terminarea proiectului. ?u toate proiectele trec prin toate fa!ele, deoarece unele proiecte pot fi terminate nainte de a a<unge la 0nchidere0. Bnele proiecte nu parcurg fa!e structurate de planificare iAsau monitori!are. Dste de observat c fa!ele nu repre!int pur i simplu un lan secvenial de pai, ci constituie procese iterative. De e)emplu, problemele sau schimbrile care apar n fa!a de control pot necesita re,planificarea sau chiar modificri ale obiectivelor i scopurilor stabilite n fa!a de iniiere a proiectului. Fazele unui proiect de dezvoltare internaional (ID) . Proiectele de de'voltare internaionale sunt prin definiie proiecte e)ecutate n ri n curs de de!voltare, sunt destinate pentru de!voltarea economic i social i sunt finanate din e)terior, cel puin parial. a!ele ma<ore ale unui ciclu de via generic pentru un proiect de de!voltare internaional sunt pre!entate n urmtoarea schem; 5'6

=age 3 of 16

8dentificareAconcepieEF e!abilitateAdefiniieEF De!voltareAproiectareE F*probareAevaluareAfinanareF 8mplementareEF9peraiuniAevaluare post,proiect. =roiectele 8D sunt finanate de diferite instituii internaionale + de e)emplu, &anca $ondial etc.. sau de agenii internaionale de finanare +de e). Bnited ?ations Development =rogram ,B?D=., prin mprumuturi sau granturi complete. Iniierea proiectului. /n fa!a de iniiere se autori!ea! proiectul, este numit managerul +sau directorul. de proiect i se nominali!ea! competenele i atribuiile lui, sunt formulate obiectivele i scopurile proiectului. Totodat, se anga<ea! resursele +materiale i umane. i se creea! ba!a de date a proiectului. /n fa!a de iniiere se elaborea! un plan de management al proiectului, care ar trebui s includ sau s se refere la planul de managementul calitii n proiecte. /n tiina managementului proiectelor, fa!a de iniiere mai este denumit i de inirea proiectului. /n timpul acestei fa!e, soluia preferat este evaluat i optimi!at. 9dat cu definirea proiectului, pot fi definite re'ultatele cerute de diferitele pri interesate. ezultatele unui proiect + project outcome ,l.engl.. sunt active tangibile sau intangibile create de proiect i pot fi repre!entate de desene, scheme, descrieri, modele, prototipuri, sisteme i produse de diferite tipuri. Dle pot fi repre!entate i de procese operaionale, schimbri organi!aionale, schimbri de resurse umane necesare pentru o funcionare de succes a organi!aiei +cf. 74 1"#'%;2::@, punctul %.1.1:.. Obiectivele proiectului repre!int starea final sau finalitatea pe care managementul proiectului urmrete s o ating, ele definesc re!ultatul final dorit al proiectuluiatingerea ansamblului de obiective permite e)ecutarea complet a proiectului. ormularea obiectivelor trebuie s detalie!e urmtoarele informaii; performanele tehnice ale produsului sau serviciului creatAlivrat prin proiectdata pentru terminarea proiectului i datele planificate pentru nceputul i sfritul fiecrei activiticosturile proiectului +bugetul.criterii de acceptare. Criteriile de acceptare a proiectului repre!int formulri ale modului n care recepionerii proiectului vor cdea de acord cu managerul proiectului c documentele proiectului, lucrrile sau serviciile livrate sunt complete i acceptabile. (e inirea scopurilor proiectului se reali!ea! prin descrierea coninutului lucrrilor +activitilor. care trebuie efectuate i a produselor sau re!ultatelor proiectului cu
=age ! of 16

caracteristici i funciuni specificate- aceste scopuri urmresc s cuantifice obiectivele proiectului. "lanificarea proiectului. =entru o serie de proiecte, planificarea propriu,!is este precedat de o sub,fa! de pregtirea plani icrii, care include speci icarea per ormanelor i studiul de e'abilitate. #peci icarea per ormanelor, n conte)tul pregtirii planificrii, are un caracter general, preci!nd ce este de ateptat s asigure construcia, u!ina, produsul sau procesul care vor fi proiectate. *ceast specificare acoper att ntregul proiect, ct i fiecare fa! critic pentru reali!area obiectivelor generale. #tudiul de e'abilitate pune n eviden e)istena sau absena soluiilor n studiul asupra oportunitii derulrii unui proiect. Dl se ba!ea! pe studiul de pia pentru produsul sau serviciul care ar urma s fie furni!at i cuprinde studii tehnico, economice succinte ale tehnicilor specifice, studiul de impact, studiul de rentabilitate. /n cadrul anali!ei fe!abilitii se definete obiectivul proiectului i sunt previ!ionate resursele necesare. 7tudiul de fe!abilitate trebuie s preci!e!e n principal; ct va dura proiectul G este reali!abil +fe!abil. proiectulG ct va costa proiectulG =e ba!a studiului de fe!abilitate se ia deci!ia de a continua sau nu cu fa!ele urmtoare ale proiectului. Plani icarea proiectului definete i rafinea! obiectivele de reali!are a proiectului +termene, costuri etc.. i selectea! cea mai bun dintre alternativele de desfurare a activitilor pentru a atinge obiectivele propuse. =lanificarea stabilete i susine definiia i scopurile proiectului, modul n care va fi efectuat proiectul +proceduri i sarcini., rolurile i responsabilitile, estimrile de timpi i costuri. =lanificarea proiectului de!volt i susine planul proiectului, ca document formal, utili!at pentru a ghida att e)ecuia proiectului ct i controlul acestuia. *cest plan al proiectului cuprinde ansamblul planurilor, elaborate pentru diferitele procese din proiect. 7copul planului de management al proiectului este de a documenta re!ultatele procesului de planificare i de a furni!a un document de referin pentru manageri!area proiectului.5@65%6 Concomitent cu planificarea propriu,!is a proiectului +descris mai <os ntr,o succesiune de pai., este necesar s se efectue!e i managementul calitii n proiecte. =lanificarea include;
=age # of 16

definirea i descrierea obiectivelor de reali!atdescrierea activitilor generale sau particulare, necesare pentru a produce diferite re!ultate livrabile ale proiectului, respectiv stabilirea responsabilitilor persoanelorplanificarea resurselor necesare, att umane, ct i materialecompararea mi<loacelor disponibile cu mi<loacele necesarestabilirea termenelor previ!ionale care vor trebui respectate; identificarea dependenelor dintre activiti +a succesiunii lor., estimarea duratelor activitilor i planificarea calendaristic, stabilirea datei de finali!are a proiectului, identificarea standardelor de calitate impuseestimarea costurilor resurselor necesare pe fiecare tip de activitatestabilirea planului de management al proiectului, ca un ansamblu al tuturor proceselor planificate, cu identificarea riscurilor i a modurilor de management al acestora. =lanul de management al proiectului integrea! toate planurile individuale cum sunt; planul calitii, planul de management privind prile interesate, planul de comunicare n proiect, planul de achi!iii, planul de contractare, planul re!ultatelor. =lanul de management include att modul n care va fi manageri!at proiectul, ct i modul n care va fi reali!at produsul sau serviciul, de e)emplu caracteristicile tehnice, procesele i fa!ele tehnice, precum i specificaiile produsului. $anagementul cu succes al proiectului necesit planificarea minuioas pentru satisfacerea obiectivelor tehnice, satisfacerea cerinelor de timp ale proiectului i ncadrarea n bugetul proiectului. =lanificarea proiectului nu este o tiin e)act; dou echipe de lucru diferite ar putea genera planuri foarte diferite pentru acelai proiect. =rocesul de planificare a proiectului poate fi parcurs n % pai; identificarea activitilorestimarea duratelor i resurseloridentificarea relaiilor i dependenelor activitiloridentificarea constrngerilor +de resurse, de timp. pentru programarestabilirea programrii. ormularea obiectivelor proiectului i a scopurilor de!voltate pentru a le spri<ini sunt utili!ate pentru a descrie proiectul ca un grup de activiti sau sarcini.
=age 6 of 16

9 activitate este un element de munc, efectuat n timpul derulrii proiectului, a crui e)ecutare poate fi ncredinat unei persoane fi!ice competente +sau mai multor membri ai echipei.. Termenul de sarcin este considerat, n general, n planificare, ca fiind sinonim cu activitate.526 Totui, n multe aplicaii, activitile sunt considerate ca fiind subdivi!ate n sarcini.516 7arcinile se caracteri!ea! prin durate, determinate de un nceput i un sfrit, identificabile, i prin costuri previ!ionnale. 7arcinile pot fi programate pentru a fi e)ecutate n serie sau n paralel, conform cu dependenele lor reciproce. (ependenele dintre activitile proiectului pre!int relaia de ordine ntre dou activiti succesive, e)prim legtura dintre activiti. (egtura cea mai folosit este cea de tip 7frit,/nceput, adic leag evenimentul de sfrit al activitii precedente cu evenimentul de nceput al activitii urmtoare. Dependenele logice dintre activiti pot fi definite utili!nd o diagram n reea a activitilor, care permite identificarea unui drum critic. 7arcinile trebuie s fie asociate cu aa,numitele repere de re erin +denumite i jaloane- n l.engl.,milestone- n l.franc.,<alon.. Bn reper de referin +<alon. repre!int un eveniment intermediar important care survine n cursul unei reali!ri, asociat cu obinerea unui re!ultat important sau cu o anali! de stadiu, caracteri!at drept critic. D)emple; nceperea sau terminarea sarcinilor critice, terminarea unei fa!e a proiectului, terminarea anali!elor clientului, furni!area unui dosar, recepia unui echipament, deci!ia de a construi un prototip etc. 9 mare utilitate n planificarea activitilor proiectului are de!voltarea unei structuri de descompunere a lucrrilor +$or% &rea%do$n structure.5'6 +cu acronimul H&7, l.engl.- structure de d)coupage du projet ,l.franc... D)presia din l.engle! Wor* Brea*do+n #tructure a fost tradus n l.romn i 07tructur detaliat orientat pe activiti0.51:6 9 structur de descompunere a lucrrilor este o grupare a elementelor proiectului, orientat pe sarcini i activiti, care organi!ea! i definete scopul global al proiectului, a<ut la stabilirea bugetului previ!ionat i identific re!ultatele livrabile dorite. Bn element al proiectului n H&7 poate fi un produs identificabil, un set de date, un serviciu sau orice combinaie a lor. Descompunerea ierarhi!at, pe niveluri descendente, a lucrrilor n elemente mai uor de anali!at, repre!int o descriere din ce n ce mai detaliat a elementelor proiectului, pn ce re!ultatele livrabile sunt definite cu detaliere suficient pentru a susine viitoarele fa!e ale proiectului + planificare, e)ecuie, control i finali!are.. Dlementele de pe nivelul cel mai detaliat +cel mai de <os n schema H&7. sunt denumite pac&ete de lucrri ++or* pac*ages ,l.engl... iecare pachet de lucrri este caracteri!at prin definirea lucrrilor de reali!at, un responsabil unic, un buget i elemente de termene, fie o durat, fie legturi cu alte pachete anterioare sau
=age ' of 16

posterioare. =achetele de lucrri definesc sarcini specifice care contribuie la reali!ri definite. 7tructura de descompunere a lucrrilor este repre!entat grafic ca o diagram arborescent, cu itemuri detaliate, subordonate itemurilor de nivel superior. (escompunerea re!ultatelor livrabile ale proiectului are loc n urmtorii pai. 8dentificarea elementelor ma<ore ale proiectului, care corespund unui ansamblu de sarcini sau unei singure sarcini. /n general, elementele ma<ore vor fi livrabilele proiectului i managementul proiectului. Totui, elementele ma<ore trebuie s fie totdeauna definite n funcie de modul n care proiectul va fi manageri!at n realitate. De e)emplu, fa!ele ciclului de via al proiectelor pot fi utili!ate pe primul nivel de descompunere, iar livrabilele proiectului vor fi repetate pe al doilea nivel. (ivrabilele pot fi interne, e)terne sau provi!orii. 7e decide dac estimaii adecvate de costuri i durate pentru activiti pot fi de!voltate pe acest nivel de detaliere, pentru fiecare element. 7e identific elementele constituiente ale livrabilelor, ca re!ultate verificabile. Dlementele constituiente trebuie s fie definite n termenii modului n care vor fi reali!ate, n realitate, lucrrile proiectului. 4e!ultatele verificabile pot include servicii, precum i produse. De e)emplu, pentru un produs fabricat ca re!ultat al proiectului, elementele constituiente ar putea include diferitele componente idividuale ale produsului, plus asamblarea final. 7e verific corectitudinea descompunerii, e)aminnd; a. dac itemurile de pe nivelul inferior sunt att necesare, ct i suficiente pentru finali!area +reali!area complet. a itemului descompus- b. dac fiecare item este definit clar i complet- c. dac fiecare item poate fi n mod adecvat programat, bugetat i alocat unei uniti specifice o organi!aiei +departament, echip de lucru, persoan.. 516 ,stimarea duratelor $i a resurselor necesare , considerat ca al doilea pas al procesului de planificare, urmrete s identifice cerinele de timpi i resurse pentru pachetele de lucrri i pentru activiti. Duratele acestora se estimea! pe ba!a e)perienei e)perilor sau n funcie de cantitatea de resurse ce contribuie la reali!area lucrrilor. Totui, valorile estimate sunt numai cele mai bune aprecieri, fr a fi predicii perfecte. -esursele se refer la materiale, maini, calculatoare, personalul proiectului, resurse financiare etc. =lanificarea resurselor const n a determina ce fel de resurse sunt necesare i ce cantiti din fiecare resurs, pentru a ndeplini activitile proiectului. Cerinele de resurse identificate sunt apoi comparate cu resursele disponibile, cu ncrcarea lor, programarea i controlul acestora.
=age ( of 16

!denti icarea relaiilor $i dependenelor activitilor . /ntre toate activitile necesare pentru derularea proiectului vor e)ista anumite relaii logice, care vor depinde de succesiunea logic a acestor activiti. Bnele dependene +relaii logice. sunt obligatorii, inerente prin natura lucrrii. *cestea implic deseori limitri fi!ice- de e)emplu, ntr,un proiect de construcie a unei cldiri, fundaia trebuie s fie construit nainte de nlarea suprastucturii. *lte dependene sunt discreionare, fiind definite facultativ de echipa de management al proiectului. *ceste dependene 0discreionare0 sunt definite fie pe ba!a 0celor mai bune practici0 dintr,un domeniu de aplicaii particular, fie n ca!ul n care o succesiune specific este dorit, preferat. D)ist mai multe metode pentru punerea n eviden a relaiilor de ordine ale activitilor; Metoda diagramelor de preceden sau metoda P(M +Precedence (iagram Met&od5@6 ,n l.engl.. este o metod de construire a diagramei n reea a activitilor, care folosete dreptunghiuri sau noduri pentru repre!entarea activitilor i sgei care unesc activitile, pentru repre!entarea dependenelor. $ai este denumit 0reea cu activiti pe noduri0 +*9?.. $etoda =D$ poate fi aplicat manual sau pe calculator. 4elaiile de dependen sau de preceden pot fi de # tipuri; # .r$it-!nceput +/inis&-to-start.; activitatea succesoare nu poate ncepe dect dup ce se termin activitatea predecesoare. 0nceput-0nceput +#tart-to-start.;activitatea predecesoare trebuie s nceap nainte ca activitatea succesoare s poat ncepe. # .r$it-# .r$it +/inis&-to- inis&.; activitatea predecesoare trebuie s se termine nainte ca activitatea succesoare s se poat termina. 0nceput-# .r$it +#tart-to- inis&.; activitatea predecesoare trebuie s nceap nainte ca activitatea succesoare s se poat termina. *ceasta se folosete foarte rar i numai de ingineri profesioniti n programarea proiectelor. Cea mai folosit este relaia # .r$it-0nceput. Metoda diagramelor prin arce +1rro+ diagramming met&od- 1(M,l.engl.526 este o metod de construire a diagramelor n reea a activitilor, n care activitile sunt repre!entate prin arce i sunt conectate prin puncte, denumite noduri, pentru a pre!enta relaiile de dependen. *ceast metod mai este denumit reea cu activiti pe arce +*9*. i este mai rar utili!at ast!i dect metoda =D$. $etoda *D$ utili!ea! numai dependenele # .r$it-0nceput i poate necesita folosirea
=age ) of 16

activitilor ictive +dummy activity,l.engl.. pentru a defini corect dependena dintre activiti, ns arcul respectiv nu repre!int nici o activitate. Metoda diagramelor condiionate +Conditional (iagramming Met&od ,l.engl.. permite activiti ne,secveniale, cum sunt bucle +de e)emplu, un test care trebuie repetat de mai multe ori. sau ramuri condiionate +de e)emplu, o actuali!are a desenului care este necesar numai dac controlul detectea! erori.. $etodele =D$ sau *D$ nu admit bucle sau ramuri condiionate. 2abloane de reele +net+or* templates. sunt reele standardi!ate care pot fi utili!ate pentru a urgenta pregtirea diagramelor n reea a activitilor 516. *cestea pot include un proiect ntreg sau numai o parte de proiect. =rile de reea sunt deseori denumite sub,reele. *stfel de sub,reele sunt utile, n special, cnd un proiect include cteva caracteristici identice sau aproape identice, de e)emplu planee ntre eta<e ntr,o cldire nalt de birouri, sau teste clinice ntr,un proiect de cercetare farmaceutic, sau module de program ntr,un proiect de soft>are. !denti icarea constr.ngerilor pentru programare . Constrngerile +restriciile. n programare sunt factori susceptibili de a condiiona sau de a limita alegerea sau reali!area sarcinilor i activitilor i po!iia lor n timp. D)ist dou opiuni fundamentale n programarea proiectului; cu constrngeri de resursecu constrngeri de timp. #tabilirea programrii proiectului. =rogramarea const n anali!a succesiunii activitilor, a duratelor activitilor, a necesarului de resurse pentru a creea programul de desfurare a proiectului, care trebuie s preci!e!e datele de nceput i de sfrit pentru activitile proiectului i datele planificate pentru <aloane. Programarea restricionat de resurse este necesar atunci cnd numai resursele disponibile trebuie utili!ate, iar acestea nu pot fi depite. D)emple de constrngeri referitoare la resurse pot fi; disponibilitatea, securitatea, consideraii culturale, acorduri de munc etc. Deci!iile de programare condiionate de disponibilitatea limitat a resurselor +referitoare la datele de nceput i de sfrit. pot fi re!olvate prin nivelarea resurselor +resource leveling, l.engl... *ceast nivelare const n reordonarea activitilor innd seama de succesiunea logic i de restriciile de disponibilitate a resurselor, cu posibilitatea de prelungire a duratei proiectului. *tunci cnd o activitate nu poate fi reali!at la o anumit dat din lipsa resurselor, ea este suspendat pn cnd resursele necesare vor fi disponibile, ceea ce conduce deseori la o durat mai mare a proiectului dect cea dorit n programarea preliminar.
=age 1* of 16

=rogramarea cu constrngeri de resurse este guvernat de algoritmi de tip euristic. 7e pot folosi euristici cum sunt 0alocarea resurselor insuficiente n primul rnd pentru activitile critice0. 7unt disponibile soft>are pentru managementul proiectelor care automati!ea! calculele datelor de nceput i sfrit ale activitilori aplicarea nivelrii resurselor, astfel genernd mai multe alternative de programare. (a programarea cu constr.ngeri de timp prioritatea precumpnitoare este de a termina proiectul la o dat specificat. *ici pot aprea dou categorii de constrngeri; Date impuse pentru terminarea unor livrabile. *stfel de condiionri pot fi cerute de finanatorul proiectului, de clientul proiectului sau de ali factori e)terni. Dvenimente importante sau <aloane ma<ore. 8n acest ca!, datele specificate pentru terminarea unor livrabile, o dat ce au fost programate devin date ateptate. =rogramarea setului de activiti ale unui proiect se poate face utili!nd mai multe metode care permit s se determine duratele tuturor activitilor ce compun proiectul, fiind date limitele de resurse i alte constrngeri cunoscute. Cele mai cunoscute metode sunt; Metoda drumului critic +Critical Pat& Met&od 3CPM4-l5engl.516, respectiv M)t&ode de c&emin criti6ue,l.franc. a fost de!voltat n decada anilor 11%: de Du=ont Corporation. $etoda C=$ calculea! valori deterministe pentru termenul minim de ncepere, termenul ma)im de ncepere, termenul minim de terminare i termenul ma)im de terminare pentru fiecare activitate, innd seama de logica reelei de activiti. Totodat, se calculea! re'erva de timp a activitilor + loat sau slac*,l. engl.., care repre!int timpul cu care se poate ntr!ia o activitate fa de termenul minim de ncepere, fr a produce ntr!ierea datei de terminare a proiectului. /ntr,o diagram,reea a activitilor proiectului, drumul critic este succesiunea de activiti care determin termenul minim de terminare a proiectului. 7e mai definete ca drumul cu cea mai lung durat prin reea. Metoda P,-% +Program ,valuation and -evie+ %ec&ni6ue ,l.engl..51:6 este o te&nic de evaluare $i de anali' a programelor , conceput de firma &oo!, *llen i Iamilton, tot n anii 11%:, i a fost aplicat iniial de $arina B7* pentru a conduce programul de reali!are a rachetelor balistice =9(*487 pentru submarinele =9(*487. *ceast metod utili!ea! logica reelei de activiti, n care ns pentru duratele activitilor nu se prevd valori deterministe +ca n metoda C=$., ci valori probabiliste ,ca estimaii medii ponderate ale duratelor activitilor individuale, care permit calculul estimaiei duratei totale a proiectului, ca durat medie. /n metoda =D4T, pentru fiecare activitate se iau n considerare trei estimri ale duratelor; durata cea mai optimist, durata cea mai pesimist i durata cea mai probabil.
=age 11 of 16

$etodele C=$ sau =D4T sunt utili!ate n toate tipurile de lucrri de construcii inginereti sau civile, n proiecte mari cum sunt fabricarea unui avion, a rachetelor, a vehiculelor spaiale, a sistemelor de calculatoare main rame. D)ist programe de calculator disponibile pentru a efectua toate calculele necesare n metoda =D4T. +,ecuia proiectului este fa!a efectiv de e)ecuie a planului proiectului prin desfurarea activitilor prev!ute, perioad n care proiectul este reali!at sau produsul proiectului este fabricat, iar ma<oritatea bugetului proiectului va fi cheltuit pentru efectuarea acestui proces. /n aceast fa! sunt implementate planurile, sunt distribuite informaii, se fac contractri. 8n fa!a de e)ecuie, echipa proiectului i resursele necesare vor fi gata pregtite pentru a efectua activitile proiectului, conform programrii i scopurilor definite anterior. =entru e7ecuia proiectului sunt necesare anumite instrumente i tehnici, dintre care fac parte; 1ptitudini $i cuno$tine asupra produsului proiectului, necesare pentru reali!area acestui produs. Cunotinele necesare sunt asigurate de ctre resursele umane ale echipei proiectului. #istemul de autori'are a activitilor este o procedur formal prin care se autori!ea! nceperea lucrului la diferitele activiti sau pachete de lucrri, la momentele planificate i n succesiunea prev!ut. #istemul in ormaional pentru managementul de proiect +Project management in ormation system,acronim =$87, n l.engl..5116 este un sistem ba!at pe tehnic de calcul care const din instrumente i tehnici utili!ate pentru a colecta, a integra i a structura informaiile necesare managerilor i factorilor e)ecutivi n luarea deci!iilor i controlul proiectului. *cest sistem spri<in planificarea, e)ecuia i finali!area obiectivelor managementului proiectului. /n fa!a de e)ecuie, echipa de management a proiectului colectea! informaii ntr,o ba! de date. =$87 este utili!at pentru a compara ba!a de referin cu ndeplinirea real a fiecrei activiti, pentru a manageri!a materiale, pentru a colecta date financiare i a conserva nregistrri n scopuri de raportare. 8nformaiile colectate cuprind date asupra evoluiei proiectului la !i, asupra timpilor consumai i asupra cheltuielilor efectuate. 7unt disponibile comercial soft>are =$87. Proceduri organi'aionale proiectului. ormale sau in ormale , utile n cursul e)ecuiei

Monitorizarea -i controlul proiectului are rolul de a asigura ca obiectivele proiectului s fie ndeplinite i se reali!ea! n timpul e)ecuiei proiectului prin monitori!area resurselor, a calitii i a costurilor reale ale proiectului. =rin monitori!are vor fi identificate abaterile dintre planificarea iniial i actuali!ri,
=age 12 of 16

pentru a a<usta planul proiectului prin adoptarea de aciuni corective, inclusiv prin repetarea proceselor de planificare, atunci cnd este necesar. =rocesul de control al proiectului implic trei grupe de deci!ii; cum s se monitori'e'e proiectul,pentru a verifica progresul desfurrii acestuiacum s se evalue'e performanele proiectului, prin compararea observaiilor monitori!ate cu planul proiectuluicum s se intervin n proiect printr,o bucl de reacie invers, pentru a efectua schimbrile care l vor readuce la planul iniial. $anagerul de proiect poate monitori!a desfurarea proiectului pe ba!a rapoartelor asupra performanelor, care arat ce s,a reali!at, fa de plan. 4apoartele asupra performanelor trebuie s conin informaii asupra schimbrilor scopului, asupra programrii, asupra costurilor i calitii. D)ist mai multe tipuri de rapoarte utili!ate pentru monitori!area proiectului; liste de activiti, cu procenta<e de ndeplinireanali!e n timp ale proiectuluigrafice,reeadiagrame 3antt de ealonare calendaristic a activitilorrapoarte de e)ecuie lunare, trimestriale, semianuale sau anuale, pentru proiecte pe termen lung. 7e pot utili!a diferite tehnici de anali! a performanelor; anali'a varianei; se compar re!ultatele actuale ale proiectului cu cele planificate. recvent sunt utili!ate anali!e ale varianei costului i programriianali'a trendului; implic e)aminarea re!ultatelor proiectului n timp, pentru a determina dac performanele se mbuntesc sau se diminuea!anali'a valorii reali'ate +earned value analysis n l.engl..5126, denumit i anali'a valorii c.$tigate, este cea mai complet metod utili!at pentru anali!a performanelor proiectului. *ceasta integrea! msuri asupra scopului, costului i programrii. (a anali!a valorii reali!ate se compar cantitatea de lucrri planificate cu cea care s,a reali!at n realitate, pentru a determina dac performanele de costuri i programare corespund cu ceea ce s,a planificat. Curba n form de 7 a
=age 13 of 16

cheltuielilor indic valoarea cumulat a cheltuielilor asociate consumului de resurse, n funcie de durata de e)ecuie a activitii +lucrrii.. ,valuarea per ormanelor proiectului. =arametrii de performan monitori!ai trebuie s fie evaluai n fiecare punct de anali! n timp. *stfel, pentru controlul costurilor se compar cheltuielile reale cu cele previ!ionate, la puncte de anali! regulate i se anali!ea! orice abatere fa de plan, pentru a decide asupra aciunii de corecie necesare. !ntervenii pentru sc&imbri 8n proiect . Dac proiectul n derulare este n mod evident n afara limitelor de control +de toleran., n sensul c duratele de e)ecuie, costurile i nivelurile de calitate sunt diferite semnificativ fa de cele planificate, atunci va fi necesar un anumit gen de intervenie. ?atura e)act a interveniei va depinde de caracteristicile tehnice ale proiectului. Finalizarea proiectului const n acceptarea formali!at a re!ultatelor proiectului i terminarea ordonat a acestuia. inali!area include; 8nc&iderea administrativ care implic generarea, colectarea i diseminarea informaiilor pentru a formali!a terminarea proiectului8nc&iderea contractului; terminarea i decontarea contractului, inclusiv re!olvarea oricror probleme deschise. 0nc&iderea administrativ const din verificarea i documentarea re!ultatelor proiectului, pentru a formali!a acceptarea produsului proiectului de ctre sponsor, client sau beneficiar. 4e!ultatele proiectului pot fi de!voltate sub urmtoarele forme; re!ultate arhivate, re!ultate reutili!abile, re!ultate acceptate +predate beneficiarului.. 8nchiderea administrativ include colectarea nregistrrilor proiectului, asigurarea c acestea reflect specificaiile finale, anali!a succesului proiectului i a beneficiilor obinute, arhivarea acestor informaii. Trebuie pregtit i distribuit acceptarea ormal sub forma documentaiei care confirm c sponsorul sau clientul au acceptat re!ultatele proiectului, iar acestea sunt n concordan cu specificaiile. 0nc&iderea contractului este similar cu nchiderea administrativ prin faptul c include att verificarea produsului final, ct i actuali!area nregistrrilor care reflect re!ultatele finale i arhivarea informaiilor pentru utili!ri viitoare.

Documentaia proiectului

=age 1! of 16

Documentele proiectului includ toate datele, informaiile, cunotinele necesare pentru a spri<ini activitile proiectului, pe parcursul ntregului ciclu de via. Bn set minim de astfel de documente include; re'umatul proiectului cuprinde informaii necesare pentru a spri<ini demararea +start,up. proiectuluistudiul economic al a acerii +business case,l.engl.. este un document esenial care <ustific monta<ul proiectuluidocumentul de iniiere a proiectului conine toate informaiile care descriu 0ce, de ce, cnd, cine, cum +>hat, >hJ, >hen, >ho, ho>.0planul proiectului sau planul de e7ecuie a proiectului care trebuie rev!ut i up, datat n timpul ciclului de via al proiectuluiraportul inal al proiectului, anali'a post-proiect sau anali'a post-implementare ,documente care dovedesc dac au fost reali!ate beneficii i care ofer recomandri pentru mbuntiri viitoare. Managementul proiectelor prin lan critic Managementul proiectelor prin lan critic +Critical C&ain Project Management ,n l.engl..51"6 este o metod de planificare i management al proiectului care pune accentul pe resursele necesare +fi!ice i umane. pentru a e)ecuta sarcinile proiectului. *ceast abordare a managementului proiectelor a fost de!voltat de DliJahu $. 3oldratt i publicat n 111@ i se ba!ea! pe metode i algoritmi derivai din Teoria constrngerilor +%&eory o Constraints, n l.engl... (anul critic este succesiunea de elemente terminale dependente de relaiile de preceden i de resurse, care evit ca un proiect pentru care e)ist resurse limitate, s fie terminat ntr,un timp mai scurt. Dac disponibilitatea resurselor nu este o constrngere, atunci lanul critic al proiectului devine acelai cu drumul critic. =entru detalii,ve!i 5116 .i&liografie 1. / 3uvernul 4omniei, Departamentul de 8ntegrare Duropean +1112., $anual de managementul proiectelor 2. / *749. 74 879 1:::';2::%, 7isteme de management al calitii. (inii directoare pentru managementul calitii n proiecte. Ddiia 1, noiembrie 2::% ". / HebsterKs 9nline DictionarJ +2:1:. #. / D8? '11:1,%;2::1,:1,0=ro<eLtmanagement,=ro<eLtmanagementsJsteme0

=age 1# of 16

%. / *749. 74 1"#'%;2::@. Cerine pentru certificarea personalului n managementul proiectelor i programelor '. / MouLer, 4obert +2::2.. $anaging pro<ects financed bJ international lending agencies. /n vol.; =ro<ect managerKs handbooL; applJing best practices across global industries. Dds. Cleland, D.8., 8reland, (.4., ?e> MorL,$c3ra>,Iill, p.12,1:% @. / *ssociation for =ro<ect $anagement. 3lossarJ of =ro<ect $anagement Terms
2.

/ * 8TD=, *sociaia rance! de $anagementul =roiectelor +2::1.. Dicionar de managementul proiectelor; romn,engle!,france!,spaniol. Trad. din l.france! de 8on ?ftnil. Dditura Tehnic, &ucureti, 2::1

1. N a b c =ro<ect $anagement 8nstitute.+111'., * guide to the pro<ect management bodJ of Lno>ledge. Dd.1;111'- ed.2;2:::- ed.";2::#- ed.#;2::2 1:. / *sociaia =ro<ect $anagement 4omnia.+2::2., $anagementul proiectelor; glosar. &ucureti, Dd.Dconomic 11. / (a>rence =.(each +2:::.. Critical Chain =ro<ect $anagement +*rtech Iouse =rofessional Development (ibrarJ., 87&? 1,%2:%",:@#,% 0eg1turi e,terne 1.Hideman Comparative 3lossarJ of pro<ect $anagement Terms, v ".1,51#6 2. 3lossarJ of =ro<ect $anagement terms51%6 ". =ro<ect $anagement &asicsT$ 3lossarJ51'6 #. 9prea, Dumitru +2::%..$anagementul proiectelor europene. Dd.Bniversitii *l.8.Cu!a, 8ai %. Dennis (ocL +coord... +2::#.. $anual 3o>er de management de proiect. &ucureti, Codecs '. Cleland, David,8., 8reland, (e>is 4. +eds.. +2::2., =ro<ect managerKs handbooL; applJing best practices across global industries. ?e> MorL; $c3ra>,Iill @. MouLer, 4.&. +2::'.. $anaging the implementation of development pro<ects. CD, 49$. 8nstructorKs 4esource Oit. Hashington D.C.; Horld &anL 8nstitute

=age 16 of 16