Universitatea AL.I.

CUZA IASI

Organizaiile. Aspecte
generale
STUDENT :CIMPOESU EMILIA

2013

Organizaiile.

1.Aspecte generale
1.1. Raiunile apariiei i existenei organizaiilor
Cea mai simpl explicaie cu privire la raiunea apariiei organizaiilor pornete de la constatarea c prin organizaii oamenii pot face lucruri pe care nu le pot face singuri. Chris Argyris explic existena organizaiilor prin faptul c ele pot atinge obiective cre pot fi celmai bine realizate colectiv !.".#$%%&# p.$'( )na dintre cele mai elaborate teorii cu privire la raiunea apariiei organizaiilor aparine lui Chester *arnard $%&+( i pornete de la premisa c oamenii trebuie s coopereze# ,ntruc-t individul singular are putere limitat de alegere i aciune. .imitele unui individ sunt definite de *arnard ca fiind acele obstacole sau piedici care stau ,n calea dorinei acestuia de a face ceea ce i/a propus s fac. .imitele individului sunt determinate# pe de o parte# de situaia ,n care acioneaz 0 factorii fizici ai mediului cu care se confrunt 0 i# pe de alt parte# de calitile sale biologice. 1entru a ilustra aceste limite# *arnard imagineaz o situaie 0 un om dorete s mute o st-nc prea mare pentru el. .imitele acestei persoane pot fi exprimate prin dou tipuri de formulri2 $( st-nca este prea mare pentru om 0 care exprim limitele sale ,n raport cu mediul fizic3 4( omul este prea mic pentru st-nc 0 care exprim limitele sale ,n raport cu propriile capaciti biologice de a face fa acestei situaii. 5ingura cale de a ,nfr-nge aceste limite este# ,n concepia lui *arnard# aciunea social de cooperare. *arnard susine c atunci c-nd doi oameni acioneaz ,mpreun s mute o st-nc ei ,i sporesc capacitile individuale# iar cnd recunosc aceasta# formeaz n mod deliberat o organizaie. 6 organizaie apare atunci c-nd sunt ,ndeplinite cel puin dou condiii2 $( exist persoane capabile s comunice ,ntre ele3 2) doresc s contribuie# prin aciune# la realizarea unui scop comun. 7ntenia de a contribui# prin aciune# la realizarea unui scop comun ,nseamn# de fapt# acceptarea de ctre individ a necesitii coordonrii i cooperrii prin renunarea la conducerea personal. 8xtinz-nd aceast explicaie cu privire la raiunea apariiei i existenei organizaiilor# 9.:. 9ic;s# $%'<( sintetizeaz principalele avanta=e care determin oamenii s se organizeze. 1rin organizaii# arat el# omul poate face cel puin trei lucruri pe care nu le poate face singur2 1) i poate dezvolta potena i propriile caliti cu alte cuvinte# cele mai multe lucruri pe care dorete s le fac pot fi fcute numai prin eforturi organizate. Aciunea concertat a mai multor indivizi pentru realizarea unui scop comun creeaz posibilitatea diviziunii muncii care# la r-ndul ei# presupune realizarea scopului cu eforturi mult mai mici3 !.".#$%%&# p.$<( 2) i poate reduce timpul realizrii unui obiectiv acesta reprezent-nd unul din factorii cheie pentru atingerea celor mai multe obiective# ,n organizaiile moderne# ,n care rapiditatea cu care trebuie luate deciziile este mai important dec-t orice altceva3

3) se poate bucura de avantajele cunoaterii acumulate de generaiile anterioare, de a sta pe umerii celor care l/au precedat. !.".#$%%&# p.$+( >n concluzie# raiunea apariiei i existenei organizaiilor poate fi explicat at-t prin capacitatea acestora de a realiza obiectivele individuale c-t mai rapid# mai complet i mai eficient# c-t i prin capacitatea lor de a rspunde unor necesiti umane fundamentale. >ntr/o formulare simpl# definiia organizaiei# ar putea fi2 O organizaie este un sistem structurat de interaciune a oamenilor n scopul realizrii unor obiective comune. Conceptul de organizaie astfel definit are c-teva implicaii importante2 1) implic existena unor obiective comune sau scopuri organizaionale. 1entru ca scopurile organizaionale s poat fi realizate# iar organizaia eficient# este necesar ca ele s fie cunoscute i acceptate de membrii organizaiei. Cea mai important modalitate o constituie decodificarea sau traducerea acestor scopuri generale la nivelul unitilor funcionale ale organizaiei departamente# secii# servicii .a.(# ca i la nivelul indivizilor. Cu alte cuvinte# se impune folosirea unor scopuri specifice pentru fiecare nivel organizaional i membru al organizaiei. 1entru ca obiectivele organizaionale s poat fi realizate eficient# trebuie s fie obiective comune tuturor membrilor organizaiei. 1ractica de stabilire a obiectivelor i de implementare a lor trebuie s fie o practic participativ, ceea ce presupune consultarea i implicarea tuturor membrilor organizaiei at-t la formularea obiectivelor c-t i ,n gsirea modalitilor de realizare a lor3 !.".#$%%&# p.4?( 2) succesul sau eecul unei organizaii ,n realizarea obiectivelor sale depinde ,n mare msur de calitatea interaciunilor dintre membri. Aceste interaciuni nu s/ar produce dac nu ar exista ,n primul r-nd obiectivele care s determine interaciunile. 5impla integrare o oamenilor ,ntr/o organizaie va conduce ,n mod inevitabil i firesc la stabilirea unor relaii cu ceilali membri ai organizaiei# iar procesul de interacine dintre ei poate influena# la r-ndul su# modul de formulare# coninutul# direcia sau intensitatea obiectivelor personale i a celor organizaionale. Acest proces de interaciune al oamenilor reprezint ,n esen fundamentul funcionrii unei organizaiei3 !.".#$%%&# p.4$( 3) interacunile dintre oameni se realizeaz ,n cadrul unei structuri organizaionale specifice, al crei scop este acla de integrare i coordonare a tuturor resurselor necesare atingerii obiectivelor organizaionale. 5tructura organizaional descrie caracteristicile i principiile de funcionare a organizaiei ca ,ntreg# ca i relaiile dintre diferitele sale subuniti2 mrimea ei# obiectivele# numrul nivelurilor ierarhice difereniere vertical(# numrul departamentelor sau unitilor funcionale difereniere orizontal(# numrul de activiti diviziunea muncii sau specializarea(# ierarhia de autoritate i responsabilitate# gradul de descentralizare ,n procesul de luare a deciziei etc.

1.2.Metafore
Av-nd ,n vedere multitudinea preocuprilor# organizaiile au fost vzute din perspective diferite i# ca atare# s/au accentuat anumite dimensiuni ale organizaiei. Morgan, !"# definete aceste perspective drept metafore moduri de descriere(. a) raionalitatea i metafora mainii @ organizaiile sunt vzute ca mainiAagregate# desemnate s realizeze scopuri sau obiective predeterminate

@ termeni specifici2 eficien# optimizare# implementare# raionalitate# control# performan# autoritate# reguli b) metafora organismului viu @ organizaiile sunt organisme vii# ce se adapteaz schimbrilor din ambian c) metafora creierului @ organizaiile sunt vzute ca inventive i raionale# capabile de noi forme de auto(organizare d) metafora dominaiei @ organizaiile sunt instrumente de dominare social @ relaiile de putere sunt asimetrice @ scopurile celor puini sunt realizate prin cei muli e) metafora organizaiei ca grup @ concepte centrale2 influen social# leadership# conformitate# coeziune# climat f) metafora organizaiei ca structur @ accentul e pus pe structur i funcie vezi teoriile clasice( g) metafora organizaiei ca sistem @ organizaiile sunt vzute ca uniti cu autoreglare h) metafora organizaiei ca politic @ organizaia e vzut ,n sensul de lupt pentru putere# negociere# conducere a oamenilor i) organizaiile vzute din punct de vedere cultural @ ca semnificaii# ritualuri# tabu/uri j) metafora nchisorii psihice @ organizaiile i membrii lor sunt supuse unor constr-ngeri pentru ultimele metafore# vezi B1sihologia organizaional(

1.3. Tipuri i forme de organizare

)na din cele mai cunoscute tipologii ale organizrii este realizat ,n funcie de gradul de structurare. >n raport cu acest criteriu# formele de organizare sunt clasificate ,n dou mari tipuri2 informale i formale. $!.".#$%%&# p.44( >n plan informal se constituie grupuri de oameni caracterizate prin existena unor relaii spontane# flexibile sau nedefinite cu claritate. Catura exact a interaciunilor dintre membri i scopurile organizrii nu sunt precizate. Acst tip de organizare este slab structurat sau# mai precis# cu o structur nedefinit ,n mod explicit. Calitatea de membru poate fi dob-ndit ,n mod contient# deliberat# sau incontient. .ipsa de structur clar definit nu este# ,ns# echivalent cu absena unor norme# reele de comunicare sau lideri. Acceptarea acestora este implicit i spontan. 6rganizaiile informale dispun i de capacitatea de a se transforma ,n organizaii formale# atunci c-nd relaiile dintre membri# normele# activitile i obiectivele ,ncep s fie definite i structurate. 8xemple de organizri de tip informal2 un club privat# o relaie de prietenie# o serat sau un grup restr-ns de prieteni sau colegi de munc dintr/o organizaie formal. 6 organizaie formal este tipul de organizare cu o structur bine definit# ca descriind normele# poziiile i rolurile specifice relaiilor dintre membrii acestei organizaii. 5tructura organizaiei formale statuteaz# de asemenea# ierarhia obiectivelor# relaiile de autoritate# putere i responsabilitate# canalele de comunicare etc. calitatea de membru este dob-ndit contient# ,ntr/

un moment anume. 6rganizaia birocratic constituie o ilustrare tipic pentru acest tip de organizare. !.".#$%%&# p.4&( 6rganizaiile formale se pot transforma cu timpul ,n organizaii informale dac# normele# poziiile i relaiile clar definite i structurate nu sunt accentuate# fiind ,nlocuite de relaii nespecificate# flexibile i necontrolate. 6 alt clasificare a formelor de organizare este propus ,n funcie de gradul de implicare emoional a membrilor i genereaz dou mari tipuri2 primare i secundare. %rupurile primare sunt caracterizate prin relaii personale# directe# spontane# fa ,n fa# relaii ce presupun o mare implicare emional. Charles Cooley $%?%( le definete ca fiind caracterizate printr/o asociere i cooperare intim# fa ,n fa. 8le sunt primare ,n c-teva sensuri# dar ,n principal prin aceea c sunt fundamentale ,n formarea naturii sociale i idealurilor individului. 8xemple de organizri primare2 grupurile de prieteni existente ,n afara sau ,n cadrul unei organizaii %rupurile secundare sunt caraterizate prin relaii raionale# de regul formale i impersonale# de tip contractual#constituindu/se ca organizaii. 1articiparea membrilor la astfel de organizaii este limitat la realizarea anumitor scopuri# iar interaciunea dintre membri este determinat de un contract sau acrd explicit ce specific at-t modul de interaciune c-t i performanele ateptate pentru realizarea scopului. !.".#$%%&# p.4D( :radul de implicare emoional ,n organizaiile secundar este foarte mic sau absent# el fiind ,nlocuit de o implicare raional# de tip instrumental# ,n scopul realizrii unor obiective clar definite. >n sf-rit# un al treilea tip de clasificare este realizat ,n funcie de obiectivele pe care le ,ndeplinesc diferitele organizaii exist2 organizai economice corporaii# firme( care furnizeaz bunuri i servicii3 organizaii religioase biserici# secte# ordine( care rspund unui anumit tip de necesiti spirituale ale oamenilor3 organizaii sociale cluburi# fundaii# asociaii( care au scopul de a satisface necesitile sociale ale oamenilor de spri=in reciproc#de identificare# de contact cu ali semeni.

2: Etape Principale n Dezvoltarea Teoriilor Organizrii i Conducerii

2.1. Teorii clasice ale organizrii i conducerii
4.$.$. !anagementul tiinific classic !anagementul tiinific clasic poate fi considerat ca reprezent-nd studiul sistematic al organizrii i conducerii ,n care accentul principal este pus pe analizarea i raionalizarea organizaiilor complexe. !.".#$%%&# p.&?( Cel mai important reprezentant al acestei abordri este Er. F. Gaylor $+H'/$%$<(. >n lucrarea sa &rincipiile managementului tiinific $%$$(# Gaylor pornete de la constatarea c at-t America c-t i ,ntrega lume civilizat se confrunt cu o problem grav2 limitarea deliberat# de ctre muncitori a productivitii muncii. 8l ,i propune s combat aceast mentalitate pguboas prin transformarea managementului clasic ,ntr/o tiin. 5copul este de a depi ineria i ineficiena create de vechiul tip de management. !.".#$%%&# p.&$(

>n opinia sa# cele patru principii ale managementului tiinific sunt2 1) 'ezvoltarea tiinei, respectiv colectarea i sistematizarea tuturor cunotinelor existente cu privire la diferite tipuri de activiti. 7nstrumentele cu care se a=unge la aceast tiin sunt studiul micrii, studiul timpului i celei mai bune modaliti3 !.".#$%%&# p.&4( 2) (elecia tiinific i dezvoltarea progresiv a muncitorilor, pentru ca ei s a=ung la performane ,nalte i astfel s poat fi pltii mai bine3 3) )*propierea+ dintre tiin i muncitorul selectat tiinific i instruit, deoarece poi s selectezi i s instruieti muncitorii# ,ns dac nu va exista cineva care s le ofere ceva folositor# un stimulent ei vor sta departe de ea3 4) &rincipiul diviziunii muncii, astfel ,nc-t munca s fie divizat ,n dou pri2 o parte de care este responsabil conducerea i una care revine muncitorilor# iar cooperarea real dintre ele ar reduce sau chiar ar elimina posibilele conflicte. !.".#$%%&# p.&D( 6 contribuie important la dezvoltarea managementului tiinific a avut/o francezul 9enry Eayol care# spre deosebire de Gaylor s/a concentrat mai mult asupra organizrii conducerii dec-t asupra sistemelor i tehnicilor de producie. >n lucrarea sa Administration 7ndustrielle et :enerale# $%$'(# el a propus $D principii generale ale managementului sau organizrii industriale2 3 !.".#$%%&# p..&H(diviziunea muncii3 autoritate i reponsabilitate3 disciplina3 iniiativa unitatea de comand3 unitatea de direcie3 subordonarea interesului individual3 remunerarea personalului3 ordine3 centralizarea sau descentralizarea3 lanul scalar3 ec,itate3 espirit de corp3 !.".#$%%&# p.&'( stabilitatea i iniiativa. C-teva din cele mai importante consecine ale teoriilor dezvoltate ,n cadrul perioadei managementului tiinific sunt2 carateristica acestei perioade o reprezint cutarea sistemic a unor modaliti de cretere a eficienei printr/o organizare tiinific a muncii i conducere3 o preocupare important a fost cea referitoare la specializarea muncii. Argumentul lui Gaylor a fost c repetarea continu a unui numr redus de operaii va conduce automat la creterea eficienei3 !.".#$%%&# p.&<( principiul specializrii muncii aavut drept consecin negli=area aspectelor umane ale muncii# omul fiind considerat un simplu factor de producie i redus la rolul unei rotie impersonale3 supoziia cea mai important cu privire la motivarea oamenilor a fost aceea c interesul economic este singurul ,n msur s/i determine s realizeze performane ,nalte. !.".#$%%&# p.&+( 4.$.4. *irocraia !ax Feber ,i aduce propria contribuie la studiul organizaiilor prin dezvoltarea teoriei sale cu privire la structurile autoritare din diferite tipuri de organizaii. 1ornind de la identificarea temeiurilor pentru care oamenii accept legimitatea autoritii# el a a=uns la descrierea a trei tipuri pure de organizaii2 1) organizaia orientat pe lider tipul de organizaie ,n care exercitarea autoritii se bazeaz pe calitile personale ale liderului. 8l a folosit grecescul charisma al acelor trsturi de personalitate sau caliti excepionale care distaneaz un conductor de omul obinuit. >n acest tip de organizaie ierarhia organizaional const dintr/un lider i adepii sau discipolii si. Acetia din urm au rolul de mediere ,ntre lider i mase# devoiunea i supunerea lor fa de lider

fiind criteriile pentru numirea personalului. .iderul reprezint conducerea organizaiei# administrarea organizaiei baz-ndu/se ,n mic msur pe reguli sau reglementri3 2) organizaia patriar,al caracterizat de existena unui sistem de autoritate acceptat ,n virtutea tradiiei# a datinilor. Ielaiile existente sunt de tipul stp-n 0 supus# poziiile de conducere fiind deseori transmise de la tat la fiu# selecia i numirea personalului se face de cele mai mule ori pe criterii de rudenie sau de rang al persoanei i familiei sale i mai puin pe cel al competenei3 3) organizaia birocratic reprezent-nd instituia dominant ,n societatea modern# sistem de autoritate# raional/legal. 8ste raional deoarece mi=loacele sunt desemnate expres pentru realizarea unor scopuri specifice i legal fiindc autoritatea este exercitat printr/un sistem de reguli i proceduri specifice pziiei pe care individul o ocup ,ntr/o anumit perioad de timp. Feber folosete termenul de birocraie# care ,n limba= usual este sinonom cu ineficiena# cu excesul de documente etc. >n spiritul definiiei date de el# organizaia birocratic poate fi considerat din punct de vedere tehnic ca fiind cea mai eficient form de organizare social. Iaiunea eficienei birocraiei se al ,n forma sa organizaional. >ntr/o organizaie birocratic exist o serie de funcionari# rolul fiecruia este circumscris printr/o definire clar i precis. 7nformaia este scris# exist un birou pentru pstrarea ,n siguran a tuturor dosarelor i documentelor# autoritatea este dat de funcie# iar ordinele sunt ascultate# ,ntruc-t regulile impun competen unei funcii de a da ordine. 5upunerea persoanelor nu este datorat nimnui. !.".#$%%&# p.D?( )n accent deosebit se pune i pe numirea specialitilor. )nul din semnele dezvoltrii unei birocraii este creterea numrului de conductori/profesioniti i a numrului de specialiti experi. !.".#$%%&# p.D$( 4.$.&. Ielaiile umane Cele mai importante contribuii la dezvoltarea acestei noi orientri le/au adus psihologul :eorge 8lton !ayo i sociologul Eritz Ioethisberger# care au iniiat# ,n $%4D# investigaii cu privire la relaia dintre condiiile de munc i productivitate. !.".#$%%&# p.D4( Jup mai multe rezultate negative#cei doi au iniiat un experiment care s/a realizat ,n $& faze i a durat doi ani. !.".#$%%&# p.D&( >n urma acestuia au constatat c o productivitate ,nalt nu se obine neaprat prin stimulente financiare i prin ameliorarea condiiilor de munc# ciar rspunsurile muncitorilor la schimbrile din mediul fizic de munc pot fi ,nelese numai prin atitudinile lor# respectiv prin semnificaia pe care aceste schimbri o au pentru ei. 5emnificaia pe care un muncitor o acord acestor schimbri nu este strict logic3 ea depinde# pe de o parte# de contextul social ,n care s/a dezvoltat individul i# pe de alt parte# de tipul de satisfacii umane pe care le are din participarea sa social ,mpreun cu ali muncitori din grupul de munc creia ,i aparine. !.".#$%%&# p.DD( Iezultatele experimentelor de la 9aKthorne au condus la c-teva concluzii relevante pentru teoria managementului2 organizaia este un sistem social, respectiv un sistem ,n care exist nu numai structure formale de organizare# ci i reele sociale ,n care oamenii interacioneaz# seimplic emoional# caut ,nelegere i spri=in de la colegi de munc# doresc s obin satisfacii nu numai prin munc# dar i prin interaciunile sociale ce apar ,n timpul muncii3 !.".#$%%&# p.DH(

 efectul -a.t,orne a a=utat la explicarea cauzei pentru care schimbrile introduse de management au determinat creteri ale productivitii muncii pe termen scurt# urmate de o revenire la situaia iniial. Astzi# termenul se refer la orice efect neintenionat determinat de atenia dat subiecilor ,ntr/un experiment3 calitatea climatului de conducere a pus ,n eviden necesitatea investigrii mai atente a stilului de conducere i o cretere a interesului pentru acest domeniu. :.8. !ayo a a=uns la concluzia conform creia calitatea climatului de supraveghere i conducere reprezint unul din factorii cazuali ai creterii productivitii.

2.2. Teorii i orientri contemporane

4.4.$. Iesursele umane Autorii care i/au ,ndreptat preocuprile spre acest aspect al organizrii muncii i conducerii sunt2 C. Argyris $%H<(# I. .i;ert $%'$(# !c:regor $%'?( .a. !.".#$%%&# p.D<( Iensis .i;ert este poate cel mai cunoscut promotor al resurselor umane. 8l a iniiat# ,ncep-nd cu anul $%D<# o serie de studii care au fost apreciate ca reprezent-nd o continuare i o dezvoltare mai sofisticat a experimentelor 9aKthorne. 1reocuparea sa principal a fost aceea de a studia atitudinile i comportamentele conductorilor de la primul nivel de conducere# ca i influena pe care diferitele stiluri de conducere o are asupra productiviti oamenilor. Iezultatele au demonstrat c conductorii centrai pe oameni obin o productivitate mai ,nalt# dec-t cei centrai pe producie. !.".#$%%&# p.D+( 6 alt problem specific considerat de .i;ert se refer la corelaia dintre coeziunea de grup i productivitate. .i;ert consider c atunci c-nd ,ntr/un grup exist coeziune# muncitorii dac sunt condui adecvat vor coopera mai frecvent ,n realizarea sarcinilor i vor fi mai orientai spre productivitate. )na dintre cele mai importante contribuii aduse de aceast orientare este aceea a introduceri conceptului de management partucipativ ca mi=loc de utilizare mai eficient a resurselor umane dintr/o organizaie. )nele din aceste practici se refer la2 ,mbogirea muncii# conducerea prin obiective# construirea de echipe care s/i realizeze singure controlul etc. Accentul pus pe necesitatea introducerii conducerii participative a generat apariiaunei alte probleme 0 sc,imbarea organizaional. Centrarea interesului pe acest aspect a condus la apariia unei noi orientri 0 dezvoltare organizaional sau O.'. 4.4.4. Jezvoltarea organizaional Jezvoltarea organizaional este considerat ,n esen ca o strategie de cretere a eficienei organizaionale prin determinarea unor schimbri planificate# pe termen lung# ce au ,n vedere at-t resursele umane c-t i cele tehnice ale unei organizaii. !.".#$%%&# p.D%( >n ciuda multitudinii i varietilor definiiilor date 6.J. exist c-teva caracteristici comune tuturor2 6.J. ,i propune ,mbuntirea calitii vieii indivizilor3 5copul declarat al schimbrilor propuse de 6.J. este acela de a face organizaiile mai flexibile i adaptabile la schimbare i de a crete capacitatea acestora de rezolvare a conflictelor3

 6.J. implic folosirea unor consultani sau ageni de schimbare# care au rolul de a observa# a analiza i a diagnostica problemele organizaionale3 )nul dintre conceptele fundamentale folosite ,n orice strategie de schimbare organizaional este acela de intervenii 6.J. 0 seturi de activiti structurale# folosite fie ,n organizaia ca ,ntreg# fie ,n una din subunitile sale cu scopul de adetermina schimbri i ,mbuntiri. !.".#$%%&# p.H?( 8tapele specifice sau fazele tipice pe care le parcurge un program 6.J. sunt2 $( /tapa preliminar realizarea dificultilor cu care se confrunt organizaia i necesitatea schimbrii# apelarea la un agent de schimbare sau consultant care va coordona i facilita un program de schimbare. 8lementul/cheie const ,n aceast faz preliminar ,n acceptarea de ctre ,ntreaga echip de conducere a organizaiei a iniierii unui program sistematic i planificat de schimbare ,n care aceasta s se implice i la care s participe activ3 !.".#$%%&# p.H$( 4( /tapa de colectare a datelor, analiz i diagnoz consultantul sau agentul de schimbare va folosi tote mi=loacele considerate de el ca adecvate pentru obinerea unor informaii relevante despre organizaie chestionare# observaii .a.(. Acestea sunt folosite apoi pentru diagnoza dificultilor cu care se confrunt organizaia3 &( /tapa informrii membrilor organizaiei cu privire la diagnoza realizat de agentul de sc,imbare clasificarea# prezentarea problemelor i dificultile organizaiei aa cum au fost percepute de agentul de schimb. 1rezentarea se face de regul ,n ,nt-lnirile de grup# pentru a oferi agentului de schimb un feed 0 bac; ,n dezvoltarea planurilor de aciune3 !.".#$%%&# p.H4( D( /tapa implementrii planului de aciune etapa propriu zis de aciune sau punere ,n practic# care presupune o varietate de schimbri ,n ceea ce privete climatul organizaional# folosirea tehnologiei# metodele de rezolvare a problemelor3 !.".#$%%&# p.HD( H( /tapa evalurii i revizuirii programului O.'. de aciune 0 evaluarea i revizuirea continu ,n scopul perfecionrii lui. Iezultatele obinute sunt ,n permanen comparate cu ateptrile privind modul de funcionare. 5copul principal al acestei evaluri este acela de a gsi mi=loacele adecvate de corecie i ,mbuntire a lui. !.".#$%%&# p.HH( Iezistena oamenilor la schimbare este una din problemele ma=ore cu care se confrunt programele 6.J. deoarece orice plan 6.J. implic# prin definiie# introducerea unor schimbri ,n organizaie# este de ateptat ca oamenii# cel puin ,ntr/o anumit msur# s opun rezisten acestor schimbri. >n esen# atitudinea oamenilor fa de schimbare este determinat de percepia lor cu privirela semnificaia schimbrii# dar i de strategiile folosite pentru introducerea lor. 1reocuparea pentru analiza cauzelor sau condiiilor ce determin rezistena al schimbare a ,nscris numeroase studii i cercetri 0 L. .eKin# $%'$# I.!. 9odgetts# $%+?# A. Mander# $%'?. Cele mai importante concluzii care s/au desprins au fost2 rezistena la sc,imbare apare atunci cnd oamenilor nu li se d posibilitatea de a nelege i a0i spune prerile cu privire la natura i direcia sc,imbrii3 lipsa de informaii cu privire la sc,imbrile ce le vor afecta modul de via 3 !.".#$%%&# p.H'( revendicarea necesitii de introducere a sc,imbrii pe temeiuri personale mai curnd dect pe cerine impersonale3 ignorarea modelelor comportamentale de munc ce au fost deja statutate sau )instituionalizate+1 percepia diferit a oamenilor la sc,imbare. !.".#$%%&# p.H<(

1rincipalele modaliti de reducere a rezistenei oamenilor la schimbare# ,n opinia cercettorilor# sunt2 implicarea oamenilor n planificarea sc,imbrii3 reducerea an2ietii create de sc,imbare. !.".#$%%&# p.H+( 8valuarea diferitelor aspecte ce trebuie luate ,n considerare ,n procesul de introducere a schimbrii a sugerat c exist o serie de condiii care favorizeaz acest proces2 e2istena unui grad mare de ncredere ntre conducere i angajai1 e2istena unor sisteme eficiente de negociere i consultare n care se dorete introducerea sc,imbrii1 organizaia este viabil din punct de vedere financiar i este considerat sigur de ctre angajai1 nu e2ist deficiene serioase cu privire la condiiile de angajare1 e2ist msuri clare de prevedere cu privire la securitatea muncii i remunerare. 4.4.&. Georiile contingenei Georiile contingenei argumenteaz# ,n esen# c orice problem uman# structural( a organizaiilor trebuie abordat nu la modul general# ci ,n funcie de situaia specific. !.".#$%%&# p.'$( >n lucrarea Ghe Gemporary 5ociety# cercettorii *annis i 5later $%'+(# au argumentat c pentru munci simple ,n condiii statice# o societate autoritar# centralizat este mai rapid# mai simpl i mai eficient# ,ns pentru acceptarea rapid a ideilor noi# tipul mai egalitar i descentralizat pare s lucreze mai bine. Aceste cercetri au condus la dezvoltarea unor modele de contingen ale conducerii Eiedler# $%'<(# motivaiei 1orter i .aKler# $%'<(sau structurilor organizaionale .aKrence i .orsch# $%'+(. !.".#$%%&# p.'4( 1rincipiile organizaionale de contingen apar cel mai frecvent ,n formulri de genul dac 0 atunci. 7at cteva ilustrri ale acestor principii2 dac organizaia se afl ,ntr/un ,nalt mediu competitiv# atunci trebuie s/i descentralizeze autoritatea spre nivelurile operative3 dac un conductor nu are capacitatea de a controla toi subordonaii# atunci numrul lor trebuie redus3 dac mrimea organizaiei crete# atunci conductorul ar trebui s ia ,n considerare implementarea regulilor i politicilor astfel ,nc-t s poat conduce mai eficient acest numr crescut al personalului3 dac o decizie presupune cheltuirea unei sume mari de bani atunci ar trebui luat de conducerea superioar3 ,n cazul unei sume mici ea ar rm-ne ,n sarcina conducerii de la nivelurile inferioare. 4.4.D. 5ociologia organizaional Jei modelul resurselor umane a condus la idei importante i rezultate semnificative pentru ,nelegerea comportamentului de conducer# prin anii N'? au ,nceput s apar din ce ,n ce mai multe preocupripentru un alt mod de abordare. !.".#$%%&# p.'&( >n parte# acest lucru se datoreaz i limitrilor tot mai evidente coninute de micarea resurselor umane. 1romotorii acestei micri puseser accentul pe constituirea unor grupuri de munc coezive i solidare# pe ,nchidere i deschidere# i considerau c problemele create de organizii erau ,n mare parte limitate la consecinele psihologice ale relaiilor interpersonale din cadrul lor.

A devenit din ce ,n ce mai evident c este necesar s fie analizate i alte aspecte care ar putea influena eficiena organizaional. >n acest context o serie de cercettori au ,nceput s/i ,ndrepte interesul spre analiza unor probleme legate de structura organizaiilor ,n care sunt integrate comortamentele individuale i de grup. >ntruc-t ma=oritatea celor care s/au ocupat de aceste probleme erau sociologi# orientarea dezvoltat de ei devine cunoscut sub numele de sociologie organizaional sau sociologia organizaiilor comple2e. 1rincipalii reprezentani ai acestei orientri sunt2 1h. 5elznic;# O. FoodKard# O. J. Ghomson# G.*urns# :.!. 5tal;er .a. Jomeniul de studiu al sociologiei organizaionale vizeaz ,n principal aa numitele aspecte formale ale organizaiei2 reguli scrise# canale de comunicare# sisteme de control i recompense etc. Jar subictul de cel mai mare interes se refer la modul ,n care organizaia se adapteaz la cerinele tehnologiei i ale mediului extern. !.".#$%%&# p.'D( Cercetrile declanate dup anii NH? au demonstrat c nu exist principii universal valabile pentru determinarea unei structuri organizaionale eficiente. Aceleai principii pot conduce la rezultate diferite ,n situaii diferite. Gotodat s/a demonstrat c problema eficienei organizaiilor trebuie abordat din perspectiva gradului de adecvare dintre structura organizaional# mediu i tehnologie. !.".#$%%&# p.'H( 1erspectiva sociologic asupra organizaiilor poate fi delimitat prin evidenierea c-torva trsturi definitorii. >n primul r-nd organizaiile sunt abordate ca sisteme complexe# deschise# ceea ce conduce la necesitatea considerri tuturor factorilor cu care ele interacioneaz. >n al doilea r-nd# abordarea sociologic este ,n principal o abordare de contingen# ,ns orientat pe studierea determinanilor impersonali ai structurii spre deosebire de abordarea psihologic care este centrat ,n principal pe analiza determinanilor personali.

Concluzii
1roblema eficienei organizaiilor trebuie abordat din perspectiva gradului de adecvare dintre structura organizaional# mediu i tehnologie. !.".#$%%&# p.'D(. 1erformantele unei societati depind de gradul si modul sau de organizare# pentru ca acestea# la r-ndul lor# sa fie influentate de institutii si constr-ngeri institutionale# adica de regulile care reglementeaza relatiile dintre oameni si distributia drepturilor de proprietate. 7mplicatia este simpla2 pentru a atinge performante ,nalte ,n dezvoltare este nevoie nu numai de resurse naturale# tehnice si umane# ci si de forme eficiente de organizare si conducere. Jezvoltarea# fie ea economica# sociala# politica sau culturala# este dependenta de organizare si conducere ,ntruc-t acestea fixeaza scopuri# mobilizeaza resurse# elaboreaza# aplica si finalizeaza strategii care genereaza rezultate scontate. .uciditatea constructiei trebuie ,nsa sa se bazeze pe luciditatea analizei si proiectarii.

i!liogra"ie
Mihaela Vlsceanu ,,Psihosociologia organizaiilor i a conducerii Editura Paideia , 1 3 Mihaela Vlasceanu ,, !rganizatiile si cultura organizarii" Editura #rei, 1