Echipa de negociere

1. Formarea echipei de negociere O parte a procesului de pregtire a negocierii o reprezint constituirea echipei de negociere i rezolvarea tuturor problemelor aferente acestei aciuni. Eficiena activitii unei asemenea echipe nu este neaparat rezultatul mrimii acesteia, ci mai degrab a profilului i pregtirii profesionale a fiecruia dintre membrii ei, fiind condiionat de mobilitatea i elasticitatea gndirii acestora, de organizarea i coordonarea activitii desfurate. Mrimea i structura echipei de negociere depinde de diversitatea i amploarea problematicii legate de acoperirea urmtoarelor domenii: comercial (pre, livrare, transport, manipulare, conservare); tehnic (performane, specificaii, fiabilitate, service, piese de schimb); financiar (condiii de plat, asigurare, credit, garanii); juridic (clauze contractuale, penaliti, litigii, reziliere). n cazul n care se dorete ca munca n echip s fie productiv, beneficiind de contribuia tuturor membrilor echipei, atunci 4 este dimensiunea optim. Negocierile ntre dou echipe de patru personae vor conduce la tratative ntre 8 persoane, care pare a fi numrul maxim de persoane acceptat. Numrul participanilor influeneaz negocierea prin faptul c se face un bala ns de putere ntre pri i crete complexitatea coordonrii tratativelor. O echip poate fi alctuit din membri permaneni i membri atrai temporar. Nu este absolut necesar s se pstreze aceeai echip de negociatori permanent. Pe msur ce se dezvolt negocierile i sunt necesare forme particulare de expetiz membrii echipei de negociere pot fi modificai. Dac va fi necesar prezena mai multor persoane la negociere de exemplu a mai multor experi acetia pot fi adui ca i consultani ai echipei, i nu ca membri efectivi. n interiorul echipei este necesar distincia ntre membrii care au rol de negociator i cei care au sarcini de consiliere i furnizare de date. O caracteristic de seam a echipei de negociere o reprezint elasticitatea acestei a, o elasticitate care trebuie s permit creterea sau scderea numrului de membrii, o elasticitate n care conductorul s aib, pe de o parte, posibilitatea dar i abilitatea de a conduce eficient, indiferent de afacerea negociat, de structura echipei, iar, pe de alt parte, s-i asume responsabilitatea n cazul unor eventuale eecuri. De asemenea, este de preferat ca echipa de negociere s aib continuitate, numai n acest fel componenii ei avnd posibilitatea de a se cunoate reciproc, s existe o coeziune ntre membrii echipei, evitndu-e eventualele tentative ale partenerilor de a utiliza divergenele de preri care pot aprea n echip. Dac o echip este organizat i antrenat poate negocia cu succes n negocierile de mare intensitate. Sarcinile echipei pot fi grupate pe roluri funcionale i psihosociale. Roluri funcionale sunt: liderul, revizorul, observatorul, analistul. Liderul rspunde de purtarea discuiilor pe toat durata negocierilor, poart cea mai mare parte a discuiilor, face propuneri, formuleaz concesii i le negociaz. Revizorul intervine pentru a-i asigura liderului momente de pauz, recapituleaz progresele nregistrate n negociere, clarific punctele problemei, dar nu are voie s deschid noi aspecte i nici s formuleze concesii. Observatorul se concentreaz asupra mesajelor verbale i non verbale pentru a putea nelege obiectivele reale i prioritile celeilalte pri. Analistul compar i analizeaz cifrele i datele intervenite pe parcursul negocierii. Roluri psihosociale sunt: aprtorul, partizanul, poliistul, diversionistul.
1

Aprtorul este acea persoan care are rolul de a apra poziia stabilit prin mandat. Partizanul efectueaz incursiuni i ofensive n problemele adversarului, lansnd roluri peste limitele stabilite prin mandat pentru a deruta partenerii. Poliistul admonesteaz n mod manifest zelul partizanilor n limitele unui scenariu dinainte stabilit, spunndu-le c au nclcat mandatul. Diversionistul are rolul de a distrage atenia de la obiectivele principale pe care le urmrete echipa sa. Conductorul echipei de negociere este ales, adesea, datorit poziiei pe care o are n companie, cum ar fi directorul care se ocup de export, sau eful departamentului de import. La alegerea efului echipei de negociere se recurge, de regul, la urmtoarele dou criterii: abilitatea de a conduce echipa de negociere, indiferent dac structura acesteia este comercial sau tehnic; gradul de responsabilitate i de decizie pe care i-l poate asuma eful echipei pe parcursul negocierilor. Se poate spune c cel ce conduce echipa de negociere trebuie s aib cunotine despre toate problemele implicate n negociere comerciale, tehnice i clauze contractuale - care s-l fac capabil s-i aduc o contribuie inteligent la fiecare problem discutat i s coordoneze eficient activitile i lurile de cuvnt ale membrilor echipei de negociere i ale celorlali specialiti alei pe parcursul negocierilor. Sarcinile efului echipei de negociere sunt: s selecioneze membrii echipei i s-i pregteasc n mod corespunztor; s pregteasc planul de negociere, mpreun cu acetia, prin simulare; s se ngrijeasc de primirea mandatului de negociere; s conduc negocierile i, pe parcurs s numeasc pe membrii echipei care s susin punctul su de vedere; s ia toate hotrrile legate de nivelul concesiilor; s finalizeze i s semneze contractul; s se asigure c, contractul este ncheiat conform mandatului; s ntocmeasc raportul asupra negocierii. n afara celor artate mai sus, eful echipei trebuie ca, permanent s menin moralul colegilor, n orice situaie, i s caute s obin de la fiecare membru al echipei contribuia maxim pe care o poate da, el fiind un exemplu n acest sens. 2. Stabilirea atribuiilor echipei de negociere Dup constituire, echipei de negocire i se stabilesc atribuiile de realizat din momentul constituirii ei i pn n momentul prezentrii raportului de finalizare a aciunii ncredintate. Principalele asemenea atribuii se refer la: elaborarea materialului tehnic i comercial; fixarea legturilor de comunicaie;

elaborarea planului sau modelului de negociere; participarea la elaborarea mandatului de negociere; elaborarea proiectului de contract; elaborarea i lansarea ofertei, atunci cnd se negociaz un contract de vnzare, respectiv a cererii de ofert, n cazul negocierii unui contract de cumprare; participarea la pregtirea psihofiziologic specific; participarea la dezbateri. Echipa de negociatori mai are nevoie i de sprijinul persoanelor din organizaia pe care o reprezint, cei care vor forma echipa de acas. Echipa va negocia mai bine tiind c are acest sprijin n spate. Dar n acelai timp, ei trebuie s in seama de mputernicirile pe care le au i s-i informeze colegii asupra celor discutate att formal ct i informal. Pentru aceasta, ei vor comunica permanent cu echipa de acas, ateptnd sprijinul acesteia pe tot parcursul tratativelor 3. Mandatul echipei de negociere Mandatul de negociere va stabili nivelul de autoritate de care urmeaz s dispun negociatorul. Mandatul echipei de negociere const n instruciunile date conductorului echipei de ctre conducerea companiei i este diferit de planul de negociere, care este elaborat de echipa de negociere i care reprezint maniera n care echipa urmeaz s aplice mandatul. Mandatul este pregtit n form scris i semnat de directorul companiei. n ceea ce privete coninutul mandatului, acesta trebuie: s precizeze cine este conductorul echipei de negociere; s menioneze persoanele care fac parte din echip i ce probleme vor avea de rezolvat; s defineasc obiectul de negociere, respectiv problemele ce urmeaz s fie discutate; s sintetizeze informaiile culese despre produs, pia, partener, concuren, preul minim, respectiv maxim acceptabil, condiiile de livrare, creditare, calitate, service, modaliti de plat, transport, etc. s stabileasc cile prin care se poate comunica; s fixeze perioada de desfurare i finalizare a negocierilor. Mandatul de negociere va stabili nivelul de autoritate de care urmeaz a dispune negociatorul. Este vorba de una din urmtoarele trei tipologii ntlnite cel mai adesea n practica negocierii: autoritatea deplin, total, autoritatea ascendent i cea limitat. Rareori decidentii reali sunt chiar negociatorii. Cele mai multe negocieri nu se poart cu participarea celor care detin autoritatea deplin, a efilor, ci prin intermediari. Se recomand ca negocierile s se desfoare la nivelul celor care dein o autoritate limitat. Un negociator din aceast categorie poate s se dovedeasc a fi destul de puternic i s obin rezultatele scontate, autoritatea limitat constituindu-se ntr-o nsemnat surs de putere. Un asemenea negociator poate amna luarea unei decizii, ctignd n acest fel timp pentru a gndi mai bine afacerea sau chiar pentru a iei dintr-o situaie dificil. Are astfel posibilitatea de a spune mai uor ,,nu i asta n mod amabil, fr a putea fi acuzat de metode neloiale sau lips de politee. Aceasta deoarece el spune ,,nu n numele altcuiva, acest altcineva fiind ,,cineva peste care nu se poate trece.

De multe ori, n negociere exist i o autoritate ascendent, de fapt o escaladare a autoritii, scopul acesteia fiind acela de a pasa aprobarea la nivelele ierarhice superioare. ntr-o asemenea situatie, cel cu care negociezi este obligat s-i repete singur argumentele la fiecare nivel de autoritate n parte.