Sunteți pe pagina 1din 96

Evaluarea Performanei Angajailor Note de curs 2004

Autor : CARMEN NOVAC

CUPRINS

Cursul 1. Evaluarea Performanelor Cursul 2. Ciclul De Gestionare A Randamentului 2.1. Elaborarea programului de evaluare 2.2. Procesul de evaluare a performanelor Cursul 3. Metode De Evaluare A Performanelor Cursul 4. Surse de Erori n Procesul De Evaluare Cursul 5. Obiectivele Evalurii Performanelor Cursul 6. Etapele Procesului De Evaluare A Performanelor Cursul 7. Metode i Tehnici De Evaluare Cursul 8. Feedback-ul De 360 Grade ANEXA 1. ANEXA 2. ANEXA 3. ANEXA 4. ANEXA 5. ANEXA 6. Bibliografie Exemplu de prezentare de instrumente de evaluare performante Exemplu de eseu privind evaluarea performanelor angajailor Raport evaluarea firmei X Evaluarea XYZ Tehnica incidentului critic Formular de evaluare

Cursul 1-Evaluarea performanelor


Evaluarea i revizuirea performanelor profesionale demonstreaz determinarea formal, periodic, a modului n care membrii organizaiei i ndeplinesc sarcinile specifice postului pe care l ocup n raport cu criteriile stabilite, cu standardele de evaluare i cu metodele utilizate. Modul n care sistemul de evaluare este folosit i maniera n care rezultatele evalurii sunt comunicate pot afecta semnificativ moralul i climatul din organizaie. Rezultatele evalurii performanelor se iau n consideraie pentru alte procese ce se circumscriu managementului resurselor umane, cum sunt: procesele de instruire, de perfecionare, promovare, recompensare etc. i contribuie la fundamentarea deciziilor specifice. Evalurile neformale prin care conductorii evalueaz zilnic subordonaii, i invers, ocup un loc important n cadrul organizaiei. Dar evaluarea sistematic, formal, a personalului angajat, este prevzut s se realizeze la intervale de timp bine precizate. De exemplu, o persoan poate fi evaluat profesional n momentul angajrii, n primele zile de munc, la finalul primelor luni de munc i la fiecare ase luni cnd se revizuiete (negociaz) salariul (n unele organizaii anual), cnd se determin nevoile de mbuntire a performanelor i la sfritul unei perioade cu ocazia analizei posibilitii promovrii. Evaluarea sitematic presupune un contact oficial ntre manager i angajat, consemnarea impresiilor i a observaiilor privind performana salariailor efectundu-se n scris. Datele obinute n cadrul procesului de evaluare trebuie s fie obiective (nedistorsionate n favoarea sau n defavoarea celor evaluai) i s asigure feedback-ul prin comunicarea rezultatelor membrilor organizaiei la momentul potrivit i ntr-o manier corespunztoare. Evaluarea resurselor umane presupune trei activiti distincte: evaluarea comportamentului, evaluarea potenialului i a capacitii de dezvoltare, evaluarea performanelor obinute. Nu toate evalurile au un efect pozitiv i, din aceast cauz, evaluarea performanelor este una dintre cele mai detestate activiti. Cnd evalurile sunt realizate pentru disciplinarea personalului, acordarea de gratificaii, concediere sau omaj, ele sunt percepute de angajai cu team i pot conduce la formarea unor sentimente de insecuritate. Corectitudinea procedurilor de evaluare a performanelor depinde n mare msur de calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune: - validitatea rezultatelor (reflectarea adevrului); - fidelitatea determinrilor (reproductibilitatea determinrilor); - echivalena rezultatelor (convergena evalurilor realizate de evaluatori diferii); - omogenitatea intern (constana estimrilor pariale); - sensibilitatea instrumentelor folosite (gradul de difereniere a rezultatelor). Evaluarea poarte fi i o surs de tensiuni interne n organizaiile n care sindicatul este puternic (exercit presiuni puternice asupra administraiei). n acest caz, evaluarea performanelor este distorsionat de intervenia sindicatului care va pune accentul pe vechimea personalului (sau pe alte criterii de ordin social) i nu pe performane. Majoritatea organizaiilor industriale folosesc un anumit sistem de proceduri pentru evaluarea performanelor, att pentru personalul de conducere ct i pentru cel efector. n figura nr. 1 se prezint, cteva obiective pentru care se evalueaz performanele angajailor n cazul unor organizaii de dimensiuni mari i mici.

Scopul evalurii Recompensare mbuntirea performanelor Aprecieri privind membrii organizaiei Documentare Instruire Instruire Transferri Concedieri omaj Cercetri de personal

Organizaii mici[%] 80,2 46,3 40,3 29 26,1 5,1 8,1 4,9 2,1 1,8

Organizaii mari[%] 66,7 53,3 40,6 32,3 22,8 9,4 6,2 6,7 2,8 2,8

Total [%] 74,9 48,4 40,4 30,2 24,8 7,3 7,3 5,6 2,4 2,2

Fig. nr. 1. Cele mai importante utilizri ale evalurii performanelor angajailor, identificate pe un eantion de 324 de organizaii Se observ c rezultatele evalurii sunt utilizate n cea mai mare proporie pentru fundamentarea deciziilor de recompensare a personalului (salarii, gratificaii etc.), urmate de mbuntirea performanelor i formarea de aprecieri n legtur cu membrii organizaiei. Practic, toate organizaiile evalueaz performanele angajailor. Proiectarea i implementarea unui sistem pentru evaluarea performanelor necesit rspunsuri la ase ntrebri eseniale: (1) De ce se evalueaz performanele? (2) Care performane se evalueaz? (3) Cum se evalueaz? (4) Cine trebuie s evalueze? (5) Cnd se evalueaz performanele? (6) Cum se vor comunica rezultatele? Necesitatea evalurii performanelor angajailor provine din dorina managerilor de a fundamenta deciziile n domeniul resurselor umane. Informaiile care se obin n urma evalurii performanelor pot fi ierarhizate dup scopuri, n ordinea importanei, potrivit schemei urmtoare: Mare - mbuntirea performanelor n procesul muncii. - Efectuarea plilor pe baza meritului fiecrui angajat. - Recomandri fcute angajailor privind ateptrile de la prestaia lor. - Adoptarea deciziilor de promovare. - Consilierea angajailor. - Motivarea angajailor. Importana - Evaluarea potenialului angajailor. scopurilor - Identificarea nevoilor de instruire (pregtire). - Stabilirea celor mai bune relaii ntre manageri i angajai. - Acordarea sprijinului angajailor pentru stabilirea obiectivelor carierei lor. - Repartizarea eficient a sarcinilor. - Adoptarea deciziilor de transfer. - Adoptarea deciziilor de concediere. - Fundamentarea planurilor pe termen lung. - Evaluarea procedurilor de angajare. Mic n plus, cunoaterea performanelor ajut la rezolvarea conflictelor. n primul rnd, se au n vedere conflictele ntre membrii organizaiei. Satisfacerea obiectivelor personale, cum ar fi
4

obinerea de recompense i oportuniti, i determin pe indivizi s doreasc s fie corect evaluai. Ca urmare a diferenelor dintre obiectivele organizaiei i obiectivele individuale ale angajailor apar i trebuie rezolvate conflictele organizaie-individ. Atenuarea acestor conflicte se realizeaz prin asigurarea convergenei ntre cele dou grupuri mari de obiective.

Cursul 2-Ciclul de gestionare a randamentului


Un sistem formal de management al randamentului are la baza ciclurile anuale de evaluare. Un asemenea ciclu contine: stabilirea initiala a obiectivelor de randament care trebuie atinse de fiecare salariat; verificarea atingerii obiectivelor de randament la sfarsitul unui an. Este recomandabil sa se urmareasca evolutia randamentului de-a lungul mai multor etape intermediare. Rolul acestor etape este de a da posibilitate managerului si salariatului sa aduca mbunatatiri randamentului ntr-un timp util, sau sa poata fi ajustate eventual obiectivele de randament la conditiile reale ale activitatilor. Salariatul va avea un feedback mai bun si va sti, nainte de a fi prea tarziu sa actioneze, ce consecinte poate avea randamentul propriu asupra remunerarii, carierei si a altor elemente de interes pentru el. Etapele ciclului de evaluare: 1. Stabilirea asteptarilor pentru anul respectiv = presupune revizuirea obiectivelor organizatiei, stabilirea obiectivelor si prioritatilor individuale, fixarea datelor pentru evaluarea randamentului si pentru controlul si urmarirea randamentului. 2. Controlul si urmarirea randamentului = presupune actualizarea obiectivelor si prioritatilor individuale, evaluarea partiala a ndeplinirii obiectivelor de randament, introducerea activitatilor corective. n functie de conditiile din organizatie aceasta faza se poate repeta pe parcursul ciclului o data sau de mai multe ori. 3. Evaluarea randamentului si planurile de dezvoltare = cuprinde evaluarea rezultatelor obtinute de salariat pe parcursul anului printr-o discutie ntre manager si salariat care trece n revista asteptarile si rezultatele obtinute, punctele tari si punctele sensibile.Pe baza acestora se elaboreaza planurile de dezvoltare personala si se stabileste remunerarea pentru perioada urmatoare.

2.1. Elaborarea programului de evaluare


Cnd se proiecteaz un program de evaluare trebuie s se acorde atenia cuvenit legislaiei i modului n care reglementrile n vigoare afecteaz deciziile privind alegerea evaluatorilor, a metodelor de evaluare i a rolului departamentului de resurse umane n acest proces. Alegerea evaluatorului. Determinarea persoanei sau a grupului de persoane ce vor efectua evaluarea angajailor este o problem critic n proiectarea unui program de evaluare. Este n general recunoscut faptul c metoda de evaluare prin supraveghere direct este necesar, iar n multe cazuri eficient. Totui, se recomand ca i alte persoane s fie implicate n procesul de evaluare. Evaluarea realizat de ctre conductorii direci. Acest tip de evaluare este cel mai des ntnit. Conductorul direct are formal autoritatea necesar pentru a realiza evaluarea i a recompensa personalul n raport cu performanele obinute. n plus, conductorul direct este n msur s observe performanele subordonailor i s judece dac aceste performane servesc obiectivelor grupului i organizaiei. Autoevaluarea este o metod prin care angajaii identific punctele tari i cele slabe ce i caracterizeaz, gsind singuri metodele de mbuntire. Metoda permite autoeducarea
5

angajailor care doresc s-i mbunteasc performanele sau s-i evalueze potenialul pentru promovare. Un model de formular pentru autoevaluarea angajailor este prezentat n tabelul 12.2. Dup ce angajatul s-a autocaracterizat cu o not de la 1 la 5 pentru fiecare din cele 21 rubrici din tabel, face totalul punctelor obinute i le poate compara cu nivelurile standard specifice fiecrui post, calificare sau tip de activitate existente la serviciul personal. Evaluarea conductorilor, realizat de ctre subordonai. Folosirea acestui tip de evaluare i poate determina pe manageri s acorde mai mult atenie relaiilor cu subordonaii. Aceast metod pune n eviden, situaiile conflictuale dintre manageri i subordonai i identific managerii incompeteni. Un dezavantaj major al acestei proceduri l constituie reacia negativ pe care o au muli manageri atunci cnd sunt evaluai de ctre subordonai. Apoi, frica de represalii face ca salariaii s nu-i evalueze eful n mod obiectiv. Apare o rezisten din partea angajailor de a nu dori s-i evalueze eful. Evaluarea performanelor, de ctre evaluatori externi. Avantajele unor astfel de evaluri, constau n obiectivitatea aprecierilor. Absena oricrei dependene ierarhice face ca evalurile s fie corecte, iar soluiile propuse sunt consistente. Dezavantajul metodei deriv din faptul c cei din exterior pot s nu cunoasc toate elementele importante ale organizaiei. De asemenea, procesul de evaluare necesit timp i este costisitor.

2.2. Procesul de evaluare a performanelor


Prin evaluare, aa cum s-a precizat mai nainte, se compar performanele subordonailor cu standardele stabilite aprioric pentru fiecare post n parte sau calificare; aceasta implic, de regul, utilizarea unor sisteme de apreciere. n figura nr. 2 se prezint principalele etape ale procesului de evaluare a personalului. Rezultatele procesului de evaluare sunt analizate, identificnd performanele i progresele subordonailor n vederea elaborrii planurilor pentru dezvoltarea lor n viitor. Controlul procesului de evaluare are un rol decisiv pentru aprecierea procesului de evaluare i a rezultatelor obinute. Dup cum se observ, importana criteriilor ce vor fi utilizate n evaluarea performanelor ocup un loc central. De asemenea, se remarc rolul personalului ce trebuie s realizeze procesul de evaluare i comunicarea rezultatelor personalului evaluat pentru corectarea performanelor dac este cazul. Analiza postului ocup o poziie important n acest demers, fiind un reper pentru identificarea criteriilor de ncredere, viabile i practice. n acest sens, este necesar s se examineze posturile i modul n care sarcinile aferente acestora sunt derivate din obiectivele organizaiei. Evaluarea performanelor pune n eviden potenialul angajatului pe baza unei mari varieti de criterii. Cele mai utilizate criterii se bazeaz pe: calitatea muncii prestate, cantitatea de munc depus, nelegerea cerinelor postului, prezena/motivarea/ataamentul, iniiativa, cooperarea, gradul de ncredere i nevoia de supraveghere. Rolul i semnificaia evalurii performanelor angajailor sunt prezentate n figura nr. 3. De asemenea, trebuie manifestat grija necesar pentru ca procesul de evaluare a performanelor s fie prezentat n sensul de: nvare din trecut, ca un ajutor pentru viitor; recunoatere a abilitilor i a potenialului; dezvoltare a cunotinelor, aptitudinilor i atitudinilor; construire bazat pe succese i dificulti nvinse; cretere a motivrii i satisfaciei n munc; intensificarea relaiilor i sprijinirea muncii n echip.
6

Obiectivele organizaiei

Alegerea metodelor i a periodicitii evalurii

Responsabiliti ale postului

Fia postului/ descrierea postului

Definirea obiectivelor evalurii: - promovar e - motivare

Stabilirea evaluatorilor i precizarea standardelor de performan necesare evalurii

Analiza rezultatelor i utilizarea lor

Criterii de performan/ alegerea criteriilor de evaluare Obiectivele individuale ale membrilor organizaiei

Evaluarea performanelo

Controlul evalurii/ planificarea dezvoltrii ulterioare a personalului evaluat

Fig. nr. 2. Principalele faze ale procesului de evaluare a performanelor Fig. nr. 3. Legturile evalurii performanei cu alte activiti ale managementului resurselor umane (dup J.T. Austin, P.Villanova i H.D. Hindman)

Recrutare i selecie

Promovri

Identificarea nevoilor de pregtire

DATELE EVALURII PERFORMANEI

Evaluarea eficacitii pregtirii

Distribuirea plilor de merit

Evaluarea programului de reproiectare a muncii

Reducere forat

Evaluarea performanelor este o practic managerial rspndit n numeroase ri, fiind ntlnit, de fapt, n fiecare tip de organizaie. Astfel, majoritatea anchetelor realizate indic faptul c peste 90% din marile i micile organizaii au programe formale de evaluare a performanei, iar aproximativ 50% din aceste organizaii au programe specifice pentru evaluarea diferitelor categorii de personal.

Cursul 3-Metode de evaluare a performanelor


Pentru evaluarea performanelor se folosesc o serie de metode dintre care cele mai cunoscute sunt urmtoarele: - grila de evaluare; - metodele comparative de ierarhizare (clasificarea simpl, clasificarea pe baza curbei de distribuie normal); - metoda scalelor de apreciere comportamental (BARS); - metoda managementului prin obiective (MBO); - metoda evalurii personalului pe baza performanelor. n literatura de specialitate se face precizarea c metoda cea mai des utilizat pentru evaluarea performanelor este conducerea prin obiective (89,9%), fiind urmat de metodele descriptive (81,5%) i grilele de evaluare(64,8%). Grila de evaluare. Se bazeaz pe elaborarea unei liste de criterii, aa cum se poate observa n tabelul nr. 1. Fiecrui criteriu i se ataeaz o scal de apreciere. Personalul supus procesului de evaluare este apreciat pe baza unui punctaj sau not care reflect nivelul de performan pentru fiecare criteriu n parte. Tabelul nr. 1. Model pentru o fi de evaluare pe baz de gril
Nume.. Calificative Departamentul Remarcabil Bun Mediu Data.. Satisfctor Nesatisfctor

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Criterii Calitatea muncii prestate meticulozitate (ndemnare, precizie n execuia operaiilor etc.) Cunotine specifice postului nelegerea clar a realitii sau a factorilor ce pot influena actvitile angajatului Caliti personale personalitate, aspect fizic, sociabilitate, integritate etc. Cooperare abiliti i slbiciuni privind lucrul cu asociaii, supraveghetorii i subordonaii pentru realizarea obiectivelor comune Condiionri contiinciozitatea, precizie n respectarea pauzelor i a altor faciliti acordate personalului Iniiativ

De exemplu, pentru criteriile din tabelul 1, calificativele se pot converti n notele urmtoare: 10 (remarcabil); 8-9 (bun); 6-7 (mediu); 5 (satisfctor); 3-4 (nesatisfctor). n acest mod scala de calificative este convertit ntr-o scal numeric, permind nsumarea performanelor pariale ntr-o performan global. ntruct criteriile pot avea importane diferite n raport cu obiectivele firmei, este posibil ca la determinarea performanei globale P s se utilizeze ponderi j pentru notele obinute de angajat la fiecare criteriu j i astfel va rezulta performana ponderat: Astfel, de exemplu, pentru lucrtorul A, avnd calificativele la cele ase criterii nscrise pe curba trasat pe grila din tabelul nr. 1, aplicarea formulei de mai sus, n condiiile adaptrii unor ponderi j egale pentru toate criteriile, d o not medie minim de 7,5 i maxim de 8,17. Lucrtorul poate fi considerat ntre mediu i bun. Acest punctaj ponderat se poate compara cu un standard pentru a constata dac angajatul se ncadreaz n standardul fixat i dac progreseaz n timp de la o verificare la alta. Evident, ponderile j pot fi diferite pentru diversele posturi ocupate n cadrul firmei.

Cursul 4-Surse de erori n procesul de evaluare


n procesul de evaluare a performanelor principalele surse de erori sunt urmtoarele: Folosirea de standarde variabile de la un salariat la altul. n procesul de evaluare trebuie s se evite folosirea unor standarde diferite pentru persoane cu funcii similare, iar evaluatorul trebuie s aib suficiente argumente pentru a-i aproba corectitudinea evalurii. Influena timpului. Informaiile obinute n procesul evalurii sunt dependente de timp. n acest sens, trebuie s se realizeze un echilibru n ceea ce privete ponderea cu care sunt considerate evenimentele recente i cele mai vechi. Este recomandat s se in seama de faptul c atunci cnd se apropie perioada acordrii calificativelor, salariaii devin mai contiincioi. Subiectivismul evaluatorului. Acest tip de erori se datoreaz sistemului de valori i de prejudeci ale celui care evalueaz. Vrsta, sexul, etnia, vechimea, religia, aspectul sau alte elemente arbitrare pot fi cauze ale unor evaluri deformate. Se recomand controlul evaluatorilor de ctre superiori pentru a elimina aceast deficien. Efectul de halou. Apare atunci cnd evaluatorul utilizeaz n procesul de evaluare criterii care favorizeaz anumite persoane, iar pe altele le defavorizeaz (se folosesc uneori criterii pentru a acoperi anumite deficiene sau pentru a accentua valenele unor persoane). Aprecierea tuturor angajailor pe baza unei singure caracteristici sau specificarea ct mai corect a criteriilor de evaluare poate diminua efectul de halou. Eroarea de contrast. Aceast eroare poate s apar atunci cnd se compar persoanele ntre ele i nu se ine cont de standardele de performan. Rezultatele evalurii persoanelor din mai multe grupuri nu sunt comparabile. Persoanele cele mai slab cotate ntr-un grup bun pot fi mai performante dect cele mai bune dintr-un grup slab.

Cursul 5-Obiectivele evalurii performanelor

Nu pierdei din vedere obiectivele generale. Accentuai asupra faptului c evaluarea este nvare i mbuntire. Nu stabilii obiective generale, vagi i neclare. Fii foarte precis. Nu stabilii aceleai obiective pentru toi. Selectai-le pe cele mai potrivite pentru fiecare persoan.

Dei literatura de specialitate prezint multe argumente pro i contra n legtur cu evaluarea performanelor, cele mai numeroase susin totui evaluarea formal a performanelor, evideniind, totodat, cele mai importante obiective ale acestei activiti. Obiectivele evalurii performanelor prezint o mare diversitate, au n vedere numeroase funcii sau funciuni organizaionale i susin cele mai importante activiti ale managementului resurselor umane. n acest sens, sunt semnificative rezultatele unei anchete efectuate n 600 de organizaii cu privire la obiectivele prioritare ale evalurii performanelor (tabelul nr. 2). Nr. crt. 1 2 3 4 Tabelul nr. 2. Obiectivele prioritare ale evalurii performanelor Nr. Obiectivul % Obiectivul crt. Compensaiile 85,6 5 Planificarea Feedback-ul personalului performanei 65,1 6 ReinerePregtirea 64,3 concediere Promovarea 45,3 7 Cercetare

% 43,1 30,3 17,2

De asemenea, o alt cercetare n domeniul resurselor umane a evideniat, dup opinia specialistului Gaugler, o serie de alte obiective principale ale aprecierii personalului prezentate n tabelul nr. 3. Nr. crt. 1 2 3 Tabelul nr. 3. Principalele obiective ale aprecierii personalului (dup Gaugler) Nr. Obiectivul % Obiectivul % crt. Integrarea 4 Baz de dezvoltare 53 personalului 66 5 Suport Instrument de motivaional 43 conducere 62 Stabilirea recompenselor 56

Potrivit aceleiai cercetri, exist multe alte obiective ale aprecierii personalului, ns cu importan mult mai mic. ntr-o viziune mult mai larg, specialitii englezi Christopher Molander i Jonathan Winterton menioneaz cel puin trei utilizri posibile ale evalurii: tehnic de analiz a performanelor obinute; element de sprijin al procesului de planificare managerial;
10

component de baz a sistemului de salarizare. n ceea ce privete importana acordat diferitelor obiective, trebuie menionat faptul c aceasta depinde de perspectiva din care sunt formulate sau apreciate. De exemplu, dac obiectivul principal al evalurii performanei l constituie recompensele, evaluarea respectiv trebuie s aib la baz performana efectiv i s constituie o parte component a sistemului de recompense. Dac obiectivul principal al evalurii performanei l constituie o posibil promovare, este necesar o evaluare diferit care s aib n vedere performana potenial ntr-un post. Tot n cazul promovrilor sau al altor obiective administrative, practica managerial dovedete c evaluarea performanei prezint o nuan de indulgen mai accentuat, n timp ce, pentru situaiile de cercetare, evaluarea performanei pstreaz cerina de obiectivitate relativ constant. Dac evaluarea performanei este folosit pentru stimularea dezvoltrii personalului ca resurs, evaluarea va urmri obinerea unor date i informaii adecvate. De asemenea, n timp ce unele obiective ale evalurii performanei sunt deosebit de importante pentru unele decizii de personal, alte obiective pot fi relevante pentru comportamentul individual i organizaional. De fapt, ntre obiectivele organizaionale ale evalurii performanei i cele individuale exist, n cele din urm, o condiionare reciproc. Prin urmare, definirea ct mai precis a obiectivelor evalurii performanei i nelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezint o importan deosebit, iar realizarea lor pe o baz ct mai legal protejeaz att organizaia, ct i pe angajaii si. Potrivit literaturii de specialitate i a practicii manageriale n domeniu, cele mai importante obiective ale evalurii performanelor sunt urmtoarele: desfurarea corespunztoare a unor activiti din domeniul resurselor umane, ca, de exemplu: angajri, promovri, transferri, retrogradri, concedieri sau disponibilizri etc.; datele i informaiile privind evaluarea performanelor permit elaborarea unor decizii manageriale raionale n legtur cu activitile respective, precum i evitarea desfurrii la ntmplare sau pe baze subiective a acestora; evaluarea performanelor permite, de asemenea, realizarea concordanei performanelor individuale cu obiectivele organizaionale; recompensarea echitabil a personalului. Este de la sine neles c evaluarea performanelor, chiar dac nu vizeaz n mod direct nivelul salariilor, permite ca recompensarea angajailor s fie perceput ca echitabil i, totodat, intrinsec, deoarece evaluarea rezultatelor duce la recunoaterea eforturilor depuse. De asemenea, n unele firme evaluarea performanelor este larg rspndit n determinarea diferitelor elemente ale sistemelor de salarizare sau a diferitelor tipuri de recompense i stimulente. Din acest punct de vedere, marea majoritate a membrilor unei organizaii este de acord c performana slab trebuie diminuat sau eliminat, iar performana nalt trebuie apreciat i recompensat; asigur angajailor informaiile necesare pentru propria lor dezvoltare, dndu-le ncredere n propriile fore. n acest sens, angajaii simt nevoia unui feedback ct mai corect al performanei, nevoia unor informaii care s le indice precizia aciunilor anterioare n vederea mbuntirii performanelor. Feedback-ul performanei faciliteaz, n cele din urm, un nou comportament individual i organizaional, cu att mai mult cu ct majoritatea angajailor doresc s cunoasc cum i realizeaz sarcinile, cum rspund solicitrilor organizaiei, ce progrese au nregistrat, ce nevoi i posibiliti de mbuntire a performanei au, precum i modul n care organizaia privete rezultatele lor sau ce ateapt organizaia de la ei. Prin urmare, evaluarea performanei poate fi folosit n mai multe moduri pentru ncurajarea sau stimularea dezvoltrii angajatului, avnd un rol important n consolidarea i mbuntirea performanei, precum i n determinarea obiectivelor carierei sau a nevoilor de pregtire.
11

Acest obiectiv situeaz superiorul ierarhic n rolul de susintor care, avnd posibilitatea de a evidenia punctele forte i punctele slabe ale subordonailor, i poate ajuta sau ndruma pentru identificarea celor mai adecvate modaliti de realizare a performanelor. ntr-un astfel de rol, crete, de asemenea, ncrederea subalternilor n competena i obiectivitatea superiorilor ierarhici; identificarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare a personalului, precum i evaluarea rezultatelor programelor de pregtire i dezvoltare a acestuia. Un sistem adecvat de evaluare a performanelor poate semnala unele carene n pregtirea personalului, poate furniza date i informaii privind punctele slabe sau potenialul angajailor care urmeaz s beneficieze de perfecionarea pregtirii profesionale; permite, de asemenea, stabilirea capacitilor i aptitudinilor necesare ocuprii diferitelor posturi, precum i a nivelului minim de performan. Astfel, evaluarea performanei poate determina necesitile individuale de pregtire ale angajailor, care, n consecin, pot fi ncadrai n anumite forme de pregtire. Chiar un angajat care a obinut performane bune pe postul existent poate fi ncadrat ntr-un program de dezvoltare care s-i ofere pregtirea necesar promovrii ntr-un post de nivel superior; discutarea planurilor pe termen lung ale angajailor, precum i a obiectivelor carierei acestora, deoarece sesiunile evalurii performanei ofer superiorilor i subordonailor posibilitatea realizrii unor asemenea discuii. Pe baza performanei anterioare, superiorul ierarhic are prilejul s ofere subordonatului unele sugestii privind modalitile de mbuntire a performanei n vederea realizrii obiectivelor carierei sale. Deci, evaluarea performanelor permite cunoaterea anselor de evoluie ale fiecrui angajat n funcie de propriile performane i de obiectivele organizaionale; integrarea planificrii resurselor umane n cadrul celorlalte activiti de personal, oferind date i informaii pentru inventarele de aptitudini i crend, totodat, baza necesar pentru un sistem integrat al resurselor umane, precum i pentru realizarea unui diagnostic permanent al acestora; validarea programelor de selecie, deoarece programele de evaluare a performanelor ofer numeroase date i informaii despre calitatea sistemelor de selecie, permind, totodat, identificarea angajailor cu rezultate necorespunztoare; sporirea motivaiei angajailor, deoarece existena unui program de evaluare a performanelor are un efect mobilizator sau motivaional generator al unui comportament pozitiv care ncurajeaz iniiativa, dezvolt simul responsabilitii, permite percepereea poziiei n ierarhia organizaional i stimuleaz efortul pentru performan; mbuntirea relaiei manager-subordonai, prin ncurajarea managerilor pentru observarea comportamentului subordonailor n vederea sprijinirii angajailor prin consiliere; mbuntirea comunicrii i intensificarea colaborrii ntre manageri sau superiori i subordonai, deoarece evaluarea performanei constituie o baz a interaciunii prilor menionate care ajung s se cunoasc din ce n ce mai bine; aplicarea principiului oportunitilor egale, deoarece, n elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane, precum i n multe etape ale procesului de evaluare a performanelor, exist tendina potenial pentru prtinire sau pentru o apreciere necorespunztoare. n concluzie, obiectivele evalurii performanelor care, dup cum se poate constata, pot fi orientate fie spre organizaie, fie spre individ prezint o mare diversitate i susin cele mai importante activiti ale managementului resurselor umane.

12

Cursul 6 -Etapele procesului de evaluare a performanelor


Dup cum s-a mai artat, evaluarea formal a performanelor constituie un proces continuu, sistematic i autoreglator, care conine mai multe etape principale, ca, de exemplu: definirea obiectivelor evalurii performanelor; stabilirea politicilor de evaluare a performanelor, a momentelor cnd se efectueaz, periodicitatea acestora, precum i stabilirea persoanelor cu sarcini i responsabiliti n acest domeniu; pregtirea i mediatizarea ct mai atent a sistemului de valori i a procedurilor de evaluare; stabilirea a ceea ce trebuie i urmeaz s se evalueze: rezultatele obinute, comportamentul angajailor sau potenialul acestora; determinarea, n prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a elementelor specifice sau a atributelor care definesc performana; stabilirea standardelor de performan, respectiv a nivelului dorit sau ateptat al acestora; alegerea metodelor i tehnicilor de evaluare, avndu-se n vedere avantajele i dezavantajele acestora; evaluarea propiu-zis a performanelor; sintetizarea i analiza datelor i informaiilor obinute; stabilirea modalitilor de comunicare a rezultatelor obinute pentru prentmpinarea unor nemulumiri, a unor reacii de adversitate sau de contestare a rezultatelor i a deciziilor, precum i pentru evitarea unor eventuale resentimente sau chiar conflicte care pot afecta comportamentul angajailor; identificarea cilor de mbuntire a performanelor i a viitorului comportament n munc; consilierea i sprijinirea celor cu performane slabe n vederea mbuntirii acestora. De asemenea, preocuprile de mbuntire a procedeelor de evaluare a performanelor au dus, n cele din urm, la elaborarea unei liste de control (checklist) pentru dezvoltarea procesului de evaluare a performanelor, care, dup Gary Dessler, poate cuprinde urmtoarele: analiza posturilor n vederea stabilirii caracteristicilor i standardelor necesare evalurii performanei; integrarea caracteristicilor stabilite ntr-un sistem de evaluare; n timp ce literatura de specialitate recomand sisteme de evaluare care au la baz comportamentele specifice pe posturi, tribunalele accept, datorit rutinei, abordri mai puin sofisticate, ca, de exemplu, scalele grafice de evaluare; transmiterea standardelor de performan att managerilor sau evaluatorilor, ct i persoanelor evaluate; folosirea dimensiunilor individuale ale performanei care sunt clar definite n raport cu cele nedefinite sau cu msurile globale ale performanei; dac caracteristicile performanei nu pot fi definite n funcie de anumite comportamente observabile, cnd se folosesc scalele grafice de evaluare trebuie evitate denumirile abstracte ale caracteristicilor respective, ca, de exemplu, credin, loialitate, cinste, sinceritate etc.; deoarece caracteristicile sau dimensiunile performanei bazate pe comportament ofer dovezi obiective i observabile, acestea sunt mult mai recomandate; pregtirea corespunztoare a evaluatorilor sau a managerilor n vederea folosirii ct mai corecte a metodelor i tehnicilor de evaluare n general i de aplicare a standardelor de performan, n special;
13

un contact zilnic i substanial al evaluatorilor sau managerilor cu angajaii evaluai; dei evalurile trebuie conduse n mod independent, ori de cte ori este posibil, se recomand mai muli evaluatori sau manageri care s conduc evaluarea; acest fapt poate ajuta la prevenirea, anularea sau diminuarea erorilor i prtinirilor individuale ale evaluatorilor; folosirea, ori de cte ori este cazul, a unor forme de consultan sau ndrumare a angajailor n vederea mbuntirii performanelor obinute.

Cursul 7-Metode i tehnici de evaluare


Necesitatea aprecierii personalului sau a evalurii performanelor n munc, indiferent de domeniul de activitate, a dus, n cele din urm, la elaborarea a numeroase metode i tehnici de apreciere a personalului sau la apariia sistemelor de evaluare a performanelor. Astfel, s-a ncercat s se rspund, de fapt, nu numai la unele ntrebri legate de ce evalum sau cine trebuie s fac evaluarea performanelor, ci i la ntrebarea:

Care sunt metodele i tehnicile specifice sau cele mai adecvate sisteme de evaluare a performanelor?
n acest sens, diversitatea metodelor, tehnicilor, procedeelor sau sistemelor de evaluare a performanelor este relativ mare, iar dinamica dezvoltrii acestora a nregistrat o evoluie ascendent. De asemenea, calitatea aprecierii personalului sau a evalurii performanei a devenit tot mai ridicat cu att mai mult, cu ct, dup cum se menioneaz n literatura de specialitate, calitatea determinrilor legate de performan depinde n mare msur de calitatea metodelor sau a sistemelor de evaluare, ceea ce presupune: validitatea rezultatelor, respectiv, capacitatea de a reflecta adevrul i de a realiza determinri relevante; aceasta nseamn c o bun msurare a performanei trebuie s fie relevant, neinfluenat i fr deficiene; de asemenea, o msurare are validitate sau un sistem de evaluare a performanei este valid dac are n vedere evidenierea tuturor aspectelor importante ale performanei, iar factorii irelevani s nu influeneze; cu toate acestea, Martin Fisher subliniaz faptul c validitatea evalurilor poate fi afectat de urmtoarele probleme: - percepia slab neobservarea situaiilor sau a evenimentelor aa cum acestea exist; - gndirea dominat de anumite dorine observarea numai a situaiilor i evenimentelor dorite; - interpretare slab interpretarea incorect a informaiilor; - proiectare se raporteaz propriile greeli la ali oameni; n opinia aceluiai autor, problemele menionate pot fi depite prin adoptarea unei abordri analitice care, pe baza unor dovezi certe, s permit obinerea unor concluzii ct mai raionale, ca, de exemplu: fidelitatea determinrilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare repetat); echivalena rezultatelor (evaluatori independeni ajung la acelai rezultat); omogenitatea intern (mai multe componente ale aceluiai instrument, msurnd acelai element, indic acelai rezultat);
14

sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a msura diferena real dintre subieci). Dup cum s-a mai menionat, metodele i tehnicile de evaluare a performanelor n munc sunt numeroase, iar evoluia acestora a nregistrat o dezvoltare continu. Aprecierea noastr, a oamenilor, asupra rezultatelor obinute n diferite domenii de activitate este realizat, uneori, printr-un amplu gest sau aprobare iar, alteori, acordndu-se tradiionalele note din sistemul colar sau diferite calificative. n realitate, metodele i tehnicile de apreciere, de notare sau de evaluare a performanelor sunt mult mai diversificate, iar calitatea evalurilor, ca urmare a utilizrii acestora, tot mai ridicat. Astfel, teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane evideniaz numeroase ncercri de clasificare a metodelor i tehnicilor de evaluare a performanelor, ca, de exemplu: scalele de evaluare: scale de evaluare grafice, scale de evaluare cu pai multipli, scala standardizat, scala pe puncte, scale de evaluare axate pe comportament, scale de observare a comportamentului; metodele comparative de evaluare a performanei: compararea simpl sau ierarhizarea, compararea pe perechi, compararea prin distribuie forat; tehnica incidentelor critice; metoda listelor de verificare sau de control; eseurile scrise; analiza unui anumit domeniu; testele de aptitudini, de personalitate sau de performan; managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate.

Scalele de evaluare

Scalele de evaluare sunt considerate drept unele dintre cele mai vechi i mai cunoscute metode de apreciere a oamenilor sau de evaluare a performanelor acestora. n cazul folosirii unei asemenea metode, sarcina principal a evaluatorului sau a managerului este de a estima gradul n care un individ n general sau un angajat n special posed sau nu o anumit calitate, sau dimensiune profesional. Principiul de baz al acestei metode const n evaluarea angajailor separat, n raport cu fiecare caracteristic profesional sau factor de performan dintr-un set de factori, sau caracteristici specifice unei anumite profesii, sau unui anumit post, ca, de exemplu, cantitatea muncii, calitatea muncii; pregtirea profesional sau nivelul de cunotine; iniiativa; comportamentul n munc; disciplina muncii sau prezena la lucru (absene i ntrzieri) etc. Prin urmare, elaborarea scalelor de evaluare implic, n primul rnd, stabilirea caracteristicilor, dimensiunilor sau variabilelor care descriu performana unei activiti, deoarece, adesea, ceea ce reprezint o variabil de performan ntr-o profesie, pentru alt profesie nu are o importan deosebit. Cu toate c, n ceea ce privete tehnica de proiectare, scalele de evaluare cunosc o mare varietate, literatura de specialitate distinge totui unele tipuri de scale de evaluare mai importante, ca, de exemplu: scale de evaluare grafice;
15

scale de evaluare cu pai multipli; scala standardizat; scala pe puncte; scale de evaluare axate pe comportament; scale de observare a comportamentului. Indiferent de forma pe care o iau, scalele de evaluare se bazeaz pe atribuirea de calificative conform unor standarde de performan, care reprezint, de fapt, nivelul dorit al performanelor. De asemenea, potrivit literaturii de specialitate, scalele de evaluare sunt folosite n aproximativ 62% din organizaiile mici i n 51% din organizaiile mari.

Scale de evaluare grafice

Metoda este foarte rspndit i are cea mai larg aplicabilitate datorit simplitii ei, precum i datorit faptului c scalele de evaluare grafice sunt relativ uor de conceput i de folosit, necesit puin timp pentru a fi elaborate i permit analiza i compararea performanelor diferiilor angajai. De asemenea, angajaii pot fi evaluai pe baza mai multor caracteristici ale performanei, caracteristici care, la rndul lor, au la baz analiza sistematic a posturilor. n fig. nr. 4 se prezint cteva exemple de scale de evaluare grafice pentru msurarea performanei n raport cu dimensiunea calitii.

A. Calitatea performanei B. Atenie la detalii

Sczut Foarte slab 1 3 Sub medie 5 Medie 2 3 Acceptabil, dar trebuie controlat frecvent 4 Peste medie 7 9

nalt Foarte bun 11 Remarcabil 5 Aproape fr rebuturi/greeli

C. Calitatea general D. Calitatea

Inacceptabil 1 Foarte multe rebuturi/greeli

E. Reflectnd natura detaliat a muncii i a concentrrii necesare pentru buna ei executare, angajatul ajunge la: 5 cteva greeli substaniale fa de cele ateptate; 4 puine greeli fa de cele ateptate; 3 multe greeli fa de cele ateptate; 2 mai multe greeli fa de cele ateptate; 1 foarte multe greeli fa de cele ateptate. Fig. nr. 4. Scale de evaluare grafice(dup D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J. Shaw)
16

Prin urmare, potrivit principiului constructiv de baz al acestei metode, pe un segment de dreapt sunt fixate o serie de repere, calificative sau puncte, de obicei de la 1 la 5 care desemneaz niveluri de performan de la polul nedorit la cel dorit, de la nivelul nalt la cel sczut sau de la calificativul foarte bun la satisfctor, evaluatorul avnd, astfel, posibilitatea s marcheze pe segmentul de dreapt sau pe tipul de scal respectiv, poziia unde consider c se ncadreaz mai bine persoana sau caracteristica evaluat. Din acest punct de vedere, pe scala A nu exist o definire corespunztoare a evalurii dimensiunii, iar reperele sunt ambigue i neinformative. Scalele D i E ofer ns mai multe definiii ale dimensiunii i niveluri ale evalurii performanei (fig. nr. 4). Cunoscndu-se faptul c exist mai multe tipuri de scale de evaluare grafic i diferite modaliti n care se poate marca nivelul unei caracteristici sau gradul de performan obinut, subliniem c unii evaluatori sau manageri prefer, dup cum menioneaz i unii specialiti din ara noastr, ca, de exemplu, Horia D. Pitariu, folosirea calificativelor verbale sau descriptive (scala a), deoarece notrile numerice (scala b), adesea, deranjeaz, acestea fiind considerate ca fiind lipsite de un coninut semnificativ (fig. nr. 5).

a. Calitatea muncii
Munca este rar satisfctoare Produsul muncii conine defecte frecvente Calitate medie a muncii De obicei execut munca la un nivel superior Calitate excepional a muncii

Nivelul performanei Sczut b. Calitatea muncii 1 Inferioar 2 3 4 5 Superioar Sub mediu Mediu Peste mediu nalt

Nivelul performanei 1 Sczut 2 3 4 5 nalt

c. Nivelul performanei
1 2 3 Sczut 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Mediu 16 17 18 19 20 Peste mediu 21 22 23 24 25 nalt

Sub mediu

Fig. nr. 5. Tipuri de scale de evaluare grafice (dup H.D. Pitariu) n general, numrul de diviziuni ale unei scale de evaluare difer n limite destul de mari, dar ntotdeauna media ocup o poziie central. De asemenea, pentru o discriminare mai exact a calificativelor verbale sau descriptive se utilizeaz mai multe diviziuni care s nuaneze mai bine caracteristica evaluat sau nivelul de performan atins, iar pentru mrirea valorii discriminative a scalei se apeleaz la combinarea reperelor numerice cu cele verbale (scala c din fig. nr. 5).
17

Scalele de evaluare grafice au mai multe avantaje, ca, de exemplu: sunt relativ uor de elaborat i de folosit; pot include mai mult dect o dimensiune a performanei; scorurile angajailor pot fi comparate; metoda este acceptat de evaluatori. Cu toate avantajele metodei, aceasta poate duce uneori la concluzii eronate, deoarece scalele de evaluare grafice nu permit o definire suficient de precis a nivelurilor de performan ale caracteristicilor avute n vedere i nu previn suficient apariia erorilor de evaluare (eroarea tendinei centrale, eroarea halou sau nclinaia spre evaluri subiective). De asemenea, calificativele verbale sau descriptive folosite pe scala de evaluare pot avea nelesuri sau semnificaii diferite pentru anumii evaluatori sau manageri. Deci, este posibil ca gradaia scalei de evaluare s nu fie bine proiectat.

Scalele de evaluare cu pai multipli

Aceste scale de evaluare constau n alctuirea unei liste de aspecte, caliti sau dimensiuni profesionale, fiecare detaliat pe cteva grade sau niveluri de performan, ca, de exemplu, cele prezentate n fig. nr. 6. De la caz la caz, n funcie de particularitile posturilor se pot construi liste cu grupaje de aspecte, caliti sau dimensiuni profesionale specifice. Sarcina evaluatorului const n a marca, pentru fiecare aspect sau dimensiune profesional, csua care corespunde cel mai mult comportamentului celui evaluat sau nivelului de performan al acestuia. Scalele de evaluare cu pai multipli cunosc o larg aplicabilitate, ndeosebi n domeniul industrial, deoarece ofer o imagine analitic a aspectelor sau dimensiunilor evaluate, precum i o descriere succint att a calitilor evaluate, ct i a nivelurilor de performan avute n vedere n procesul de evaluare. Se compar, de fapt, cerinele descriptive n termeni comportamentali cu manifestrile comportamentale ale celor evaluai.

18

DIMENSIUNI PROFESIONALE
Calitatea lucrrilor Precizia Economia de materiale i de timp Promptitudinea

NIVELURI DE PERFORMAN
Se ncadreaz la Calitate minimum ndoielnic. n prescripiilor de general, se calitate. Uneori, ncadreaz n trebuie controlat minimum prescripiilor de calitate

Realizeaz lucrri Lucrri de calitate Destul de des, dar de calitate corespunztoare nu ntotdeauna superioar lucrrile sunt de calitate corespunztoare

Pregtire Are cunotine Are cunotine profesional pentru toate satisfctoare. Experien activitile cerute. Aplic ceea ce Cunotine Le aplic tie. Profesionale consecvent.

Nu ntotdeauna Are cunotine Pentru unele dovedete pentru majoritatea operaii se cunotine operaiilor dovedete pregtit. satisfctoare (lucrrilor) cerute. Necesit o pentru toate pregtire operaiile cerute. Substanial.

Adaptarea la condiii noi i la lucrri noi Durata instruirii

Se acomodeaz Cu mici Adaptare uor i repede la dificulti, se satisfctoare, dar condiii noi de adapteaz n mod cere o instruire munc satisfctor. mai ndelungat Instructaj normal dect n mod obinuit

Mai lent n adaptarea la condiii noi. Necesit instructaje complete i amnunite

Se adapteaz lent. Necesit instructaje repetate.

Fig. nr. 6. Exemplu de scal de evaluare cu pai multipli

Scale de observare a comportamentului

Managerii sau evaluatorii care folosesc scale de evaluare axate pe comportament pot s constate c exist o anumit dificultate n selectarea unui singur punct pe scalele respective care s reprezinte performana unui angajat, deoarece acesta poate manifesta n unele momente comportamente pozitive, iar n altele, performane slabe. Ca rspuns parial la aceste probleme, au fost elaborate scalele de observare a comportamentului. Pentru elaborarea unei asemenea scale, specialitii n domeniu identific, n primul rnd, grupele de incidente comportamentale similare care formeaz, n cele din urm, dimensiunile performanei. De exemplu, n fig. nr. 7 sunt prezentate mai multe incidente comportamentale care au fost grupate pentru a forma o dimensiune a performanei denumit comunicarea cu subordonaii. De asemenea, se poate constata c, pe scala respectiv, fiecrui incident critic sau fiecrui aspect relevant de comportament i se acord o frecven de cinci puncte, pe care managerii sau evaluatorii o folosesc pentru a indica ct de frecvent fiecare angajat se implic ntr-un anumit comportament.

19

Noteaz i evalueaz probleme atunci cnd sunt implementate politici sau procedee noi; Menine contactul vizual sau al privirii cnd vorbete angajailor; Folosete att notiele, ct i discuiile cnd d instruciuni; Discut schimbrile de politici sau procedee nainte de implementarea lor; Consemnrile sunt clare, concise i uor de neles; Nivelul total al performanei Sub nivelul acceptabil Acceptabil Bun Excelent

Aproape niciodat 1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

Aproape ntotdeauna 5 5 5 5

5 9 10 14 15 19 20+

Fig. nr. 7. Scal de observare a comportamentului pentru dimensiunea performanei comunicarea cu subordonaii (dup D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J. Shaw) Scalele de observare a comportamentului au mai multe avantaje care, dup Cynthia D. Fisher i colaboratorii, sunt urmtoarele: sunt bazate pe o analiz atent a posturilor; validitatea coninutului incidentelor sau aspectelor relevante de comportament sunt evaluate direct, fiind, totodat, acceptate de tribunale; pot fi de ajutor n asigurarea feedback-ului performanei angajailor; furnizeaz informaii mult mai profunde privind performana dect scalele de evaluare axate pe comportament.

Metode comparative de evaluare a performanei

Metodele sau procedeele comparative de evaluare a performanei constau n compararea performanelor unor angajai n raport cu performanele altora sau n evaluarea acestora n raport cu performanele obinute. Deoarece au n vedere performana fiecrui angajat n raport cu ceilali angajai, metodele comparative impun o stabilitate relativ a acestora n cadrul organizaiei.

20

Cu toate c sunt uor de explicat, de neles i de folosit, metodele comparative necesit cunoaterea performanelor tuturor angajailor, lucru mai greu de realizat n condiiile unui numr mai mare al acestora. De asemenea, avnd un caracter subiectiv, cu att mai mult cu ct se realizeaz n raport cu performanele generale ale angajailor, comparaiile efectuate pot ntreine unele tensiuni sau chiar invidii i resentimente. Compararea performanelor se poate face n diferite moduri, ca, de exemplu: compararea simpl sau ierarhizarea; compararea pe perechi; compararea prin distribuire forat.

Compararea pe perechi

Este metoda de evaluare a performanei care compar, pe perechi, fiecare angajat cu un altul, stabilind performana superioar din fiecare pereche de angajai. n cadrul metodei se pot forma toate combinaiile posibile de cte doi angajai. Deci, n fiecare caz n parte, evaluatorul trebuie s aprecieze care din cei doi angajai aparinnd unei anumite perechi este cel mai bun din punct de vedere al performanei. Poziia fiecrui angajat pe scara ierarhic a valorii este determinat de numrul de combinaii n care angajatul a fost indicat cel mai bun. Numrul posibil de perechi de angajai evaluai poate fi determinat astfel:

Np =
n care:

n(n 1) 2

Np numrul posibil de perechi de angajai; n numrul angajailor evaluai. Metoda comparrii pe perechi, care este considerat o metod precis i eficient, asigur o comparaie direct ntre angajaii unei anumite perechi, ns poate deveni greoaie sau dificil n situaiile n care se realizeaz comparaii la un numr mare de angajai, deoarece numrul combinaiilor posibile este foarte mare.

Compararea prin distribuie forat

Aceast metod de evaluare pornete de la premisa c performanele angajailor permit distribuia sau plasarea acestora potrivit curbei lui Gauss. Distribuirea este forat, n sensul c evaluatorul este obligat sau forat s ncadreze angajaii n mai multe niveluri sau zone de performan dup o pondere care urmeaz distribuia normal a curbei lui Gauss (tabelul nr. 4). Prin urmare, orice organizaie are posibilitatea s-i evalueze mult mai rapid angajaii prin plasarea acestora ntr-una din zonele de performan care urmeaz distribuia normal a lui Gauss sau ntr-una din categoriile valorice prestabilite.

21

Tabelul nr. 4. Metoda evalurii prin distribuie forat (dup D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J. Shaw) Nivelul performanei Ponderea Angajatul este sub standardele de 5% Nivelul 1 performan Angajatul realizeaz standardul de 15% Nivelul 2 performan, ns are posibiliti de mbuntire Angajatul dovedete un nivel bun i uniform 50% Nivelul 3 al performanei Angajatul dovedete un nivel foarte nalt al 20% Nivelul 4 performanei Angajatul dovedete o performan 10% Nivelul 5 remarcabil Dup cum este cunoscut ns, pentru obinerea unei distribuii de tip Gauss este necesar s existe suficiente elemente, de aceea, metoda comparrii prin distribuie forat permite obinerea unor rezultate ct mai apropiate de distribuia normal, ndeosebi n cazul grupurilor cu un numr mare de angajai sau care au o calificare mai redus, precum i n cazul n care nu este necesar o discriminare fin, ci o repartiie grosier.

22

Semnificaia interaciunii evaluator-evaluat

Evaluarea de ctre manageri sau de ctre efii direci Tabelul nr. 5. FI DE APRECIERE A PERSONALULUI (pentru muncitori, tehnicieni i funcionari)

Anul..... Numele i prenumeleVrsta.. Vechimea n unitateCalificarea actual.... Locul de munc..Clasificarea legal a locului de munc... De ct timp salariatul este: - cunoscut de eful su?..ani; se afl sub conducerea efului su?...ani, se afl la locul de munc actual?..ani. Pentru fiecare ntrebare, se va ncercui numrul ce reflect aprecierea dumneavoastr.

I.Aprecierea performanei
1. Cunoaterea lucrrii I, II, III, IV, V Salariatul cunoate corespunztor lucrarea? Care sunt cunotinele complementare necesare a fi asimilate?.. .. 2. Calitatea lucrului prestat I, II, III, IV, V Calitatea lucrului este corespunztoare?.. Dac nu, cum se poate ameliora?. 3. Volumul de lucrri utile I, II, III, IV, V Volumul de lucrri este corespunztor?... Dac nu, de ce? 4. Respectul privind instruciunile I, II, III, IV, V (n legtur cu lucrrile executate, securitatea muncii.) Precizai mbuntirile ce trebuie aduse. 5. Capacitatea de asimilare i de apreciere I, II, III, IV, V Posibilitile de nsuire privind instruciunile referitoare la activitatea curent... 6. Capacitatea de adaptare (Posibilitatea de nsuire de noi cunotine corespunztor evoluiei din specialitatea sa sau de asimilare a unor tehnici diferite fa de cele presupuse de funcia actual) I, II, III, IV, V

7. Caliti personale I, II, III, IV, V (Contiin profesional, memorie, spirit de cooperare, imaginaie, iniiativ etc.) Care sunt calitile specifice salariatului? Care sunt punctele sale slabe?..

23

continuare Tabelul nr. 5.


Aprecierea general privind postul pe care l ocup n prezent (innd cont de elementele anterioare) Cum a evoluat fa de aprecierea anterioar (a se sublinia aprecierea dat) I, II, III, IV, V

Rmnere n urm Fr schimbri Unele progrese Progrese importante

II. Orientarea profesional


Salariatul este ncadrat corespunztor pe postul pe care l ocup?. Este calificat pentru alte lucrri, care i de ce?..

III. Potenialul
Potenialul de conducere I, II, III, IV, V (iniiativ, spirit de responsabilitate, tenacitate) Potenialul de promovare I, II, III, IV, V (salariatul are cunotine corespunztoare pentru funcii superioare fa de postul pe care l ocup).. Este calificat salariatul pentru o promovare? Dac da, pe ce post?.. La ce termen?.

Prezentul chestionar a fost: ntocmit de eful Vzut de superiorul direct efului Numele i prenumele Funcia Data si semntura ... ...

Vizat de eful de serviciu .. ...... ..

Discuiile cu salariatul

Discuiile au fost conduse de...i au permis stabilirea urmtoarelor elemente: Salariatul este satisfcut de postul pe care l ocup?... Orientare profesional sau promovare. Ce alt funcie dorete s ocupe i de ce? Alte precizri... Numele i funcia efului ierarhic care a condus discuiile.

24

continuare Tabelul nr.5.


Numele i prenumele. Secia, atelierul.. Categoria profesional... Nr. matricol.. Plan de pregtire profesional Rezult din elemente cuprinse la Capitolele II i III. Propunerile sunt fcute cu acordul salariatului (n urma discuiilor). Posibiliti interne Stagiul n cadrul unor compartimente funcionale Iniiere (perfecionare) n informatic Perfecionarea profesional prin cursuri intensive Perfecionarea cunotinelor de limbi strine etc. Posibiliti n afara unitii

Teste-gril de verificare a cunotinelor TESTUL nr. 1 Motivele pentru care unii manageri nu-i exprim aprecierea, atunci cnd acest lucru se impune, se regsesc printre elementele de mai jos: 1- tradiia sau climatul organizaional nu ncurajeaz exprimarea aprecierilor privind realizrile; 2- managerilor le este greu s recunoasc realizrile subordonailor, dac acestea nu se aproprie de standardele lor personale; 3- dorina managerilor de a ctiga bunvoina subordonailor prin generozitate; 4- frica de represalii; 5- unii manageri nu consider necesar s rsplteasc efortul depus; 6- lipsa de interes fa de performanele subordonailor. Care dintre combinaiile prezentate reflect cel mai corect motivele pentru care unii manageri nu-i exprim aprecierea? a) 2, 4, 6 b) 1, 2, 5 TESTUL nr. 2 Unii manageri consider c severitatea este mai eficient dect lauda, cu att mai mult cu ct sunt situaii n care laudele nu-l stimuleaz pe cel care le primete, situaii care se regsesc printre urmtoarele elemente: 1- cel care primete laudele nu-l respect pe cel care le formuleaz; 2- laudele sunt exprimate fr convingere i, prin urmare, apar nesincere;
25

c) 3, 4, 5 d) 2, 3, 4

e) 4, 5, 6

34567-

sunt apreciate rezultatele semnificative; aprecierea este fcut ntr-un context nepotrivit; managerii nu consider necesar s rsplteasc efortul depus; angajaii nu se disting niciodat n mod deosebit pentru a merita laudele efilor; cei ludai pot fi nemulumii de contextul n care i desfoar activitatea sau se simt tratai incorect.

Precizai care dintre combinaiile de mai jos exprim cel mai corect situaiile n care laudele nu-l stimuleaz pe cel care le primete. a) 2, 4, 5, 6 b) 3, 5, 6, 7 TESTUL nr. 3 Potrivit literaturii de specialitate, definiia dat evalurii performanei de ctre P. Lematre completeaz conceptul de evaluare cu unele elemente suplimentare care se regsesc printre elementele de mai jos: 1234567este un bilan al muncii depuse; este pozitiv mai degrab dect negativ; este o operaiune periodic scris; este constructiv mai degrab dect distructiv; permite o evaluare a anselor de evoluie viitoare; presupune discuii personale; privire spre viitor mai degrab dect privire n trecut. c) 1, 2, 4, 7 d) 2, 3, 4, 5 e) 1, 2, 3, 4

Care dintre combinaiile prezentate reflect cel mai corect elementele suplimentare ale conceptului de evaluare avut n vedere? a) 1, 2, 3, 4 b) 2, 4, 5, 6 TESTUL nr. 4 Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniu, evaluarea resurselor umane sau a performanelor acestora presupune mai multe activiti distincte care se regsesc printre urmtoarele elemente: 123456evaluarea comportamentului; evaluarea anselor de evoluie viitoare; evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie sau dezvoltare a unei persoane; evaluarea performanelor; evaluarea posturilor; evaluarea formal (convenional). c) 3, 4, 5, 7 d) 1, 3, 4, 5 e) 1, 3, 5, 6

Precizai care dintre combinaiile de mai jos reflect cel mai corect activitile distincte presupuse de evaluarea resurselor umane sau a performanelor acestora. a) 1, 3, 4 b) 2, 4, 5 c) 3, 5, 6 d) 1, 2, 3 e) 2, 3, 5

26

TESTUL nr. 5 Reprezentnd un tip de activitate cognitiv deosebit de complex, evaluarea performanelor trebuie astfel neleas nct aceasta s fie ceea ce, de fapt, este, aspecte care se regsesc printre elementele de mai jos: 123456pozitiv mai degrab dect negativ; constructiv mai degrab dect distructiv; bilan al muncii depuse; operaiune periodic scris; privire spre viitor mai degrab dect privire n trecut; evaluare a anselor de evoluie viitoare.

Care dintre combinaiile prezentate exprim cel mai corect aspectele avute n vedere n legtur cu faptul c evaluarea trebuie astfel neleas nct aceasta s fie ceea ce, de fapt, este? a) 1, 3, 4 b) 2, 4, 5 TESTUL nr. 6 Procesul de evaluare a performanelor s-a confruntat i se confrunt cu unele probleme poteniale i surse de erori care se regsesc printre elementele urmtoare: 12345678efectul sau eroarea halou; efectul recent, efectul de succesiune; practicarea evalurilor selective; efectul criteriului unic; manifestarea autoritilor absolute; eroarea tendinei centrale; eroarea de contrast; folosirea criteriilor multiple; eroarea evalurii logice, eroarea similaritii. c) 4, 5, 6 d) 1, 2, 5 e) 3, 4, 5

Precizai care dintre combinaiile prezentate reflect cel mai corect problemele poteniale sau sursele de erori ale procesului de evaluare a performanelor. a) 1, 2, 3, 4, 5 b) 2, 3, 5, 6, 7 TESTUL nr. 7 Cauzele care duc la supraevaluarea performanelor se regsesc printre elementele de mai jos: 1- percepia greit a noiunii de exigen; 2- tendina managerilor de a evita prezentarea unor aspecte negative care ar putea afecta nefavorabil imaginea organizaiei; 3- spiritul critic excesiv; 4- dorina managerilor de a ctiga bunvoina subordonailor prin generozitate; 5- tendina pacifist a evaluatorului pentru a evita discuiile neplcute cu angajaii; 6- intenia managerilor de a fi bine vzui de efii ierarhici; 7- frica de represalii.
27

c) 3, 4, 5, 6, 7 d) 1, 2, 4, 6, 8

e) 2, 3, 4, 5, 6

Care dintre combinaiile prezentate exprim cel mai corect cauzele care duc la supraevaluarea performanelor? a) 2, 3, 5, 6 b) 1, 2, 3, 4 TESTUL nr. 8 Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane recomand o serie de ci sau modaliti de aciune care pot conduce la prevenirea sau estomparea problemelor poteniale i a surselor de erori identificate n procesul de evaluare a performanelor, i care se regsesc printre elementele urmtoare: 1- comunicarea n scris a standardelor de performan; 2- practicarea evalurilor selective; 3- fiecare dimensiune sau caracteristic a sarcinii de munc s fie apreciat sau evaluat separat; 4- evitarea absolutizrii caracteristicilor; 5- folosirea mai multor evaluatori; 6- folosirea criteriilor multiple; 7- elaborarea criteriilor de evaluare pe baza analizei posturilor; 8- pregtirea evaluatorilor. Care dintre combinaiile prezentate reflect cel mai corect cile sau modalitile care pot conduce la prevenirea sau estomparea problemelor poteniale i a surselor de erori identificate n procesul de evaluare a performanelor? a) 1, 3, 5, 6, 7 b) 2, 4, 5, 6, 8 c) 3, 4, 5, 6, 7 d) 1, 4, 5, 7, 8 e) 1, 2, 3, 4, 5 c) 3, 4, 5, 6 d) 1, 3, 4, 5 e) 2, 4, 5, 7

Cursul 8 -Feedback-ul de 360 grade


Feedback-ul de 360 grade este un alt instrument de evaluare, cunoscut si sub denumirea de instrument de ierarhizare multipla sau de evaluare prin surse multiple. Evaluarea se realizeaza, in principiu, de catre toate persoanele interesate de activitatea unui angajat. Acestea au posibilitatea de a comenta si de a oferi feedback. Informatia este colectata cu ajutorul unor chestionare (pe hartie sau calculator). Avantaje: fiecare aspect al activitatii angajatului respectiv este pus in evidenta si comparat cu autoevaluarea sa si evaluarea facuta de ceilalti. Trebuie avut grija sa se evite accentul negativ. Pentru obtinerea unui feedback de calitate se recomanda respectarea urmatoarelor principii: pregatirea feed-backului intalnirea n particular, fara participarea si a altor persoane utilizarea termenilor simpli, a exemplelor concrete referirea la faptele sau la problemele n cauza si nu la persoana descrierea faptelor fara a le evalua sau interpreta folosirea lui eu Feedback-ul pozitiv este foarte motivant. Organizatia trebuie sa sprijine angajatul in dezvoltarea sa sugerata de feedback.
28

O astfel de metod de evaluare presupune evaluarea unui angajat de ctre eful su, de ctre colegul su, de ctre subalternul su, iar acestea sunt comparate cu autoevalrile realizate. a)Autoevaluarea Prin intermediul acestei metode, angajatii sunt pusi sa-si identifice punctele tari si slabe, gasind singuri modalitatile de imbunatatire a performantelor. In general, testul de autoevaluare, pe o scala de la 1 la 5 de exemplu, poate urmari: Personalitatea nervozitatea; agresivitatea; starea de multumire; sociabilitatea; capacitatea de control/stapanire. Creativitatea bogatia de idei; vocabularul; convergenta gindirii; puterea de asociere. Rationalitatea puterea de control; discernamintul; dependenta fata de imaginea opiniei publice; nevoia de ajutor; orientarea spre perfectionare. Increderea in sine capacitatea de a comunica; capacitatea de a critica; exigenta; obiectivitatea; siguranta comportamentului etc. Sistemul este insa mult afectat de subiectivismul, de inteles, al angajatului care se autoapreciaza (eroare de indulgenta). b)Evaluare de catre cei egali (pe posturi echivalente) Studiile arata ca acest tip de evaluare este cel mai corespunzator pentru stabilirea performantei angajatului. Sunt mult mai stabile in timp si se axeaza mai mult pe efortul de sarcina. Nu si in cazul in care se utilizeaza formula de evaluare in cadrul grupului deschis, cand realtiile de munca se pot deteriora substantial in timp. Pentru a evita inconvenientele, de obicei se utilizeaza o fisa de evaluare in care sunt trecute criterii de evaluare, iar aprecierile sunt facute deopotriva de seful ierarhic si de coleg.

29

Exemplu: Fisa de evaluare- sef ierarhic si coleg Nume si prenume.................................................. Compartimentul....................................................Postul.................................................... Data....................................................................... Numele si postul sefului ierarhic......................................................................................... Numele si postul colegului care evalueaza.......................................................................... I. Aprecierea prin raportare la misiune, obiective, rezultate Criterii de evaluare Aprecierea Seful ierarhic Colegul fb b m s fs fb b m s fs 1. 2. 3. 4. etc Comentarii Seful ierarhic................................................................................................................................... .................... Colegul................................................................................................................................... ............................. II. Apreciere generala Seful ierarhic FB B M S Colegul M

FS FB Comentarii

FS

Seful ierarhic................................................................................................................................... .................... Colegul................................................................................................................................... ............................. III.Oportunitatea mentinerii pe post/schimbarii pe altul Comentarii Seful ierarhic................................................................................................................................... .................... Colegul................................................................................................................................... ............................. Semnaturi Seful ierarhic c)Evaluarea facuta de subordonati Este un sistem frecvent folosit in universitatile americane. Atunci cind se pastreaza anonimatul informatiei, metoda este deosebit de buna pentru ca angajatii cunosc, de obicei, cat procedeaza de bine un sef ierarhic, cu privire la conducere, organizare, planificare, delegare si comunicare. Procedeul este valoros pentru ca permite evidentierea situatiilor conflictuale dintre manageri si subordonati, cat si a managerilor incompetenti. Folosirea metodei obliga managerii sa acorde mai mare atentie relatiilor cu subordonatii. Exista insa si riscul excesului de bunavointa
30

Colegul

din partea acestora pentru a nu-si atrage critici prea multe din partea subordonatilor. La polul opus se situeaza managerii care reactioneaza negativ la ideea de a fi evaluati de catre subalterni. Metoda se bucura de succes in mediul universitar, unde studentii fac evaluarea cursului si a profesorului. Pentru aplicarea ei in organizatii este nevoie de o pregatire prealabila a tuturor oamenilor pentru intelegerea corecta si acceptarea ca atare. Exemplu: Formular de evaluare a sefului ierarhic Numele sefului ierarhic........................................................................................... Postul........................................ Data........................................... Criterii de evaluare Nicio Une R Frecv data ori ar ent 1. Imi ofera informatiile de acare am nevoie pentru ami indeplini corespunzator activitatea 2. Imi asigura echipamentele necesare in munca 3. Este clar si precis in sarcinile pe care mi le da 4. Ma face sa inteleg obiecivele si orientarea strategica a intreprinderii 5. Creeaza un cadru de comunicare favorabil 6. Depune efort pentru inlaturaarea barierelor care reduc eficienta in activitate 7. Ma ajuta in rezolvarea problemelor legate direct de activitate 8.Asigura conditiile necesare dezvoltarii pe post 9.Urmareste permanent gradul de indeplinire a obiectivelor stabilite 10.Imi acorda libertate de actiune pentru a duce la indeplinire sarcinile asumate 11.Ma incurajeaza sa lucrez in echipa 12.Incurajeaza cooperarea intre echipe 13.Incurajeaza asigurarea unui climat de incredere si respect reciproc 14.Este un exemplu de corectitudine 15.Depune eforturi pentru imbunatatirea cadrului si rezultatelor muncii d)Evaluarea facuta de sefii ierarhici De baza in intreprinderi este in continuare insa metoda aprecierii angajatilor de catre manageri! Pentru a diminua rezistenta angajatilor, este recomandabil ca introducerea unui sistem de evaluare sa se faca treptat si cu implicarea directa la elaborarea instrumentelor specifice a celor supusi procesului alaturi de manageri. Prima etapa consta in elaborarea fisei postului intr-o maniera care sa permita evaluarea performantelor. Aceasta va cuprinde: 1) Competentele cerute pentru postul respectiv: cunostinte profesionale; calitatea muncii; solutionarea problemelor; relatii cu oamenii (comunicarea); adaptabilitatea/flexibilitatea/capacitatea de inovare etc.; spirit de echipa (colaborare);
31

Totdea una

modul de administrare a resurselor (planificare, executare, organizare); preocupare pentru perfectionarea activitatii. 2) Activitati si standarde de performanta: lista va cuprinde cele mai importante activitati pentru postul respectiv; timpul solicitat (necesar) pentru fiecare (in procente) si modul de masurare a performantelor (ce trebuie facut si cat mai bine): cantitate, calitate, cost, folosirea resurselor, modalitate de realizare. Standardele trebuie stabilite inainte de inceperea activitatii, astfel incat cel implicat sa stie ce se asteapta de la el. In etapa urmatoare, fisa postului va fi completata cu actiuni necesare pentru imbunatatirea performantelor si se va elabora un program complet pentru pregatirea salariatului in vederea atingerii noilor standarde. Fisa de evaluare va cuprinde , in ultima parte, responsabilitatile viitoare si actiunile ce vor fi intreprinse (planul acestora) pentru pregatirea salariatului in vederea promovarii pe un nou post.

Exemplu: Formular de evaluare a personalului Nume.................................... Prenume................................ Post........................................Compartiment............................................Unitate.................. ............................ Data........................................ Partea I EXPERIENTA IN MUNCA Denumirea postului Perioada 1. 2. etc Partea II PERFORMANTA PREZENTA Scurta descriere a pozitiei ocupate..................................................................................................................... ................................................................................................................................................ ............................ Nivelul performantei realizate in perioada............................. Criterii de performanta Nivelul performantei F B I. REZULTATE Operatiuni: nivelul de performanta a rezultatelor Costuri: eficienta in controlul costurilor Responsabilitate: eficacitate si siguranta Total II. CUNOSTINTE Cunostinte de baza necesare indeplinirii activitatii Cunostinte in alte domenii inrudite, utile pentru obtinerea performantei Capacitate de aplicare in practica a cunostintelor Total III. SOLUTIONAREA PROBLEMELOR
32

F S

Abilitatea de recunoastere a problemelor Capacitatea de analiza Puterea de judecata Creativitate si originalitate Total IV. RELATII CU OAMENII Realatii cu subordonatii Relatii cu alte persoane din firma Relatii cu exteriorul Total V.CONDUCERE Planificare Organizare Executie Comunicare Total RATA PERFORMANTEI TOTALE Actiuni necesare pentru imbunatatirea performantelor actuale Denumirea actiunilor Actiunile vor fi intreprinse de Manager Titular 1. 2. etc. Partea III EVOLUTIA IN CARIERA Urmatorul post Modul de ocupare Data probabila la care ar putea fi ocupat Experienta, calificarea si conditiile necesare ocuparii viitorului post

Gradul de indeplinire Da Parti al

Nu

1. 2. etc Actiuni ce vor fi intreprinse pentru pregatirea angajatului pentru promovare Denumirea actiunilor Actiunile vor fi intreprinse de: Manager Titularul postului 1. 2. etc Data la care angajatul va fi pregatit pentru Imedi 6 luni 12 1-2 promovare at luni ani e)Interviul de evaluare a rezultatelor finale Este instrumentul folosit nu numai pentru discutarea (analiza) performantelor, dar si pentru comunicarea unor decizii administrative (salarii, recompense etc.) si planificarea scopurilor muncii viitoare, a planurilor legate de cariera. Pentru buna desfasurare a ntrevederii finale trebuie avute n vedere urmatoarele caracteristici: un nivel de participare ridicat din partea subalternului, care sporeste acceptarea evaluarii si coeficientul de satisfactie;

33

sustinerea si ncrederea sefului n subaltern pentru a mari gradul de deschidere al ntrevederii si al acceptarii de catre subaltern a evaluarii si a evaluatorului; discutarea deschisa a problemelor pe care le implica un bun randament si solutionarea acestor probleme ; formularea de obiective specifice si lansarea de provocari catre subaltern, dandu-i astfel posibilitatea maririi randamentului; includerea unui feed-back efectiv fara a fi considerat o critica. Acest interviu se poate desfasura in mai multe moduri: 1. vorbeste seful ierarhic si angajatul asculta; se foloseste, de obicei, in cazul angajatilor noi; 2. vorbeste angajatul si seful asculta; concluzia apartine insa sefului; 3. rezolvarea problemei; angajatii evalueaza propriile performante si stabilesc scopurile pentru performantele viitoare. De obicei, pentru a se evita dezavantajele fiecarui tip de interviu in parte, in practica se utilizeaza o formula mixta, care imbina cele trei inteviuri. Repezentarea grafic a evalurii tip 360 grade este prezentat n figura nr. 8.

34

Figura nr.8. Etapele evalurii 360 grd.

Pregtirea evalurii

Definirea obiectivelor evalurii

Promovare Productivitate Motivare Salarii Concediere

Evaluarea performanelor Alegerea criteriilor de evaluare pentru :

Evaluarea 360 grade a Resurselor Umane


Alegerea metodelor i a periodicitii

Evaluarea potenialului

n funcie de complexitatea postului i de criteriile de evaluare

Asigurarea climatului

Pregtirea evaluatorilor i a celor evaluai

Evaluarea propriu-zis

Culegerea informaiilor

Fapte privind punctele tari i punctele slabe

Analiza rezultatelor Controlul efectelor evalurii

Comunicarea rezultatelor

Recomandri de perfecionare

Informaii privind evaluarea

Analiza informaiilor

35

Anexa 1 -Exemplu de prezentare de instrumente de evaluare performante


Prezentarea instrumentelor Instrumente aferente evalurii funciilor manageriale

1. Formular evaluare performan nivel managerial


Instrumentul pentru evaluarea performanelor profesionale nregistrate de persoanele care ocup poziii manageriale se prezint sub form tabelar i are apte seciuni ce corespund domeniilor investigate, astfel: - realizarea sarcinilor i a responsabilitilor - stabilirea obiectivelor - realizarea obiectivelor - utilizarea i dezvoltarea competenelor - analiza performanelor - nevoi de instruire i dezvoltare - calificativul final. Formularul este structurat n funcie de obiectivele managementului performanei implementat n xxx n acest context sunt importante nu numai atingerea obiectivelor sau realizarea sarcinilor alocate ci i comportamentul manifestat i competenele necesare. Se pornete de la ideea monitorizrii performanelor angajailor n mod sistematic, ntr-un ciclu continuu, care s permit evidenierea traiectoriei pe care o descrie performana angajatului n cadrul companiei. Prima pagin a formularului solicit date de identificare att pentru evaluator ct i pentru cel evaluat. Astfel, sunt nregistrate numele, data de la care deine poziia actual, funcia deinut de evaluator dar i de cel evaluat, perioada pentru care se face evaluarea, data evalurii. De asemenea sunt notate divizia sau departamentul cruia i aparine angajatul evaluat, data angajrii la xxx, data de la care deine poziia actual. Pentru persoana evaluatorului sunt consemnate data de la care este superiorul celui evaluat i superiorul ierarhic al evaluatorului. Formular A Realizarea sarcinilor i a responsabilitilor Se prezint sub form tabelar i este alctuit din zece linii i opt coloane. Rubricile care trebuiesc completate de ctre evaluator sunt: - principalele sarcini i responsabiliti - ponderea (importana sarcinilor exprimat n procente) - realizri/rezultate - nerealizri/factori care au mpiedicat realizarea sarcinilor - grad de realizare a acestora - nota acordat pentru realizarea sarcinilor - scor (rezultat din produsul dintre pondere i not). Scala n funcie de care se realizeaz notarea gradului de ndeplinire a sarcinilor i a responsabilitilor are ase trepte, dup cum urmeaz: - nota 6 = realizare n proporie de 110% - nota 5 = realizarea sarcinilor n proporie de 100% - nota 4 = realizarea sarcinilor n proporie de 90-99%
36

nota 3 = realizarea sarcinilor n proporie de 80-89% nota 2 = realizarea sarcinilor n proporie de 70-79% nota 1 = realizarea sarcinilor n proporie mai mic de 70%.

Scorul pentru fiecare sarcin n parte se calculeaz prin nmulirea ponderii acordate sarcinii respective cu nota atribuit pentru gradul de realizare i este nregistrat n ultima coloan a formularului. Pentru calcularea primului scor parial al acestui instrument, scor ce corespunde formularului A, se va realiza nsumarea scorurilor din ultima coloan. Scorul astfel obinut indic msura n care cel evaluat i-a ndeplinit sarcinile profesionale. Formular B Stabilirea obiectivelor iunie 2004 Sarcina evaluatorului const n completarea obiectivelor pe care angajatul evaluat le are de ndeplinit pn la sfritul lunii iunie 2004. Trebuie precizat de asemenea termenul final de ndeplinire a obiectivelor, indicatorii cheie de performan, rezultatele ateptate i ponderea obiectivului. Datele consemnate n cadrul formularului se aduc la cunotina angajatului evaluat iar formularul trebuie semnat de ambele pari, att de cel evaluat ct i de evaluator. Formular C Realizarea obiectivelor Formularul pstreaz acelai format ca i formularul A. De aceast dat ns sunt consemnate obiectivele, ponderea acestora, realizri, nerealizri, grad de realizare, nota acordat pentru realizarea obiectivelor. n urma completrii formularului se va calcula cel de-al doilea scor partial, format din nsumarea scorurilor pentru fiecare obiectiv menionat. Formular D Utilizarea i dezvoltarea competenelor Urmrete nivelul de utilizare i dezvoltare al competenelor managerilor investigai : 1)competene generale necesare n posturile manageriale (responsabilitate, atitudinea fa de munc/implicare, capacitate de decizie, orientare ctre client, iniiativ, integritate, lucru n echip, nvare i autodezvoltare) 2)competene manageriale (stil de conducere, antrenarea i dezvoltarea colaboratorilor, gndire strategic, managementul schimbrii). Nivelele de dezvoltare ale acestor competene sunt dispuse pe o scal de la 1 la 3, evaluatorii avnd sarcina s aleag unul dintre cele trei nivele (manifestat, n dezvoltare, incipient) i s noteze cifra care i corespunde. Fiecare nivel este descris (operaionalizat) n cadrul chestionarului astfel nct evaluatorii s dein o imagine ct mai fidel a dimensiunii investigate (scal construit pe baza ancorelor comportamentale). Chestionarul este prevzut i cu o rubric de exemple sau comentarii pentru fiecare competen n parte, unde evaluatorul poate s completeze eventualele date suplimentare pe care le consider relevante. Rezultatele se vor nregistra pe o scal n ase trepte. Se va calcula al treilea scor parial astfel: dac 85% dintre competene se afl la nivelul manifestat i 15% la nivelul n dezvoltare se acord nota ase, dac 75% dintre competene se afl la nivel manifest i 25% la nivel de dezvoltare se acord nota cinci, dac 50% dintre competene sunt la nivel manifest i 50% n dezvoltare nota patru, dac 25% manifestat i 75% n dezvoltare nota 3, dac 50% sunt n dezvoltare i 50% incipient nota 2, dac 75% sau mai mult incipient nota 1. Formular E - Analiza performanei n cadrul acestei seciuni se menioneaz realizrile majore neplanificate ale angajatului, precum i punctele tari/slabe, de dezvoltat.
37

Formular F Nevoi de instruire i dezvoltare Nevoile de instruire sunt identificate att sub aspectul competenelor tehnice generale i manageriale ct i al competenelor comportamentale generale sau manageriale. Referitor la aceste dou categorii de competene evaluatorul are sarcina de a completa rezultatele ateptate i tipul de aciuni propuse. Se menioneaz ca atunci cnd se va face referire la actiunile propuse s se specifice cu claritate ariile de dezvoltare (exemplu: instruire la locul de munc, cursuri, rotaia posturilor, etc). Formular G Calificativul final Ofer informaii despre scorare i interpretarea scorului final al acestui formular. Scorul final se va calcula sumariznd cele trei scoruri pariale pentru fiecare din standardele de performan: S = S1*0.5 + S2*0.25+S3*0.25 Pentru stabilirea calificativului final se va utilza urmtoarea clasificare: Excelent (ntre 6,00 - 5,00) - depete n mod constant i clar ateptrile legate de atingerea obiectivelor i a performanei; compeentele comportamentale i functional necesare sunt aproape toate dezvoltate i manifestate. Foarte bine (intre 4.50 - 5.00) - depeste uneori ateptrile legate de atingerea obiectivelor i a performanei; competenele comportamentale i funcional necesare sunt dezvoltate i manifestate. Bine (ntre 3.75 - 4.49) - atinge constant i uneori chiar depeste ateptrile legate de atingerea obiectivelor i a performanei; majoritatea competenelor sunt dezvoltate i manifestate. Standard (ntre 2.75 - 3.74) - atinge frecvent ateptrile legate de atingerea obiectivelor anuale i a performanei; competenele sunt n dezvoltare i unele manifestate. Sub standard (ntre 1.75 - 2.74) - unele ateptri sunt atinse, dar nu suficiente pentru c performana s fie considerat una de succes; competenele sunt incipiente sau n dezvoltare, dar nici unele manifestate; se ateapt o mbuntire general. Inacceptabil (ntre 1.00 - 1.74) - n mod clar nu atinge ateptrile legate de atingerea obiectivelor i a performanei; competenele necesare sunt doar la un nivel incipient. Orice realizare neplanificata nregistrata de angajat n perioada supus evalurii i care a avut un impact major asupra performanei generale poate crete calificativul final (este o condiie necesar, dar nu i suficient; decizia va fi luat de comun acord de ctre managerii de nivel N+1 si N+2).

2. Formular evaluare performan nivel de execuie


Formularul este alctuit din paisprezece seciuni. n cadrul acestui chestionar rubricile vor fi completate att de ctre angajatul evaluat (autoevaluare a propriilor performane) ct i de superiorul direct al acestuia i de ctre responsabilul Departamentului de Resurse Umane. Sunt nregistrate datele de identificare corespunztoare persoanei evaluate: numele i prenumele persoanei, vechimea n companie, funcia ocupat, departamentul/divizia. Evaluarea i autoevaluarea se va realiza n funcie de o serie de criterii stipulate n cadrul seciunii B a formularului, sintetizate n patru dimensiuni: gradul de ndeplinire a standardelor de performan, asumarea responsabilitii, aderarea la complexitatea muncii, iniiativ i creativitate. Punctajul folosit pentru notare este urmtorul: - nendeplinirea cerinelor postului = 1
38

conform cerinelor minime ale postului = 2 la nivelul cerinelor postului = 3 uneori peste ateptri = 4 constant peste ateptri = 5 performana a ieit din comun = 6.

Fiecare dimensiune a acestei seciuni are o anumit pondere n scorul final. Astfel formularul permite calcularea scorului acordat pentru fiecare dimensiune n parte dar i pentru ansamblul de competene investigate. De asemenea se poate constata scorul acordat de ctre evaluatori i de propria persoan a celui evaluat, fiind astfel posibil realizarea comparaiei dintre imaginea de sine i opinia celorlali. Aprecierile celor doi evaluatori vor acoperi i domeniul trsturilor de personalitate ale angajatului: integritate moral i altruism, disciplina, respectarea confidenialitii. Formularul acord posibilitatea persoanei evaluate s-i exprime eventualele nemulumiri, solicitri, dificulti ntmpinate n perioada de evaluare.

3. Chestionar evaluare manager de ctre colaboratori


Al treilea instrument folosit n procesul de evaluare msoar nivelul performanelor manageriale i urmrete investigarea aspectelor comportamentale din cadrul relaiei dintre manageri i subalternii acestuia. Itemii chestionarului (15 itemi) i modalitile de rspuns sunt prezentate sub forma unui tabel i vizez aspecte din viaa profesional n ceea ce privete interaciunea ef-subordonat. Rspunsurile evaluatorilor se nregistreaz pe o scal n patru trepte, fiecrui tip de rspuns acordndu-i-se un anumit scor: acord total - 3 puncte acord 2 punct dezacord 1 puncte dezacord total 0 puncte. Itemii chestionarului acoper 6 dimensiuni/competene i anume: 1. Stilul de conducere: capacitatea de a formula o viziune, de a inspira colaboratorii i de a obine implicarea i angajamentul acestora, de a avea impact i influen asupra lor. Pentru a fi un manager eficient este necesar s exercii rolul de leadership, o concepie frecvent fiind aceea potrivit creia meseria de manager necesit abiliti de leadership, iar leadership-ul este o component a managementului. Itemii corespunztori acestei dimensiuni sunt: 1.Superiorul meu mi spune ce ateapt de la mine i modul n care activitatea mea contribuie la realizarea obiectivelor departamentului. 3. Superiorul meu mi ascult opiniile. 5. Superiorul meu mi ofer informaiile necesare pentru a mi putea desfura activitatea eficient. 2. Antrenarea i dezvoltarea colaboratorilor: ncurajarea participrii la elaborarea de noi idei, gsirea de soluii, acordarea de feed-back privind progresul colaboratorilor, acceptarea sugestiilor din partea celorlali. Itemii corespunztori acestei dimensiuni sunt: 2.Superiorul meu m sprijin n gsirea de noi modaliti de a mi face munca mai bine. 7. Superiorul meu m ncurajeaz s dezvolt noi idei i s gsesc noi soluii. 8. Superiorul meu mi ofer regulat feed-back privind activitatea mea. 9. Superiorul meu m apreciaz si m ncurajeaz cnd am rezultate bune.

39

3. Delegarea: presupune din partea cadrelor de conducere o abordare sistemic, delegnd cu prioritate sarcinile de mai mic importan, pentru care exist personal capabil s le soluioneze n mod adecvat. n transmiterea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor delegate persoanei managerul detaliaz cauza delegrii respectivei sarcini, motivele care au stat la baza alegerii i ce rezultate trebuie obinute. Orice nelmurire trebuie sesizat i explicat n aceast faz incipient, diminundu-se astfel sursele poteniale de erori. Ctigarea adeziunii de fond a subordonatului pentru realizarea sarcinii delegate este un element esenial, de care este bine s se in seama. n acelai timp conductorul trebuie s informeze asupra delegrii efectuate dar i a raiunilor ce au generat-o, pe colegii de compartiment ai subordonatului n cauz i pe celelalte persoane din organizaie, afectate nemijlocit de sarcina delegat. La final, conductorul evalueaz rezultatele delegrii dnd ndrumri i efectund corecturi atunci cnd situaia o reclam, avnd grij s menin climatul de exigen i ncredere. Itemii corespunztori acestei dimensiuni sunt: 6. Superiorul meu are ncredere n deciziile mele i mi las libertate de aciune n zona de competen. 15. Superiorul meu mparte echitabil sarcinile ntre membrii echipei n funcie de expertiza fiecruia. 4. Gndire analitic: este reprezentat de capacitatea de a analiza n funcie de o serie de criterii obiective, stabilite anterior, activitatea din cadrul departamentului, de a sesiza detaliile, amnuntele care uureaza munca sau care duc la disfuncionaliti, presupune raionament rapid pe baza concluziilor, a analizei i gsirea cilor de rezolvare a problemelor aprute n department. Gndirea analitic are la baz capacitatea de separare i analiz a prilor unui ntreg, de sesizare a detaliilor elocvente i de apreciere cantitativ i calitativ a acestora. 11. Superiorul meu realizeaz de obicei o analiz temeinic a activitii mele. 13. Superiorul meu ia de obicei decizii corecte, chiar i n situaii neprevzute. 5. Integritate: presupune c managerul pune accent pe corectitudine i i trateaz cu respect colaboratorii. 4. Superiorul meu m trateaz demn i cu respect. 12. Am ncredere n corectitudinea superiorului meu. 6. Dezvoltarea spiritului de echip: acord importan colaborrii nte angajai i funcionrii lor ca o echip. 10. Superiorul meu accentueaz colaborarea ntre membrii departamentului nostru. 14. Superiorul meu implic toi membrii echipei noastre n atingerea obiectivelor comune prin mprirea sarcinilor. Chestionarul este astfel construit nct permite calcularea scorului pentru fiecare dimensiune investigat, compararea scorurilor ntre dimensiuni i compararea scorurilor finale obinute de fiecare manager n parte, dei numrul de evaluatori difer de la manager la manager. Scorurile se pot calcula n procente, ceea ce uureaz interpretarea rezultatelor i nelegerea semnificaiei scorurilor obinute. Scorul pe fiecare dimensiune se calculeaz prin nsumarea punctelor alocate pentru fiecare din itemii dimensiunii respective de ctre subordonaii evaluatori i mprirea sumei rezultate la produsul obinut prin multiplicarea numrului de itemi relaionali dimensiunii respective cu numrul maxim de puncte (3) si cu numrul de subordonai evaluatori. Scorul poate avea valori intre 0 - minim si 1 maxim, dar pentru calcularea n procente, scorul obinut se nmulete cu 100. Avantajul acestui instrument este c ine seama de numrul de evaluatori pentru fiecare manager n parte i permite compararea scorurilor tuturor managerilor avui n vedere.

40

4. Chestionar de evaluare a satisfaciei profesionale


Chestionarul de satisfacie aplicat cuprinde 30 itemi i nregistreaz rspunsurile pe o scal Lichert n cinci trepte, fiecrui tip de rspuns acordndu-i-se un anumit numr de puncte: SA sunt de acord n totalitate A sunt de acord AD cteodat sunt de acord/cteodat nu D nu sunt de acord SD dezacord total. Itemii chestionarului acoper mai muli factori determinani ai satisfaciei profesionale: a) relaia cu eful ierarhic (comunicarea efsubaltern, feed-back, suport afectiv i informativ, atitudine n munc). Satisfacia rezultat din relaia cu eful ierarhic reiese din rspunsurile la urmtorii itemi ai chestionarului: 1. Simt c i pot spune supervizorului meu ceea ce cred. 2. Supervizorul meu mi spune ceea ce se ateapt de la mine. 4. Supervizorul meu m apreciaz cnd mi fac treaba bine. 5. Supervizorul meu m trateaz cu respect i demnitate. 6. Supervizorul meu m informeaz despre lucrurile pe care trebuie s le tiu. 7. Supervizorul meu mi permite s-mi fac slujba fr a se interfera. 8.Supervizorul meu mi d feedback regulat n legtur cu munca/performana mea. b) lucrul n echip (comportamente/atitudini de favorizare, cooperare ntre membrii aceleiai echipe i ntre echipele de lucru). i corespund urmtorii itemi: 3. Exist o problem de favoritism n grupul meu de lucru. 20.Majoritatea persoanelor din grupul meu de lucru coopereaz pentru a ndeplini cerinele de lucru. 21. Exist colaborare ntre grupul meu de lucru i alte grupuri n S.C. xxx S.R.L. c) aderare la valorile companiei (informarea subalternilor asupra obiectivelor, imparialitate, contiina apartenenei, autorealizare, atitudinea companiei fa de clieni). Satisfacia pentru aceast dimensiune este stabilit prin nsumarea scorurilor nregistrate la urmtorii itemi: 9. eful supervizorului meu ne ofer sprijunul de care avem nevoie. 10. Conducerea companiei ne informeaz n legtur cu ceea ce compania ncearc s realizeze. 11. Conducerea companiei acord atenie ideilor i sugestiilor persoanelor la acelai nivel ca mine. 12. Am ncredere n imparialitatea conducerii companiei. 14. Sunt mndru() c lucrez pentru S.C. Xxx S.R.L. 15. Faptul c lucrez la S.C. Xxx S.R.L. mi va aduce probabil, genul de viitor pe care mi-l doresc. 16. Consider c S.C. Xxx S.R.L. face o treab bun pentru clienii si. 17. n general, sunt mulumit() pentru c lucrez la S.C. Xxx S.R.L. 26. Consider c S.C. Xxx S.R.L. face o treab bun pentru clienii si. 27. Conducerea companiei este orientat spre client. d) management participativ (posibilitatea de implicare, de realizare profesional prin fore proprii). Itemii care corespund acestei dimensiuni sunt: 13. Simt c slujba mea este sigur dac sunt un bun performer. 24. Sunt capabil() s obin resursele de care am nevoie n munca mea. 25. Am destul libertate pentru a mi face treaba bine.

41

e) factori de munc (factori materiali, condiii de munc, normele instituiei). Satisfacia generat de factorii de munc este investigat cu ajutorul itemilor: 18. Sunt pltit() corespunztor pentru genul de munc pe care o fac. 19. Bonusurile i beneficiile acordate rspund celor mai multe dintre nevoile mele imediate. 22. n mediul meu de lucru, condiiile de confort acordate sunt satisfctoare. 23. Regulamentele i procedurile companiei interfer cu modul n care mi ndeplinesc obligaiile de serviciu. f) feed-back chestionar (gradul de acoperire a tuturor ariilor, gradul de nelegere, eventuale precizri i propuneri) urmrit cu ajutorul itemilor: 28. Cred c chestionarul acoper toate ariile pe care a vrea s le includ n feed-back-ul meu. 29. Am neles pe deplin fiecare aspect al acestui chestionar. 30. Exist vreo arie sau vreun aspect neacoperit de acest chestionar, pe care ai dori s o/l menionai? Nivelul global al satisfaciei profesionale se stabilete prin nsumarea scorurilor pariale obinute la fiecare dintre dimensiunile menionate anterior. n urma aplicrii chestionarului de satisfacie pe lotul de subieci folosit anterior s-au obinut rezultatele prezentate n graficul de mai jos. Interpretarea cantitativ a testului grupeaz scorurile n cinci categorii valorice: insatisfacie mare insatisfacie uoar satisfacie moderat satisfacie medie satisfacie mare Interpretarea rezultatelor se realizeaz prin calcularea scorului total pentru fiecare angajat n parte i raportarea scorului astfel obinut la scorul maxim.

5. Interviul de evaluare
Prezentare Este din ce n ce mai rspndit tendina multor organizaii de a-i stimula managerii s organizeze regulat interviuri de evaluare a angajailor, pentru a discuta cu ei progresele i problemele pe care le au. Aadar, se poate afirma c inteviurile de evaluare, cu diferite grade de formalizare, se desfoar n fiecare zi, iar procesul de evaluare a devenit nentrerupt, n unele cazuri, pentru a crea o atmosfer amical i impresia unei lipse de formalism, aceste interviuri au cptat denumirea de discuii de evaluare. Exist foarte multe date care confirm c interviurile formale de evaluare sunt, deopotriv, slab conduse i ru recepionate de angajaii n cauz. Principalele condiii ca un interviu de evaluare s fie considerat eficace sunt urmtoarele: 1. Ca parte a procesului de evaluare a performanei, managerul trebuie s discute cu angajatul planul de dezvoltare personal a acestuia i perspectivele pe care le are asupra propriei sale cariere. Dac managerul nu posed suficiente cunotine despre anumite aspecte ale dezvoltrii carierei angajatului, el trebuie s-i indice persoanele care-i pot oferi informaiile i sprijinul necesar. 2. Un manager poate oferi sfaturi cu privire la cariera angajatului, dar acesta este cel care trebuie s decid dac s le accepte sau nu. 3. Dac managerul este capabil s men in leg tura cu angajatul pe parcursului ntregului an, interviul de evaluare a perfomanei nu ar trebui s provoace surprize nici unuia dintre ei. Intr-un astfel de caz, interviul nu este altceva dect o cale de a sintetiza anumite idei.
42

4. n mod normal, persoana care poate evalua cel mai corect activitatea unui angajat este superiorul su direct. Totui, dac angajatul nu poate fi de acord cu eful su direct n privina felului n care a fost apreciat performana sa, el trebuie s se poat adresa managerului de la nivelul urmtor, pentru a rediscuta problema n grup, cu toate datele existente pe mas. 5. Dac i se spune cuiva c nu mai are cum avansa, motivaia i calitatea performanei persoanei respective pot fi serios afectate. Totui, nu nseamn c un astfel de om nu-i poate gsi satisfacii n munc. Este sarcina managerului s discute cu el elementele care ar putea s-i ofere aceste satisfacii. 6. Cu ct sunt implica i mai mul i angaja i n definirea obiectivelor postului lor, ale departamentului i ale ntregii organizaii, cu att este mai probabil ca acetia s le accepte i s le nsueasc. St n puterea managerului s ncurajeze un astfel de proces de participare, dar o astfel de problem poate fi abordat doar pe termen lung. Etapele dialogului de apreciere (interviul de evaluare a performanelor) Dialogul de aprciere presupune dou etape distincte: pregtirea dialogului i practica dialogului de apreciere. a. Pregtirea dialogului Pregtirea pentru dialog cuprinde sarcini care revin att colaboratorului ct i superiorului su direct. Colaboratorul are urmtoarele ndatoriri: Revede fia postului i obiectivele individuale, pentru a-i aminti standardul de performan; Revede formularul de evaluare din anul anterior (n cazul unui exerciiu la minim a II-a aplicare), pentru a-i reaminti procesul i a ncerca s neleag modul n care a evoluat performana proprie; Recitete politica de evaluare i Manualul Angajatului ( daca este cazul), pentru a-i reaminti contextul i modul de desfurare a evalurii; Elaboreaz lista realizrilor neplanificate, pentru a le identifica pe cele majore i relevante; Completeaz formularul de evaluare, pentru a avea formulat o opinie privind propria performan; Schieaz planurile de dezvoltare individual, pentru a i formula propriile ateptri de dezvoltare; i evaluaz eful direct nainte de interviu, pentru a nu fi influenat de desfurarea acestuia; Superiorul direct trebuie s: Programeze i organizeaz ntlniri, pentru a asigura condiiile unei bune desfurri. ntlnirea urmeaz s fie stabilit cu 7 zile n avans, ora i locul de desfurare urmnd s fie fixate de comun acord cu salariatul; Revede fia postului colaboratorului, obiectivele anuale de performan, ultima evaluare i realizrile neplanificate, pentru a avea o perspectiv clar a standardului de performan al colaboratorului; Parcurge competenele, pentru a identifica punctele tari ale colaboratorului i cele care necesit mbuntiri (punctele slabe); Pregtete explicaii referitaore la ateptrile privind performana anului supus evalurii, n vederea clarificrii standardului de performan.

43

Anexa 2 -Exemplu de eseu privind evaluarea performanelor angajailor


Calitate, eficienta, succes... acestea sunt particularitatile caracteristice organizatiilor care constientizeaza real ca depind de factorul uman, de gestiunea stiintifica a personalului, de managementul resurselor umane, aceasta pentru ca in noua societate informationala, capitalul uman a inlocuit capitalul financiar ca resursa strategica. O data cu stabilirea unei misiuni, a unui set de valori, a unui scop, a aparut necesitatea instrumentelor cu care se pot atinge acestea. Evaluarea performantelor, stabilirea competentelor angajatilor, fidelizarea acestora sunt probleme cu care se confrunta orice companie care doreste rezultate performante indiferent de dimensiuni. Daca la jumatatea anilor 90, printre putinele companii care faceau evaluarea performantei angajatilor se numarau in special companiile multinationale, care importau sistemul de la compania mama, acum se poate constata un interes crescand fata de aceasta tema. De la companii mari de nivel national , cu mii de angajati, la companii locale, managerii de resurse umane au inceput sa isi puna problema performantei angajatilor, sa incerce sa identifice nu numai ce trebuie facut, sa traduca aceste elemente in obiective si competente care sa fie evaluate cu peridiocitate. Unul din rolurile cele mai importante al managerilor este de a-i sprijini pe angajaii lor in alinierea performantelor lor de munca cu telurile si strategiile organizatiei. Procesul de evaluare a performantei este o unealta valoroasa care, daca este folosita eficient, il sprijina pe manager in indeplinirea acestui rol si in conducerea unor discutii consistente cu subordonatii lor. Iata in cele ce urmeaza cateva repere privind evaluarea performantelor intr-o companie germana, companie multinationala. Aceasta face parte dintr-un grup de firme de tipul AG (societate pe actiuni varianta germana), cu sediul in Germania, fiind unul din liderii mondiali in sectoarele producatoare de conductori, cabluri si sisteme de retele de bord, fiind principal furnizor international, al celor mai mari producatori de automobile: Porsche, Audi, Daimler Crysler,BMW etc. Aceasta organizatie are o configuratie birocratica caracterizata printr-o puternica diviziune a muncii, coordonarea realizandu-se prin mecanisme puternic formalizate: standardizarea procedurilor, standardizarea rezultatelor consecinta pe undeva si a faptului ca in ceea ce priveste sistemul calitatii, in aceasta companie, el functioneaza conform cerintelor standardului ISO/TS 16949:2002., in concordanta cu exigentele actualmente existente in industria internationala de autovehicule. Acesta promoveaza abordarea sub forma proceselor cand se refera la dezvoltarea, implementarea si imbunatatirea eficacitatii unui sistem de gestionare a calitatii, capabil sa asigure satisfactia clientilor. Ca atare toate procesele importante ale managementului organizatiei trec prin filtrul standardizarii impus de managementului calitatii si de politica manageriala in general. Structural, organizatia are un tipic fidel structurii ierarhice traditionale, departamentele de suport personal asigura sprijinul si serviciul consultativ al celorlate departamente corolare sectorului productiv. Din acest punct de vedere departamentul de resurse umane are o structura organizata pe trei mari piloni: a) recrutare si selectie de personal b) administrare c) instruire si formare profesionala Toti cei trei piloni sunt implicati in implementarea procedurilor care tin de propriul sistem de productivitate al companiei (de pilda, in implementare de elemente precum: procesul imbunatatirii continue, procesul imbunatatirii prezentei, sistemul de vizualizare, stabilirea de

44

obiective, sistemul de remunerare, sistemul de flexi-time etc toate corelate cu procesul de evaluare a angajatilor). Politica de resurse umane in aceasta organizatie constientizeaza importanta personalului si responsabilitatea care revine managementului fata de angajati si de obiectivele ei in acest domeniu. Ca atare, evaluarea performantelor porneste de la premisele ca politica resurselor umane in aceasta companie, vizeaza gestiunea potentialului si a performantelor angajatilor , motivarea acestora, in scopul imbunatatirii continue a activitatii tuturor angajatilor, in scopul obtinerii unor rezultate performante si a competitivitatii . Evaluarea si revizuirea performantelor profesionale vizeaza determinarea periodica a modului in care membrii organizatiei isi indeplinesc sarcinile specifice postului pe care il ocupa in raport cu criteriile stabilite, cu standardele de evaluare si cu metodele utilizate. Rezultatele evaluarii performantelor stau la baza considerarii altor procese carora li se circumscriu, precum: procesele de instruire, de perfectionare, promovare, recompensare etc Evaluarea performantei este o evaluare periodica, formala (a performantei) la locul de munca a angajatilor care deserveste o serie de obiective, cele mai importante venind sa scoata in evidenta aptitudinea individului de a lucra in cadrul unor concepte si a unor valori ale firmei; recompensarea echitabila a angajatilor, identificarea nevoilor individuale de pregatire si dezvoltare a personalului; evaluarea indirecta a programelor de pregatire si dezvoltare a acestuia; discutarea planurilor pe termen lung a angajatilor, obiectivele de cariera a acestora; integrarea planificarii resurselor umane in cadrul celorlalte activitati de personal; desfasurarea corespunzatoare a activitatilor tipice resurselor umane; validarea programelor de selectie; imbunatatirea relatiei si a comunicarii, colaborarii manager subordonati; cresterea motivarii angajatilor etc Reperele principale ale evaluarii performantelor angajatilor in aceasta organizatie presupun: instrumentele si uneltele folosite de management pentru a verifica i a nota performanta muncii unui angajat fata de cerintele locului de munca, asa cum sunt ele stipulate in fisa postului; definirea obiectivelor angajatului in conformitate cu obiectivele firmei; feedback-ul pentru performanta actuala; identificarea necesitatilor de pregatire profesionala si dezvoltare; revizuirea pozitiei; beneficiile i eventuale problemele posibile; precum si importantele aspectele de ordin procedural privind evaluarea performantelor angajatilor. Acest lucru implica imbunatatirea si extinderea performantei la locul de munca prin: incurajarea initiativei; identificarea necesitatilor curente de pregatire profesionala si de dezvoltare viitoare; incurajarea auto-dezvoltarii; asigurarea egalitatii de conditii etc. In general evaluarea performantelor reliefeaza potentialul angajatului pe baza unei mari varietati de criterii uzitate. In aceasta organizatie principalele criterii uzitate sunt: calitatea muncii prestate, cantitatea de munca depusa, intelegerea si constientizarea cerintelor postului, initiativa, cooperarea, gradul de incredere, precum si criteriile locului de munca care sunt intelese si acceptate de catre angajati. Acestea sunt realizabile, realiste si cuantificabile. Performantele se vor exprima in termeni cantitativi, masurabili, nefiind eludate nici aspectele calitative sau de ordin emotional. Pentru a servi scopurilor organizationale si pentru a fi in conformitate cu prevederile legislatiei in domeniu , a prevederilor contractului colectiv de munca incheiat la nivel de unitate, evaluarea performantelor in companie e de asa maniera conceputa incat sa furnizeze date cat mai corecte si mai precise, folosind un sistem formal de evaluare bazat pe un contact oficial intre manager si subordonati.
45

Acest sistem are ca si scopuri principale: stabilirea initiala a obiectivelor de randament care trebuie atinse de fiecare salariat verificarea atingerii obiectivelor de randament evaluarea randamentului Acest sistem presupune si foloseste o metodologie oficiala, procedurala , aplicata uniform, precum si consemnarea in scris a observatiilor si a impresiilor privind performanta angajatilor, iar managerii pot fi asistati de un specialist in evaluarea resurselor umane pentru asigurarea corectitudinii evaluarii. Avantajul special oferit de acest sistem e reprezentat prin faptul ca reactiile de adversitate sau de contestare sunt prevenite, iar tendinta de a da evaluarii o anume partinire sau subiectivism e mult diminuata dat fiind faptul ca in procesul de evaluare se realizeaza o atenta pregatire si mediatizare a sistemului de valori si a procedurilor de evaluare, (cunoscute de toti angajatii prin accesul la acestea fie intranet, fie consultandu-le la departamentul de calitate care confirma si inregistreaza procedurile, fie chiar la sursa: prin suportul oferit de echipa de pregatire si dezvoltare) iar standardele si criteriile de evaluare folosite sunt specificate in avans fiind determinate in prealabil prin acord. Principalele etape a procesului de evaluare a performantelor sunt reprezentate prin: definirea obiectivelor care vor face obiectul evaluarii performantelor stabilirea peridiocitatii evaluarii si a persoanelor imputernicite sa o faca pregatirea si mediatizarea sistemului de valori si a procedurilor de evaluare (fie accesandu-le intranet, fie consultandu-le la departamentul de calitate care confirma si inregistreaza procedurile, fie prin suportul oferit de echipa de pregatire si dezvoltare) stabilirea a ceea ce urmeaza sa se evalueze determinarea prealabila a criteriilor de evaluare stabilirea standardelor de performanta desemnarea si mediatizarea metodelor de evaluare evaluarea propriu zisa sintetizarea si analiza datelor obtinute identificarea modalitatilor de imbunatatire a performantelor comunicarea rezultatelor cu consilierea angajatilor (daca e cazul) Principalele metode de evaluare a performantelor imbinate si uzitate in aceasta companie sunt: metoda managementului prin obiective si metoda evaluarii personalului pe baza performantelor. Performanta tuturor angajatilor indirecti (indirect productivi) trebuie revizuita si evaluata din urmatoarele perspective: la doua luni dupa angajare si dupa implinirea perioadei de proba - scolarizare (fondata legaliceste printr-un act de suspendare contractuala in primele doua luni) anual de catre superiorii directi in luna decembrie a fiecarui an, bazandu-se pe folosirea metodei evaluarii personalului pe baza performantelor si de asemenea cuaternar (in sensul si intelesul englezesc de quater) prin folosirea metodei stabilirii de obiective. Superiorul direct este responsabil sa asigure ca performantele fiecarui angajat sa fie revizuite si apreciate corect si obiectiv. Personalul indirect (caruia i se aplica aceste tipuri de evaluare) este reprezentat prin acei angajati care fie nu au legatura directa, fie au legatura doar tangential (rol de suport) cu sectorul productiv. Acestia stabilesc impreuna cu exponentii managementului intr-o formula clara si explicita anual:

46

toate obiectivele care decurg din strategia organizatiei (avand ca instrument probator asa numitul target agreement ); are loc apoi responsabilizarea angajatilor insarcinati cu indeplinirea obiectivelor prin stabilirea de deadline-uri si de asemenea, totul e consacrat legaliceste de aplicarea unei relatii contractuale de munca care precizeaza ca evaluarea performantelor e corelata cu un sistem de recompense (clauza care face obiectul insusi a contractului individual de munca).

Astfel, utilizarea acestei metodologii, consacrata chiar si in literatura de specialitate sub denumirea de management prin obiective, permite ca prin evaluare, sa se compare performantele subordonatilor cu standardele stabilite aprioric pentru fiecare post in parte, aceasta implicand si asigurand eficienta si eficacitate in toate activitatile functionale ale companiei. Din perspectiva relatiilor umane, rezultatele performante se obtin atunci cand salariatii cunosc foarte bine ceea ce se asteapta de la ei, doresc sa participe la indeplinirea obiectivului strategic, iar recunoasterea meritelor lor este perceputa ca o cale de realizare profesionala. Astfel in cadrul acestei organizatii procesul de evaluare sistematic, formal a personalului indirect productiv este organizat dupa urmatoarea schema standardizata:

47

Responsabilitate

Realizare

Documentatie
Fisa postului

Superior direct/ intr-o sapatama de la angajare/transfer

Plan de training Stabilirea obiectivelor si a criteriilor de evaluare dupa

Calificarea angajatului Plan de training standard specific postului Formular de evaluare dupa perioada de proba

Superior direct dupa doua luni

Evaluare dupa perioada de proba de 2 luni

Formular de evaluare dupa perioada de proba

Superior direct dupa implinirea perioadei de training

Acordul de obiective

Matricea calificarilor

Formular standard pentru matricea calificarilor Acordul de obiective conform manualului LPS (sistemul de productivitate)

Fiecare angajat va completa si va inapoia superiorului direct cu 2 zile in avans Superiorul o va da angajatului cu o saptamana inaintea evaluarii Superior direct

Pregatire pentru evaluarea anuala

Pregatirea evaluarii performantelor

Interviul de evaluare

Formularele de evaluare anuale

Necesar de training Matricea calificarilor Revizuirea pozitiei

Formularele standard pentru matricea calificarilor conform LPS Manual Necesar de training

Comunicarea rezultatelor

48

Prin urmare evaluarea performantelor e folosita pentru incurajarea si stimularea dezvoltarii angajatului, avand un rol important in consolidarea si imbunatatirea performantei, precum si in determinarea obiectivelor carierei angajatului sau a nevoilor de pregatire. nainte de evaluare si de revizuirea performantei managerii trebuie sa se asigure ca au fost intelese si acceptate criteriile cheie de catre angajati si ca acestea sunt realiste si cuantificabile. Normele de evaluare trebuie sa fie dezvoltate deoarece nu se poate pur si simplu presupune ca angajatii stiu ce se asteapta de la ei la locul de munca. Normele de performanta trebuie sa contina indicatii clare despre ce trebuie facut si ce standarde de calitate trebuie respectate. Procesul de evaluare al performantei este in general subiectiv prin natura sa, ceea ce poate genera multe probleme ca urmare a faptului ca evaluatorul permite perceptiilor personale sa distorsioneze evaluarea si notele acordate. In acest sens evaluatorii desemnati responsabili sunt pregatiti si sfatuiti in acest sens. Astfel pentru ca evaluarea performantei sa fie constructiva, evaluatorii trebuie sa fie constienti de existenta si posibilitatea aparitiei unor surse de erori in procesul de evaluare. In combaterea unora din problemele care pot interveni evaluatorii sunt sfatuiti sa se straduiasca sa fie onesti, cinstiti si sa se concentreze asupra criteriilor specifice locului de munca, in general, si in special: in cazul efectului de halo, evaluatorii trebuie sa recunoasca faptul ca toate locurile de munca cer aplicarea multor aptitudini si moduri de comportament si ca nu este nimic neobisnuit ca un angajat sa se descurce bine in anumite domenii a locului de munca si mai putin bine in altele in cazul standardelor variabile, trebuie sa se evite folosirea de standarde diferite pentru persoane cu functii similare in caz de subiectivism prejudicii personale evaluatorii sunt sfatuiti sa isi pastreze controlul cu privire la prejudiciile personale care pot proveni din prejudecati personale cu privire la: varsta, sexul, handicapuri, rasa, etnia, vechimea, etc in cazul prejudecatii cu tendinte spre indulgenta si strictete care apare adesea acolo unde evaluatorii dau angajatilor note consistent mai mari sau mai mici; caci considerente legate de salarizare adesea ii fac pe manageri sa umfle evaluarea pentru a justifica marirea de salariu pentru angajatii lor in cazul efectului influentei situatiei recente; acolo unde evaluarea performantei se face anual poate exista tendinta din partea evaluatorilor de a-si aminti mai mult despre performanta angajatului in perioada care tocmai a trecut, decat pentru perioade mai indepartate; astfel pentru a evita astfel de tendinte evaluatorii trebuie sa tina un jurnal cu incidentele critice din performanta angajatului si sa se refere la ele atunci cand fac evaluarea in cazul efectului de contrast, se recomanda evaluatorilor sa se evite compararea persoanelor si sa se tina cont de standardele de performanta In pregatirea evaluarii performantei evaluatorul trebuie sa tina cont si sa indeplineasca elementele urmatoarei recuzite: sa cunoasca politica si procedurile referitoare la evaluarea performantelor si documentele aferente sa se asigure ca realitatile referitoare la dosarul personal al angajatului sunt la indemana si sa obtina informatiile relevante din dosarul personal al angajatului precum si un exemplar din fisa postului angajatului sa determine prioritatile pentru discutii utilizand fisa postului angajatului si rezultatele ideale ale discutiei evaluatorul trebuie sa aiba in minte de asemenea obiectivele companiei sa anticipeze reactii posibile ; sa stie cum sa le trateze sa pregateasca strategiile posibile, planuri de actiune si sugestii
49

sa pregateasca intalnirea de evaluare cu cel putin o saptamana inainte si sa se asigure ca angajatul a primit formularul Pregatirea pentru evaluarea performantei (vezi anexa) si fisa postului Discutia in timpul evaluarii performantei este una din fazele cele mai importante a procesului de evaluare a performantei. Astfel trebuie respectate urmatoarele: se va explica scopul discutiei cu luarea in considerare a faptului ca finalitatea e incununata de un feedback pozitiv si constructiv indreptat spre angajati referitor la performanta lor se vor accentua punctele forte ale unui angajat inainte de a atrage atentia asupra zonelor mai problematice cu privire la zonele de performanta slaba se va cere angajatilor sa numeasca zonele in care simt ca nu au dat randamentul dorit sau au probleme din lipsa de experienta. Aceste zone trebuie discutate in profunzime, cu detalii si exemple cerute de la angajat; este foarte important ca atitudinea in evaluarea acestor zone sa fie specifica si sincera si sa se dea exemple clare in faza de agreare a problemelor puse in discutie cu notarea actiunile corective e nevoie, ca in zonele unde performanta lasa de dorit, sa se fixeze tinte pe termen scurt si o data exacta pentru verificare. Pentru a mentine credibilitatea si a demonstra angajatului ca performanta slaba trebuie sa fie tratata cu seriozitate, evaluatorul trebuie sa arate angajament prin respectarea timpului fixat si sa urmareasca datele pentru evaluarea ulterioara etapa discutiei si agrearii notei/calificativului acordat; la aceasta faza notele acordate in Formularul de evaluare anuala a performantei (vezi anexa) trebuie discutate si agreate reciproc, iar documentul trebuie semnat de ambele parti. terminarea discutiei presupune finalizarea discutarii intregii documentatii; faptul ca s-a convenit asupra masurilor ce urmeaza sa fie luate iar evaluatorul va incheia discutia si va trage concluziile prin reiterarea recunoasterii acordate si recapituland planul de actiune. In partea finala a discutiei se va multumi angajatului pentru participarea lui si se va exprima increderea in el. Anexa folosita la evaluarea anuala pus la dispozitie de echipa suport de training Data Nume Departament Stimate ............. Evaluarea anuala a performantei: pregatire Va rugam sa luati la cunostinta ca evaluarea anuala a performantei pentru toti salariatii se va face in saptamanile urmatoare. Scopul procesului de evaluare a performantei este de a furniza atat dumneavoastra cat si managerului dumneavoastra oportunitatea de a discuta si de a obine un feedback unul de la celalalt referitoare la performanta dumneavoastra in munca, avand in vedere urmatoarele obiective: sprijinirea managementului de a lua decizii de majorare a salariilor; fixarea unor teluri pentru dumneavoastra in aliniere cu telurile companiei pentru perioada urmatoare; identificarea unor necesitati de pregatire profesionala i dezvoltare pentru atingerea telurilor.

50

Astfel acest proces este de importanta reciproca si beneficiu atat pentru dumneavoastra cat si pentru companie. Pentru a alcatui evaluarea performantei astfel incat sa aiba sens si sa fie un proces constructiv, va rugam sa completati documentul Pregatire pentru evaluarea performantei anexat si sa-l predati managerului dumneavoastra cel mai tarziu in data de ......... Va rog sa ma contactati daca aveti intrebari sau aveti nevoie de informatii suplimentare in acest sens. Cu stima PREGATIREA PENTRU VERIFICAREA PERFORMANTEI Enumerati cinci din cele mai importante sarcini la locul de munca pentru care sunteti raspunzator Care considerati ca a/au fost realizarile dumneavoastra cele mai importante in timpul perioadei de evaluare Au existat factori specifici (interni sau externi) care v-au influetat randamentul? Enumerati Ce obiective/teluri ati propune pentru urmatoarea perioada de evaluare? Ce pregatire sau posibilitati de dezvoltare v-ar ajuta in pozitia prezenta? Care sunt aspiratiile dumneavoastra pe termen lung privind cariera? Semnatura: __________________________

1. 2.

3. 4. 5. 6.

Nume: _________________________ Data: ___________

Anexa - Formularul de evaluare anuala a performantelor pentru superiori/ evaluatori Formularul de evaluare anuala a performantelor Nume Functia Nr. personal Atribuirea

Anual

Supraveghetorii care fac aprecierile urmeaza sa enumere domeniile cele mai importante de performante cheie pentru care angajatul este evaluat. Trebuie identificate criteriile de succes (acestia sunt factori pe baza carora un supraveghetor poate identifica masura realizarilor, a zonei de performanta cheie). Urmeaza apoi sa se cuantifice zonele performantelor cheie utilizand urmatoarea scala. Nr. 1a 1b 1c 1d 1e Zona performatei cheie Criteriile de succes Notarea

51

Scala: 1. a corespuns pentru zero/foarte putine cerinte 2. a corespuns pentru cateva cerinte 3. a corespuns tuturor cerintelor 4. a depasit unele cerinte 5. a depasit cele mai multe cerinte In plus fata de cele de mai sus, supraveghetorii urmeaza sa evalueze pe subordonatii lor pentru utilizarea urmatoarelor aspecte: Nr. 2 Descriere notarea Stabileste o linie de actiune adecvata si eficienta pentru sine si pentru altii in vederea indeplinirii obiectivelor stabilite 3 Calitati de conducator Dezvolta munca in echipa si utilizeaza la maxim resursele pentru a obtine rezultatul maxim a obiectivelor grupei 4 Judecata si luarea Evalueaza datele si cele mai bune cai de actiune si deciziilor ajunge la decizii logice si sanatoase 5 Dezvoltarea Este preocupat sa-si dezvolte subordonaii, planifica colaboratorilor si intreprinde actiuni specifice pentru a asigura dezvoltarea oamenilor 6 Initiativa Influenteaza activ evenimentele, foloseste oportunitatile si actioneaza in conformitate, initiaza actiuni, porneste de la sine 7 Prezenta / incadrare in Punctualitatea angajatului si efortul lui sa fie prezent timp la munca in orice conditii 8 Conduita defectuoasa Au avut loc intalniri de consiliere sau angajatul a primit avertismente in ultimul an pentru abateri legate de lipsa de performanta Daca raspunsul la punctul 8 este DA, descrieti in detaliu: Obiective pentru terminarea perioadei viitoare de evaluare: _______________ Nr. Obiective stabilite DEZVOLTAREA Standarde de performanta RECOMANDATE PENTRU Data fixata PERIOADA Dimensiunea Planificare si organizare

PREGATIREA SI URMATOARE:

Verificarea performantei a fost condusa de: Nume: _________________________ Data: _______________ Comentariile angajatului:

Functia: __________________________

Semnatura angajatului: _______________________

Data: _______________

52

In ceea ce priveste formularul special privind acordul de obiective nu il voi atasa din considerente de confidentialitate cerute de companiei. El cuprinde (foarte succint) datele identificatoare ale angajatului si superiorului direct, perioada pentru care se incheie, obiectivele definite si agreate cu superiorul, precum si criteriul de masurabilitate (in procente) pe fiecare perioada.(patru semestre anuale). Dar ceea ce e de mentionat ar fi faptul ca acest tip de management prin obiective accentueaza necesitatea evaluarii performantelor individuale in raport cu rezultatele obtinute, definite prin norme si standarde de performanta, precum si cresterea motivarii angajatilor. Aceasta metoda de evaluare folosita ofera numeroase avantaje ca de exemplu: faptul ca obiectivele sunt mai usor masurabile si observabile care inlocuiesc dificultatile de observare ale unor trasaturi sau caracteristici subiective; incurajeaza inovatia si creativitatea deoarece angajatii au libertatea sa decida asupra modalitatilor de realizare a obiectivelor; de asemenea acest sistem permite imbunatatirea performantelor individuale, indeosebi daca obiectivele sunt precise, de dificultate ,moderata si acceptate de angajati; de asemenea, rezulta un avantaj al coordonarii, deoarece managerii de la nivelurile superioare stabilesc obiective pentru subordonatii lor de la nivelul ierarhic imediat inferior, iar acest efect in cascada poate ajuta la coordonarea activitatilor din intreaga organizatie. In ceea ce priveste evaluarea performantelor tuturor angajatilor indirecti, aceasta trebuie revizuita si evaluata mai intai, la un interval de doua luni dupa angajare ( dupa implinirea perioadei de proba) se poate vedea si pe diagrama folosita ca instrument de intelegere a graficului de evaluare a angajatilor (atasata mai sus). La baza acestei evaluari sta un instrument folosit dupa angajarea personalului si care stabileste si monitorizeaza principalele obiective monitorizate la implinirea celor de luni de proba scolarizare/ instruire (atentie aceasta nu e o perioada de proba legala; perioada de proba legala find acordata si respectata in conformitate cu normele legale in vigoare , asa cum reies ele din prevederile speciale ale codului muncii).
Formular de evaluare dupa perioada de instruire Procentul acordat criteriului de evaluare

Obiective

Criteriul de evaluare

Comentarii

Procentul acordat la evaluare

Total:

Bineinteles ca fiecare tip de evaluare (din cele trei descrise mai sus) este urmata de realizarea obiectiva si agreata reciproc manager-angajat a necesarului de pregatire si dezvoltare urmator (training), acolo unde e cazul. Iata formularul folosit in astfel de situatii:

53

Departament Necesar de instruire pentru_____________ Anul (In cazul grupurilor de angajati, treceti numele in anexa)

Superior direct

Angajat Nr. Marca

Nu e necesara instruirea (Va rog marcati daca se aplica)

Pana la trei seminarii necesare/angajat in interesul companiei pot fi propuse pentru anul urmator Descrierea seminarului sau 1) Cunostinte tehnice cunostintele si abilitatile ce 2) Management trebuiesc acumulate 3) Computer 4) Limbi straine 5) Calitate 6) Altele

Nivelul cunostintelor De baza

Avansate

Prioritate 1 / 2 / 3

Costuri planificate1 (EURO)

Daca se constata ca , din motive urgente, angajatul trebuie sa participe la seminarii/manifestari interne ale companiei, completati mai jos 1) Cunostinte tehnice 2) Management 3) Computer 4) Limbi straine 5) Calitate 6) Altele Descrierea seminarului sau cunostintele si abilitatile ce trebuiesc acumulate Aceasta sectiune trebuie completata intotdeauna: Motive pentru seminarii aditionale Nivel de cunostinte De baza Prioritate 1 / 2 / 3 Costuri planificate1 (EURO)

Avansat

Returnat la RU de catre:

Acestea trebuie sa includa taxe de participare, daca instruirea nu este bugetata central de catre PM. Costurile de calatorie, hotel etc. nu vor fi incluse. Primit RU: Data Semnatura Superior direct

Astfel cele mai importante functii ale procesului de evaluare a performantei sunt reprezentate prin: evaluarea performantelor angajatilor pe o anumita perioada pentru stabilirea salariului si pentru a fi de ajutor in deciziile luate sa directioneze viitoare performante ca parte a dezvoltarii carierei si planificare succesiva (adica: acest aspect include identificarea necesitatilor de pregatire profesionala si de dezvoltare). Evaluarile neformale prin care managerii evalueaza zilnic subordonatii, si invers, ocupa un rol important in cadrul organizatiei. Insa evaluarea sistematica, formala a personalului angajat, presupune un contact oficial intre manager si angajat, consemnarea impresiilor si a observatiilor privind performanta fiind agreate de comun acord si efectuandu-se in scris; constituind un canal de comunicare si cunoastere reciproca extrem de la indemana evaluatorilor.

54

Astfel, procesul de evaluare a performantei va da angajatilor o imagine corecta a performantelor lor si va clarifica asteptarile fata de ei in functie de locul de munca specific si in functie de realizarea telurilor companiei. Pentru realizarea acestor functii managerii/ evaluatorii sunt confruntati cu obligatia de a obtine un feedback real, pozitiv si obiectiv si sa-si motiveze subordonatii in alinierea aspiratiilor carierei lor cu necesitatile companiei. Acest lucru implica un proces de determinare si comunicare cu angajatii cu privire la modul in care se lucreaza in general in companie, cu privire la recunoasterea de merite si stabilirea de comun acord a unor planuri de imbunatatire, daca este cazul. Dupa ce s-au stabilit obiectivele specifice postului si obiectivele de dezvoltare profesionala a angajatilor, compania pune accent pe dezvoltarea setului de competente de baza, care sa corespunda misiunii si valorilor companiei si care sunt necesare fiecarui angajat: setul de competente functionale, necesare unui anumit tip de activitate cat si cel de competente manageriale; astfel fiind mult mai usor de realizat procesul de evaluarea a performantelor, de identificat nevoile de formare profesionala (atunci cand e cazul), cat si respectarea si indeplinirea valorilor, a misiunii , a obiectivelor companiei. Una din activitatile de baza ale Managementului Resurselor Umane este si cea de evaluare a performantelor, evaluare care presupune masurarea obiectiva a rezultatelor individuale si a nivelului de atingere a obiectivelor organizatiei. Conducerea unei organizatii trebuie sa stie in orice moment ce se petrece cu resursele umane de care dispune, care sunt performantele acestora si care este modul in care sunt administrate salariile acestora. Accentul pus pe maximizarea rezultatelor poate fi intarit printr-o abordare sinergica a unor elemente cum ar fi: obtinerea asentimentului angajatilor; acordarea autonomiei de decizie si actiune fiecarui salariat pentru a se putea remarca in domeniul sau de activitate, obtinerea productivitatii prin sisteme motivationale performante si mobilizarea tuturor partilor interesate in realizarea scopului comun. Asadar succesul este conditionat de modul in care este motivat personalul, proces care este inainte de toate, de natura economica (chiar daca nu numai). Performantele oricarei companii depind, intr-o masura aproape decisiva, de performantele angajatilor sai. Din acest motiv preocuparea pentru angajatii sai ar trebui sa fie la fel de importanta ca si cea pentru clienti. Acolo unde exista angajati nemultumiti vor exista si clienti nemultumiti. Pentru ca o organizatie sa aiba stabilitate cat mai mare, nu este suficienta o buna calitate profesionala a oamenilor ce lucreaza in cadrul acesteia in frunte cu managerul , ci si o dezvoltare cat mai mare si o exploatare la maxim a potentialului uman a fiecareia dintre membrii acesteia, aceasta pentru ca in noua societate informationala, capitalul uman a inlocuit capitalul financiar ca resursa strategica.

55

BIBLIOGRAFIE 1. E. PORUMB Managementul Resurselor Umane; Ed EFES, Cluj Napoca, 2001 2. A.MANOLESCU Managementul Resurselor Umane; Ed Economica, 2001 3. WAYNE F. CASCIO, Managing Human Resource, Ed. Arcata Graphics/Halliday ,1992 4. Consilier MRU, Ed Rentrop&Straton, 2003 5. A.BORZA, Managementul Resurselor Umane in context European, Ed. EFES, Cluj Napoca, 2001 6. www.hasdeu.md/bibliopolis/nimic3.html 7. M, ARMSTRONG; Human Resource Management Practice, Ed. Kogan Page, 7th edition,1999 8. www.recrutareonline.ro/ro/ang/sfaturi_02.php 9. www.cariereonline.ro/no21/articole.htm 10. M Toth, Recrutarea si Selectia resurselor Umane, curs, 2003 11. C. Novac, Analiza posturilor evaluarea performantelor si remunerarea, curs, 2003

56

Anexa 3 -RAPORT EVALUAREA FIRMEI X


PREZENTARE GENERAL Cap. I. Obiectivele evalurii Cap. II. Evaluarea climatului organizaional Cap. III. Evaluarea comunicrii interne Cap. IV. Evaluarea personalului Cap. V. Concluzii generale i propuneri de optimizare a climatului organizaional Capitolul I OBIECTIVELE EVALURII Capitolul II EVALUAREA CLIMATULUI ORGANIZAIONAL Climatul organizaional desemneaz totalitatea caracteristicilor sociale ale interaciunii dintre membrii organizaiei, mediul social-organizaional n care colectivul i duce activitatea. Acesta determin comportamentul angajailor, fiind primul factor la care acetia reacioneaz, naintea motivaiei. Componentele climatului organizaional acioneaz i se definesc n cadrul leadershipului sub forma nivelului de cultur i educaie, profilului moral, sistemului comunicaional, coeziunii intra- i intergrupale. n acelai timp, el depinde de percepia individual. Factorii care determin climatul organizaional sunt: vrsta, mrimea i structura organizaiei profilul activitii i natura muncii caracteristicile factorului uman valoarea managerilor i stilul lor de conducere situaia economico-financiar i eficiena organizaiei Identificarea climatului organizaional Identificarea nivelului de comunicare existent i a posibilitilor de mbuntire a acestuia Evaluarea personalului din punct de vedere al integrrii n colectiv, al performanelor i expectaiilor individuale Evaluarea psihologic a personalului

57

Firma X se caracterizeaz printr-o distan mic n timp de la momentul nfiinrii (aproximativ 1,5 ani) i un numr total de 14 angajai, ceea ce presupune o formalizare limitat i stabilirea unor raporturi interumane directe, personale. Structura sa organizaional este, la baz, simpl, ceea ce presupune coordonarea i controlul realizate direct de vrful ierarhic superior. De aproximativ 2 luni de zile a fost nfiinat Consiliul de Administraie al firmei, un element de ierarhizare a crei funcionalitate nu a fost pn n prezent complet confirmat i care, dup cum se va prezenta ulterior, a intervenit, pe deo parte, ca element de eficientizare a activitii, iar pe de alt parte, ca factor de ambiguitate n relaiile dintre conducere i angajai. Aceasta din urm deoarece nu exist o procedur de funcionare a acestuia i o atribuire clar a responsabilitilor i competenelor membrilor CA, iar, n msura n care au fost specificate, ele nu sunt respectate. Structura pe departamente, n numr de 8, este conceput n funcie de lucrrile n curs de realizare, neexistnd ierarhii n interiorul departamentelor. Unii dintre angajai sunt inclui n dou, chiar trei departamente. Exist departamente care nu au n prezent activitate cum ar fi Departamentul Audit. Acest fapt este resimit n mod negativ de ctre angajai care sublinieaz necesitatea unei specializri, respectiv a unei repartizri mai eficiente astfel nct s poat fi precizate cu claritate sarcinile de lucru, competenele i resposabilitile. Specificul activitii firmei X const n prestarea de servicii economice pentru alte firme client. n acest sens, personalul este aproape n exclusivitate format din economiti, cu pregtire i experien profesional oarecum echivalent, cu excepia membrilor CA, aflai din acest punct de vedere la un nivel superior. Natura muncii implic o varietate moderat i un grad relativ ridicat de autonomie a sarcinilor. Rezultatele economico-financiare i eficiena organizaiei condiioneaz atmosfera de lucru. Cnd organizaia prosper, managerul este mai destins i insufl angajailor sigurana de care au nevoie pentru a se antrena n activitate. n prezent, Firma X funcioneaz sub capacitate, gradul de ocupare al angajailor fiind redus, ridicndu-se astfel problema eficienei. Aceast situaie are implicaii asupra salariilor personalului, acesta din urm subliniind nerespectarea termenelor de renegociere a salariilor, dei nu consider c mrirea salariului este justificat prin acoperirea cu activiti. Din punct de vedere al factorului uman poate fi subliniat faptul c media de vrst a angajailor este de 24,5 ani, cea a membrilor Consiliului de Administraie fiind de aproximativ 39 ani. Relaiile dintre angajai se caracterizeaz prin colegialitate i chiar prietenie. Relaiile dintre angajai i membrii CA au suferit, n ultima perioad (ntre 2 i 4 luni) modificri semnificative, fapt ce a stat, ntr-o oarecare msur la baza efecturii evalurii prezente. Aceste modificri au fost resimite att de unii ct i de ceilali. Este, de asemenea, important de subliniat c marea majoritate a salariailor firmei au fost angajai n ultimele 6 luni. Astfel, dintre cei 13 salariai, incluznd cele dou membre ale C.A., 4 au o vechime n firm ntre 10 i 14 luni, 7 au o vechime de 6 luni, iar 2 au vechime de 2, respectiv 3 luni. Aceast caracteristic a componenei personalului - au fost angajate, la un moment dat, mai multe persoane dect existau n firm la acea dat - este important pentru explicarea disfuncionalitilor resimite la nivelului organizaiei. S-a produs o modificare important n structura firmei, salariaii mai vechi, inclusiv managerul, resimind ocul schimbrii. Nu au existat instrumente eficiente de aciune pentru preluarea acestui oc al schimbrii. Ulterior, s-a ncercat recuperarea i dezvoltarea unora dintre instrumente, cum ar fi: structura i repartizarea rolurilor, amenajarea fizic, strategia de comunicare, strategia de aplicare, definirea performanelor ateptate, politica i regulile de management. Unele dintre aceste instrumente nu au avut, ns, efectul scontat. Ca subcomponent a factorului uman, managerii, n general, se detaeaz de angajai prin rolurile ndeplinite (informaionale, decizionale, interpersonale) i responsabilitatea sporit. Acestea se reflect n stilul de conducere practicat. n cadrul evalurii Firma X s-a cutat identificarea stilului managerial al membrilor CA i modul n care acetia sunt percepui de ctre angajai.
58

Prin evaluarea membrilor Consiliului de Administraie de ctre angajai s-a urmrit evidenierea unor eventuale situaii conflictuale dintre acetia i mbuntirea performanelor i potenialului managerial. Raiunea acestui tip de evaluare este de a-i determina pe manageri s acorde mai mare atenie relaiilor cu subordonaii. Trebuie inut cont de factorul subiectiv care apare n aceast situaie, subordonaii ncercnd uneori s nu apar mult prea critici i s aleag termeni mai favorabili n aprecierilor lor. A fost utilizat un formular cu 14 itemi. n cele ce urmeaz este prezentat imaginea pe care fiecare dintre cei trei membrii ai Consiliului de Administraie o are rndul subordonailor si. Criterii de evaluare
1 - niciodat 2 - rareori 3 - cteodat 4 - de cele mai multe ori 5 ntotdeauna

S.C.

I. I.

M.O

1. mi ofer informaiile i materialele de care am nevoie pentru a-mi desfura activitatea 2. Creeaz un climat favorabil comunicrii, bazat pe ncredere i respect reciproc 3. Este foarte clar n tot ceea ce mi cere s fac 4. Recunoate n mod public meritele salariailor 5. Ascult opiniile tuturor nainte de a lua o decizie care afecteaz sfera comun de activitate 6. Ne ncurajeaz s lucrm n echip 7. Atunci cnd l solicit, m ajut s rezolv problemele cu care m confrunt 8. Ne furnizeaz informaii cu privire la obiectivele i orientarea strategic a firmei 9. mi ofer condiii favorabile pentru dezvoltarea mea pe acest post 10. Asigur urmrirea cu regularitate a gradului de ndeplinire a obiectivelor 11. Ne informeaz cu regularitate asupra evoluiei activitii departamentului n care mi desfor activitatea i a eventualelor schimbri care intervin 12. mi acord libertatea de aciune pentru a-mi duce responsabilitile la bun sfarit 13. Este un exemplu de corectitudine 14. Depune eforturi pentru mbuntirea muncii i a rezultatelor i creterea eficienei Total punctaj (din 70p)

4.63 3.72 4.18 4.09 3.63 4.50 4.72 4.36 4.18 4.18 4.45 4.36 4.09 4.72

4.54 4.45 4.7 4.45 4.5 4.3 4.9 3.3 4.27 4.5 4.1 4.5 4.45 4.72

4.45 4.72 3.9 4.18 4.6 4.6 4.81 2.77 4.18 4.5 3.55 4.4 4.63 4.63 59.92

59.81 61.68

59

Stil managerial - I I

demisionar-dezinteresat 0% instabil-nehotrt 0% prietenos-afectuos 0%

dominant-autoritar 18%

deschis-permisiv 82%

Stil managerial - S C

demisionar-dezinteresat 0% dominant-autoritar 17%

prietenos-afectuos 8%

deschis-permisiv 42% instabil-nehotart 33%

60

Capitolul III EVALUAREA COMUNICRII INTERNE Comunicarea intern cuprinde ansamblul actelor de comunicare ce se produc n interiorul organizaiei. Ea include comunicarea managerial, care este cu prioritate formal, i comunicarea la nivelul personalului, care este cu prioritate informal. Comunicarea intern are rolul de a prezenta, a transmite i a explica. O bun comunicare intern are un efect pozitiv asupra climatului organizaional, asupra spiritului de apartenen la o organizaie, asupra motivrii angajailor i, implicit, asupra imaginii firmei. Comunicarea managerial este vital n fiecare dintre funciunile exercitate de manager: - planificarea, care necesit strngerea informaiilor din interiorul i exteriorul firmei, formularea i transmiterea clar a obiectivelor i planurilor, antrenarea angajailor n procesul de decizie prin discuii i edine - organizarea, implic stabilirea i atribuirea de sarcini, alocarea resurselor i determinarea structurii organizaionale; n plus, organizarea presupune construirea cadrului relaional, sistemului informaional, stabilirea mijloacelor de acordare a feedback-ului - comanda, nseamn direcionarea angajailor spre realizarea obiectivelor planificate, prin luarea de decizii i transmiterea de dispoziii i instruciuni clare i precise - coordonarea activitilor i resurselor n vederea atingerii obiectivelor stabilite - controlul, prin care managerul constat gradul de ndeplinire a obiectivelor i decide efectuarea coreciilor corespunztoare; aceast funciune implic evaluarea performanelor angajailor De asemenea, comunicarea intern n cadrul unei organizaii are dou forme, n funcie de circulaia informaiei: comunicarea vertical, cu dou componente: ascendent i descendent. Evaluarea comunicrii n Firma X a evideniat prezena unor bariere pe ambele componente. Comunicarea descendent sufer datorit: - conflictului de rol prezentat de managerul general, conflict ntre dorina de realizare a suportului emoional pentru angajai i exercitarea relaiilor de munc n vederea ndeplinirii sarcinilor, - evitarea comunicrii mesajelor negative - deficiene n managementul timpului, n general, i al celui destinat comunicrii, n mod special; nu exist un sistem clar al ntlnirilor operative, precum i al edinelor de informare; de asemenea, atunci cnd au loc, edinele dureaz foarte mult, nu se discut punctual i se pierde de multe ori din vedere ceea ce este esenial. Comunicarea ascendent sufer datorit: - percepiei angajailor conform creia opiniile lor nu vor fi luate n considerare - evitarea declanrii unor discuii considerate inutile - caracteristicilor de personalitate ale angajailor, marea lor majoritate fiind personaliti introvertite, iar unii dintre ei manifestnd un grad ridicat de anxietate Comunicarea managerial este important prin aceea c: - exist o strns legtur ntre calitatea i cantitatea acesteia, pe de-o parte, i performana organizaiei, pe de alt parte; - satisfacia rezultat din procesul de comunicare i modul de percepere al eficacitii organizaiei sunt puternic corelate; - climatul comunicrii i devotamentul fa de organizaie sunt legate ntre ele.

61

Variabilele climatului comunicrii, n funcie de care acesta poate fi evaluat, sunt: modul de participare la luarea de decizii, deschiderea comunicrii, calitatea informaiei vehiculate. ntr-o organizaie se poate vorbi, n general, despre dou feluri extreme de climat al comunicrii: defensiv (de aprare) i de cooperare (de colaborare). Cele dou tipuri de climat de comunicare sunt generate de atitudinile i comportamentele specifice managerilor care le genereaz. Climatul defensiv este generat de ctre manager prin atitudinea acestuia de permanent evaluare, de control, ncercarea de impunere a ideilor proprii, ncercarea de a-i convinge pe angajai de interesul pentru acetia, dei n realitate nu-l intereseaz problemele lor, manifestarea unei atitudini de superioritate, rigiditate, credina c n orice conflict exist un nvingtor i un nvins. Climatul de cooperare este caracterizat printr-o atitudine descriptiv a managerului, solicitarea unor informaii faptice, orientarea pe probleme fr a cuta impunerea punctului su de vedere, manifestarea unei spontaneiti n exprimare, sinceritate, transparen a deciziilor, manifestarea empatiei fa de angajai, neetalarea diferenelor de statut, maleabilitate. Pentru diagnosticarea climatului de comunicare n Firma X a fost utilizat un formular cu 36 de itemi* ce se refer la relaiile dintre angajai i eful ierarhic, considerat n acest caz a fi directorul general al firmei. Prelucrarea statistic a rezultatelor indic existena unui climat de comunicare de tip cooperare-neutru, indicat n graficele de mai jos.

Climat Defensiv

8 6 4 2 0
18 Defensiv 30 40 50 Defensiv-neutru 60 70 Neutru-cooperare 80 90 Cooperare

element constituent al unui chestionar, inventar, test, etc., care permite codificarea rspunsurilor 62

Climat de Cooperare

10 8 6 4 2 0
18 30 Cooperare 40 50 Cooperare-neutru 60 70 Neutru-defensiv 80 90 Defensiv

Capitolul IV EVALUAREA PERSONALULUI FIRMA X Evaluarea personalului din Firma X a urmrit mai multe dimensiuni i anume: investigarea factorilor de satisfacie, respectiv de insatisfacie n munc determinarea ataamentului fa de firm i a responsabilitii evaluarea performanelor angajailor n acest sens, a fost utilizat un formular de evaluare cuprinznd 8 intrebri de tip deschis plus un formular de autoapreciere, respectiv de apreciere a colegilor. S-a constatat c, n general, satisfacia n munc depinde att de caracteristicile individului ct i de ale postului. Ea influeneaz performana prin cele trei forme de exprimare ale acesteia: productivitate, loialitate i inovare. Cei 11 angajai ai Firmei X au specificat n categoria factorilor strii de satisfacie urmtoarele: - acumularea de cunotine i perspectivele de dezvoltare profesional - realizarea sarcinilor de lucru n timp util i la calitatea corespunztoare - obinerea aprecierii din partea colegilor, respectiv a conducerii - relaiile interpersonale stabilite n colectiv, latura uman a activitii - mediul de lucru - acordarea ncrederii de ctre conducere - sentimentul de a fi util Printre factorii strii de insatisfacie se regsesc: - gradul insuficient de ncrcare cu sarcini de lucru - deficiene n procesul de comunicare cu managerul firmei - lipsa unei recunoateri a muncii din partea clienilor - sentimentul de nemulumire - lipsa de apreciere din partea colegilor/managerului sau evaluarea injust - lipsa timpului liber n cursul sptmnii - remuneraia sczut 63

Dintre aceti din urm factori, cel mai important este gradul sczut de solicitare care se prezint conform urmtorului grafic:

solicitarea la locul de munca raportat la nivelul de calificare


conform calificarii 36% sub nivelul calificarii 64%

Ataamentul fa de firm este n mare parte proporional cu msura n care aceasta rspunde necesitilor angajailor i cu modul n care acetia din urm percep relaia lor cu organizaia. Factorii strii de insatisfacie pot deveni, prin acumulare, factori de motivare a lurii deciziei de a prsi firma, tot la fel precum meninerea balanei n favoarea factorilor de satisfacie menin ataamentul fa de firm. Pentru ca o firm s-i ndeplineasc obiectivele i scopurile propuse trebuie ca performana individual a membrilor acesteia s fie ct mai ridicat. Performana individual depinde de gradul de implicare n munc, perfecionarea i instruirea angajailor, precum i de capacitatea lor de a rezolva sarcinile de serviciu. Pentru evoluia firmei sunt eseniale atragerea i meninerea unor angajai performani. Aceasta se realizeaz n interaciunea dintre aptitudinile i dorina de dezvoltare a carierei angajailor, pe de-o parte, i experiena furnizat de firm, pe de alt parte. Ca aspiraie general a angajailor din Firma X este menionat aceea de a deveni buni profesioniti, la care se adaug obinerea unui statut superior, a unei cariere, obinerea unor atestate n specialitatea aleas (expert-contabil, contabil autorizat, traductor). Pornind de la premisa c managerul este persoana cea mai autorizat s evalueze n mod realist i obiectiv performanele subordonailor, s-a urmrit modul n care fiecare membru al Consiliului de Administraie apreciaz performanele fiecrui angajat, competena profesional i disciplina n munc, integrarea n postul pe care acetia l dein i potenialul lor de dezvoltare. Rezultatele sunt prezentate n fiele individuale de evaluare mpreun cu rezultatele autoevalurii i cele ale evalurii realizate de ctre colegi. Trebuie menionat faptul c au existat situaii n care evaluatorii, fie c au fost membrii ai Consiliului de Administraie, fie colegi, nu s-au putut pronuna asupra unor angajai datorit timpului scurt scurs ntre momentul angajarii i cel al evalurii. S-a ncercat eliminarea acestor lipsuri prin afectuarea unei medii n cazul evalurii de ctre colegi.

64

FI DE EVALUARE Nume i prenume: F A Postul ocupat: economist Criterii Vrsta: 25 Vechimea n firm: 1,2 ani Autoevaluare Evaluarea de ctre (1..5) colegi media (1.5) 4 4,3 4 4,1 5 4,8 4 4,0 4 4,1 5 4,6

Adaptarea la responsabilitile postului Cunotine Capacitatea de a lucra independent Integrarea n echip Organizare Posibilitatea de dezvoltare

Evaluare realizat de membrii Consiliului de Administraie (M. O., I. I. , S. C.) Criterii Calificative FB B S IS NA Integrare pe post IS S S Cunoaterea sarcinilor de munc IS S B ncadrare n timp B S B Cunotine din domenii conexe B B S Calitatea lucrrilor S S S Comportament fa de colegi B B B Comportament fa de superiori S B B Comportament fa de clieni B S B Comportament fa de alte persoane NA NA NA externe Integrare n colectiv B B B Potenial de rezolvare a unor sarcini S IS S speciale Potenial de promovare S S S Potenial de conducere IS IS IS Potenial de perfectionare B FB S Aspecte pozitive ale personalitii Aspecte negative ale personalitii Serios, i ndeplinete sarcinile promtitudine i meticulozitate Onest, politicos i simpatic POTENIA RELAII CU L CEILALI PERFOR MANA cu Necomunicativ, fapt ce d senzaia unei lipse de implicare

Profil de personalitate (rezultat n urma testrii psihologice):


Personalitate preponderent introvert, nalt reflexiv, oarecum detaat i cu un aer preocupat. n general, prefer s ia alii decizii, dar n situaii de necesitate este capabil s acioneze conform direciilor trasate de el. Este creativ, chiar vizionar, dar risc s treac neobservat datorit faptului c nu caut s-i prezinte, respectiv s-i susin ideile. Este tipul participativ, dei poate n situaii extreme s conduc, avnd potenial de conducere. Este orientat ctre scopuri i destul de inalt motivat ctre realizare de sine, profesional i personal. Are capacitatea de a se adapta n vederea atingerii scopurilor propuse. Este ambiios ntr-o msur moderat, organizat, reinut n comportament, rbdtor. Poate fi caracterizat drept o persoan de ndejde. Sociabil ntr-o msur moderat, poate fi spus c prefer, dac nu s fie singur, cel puin s aib n preajma sa persoane cu care este obinuit. n general, o persoan echilibrat, cu spirit practic. Are o nevoie moderat de dependen i afiliere, fiind o fire prietenoas, tolerant. Altruist, este preocupat de a face o impresie bun i are capacitatea de a utiliza aprecierile i criticile exprimate de cei din jur ntr-o manier constructiv. n general, prefer un mediu de lucru n care sunt stabilite regulile generale de funcionare, fr a se impune o strictee exagerat i lsnd o oarecare libertate de exprimare i afirmare. Rspunde bine la sarcinile care necesit contiinciozitate, productivitate i eficien. Poate fi caracterizat prin stabilitate, cooperare optimism moderat i stpnire de sine.

65

FI DE EVALUARE Nume i prenume: V B Postul ocupat: economist Criterii de evaluare Vrsta: 26 Vechimea n firm: 1,2 ani Autoevaluare Evaluarea de ctre (1..5) colegi media (1.5) Adaptarea la responsabilitile postului 5 4,2 Cunotine 4 3,7 Capacitatea de a lucra independent 5 4,1 Integrarea n echip 5 3,6 Organizare 5 4,0 Posibilitatea de dezvoltare 5 4,2 Evaluare realizat de membrii Consiliului de Administraie (S.C., I.I. , M.O.) Criterii Calificative FB B S IS NA Integrare pe post S IS S Cunoaterea sarcinilor de munc S IS B ncadrare n timp IS IS S Cunotine din domenii conexe IS S IS Calitatea lucrrilor S S S Comportament fa de colegi B S B Comportament fa de superiori FB S B Comportament fa de clieni FB B B Comportament fa de alte persoane B NA B externe Integrare n colectiv B S B Potenial de rezolvare a unor sarcini IS IS S speciale Potenial de promovare IS IS S Potenial de conducere IS IS IS Potenial de perfectionare FB FB S Aspecte pozitive ale personalitii Aspecte negative ale personalitii Ataat de firm i colectiv, loial Uor influenabil Dorina de a face bine, corect, cooperant Nu contientizeaz foarte bine cerinele Bine crescut postului Are tendina de a lua observaiile care i se fac mult prea personal
Profil de personalitate (rezultat n urma testrii psihologice):
Personalitate extrovertit, extrem de sociabil. Se simte bine n situaii sociale i relaioneaz uor cu alte persoane. Are de multe ori iniiativ, fr a fi tipul care i dorete cu orice pre s conduc. Are abiliti de comunicare i le utilizeaz n sensul de a profita de avantajele care i se ofer. Este inteligent, orientat spre realizare i este capabil de a rspunde mediului ntr-o manier corespunztoare dorinei de a-i atinge scopurile propuse. i displace s lucreze singur, simindu-se cel mai bine ntr-un colectiv care o apreciaz i care i transmite acest lucru permanent. Datorit necesitii sale de a avea un impact asupra celorlali poate fi uneori iritabil sau sarcastic, poate tinde s controleze relaiile sale cu celelalte persoane. Este, n acelai timp, perceptiv, intuitiv, putnd s realizeze motivaiile i sentimentele altor persoane. Dispune de suficient ncredre n sine pentru a funciona n mod autonom, ns prefer un mediu de lucru relativ structurat, n care s-i fie recunoscut contribuia. n general, i asum responsabilitatea propriilor aciuni i este contiincioas, acionnd de multe ori ntr-o manier convenional. Alteori se manifest impulsiv, ns aparent aceast impulsivitate nu afecteaz prea grav relaiile interpersonale. Poate, torui, s-i amne izbucnirile temperamentale. Dei resimte un sentiment de nemulumire, manifest o oarecare apatie i defensivitate.

POTENIA RELAII CU L CEILALI

PERFOR MANA

66

Capitolul V CONCLUZII GENERALE n cele ce urmeaz sunt prezentate ntr-o manier sintetic deficienele sesizate n firma Firma X precum i propunerile de eficientizare corespunztoare fiecrei funcii: previziune i planificare, organizare, coordonare, antrenare i contro-evaluare. Funcie PREVIZIUNE/ PLANIFICARE Deficiene raportate Propuneri de soluionare - dimensiunea actual a firmei (numrul -stabilirea unor proceduri privind angajailor) este supradimensionat n funcionarea Consiliului de raport cu volumul de lucrri Administraie - nu a existat o strategie de management -precizarea strategii de dezvoltare a al schimbrii n momentul n care s.au firmei i planificarea resurselor fcut angajri masive umane n corelaie cu aceasta -stabilirea organigramei i a necesarului de posturi -mprirea mai adecvat pe compartimente, evitnd suprapunerea acestora i oferirea posibilitii de specializare -repartizarea lucrrilor n funcie de competene -redistribuirea lucrrilor atunci cnd nu se obin rezultatele scontate -standardizarea informaiei de tip formal att n interiorul firmei, ct i a celei externe -stabilirea unor sarcini i termene precise i urmrirea indicilor pariali de realizare -introducerea unui sistem de prezen care s ofere salariailor posibilitatea recuperrii orelor efectuate peste program -respectarea termenelor de plat a salariilor i anunarea ntrzierilor atunci cnd este cazul -stabilirea unei politici privind concediile -organizarea unor activiti complementare de tip administrativ sau de training intern care s acupe timpul neacoperit, n prezent, prin lucrri

- structura pe departamente genereaz un oarecare grad de ambiguitate - au fost repartizate unor angajai cu mai puin experien lucrri ce depesc posibilitile acestora

- programul de lucru ridic unele nemulumiri din partea angajailor, dar si a managerului ORGANIZARE

67

-nu sunt stabilite clar competenele i -precizarea competenele i responsabilitile fiecrui membru al responsabilitile fiecrui membru al C.A. C.A. -de multe ori edinele de lucru nu-i ating scopurile, avnd o durat mult prea mare, nefiind clar structurate pe probleme i pierzndu-se din vedere lucrurile eseniale -stabilirea unor edine operative, periodice, de preferin sptmnale, sub form de briefing i a unor edine de informare in situaii speciale

COORDONARE

-este resimit o oarecare lips de -dispersarea rapid a informaiilor de informaie de ctre unii angajai specialitate

-exersarea comunicrii de tip asertiv -aparent este ncurajat iniiativa personal, dar exist sentimentul n rndul angajailor angajailor c aceasta nu este valorificat, fapt ce conduce la neexprimarea opiniilor ANTRENARE -dezvoltarea unor activiti care s exerseze spiritul de echip -organizarea unor aciuni de tip team-building

-stabilirea unor reguli generale de -exist persoane care nu se simt total adresare vis--vis de membrii C.A., integrate n colectiv n special fa de managerul general, cu scopul reducerii diferenelor de percepere i relaionare cu autoritea, chiar fornd unele rezistene manifestate de angajai

-nu se ofer un feedback adecvat -implemetarea i respectarea unui angajailor sistem de recompensare / penalizare -elaborarea unui sistem periodic de -exist situaii n care evalurile evaluare a personalului (trimestrial conducerii sunt apreciate ca injuste sau semestrial) cu stabilirea clar a criteriilor de evaluare; includerea n acest sistem a autoevalurii, evalurii orizontale i a aprecierilor fcute de clieni; comunicarea rezultatelor evalurii i scopurilor propuse -identificarea orientrii n carier a fiecrui angajat

CONTROL - EVALUARE

68

METODE I TEHNICI DE MANAGEMENT

-antrenarea membrilor C.A., n special a managerului general, i ulterior al celor care vor fi promovai ca efi de departament, n tehnici de management -stabilirea unui sistem de management considerat adecvat i compatibil cu personalitatea conductorului firmei -dezvoltarea abilitilor de management al timpului

69

Anexa 4 EVALUAREA XYZ


PREZENTARE GENERAL Cap. I. Obiectivele evalurii Cap. II. Perceperea poziiei i a relaiilor n ierarhia organizaiei Cap. III. Forme de motivare nematerial, individuale i colective Cap.IV. Nevoi de perfecionare. Metode de gestionare a carierei angajailor Cap. V. Concluzii

Capitolul I OBIECTIVELE EVALURII XYZ n tabelul de mai jos sunt prezentate obiectivele pe care Directorul General XYZ le-a indicat pentru evaluarea firmei, precum i metodele utilizate n acest proces. OBIECTIVE Identificarea unor forme reale de motivare nematerial, individuale i colective METODE (formulare) Formular de autoevaluare (valori personale) Formular Ierarhia factorilor motivatori Interviuri (factori de satisfacie/insatisfacie)

Perceperea poziiei i a relaiilor n Interviuri ierarhia organizaiei Analiza organigramei Identificarea nevoilor, a domeniilor de perfecionare i stabilirea obiectivelor de instruire Formular de interviu pentru analiza nevoilor de instruire Interviuri cu directorii de departamente (problemele existente, nevoile de instruire la nivelul departamentului) Interviuri cu salariaii din departamente Identificarea aspiraiilor profesionale i elaborarea unor metode de gestionare a carierelor angajailor Ancorele carierei Formular de autoevaluare (valori personale) Fia de planificare a carierei Interviuri

70

Capitolul II PERCEPEREA POZIIILOR I A IERARHIEI N FIRM Pentru a fi eficace i sntoas, o organizaie trebuie s respecte dialectica structur strategie structur. Preexistena unei structuri organizatorice condiioneaz formularea unei strategii care, la rndul ei, conduce la adaptri structurale ce vor fi suportul orientrilor strategice urmtoare. Structura organizatoric reprezint elementul esenial al sistemului de conducere, determinnd ntr-o msur nsemnat funcionalitatea acesteia, modul de organizare a resurselor umane, materiale i financiare, nivelul cheltuielilor i al profitului. Caracteristicile contextului socio-economic i chiar politic n care i desfoar activitatea firmele din Romnia se afl ntr-o continu schimbare influennd deciziile adoptate n proiectarea structurilor organizatorice. n general, managerii resping ideea ncadrrii ntr-o structur formal (tipic) i subordoneaz aceasta din urm strategiei pe care o adopt, n funcie de natura obiectivelor avute n vedere. Ei prefer s contureze i s dezvolte acea structur care concord cu particularitile, caracteristicile interne i ale mediului n care se dezvolt i cea care ofer un grad sporit de flexibilitate. n afara strategiei de dezvoltare i a mutaiilor care au loc n mediul exterior, mai sunt i ali factori care influeneaz structura organizatoric a unei organizaii, i anume: tipul i complexitatea activitii, dimensiunea i statutul organizaiei, cadrul juridic, etc. SC XYZ SRL este o firm tnr avnd 1,5 ani de la preluarea ei de ctre actuala conducere, angajarea ntregului personal prezent n firm i nceperea activitii. Are un numr de 12 angajai permaneni i mai muli colaboratori. Domeniul su principal de activitate l reprezint consultana n domeniul construciilor, un domeniu nalt specializat n care competiia este relativ mare i instabilitatea crescut. Aceasta necesit o adaptare i o redefinire continu a sarcinilor individuale. Intervin uneori situaii n care problemele noi care apar nu pot fi mprite sau distribuite specializrilor existente, astfel nct comunicarea i interaciunea ntre oameni se bazeaz n special pe informaii i consultan i mai puin pe ordine desfurndu-se la toate nivelele. Gradul de formalizare n XYZ este relativ redus, interaciunea pe orizontal se realizeaz n aceeai msur ca i cea pe vertical. Autoritatea, cu excepia Directorului General care este i acionar, se bazeaz pe cunoatere i mai puin pe poziie, raporturile umane sunt directe, personale. Caracterizarea de mai sus corespunde unei structuri de tip organic. Aceasta este cea mai potrivit domeniului consultanei, ideal pentru ndeplinirea unor sarcini complexe care tind s se schimbe n permanen i unde sunt necesare structuri articulate pentru fiecare proiect. Este o structura extrem de flexibil n care puterea poate trece n mod constant de la o persoan la alta ceea ce i confer un caracter oarecum neregulat, iar coordonarea i controlul se fac printr-o adaptare reciproc, prin intermediul comunicrii informale i interaciunilor experilor competeni. Competena angajailor XYZ a fost obinut att prin absolvirea facultilor, ct mai ales prin absolvirea unor cursuri de specializare organizate de firm (evaluri imobiliare i evaluri de ntreprinderi, auditori ai sistemului calitii) Se poate spune c XYZ a cunoscut deja un proces de schimbare a strategiei* i structurii iniiale. Organizarea anterioar implica dou compartimente: Regularizri Taxe i Cartea Construciei. Odat cu ctigarea noilor specializri i demararea noilor contracte au fost integrate i aceste activiti n structura existent. Astfel, departamentul Cartea Construciei a preluat activitile legate de bilanuri i studii de impact asupra mediului, iar departamentul Regularizri Taxe pe cele de evaluri de intreprinderi i imobile, obinerea autorizaiilor de construcii i efectuarea de recepii. Tot n aceast perioad au fost numii directorii de departamente CV i AJ.
*

strategia= procesul prin care conducerea cauta s faca fa constrngerilor i oportunitilor care apar n mediul organizaiei

71

Aceste schimbri ale obiectului de activitate au avut un efect pozitiv asupra firmei cu impact asupra dezvoltrii sale viitoare i creterii eficienei acesteia. Angajaii apreciaz deciziile Directorului General n acest sens i au ateptri destul de mari legate de viitorul firmei i creterea numrului de contracte. n acelai timp, noile activiti dezvoltate n firm au avut ca efect i deprtarea de profilul de activitate ales iniial de angajai, resimit ca atare, n mod diferit, de unii dintre ei (CV, A. J., C. D., A. G.). Structur simpl, un singur nivel ierarhic i dou departamente

Mediu organizaional obiectiv (resurse/ incertitudine) Apropierea finalului proiectelor iniiale Experienta si personalitatea manageriala a Directorului General Mediu organizational perceput (incertitudine perceputa / resurse percepute)

Implementarea strategiei Formularea strategiei (diversificarea activitilor) alegerea unor noi activiti: evaluri imobiliare evaluri de ntreprinderi studii de impact i bilanuri de mediu instruirea personalului pentru noile activiti implementarea sistemului de calitate obinerea unor certificri i atestri pentru firm integrarea noilor activiti n structura existent i redristribuirea sarcinilor dezvoltarea unei organizri funcionale specifice lucrului pe proiecte

Eficiena organizaional anticipat

72

Pentru a obine o imagine asupra modului n care angajaii XYZ i percep propria poziie n fim din perspectiva activitilor pe care le desfoar i a importanei postului pe care l ocup, au fost rugai s-i dea o not pe o scal de la 1 la 10. Rezultatele, prezentate n tabelul de mai jos, indic o uniformitate relativ a rspunsurilor, notele situndu-se n jurul lui 8, cu dou excepii: o not de 4 i o nota de 10. Patru dintre angajai au simit necesar s acorde dou note n raport cu diferite sisteme de referin (separat, pe tipurile de activiti, respectiv pe importana actual i cea anticipat). Aprecierea importanei postului n firm

Numele XZ

Funcie

Principalele responsabiliti ale postului

Administrarea societii ncheierea de noi contracte; cutare clieni Impunerea pe pia a firmei; recunoaterea n mai multe domenii; pstrarea rentabilitii Construirea i pstrarea unui colectiv performant XY Asistent Director General Organizarea agendei Directorului General Asigurarea fluxului de informaii ntre departamente ntocmirea corespondenei i a rapoartelor de activitate Gestionarea documentelor firmei Implementarea, meninerea, analiza i evaluarea sistemului de management al calitii Raportarea ctre D.G. a situaiei sistemului de calitate Participarea la diferite echipe de proiect (responsabiliti legate de partea economic a evalurilor de ntreprinderi) Participarea la licitaii Aprovizionarea societii cu necesitile existente Pstrarea legturii cu subcontractanii principali Verificarea i ntreinerea parc auto Participarea la licitaii Stabilirea cadrului n care se desfoar relaiile cu clienii Pstrarea evidenei activitilor departamentului Elaborarea rapoartelor i informarea D.G. Meninerea cadrului optim de desfurare a activitilor Urmrirea respectrii termenelor prevzute 8

XX

Responsabil Asigurarea Calitii

VX

Responsabil Achiziii, Parc Auto

XC

Director Departament Cartea Construciei/ Mediu

7-8

73

Spijinirea subordonailor n activitatea lor, relaiile cu clienii Perfecionarea activitii proprii i a subordonailor s MN Director Departament Coordonarea activitilor de obinere a Autorizaii, autorizaiilor de construire i funcionare, Urmrire, regularizarea taxelor, recepii preliminare i finale, Recepii, evalurilor imobiliare Regularizri, Participarea la licitaii Evaluri imob. Coordonator Proiect C.C/Mediu IT Manager ntocmirea i arhivarea Crii Construciei Meninerea bunelor relaii cu clienii ntreinerea sistemului informatic

MM 7-8

CB

Coordonator ndeplinirea promt a sarcinilor de serviciu Proiect-Mediu/ Coordonarea eficient a echipei de proiect Cartea Constr. Aprarea confidenialitii activitilor Operator Calculator Departament C.C./mediu Introducerea datelor pentru departamentul din care face parte i pentru celelalte departamente Participarea la licitaii ntocmirea Crii Construciei cf. Contractelor Realizarea studiilor de impact asupra mediului i a bilanurilor de mediu Pstrarea bunelor relaii cu clienii Reaspectarea termenelor de predare stabilite ntocmirea documentaiilor i stabilirea taxelor datorate de clieni inerea evidenei activitilor desfurate i raportarea rezultatelor Respectarea termenelor contractuale Meninerea bunelor relaiilor cu clienii Pstrarea confidenialitii informaiilor Meninerea unui nivel ridicat de pregtire profesional

BB

2-3 4

MK

Inginer specialist C.C/Mediu

7-8

LK

Coordonator Proiect Regularizare Taxe/ Mediu

74

PP

Director Proiect Urmrire/ Recepii

Elaborarea procedurilor de desfurare a recepiilor Efectuarea recepiilor i ntocmirea proceselor verbale Organizarea, coordonare, elaborare produs Evaluri imobiliare: analiza i sistematizarea datelor din teren i ntocmirea raportului de evaluare Obinerea avizelor i autorizaiilor: ntocmirea documentaiei i urmrirea procesului pn la obinerea autorizaiilor

10

OI

Coordonator Proiect Autorizaii, Regularizri taxe

7-8 10

LK

Coordonator Proiect Urmrire/ Recepii

ndeplinirea sarcinilor trasate de superiori (Dir. 5 Proiect, Dir. Departament, Dir. General) (n prezent) mbuntirea activitii departamentului i a firmei Rspunde de sigurana documentelor pe care le 8-9 gestioneaz (n viitor) Raporteaz situaiile care pot implica moral sau material firma

n ceea ce privete aprecierea persoanelor care ocup poziii n ierarhia firmei, toi angajaii fr excepie i-au manifestat admiraia i respectul fa de Directorul General al firmei creia i recunosc deplina autoritate n ceea ce privete politica i administrarea firmei i puterea de decizie. Cei doi efi de departamente sunt percepui oarecum diferit, MN beneficiind de aprecieri mai bune din partea colegilor dect NB. MN este singurul care ar putea fi ef din departamentul su fiind preferat pentru c explic clar ceea ce cere de la subordonai. NB este o perfecionist, autoritar, deleag toate responsabilitile. Interviurile au pus n eviden existena unei tensiuni ntre unii angajai din Departamentul Autorizaii, Urmriri, Recepii, Evaluri imobiliare pe de-o parte i Responsabilul cu asigurarea calitii pe de alt parte. Aceste tensiuni au la baz modul defectuos de colaborare i comunicare la nivelul echipei de proiect format din ... Aceasta din urm reclam ntrzierile n asigurarea materialului/documentaiei necesare pentru desfurarea activitii sale. Capitolul III FORME DE MOTIVARE NEMATERIAL INDIVIDUALE I COLECTIVE La baza condiiei umane se afl ntotdeauna un ansamblu de mobiluri trebuine, tendine, afecte, atitudini, fapte care susin realizarea anumitor aciuni, atitudini, etc. Motivaia stabilete mobilurile interne, nnscute sau dobndite, ale conduitei unui individ, indiferent dac acesta le contientizeaz sau nu. Ea apare n rndul factorilor stimulatori interni, ndeplinind multiple roluri, n principal de activare i direcionare a aciunilor, determinnd preferinele pentru anumii factori externi, dar i interni, care contribuie la ridicarea nivelului performanei. Motivaia apare cu dubl semnificaie: de cauz i de efect. Este cauza manifestrii comportamentului i efectul apariiei agentului excitator nevoie, ateptare, scop, efort, rezultat.
75

Motivaia poate fi considerat un rezultat al relaiei dintre individ i organizaia n care lucreaz. Aceast relaie poate fi definit i n funcie de contractul psihologic ncheiat ntre cele dou pri care cuprinde, n esen, un set de ateptri. Individul se ateapt s primeasc o serie de recompense de la organizaie, n schimbul depunerii unor eforturi i furnizrii unor aptitudini. La rndul su organizaia ateapt din partea individului anumite contribuii la activitatea care se desfoar, n schimbul recompenselor i al altor elemente stimulative pe care le ofer individului. De regul, termenii contractului psihologic nu sunt formulai n mod explicit, de aceea se poate ca prile s nu cunoasc n totalitate ceea ce se ateapt de la ele. Acestui deziderat i rspunde efectuarea regulat a unor sesiuni de evaluare a personalului, precum i cea prezent. Stimularea angajailor se poate constitui ca o caracteristic pozitiv n adoptarea stilului de management, ns numai n condiiile unei stpniri atente a nevoilor colective i individuale, astfel nct mplinirea acestora s aib loc n cele dou planuri eseniale ale organizaiei: material i uman. Motivarea angajailor are dou valene: una salarial, mai frecvent analizat i una moral, mai greu cuantificabil, ceea ce face aplicarea ei mai dificil. Trebuie menionat c salariul n sine poate afecta motivarea pentru munc doar atunci cnd este considerat prea mic, fie n comparaie cu munca efectuat, fie n comparaie cu ali angajai care efectueaz aceeai munc. Multe organizaii ofer seturi suplimentare de beneficii: automobil, asigurri medicale, programe de ntreinere, diferite zile libere, etc. Motivaia moral are cea mai profund influen asupra individului cnd vizeaz coninutul muncii i satisfacia pe care o resimte acesta. Intensitatea satisfaciei este funcie de concordana dintre rezultatele muncii aa cum sunt ele percepute i cele dorite de individ. Angajaii devin mai prezeni i mai implicai n viaa organizaiei cu ct motivarea lor moral ajunge la paliere superioare ale nevoilor lor de stim i recunoatere a eforturilor i efectelor muncii fapt reliefat nu doar prin creteri de salariu, ci i prin avansri, promovri. Investigarea motivaiei pentru munc a personalului din XYZ a pornit de la premisa teoretic cu privire la existena a dou seturi de factori motivatori: factori de igien (de insatisfacie) - contextul muncii i relaia acesteia cu mediul factori de motivaie (de satisfacie) legai n principal de coninutul muncii Factori ai strii de insatisfacie Factori ai strii de satisfacie Realizare Recunoatere munca propriu-zis responsabilitate avansare politica i conducerea firmei supervizarea salariul relaiile interpersonale condiiile de munc
76

Figura prezint factorii evideniai de Frederick Herzberg ca avnd o influen semnificativ asupra atitudinii fa de munc. Cu ct sunt mai groase barele cu att este mai durabil efectul factorului pe care l reprezint. Prin reducerea factorilor de insatisfacie se poate menine nivelul de motivare, iar prin folosirea factorilor de satisfacie poate fi crescut nivelul motivrii n organizaie. Angajaii firmei XYZ au indicat urmtorii factori de insatisfacie, respectiv de satisfacie: Factori de insatisfacie - programul prelungit i implicit: lipsa timpului pentru petrecerea cu familia, prietenii, pentru alte activiti - lipsa aerului condiionat - salariul - tensiunile care apar n firm ntre unii angajai, unele deficiene n comunicare - deprtarea de domeniul de activitate ales n facultate - lipsa unor cunostine legate de unele aspecte ale activitii desfurate Factori de satisfacie - acumularea cunotinelor, a experienei - atmosfera din firm, relaiile interumane, colectivul - munca n sine, activitatea, finalizarea cu bine a lucrrilor - salariul - creterea ncrederii n sine - aprecierea pentru munca depus - relaiile bune cu clienii - noutatea activitii - posibilitile oferite de firm n privina accesului la documentaie

Pentru determinarea factorilor care i motiveaz n general pe cei care au fcut obiectul prezentei evaluri a fost utilizat un formular cu 16 factori care au fost ierarhizai n ordinea descresctoare a importanei lor de la 1 la 16. Rezultatele sunt prezentate n tabelul de mai jos. FACTORI MOTIVARE DE 1 6 7 3 4 5 SC TS GE RT CV AJ 2 3 4 12 7 11 3 1 12 5 7 1 2 13 3 9 1 1 1 3 1 1 1 3 2 4 6 8 A G 3 1 9 10 11 12 13 14 MEDIA C FP CA D G BB H D J 6 9 3 1 2 5 3,4 1 1 10 8 1 1 3,0 12,6 4,5 6,3

Salariul Posibilitatea de a te dezvolta profesional Pensie bun Recunoatere pentru munca depus ansa de a ctiga un salariu mai mare dup o anumit perioad Munc interesant ansa de a-i folosi potenialul de care dispui Post ntr-o organizaie (domeniu) ce se dezvolt Participarea la luarea deciziilor Sarcini ale postului uoare

15 16 12 10 15 12 12 10 3 7 2 7 1 2 8 6 7 6 4 6 2 6 9 7

8 1 2

4 6 8

8 4 10 2

2 1 1

4 5 7

2 1 9

2 8 5

3 7 5

3 2 12

5 6 7

7 4 9

4 5 3

2 4 14

4,3 4,4 7,2

8 13

2 14

5 15

1 5

6 10

10 13

7,0 14

14 13 14 15 16 15 14 11

77

Lipsa unei munci 14 fizice Munc de interes 15 social Condiii de munc 9 bune Independena pe post 5 Un titlu al postului 10 impresionant Pachet de beneficii 6 Colectiv unit_____ Munca ntr-un colectiv omogen Prime____________ ________Asigurari__ _________ Abonament GSM Masina firmei

13 16 9 11 15 10

16 14 6 11 12 7 17

2 3 2 2 2 8

13 11 13 14 11 14 13 12 16 12 5 4 8 5 14 13 6 17 3

13,0 12,3 8 10 14,3 9,8

11 11

8 11 11

8 10 16 8 9 3 15 16 12 14 15 16 17 16 16 15 11 15 10 13 10 7 9 8 12 13 X X

n tabelul de mai sus este calculat o medie a importanei fiecrui factor de motivare la nivelul ntregului colectiv, putnd astfel realiza o ierarhie a acestora, dup cum urmeaz: 1. posibilitatea de dezvoltare profesional 2. salariul 3. desfurarea unei munci interesante 4. sansa de a folosi propriul potenial 5. recunoaterea pentru munca depus 6. ansa de a ctiga mai bine n viitorul apropiat 7. participarea la luarea deciziilor 8. apartenena la o organizaie/domeniu care se dezvolt 9. condiii mai bune de munc 10. independena pe post Aceti factori sunt corelai cu valorile personale, cu un caracter mai general, ale angajailor din XYZ dintre care cele mai importante sunt: - acumularea de cunotine i statutul la locul de munc,cele mai importante valori avnd aceeai pondere - pe locul doi, de asemenea cu o pondere egal, practicarea unei munci interesante,controlul asupra propriei viei i bunstarea familiei, aceasta din urm fiind o explicaie a locului 2 pe care l ocup salariul n ierarhia factorilor motivatori VALORI PERSONALE Statutul la locul de munc Salariul i alte beneficii financiare Familia (bunstare i realizri) SC TS GE RT CV AJ CD AG CH FP CA DD GJ BB MEDIA 1 3 3 4 2 3 4 3 3 4 4 3 4 4 5 3 4 4 6 4 4 3 7 2 3 3 8 4 2 4 9 3 3 3 10 11 12 13 14 3 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 2 3 4 3,7 3,5 3,6

78

Averea (main, cas) Viaa religioas Aprecierea celorlali Aezarea geografic Libertatea de a controla propria via Acumularea de cunotine Practicarea unei munci interesante Hobbyurile Acces la cultura Perfectionare profesionala

4 1 3 3 4 4 4 2

2 1 3 1 4 4 4 2

4 2 3 2 4 4 4 3 4

4 3 3 2 4 4 3 2

3 1 3 2 4 4 4 2 X X

3 1 3 1 2 3 3 3

2 2 2 1 4 4 3 3

4 4 3 4 4 3 4 4

3 1 4 3 4 4 3 2

4 2 4 2 3 4 4 3

3 2 2 1 3 3 3 1

4 2 3 4 4 4 4 4

3 4 2 2 3 4 4 3

3,3 2 2,9 2,2 3,6 3,7 3,6 2,6

Pstrnd fiecare angajat motivat, conducerea l pstreaz de fapt productiv. Pentru o anumit perioad, angajaii pot fi motivai prin diferite stimulente materiale sau morale, ns un climat organizaional bun poate menine motivarea acestora pe termen lung. Un astfel de climat se poate spune c se gsete n firma XYZ. Angajaii firmei XYZ sunt motivai n principal de nevoia de a-i valorifica potenialul, de a le fi recunoscute i apreciate realizrile i de a promova pe scara social. Aceti factori motivatori trebuie cunoscui n dinamica lor. Ceea ce a motivat n trecut un angajat se poate s nu-l motiveze n prezent, iar ceea ce apare ca factor motivator n momentul de fa i poate reduce fora sau poate diprea la un moment ulterior n timp. n dezvoltarea firmei XYZ multe din aciunile ntreprinse de Directorul General se constituie drept soluii pentru motivarea angajailor, chiar dac nu acesta a fost scopul lor principal: - evitarea msurilor punitive i aplicarea lor doar n condiii extreme - oferirea unor programe de instruire - acordarea unor responsabiliti sporite i interesante (participarea la licitaii, negocieri) - manifestarea unei flexibiliti n politica firmei, flexibilitate resimit ca atare de ctre angajai i care menine ncrederea n viitorul acesteia - ncercarea de a-i cunoate angajaii - devenirea unui exemplu pentru angajai, n special n ceea ce privete calitile manageriale - ncurajarea activitilor de grup n afara firmei, dezvoltarea relaiilor informale ntre angajai Aceste demersuri ar putea fi completate cu: - ntrirea ncrederii angajailor n aptitudinile lor, care, supunndu-se continuu dezvoltrii, le vor permite ndeplinirea unor sarcini mai complexe i implicit avansarea n ierarhia firmei - alctuirea unor nuclee de indivizi performani sub conducerea atent a liderului, pe care acesta din urm s-i poat folosi n executarea sarcinilor extraordinare
79

evidenierea complexitii posturilor i a calitilor profesionale ale ocupanilor care sunt antrenai n realizarea obiectivelor firmei explicarea obiectivelor actuale i de perspectiv ale firmei ntr-o manier motivatoare, prin revalorizarea importanei muncii salariailor ncurajarea ncrederii n colegi, consolidarea coeziunii colectivului stimularea comportamentelor creatoare pentru care exist un real potenial n firm stimularea eterogenitii grupului, stimularea competiiei individuale i de grup

Capitolul IV NEVOI DE PERFECIONARE. GESTIONAREA CARIEREI ANGAJAILOR SC XYZ SRL a parcurs n ultimul an i jumtate, succesiv, fazele de formare, cretere i stabilizare, mbogirea obiectului de activitate i adoptarea unei noi strategii, ceea ce a presupus dezvoltarea la nivelul angajailor a unor aptitudini noi. A existat o real presiune asupra firmei n direcia organizrii i participrii salariailor la cursuri de specializare corespunztoare noilor direcii de dezvoltare. Evaluarea prezent a urmrit identificarea nevoilor de dezvoltare ale angajailor pornind de la descrierea caracteristicilor postului i identificarea aptitudinilor i cunotinelor pretinse de post. Instruirea poate fi definit ca procesul de aducere a celor care lucreaz ntr-o organizaie la standardele de performan necesare n posturile ocupate, prin intermediul studiului i al practicii. Deoarece nevoile de instruire desprinse n cadrul interviurilor au evideniat mai mult o perspectiv individual dect organizaional, n tabelul de mai jos acestea sunt redate alturi de aspiraiile individuale. Ceea ce se poate observa este faptul c participarea la diferite cursuri nu este cea mai cutat metod de dezvoltare, numai 3 dintre angajai dorind s urmeze cursuri de perfecionare. Aceste rezultate erau de anticipat datorit faptului c majoritatea salariailor au absolvit cursurile de specializare cu puin timp n urm. Cele mai multe opiuni de dezvoltare urmresc achiziionarea de competene profesionale i aprofundarea cunotinelor prin studiu individual i prin creterea accesului la informaia de specialitate. Aceste date sunt n concordan cu cele ale cercettorilor americani conform crora aproximativ 75% din necesitile de instruire sunt realizate prin munc i numai 7% prin stagii de formare. Numele Aspiraii Nevoi de instruire S lucreze ntr-o companie mare pe Vor fi definite n funcie de profilul finane-bnci compania la care se va angaja Un nivel salarial de aprox. 600$ n 2 ani Top management Nivel salarial de 2000$ Dezvoltarea n firm a unor activiti de proiectare i execuie Nivel salarial de 300$ peste 1an Implicarea n activiti de proiectare n firm Dezvoltarea abilitilor de negociere i de comunicare Cursuri de marketing/management Cursuri de limba englez Realizarea de ctre specialiti a unor prezentri / training-uri la firm

80

Implicarea n activiti de contractare Atestarea ca diriginte de antier Obinerea atestatelor Microsoft Diversificarea activitilor, implicarea n activiti de proiectare Perfecionarea n domeniul mediului

Dezvoltarea unor cunotine din domenii adiacente

Atingerea unui nivel salarial de 300$ Vinderea ct mai bun a forei de munc proprie Dezvoltarea unei activiti pe cont propriu Obinerea atestatului de evaluator din partea Min. de Justiie Atingerea unui nivel salarial de 4,5 mil. Obinerea atestatului de diriginte de antier Atingerea unui nivel salarial de cel puin 6 mil.

Dezvoltarea abilitilor necesare participrii la licitaii Accesul la documentaia necesar desfurrii activitilor Aprofundarea cunotinelor n domeniul evalurilor de strategie managerial Cursuri de limbi strine, contabilitate, economie, management Accesul la materialele publicate de edituri ca Matrix, Anevar, la materialele de pe Internet Colaborarea cu specialiti externi

Printre alte metode care ar putea fi utilizate n dezvoltarea personalului se numr i: - grupurile de dezvoltare personal care se ntrunesc pentru a analiza cile de mbuntire a proceselor de dezvoltare individual - nvarea prin aciune ce presupune oferirea reciproc de sfaturi sau soluii ntre persoanele care sunt angrenate n activiti i sarcini diferite - rotaia posturilor, permis de calificrile salariailor XYZ - proiecte/nsrcinri speciale care implic lrgirea bazei de aptitudini a angajailor Trebuie specificat c instruirea i dezvoltarea nu i pot face pe oameni s fie eficieni n domenii care nu le corespund temperamental sau pentru care nu au aptitudini. Este, de aceea necesar o bun cunoatere a angajailor, a capacitilor i disponibilitilor lor nainte de a-i angrena ntr-un proces de instruire. Planificarea i dezvoltarea resurselor umane constituie, aadar, un sistem care se bazeaz pe echilibrul dintre cerinele firmei i competenele, preferinele i aspiraiile individuale. n actualul proces de evaluare s-a urmrit n special a doua dimensiune. La nivel individual, vorbim de planificarea carierei ca fiind procesul prin care persoana i evalueaz preferinele, punctele forte, slbiciunile i oportunitile de dezvoltare n cadrul firmei i stabilesc obiective i planuri prin care s orienteze propria carier n direcia dorit. La nivelul organizaiei, se pornete de la strategia de afaceri care cuprinde i direciile generale de dezvoltare. n prezent, prin carier se nelege att succesiunea evolutiv de activiti profesionale i poziii ocupate ntr-o organizaie, ct i atitudinile, cunotinele i competenele dezvoltate de-a lungul timpului.
81

Pentru investigarea opiunilor personale privind cariera ale angajailor XYZ, au fost utilizate dou instrumente: 1. fia de planificare a carierei prin care s-a urmrit dac i n ce msur angajaii XYZ au un plan de aciune pentru dezvoltarea carierei lor 2. testul Ancorele carierei care caut s evidenieze acei factori stabilizatori ce pot fi percepui ca valori i motive n funcie de care persoana se orienteaz n alegerile sale privind viaa profesional i nu numai. Modul n care angajaii XYZ i-au autoevaluat i i-au planificat cariera este redat sintetic n tabelul de mai jos: Numele Perioada de planif. a carierei 5 ani Obiective ale carierei Meninerea/creterea poziiei firmei Delegarea/trasferarea unor sarcini/responsabiliti unor directori executivi i pstrarea funciei de administrator al firmei i calitii de asociat Obinerea unei diplome MBA perfecionarea profesional obinerea unui post nou care s ofere noi satisfacii profesionale asigurarea unui salariu care s permit independen i bunstare Pai ce trebuie urmai pentru realizarea obiectivelor - contractarea unor clieni importani - pstrarea atestrilor/ certificrilor obinute de firm - pstrarea climatului favorabil - pregtirea unor persoane pentru funcia de Director General - implicarea n mai multe proiecte i asumarea mai multor responsabiliti - participarea la cursuri n domeniile financiar-bancar i managerial 10 ani un venit minim de 2000$ la puterea actual de cumprare post de director deschiderea unei firme proprii de succes valorificarea cunotinelor acumulate, obinerea doctoratului n economie - acumularea experienei - asigurarea capitalului necesar; orientarea n funcie de oportunitile oferite de pia; activarea societii pe care o deine - mult munc i continuarea studiilor - perfecionare prin urmarea unor cursuri specifice responsabilitilor i abilitilor unui manager - perfecionare, abordarea unor domenii noi, nrudite cu profesia de baz - realizarea unor contacte noi i meninerea relaiilor sociale benefice
82

4 ani

3 ani

obinerea unei poziii sociale superioare obinerea de satisfacii profesionale i materiale conducerea unei firme

5 ani

15 ani

meninerea i ridicarea nivelului profesional i social meninerea unui echilibru socioprofesional

3 ani

5 ani

3 ani

5 ani

5 ani

1 an

30 ani!

- evitarea aciunilor ce ar produce dezechilibre, cutarea unor metode de promovare i dezvoltare socio-profesional studiu individual, instruire pentru stpnirea bazelor achiziionarea de materiale de de date specialitate masterat n Managementul - nscrierea la cursuri de construciilor sau Consolidri sau masterat Tehnologii speciale n construcii - achiziionarea pachetelor de obinerea atestatelor Microsoft i instruire i urmarea unor cursuri Autocad - urmarea unor cursuri post universitare ridicarea nivelului de pregtire ca - colaborarea cu profesioniti Inginer constructor acumularea de experien i punerea de la care se poate nva - participarea la cel puin 4 acesteia n practic lucrri mai mici de execuie i a realizarea propriei afaceri n uneia mari, complexe domeniul construciilor - punerea permanent n practic a cunotinelor acumulate - absolvirea facultii, practicarea profesiei de psiholog efectuarea analizei personale deschiderea unui magazin propriu - urmarea unor cursuri de design de design interior interior - dezvoltarea cunotinelor n conducerea unei firme de construcii domeniul afacerilor - mbuntirea continu a conducerea unor activiti de cunotinelor profesionale proiectare/execuie n domeniul - dezvoltarea abilitilor de construciilor relaionare interpersoanl - meninerea unui nivel ridicat obinerea unui post managerial de pregtire profesional superior - coordonarea mai multor obinerea atestatului de evaluator/ proiecte lichidator de ntreprinderi - susinerea proiectului de obinerea certificatului TOEFEL absolvire a cursului de lichidator - studiu individual specializarea ntr-un domeniu conex - identificare i elaborarea planului de dezvoltare a acestui pregtirii actuale domeniu conex dezvoltarea n domeniu actual - studiu individual i specializarea n domenii de interes participarea la cursuri general calculatoare, lb strine, etc - perfecionarea i extinderea evaluarea unor obiective de mare bazei de date de pe piaa interes imobiliar obinerea atestatului de evaluator pefecionarea profesional odat cu - pregtirea examenului pentru obinerea atestatului acumularea de experien - achiziionarea i citirea materialelor de specialitate nou aprute
83

3 ani

consolidarea cunotinelor de evaluator imobiliar obinerea autorizaiilor MLPAT i ale Ministerului de Justiie

- studiu individual i aplicarea cunotinelor acumulate - participarea la activitilor Corpului Experilor Tehnici - susinerea examenelor de atestare

Aceste alegeri ale salariailor pot fi explicate cu ajutorul i corelate cu indicatorii numii ancorele carierei, reprezentnd concepte personale care constau din: - talente i abiliti aa cum sunt percepute de persoana nsi - valori minime - simul dezvoltat al motivaiilor i nevoilor n msura n care au legtur cu cariera Ancorele carierei, a cror teorie a fost fundamentat de Schein n ani 70, apar i se dezvolt prin ncercri succesive i oportuniti care apar n experiena profesional timpurie. Testul utilizat investigheaz 7 ancore ale carierei, dup cum urmeaz: competena tehnico-funcional, care are la baz importana tot mai mare a tiinei n activitatea uman; cariera, n acest caz se centreaz pe activarea ntr-o anumit arie tehnic sau funcional specific cum ar fi finanele, marketingul, contabilitatea, .a.; persoanele respective tind s evite supervizarea din partea altora i, n general, prefer s-i dezvolte abilitile mai degrab dect s promoveze n ierarhia organizaiei competena de management general, atunci cnd cariera se focalizeaz pe atingerea unor poziii ct mai nalte n ierarhia i pe a deveni responsabil de rezultatele i activitatea unei uniti anume autonomia/independena, este evident atunci cnd individul se lupt pentru a-i ctiga o libertate ct mai mare la locul de munc prefernd s lucreze ntr-un mediu n care regulile de funcionare sunt minimale, i poate stabili singur orarul de lucru i inuta i nu este supervizat de altcineva securitate/stabilitate care presupune alegerea unei organizaii care s garanteze sigurana locului de munc; persoana va evita asumarea unor riscuri n activitatea sa i va cuta s-i asigure, pe ct posibil, un viitor sigur n organizaia din care face parte creativitatea i spiritul ntreprinztor caracteristice pentru persoanele care doresc s-i creeze o afacere proprie i care vor lucra ntr-o organizaie att timp ct vor considera c este necesar pentru a ctiga experien; acetia tind s-i asume i chiar caut riscurile i au o plcere deosebit atunci cnd depesc obstacolele aprute n calea lor servirea unei cauze presupune focalizarea carierei pe o cauz pe care individul o consider important, de cele mai multe ori cu caracter umanitarist (probleme legate de mediu, diferena ntre rile bogate i cele srace, disputele legate de ras sau religie, viaa privat, sntate i asisten social; persoanele cu o astfel de ancor a carierei tind s lucreze n organizaii de voluntari sau de tip non-profit identificarea cu intreprinderea caracterizeaz persoanele care pun loialitatea fa de organizaie i de liderul acesteia mai presus dect alte scopuri, care se implic cel mai mult n viaa acesteia putnd ajunge la un grad variabil de dependen de organizaie

84

NUMELE i PRENUMELE

T.F. 3,6 1,6 2,8 1,4 2,2 3,2 3 5 3 3,6 3 5 3,6 4

M 5,4 5 5,8 6 4,2 4,2 3 2 4,4 4,8 5,4 5,2 4,6 2,2

AUT SEC.1 SEC.2 5,2 4,4 2,4 4 3 4,2 2,6 2 5 2,8 3,8 1,6 4,8 3 3,6 1,6 4,6 2,6 2,6 4,6 4,3 4,7 2,6 3 5 3 3,3 5,6 5,6 4,3 3,6 1,3 2 2 2,3 2 4,6 2 3 3 1,6 6

C 2,6 2,6 4,6 3 5,2 4,8 5 3,6 4,6 5 4 2 3,6 4

ID 4,8 4,2 5 6 4,6 5,2 4,4 3,4 4 4,4 4,8 3,4 5,4 2,6

V 4,6 4,6 5,4 6 5,2 5 3,2 5 5 4,6 5,4 3,2 5,8 2,8

INT. 4,4 4,4 5,8 5,4 4,4 5,4 4,6 4,2 3,8 4,6 4,4 5,6 5,4 2,8

Aceast prezentare a rezultatelor se bazeaz pe o analiz statistic care a folosit la determinarea elementelor care se grupeaz convenabil. ase dintre aceste titluri corespund categoriilor centrale dup care se orienteaz o carier. T.F. - tehnic / funcional M - management AUT. - autonomie / independen SEC.1 - securitate decurgnd din stabilitatea slujbei SEC.2 - securitate decurgnd din stabilitatea locului de rezisten C - devotament pentru o cauz / dispoziie de a servi ID - identificarea cu ntreprinderea / cu funciile ei V - varietatea NT. - spirit ntreprinztor Metodele optime pe care Directorul General le poate alege pentru gestionarea carierei angajailor si vizeaz: evaluarea realismului obiectivelor i nevoilor de dezvoltare exprimate de angajai n legtur cu cariera lor creterea interesului angajailor legat de cariera lor n organizaie oferirea informaiilor legate de perspectivele de avansare n cadrul firmei identificarea, pe baza unor criterii bine precizate, a candidailor pentru poziiile vacante
85

oferirea posibilitilor de pregtire pentru promovare formularea unor planuri de dezvoltare a carierei angajailor mpreun cu acetia i oferirea sprijinului necesar Unele dintre acestea au fost deja realizate n firma XYZ, alte rmn ca variante i opiuni ale conducerii. Capitolul V CONCLUZII Din evaluarea ntreprins pe parcursul a trei zile de interviuri precum i din formularele completate de personalul firmei XYZ se pot desprinde urmtoarele concluzii: Exist n firm un climat organizaional bun care se traduce ntr-un moral ridicat al angajailor. Angajaii recunosc ca lider incontestabil pe Directorul General i, mai mult dect att, vd n persoana acesteia un model de conducere al unei firme. Aceste aprecieri au fost fcute n special de acei angajai care aspir la o astfel de poziie. Firma dispune de resurse umane importante i din perspectiva diversificrii n continuare a activitii, existnd chiar dorina clar din partea unor angajai de a se implica n activiti de proiectare i execuie, dac li s-ar oferi ocazia. Avnd n vedere vrsta tnr a angajailor, dar i aspiraiile lor foarte ridicate - unele neputnd fi atinse n cadrul firmei - i gradul mare de independen al unora dintre ei se poate spune c, dei n momentul n care a fost fcut evaluarea nu i-a exprimat nimeni intenia de a prsi firma, se va ajunge inevitabil, pentru unii dintre ei, la un punct n care dorinele lor de dezvoltare s nu mai poat fi ndeplinite n interiorul firmei. Acest moment poate fi ntrziat n timp prin manipularea abil a factorilor de satisfacie i a motivaiilor pentru munc. Angajaii XYZ percep propria lor poziie n firm la un nivel oarecum egal ntre ei, cu dou excepii, menionate n capitolul II. Cel puin 5 dintre angajai aspir la conducerea, ntr-un viitor mai apropiat sau mai deprtat, a unei firme proprii, profilul preconizat al acestor firme fiind de proiectri i/sau execuie n construcii, consultan n afaceri, design interior. Toi angajaii valorizeaz la un nalt nivel experiena acumulat n firm, indiferent dac a fost primul loc de munc sau nu.

86

FOAIE DE OBSERVAIE Se vor consemna mai jos observaiile beneficiarului raportului:

87

Anexa 5 -TEHNICA INCIDENTULUI CRITIC


DEPARTAMENT FINANCIAR CONTABILITATE POST DIRECTOR FINANCIAR Sunteti nominalizat pentru a fii promovat in functia de Director Financiar pentru o companie ABC din domeniul distributiei de centrale termice si instalatii sanitare pentru care actionarii au decis o strategie puternica de crestere. Astfel, compania A va trebuie sa se dezvolte dintr-o companie mica, regionala, intr-o companie nationala ajungand in 5 ani unul din primii 6 jucatori de pe piata, adica o marire de cel putin 4 ori a volumului de activitate curent. Pentru a fundamenta aceasta crestere va trebuie dezvoltata o strategie impreuna cu directorul general, directorul de vanzari, directorul de marketing, directorul de resurse umane, directorul de logistica. In prezent organizarea departamentului financiar este una specifica unei firme mici: 1. axata in principal pe inregistrarea diverselor documente contabile (facturi, avize de expeditie, nir-uri etc) si prelucrarea declaratiilor catre stat (declaratia de TVA, declaratia de impozit pe profit, etc), 2. sunt in general probleme cu platile catre furnizorii, decontarea cheltuielilor in cash de catre angajati (ex: personalul de livrare care deconteaza benzina, masa etc), nu se urmaresc riguros contractele de incasare a furnizorilor Intrebari: 1. Ce pachet de masuri ati propune ca nou director financiar pentru a asigura operational ca departamentul financiar poate sa faca fata cresterii firmei ? 2. De ce elemente ar trebui sa tineti cont pentru planificarea pe termen lung (2-5 ani) care sa fie inclusa in strategia de crestere a firmei ? Rezolvare: 1. Cele mai importante masuri ar trebui sa se refere la: a. Relatia cu clientii: instituirea unui sistem prin care sa se urmareasca mai usor restantele clientilor, in functie de termenele de plata negociate. Ex: crearea unei pozitii de credit controller (o persoana care va avea ca principale atributii urmarirea incasarilor si raportarea soldurilor catre directorul financiar) b. Relatia cu furnizorii: construirea unei baze de date cu detaliile contractuale referitoare la termene si conditii de plata pentru fiecare furnizor in parte. Deciderea asupra unui set de prioritati de plata a furnizorilor (pentru cazurile cand nu sunt bani pentru a fi platiti toti furnizorii). Construirea unei instrument de programare a platilor (pentru a se introduce elementul de previziune) c. Interdepartamental: i. implementarea unui set de proceduri referitor la avansuri spre decontare, deconturi, dispozitii de plata, dispozitii de incasare. ii. Implementarea unui sistem de ordonare a platilor de catre manageri de departament (ex: directorul de marketing va trebui sa anunte ca in 2 saptamani are de facut o plata de x lei) iii. Implementarea unui sistem de bugetare la nivelul principalelor departamente/centre de responsabilitate d. Intradepartament: i. Regandirea fluxului de documente si eventual implementarea/ajustarea unui soft de gestiune si contabilitate ii. Verificare unor tranzactii care se fac in prezent pentru a se asigura ca sunt inregistrate corect
88

iii. Asigurarea ca sunt completate si transmise corect si la timp declaratiile pe care firma trebuie sa le faca 2. In principal trebui facuta o proiectie pe 2-5 ani pentru: a. Cash-flow (pentru a se identifica nevoile de finantare ale companiei: prin credite bancare, credite furnizor, cresteri de capital social) b. Contul de Profit si Pierdere (pentru a se lua decizii referitor la nivelul de profitabilitate al firmei tinand cont de venituri si principalele cheltuieli) c. Bilant (in care apar informatii referitor nevoia de investitii in mijloace fixe si capital circulant si acoperirea acestora cu surse de finantare) d. Principalele planuri/informatii care trebuie pregatite pentru a fundamenta Cash-Flowul, CPP si Bilantul sunt: planul de investitii (parc de masini, cladiri pentru sediu nou, retea de depozite), bugetul alocat pentru marketing si vanzari, bugetul pentru resurse umane (salarii +taxe+alte compensatii; ex: va fi nevoie sa se tripleze forta de vanzare, vor trebui oameni in plus la livrari etc), bugetul pentru cheltuieli administrative (cheltuieli personal administrativ, comunicatii si internet, asigurari etc). De asemenea trebuie analizate riguros disponibilitatea si costurile surselor alternative de finantare. EVALUARE Pentru fiecare punct din cele 8 se vor nota raspunsurile in procente 0-100% Se va face media aritmerica a celor 8 procentaje obtinute Se vor aprecia raspunsurile pe grade de la 1 la 5 unde gradul 1 reprezinta cea mai buna rezolvare a incidentului critic iar gradul 5 este cea mai proasta rezolvare astfel: -1.- 100% - 80% -2.- 80% - 60% -3. - 60% - 40% -4. - 40% - 20% -5. - 20% -0%

89

Anexa 6 -Formular de evaluare


Nume: CRISTEA Prenume: Aurelian Firma: ABC Partea I Evolutia in organizatia abc
1. Postul actual: 2. Posturi anterioare in organizatie (daca exista): - Reprezentant vanzari - Director zonal - Director vanzari

Departament: Vanzari EXPERIENTA IN MUNCA Departament:


- VANZARI - VANZARI - VANZARI

Locatia: Brasov Perioada


- 01.04.1999 29.02.2000 - 01.03.2000 30.06.2002 - 01.07.2002 - prezent

Partea II PERFORMANTA PREZENTA Scurta descriere a pozitiei ocupate in momentul de fata: Coordonarea DepartamentuluiVanzari al S.C. abc. coordonarea echipei de vanzari; identificarea noilor oportunitati de afaceri; stabilirea impreuna cu Directorul Executiv a adaosurilor comerciale negocierea de preturi speciale cu furnizorii punctual pentru fiecare proiect in parte; realizarea de contracte comerciale cu clientii si cu furnizorii (netraditionali); urmarirea efectuarii platilor si recuperarea creditelor; coordonarea proiectelor in care sunt implicate mai multe firme din grupul abc sau din exteriorul grupului;

NIVELUL PERFORMANTEI REALIZATE IN PERIOADA: 2003


Criterii de performanta Foarte bun 10 Bun 8-9 Nivelul performantei Mediu Satisfacator 6-7
5 Nesatisfacator 3-4

A. CALITATEA MUNCII
Promptitudine in realizarea lucrarilor Precizie in executia operatiilor Meticulozitate in munca 10 10 8-9 9,34 Media minima 10 10 10 10,00 Media minima 10 8-9 10 10 9,50 Media minima 10 10 10 10,00 Media minima 10 10 10 10 90 9,67 Media maxima

Total B. CUNOSTINTE
Cunostinte de baza necesare indeplinirii activitatii Cunostinte in alte domenii inrudite, utile pentru obtinerea performantei Capacitatea de aplicare in practica a cunostintelor

Total C. SOLUTIONAREA PROBLEMELOR


Abilitati de recunostere a problemelor Capacitatea de analiza Puterea de judecata Creativitate si originalitate

10,00 Media maxima

Total D. RELATII INTERUMANE


Relatiile cu sefii/subordonatii Relatii cu alte persoane din firma Relatii cu exteriorul

9,75 Media maxima

Total E. CALITATI PERSONALE


Constiinta profesionala Integritate Initiativa Spirit de echipa/de cooperare

10,00 Media maxima

10,00 10,00 Media minima Media maxima 9,77 9,89 RATA PERFORMANTEI TOTALE Media minima Media maxima Actiuni necesare pentru imbunatatirea performantelor actuale Denumirea actiunilor Actiunile vor fi intreprinse de: Directiune Titularul postului 1. Cursuri de perfectionare x x 2. 3. Care considerati ca este sarcina dvs. prioritara pentru anul 2004?

Total

Cresterea cifrei de afaceri si automat a volumului incasarilor (300-350 miliarde lei).; Recastigarea pietei de instalatii electrice din Brasov. (prin preluarea de procente importante din cota de piata a principalului nostru prieten IMSAT CUADRIPOL); Realizarea a cat mai multe lucrari in calitate de Antreprenor General; Formarea in cadrul ICCO ELECTRIC a unui Departamant de Sisteme Mecanice (instalatii sanitare, ventilatie climatizare, sisteme de sprinklere); Dezvoltarea activitatii after sales prin incheierea a cat mai multe contracte de service si mentenanta; Diminuarea stocurilor;

Exista constrangeri sau probleme care va afecteaza in mod negativ performanta? - Chiar daca exista mici deficiente de comunicare nu consider ca acestea pot afecta negativ performantele departamentului vanzari sau ale organizatiei ICCO ELECTRIC. Care considerati ca sunt principalele dvs. puncte slabe? Probabil faptul ca incerc sa rezolv cat mai multe probleme intr-un timp cat mai scurt. (cred totusi ca din exterior se pot observa mai bine aceste minusuri asa ca las la latitudinea Dvs. sa le enumerati, ramanandu-mi sa sper ca lista nu va fi foarte lunga).

Care considerati ca sunt principalele dvs. puncte forte in desfasurarea activitatilor? Experienta; Ambitie; Putere de munca ( mai ales in conditii de stress maxim); Loialitate fata de Organizatie;

Considerati ca sistemul actual de remunerare contribuie la imbunatatirea performantelor in activitatea pe care o desfasurati? - Raportat la pachetul de remuneratie din alte organizatii care desfasoara activitati similare, pachetul oferit de abc nu este foarte motivant, aici ma refer atat la salariul fix (exista companii multinationale care cauta oameni de vanzari pe profilul celor formati de abc si care pentru un volum mai mic de munca si nu in aceleasi conditii de stress si dinamica in desfasurarea activitatii ofera salarii cu pana la 100% mai mari), cat si la primele (comisioanele) care in cele mai multe cazuri la companiile concurente se calculeaza ca procent (din valoare incasata a contractului sau din valoare adaosului comercial practicat) Partea III ORIENTAREA PROFESIONALA DEZVOLTAREA POTENTIALA A CARIEREI Urmatorul post: Director COMERCIAL Modul de ocupare (transfer, promovare etc.): Promovare Data probabila la care ar putea fi ocupat: 01.07.2004 Experienta, calificarea si conditiile necesare ocuparii viitorului post Gradul de indeplinire Da Partial Nu 1. Experienta in coordonarea activitatea de achizitii x 2. Experienta in coordonarea departamentului Logistica x Actiuni care ar trebui intreprinse pentru pregatirea angajatului pentru promovare Denumirea actiunilor Actiunile vor fi intreprinse de: Directiune Titularul postului 1. Experienta in departamentul respectiv x x 2. Eventuale cursuri de specializare x x 91

Data la care angajatul va fi gata pentru promovare Care sunt aspiratiile dvs. legate de cariera? -

Imediat

6 luni x

12 luni

1 2 ani

Obtinerea unei pozitii la nivel de TOP MANAGEMENT in cadrul grupului (doar in momentul in care aceasta pozitie nu va fi o palarie prea mare pentru mine si dupa ce voi urma unul sa mai multe cursuri de management)

Care sunt activitatile pe care le-ati putea desfasura, ca alternative la cea prezenta, nu neaparat in cadrul aceluiasi departament? activitati in cadrul Departamentului ACHIZITII;

Considerati ca postul actual va solicita pe deplin nivelul de calificare? Daca consideram ca nivel de calificare experienta si training urile urmate raspunsul este Da, daca tinem cont ca pregatirea mea de baza este una tehnica (inginer) raspunsul va fi Nu.

Considerati ca vor trebui facute modificari de remunerare in cazul unei posibile promovari(daca da care ar fi acestea)? Da, deoarece orice promovare presupune responsabilitati mai mari precum si un volum marit de munca.

92

Bibliografie
IZVOARE 1. Hotrre nr. 1209 din 14 octombrie 2003, privind organizarea si dezvoltarea carierei funcionarilor publici. 2. Ordin nr. 8 din 15 ianuarie 2002, pentru aprobarea Criteriilor de performan pe baza crora se face evaluarea performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici pentru anul 2002. 3. Hotrre nr. 775 din 29 octombrie 1998, privind aprobarea metodologiei de aplicare a criteriilor de stabilire a salariilor de baz ntre limite i a normelor de evaluare a performanelor profesionale individuale pentru persoanlul angajat n structurile administraiei publice locale i n serviciile publice din subordinea acestora. 4. Hotrre nr. 1174 din 28 noiembrie 2000, pentru completarea art. 16 din Metodologia pentru stabilirea normelor de evaluare a performanelor profesionale individuale i de aplicare a salariilor de baz ntre limite, aprobt prin Hotrrea Guvernului nr. 749/1998. 5. Hotrre nr. 176 din 18 martie 1999, privind aprobarea Metodologiei pentru stabilirea normelor de evaluare a performanelor profesionale individuale i de aplicare a criteriilor de stabilire a salariilor de baz ntre limite i personalului din instituiile de nvmnt, ncadrat, pe baza contractului individual de munc, n funcii auxiliare i n alte functii specifice. 6. Hotrre nr. 157 din 11 martie 1999, pentru modificarea i completarea Metoologiei de aplicare a criteriilor de stabilire a salariilor ntre limite i a normelor de evaluare a performanelor profesionale individuale pentru personalul angajat n structurile administraiei publice i n serviciile publice din subordinea acestora, aprobat prin Hotrrea Guvrnului nr. 775/1998. 7. Metodologie din 23 octombrie 1998, pentru stabilirea normelor de evaluare a performanelor individuale i de aplicare a criteriilor de stabilire a salariilor de baz ntre limite. 8. Legea nr. 84 din 24 iulie 1995, Legea nvmntului. 9. Legea nr.128/1997, privind Statutul personalului didactic. 10. Legea nr. 151 din 30 iulie 1999, privind aprobarea Ordonanei de urgen a Guvernului nr. 36/1997 pentru modificarea i completarea Legii nvmntului nr. 84/1995. 11. Strategia de dezvoltare a sistemului de formare iniial i continu a personalului didactic i a managerilor din nvmntul preuniversitar - 2001-2004. Ministerul Educaiei i Cercetrii. Direcia general pentru educaie continu, formarea i perfecionarea personalului. LUCRRI GENERALE 1. Adler, A. (1996). Cunoaterea omului. Bucureti: Ed. Iri. 2. Armostrong, M. (1986). A handbook of Management Techniques. London: Kogan. 3. Armostrong, M. (1996). Employee Reward. London: Institute of Personel and Development. 4. Burdus, E. i Cprrescu G. (1999). Fundamentele managementului organizaiei. Bucureti: Ed. Economic. 5. McClelland, D. C. (1961). The Achieving Society. New York: Van Nostrad. 6. Cole, G. A. (1998). Organisational Behaviour. London: Ashford Colour Press 7. Cornescu, V., Mihilescu, I. i Stanciu, S. (2003). Management organizaional. All Back. Covey S.R. (1995). Eficiena n 7 trepte/Un abecedar al nelepciunii. Bucureti: Editura ALL. 8. Giblin, Les. (2000). Arta dezvoltrii relaiilor interumane. Bucureti: Ed. Curtea Veche
93

9. Graham, HT. i Bennett, R. (1998). Human Resources Management. Great Britain: Pitman Publishing 10. Harrington, H. J. i Harrington, J.S. (2000). Management total n firma secolului XXI. Bucureti: Ed. Teora. 11. Hazlett, D. (1990). Evaluation of Teaching Effectiveness in the Association of American Universities (AAU): A Survey of Current Policies and Practices. Unpublished manuscript. University of Pittsburgh. 12. Herzberg, Frederick. (1974). The Wise Old Turk. USA: Harvard Business Review Sept. oct. 1974. 13. Johns,G. (1996). Comportament organizaional. Bucureti: Ed. Economic. 14. Kulik, J. A. i McKeachie, W. J. (1975). The Evaluation of Teachers in Higher Education. Review of Research in Education. F. N. Kerlinger, Itasca, III: Peacock. 15. Lafaye,C. (1998). Sociologia organizaiilor. Bucureti: Ed. Polirom. 16. Lock,D. (2001). Manual Gower de management. Bucureti: Ed. Codecs. 17. Manolescu, A. (1998). Managementul resurselor umane. Bucureti: Ed. RAI. 18. Marsh, H.W. (1980). The influence of student, course, and instructor characteristics in the evaluation of teaching. American Educational Research Journal. 17. pp. 219-237. 19. Marsh, H.W. (1982). SEEQ: A Reliable, Valid and Useful Instrument for Collecting Students Evaluations of University Teaching. British Journal of Educational Psychology. 52 (1). pp. 77-95. 20. Miclea, M. (2001). Raport asupra profesurilor. Cogniie, Creier, Comportament. 5. pp. 69-87. 21. Mihilescu, I. i Stanciu, S. (1994). Management teorie i practic. Bucureti: Editura Actami. p.27. 22. Mintzberg, H. (1980). The Nature of Managerial Work. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. 23. Muntean, M. i Burtea, I. (1999/2001). Vocabular, cultur, comunicare. Novac, C. i Muntean, Ov. Curs organizat de programul Phare Tempus IB JEP_14208. 24. Nicolescu, O., coordonator. (1992). Management. Bucureti: Editura Didactic i Pedagogic. p.253. 25. Novac, C. (2002). Managementul resurselor umane - profesia asistent manager. Curs IRECSON. Bucureti:Editura IRECSON. 26. Pitariu, D. (1994). Managementul resurselor umane - Msurarea performanelor. Bucureti: Ed. All. 27. L. W. Porter and Lawer, E. E. (1998). Managerial Atitudes and Performance (Homewood, I, 11: Pichard D. Iewin Inc.). 28. Russu, Corneliu. (1993). Management. Bucureti: Editura Expert. p.122. 29. Stanciu, S. (2001). Managementul resurselor umane. Bucureti: Ed. Facultii de Comunicare i Relaii Publice David Ogilvy. 30. Torrington, D. i Hall, L. (1995). Personnel Management. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. 31. Vroom, V. H. i Yettin, P. W. (1973). Leadership and Decision making. US: University of Pittsburg Press. LUCRRI DE SPECIALITATE 1. Abrami, P.C., Dickens, W. J., Perry, R. P. i Leventhal, L. (1980). Do Teacher Standards for Assigning Grades Affect Student Evaluations of Teaching? Journal of Educational Psychology, 72 (1). pp.107-118. 2. Abrami, P.C., Perry, R. P. i Leventhal, L. (1982). The Relationship Between Student Personality Characteristics, Theacher Ratings, and Student Achievement. Journal of educational Psychology, 74. pp. 111-125. 3. Abrami, P. (1985). Dimensions of Effective College Instruction. Review of Higher Education 8, (3). pp. 211-228.
94

4. Abrami, P.C. (1989). How should we use student ratings to evaluate teaching? Research in Higher Education. 30. pp. 221-227. 5. Alderfer, C. P. (1987). A Critique of Salancik and Pfeffers Examination of Need Satisfaction Theories. Administrative Science Quarterly 22. pp. 658-669. 6. Alderfer, C. P. (1972). Existence,Relatedness, and Growth: Human Needs in Organisational Settings. New York: The Free Press. pp. 6-13, 133. 7. Audigier, Franois. (2000). Concepte de baz i competene eseniale referitoare la educaia pentru cetenie ntr-o societate democaratic. Consiliul Europei. 8. Braskamp, L.A., Brandenburg, J.C. i Ory, J.C. (1984). Evaluating Teaching Effectiveness, A Practical Guide. California: Sage Publication. 9. Braskamp, L.A., Ory, J.C. (1994). Assessing Faculty Work: Enhancing Individual and Institutional Performance. San Francisco: Jossey-Bass Publishers. 10. Cashin, W. E. (1990). Students Do rate Different Academic Fields Differently. In M. Theall and J. Franklin (eds.), Students Ratings of Instruction: Issues for Improving Practice. New Directions for Teaching and Learning. no. 43. San Francisco: Jossey-Bass. 11. Cashin, W. E. (1992). Student Ratings: The Need for Comparative Data. Instructional Evaluation and Faculty Development. 12 (2). pp. 1-6. 12. Cashin, W. E. i Downey, R. G. (1992). Using Global Student Rating Items for Summative Evaluation. Journal of Educational Psychology. 84 (4). pp. 563-572. 13. Centra, J.A. (1975). Colleagues as Raters of Classroom Instruction. Journal of Higher Education. 46. pp. 327-337. 14. Centra, J.A. (1976). The influence of Different Directions on Student Ratings of Instruction. Journal of Educational Measurement, 13. pp. 277-282. 15. Centra, J.A., & Creech, F., R. (1976). The Relationship Between Students, Teachers, and Course Characteristics and Student Ratings of Teacher Effectiveness. Princeton, N. J.: Educational Testing Service. 16. Centra, J. A. (1987). Faculty evaluation: Past Practices, Future Directions. Manhattan: Kansas State University. Center for Faculty Evaluation and Development. 17. Centra, J., Froh, R. C., Gray, P. J. i Lambert, L. M. (1987). A Guide to Evaluating Teaching for Promotion and Tenure. Acton. Mass: Copley Publishing Group. 18. Centra, J.A. (1993). Reflective Faculty Evaluation: Enhancing Teaching and Determining Faculty Effectiveness. San Francisco: Jossey-Bass Publishers. 19. Centra, J. A. (1994). The use of the teaching portfolio and student evaluations for summative evaluation. Journal of Higher Education, 65, (5). pp. 555-570. 20. Centra, J.A. (1994). Current Issues in Evaluating and Improving College Teaching. Paper presented at the annual meeting of the American Educational Research Association (AERA) meeting in Atlanta. April. 21. Cohen, P. A. (1980). Effectiveness of student Rating Feedback for Improving College Instruction. A meta-Analysis of Multisection Validity Studies. Research in Higer Education. 13 (4). pp. 321-341. 22. Dilts, D.A., Haber, L.J. i Bialik, D. (1994). Assessing what Professors do: An Introduction to Academic Performance Appraisal in Higher Education. Westport, Connecticut: Greenwood Press. 23. Doyle, K.O. (1983). Evaluating Teaching. Toronto: Lexington Books, D.C. Health and Company. 24. Feldman, K.A. (1989). Instructional Effectiveness of College Teachers as Judged by Teachers Themselves, Current and Former Students, Colleagues, Administrators and External (Neutral) Observers. Research in Higher Education, 30 (6). pp. 583-645. 25. Gliga, L. coord. (2002). Standarde pentru profesia didactic. Consiliul Naional pentru Pregtirea Profesorilor. Proiect de reform a nvmntului preuniversitar. Ministerul Educaiei i Cercetrii. www.1educat.ro. 26. Herzberg, Fr., Mauser, B. i Synderman, B. (1959). The Motivation to Work. USA: Weily.
95

27. Keenan, K. (1997). Cum s motivezi. Bucureti: Ed. Rentrop & Straton. 28. Maslow, A. H. (1970). Motivation of Personality. ed. a II-a. New York: Harper and Brothers. cap. 3-7. 29. McClelland, D. C. (). Some Social Consequences of Achievement Motivation in Nebraska Symposium on Motivation. M. R. Jones (Lincon: University of Nebraska Press). 30. McClelland, D. C. (1975). The Achievement Society. Princeton, N. J.: Van Nostrand. 31. McClelland, D. C. i Burnham, L. L. (1976). Power is a great motivator. Harvard: Bussiness Review, martie-aprilie. pp. 100-110. 32. McClelland, D. C. (1981). Motivational Trends in Society. Morristown, N. J.: General Learning Press. 33. Murray, H. G. (1984). The Impact of Formative and Summative Evaluation in North American Universities. Assessment and Evaluation in Higher Education. 9. pp. 117-132. 34. Locke, E.A. i Latham, G.P. [1968]. (1990). A theory of goal setting and task performance. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. 35. Ory, J. C., Braskamp, L. i Pieper, D.M. (1980). Congruency of Student Evaluative Information Collected by Three Methods. Journal of Educational Psychology 72. pp. 181185. 36. Seldin, P. & Associates. (1990). How Administrators Can Improve Teaching. San Francisco: Jossey-Bass. 37. Seldin, P. (1991). The Teaching Portofolio. Boston: Anker Publishing. 38. Schifirnet, C-tin. (2002). Sociologie. Bucureti: SNSPA. 39. Scriven, M. (1981). Summative Teacher Evaluation, in Jason Millman, (ed), Handbook of Teacher Evaluation . California: Saga Publications. pp. 244-277. 40. Vroom, V. H. i Deci, E.L. (1970). Management and Motivation. New York: Penguin. 41. Vroom, V. H. (1984). Work and Motivation. New York: John Wiley & Sons. RESURSE WEB 1. www.academiaonline.ro 2. www.civica-online.ro 3. www.cnc.ise.ro 4. www.didactic.ro 5. www.edu.ro 6. www.eed.usv.ro 7. www.1educat.ro 8. www.forum_academic.com 9. www.fsli.ro 10. www.human.rights.net 11. www.ise.ro 12. www.proeducation.ro 13. www.LDVself Evaluation 14. www.Tribuna.as.ro 15. www.ubbcluj.ro 16. www.upit.ro

96

S-ar putea să vă placă și