Sunteți pe pagina 1din 171

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

UNIVERSITATEA HYPERION BUCURETI


FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Conf.univ.dr. Dimitrescu Mihaela

CREPT STACOMERCIAL
ConfSUPORT DE CURS N FORMAT ID

Universitatea Hyperion

2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

INTRODUCERE
Cursul de Managementul Resurselor Umane asigur: nsuirea conceptelor de baz ale MRU, a metodelor i procedeelor de observare, prelucrare a informaiilor din documentele care susin evidena angajailor. nsuirea de cunotiine i formarea de deprinderi la studeni, care s le permit nelegerea necesare evoluiei utilizrii colilor metodelor de i management din secolul XVIII i pn n prezent. formarea deprinderilor procedeelor care stau la baza aplicrii teoriilor motivaionale nsuirea i aplicarea elementelor care susin investiia n capitalul uman i dezvoltarea carierei Acest curs este un instrument n mna celor care doresc s cunoasc i s neleag esena fenomenelor social-economice la nivelul dezvoltrii i utilizrii resurselor umane sub toate aspectele acestui demers. Prin coninutul su aplicativ i profund tiinific, datorit metodologiei riguroase de prelucrare a informaiilor primare care se

regsesc n principalele documente care fundamenteaz activitatea de management al resurselor umane, acest suport de curs, dorete s fac o mbinare dintre elementele teoretice i cele practice, prelucrarea i interpretarea rezultatelor obinute n contextul desfurrii unei activiti sau carier MRU. Metodele utilizate pentru fundamentarea acestui manual sunt de utilitate direct pentru elaborarea lucrrilor de cercetare fundamental Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE i aplicativ precum i pentru fundamentarea unor decizii de natur managerial la nivelul instituiilor de natur economic, a agenilor privai si/sau administraie public. Utilizarea metodelor asigur garania unor rezultate i concluzii viabile, rspunde imperativelor de cunoatere n condiii de detaliere a cauzelor i factorilor care explic o anumit stare social-economic, ajut n mod eficient la luarea deciziilor i la stabilirea strategiilor de resurse umane i de planificare a acestora la nivelul actorilor socio economici. Acest manual este destinat att studenilor care se formeaz n arta cunoaterii tiinifice, ct i acelora care prin natura preocuprilor profesionale trebuie s apeleze la mijloace adecvate i necesare realizrii investigaiilor faptice i teoretice cu care sunt confruntai, la activitile de gestionare eficient a resurselor umane i de utilizare a acestora n scopul eficientizrii activitii. Cursul Managementul resurselor umane este structurat n uniti de nvare (capitole), fiecare dintre acestea indicnd urmtoarele elemente: timp estimativ de studiu pe ntru asimilarea informaiei; competene specifice unitii de nvare; cuprins al unitii de nvare; teme de control; bibliografie specific unitii de nvare. Evaluarea cunotinelor const n evaluarea final, concretizat prin examenul susinut n perioada de sesiune.

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Cuprinsul suportului de curs


1. Unitatea de nvatare nr. 1 LIDERUL I 7

DELEGAREA AUTORITII. METODE DE IDENTIFICARE A CELOR MAI BUNE SOLUII DE DELEGARE I.1. Delegarea competenelor i evitarea riscurilor de delegare I.2. Soluiile de delegare bazate pe competene. Fereastra Johari I.3. Tema de control I.4. Testul de autoevaluare I.5. Bibliografia specific unitii de nvare 2. Unitatea de nvatare nr. 2 - PUTEREA MANAGERIAL I ORGANIZAREA PERFORMANT II.1. Puterea managerial II.2. Organizarea performant II.3. Conceptele de baz ale organizrii II.4. Tema de control II.5. Testul de autoevaluare II.6. Bibliografia specific unitii de nvare 3. Unitatea de nvatare nr. 3 - FORMAREA PROFESIONAL A ANGAJAILOR III.1. Formarea profesional i identificarea nevoilor de formare III.2. Utilizarea analizei SWOT n identificarea nevoilor de formare III.3. Tema de control III.4. Testul de autoevaluare III.5. Bibliografia specific unitii de nvare 4. Unitatea de nvare nr. 4 - MANAGEMENTUL 68 69 69 70 49 59 32 38 40 47 47 47 48 8 17 30 30 30 31

Universitatea Hyperion

2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE CARIEREI GESTIONAREA I PLANIFICAREA EFICIENT IV.1. Formarea profesional i identificarea nevoilor de formare IV.3. Tema de control IV.4. Testul de autoevaluare IV.5. Bibliografia specific unitii de nvare 5. Unitatea de nvatare nr. 5 - MOTIVAREA PERSONALULUI V.1. Teoriile motivaionale i aplicarea lor n activitatea organizaional V.2. Tipuri de motivaie utilizate n dezvoltarea carierei V.3. Tema de control V.4. Testul de autoevaluare V.5. Bibliografia specific unitii de nvare 6. Unitatea de nvaare nr. 6 - SISTEME EFICIENTE DE INDIVIDUALE VI.1. Procesul de evaluare i variabilele utilizate n procesele de evaluare VI.2. Tipuri i metode de evaluare utilizate n practica instituional VI.3. Tema de control VI.4. Testul de autoevaluare VI.5. Bibliografia specific unitii de nvare 7. Unitatea de invatare nr. 7 - INVESTIIA N CAPITALUL UMAN, PREMIS A DEZVOLTRII SOCIO-ECONOMICE MODERNE VII.1. Investiia n capitalul uman i abordarea acesteia de 137 135 135 135 136 116 111 EVALUARE A PERFORMANELOR 103 108 108 108 110 94 71 91 91 92 93 IV.2. Utilizarea analizei SWOT n identificarea nevoilor de formare 74

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE la nceputul sec. XX VII.2. Formarea i utilizarea capitalului uman n practica instituional VII.3. Tema de control VII.4. Testul de autoevaluare VII.5. Bibliografia specific unitii de nvare 8. BIBLIOGRAFIA NTREGULUI SUPORT DE CURS 9. NOTIELE CURSANTULUI 165 165 165 167 169 143

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Unitatea de studiu nr. 1:

LIDERUL I DELEGAREA AUTORITII. METODE DE IDENTIFICARE A CELOR MAI BUNE SOLUII DE DELEGARE

Timpul de studiu individual estimat: 2 h

Competenele specifice unitii de nvare: Dup studiul acestei uniti de nvare vei putea: s cunoasc modalitile de delegare a autoritii s cunoasc modalitile prin care pot fi evitate erorile de delegare

Cuprinsul unitii de nvare: I.1. Delegarea competenelor i evitarea riscurilor de delegare I.2. Soluiile de delegare bazate pe competene. Fereastra Johari I.3. Tema de control I.4. Testul de autoevaluare I.5. Bibliografia specific unitii de nvare

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE I.1. DELEGAREA COMPETENELOR I EVITAREA RISCURILOR DE DELEGARE n procesul managerial este firesc ca un conductor s fie pus n faa unor situaii n care luarea uneai decizii rapide i mai ales eficiente. Conducerea participativ trebuie s in seama de conceptele de centralizare i descentralizare. Problema centralizrii i a descentralizrii presupune principiul delegrii autoritii. ntr-o organizaie, pentru ca autoritatea s fie definit ca centralizat, delegarea ei nu trebuie s se fac dect ntr-o mic msur. n momentul n care autoritatea este delegat pn la niveluri mai joase, atunci ea este caracterizat ca fiind descentralizat. Luarea unei hotrri ad-hoc nu reprezint numai o consecin a abilitilor de conductor, ci i a educaiei, a experienei specifice sau a unui sim nativ pe care muli manageri l au. n studiile de specialitate, luarea deciziei este abordat ca o niruire de etape care o dat parcurse, duc la alegerea celei mai bune soluii. Atunci cnd este vorba de experiene i calificri specifice sau cnd exist riscul depirii termenelor, apare instituia delegrii autoritii. Delegarea reprezint arta conducerii deoarece ea face procesul managerial posibil. Ca i art, delegarea reprezint procesul i abilitatea de a atinge anumite obiective prin intermediul altora. Plecnd de la aceast premiz, putem vorbi de un adevrat proces decizional de delegare care poate fi definit ca fiind o atribuie a managementului ce are drept scop identificarea i rezolvarea problemelor aprute la nivelul funciei manageriale, prin atribuirea responsabilitii unei persoane cu experiena i autoritatea necesar

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE finalizrii respectivei probleme. Delegarea este un adevrat proces care funcioneaz astfel: 1. managerul are definite anumite obiective (rezultate) pe care trebuie s le ating la sfritul unui interval de timp sau exerciiu bugetar. 2. managerul i asum responsabilitatea de a oferi informaiile necesare angajailor despre obiectivele n cauz i despre Prin autoritatea care decurge din aceast responsabilitate. obiectivele definite. 3. managerul, pentru fiecare persoan delegat, dezvolt

ndeplinirea responsabilitilor asumate ar trebui s se ating

standarde ale performanei (condiiile care ar trebui s existe cnd un lucru este fcut bine). Pentru a fi eficiente, aceste n fapt, aceste standarde ar trebuie s fie dezvoltate mutual.

standarde ale performanei pot contabiliza activitatea fiecrui angajat pentru perioada bugetar respectiv. O bun aplicare a acestor standarde ar trebui s ating responsabilitile asumate. 4. managerul sau echipa desemnat trece la controlul activitii subordonailor plecnd de la standardele de performan stabilite 5. aciunea se termin cu evaluarea i feedback-ul. Urmeaz apoi un alt ciclu bugetar i astfel procesul este reluat. n practic putem vorbi sistematic despre un adevrat proces cu aspect

alctuit din mai multe etape: identificarea problemei, identificarea celei mai bune persoane, delegarea

elaborarea soluiilor alternative, analiza consecinelor, selectarea celei mai bune soluii, acesteia, evaluarea i feedback-ul venit din partea organizaiei.

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Delegarea este un mare risc, deoarece ea reprezint alternativa optim cnd vorbim despre existena unui echilibru ntre autoritatea i responsabilitatea unei persoane pentru nlocuirea managerului , pentru un interval determinat de timp i pentru executarea unei activiti specifice. Abordm n continuare cele mai curente greeli de delegare, deoarece n delegarea autoritii, sunt situaii cnd, n mod obiectiv sau subiectiv, influenai de anumii factori, managerii pot comite unele erori. Aceste erori sunt legate de modul n comunicarea dintre subordonai i lidership aplicat care funcioneaz

10

conductor, modului n care duce n cele

conductorul nelege i respect experiena celor din jur, tipului de i autocunoaterea managerial care mai multe cazuri la conducerea centralizat, dictatorial. Vom ncerca n cele ce urmeaz s prezentm unele din greelile de delegare n activitatea managerial, fr cauzele care au dus la aceste erori. A. De multe ori lipsa de ncredere n expertiza i capacitatea angajailor de a face o munc mai bine dect delegtorul poate duce la: managerul este suprasolicitat, pus n situaia de a face mai multe lucruri dect i permite timpul i capacitile fizice managerul nu va nregistra o cretere a productivitii firmei i nici a nivelului profesional al angajailor managerul risc s nu dispun niciodat de oamenii pe care s mai analizam i

s se bazeze i care s colaboreze

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE managerul va fi permanent i, implicit, nemulumit managerul va avea imaginea unui ef care nu are ncredere n nimeni i nu va fi apreciat de angajai managerul obosit, frustrat i departe de oameni va avea obosit, cu sentimentul frustrrii

11

parte de o lips complet de motivare n rndul angajailor. Privind n ansamblul lor la toate aceste situaii, este de preferat s se fac un minim de efort, pentru ca acolo unde se identific situaii asemntoare s se ncerce remedierea, mcar pariala, a acestor aspecte. Sfaturile ce urmeaz vin din practica internaional i din ceea ce experii au prezentat n lucrrile de specialitate ca fii nd posibile instrumente, pentru schimbarea atitudinii manageriale rezervate n faa delegrii. atitudinea, Astfel, managerul trebuie s i schimbe abordarea i s lanseze procesul delegrii innd cont de nct

urmtoarele aspecte: trebuie acceptat ideea c angajaii sunt cei pe care i formezi singur, ntr-un interval de timp determinat, analiznd permanent calitile i rezultatele lor bazat pe anumii factori motivatori delegarea trebuie fcut dup comunicarea standardelor la care trebuie s fie executat fiecare activitate, cnd cei vizai i asum responsabilitatea funcie de competentele i expertiza lor motivator activitatea angajailor n ndeplinirea sarcinilor delegate trebuie stimulat folosind instrumentele motivatoare pe care managerul le are la dispoziie.

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE trebuie delegate acele activiti complexe, care implic decizie i acord acestora angajaii trebuie consultai nainte de a lua o decizie; managerul trebuie s ncarce s obin cooperarea, nu supunerea lor angajaii trebuie permanent informai despre situaia n care se gsete instituia activitile de execuie trebuie transferate treptat ctre angajai, n aa fel nct succesele gradate s fie un factor n acceptarea i implicarea n activitile cu grad de dificultate din ce n ce mai ridicat. B. O alt greeal pe care managerii i conductorii angajailor autoritatea necesar pentru ndeplinirea

12

departamentelor de resurse umane o fac foarte des motivnd lipsa de personal specializat, este suprancrcarea prin delegare de competene ctre persoanele care se bucur de ncredere din cadrul organizaiei. n acest context apar situaii neplcute de tipul: angajai considerai de ncredere, care au primit delegare a au un volum mare de lucrri, depesc limita programului de lucru i stau peste program suprasolicitarea unora duce la degrevarea de

responsabilitatea a altora care se plictisesc prin birouri, a cror lipsa de angajare duce la reticen i frustrarea din partea altora i/sau la frustrri personale din pricina lipsei de ncredere

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE managerul ajunge n situaia de a se baza pe angajaii de ncredere i va considera o trdare dac acetia, n urma efortului susinut, pleac din instituie atitudinea de credibilitate selectiv va duce la apariia unor tabere adverse n instituie i, implicit, a unor conflicte nedorite ntre angajai. . n raport de strategia fireasc de dezvoltare i promovare a resursei umane, concentrarea activitii n mna unui numr relativ redus de persoane, nu instituia nu va beneficia o cretere uniform a nivelului profesional al angajailor managerul va fi privit ca un conductor subiectiv, prtinitor i nu va putea avea controlul asupra unor comportamente neloiale la nivel organizaional vor aprea nemulumiri i reprouri att din partea celor suprasolicitai, ct i a celor care nu li se acord posibilitatea s se afirme n procesul activitilor departamentului. n activitatea cu oamenii, acordarea ncrederii unui numr restrns de persoane este un aspect care, dup cum s-a vzut, duce la multe reacii n lan. Nu oferim soluii, dar n relaiile de serviciu trebuie inut seama de posibiliti i alternative de lucru care pot mbuntii relaia dintre oameni i delegarea, cum ar fi: n relaiile de serviciu angajaii trebuie privii i tratai n

13

primul rnd ca pe o echip la al crei succes poate contribui fiecare membru n parte

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE managerul de resurse umane trebuie s in o eviden activitile pe care le-a delegat, crei persoane i perioada de timp lista trebuie consultat i corelat cu evaluarea profesional din instituie managerul de resurse umane trebuie s tie c angajaii au interesele lor proprii i pot n orice moment s-i gseasc alt loc de munc delegarea prin rotaie de anumite sarcini care nu necesit o mare specializare duce la relaxarea celor care au avut sarcini mai importante i mai dificile managerul de resurse umane trebuie s ofere anse de manifestare profesional tuturor angajailor, fiind cazuri cnd un angajat mai experimentat este dublat de un altul care va fi pregtit pentru viitor. C. Sunt situaii cnd fie din pricina timpului scurt, a lipsei de personal n perioada vacanelor, din cauza unei planificri defectuoase a concediilor, fie c este o situaie stresanta i nu mai este timp pentru o selecie riguroasa, managerul este pus n faa unei situaii de delegare a autoritii fr a lua n considerare experiena, competena sau abilitile unor persoane fa de activitatea urgent aprut. Este corect s afirmm c delegarea trebuie fcut innd cont de o minim competen, dar sunt momente cnd, n mod obiectiv, delegarea se face n condiii de provizorat. Cnd delegarea este fcut ns n mod subiectiv apar situaii ca cele pe care le prezentm n continuare: cu

14

pe ce

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE n rndul celor care au o experiena i o competen recunoscut, se nate o stare de confuzie i nemulumire fa de alegerea fcut deciziile vor fi discutate i criticate, critici care duc la pierderea autoritii i credibilitii manageriale apare situaia cnd managerul nu tie rezultatele

15

intermediare sau

nu tie foarte clar ce i cui ai delegat

pentru c cei numii nu cunosc n detaliu modul de lucru sau nu neleg filosofia noii activiti managerul poate fi privit ca un sef care nu tie coordoneze, nu tie s delege, nu tie s conduc scade lor exist posibilitatea apariiei fluctuaiei de personal, nivelul pozitive, a performanelor angajailor, pe

fondul ideii c sunt marginalizai sau se urmrete nlturarea

considernd c managerul nu le mai acord suficient ncredere. Lista problemelor poate continua deoarece reacia oamenilor este imprevizibil n astfel de situaii. De fapt, totul depinde de posibilitatea i abilitatea managerului de a face o delegare raional, eficient i credibil din punct de vedere al capacitii de angajare n faa colectivului. Sigur c nimeni nu este perfect, iar alternativele de delegare sunt n mare msur limitate. Exist ns metode prin care delegarea s fie fcut n baza principiului valorii individuale i al interesului organizaiei. Exist la dispoziia conductorului o serie de instrumente simple care duc, cel puin, la diminuarea riscului c alegerea s fie Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE fcut defectuos sau strile tensionale s fie minime la nivelul angajator: conductorul trebuie s dein informaii despre angajat n baza abilitilor i a experienei, managerul mpreun cu responsabilul de resurse umane trebuie a identifice postul cel mai adecvat pentru fiecare angajat, n relaie direct cu dorinele i capacitatule acestora, n limita posibilitilor directorul-responsabilul de resurse umane trebuie s dezvolte planuri individuale de formare i pregtire profesional acelor angajai care pot deveni rezerva de specialiti ai organizaiei, n aa fel nct s poat pune la dispoziie un ealon doi, de rezerv pentru situaii excepionale managerii trebuie s dein n portofoliul o definiie legat de profilul pihologic al acestora prin fia postului i este necesar de o determinare n a angajailor pentru a realiza ala un raport i personalitatea direct proporional ntre activitile delegate calitile,

16

disponibilitile, defectele i problemele familiare ale fiecrui

responsabilitilor

raporturile

subordonare i care sunt

cadrul

biroului, serviciului, serviciilor, etc.

activitile

suplimentare pe care angajatul le mai poate ndeplini este important ca n situaia delegrii s se in seama de formatul organigramei, deoarece delegrile s se fac n cadrul direciei sau compartimentului, evitndu-se pe ct este posibil delegarea ntre compartimente, servicii, etc. managerul trebuie s poat controla sau s dein informaii n Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE legtur cu ateptrile angajailor, dorinele acestora de a se raporta i la alte activiti, precum i nivelul de satisfacie asupra muncii depuse trebuie avut o viziune asupra elementelor prin care poate fi motivat mai mult o persoan, un grup sau ntreaga organizaie.

17

I.2.

SOLUIILE

DE

DELEGARE

BAZATE

PE

COMPETENE.

FEREASTRA JOHARI Pentru ca delegarea competenelor s fie una operaional i obiectiv. Trebuie s avem n vedere principalele atribute i verbe care guverneaz posturile din organizaie: Pentru posturi manageriale Planific Direcioneaz Stabilete Implementeaz Asigur Antreneaz Controleaz Aloc Pentru posturi de Pentru posturi de execuie Opereaz Prezint Raporteaz ntreine Urmrete Menine Ofer Rspunde de

specialitate Analizeaz Propune Elaboreaz Evalueaz Recomand Sprijin Dezvolt Avizeaz

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Ca o concluzie, n analizarea riscurilor manageriale putem afirma c acestea au natur multipl: abordarea greit a actului i a atribuiilor conducerii, erori n delegarea competenelor, lipsa pregtirii de specialitate, lipsa informaiilor, o evaluare greit a resurs elor organizaiei subordonaii. Aceste aspecte care privesc riscurile trebuie abordate n mod individual de fiecare persoan care se afl n funcie de conducere, identificnd acele metode de autoevaluare care pot pune n eviden lacunele personale. duce la gsirea Testele de autocunoatere i de autoevaluare pot celor mai eficiente metode de redresare, de i mai ales deficiene majore n comunicarea cu

18

mbuntire a actului de conducere i, implicit, la creterea eficienei i a productivitii oamenilor din subordine. Fiecare conductor i-a dorit s s dein controlul absolut al

organizaiei, s aib cat mai puine probleme de rezolvat i lucrurile mearg ca pe roate. Dar cine se poate mndri cu o astfel de situaie?! De multe ori lucrurile se rezolv de la sine, altele prin autoritatea celui care conduce. Dar cnd spui autoritate de cele mai multe ori termenul este asociat i cu noiunea de team. Cei care au trit n regimuri faci aia totalitare cunosc bine acest mod de via. Ti se spunea s

sau aia pentru c aa dispunea cel care avea autoritatea, fr explicaii, fr consultri i n termeni de referin ct mai sumari. Au fost voci care au spus c dictatura blnd, duce la guvernarea perfect, dar care dictatur a fost blnd i care dictatur a fost perfect? Iar pentru un manager sau lider de grup, a da ordine fr a se

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE consulta cu echipa, duce la o dictatur la scar redus ce nu poate duce la nimic bun. De cele mai multe ori trebuie s v folosii influena ca s obinei ceea ce dorii. Aducei-v aminte de momente din copilrie cnd doreai un anumit lucru. La vremea aceea erai un mic dictator: plnsete, suspine, rezolvau. Mai era o situaie cnd mama spunea: dac nu dormi, nu mergem la circ sau dac nu mnnci tot, nu primeti ngheat sau tort. Chiar dac v era impus un anumit lucru, acesta avea o motivaie pozitiv, se termina cu ceva frumos sau bun. Ce era aceasta? Nu era manifestarea la nivel inferior a unei ncercri de manipulare? i lucrul se realiza fr conflicte majore, una din pri ceda necondiionat pentru a-i atinge propriile scopuri, chiar dac n sufletul su era o mic nemulumire. Acelai lucru se poate realiza i n viaa de organizaie. Fiecare dintre noi ascunde n interiorul su un lider, ascunde un personaj care poate conduce i, pentru aceasta, trebuie ca permanent s avem n vedere c tehnicile de a influena pe alii sunt numeroase i la indemna tuturor. Trebuie numai s ne familiarizm influenai. Secretul const n aceea c trebuie s perseverm n aplicarea acestor tehnici n aa fel nct ele s ne devin o a doua natur. Ce s-ar fi ntmplat dac n copilrie mama ar fi aplicat n mod direct cu ele, n aa fel nct intervenia bunicilor sau a unei mtui salvatoare vedea copilul fericit i lucrurile se sau chiar dorina prinilor de a-i

19

oamenii din grupul nostru s nu simt c sunt manipulai sau

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE msuri dure pentru ca fiul s doarm sau s mnnce tot din farfurie? Ambele pri ar fi avut de suferit, n cas se instala o stare de tensiune, cineva plngea, altcineva lua calmante, amintirile ar fi rmas destul de triste. Folosea cuiva acel tip de manifestare a autoritii? Sunt situaii n care autoritatea se impune, dar de cele mai multe ori atingerea scopurilor prin msuri autoritare, coercitive nu duce la rezultatele ateptate. De altfel, se poate observa c n viaa de toate zilele organizaiile, companiile, familiile, gruprile politice cele mai reuite i cu evoluii rapide sunt acelea n care nu este folosit autoritatea dictatorial, violena, iar firmele de succes sunt acelea n care eful este printre oameni, i cunoate, se consult cu ei, lsnd cel puin impresia c ascult i ine cont de sfaturile i opiniile celor din jur. Ne-am obinuit s asemnm autoritatea n conducere cu tipul dur sau cu figurile unor persoane cunoscute din istorie. Cine avea puterea era ascultat, urmat. Cine deinea instrumentele de control asupra unor colectiviti sau grup, era cel mai puternic. Istoria ndeprtata i mai recent abund de asemenea figuri. Conducerea autoritar implic un control direct asupra fiecrei manevre sau aspect din departament, dar este greu de pstrat n timp iar costurile i uzura sunt cu mult mai mari. Influena nseamn abilitatea de a produce rezultate pe ci i nelesuri intangibile. Totul se leag de abilitile de comunicare. Fiecare conductor trebuie s tie care sunt abilitile sale n materie de comunicare i modul n care este cel mai bine s o faci la nivelul grupului din care faci parte sau l conduci. Relaiile dintre oameni au fost studiate i analizate de muli

20

specialiti, dar cel mai simplu model realizat este cel care poart Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

21

numele de Modelul Fereastra Johari. Modelul elaborat de Dynamics) doi cercettori americani, Joseph Luft i strii de cunoatere n interiorul

Harry Ingham (Joseph Luft, Grup Process: An Introduction to Group dorete prezentarea unui grup i modul cum deinerii de informaii. Analiznd situaiile descrise n cele ce urmeaz, vei putea descoperi ceea ce trebuie caracterizeze un manager modern i diferitele situaii n combinarea pronumelor). Pentru a face cele mai bune delegri este, de multe ori, nevoie de a ti ce gndesc oamenii despre noi sau ne pare ru atunci cnd realizm c nu avem informaii suficiente despre o anumit persoan. Din dorina de a ajuta sau de a integra o anumit concepie ntr-un grup este nevoie de o analiz legat de informaiile pe care le deinem despre cei din jur sau despre ceea ce gndesc acetia despre noi ca persoan sau despre inteniile noastre. n cele ce urmeaz este prezentat modelul Johari, un exerciiu care este foarte util n acest demers. Se pleac de la o repreze ntare simpl, adic patru zone egale n interiorul unui ptrat (desenul seamn cu reprezentarea unei ferestre), fiecare reprezentnd relaia n care se afl o persoan n relaie cu cei din jur. n modelul de mai jos avem reprezentarea modelului care acesta se poate afla n litere din prenumele raport cu cei din doi-aglutinarea echipa pe care o conduce primelor (denumirea Johari a rezultat prin celor diferenele acioneaz n reciprocitatea

Fereastra Johari: Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

22

ZONA 1. Se refer la ceea ce tiu despre mine i ceea ce tiu alii despre mine. De fapt, arat persoane pot msura n care dou sau mai multe colabora mpreun. Dac acest ptrat este mai mare,

nseamn c ncrederea reciproc este mai mare, relaia poate fi considerat ca una de succes, dialogul ntre ef i echip este pozitiv i productiv. Mrimea acestui ptrat reprezint contactul cu realitatea a unei persoane (ex. conductorul grupului) ZONA 2. Aceasta zon mai poart numele de zona oarb i se refer la ceea ce un individ nu tie anumite lucruri despre sine, dar anumite aspecte din comportamentul su este evident pentru cei din jur i perceput la valoare real. Un exemplu poate fi acela al managerului care monologheaz la ntlnirile cu echipa, fr s i dea seama, n timp ce persoanele prezente au deja o percepie clar asupra acestui fapt sau ticurile verbale pe care le sesizeaz doar cei din jur. ZONA 3. Poart numele de Agenda ascuns . Este ceea ce generic numim secrete personale, ceea ce este ascuns celor din jur. De fapt aceasta zon nu ascunde doar informaii de natur personal, ci i dorine personale. Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE De exemplu: apreciez ceea ce face un ef de departament din organizaia mea i doresc s-l promovez, dar nimic din comportamentul i gesturile mele nu trdeaz acest fapt, iar cel n

23

cauz crede c este marginalizat sau uitat n aceea funcie. ZONA 4. Este cea mai spectaculoas zon, care poate aduce cele mai mari surprize. Se refer la ceea ce nu tim despre noi nine i la ceea ce nu tim despre cei din jur. La un moment dat aceste informaii ies la suprafa fr voina noastr, involuntar de controlul pe care l avem asupra comportamentului propriu, dei sunt lucruri pe care le tiam sau le intuiam. M refer aici la faptul c o persoan apreciat ca fiind retras sau mai puin voluntar, are abiliti de a media o serie de mici conflicte ntre persoane cunoscute ca fiind mai autorizate. Sau modul n care cineva recunoscut ca avnd expertiz ntr-un anumit domeniu, este numit s conduc un proiect pe specificul su, iar acest lucru este primit cu real surprindere i nencredere. Concret: descoperim reciproc caliti sau defecte care existau demult, dar nu am avut ocazia s le punem n valoare. n reprezentarea de mai jos (cazul A) putem s analizm

situaia n care se afl o persoan sosit ntr-un colectiv nou sau n faa unei persoane necunoscute. Este de fapt o imagine a primului pas pentru a depi reinerile i dificultile unui individ n relaie cu cei din jur. Este greit n acest caz s reacionm cu prea mult familiarism i trebuie avute n vedere unele rezerve n a dezvlui totul nc din primul moment. Formulele clasice i tiparele generale de a cunoate pe cineva sau de a te face cunoscut sunt suficiente ntr -un asemenea caz. Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE La nivelul unui grup relaiile pot fi, n mod general caracterizate de o anumit stare de tensiune, o suspiciune reciproc, team permanent de atac din partea cuiva. Aceasta stare de lucruri nu duce la nimic bun, ci doar la o minim dezvoltare managerial i organizaional, iar la nivelul rezultatelor, doar la un randament redus al activitii. Este vorba despre tipul clasic de introvertit, care se victimizeaz pentru fiecare eec personal, ndreptnd acuzele ctre cei din jur. Este o situaie foarte delicat, deoarece aceste persoane dein i o mare putere de convingere, captnd atenia, susinerea, dar i mila grupului. Avem reprezentarea unei persoane care are probleme n

24

comunicarea cu cei din jur i este bine ca cei aflai n funcii de conducere s i fac o analiz personal a relaiei cu grupul.

Cazul A Diferene dintre mrimea zonelor din ptratul urmtor (cazul B) evideniaz calitile personale ale unei persoane, caliti ce in de comunicare, dialog, adaptare la cerinele i interesele echipei. Chiar dac ne referim la relaia dintre manager si angajai, dintre membrii aceleiai echipe sau chiar la parteneriate ntre mai multe firme,

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE mrimea zonei 1 arat potenialul de colaborare, dezvoltare i realizare a obiectivelor , deci rezultate mai bune att la nivel personal, ct i colectiv. Managerul dobndete informaii utile cu privire la micrile viitoare n plan relaional i pentru strategiile pe termen scurt i mediu, are abilitatea s identifice rapid resursele calde i resursele activitatea de reci, atunci cnd este vorba de puterea decizional. Aceasta este n stare s fac uz de abilitile i talentul personal n grup, cunoscnd deja ceea ce grupul gndete despre el/ea.

25

3 Cazul B Zona 1. Ilustreaz

disponibilitatea

nclinarea

unei persoane

(manager, lider) spre colaborare i nelegere, o anumit autonomie n desfurarea activitilor specifice, faptul c prile implicate sunt deschise la inovaie, colaborare, un lucru n echip eficient. Pentru o persoan aflat la nceputul activitii de conducere, este benefic s dein informaii despre capacitatea unor angajai n coordonarea i derularea unor anumite aciuni n raport cu propriile abiliti.

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Managerul aflat n aceast situaie i pune n valoare mai bine abilitile i interesele personale, dorinele sunt mai bine percepute de ctre oameni, este un conductor care ajut oamenii s i pun n valoare creativitatea. Poziionarea n aceast arie denot deschiderea ctre noutate i ctre dialog, o nelegere rapid a fenomenelor i o putere de decizie sporit, n raport cu importana momentului. Dac suntei curios s aflai ce gndesc cei din jur despre dumneavoastr, care este percepia dumneavoastr ca ef al unui grup sau organizaie folosii fereastra Johari. Este un exerciiu simplu, care poate fi aplicat i pe grupuri mici, dar i pe grupuri mai mari, pn la 20 de persoane. Poate fi aplicat efilor de serviciu, dar i celor cu activiti pe palierul middle management. Putei solicita celor din jur s facei o analiz reciproc a posibilelor rspunsuri care s-ar afla nscrise n ferestrele de mai jos. ptratului

26

Ceea ce tiu eu 1. CEEA CE ESTE CUNOSCUT DESPRE MINE

Ceea ce eu nu tiu 2. CEEA CE NU TIU DESPRE MINE (NU MI CUNOSC CALITILE I POTENIALUL)

Ceea ce tiu ceilali

Sunt cooperant, lumea m cunoate, m adaptez uor n colectiv

Am mi

o le

mulime cunosc,

de n

calitti pe care eu nu schimb cei din jur le-au sesizat i le apreciaz.

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 3. ASPECTELE MELE PARTICULARE 4. POTENIALUL MEU NECUNOSCUT

27

Ceea ce rezult poate fi un motiv de bucurie sau de ngrijorare. Prin completarea cu anumite caracterizri se face portretul reciproc. Dumneavoastr pe cel al grupului, grupul pe cel al dumneavoastr. Facei acest exerciiu i cu prietenii i cu angajaii. Dac apar diferene majore ntre rspunsuri, este bine s v ntrebai care este motivul existenei acestor diferene i solicitai sfaturi, propuneri pentru mbuntirea relaiei de ambele pri. S-ar putea s ajungei la concluzia c suntei prea autoritar, prea conciliant sau prea deschis, etc. Ferii-v de extreme pentru c sunt cele mai periculoase. Un manager considerat prea bun sau prea dur nu are via lung i exemple i cazuri sunt nenumrate. Din cele prezentate pn acum se poate trage concluzia c un conductor i poate atinge scopurile propuse prin mai multe mijloace: 1. fcnd uz de autoritate - care s-ar defini prin dreptul sau puterea de comanda opinii, comportamente, stiluri sau chiar idei 2. influen - considerat ca o form specific a puterii, este explicat prin puterea de a da rezultate FR folosirea forei sau Universitatea Hyperion | 2011

Ceea ce nu tiu ceilali

Sunt o carte nchis, n inteniile mele. i

momentele critice

ceilali intuiesc cu greu ies la iveal calitile i dorinele abilitile personale pe care nici eu, nici cei din jur nu le intuiau.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE a constrngerilor n vederea modificrii unor aciuni sau

28

manifestri personale i/sau generale. 3. manipulare - definit prin modul n care un grup sau o

persoan schimb modul de gndire i de aciune a altui grup sau persoane, fr ca inteniile iniiatorului s fie sesizabile. Manipularea nu urmrete nelegerea sau percepia mai bun a unei situaii sau fenomen, ci doar raportarea i acceptarea aciuni. Majoritatea conductorilor cred c au mai bune rezultate folosind autoritatea. Dei cred c au dreptul s ordone sau s spun oamenilo r ce au de fcut sau cum s se comporte ntr-un moment dat, o fac fr a avea talentul sau abilitatea s o fac, iar ca rezultat apare sentimentul c dein puin controlul, c nu sunt ascultai i c trebuie s fie mai duri. Avnd n vedere c cei mai muli conductori i datoreaz i abilitile tehnice de ctre cei considerai grup int ai manipulrii a unei situaii sau

progresele avnd la baz puterea, calitile rmn puternici din punct de vedere tehnic.

personale, ei pot conduce un grup mic cu aa zis mn de fier, i

Cei care abordeaz n asemenea manier actul conducerii trebuie s tie c nu poate dura mult. Oamenii sunt condui foarte uor cnd ntre nivelurile manageriale exist dialog i nu monolog. Conductorii care prefer monologul rmn foarte curnd singuri. general asupra problemelor este suficient ct Din acel moment le vine greu sau complexitate mai mare. Universitatea Hyperion | 2011 Privirea lor s in grupul sub

control. Apoi progreseaz i ajung n punctul pe care i l-au propus. nu mai pot avea o privire de ansamblu asupra unui grup mai mare sau asupra unor probleme cu o

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Chiar i n crile de specialitate Stilul de Conducere Autoritar este caracterizat de o focalizare a ateniei spre ndeplinirea scopurilor i mai puin spre nevoile i problemele angajailor. Conductorii care folosesc sau practic acest stil pot obine rezultate bune, dar ca lideri nu vor fi niciodat populari sau urmai de membrii grupului sau de angajai.

29

DE REINUT! Prin fia postului i este necesar de o determinare n a cadrul

responsabilitilor

raporturile

subordonare i care sunt

biroului, serviciului, serviciilor, etc.

activitile

suplimentare pe care angajatul le mai poate ndeplini Este important ca n situaia delegrii s se in seama de formatul organigramei, deoarece delegrile s se fac n cadrul direciei sau compartimentului, evitndu-se pe ct este posibil delegarea ntre compartimente, servicii, etc. Managerul trebuie s poat controla sau s dein informaii n legtur cu ateptrile angajailor, dorinele acestora de a se raporta i la alte activiti, precum i nivelul de satisfacie asupra muncii depuse. Trebuie avut o viziune asupra elementelor prin care poate fi motivat mai mult o persoan, un grup sau ntreaga organizaie.

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

30

I.3. TEMA DE CONTROL 1. Care sunt principalele elemente ale delegrii de competene? 2. Care sunt principalele riscuri n delegarea competenelor?

I.4. TESTUL DE AUTOEVALUARE 1. Utilizai delegrii metoda de Ferestrei Johari n stabilirea oportunitii statutul

competene

manageriale

utiliznd

dumneavoastr ntr-o instituie ? 2. Realizai o list cu principalele riscuri de delegare care pot aprea n instituia n care lucrai.

I.5. BIBLIOGRAFIA SPECIFIC UNITII 1. Dimitrescu, M, Managementul resurselor umane; formarea, motivarea i promovarea elitelor, Editura Victor, Bucureti, 2010 2. Pnioar, G., Pnioar, I., Managementul resurselor umane, Editura Polirom, Iai, 2005 3. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura

Economica, Ed.IV, Bucureti, 2003 4. Petrescu, I., Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureti, 2006.

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Unitatea de studiu nr. 2:

31

PUTEREA MANAGERIAL I PERFORMANT

ORGANIZAREA

Timpul de studiu individual estimat: 6 h

Competenele specifice unitii de nvare: Dup studiul acestei uniti de nvare studentul va avea cunotine despre: puterea managerial, clasificarea ei puterea coercitiv i puterea legitim organizarea performant etapele caracteristice procesului de organizare

Cuprinsul unitii de nvare: II.1. Puterea managerial II.2. Organizarea performant II.3. Conceptele de baz ale organizrii II.4. Tema de control II.5. Testul de autoevaluare II.6. Bibliografia specific unitii de nvare Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE II.1. PUTEREA MANAGERIAL Muli oameni de tiin au studiat i au emis teorii asupra modului n care conductorii i exercit puterea asupra oamenilor. Unul dintre cele mai cunoscute modele este Modelul Contingentelor al lui Fred E. Fiedler, elaborat ca un model situaional. Vom analiza acest model n cele ce urmeaz, dar ca un punct de referin pentru analiza noastr spunem doar c una dintre variabilele din modelul sau a fost putere poziiei de lider. Puterea msurat pe scala de la puternic la slab duce la o clasificare a tipurilor de putere managerial (sau combinaii situaionale) dup cum urmeaz: Tip de putere managerial Caracteristici Se pliaz pe organizaie dintr-o poziie Puterea legitim specific, iar dac persoana este nlocuit puterea rmne poziiei i individul (Director, vicepreedinte) Managerul angajailor Puterea prin recompense managerul recompensa recompensa nu conduce recompense nu poate sau este oferind pentru oferi cnd dorit, nu urmeaz superviser,

32

realizarea obiectivelor. Dar cnd

puterea este diminuat Se bazeaz pe puterea

managerului de a pedepsi un Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Puterea coercitiv angajat. Teama de pedeaps nu duce ns la rezultate pozitive Apare din calitile i experiena managerial. Puterea expertiz Deriv dintr-o cunoatere avansat sau dintr-o educaie nalt i n este asimilat general seniorilor. Permite

33

ins tinerilor sau noilor angajai s ctige n influen n cadrul firmei sau grupului. Permite influenarea altora prin fora caracterului deseori numit carism. Puterea de referin talentat persoan sau Managerul are este O puternic pentru c este frumos, carism. carismatic va avea

cea mai mare putere ca ef. Managerul critic, acest datorat tip deine informaii de putere informaii necesare nu este

importante pentru un moment organizaiei s funcioneze, dar Puterea prin informaie calitilor personale.

Secretarele care dein informaii cheie pot fi mai puternice. Cnd informaia nu mai este de actualitate, puterea dispare.

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Legat de ceea ce ncercm s explicm este tipul de putere coercitiv i putere legitim, care se manifest de cele mai multe ori defectuos la nivelul managerilor. De cte ori nu am luat msuri coercitive numai c s dovedim c suntem un manager puternic? Am luat msura pedepsei numai dup o analiz profund a lucrurilor sau am delegat pe unul din subalterni s o fac? Ce rezultate a avut respectiva msur? Rezultatele grupului s-au mbuntit ? Am acionat ca un manager puternic sau ca unul autoritar?

34

Aceste ntrebri trebuie avute n vedere ori de cte ori a avut loc un eveniment n urma cruia a trebuit s luai unele msuri care nu au avut ecou pozitiv n rndurile angajailor. Sunt ntr-adevr cazuri n care o pedeaps poate corecta o

greeal sau o abatere de la normele de funcionare a unei firme sau organizaii. ns nu trebuie scapt din vedere faptul c pedeapsa nu ndreapt comportamente, ci este folosit ca un instrument prin care se urmrete eliminarea sau diminuarea unor aciuni nedorite. Autoritatea este un rezultat al puterii legitime, dar, privind prin prisma puterii coercitive, dac dorim s nu avem rezultate negative, trebuie s inem cont de cteva principii care guverneaz aplicarea pedepselor: pedeapsa trebuie aplicat greeal i pedeaps. Universitatea Hyperion | 2011 n cel mai scurt timp dup

producerea incidentului pentru a face o bun legtur ntre

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE pedeapsa trebuie s conin acea valoare educaional prin care pedepsitul trebuie s neleag DE CE? nu trebuie s avei un sentiment de bucurie sau uurare

35

aplicnd o pedeaps pedeapsa nu trebuie s aib sau s fie urmat de recompense ascunse. pedeapsa trebuie s fie pe msura greelii.

Nu de puine ori, pentru a da dovad c deinem puterea cu adevrat i c suntem autoritari, am aplicat diverse pedepse asupra unui individ sau a unui grup. Luat de valul unui rezultat nedorit care v-a provocat nemulumiri personale sau la nivel de companie ai ncercat s ndreptai lucrurile folosind metode coercitive care au mers pan la eliminarea perso anei care a greit. Gndiiv dac acest lucru a fost un semn de putere legitim sau de putere coercitiv n viziunea grupului din care facei parte. Care a fost preul aplicrii respectivelor msuri? V-ai simit bine, lucrurile s-au ndreptat de la sine? Cum au privit cei din jur msura aplicat? Aceste ntrebri nu au rolul de a acuza sau de a ncerca s demonstram c cineva a greit. Ele au rolul numai de a ne ajuta s nelegem c, de cele mai multe ori, a demonstra autoritatea prin astfel de msuri putem obine rezultate nedorite: un loc gol n acoperit, reinerea i membrilor n dumneavoastr, o perioad trebuie s cadrul companiei care este greu de organizaiei de a comunica cu care suntei izolat de colegii care

nving teama, resentimentele celui pedepsit, Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE instabilitatea organizaional (dac msura nu a avut valoare

36

educativ, o serie de angajai pot pleca sau demisiona). Am gsit n bibliografia de specialitate un grup de ntrebri care pot stabili dac autoritatea este mai mare dect influena sau invers. Vi le propun pentru a ncerca s dau o clarificare celor analizate pan acum: Am simit vreodat c lucrurile mi scap de sub control? Am simit vreodat c nu pot determina oamenii s lucrurile aa cu a dori eu s fie fcute? Dac a face dup capul meu, lucrurile ar sta altfel? Dac suntei autoritar totul trebuie s mearg aa cum gndii i vrei dumneavoastr. Corect? Probabil c nu! Cei mai muli conductori gndesc c lucrurile nu pot fi toate aa cum vor ei. Acum putei vedea diferena ntre DREPTUL DE A IMPUNE i fac

ABILITATEA PERSONALA DE A PROVOCA STRI DE FAPT POZITIVE? Mai este un aspect important: a conduce autoritar implic unele costuri mult mai mari. Timpul petrecut n a verifica dac a verifica lucrurile merg cum vrei dumneavoastr este mult mai mare, consumul de energie personal crete, timpul petrecut n fiecare departament v decalarea agendei personale pentru unele oportuniti, ncrederii n membrii grupului. Un alt mod (destul de practicat) de a impune stilul propriu de lucru i de a te impune autoritar este a bate oameni la cap. Ciclitul - in limbaj popular - are un rol pozitiv de cele mai multe ori, dar este costisitor: ia mult timp ambelor pri, nu crete simul responsabilitii a celui ciclit i nici nu ofer satisfacii celor implicai. Universitatea Hyperion | 2011 diminueaz din timpul afectat altor activiti, crete lips a

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE V place s stai pe capul cuiva i s-i dai indicaii pentru orice micare? V place ca cineva s stea cu gura pe dumneavoastr pentru a v demonstra c aa trebuie fcut, chiar dac n dumneavoastr de lucru totul este clar i pe o cale bun? Nimeni nu le poate face pe toate i exemplele sunt nenumrate din cele mai vechi timpuri pan toate ideile i n prezent. De la Cezar la Regina nimeni nu i poate impune Elisabeta a Marii Britanii, am vzut ca modul

37

viziunile personale. Sub diverse forme au existat toate aceste au putut fi posibile numai dup o

consilii de coroan, sfetnici sau consilieri particulari, delegri de autoritate, etc. i atent selecie a celor din imediata apropiere, a celor din jurul respectivei personaliti. i astzi se practic acest lucru. n cadrul departamentelor de resurse umane selecia ocup locul cel mai important. Alegerea consilierilor i angajailor (staff-ing) se face cu o minuioas atenie, dup competene i avnd baze tiinifice n criteriile de selecie (sau aa ar trebui fcut!!). Nici Napoleon, Hitler, Lenin, Ceauescu sau ori care alt

conductor care dorea controlul absolut i

au ncercat s

conduc

astfel, nu au reuit, dei ei, ca persoane individuale, la un moment dat pe scara istoriei, au fost nite personaliti autoritare i recunoscute ca atare. Viaa i activitatea lor s-a sfrit printr-un lamentabil eec, iar despre eventualele pri pozitive din lunga lor cariera nici nu se mai vorbete doar foarte rar i atunci la comemorri sau la talk showuri cu subiecte istorice. Astfel ajungem la concluzia c, n activitatea managerial exist i riscuri care in fie de organizare, fie de modul n care alegem oamenii cei mai capabili s ndeplineasc o anumit funcie, adic Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE despre delegare. Abilitile manageriale n materie de organizare i de delegare de competene sunt cele fac s sincope competent apar cele mai numeroase datorate fie lipsei de comunicare, fie lipsei de personal sau fac din instituie un mecanism care rspunde bine

38

semnalelor i cerinelor societarii sau ale pieei.

II.2. ORGANIZAREA PERFORMANT Cnd vorbim despre organizare nelegem o anumit distribuie i/sau ordonare a unor obiecte, activiti, resurse, n viaa profesional sau particular a unor indivizi i/sau organizaii, n sensul n care acestea s serveasc atingerii unui anumit obiectiv. n majoritatea lucrrilor de specialitate gsim termenul de organizare definit ca fiind : procesul de dezvoltare gruparea resurselor fizice i umane ndeplinirea unor obiective.1 La toate nivelurile vieii sociale, economice, politice, etc. procesul de organizare este vital pentru derularea activitilor specifice. Procesul de organizare ncepe imediat dup formularea obiectivelor i planul de aciune a fost conturat, inndu-se seama de resursele fizice i umane avute la dispoziie. Din punct de vedere al managementului modern aceasta poart numele de organizarea funciei manageriale. Nu ntmpltor am prezentat n anterior definiia organizrii, deoarece, n analiza structurii organizaionale, definiia termenului de organizaie este o derivat logic a acesteia adic, o entitate care face posibil ca un grup sau o echip s lucreze mpreun mai eficient dect dac ar lucra individual, pentru a realiza un anumit obiectiv. Se tie c privit la nivel individual nimeni nu poate atinge performana de a fi
1

a unui mediu ordonat prin ce sunt eseniale pentru

Montana, J.Patrick, Management, Barrons Educational Series, 1987, p.149

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE expert n toate ariile de specializare ce pot fi cuprinse n cadrul unei organizaii i nu se cunoate c cineva s poat face totul. Pentru aceasta este nevoie de o analiz permanent venit din partea managerului sau a celui care are n subordonare activitatea de resurse umane, n sensul de a identifica i de a ti permanent care sunt punctele tari i punctele slabe ale organizaiei, nivelul, numrul persoanelor cu expertiz n raport cu numrul total al angajailor precum i necesarul de personal competent n vederea declanrii procedurilor legale de recrutare i selecie n acest sens, dac este cazul. Este indicat ca, periodic, s se verifice cunotinele angajailor cu privire la aria lor de competen , de autoritate i de cunoatere a responsabilitilor pe care trebuie s le ndeplineasc n cadrul activitilor pe care desfoar n cadrul grupului, al echipei, etc. n activitilor controlul. La prima vedere pare imposibil ca un manager s poat cuprinde toate aceste funcii sub directa lui coordonare, dar, cu o atenie sporit asupra delegrii competenelor, asupra identificrii acelor persoane care pot prelua atribuii specifice din portofoliul managerial, acesta poate fi permanent informat i poate alege variantele de lucru funcie de starea de fapt de la un moment dat din instituie. Probleme apar n cazul n care delegrile nu au fost fcute n raport real fa de competenele individuale, lucru ce poate duce la decizii eronate ale conductorului. Aceasta face parte din aria riscurilor manageriale care ntr-un mod sau altul pot fi controlate i/sau evitate. Universitatea Hyperion | 2011 acest cu mare efort, trebuie meninut o relaionare a funciile manageriale i anume: planificarea,

39

organizarea, angajarea personalului, motivarea, conducerea efectiv i

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE II.3. CONCEPTELE DE BAZ ALE ORGANIZRII Cea mai mult atenie trebuie ndreptat ctre organizare. Acesta este de fapt i oglindirea personalitii conductorului. Exist personal calificat pentru planificare, angajare de personal, controlul acestuia, dar viziunea managerial se manifest n modul de organizare. Orice manager, n faa activitilor de rutin sau a unor noi competiii se ntreab: unde, cum, cu cine, cu ce ncepe, referitor la resurse i care este timpul alocat, referitor la termene. ncercarea de a da un rspuns acestor ntrebri duce la realizarea planului de aciune, n urma cruia vine nevoia de organizare. Aceasta se produce pentru scopul declarat de a atinge obiectivele i dezideratele asumate conform unei strategii de lucru care este orientat nspre cerinele pieei. Orice expert n planificri i structuri organizaionale va ntreba managerul:Spune-mi care este obiectul activitii i eu i voi spune ce plan i ce structur s aplici!. De fapt, acest rspuns st la baza enunrii principiului organizrii: o aciune are la baz un plan sau o strategie i conceptul care structureaz urmtoarele strategii2. Privind acest enun putem face uor trimitere care funciile manageriale i putem creiona un rspuns la ntrebarea de ce organizm?. Se poate trage uor concluzia c, fr s se cunoasc elementele de susinere de care dispunem, nu poate fi vorba de realizarea unui plan. Dac nu se realizeaz un plan nu putem s stabilim obiectivele i dac nu avem obiective nu putem organiza.

40

Montana, J.Patrick, Management, Barrons Educational Series, 1987, p.150

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Iat c putem spune c planificarea, prin obiectivele stabilite, reprezint motivaia organizrii. La nivelul acestei etape de lucru, planificarea i organizarea sunt responsabilitile integrate ale managerului. n mod general, cnd se fac aceti primi pai, toi conductorii se gndesc la un plan de dezvoltare a organizaiei, de regul pe termen lung, lund n calcul i impactul schimbrilor la nivelul structurii pe care o conduc. Schimbrile pot produce crize iar planificarea ajut la o evaluare rapid a impactului schimbrii la momentul cnd acestea se produc. Organizarea care deriv n mod iminent din planul dezvoltat, pune n practic toate prghiile pe care le deine prin alocarea de resurse. Astfel c toate relaiile formale i/sau informale ce rezult din lansarea acestui mecanism, vin i ele n sprijinul actului managerial pentru a prentmpina riscurile, pentru a diminua efectele posibile provocate de schimbri, vin s susin creterea i dezvoltarea organizaional n timpul i n parametrii prestabilii. Toate acestea se regsesc n studiile de specialitate sub forma conceptelor de baz ale organizrii. Am artat anterior c organizarea este un proces care apare ca un produs al planificrii sau c planificarea este motivaia organizrii. n momentul n care factorii de decizie se aaz la mas pentru stabilirea planului, a strategiei i, ulterior, al organizrii instituionale i a activitii acesteia, trebuie s cunoasc i s dein cunotine suficiente cu privire la conceptele acesteia i anume: Analiza situaional Identificarea resurselor

41

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Definirea propuse. Modul n care persoanele competente realizeaz aceast etap n mod realist se va reflecta n primul rnd n stabilirea etapelor de lucru n proiecie logic, n formarea grupurilor de lucru adecvate etapelor i n implicarea persoanelor specializate care s lucreze efectiv pentru atingerea obiectivelor, respectnd esena, adic implicarea n munc. Cele trei concepte de baz vor fi parcurse gradual i se vor stabili norme specifice personalitii organizaionale pentru realizarea lor. De asemenea trebuie avut o atenie sporit gradului permanent de implicare a personalului ca rspuns la activitile specifice vizate. Pentru a lansa procesul de organizare trebuie parcurs o serie de etape: 1. stabilirea muncii ce trebuie depus, prin prisma calitativ, cantitativ i a factorului timp. Acest proces, n termeni organizaionali, int. 2. ce trebuie ntreprins pentru a atinge unitatea int (ce funcii trebuie ndeplinite i de ctre cine, care va fi autoritatea personalului implicat n acest demers), adic structura sau diviziunii muncii 3. stabilirea numrului, tipului, calitii i expertizei celor care vor lucra pentru implementarea strategiei sau staff-ing (selectarea, recrutarea i pregtirea personalului) 4. stabilirea structurii organizaional (the organizaional framework) fiind traseul care asigur implementarea n Universitatea Hyperion | 2011 poart denumirea generic de unitate activitilor pentru obinerea rezultatelor

42

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE termeni de relaionare dintre structurile execuie, de control i fluxul informaional. Managerul, urmrind aceste etape, poate identifica la fiecare nivel, aspectele nefuncionale, angajaii care nu respect structura stabilit precum i modul efectiv de lucru al echipelor implicate. De fapt, pune n practic principiile manageriale la nivelul organizaiei care intr ntr-un proces evolutiv ca rezultat al planificrii. n ceea ce privete rezultatele finale ale organizrii n urma parcurgerii pailor prezentai, acestea se materializeaz ntr-o form acceptat, utila i care va servi atingerii obiectivelor conform strategiei. Structura organizaional formal se prezint prin intermediul unor documente consacrate: regulamentul de organizare i funcionare pentru societile cu capital de stat, statutul societii i contractul de societate pentru societile cu capital privat, organigrama i fia postului3. n ndeplinirea celor patru etape cei implicai trebuie s respecte organizarea i liniile ei directoare. De fapt, vom prezenta cteva planul recomandri pentru a fi contabilizate la nivelul conducerii, n vederea evitrii unor stri conflictuale, de criz sau derapaje de la iniial: n momentul n care structura ideal a fost realizat, plasai oamenii ntr-o variant ct mai optim, uor de modificat, cu un grad mare de flexibilitate. este recomandat ca structura s fie simpl, uor de plasat n spaiu real prin plasarea oamenilor. n acest sens trebuie evitate nivele de analiz i
3

43

de comand, de

aprobare

multiple.

Evitai i atribuirea

Simionescu, Aurelian, Management general - Manual de inginerie economic. Editura Dacia, 2002, p.178

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE responsabilitilor de control multiple unei persoane sau unui grup din organizaie, similar i pentru manageri. o atenie special trebuie acordat reaciei la schimbare a

44

oamenilor. Aceasta poate duce la situaia n care, n termen relativ scurt, trebuie schimbat strategia sau planul, politicile, programele, procedurile ducnd la afectarea ntregii activiti. evitai plasarea simultan a doua persoane n acelai timp, pe aceeai funcie i s realizeze aceeai activitate. Acest principiu poart numele de unitate de comand. n zilele noastre, datorit numrului mare de personal i multitudinii activitilor din cadrul organizaiei, se poate ntmpla acest lucru care poate duce la suprapunerea atribuiilor din fia postului, suprapunerea lucrrilor i a timpilor de execuie, la pierderea informaiilor, dar i scurtarea duratei de finalizare a lucrrilor, precum si la apariia altor situaii pozitive sau negative ce pot fi adaptate la interesul de moment al echipei. facei descrierea activitii n scris, respectnd principiul

definiiei. Unele persoane vor spune tiu ce am de fcut, dar fcnd comparaia intre ce propune managerul i ce tie angajatul, vei vedea diferenele4. Am dorit ca n cele prezentate anterior s facem o scurt trecere n revist a principalelor obiective direcii i etape ale organizrii. Faptul c organizarea este un produs al planificrii ne duce cu mintea la ideea importanei elaborrii unui plan, al unei strategii ct mai realist, ct mai aproape de resursele pe care un manager le are la dispoziie.

Montana, J.Patrick, Management, Barrons Educational Series, 1987, p.152

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Trebuie luat n discuie i modul n care managerul structureaz organizaia n sensul crerii unui circuit informaional i al activitilor n mod coerent, eficient i flexibil. Practica actual se bazeaz pe ceea ce n termeni de specialitate port numele de mprire departamental. Prin definiie mprirea departamental reprezint procesul sistematic prin care funcii asemntoare sunt organizate i grupate pe criterii de expertiz n uniti manageriale cu statut separat, cu scopul de a ndeplini obiectivele ntreprinderii n cel mai eficient mod. n formele sale primare, mprirea departamental accept urmtoarele forme care sunt: funcia, procesul, produsul, piaa, consumatorul, zona geografic matricea organizaional. n multe instituii este folosit o combinaie a modelelor de mai sus, avnd n vedere specificul activitilor i gradul de subordonare al acestora. Fcnd o descriere la modul general al procesului de mprire departamental ce are la baz o matrice sau un proiect, aceasta presupune aducerea la un loc a unor angajai cu experiene diferite i provenind din medii diferite pentru a se ocupa de un proiect. Acestora li se va acorda o anumit perioad de timp pentru a se ocupa de el, fie de la lansare pn realizarea diferitelor obiective la evaluare final, fie pentru din cadrul obiectivelor specifice i proiectul organizaional sau

45

generale, n funcie de cerinele proiectului. Dup ce proiectul este finalizat, angajaii se vor ntoarce la activitile i responsabilitile curente pe care le au n mod normal. Modul n care mprirea departamental funcioneaz i este coordonat se face dup principiul scalar. Principiul scalar se refer la faptul c att managerul, ct i organizaia trebuie s aib o viziune Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE definiie clar a autoritii centrale i posibile autoriti secundare (director general, director general adjunct, ef serviciu, ef birou, etc.), a departamentelor, serviciilor, etc. i la faptul c aceast autoritate se scurge, de la o verig la alta, prin lanul comenzii. Aplicarea acestui principiu duce la funcionarea n condiii de eficien a unei organizaii.

46

DE REINUT ! organizarea este un produs al planificrii plecnd de la ideea elaborrii unui plan, al unei strategii ct mai realist, ct mai aproape de resursele pe care un manager le are la dispoziie. care managerul structureaz organizaia n sensul crerii unui circuit informaional i al activitilor n mod coerent, eficient i flexibil. Practica actual se bazeaz pe ceea ce n termeni de specialitate port numele de mprire departamental. n formele sale primare mprirea departamental accept urmtoarele forme care sunt: funcia, procesul, produsul, piaa, consumatorul, zona geografic i proiectul organizaional sau matricea organizaional. procesul de mprire departamental are la baz o matrice sau un proiect; aceasta presupune aducerea la un loc a unor angajai cu experiene diferite i provenind din medii diferite pentru a se ocupa de un proiect.

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

47

II.4. TEMA DE CONTROL 1. Care sunt tipurile de putere identificate n literatura de specialitate? 2. La ce se refer organizarea managerial?

II.5. TESTUL DE AUTOEVALUARE 1. Enumerai conceptele de baz ale organizrii i dezvoltai unul dintre acesta. 2. Care sunt etapele organizrii? 3. Realizai o schem cu etapele organizrii n instituia unde lucrai.

II.6. BIBLIOGRAFIA SPECIFIC UNITII 1. Dimitrescu, M, Managementul resurselor umane; formarea, motivarea i promovarea elitelor, Editura Victor, Bucureti, 2010 2. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Ediia a IV-a, Bucureti, 2003 3. Petrescu, I., Managementul Capitalului Uman, Editura Expert, Bucureti, 2006.

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Unitatea de studiu nr. 3

48

FORMAREA PROFESIONAL A ANGAJAILOR

Timpul de studiu individual estimat: 2 h

Competenele specifice unitii de nvare: Dup studiul acestei uniti de nvare studentul va putea: s cunoasc i s neleag conceptul de formare s cunoasc tipurile de formare profesional

Cuprinsul unitii de nvare: III.1. Formarea profesional i identificarea nevoilor de formare III.2. Utilizarea analizei SWOT n identificarea nevoilor de formare III.3. Tema de control III.4. Testul de autoevaluare III.5. Bibliografia specific unitii de nvare

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE III.1. FORMAREA PRFESIONAL I IDENTIFICAREA NEVOILOR DE FORMARE Formarea (instruirea), definit ca proces de nvare continu a persoanelor adulte, urmrete creterea performanelor, at t la nivel individual ct i la nivelul organizaiilor. performanelor atitudinilor i Aceast mbuntire a noi cunotine, cu cerinele

49

se realizeaz prin furnizarea de a comportamentelor, n

schimburi de experien, dezvoltarea de noi aptitudini, modelarea concordan concrete de desfurare a activitilor. Cu alte cuvinte, dac activitatea este procesul prin care se dobndesc cunotine, aptitudini, atitudini, formarea (instruirea) este un proces de structurat avnd scopul ca nvarea s fie ct mai eficient (cu efort minim, participantul la un program de formare trebuie s fie capabil s neleag, s rein i s aplice ct mai multe cunotine, aptitudini, atitudini, etc.). Instruirea la nivelul diferitelor domenii de activitate, ca sistem bine organizat, a nceput s devin o realitate viabil pe plan mondial abia la jumtatea secolului XX, atunci cnd guvernele au demarat reformele administrative i au contientizat necesitatea instruirii funcionarilor n noile proceduri de organizare i metode de planificare, n modalitile de management, n metodologiile sistemelor bugetare etc. n Romnia, reformele majore din ultimii ani din domeniile De exemplu, prin noul cadrul locale i s-a

economic, social, legislativ, financiar, administrativ etc., fac ca nevoia general de instruire s fie evident. legislativ, creat n ara noastr, administraiei publice

acordat o multitudine de prghii n exercitarea deplin a autonomiei

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ei patrimoniale, care constituie, alturi de ali factori, un pilon important al realizrii unei autonomii financiare reale. Prin aceasta, s-a fcut posibil ntrirea gradului de autonomie local i, n consecin, autoritile locale trebuie s cunoasc toate oportunitile pe care cadrul legal existent le ofer, s neleag mecanismele i s le pun n practic, la nivelul fiecrei uniti teritorial administrative. Majoritatea serviciilor sectorului public trebuie i pot fi furnizate eficient doar de administraia public local, care trebuie s aib iniiativ, s gseasc resursele optime, s-i asume conducerea programelor i s le realizeze performant. Astfel, accentul crescnd pus pe administraia public local, ca punct focal al dezvoltrii comunitilor i rolul n continu schimbare al administraiei publice locale n ndeplinirea acestui mandat, mereu mai complex, nseamn o grea rspundere n sarcina aleilor locali i a funcionarilor publici. n aceste condiii, pentru administraia public, instruirea profesionist i adecvat la nevoile concrete este un suport necesar. Dinamica sistemului administraiei publice din Romnia impune specializarea persoanelor implicate, introducerea conceptelor manageriale moderne i dezvoltarea unor noi valori comportamentale. Oficialii alei i funcionarii publici trebuie s fie informai cu privire la un set mereu mai complex de chestiuni interdependente i trebuie si dezvolte noi abiliti i i atitudini care le ca urmare n a evoluiei responsabilitilor atribuiilor revin. consecin,

50

necesitile i oportunitile de a asigura programe de formare pentru oficialii alei sau numii din administraia public sunt mai mari ca oricnd.

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE De asemenea, oficialii alei n mare lor majoritate noi n funcii din patru n patru ani, sunt de profesii diverse i de multe ori provin din alte domenii de activitate dect cel al administraiei publice. Angajaii cu vechime n activitate prezint, adesea, o explicabil inerie n raport cu modernizarea cadrului legislativ i instituional, iar sistemul de motivare a personalului potenial nu este, nc, destul de atrgtor i convingtor. Creterea calitii serviciilor impune att programe de formare pentru oficialii alei, axate pe dezvoltarea cunotinelor i abilitilor manageriale n domeniul administraiei publice, ct i pentru funcionari un program de formare axat, n principal, pe dezvoltarea cunotinelor i abilitilor, pe mbuntirea atitudinii, privind noile concepte, reglementri, cerine, tehnologii, etc. Formarea profesional reprezint activitatea desfurat de o persoan nainte de ncadrarea sa n munc, n scopul de a dobndi cunotine de cultur general i de specialitate, necesare pentru exercitarea unei profesii sau meserii. ntr-un neles mai larg, prin formare profesional se nelege i perfecionarea acestei pregtiri, adic dobndirea de noi cunotine. Formarea profesional este privit ca un proces continuu, determinat obiectiv de progresul societii, de dezvoltarea nentrerupt a tiinei i tehnicii moderne. Art. 81 alin. (1) din Contractul colectiv de munc unic la nivel naional pe anii 2007 2010 prevede ca prin termenul de formare profesional se nelege orice procedur prin care un salariat dobndete o calificare atestat printr-un certificat sau diplom, eliberate conform legii, iar prin termenul de formare profesional

51

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE continu se nelege activitatea ce asigur dezvoltarea competenelor profesionale iniiale, ori dobndirea de noi competene.5 Termenul de formare tinde, n vorbirea curent, s nlocuiasc, treptat pe cel de nvmnt sau educaie. profesional adolescen). (prelungirea perioadei de Folosirea lui este dincolo de consecina evoluiei politicilor i practicilor n materie de inserie nvare Noiunea de formare face referire la ansamblul

52

cunotinelor generale, tehnice i practice, legate de exercitarea unei meserii, dar i la comportamente i atitudini care permit integrarea ntr-o profesie i, n general, n ansamblul activitilor sociale.
6

Formarea profesional constituie un proces format din dou faze: 1. prima faz se deruleaz n timpul colarizrii 2. a doua faz are loc n timpul activitii profesionale, reglementat de legislaia muncii. n Uniunea European se acord o atenie deosebit formrii profesionale a populaiei active: Tratatul de instituire a Comunitii Europene (TCE), conine n titlul X, capitolul 3 intitulat Educaia, formarea profesional i tineretul, iar art. 150 paragraful 2 al TCE stabilete c aciunea Comunitii n materia formrii profesionale vizeaz facilitatea adaptrii la mutaiile industriale, ndeosebi prin formarea i reconversia profesional; ameliorarea formrii profesionale iniiale i a formrii continue cu scopul de a facilita inseria i reinseria profesional pe piaa muncii; facilitarea accesului de formare profesional i favorizarea modalitii formatorilor i a persoanelor

Ghimpu, S., iclea, A., Dreptul muncii, Ediia a II - a, Editura All Beck, Bucureti, 2006, p.107. 6 iclea, A., Tratat de dreptul muncii, Editura Universul Juridic, Bucureti, 2007, p. 253.

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE aflate n formare, ndeosebi a tinerilor; stimularea cooperrii n materia formrii ntre instituiile de nvmnt sau de formare profesional i ntreprinderi; dezvoltarea schimbului de informaii i de experien asupra problemelor comune sistemelor de formare a statelor membre. Recomandarea 93/404/CEE privind formarea profesional continu, precizeaz c orice lucrtor trebuie s aib acces la formare profesional continu, fr discriminare, n timpul vieii sale active. Secole de-a rndul a struit credina c educaia omului este cea care se realizeaz n copilrie. De altfel se considera c ar exista trei mari secvene ale vieii omului: copilria, caracterizat prin activitatea de educaie; maturitatea, cnd predomin munca; btrneea, ce se credea a fi o pregtire pentru prsirea acestei lumi. n timp, munca industrial a schimbat puternic ntregul coninut al vieii omului, educaia fiind nevoit s se prelungeasc peste vrsta copilriei. Chiar dezvoltarea puternic a nvmntului universitar la sfritul secolului trecut i nceputului secolului al XX-lea, arta c era necesar continuarea instruirii i cum susine i marele Peter managementului modern. Definirea educaiei azi se face n schimbri n organizarea mai multe: transformare a a omului (P.A. contiinei pihologice a individului (J. Piaget); a finaliza i promova comportamentala Osterrieth); a schimba sensul experienei umane (A. modificarea valorii poziive n Quellet); educaiei n Druker, perioada adult, aa considerat printele prima perioada a vieii omului, adic n

53

comportarea raional uman (I.

Cerghit); proces de aimilare i practicare a informaiilor, valorilor i aciunilor specifice omului (N. Vinanu) etc. Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE n fapt, educaia este construcia i reconstrucia continu a

54

unui model interior de cunoatere, apreciere i aciune n raport cu lumea n care trim. Ea este totodat un proces de umanizare prin care indivizii dobndesc noi caliti umane cu ajutorul crora pot stabili un echilibru relativ stabil cu mediul social, cultural, profesional, natural etc. La nivelul personalului bugetar i nu numai, activitatea de formare a cadrelor asigur dou obiective majore: 1. legat nemijlocit de aspectele calificrii i perfecionrii 2. factorul care acioneaz asupra aspectului etico-cultural. n acest sens pregtirea profesional a personalului trebuie s fie planificat, organizat, bine fundamentat, deoarece modelarea factorului uman este o problem pretenioas, pentru care este nevoie s conlucreze un personal cu specializri variate. Ponderea mare a formrii profesionale este o rezultant a doi factori majori: progresul tehnic i concepia pihologic referitoare la modelarea factorului uman prin instruire. Un accent tot mai mare a angajatului, o trebuie s se pun pe investiia intelectual

pondere mai mare n activitatea acestuia primind-o creativitatea, originalitatea, capacitatea de luare de decizii, precum i capacitatea de organizare. Actualele condiii nu solicit un comportament de munc

stereotip, rigid, ci unul flexibil, modificabil i adaptabil noilor sarcini i cerine. Cel care a fost selectat i lucreaz n astfel de locuri de munc are nevoie de cunotine multiple, de flexibilitate i implic putere de adaptare la noile situaii, presupunnd priceperi i deprinderi noi. Principalii furnizori de formare continu n Romnia: Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE o Institutul Naional de Administraie (INA), creat pentru

55

acoperirea unor necesiti de formare pentru diferite categorii ale personalului din administraia public, n special pentru nalii funcionari publici i de coordonare a implementrii prezentei Strategii de formare continu; o Faculti i centre de formare continu din nvmntul superior n cadrul crora se realizeaz n special procese de formare continu pe domenii specifice ale administraiei publice. Prin coninutul lor, aceste programe specializate vor crea o inergie cu activitile de formare care se realizeaz n instituiile direct responsabile n domeniul administraiei publice (INA i centrele regionale); o Centre regionale de formare continu pentru administraia public local, coordonate metodologic de Institutul Naional de Administraie, arondate teritorial, care dezvolt i organizeaz cursuri de perfecionare de scurt durat (pn la 3 luni); o colile i centrele de formare aparinnd ministerelor i altor organe centrale, care realizeaz cursuri pentru domenii specifice administraiei publice; o Institutul European din Romnia, instituie public sub tutel guvernamental, aderare a creat n scopul de a susine procesul de la Uniunea European, care prin Romniei

Departamentul de Formare n Afaceri Europene, contribuie la formarea personalului din administraia public central i local; o Casele Corpului Didactic o Ali furnizori de formare acreditai de Ministerul Muncii i Ministerul Eucaiei

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Formele de realizare a formrii profesionale continue sunt: a. cursuri organizate de furnizorii de formare profesional; b. cursuri organizate de angajatori n cadrul autoritilor i instituiilor publice; c. stagii de practic i specializare n ar sau strintate; d. alte forme de pregtire profesional prevzute de lege.

56

Formarea profesional specializat a funcionarilor publici se organizeaz pentru: a. ocupare unei funcii publice; b. ocuparea unei funcii publice de conducere; c. ocupare unei funcii publice corespunztoare categoriei nalilor

funcionari publici.

Formarea profesional specializat a funcionarilor publici se realizeaz prin: a. cursuri postuniveritare, organizate n ar i strintate, n condiiile legii; b. programe de formare specializat cu durata de 2 ani; c. programele de formare specializat specifice pentru tineri funcionari publici, cu durata de un an organizate n condiiile legii. - Ordonana nr. 81/2001. privind nfiinarea i organizarea INA din n

30 august 2001 punea bazele unei instituii centrale de formare administraia public central i local dup modelul francez ENA.

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Institutul Naional de Administraie are urmtoarele atribuii: elaboreaz strategia i asigur formarea i perfecionarea pregtirii profesionale specializate n administraie, pentru funcionarii publici i personalul n funcii angajat de cu contract individual sau de munc n cadrul din autoritilor i instituiilor publice, pentru persoanele numite sau alese demnitate public asimilate acestora, administraia public central i local, precum i pentru alte persoane interesate. realizeaz studii, proiecte i publicaii n domeniul administraiei publice, dezvolt relaii de colaborare cu alte instituii d in domeniul administraiei, din ar sau din strintate. este abilitat s certifice i s acorde atestate de conformitate cu standardele internaionale de calitate din domeniu, pentru administraiile publice locale. se poate asocia, pentru organizarea de cursuri postuniveritare de specializare i de perfecionare, cu instituii de nvmnt superior din ar, acreditate n acest scop, precum i cu instituii imilare din strintate.
7

57

- Centrele Regionale de Formare - nfiinate prin HG ,nr.

542/1995.

Centrele teritoriale de formare continu pentru administraia public local, existente la data intrrii n vigoare ordonanei nr. 81/2001, se reorganizeaz sub forma de centre regionale de formare continu pentru administraia public local, instituii publice cu personalitate juridic aflate n coordonarea metodologic a Institutului Naional de Administraie. 8n Romnia au fost acreditate Centre regionale de Formare pentru Administraia public din : Bucureti, Craiova,

7 8

Ordonana privind nfiinarea i organizarea INA nr.81/2001, Art. 2 ,alin. 1, 2,3,4 Ordonana privind nfiinarea i organizarea INA nr. 81/2001,Art. 11. (1)

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Clrai, Timioara, Cluj, Iai, Braov i Constana, care din ianuarie 2010 au trecut n subordinea ANFP. Anual instituiile centrale au obligaia de a stabili tematici specifice programelor de formare specializat i de perfecionare angajailor. de angajai Implementarea sistemului modern de management al competeni, reprezint componente eseniale n resurselor umane, creterea rolului procesului de formare a unui corp modernizareaa socitii. Un sistem modern de MRU este funcional n condiiile n care salarizarea funcionarilor este la nivelul pregtirii i importanei muncii pe care o desfoar. Sistemele moderne MRU recomand i introducerea

58

instrumentelor de msurare a performanelor angajailor i a gradului de funcionare a fiecrui subsistem. Actualul sistem de stimulare are la baz, n cea mai mare msur, avansarea n carier odat cu ndeplinirea condiiilor de vechime i, ntr-o oarecare msur, sistemul de premiere. Din contr, agenii privai, care sunt de cele mai multe ori mult mai dinamici, au ca mijloc de sensibilizare acordarea de stimulente n raport cu efortul depus de angajat, msurat prin rezultatele obinute, i cu nivelul de pregtire iniial sau cel atins ca urmare a parcurgerii unor stagii de perfecionare profesional. Acest sistem de stimulare a angajailor ncurajeaz intrarea n sistem a persoanelor dinamice i cu iniiativ.

III.2.

UTILIZAREA

ANALIZEI

SWOT

IDENTIFICAREA

NEVOILOR DE FORMARE Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Un moment important n analiza situaiei dintr-o organizaie este stabilirea necesarului de formare, calitilor, defectelor, a oportunitilor de pia i a ameninrilor. Un instrument eficient pentru determinarea acestor factori este analiza SWOT. Acesta este un proces foarte simplu care poate oferi nelegere profund a problemelor poteniale i critice care pot afecta o afacere. Analiza SWOT ncepe prin efectuarea unui inventar a calitilor i slbiciunilor interne n organizaia dvs. Apoi vei nota oportunitile i ameninrile externe care pot afecta organizaia dumneavoastr, bazndu-v pe aria dumneavoastr de activitate dar i pe mediul nconjurtor. Nu v preocupai s elaborai elementele componente n acest stadiu, cel mai bine ar fi s ncepei schematic. Notai factorii care vi se par relevani n fiecare din cele patru zone. Vei dori s revedei ce ai scris pe msur ce v elaborai planul de marketing. Principalul scop al analizei SWOT este de a identifica i de a atribui fiecare factor, poziiv sau negativ, uneia din cele patru categorii, permindu-v s v privii organizaia dintr-un punct de vedere obiectiv. Analiza SWOT va fi un instrument foarte util n dezvoltarea i confirmarea elurilor dvs i a strategiei dvs de marketing. Anumiti experti sugereaz s subliniai mai nti oportunitile i ameninrile externe naintea calitilor i defectelor. n zone. orice caz, va trebui s revizuii n detaliu toate cele patru

59

Elementele analizei SWOT sunt reprezentate de: Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Strenghts (puncte forte) aspecte fore care confer firmei avantaje n raport cu mediul concurenial; Weaknesses (puncte slabe) aspecte slabe care pot crea dezavantaje n raport cu mediul concurenial; Opportunities extern / (oportuniti) care, oportunitile corect, mediului pot fi

60

concurential

identificate

valorificate n scopul obinerii unui avantaj competitiv; Threats (ameninri) ameninrile reale sau poteniale n mediul extern / concurenial.

Analiza SWOT poate fi abordat din mai multe perspective: O perspectiv strategic, deoarece permite identificarea

strategiilor i cuprinde, la rndul su: viziunea (orientrile viitoare, strategiile, etc.), motivaia (acceptarea, atitudinea politic, valorile sociale O i culturale), obiectivele calitativ, de (sigurana locurilor de munc, forte, mbuntirea condiiilor locale). perspectiv deoarece descrie regionale punctele din slbiciunile, oportunitile i ameninrile i este utilizat pentru identificarea strategiilor dezvoltare Europa. O perspectiv cantitativ, ca prim efort de standardizare a acestei metode, deoarece nglobeaz informaii cantitative ce se refer la infrastructura tehnic (forma de proprietate, preurile, gradul de penetrare al pieei, calitatea, etc.), premise sociale, organizaionale, legale i regionale (protecia datelor, date regionale elementare, cooperarea, n aceast analiz comparativ 4 concepte etc.). sunt

importante dac se dorete luarea unor decizii strategice bune i Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE anume: acordul, constrangerile, vulnerabilitile i problemele. Acordul apare atunci cnd forele interne sunt potrivite cu ocaziile identificate n analizarea mediului extern. potriviri sprijin o strategie care s profite Exigena acestei de aceste ocazii.

61

Constrngerile exist atunci cnd ocaziile existente n mediu nu se potrivesc cu punctele forte ale firmei, iar pentru a profita de aceste ocazii societatea are nevoie de resurse suplimentare.

Vulnerabilitile apar n momentul n care condiiile de mediu reprezint o ameninare la adresa punctelor forte ale societii. Dei societatea are un comportament poziiv, punctele sale forte pot fi ameninate de evenimente din afar. Problemele exist atunci cnd punctele slabe ale firmei coincid cu o ameninare din mediul extern. Aceast problem poate fi suficient de mare pentru a pune n pericol existena societii, sau poate afecta strategiile existente pn n momentul n care este rezolvat. SWOT permite identificarea factorilor interni i externi care afecteaz organizaia, pecum i cuantificarea impactului lor asupra acesteia. Factorii interni relationai cu punctele tari i punctele slabe sunt: structura i cultura organizaiei, resursele acesteia i acionarii. Factorii externi relationai cu oportunitile i ameninrile sunt reprezentai de clienii i competitorii respectivei organizaii. economice i sociale. De asemenea, putem enumera aici i: politici, tehnologii, probleme

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

62

Analiza SWOT are dou dimensiuni: analiza factorilor interni, adic a punctelor forte i a punctelor slabe;

analiza factorilor externi, reprezentai de oportunitile i ameninrilor existente. Un prim pas folositor n orice exerciiu de planificare n

efectuarea unei analize SWOT (puncte tari, puncte slabe, oportuniti, condiii nefavorabile) n scopul stabilirii contextului n care este planificat dezvoltarea (mbuntirea) este acela legat de stabilirea posibilelor influene. Influenele principale vor cuprinde de exemplu: schimbrile demografice: rate de cretere sau scdere a populaiei profilul socio-economic al locuitorilor situaia economic i tendinele acesteia atitudinea fa de, i credibilitatea administraiei i a altor factori de influen accesul la resurse, n special funciare i financiare.

Puncte forte. Punctele forte descriu atributele poziive, tangibile i intangibile, interne, ale organizaiei dvs. Acestea sunt sub controlul dvs. Ce facei bine? Ce resurese avei? Ce avantaje avei fa de concuren?

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Poate dorii s v evaluai punctele forte n funcie de zone ca marketing, finane, evoluia i structura organizaional. Punctele forte includ atributele poziive ale oamenilor implicai n afacere, incluznd cunotinele lor, trecutul lor, elemente legate de educaie, referine, contacte, reputaie sau capacitate, pe care acetia le aduc n afacere. Punctele forte includ bunurile tangibile ca de exemplu capital disponibil, echipament, credit, clieni stabili, canale de distribuie existente, materiale cu drepturi de autor, patente, sisteme de informare i procesare, i alte bunuri de valoare din afacerea dvs. Punctele forte conin aspectele interne pozitive ale afacerii i adaug valoare sau va ofer un avantaj n fa concurenei. Acea sta este o oportunitatea de a v reaminti valoarea afacerii dvs. Puncte slabe. Ne este foarte greu s analizm ceea De aceea inei cont de punctele slabe ale organizaiei. Punctele slabe sunt factori care sunt sub controlul ce nu

63

merge, sau faptul c lucrurile nu merg mereu n direcia cea mai bun.

dumneavoastr i care v mpiedic s obinei sau s meninei o calitate competitiv n aria respectiv de activitate. De fapt trebuie s rspundei la o ntrebare simpl dar complex: mbuntit? Punctele slabe ar putea include lipsa de experien, resursele limitate, lipsa de acces la tehnologie sau capacitatea redus de a le folosi, oferta de servicii inferioare sau o localizare slab a afacerii sau a organizaiei. Acetia sunt doar o parte dintre factorii care sunt sub controlul specialitilor dumneavoastr, dar dintr-o varietate de motive, au Universitatea Hyperion | 2011 Ce trebuie

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE nevoie de mbuntire pentru a va putea atinge efectiv obiectivele de marketing sau de competitivitate n domeniu. De asemenea, punctele slabe capteaz aspectele negative interne ale afacerii care scad din valoarea pe care o oferii sau v plaseaz ntr-un dezavantaj concurenial. Aceste sunt zone pe care trebuie s le mbuntii pentru a putea concura cu cel mai puternic competitor. Cu ct v identificai punctele slabe cu mai mult acuratee, cu att mai valoroas va fi aceast analiz. Oportuniti. Oportunitile evalueaz factorii atractivi externi care reprezint motivul existenei i prosperitii organizaiei. Ce oportuniti exist n aria dumneavoastr de activitate sau n jurul dumneavoastr ca specialist sau manager, beneficiai? Aceste oportuniti reflect potenialul strategiilor de pe care-l din care putei spera s

64

putei realiza prin

implementarea

marketing.

Oportunitile pot fi rezultatul creterii pieei, schimbului n stilul de via, rezolvarea problemelor asociate cu situaii curente, o percepie poziiv asupra activitii proprii sau capacitatea de a oferi o valoare mai mare ceea ce va crea o cerere crescut pentru serviciile sau calitatea muncii oferite. Dac este relevant, plasai perioade de timp n jurul

oportunitilor. Reprezint o oportunitate constant sau este ceva de moment? Ct de important este sincronizarea dvs.? Oportunitile sunt factori de influen externi, iar dac ai identificat "oportuniti" care sunt interne organizaiei i sunt sub controlul dvs, va trebui s le clasificai ca i puncte forte.

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Ameninri. Ce factori reprezint poteniale ameninri pentru organizaie? Ameninrile includ factori n afara controlului dvs. care ar putea s v pun strategia de marketing i chiar i afacerea ntr-o poziie de risc. Acetia sunt factori externi - nu avei niciun control asupra lor, dar pe care-i putei anticipa dac avei un plan de urgen care s se ocupe de prevenirea i rezolvarea acestor probleme. O ameninare este o provocare creat de un trend nefavorabil care ar putea conduce la scderea ctigurilor sau profitului. Concurena existent sau potenial este mereu o

65

ameninare. Alte ameninri ar putea include creterea intolerabil a preurilor de ctre furnizori, modificri legislative, cderi economice, efect negativ al media, o schimbare n comportamentul consumatorilor care s v reduc din potenialul de imagine sau din cel ec onomic sau introducerea unei tehnologii mult mai avansate care s fac produsele, serviciile sau echipamentele de care dispunei, instrumente demodate. Ce situaii ar putea s amenine eforturile de marketing? Punei pe hrtie cele mai mari temeri. O parte din aceast list ar putea fi de natur speculativ, dar va adaug valoare analizei SWOT pe care o realizai i s-ar putea s v ajute s v clasificai ameninrile n funcie de seriozitatea lor i de probabilitatea de a se ntmpla. Cu ct identificai mai bine ameninrile poteniale, cu att mai mult putei s v poziionai i s planificai proactiv pentru a le rspunde. n situaia n care utilizm analiza SWOT ca un instrument de evaluare indirect, funcia scenariului de dezvoltare este aceea de a asigura c aciunile dezvoltate ntr-un plan de aciune pe termen scurt nu sunt realizate izolat, ci legate cu viitoare aciuni planificate ntr -un plan strategic pe termen mediu. Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Aceste funcii generale vor fi atinse prin: a) schiarea ariei de activitate i de dezvoltare prin concentrarea asupra impactului tendinelor prezente i probabil viitoare. b) revederea zonelor cu probleme majore care vor fi identificate. c) analizarea legturilor dintre zonele de decizie. Aceasta va ajuta la concentrarea asupra zonelor n care se poate lucra fr a fi necesar realizarea de studii majore sau decizii asupra altor zone. Prezentm mai jos un model de lucru, pentru ca n ultimul cmp, la concluzii s putem identifica cele mai eficiente metode de lucru pentru viitor.

66

Aspect Puncte tari puncte tari interne ale

Evaluare - preliminar

organizaiei Puncte slabe puncte slabe interne ale organizaiei Oportuniti oportuniti prezentate de mediul exterior n particular schimbrile Ameninri probleme care apar datorita mediului exterior i n mod deosebit schimbrilor din el

CONCLUZII

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Concluzionnd, accentum ideea c instituiile publice ar trebui

67

s ncerce s elaboreze o filozofie de dezvoltare a managementului care s asigure faptul c se vor efectua intervenii consistente i deliberate n vederea mbuntirii procesului de nvare continu, a formrii profesionale i a managementului. Chiar i cei care doresc cu convingere s ia lecii de management n cadrul unui curs, doresc n general s substituie formulele clare ale activitii de nvare. Abordrile oficiale ale procesului de dezvoltare a

managementului carierei includ urmtoarele: formarea la locul de munc pe baz de ndrumare, monitorizare i reacie de rspuns ntr-o manier constant i asociat cu utilizarea proceselor de performan managerial, n vederea identificrii i satisfacerii necesitilor de dezvoltare, precum i pe baz de ndrumare. auto-formare structurat prin urmarea de programe de nvare auto-controlate i acceptate sub forma unui plan personal de formare. formare pe baz de experien de munc, ceea ce include mobilitatea pe orizontal, extinderea atribuiilor posturilor, participarea n cadrul echipelor de proiect sau grupurilor de aciune, nvarea prin activiti i detari temporare. instruire oficial pe baz de cursuri interne sau externe

specializate

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

68

DE REINUT ! pregtirea profesional a personalului trebuie s fie planificat, organizat, bine fundamentat, deoarece modelarea factorului uman este o problem pretenioas, pentru care este nevoie s conlucreze un personal cu specializri variate. formarea profesional este o rezultant a doi factori majori: progresul tehnic i concepia pihologic referitoare la modelarea factorului uman prin instruire. n cadrul formrii profesionale un accent tot mai mare trebuie s se pun pe investiia intelectual aangajatului, o pondere mai mare n activitatea capacitatea acestuia de luare primind-o de decizii, creativitatea, precum i originalitatea,

capacitatea de organizare. organizaia modern nu solicit un comportament de munc stereotip, rigid ci unul flexibil, modificabil i adaptabil noilor sarcini i cerine.

III.3. TEMA DE CONTROL 1. Care sunt instituiile care pot oferi formare profesional? 2. Cum poate fi identificact necesarul de formare profesional?

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

69

III.4. TESTUL DE AUTOEVALUARE 1. Definii formarea profesional. 2. Realizai o analiz SWOT a instituiei unde v desfurai activitatea.

III.5. BIBLIOGRAFIA SPECIFIC UNITII DE NVARE 1. Dimitrescu, M, Managementul resurselor umane; formarea, motivarea i promovarea elitelor, Editura Victor, Bucureti, 2010 2. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Ediia a IV-a, Bucureti, 2003 3. Petrescu, I., Managementul Capitalului Uman, Ediia Expert, Bucureti, 2006.

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Unitatea de studiu nr. 4:

70

MANAGEMENTUL CARIEREI GESTIONAREA I PLANIFICAREA EFICIENT

Timpul de studiu individual estimat: 2 h

Competenele specifice unitii de nvare: Dup studiul acestei uniti de nvare studentul va putea: s cunoasc i s neleag conceptul de formare s cunoasc tipurile de formare profesional s cunoasc modalitile de utilizare ale analizei SWOT

Cuprinsul unitii de nvare: IV.1. Formarea profesional i identificarea nevoilor de formare IV.2. Utilizarea analizei SWOT n identificarea nevoilor de formare IV.3. Tema de control IV.4. Testul de autoevaluare IV.5. Bibliografia specific unitii de nvare

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE IV.1. FORMAREA PROFESIONAL I IDENTIFICAREA NEVOILOR DE FORMARE CONCEPTUL DE CARIER. Dei n limbajul curent

71

noiunea de carier este larg folosit, conceptul de carier are numeroase nelesuri. Pn n prezent nu este o definiie oficial, unanim acceptat, care s ntruneasc consensul specialitilor. n literatura de specialitate sunt cunoscute diferite formulri i numeroase opinii. n general, nelesul popular al termenului de carier este asociat cu ideea de micare ascendent sau de avansare a unei persoane ntr-un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a obine mai muli bani, mai mult responsabilitate sau de a dobndi mai mult prestigiu i mai mult putere. Pentru a defini cariera trebuie s avem n vedere urmtorii factori:

contribuia individului la dezvoltarea propriei cariere; contribuia organizaiilor n care evolueaz; contextele pe care le intersecteaz; calitatea legislaiei specifice i maniera de aplicare a acesteia. Cariera devine cadrul dinamic n care o persoan i triete viaa

profesional, o micare de-a lungul unui drum n timp.

Pentru c

parcurgerea acestui drum necesit anumite cunotine i competene, deducem c prin cariera profesional se nelege o succesiune evolutiv de activiti profesionale i poziii, ocupate ntr -o organizaie, pe care le atinge o persoan, ca i atitudinile, cunotinele, abilitile i competenele dezvoltate de-a lungul timpului (L. Ilie, coord., 2002). Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Ca i definiii ale carierei enumerm n continuare pe cele care le considerm mai relevante: Cariera este o succesiune de activiti i poziii profesionale pe care o persoan le atinge, ca i atitudinile, cunotinele i componentele asociate, care se dezvolt de-a lungul timpului; Cariera reprezint o succesiune de funcii, n ordinea cresctoare a prestigiului prin care trece un individ n mod ordonat, dup o regul previzibil. De fapt, cariera const n acea succesiune de posturi ntr-o ierarhie, acea succesiune de experiene, separate, corelate ntre ele prin care orice persoana trece de-a lungul vieii. Dezvoltarea carierei sau cum mai este numit dezvoltarea profesional este un proces mai complex dect pregtirea profesional, avnd drept obiectiv nsuirea cunotinelor utile, att n raport cu poziia actual, ct i cu cea viitoare. O carier poate fi lung sau scurt, iar un individ poate avea mai multe cariere, una dup alta sau n acelai timp. Cariera individual include att viaa profesional i familial ct i legturile dintre ele. n dorina de a controla viaa profesional ct i pe cea familial, orice persoan i dezvolt un concept propriu prin care i autoevalueaz calitile i valorile. Acest proces este dinamic i are loc pe parcursul ntregii viei. Cariera experiena n individual munca se pe dezvolt care o prin interaciunea dintre

72

aptitudinile existente, dorina de realizare profesional a individului i furnizeaz organizaia. Individul se va dezvolta i va fi mulumit de cariera sa n msura n care organizaia va putea furniza diferite direcii pe care individul s

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE avanseze n diferite poziii i niveluri, n care s-i pun n valoare cunotinele i s-i dezvolte aptitudinile. Din aceast perspectiv enumerm trei elemente importante pentru a nelege ce este aceea o carier: A. Cariera este un proces dinamic n timp, care are dou

73

dimensiuni:

Cariera extern succesiunea obiectiv de poziii pe care individul le parcurge n timp;

Cariera

intern

interpretarea

pe

care

individul

experienelor obiective prin prisma subiectivitii sale. B. Cariera presupune interaciunea ntre factorii organizaionali i cei individuali. Percepia postului ca i poziia adoptat de ctre individ, depind de compatibilitatea ntre ceea ce concepe individul potrivit pentru sine (aptitudini, nevoi, preferine), i ceea ce reprezint postul de fapt (constrngeri, oportuniti, obligaii). C. individului. Cariera ofer o identitate ocupaional; profesia, poziia Oamenii sunt diferii ntre ei dar, n acelai timp, putem Utiliznd sisteme de

ocupat, organizaia n care lucreaz fac parte din identitatea determina i lucruri pe care le au n comun.

clasificare se pot identifica asemnri i diferenieri n orientarea carierei. Orientarea carierei este deci, acel tipar relativ stabil al talentelor, valorilor, atitudinilor i activitilor ocupaionale. Orientarea carierei a unui individ este important atunci cnd o raportm la profesia pe care acesta o are. Din compatibilitatea celor dou rezult consecine importante pentru individ, pentru comportamentul i atitudinile sale la serviciu, ct i pentru starea sa de echilibru i satisfacie. Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE IV.2. UTILIZAREA ANALIZEI SWOT N IDENTIFICAREA

74

NEVOILOR DE FORMARE Este esenial ca individul s i aleag cu atenie profesia; trebuie s se gndeasc pe termen lung ce ar nsemna mai concret, care sunt activitile specifice, tipurile de organizaii, oportunitile, posibilitile de a-i valorifica potenialul natural; este posibil s existe o diferen ntre percepia despre ce nseamn profesia respectiv din afar i ceea ce presupune de fapt. Formalizat, acest lucru este cuprins ntr-un model care cuprinde:

Orientarea n carier; Mediul profesional. Primele atitudini tiinifice fa de gestionarea i dezvoltarea

carierei i referitor la tipurile de carier exist dou teorii importante. Prima este Teoria lui Holland care identific ase tipare distincte de orientare n carier: convenional, artistic, realist, social, ntreprinztor i investigativ. Urmeaz s analizm detaliat pe fiecare dintre acestea : Persoana care aparine tipului convenional prefer n general activiti ordonate, n care exist reguli. Este vorba de obicei de activiti ce presupun organizarea informaiei scrise sau numerice, analize ce utilizeaz algoritmi i n general proceduri standard stabilite dinainte cu precizie. Acest tip presupune persoane conformiste, ordonate, eficiente i practice; acestea fiind prile pozitive. Cealalt fa a acestui tip de persoan, i care completeaz prima parte, presupune: lipsa de imaginaie, inhibiia, inflexibilitatea. Ca i domeniu, este vorba probabil despre contabilitate i finane. Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Persoana ce aparine tipului artistic este total opus ca i personalitate tipului convenional. Astfel, aceti oameni prefer activitile ambigue i nesistematice ce implic forme expresive de scriere i exprimare verbal sau vizual. De cele mai multe ori sunt oameni imaginativi, intuitivi, independeni; n acelai timp sunt dezordonai, emotivi, nepractici. sunt grafica i reclama. Tipul de persoan realist presupune implicarea n activiti de manipularea fizic a obiectelor. Calitile pozitive caracteristice sunt: spontaneitate, stabilitate, im practic. Prile mai puin bune sunt: timiditate, conformism, lipsa de intuiie. puine prestaii sociale, negocieri, persuasiuni. Tipul opus celui realist, este tipul social. Persoanele aparinnd acestui gen se implic n activiti ce presupun informare, ajutorare, dezvoltarea altora. Sunt persoane sociabile, prietenoase, amabile, diplomatice de aceea este puin probabil s se imt bine n medii profesionale ordonate, sistematizate, cu reguli rigide i activiti structurate, previzibile. vnzrile, instruirea. Persoanele ce aparin tipului ntreprinztor sunt oameni ce prefer lucrul cu ali oameni, dar au tendina de a -i controla i conduce fr s ajute i s neleag focalizai fiind pe obiectivele organizaionale i economice. Privind aspectele pozitive, gsim: ncredere n ine, ambiie, energie, extroversie. Partea mai puin plcut nseamn dominare, sete de putere i impulsivitate. Universitatea Hyperion | 2011 Domeniile cele mai potrivite pentru astfel de persoane sunt: marketingul, Domeniile compatibile cu acest tip de persoan sunt cele n care se cer Cele mai probabile

75

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Tipul opus, este cel investigativ. Persoanele de acest gen sunt orientate spre activiti de observare i analiz. Urmresc n Cele general s-i dezvolte propria cunoatere i nelegere.

76

dou fee ale acestui tip de persoan sunt: originalitatea i independena pe de o parte, dezordinea, lipsa simului practic, impulsivitatea pe de alt parte. Astfel este total nepotrivit ca acest tip de persoan s se orienteze spre activiti repetitive sau de tipul vnzrilor. Potrivite sunt poziiile de cercetare, dezvoltare, consultant. Cele ase tipare sunt tipuri ideale, toate nsuirile potrivindu-se ntre ele eliminnd astfel tensiunile, dualitile de orice fel, or ientarea individului fiind foarte clar. O a doua teorie folosit este Teoria ancorelor carierei a lui Schein: sunt identificate cinci tipare distincte de talente, scopuri, nevoi i valori n percepia proprie, care apar n urma primelor experiene profesionale: competena tehnic/funcional, competena managerial, sigurana, autonomia i creativitatea. Termenul ancor este folosit pentru a desemna nuclee consistente specifice individului ce fac parte din identitatea ocupaional a individului i cu timpul se manifest ca nite ancore. Urmeaz s vedem ce presupune fiecare dintre aceste ancore. Cei ce au dezvoltat o competen tehnic/funcional sunt orientai spre carier, n continuare, n funcie de coninutul efectiv al muncii i nu se pot transfera ntr-un domeniu care se ndeprteaz de domeniul de baz: 1. persoana care a dezvoltat o competen managerial este orientat s ajung n poziii care i ofer responsabiliti pe msur. Important este perspectiva pe care o ofer Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE poziia ocupat, nu coninutul activitii. Conteaz

77

oportunitatea de a dezvolta abiliti analitice, competene interpersonale, i alte experiene utile unui viitor manager. 2. sigurana este o ancor care acioneaz prin orientarea spre o poziie stabil, sigura din toate punctele de vedere. Evoluia viitoare este clar stabilit profesional ct i salarial. 3. cei ce au dezvoltat autonomia, ca i ancora nu vor rmne mult timp ntr-un domeniu specializat, nu vor ine s rmn nici ntr-un loc n care lucrurile sunt clare i planificate pe termen lung, n care schema de avansare este stabilit i inflexibil. Acest gen de persoan are nevoie de libertate i de un mediu fr constrngeri. Independena i libertatea sunt mai importante chiar dect avansarea. 4. recrutarea se manifest ca i ancora prin aceea c indivizii de acest tip sunt focalizai pe a crea ceva care s reprezinte realizarea lor exclusiv; sentimentul de satisfacie vine numai din posibilitatea de a construi, a inventa ceva nou, inedit. Aceste ancore, pe msur ce se formeaz determin influene puternice n orientarea carierei. Diferenele ce rezult din aceste teorii care identific tipare sunt de natur s evidenieze faptul c oamenii nu sunt la fel i atunci sloganul toi trebuie tratai la fel trebuie regndit. Un comportament egal poate s mpiedice valorificarea

resurselor att de diferite la fiecare. Ceea ce pentru un individ nseamn o ans (sarcina de a concepe i a implementa un sistem, Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE de exemplu) poate nsemna o ocazie de frustrare i de senzaie de neputin (un individ creativ versus unul cu competene tehnice). La fel, nu toi oamenii au capacitatea i dorina de a conduce pe ali; pui ntr-o astfel de situaie cei ce nu au astfel de abiliti, vor fi frustrai i incapabili s ndeplineasc rolul ateptat de ceilali de la el. Se impune astfel tratarea diferit a oamenilor n organizaie i anume:

78

nelegerea i identificarea diferenelor individuale; identificarea posturilor cheie i factorilor situaionali congrueni; dezvoltarea cilor de acomodare a oamenilor la factorii mediului profesional congruent. Din acest punct de vedere este important ca n fiecare

organizaie managerii, dac doresc s pstreze oamenii valoroi, s foloseasc ce au ei mai bun n folosul organizaiei, dndu-le i lor posibilitatea s se dezvolte i s fie satisfcui profesional trebuie s analizeze atent att nevoile organizaiei ct i pe cele ale fiecrui individ n parte. Menionm c managementul carierei presupune implicarea individului, a organizaiei i a contactelor. Att oamenii ct i carierele lor sunt n permanent schimbare. Individul trece printr-o succesiune de stadii ale vieii biosociale; exist comportamente, ateptri, nevoi specifice fiecrui stadiu, acest fapt influennd i raportarea la carier a individului. Stadiile sunt momente stabile; acestea sunt ns reconsiderate, urmnd o tranziie i trecerea la stadiul urmtor. Stadiile dezvoltrii carierei reprezint etape de evoluie individual n cadrul crora putem defini stadiile carierei ca tipare generale ale progreselor, obligaiilor Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE eseniale i schimbrilor din activitile rolului profesional. Aceste stadii succesive sunt :

79

explorarea, stabilizarea, avansarea, meninerea, finalul carierei. Explorarea reprezint confruntri ntre viziunile nerealiste

formate n adolescen i lumea real. Individul cunoate i alege din rolurile explorate. n acest timp i descoper i dezvolt talente, Este un moment important n formarea abiliti, interese, valori.

identitii profesionale i alegerii unui domeniu. Cteva din elementele importante n aceast perioad sunt: reeaua social, mentorul, discipolul. Reeaua social este grupul de colegi care ofer feed-back i informaii generale despre organizaie i activiti. pentru cel aflat la nceputurile carierei. Mentorul este persoana competent nu numai n ceea ce privete coninutul activitii, dar nelegnd mai mult, avnd o viziune de ansamblu, i avnd calitile personale necesare, poate transfera tiina de a face lucrurile ctre cineva mai tnr. Nu este vorba numai de a-i rezolva sarcinile i de a-l ajuta, ci de a-1 nva s fac acest lucru singur n cele din urm. constituie un model pentru discipol. Mentorul Mentorul este o persoan mai n vrst din organizaie i care joac un rol important

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Pentru a fi mentor sunt necesare caliti personale rare, acest proces de nvare, de transfer de know-how are loc ntr-un mod natural. Este nevoie de nelepciune, de flexibilitate i, n plus, de compatibilitate ntre mentor i discipol. acceptate ale mentorului sunt: confirmare, consilier. Stabilizarea const n dobndirea unui grad de cunotine, de expertiz ntr-un domeniu. Avansarea i meninerea urmeaz dup stabilizarea n diverse roluri ocupaionale i presupune focalizarea pe obiectivele cheie, realiste ale carierei. Finalul carierei poate s nsemne o perioad de creteri continue n statut i influen n organizaie, sau o perioad petrecut n cel mai nalt nivel de responsabilitate i statut. Un concept tot mai folosit este cel de carier elastic; se refer la permanenta preocupare a individului pentru cariera sa, fie mereu activ, s cunoasc care sunt competenele sale ca i oportunitile pentru cineva cu pregtirea i experiena sa aa nct s se afle mereu n zona n care este ndreptit s se af1e. n acelai timp trebuie s evolueze i s creasc continuu din punct de vedere profesional. Vorbind despre managementul carierei ca despre administrarea unei afaceri proprii trebuie analizate strategiile alese n eficientizarea dezvoltrii personale. Strategiile de carier i propun anticiparea problemelor i planificarea pe termen lung. Cteva din aceste strategii sunt: A. Cunoate-te pe tine nsui care propune o analiz atent a orientrii carierei, a punctelor slabe/tari, a locului n companie. Cteva din funciile comun rolului, acceptare i modelarea

80

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE B. Cunoate-i mediul profesional cunoscnd mediul, problemele economice, companiile competitoare, se pot anticipa att evenimentele neplcute ct i ocaziile. Urmrind semnalele din domeniul de activitate i culegnd un permanent feed-back nu poi fi luat prin surprindere. C. ngrijete-i reputaia profesional nseamn s i evideniezi abilitile i realizrile, tot ceea ce te individualizeaz, ce demonstreaz caliti speciale, posibilitatea de a investi i capacitatea de a finaliza proiecte. D. Rmi mobil, vandabil, mereu n evoluie nseamn s urmreti corespondena ntre competenele personale i cele cutate pe piaa forei de munc, a celor uor transferabile. E. Fii att specialist ct i generalist trebuie dezvoltat un domeniu de expertiz, de specialitate dar trebuie pstrat o anume flexibilitate i nu trebuie s te plafonezi. Stpnirea unui domeniu foarte restrns te face inflexibil i vulnerabil. F. Documenteaz reuitele proprii nseamn s poi oferi dovada a ceea ce ai realizat, rezultatele i realizrile identificabile sunt mai valoroase n piaa forei de munc. G. Pregtete ntotdeauna un plan de rezerv i fii gata s acionezi care se leag foarte bine cu celelalte indicaii de a fi mereu activ. H. Menine-te n form financiar i psihic nseamn s ai mereu asigurat o baz, un confort i un echilibru n plan psihic i material. Aceste strategii privesc pe individ, de cealalt parte se afl organizaia care trebuie s se preocupe att de nevoile sale interne ct i de cariera angajailor. Universitatea Hyperion | 2011

81

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Consilierea pentru carier nseamn apelul la o surs extern pentru ai ajuta pe angajai s exploreze alternative i s ia decizii. Sistemele de informaii despre carier, cuprind programe care caut n computer informaii, referine despre tendinele pe piaa muncii : jalonarea i evaluarea abilitilor nseamn c fiecare angajat s i cunoasc competenele i gradul de adecvare la exigenele postului; informaiile despre direcia strategic i rezultatele economice ale firmei nseamn c angajaii cunosc starea firmei, unde se plaseaz n domeniu, care este situaia comparativ cu firmele competitoare; sprijinul extins pentru educaie i instruire, cuprind bursele i instruirea extins n cadrul companiei; flexibilitatea locului de munc acolo unde organizaia cere flexibilitate, trebuie s i ofere mai mult putere i mai mult spaiu de manevr n rolurile din carier. Exist unele categorii de angajai pentru care organele abilitate i instituiile abilitate au luat msuri care s ordoneze aspectele legate de carier. trebuie menionat c n ara noastr exist legislaie publici. n toate instituiile europene se asigur o evoluie liniar a carierei, un post de nalt funcionar public, unde cariera poate fi modelat n continuare n funcie de aspiraiile funcionarului n cauz: are opiunea s-i proiecteze o carier numai n administraie sau, dup un anumit numr de ani, s opteze Universitatea Hyperion | 2011 n domeniul dezvoltrii carierei funcionarilor

82

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE pentru o funcie de conducere ntr-o mare companie de stat sau privat. Este menionat faptul c ntre guvernele Mauroy i Chirac nu a existat nici o diferen ntre configuraiile cabinetelor ministeriale de stnga i de dreapta, ci mai curnd se poate vorbi de o similitudine ntre competenele profesionale ale acestora. Epurarea politic a personalului aproape c nu a existat, ceea ce nu este valabil pentru multe ri, printre care i Romnia. Faptul c ENA i Politehnica produc aproape 45% din cadrele de conducere (40% dintre absolveni ajung n cabinete ministeriale) a dus la ideea de tiranie a diplomei iniiale, care se traduce exact prin importana pe care o instituie de prestigiu, d girul valorii absolvenilor pentru ocuparea de posturi n administraie, fiind un element esenial n dezvoltarea carierelor absolvenilor. n Germania, nu putem spune c exist o instituie care s conteze n dezvoltarea carierelor elitelor din administraie. Motenirea social a elitei administrative de la Bonn pare foarte pronunat actualmente, cci 44% dintre demnitari provin din mari familii de funcionari superiori din administraie, fa de 21% din elita politic. . n snul elitei administrative asistm la un avnt

83

considerabil, dei redus ca valoare absolut, al recrutrii din clasele modeste, compensarea de valoare fcndu-se prin recrutarea din rndurile profesiilor liberale (medici, avocai, farmaciti). Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Pe acest fond menionez c activnd n sistemul de n 1992, nvmnt n administraia universitar i

84

german, femeile ocup doar un procent de 17,5%, majoritatea preuniversitar.9 Cariera n administraia german s-a dezvoltat n ultimii douzeci de ani pe baza creterii numrului de absolveni de la marile universiti din Berlin, Munchen, Bonn, Koln, Freiburg i Gottingen sau Academia Federal de Administraie Public. Faptul c ocuparea funciilor nu implic obligativitatea absolvirii unui coli de tipul ENA, asigur o mai mare mobilitate dintre nivelul federal i cel al landurilor, iar ntre birocrai i oamenii politici exist o compatibilitate maxim, deoarece migrarea, schimbul de roluri dintre aceste dou categorii a fost aproape identic i dup rzboi, dar i dup 1989. Putem concluziona c dezvoltarea carierelor din

administraia german are orientarea bazat pe trei aspecte: formaia majoritar juridic, nceputurile carierei n administraie, indiferent de specializarea universitar i, n special, autorecrutarea din rndurile familiilor de funcionari10. n managementul resurselor umane trebuie fcut un permanent efort pentru elaborarea unei strategii de dezvoltare a carierelor, considerat de baz, care influeneaz n mod direct misiunea i obiectivele strategice ale instituiilor unde, principalul capital este cel uman, care s motiveze funcionarul n activitatea sa. n asemenea situaie gestiunea personalului are o importan deosebit deoarece: se refer n mod direct la evoluia funcionarilor

10

Idem, p.87 Idem p.103

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE publici n cadrul instituiilor publice, potrivit nevoilor acesteia i n funcie de performana, potenialul i aspiraiile fiecrui angajat. Exist un numr de elemente eseniale, care sunt complementare sau se suprapun11. Dac discutm despre o eventual ierarhizare cu statut prioritar a acestor competene, care pot fi asociate i managementului i selectate cele mai importante, care ar trebui s alctuiasc fundamentul strategiei manageriale n domeniul MRU sunt:12 1. Comportament: integritate, echitate, respect, preuirea i respectarea capacitilor celorlali, deschidere, onestitate, transparen i vizibilitate. 2. Atitudine: pozitiv, entuziast, dinamic, preocupat, flexibil i receptiv. 3. Aptitudini: acestea se refer la dezvoltarea urmtoarei generaii de candidai la funcii de conducere, la dezvoltarea aptitudinilor, calitilor i abilitilor tuturor celor care sunt condui; aptitudini speciale de conducere, luarea deciziei i delegarea responsabilitii; msurarea performanei; angajarea n activiti de dezvoltare profesional 4. Cunotine: meninerea la curent cu ultimele evoluii tehnice i profesionale; lecturi intense; un nivel nalt de contientizare a transformrilor din administraie; capacitate de a extrage i selecta informaii din orice surs; o caracteristic cheie a cunotinelor manageriale este cunoaterea mediului n care se vor desfura operaiunile sau activitile.

85

11 12

Idem, p.159 Dup Raportul Ramboll Management-2006

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 5. Competene: stabilirea unor inte i prioriti, planificare, organizare, rspunderii. 6. Eficiena n utilizarea tehnologiei: nelegerea capacitilor tehnologice, nelegerea utilizrii, valorii i aplicrii tehnologiei, maximizarea i optimizarea rezultatelor obinute cu ajutorul tehnologiei, sprijinirea acelora care folosesc tehnologia. Practica managerial n domeniul resurselor umane dovedete c pe parcursul ndeplinirii programelor de dezvoltare a carierei pot aprea unele probleme destul de dificile, ca, de exemplu, aceea a integrrii dezvoltrii carierei i planificrii resurselor umane. Aceasta cu att mai mult cu ct, prin programele de dezvoltare a carierei, se urmrete armonizarea permanent a nevoilor individuale i a oportunitilor organizaionale n continu schimbare. Legturile ntre dezvoltarea carierei i planificarea resurselor umane sunt evidente, deoarece dezvoltarea carierei asigur o ofert a capacitilor i abilitilor oamenilor, iar planificarea resurselor umane previzioneaz cererea de capaciti i abiliti. n general, organizaiile care au preocupri n domeniul motivare, msurarea performanei, comunicare, integrare, acceptarea responsabilitii, autoritatea i asumarea

86

planificrii resurselor umane iniiaz i programe de dezvoltare a carierei, deoarece se apreciaz c nu are sens s previzionm nevoile de resurse umane fr a avea un program de dezvoltare a carierei, care s susin cererea respectiv. De asemenea, iniierea unor programe de dezvoltare a resurselor umane trebuie s aib n vedere oportunitile organizaiei de a asigura posturile adecvate:

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE o prim cauz a dificultilor de integrare a eforturilor din domeniile menionate o constituie faptul c activitile respective sunt realizate, n multe situaii, de specialiti diferii (economiti, ingineri, analiti de sistem, psihologi etc.), a cror pregtire de baz sau cunotine de specialitate creeaz posibile bariere n realizarea unei comunicri eficiente.

87

o a doua cauz a insuccesului de integrare a eforturilor privind dezvoltarea carierei i planificarea resurselor umane este legat de structura organizatoric, deoarece, n unele situaii, activitile menionate sunt realizate n uniti distincte.

eventualele insuccese n atingerea scopurilor carierei pot duce la unele reevaluri privind scopurile, posturile sau programele de pregtire, ceea ce va influena poziiv performana i continuarea carierei. Mai artm c cel mai important element al dezvoltrii carierei

este angajatul nsi cu ntreg bagajul aptitudinilor sale. Acesta, mpreun cu omologii din toate celelalte instituii, trebuie s joace un rol pozitiv n procesul de dezvoltare a propriei cariere. Angajatul trebuie s tie ncotro se ndreapt i s i

stabileasc destinaii intermediare n aceast cltorie, dezvoltnd planuri adecvate. Aceste planuri nu pot fi niciodat rigide. Trebuie lsat spaiu i pentru ocaziile favorabile care ar putea aprea spontan sau pentru situaiile neplcute neprevzute. Este important, totui, ca angajaii s accepte o responsabilitate concret de a-i gestiona propria carier i ca acetia s aib cu adevrat planuri de dezvoltare a carierei, conducere. Universitatea Hyperion | 2011 deoarece cele mai multe instituii trebuie s-i planifice potenialul de nlocuire a structurilor de

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Trebuie s tie c, n cazul apariiei unor posturi vacante la nivel de conducere, exist persoane capabile s preia i s pstreze continuitatea eforturilor depuse. Instituiile trebuie s mbunteasc aptitudinile i calitile celor aflai n funcii de conducere, pentru care propunem trei obiective eseniale: 1. satisfacerea nevoilor de resurse umane ale instituiei 2. asigurarea pregtirii i dezvoltrii necesare angajailor pentru a le permite s fac fa oricrui nivel de responsabilitate, cu condiia ca acetia s aib potenialul sau capacitatea de a l atinge. 3. ndrumarea i susinerea angajailor competitivi pentru atingerea obiectivelor personale n funcie de potenialul, nevoile i aspiraiile acestora, precum i de contribuia lor n cadrul instituiei, devenind o activitate motivant. Am ales aceste trei criterii, deoarece n evoluia unei cariere se parcurg mai multe etape, pe care le prezentam i ntr-un grafic realizat de un studiu PHARE13, din care reiese c evoluiei carierei reprezint o etap premergtoare procesului de elaborare a politicilor i pregtirii planurilor de nlocuire/succesiune a personalului de conducere al unei instituii Rolul managementului carierei n procesul de nnoire i

88

dezvoltare a organizaiei implic elementele prezentate mai sus, care are rolul de a asigura un flux constant de competene din ce n ce mai bune pe care s-l pun la dispoziia instituiei. Mai are rolul de a gsi capacitatea i elementele motivaionale poteniale existente n rndul angajailor care i-ar putea face potrivii pentru funcia de conducere.
14

13 14

Ghid de dezvoltarea carierei manageriale, ANFP, 2006 Idem, p.49

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Totui, ocaziile de nnoire a structurilor de conducere sunt, n practic, destul de mult disponibile, prin urmtoarele mijloace: detaarea i evoluia n diferite departamente, funcii, locaii, proiecte i centre de activitate. mutarea ntr-un nou post n vederea dezvoltrii profesionale. Acest lucru se ntmpl n special atunci cnd noul post ofer mai mult control asupra resurselor i putere sporit n luarea deciziilor. introducerea unor programe speciale de management pentru anumii angajai. Aceste programe sunt de obicei un amestec de studii univeritare i, cel mai important, derularea activitii ntr o succesiune de posturi. ase poziii. de personal.
15

89

Programele dureaz n mod obinuit

trei sau patru ani, timp n care candidatul va schimba cinci sau n perioada de formare profesional, respectivii funcionari publici semneaz acorduri speciale cu departamentul

Ca o concluzie, afirmm ca dezvoltarea carierei este o seciune care trebuie abordat n mod obiectiv i critic la nivelul economiei romneti, deoarece, din studiile i rapoartele existente pn la acest moment a reieit c exist mari diferene dintre legislaia romneasc i cea european, iar pe de alt parte restriciile existente mai ales la nivelul funciei publice i incoerena sistemului de promovare i cel de salarizare sunt foarte puin atractive fa de necesitatea dezvoltrii carierelor ntr-un mod performant. Se tie c procesul de dezvoltare a carierelor
15

implic o gam larg de activiti, desfurate conform

Cariera n Funcia Public Programul Phare 2001, Elaborarea i implementarea mecanismului pentru aplicarea deplin a Legii privind Statutul Funcionarilor Publici, Editorul materialului: Agenia Naional a Funcionarilor Publici, octombrie 2004; p. 85-87

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE atribuiilor pe care le are de personalul departamentelor de resurse umane. implic La nivel teoretic, vorbind despre cariera individual, aceasta evoluia profesional parcurgnd anumite etape, care

90

ndreptesc s ocupe anumite posturi i niveluri de pregtire diferite, la un moment dat.

DE REINUT ! Elementele care intr n proiecia dezvoltii carierei: Comportament. respectarea Integritate, echitate, respect, preuirea i celorlali, deschidere, onestitate,

capacitilor

transparen i vizibilitate. Atitudine. receptiv. Aptitudini. Acestea se refer la dezvoltarea urmtoarei Pozitiv, entuziast, dinamic, preocupat, flexibil i

generaii de candidai la funcii de conducere, la dezvoltarea aptitudinilor, calitilor i abilitilor tuturor celor care sunt condui; aptitudini speciale de conducere, luarea deciziei i delegarea responsabilitii; msurarea performanei; angajarea n activiti de dezvoltare profesional Cunotine. Meninerea la curent cu ultimele evoluii tehnice i profesionale; lecturi intense; un nivel nalt de contientizare a transformrilor din administraie; capacitate de a extrage i selecta informaii din orice surs; o caracteristic cheie a cunotinelor manageriale este cunoaterea mediului n care se vor desfura operaiunile sau activitile.

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Competene. organizare, rspunderii. Eficiena n utilizarea tehnologiei. nelegerea capacitilor Stabilirea unor inte i prioriti, planificare, msurarea performanei, comunicare,

91

motivare,

integrare, acceptarea responsabilitii, autoritatea i asumarea

tehnologice, nelegerea utilizrii, valorii i aplicrii tehnologiei, maximizarea i optimizarea rezultatelor obinute cu ajutorul tehnologiei, sprijinirea acelora care folosesc tehnologia.

IV.3. TEMA DE CONTROL A UNITII DE NVARE 1. Care sunt tiparele de orientare n carier? 2. La ce se refer stadiile de dezvoltare ale unei cariere i care sunt posibilele obstacole n dezvoltarea carierei?

IV.4. TESTUL DE AUTOEVALUARE 1. Care este nelesul sintagmei carier elastic? 2. Facei o scurt descriere a planului de dezvoltare a propriei caiere.

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

92

IV.5. BIBLIOGRAFIA SPECIFIC UNITII DE NVARE 1. Dimitrescu, M, Managementul resurselor umane; formarea, motivarea i promovarea elitelor, Editura Victor, Bucureti, 2010

2. Pnioar, G., Pnioar I., Motivarea eficient, Editura Polirom, Iai, 2005 3. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Ediia a IV-a, Bucureti, 2003

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Unitatea de studiu nr. 5:

93

MOTIVAREA PERSONALULUI. IMPORTAN I MODALITI DE REALIZARE

Timpul de studiu individual estimat: 2 h

Competenele specifice unitii de nvare: Dup studiul acestei uniti de nvare studentul va putea: s cunoasc i s neleag utilizarea instrumentelor motivaionale la nivel organizaional i individual s poat identifica o ierarhizare a motivailor la nivelul agenilor economici pe timp de criz

Cuprinsul unitii de nvare: V.1. Teoriile motivaionale i aplicarea lor n activitatea organizaional V.2. Tipuri de motivaie utilizate n dezvoltarea carierei V.3. Tema de control V.4. Testul de autoevaluare V.5. Bibliografia specific unitii de nvare

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE V.1. TEORIILE MOTIVAIONALE I APLICAREA LOR N

94

ACTIVITATEA ORGANIZAIONAL Omul desfoara multe activiti: mnnc, se joac, nva, colectioneaz lucrri de art, i agreseaz semenii, i ajut, muncete, etc. O trstur comun acestor activiti este motivaia, fiind primul lor element cronologic. A cunoate motivaia unei persoane echivaleaz cu gsirea rspunsului la ntrebarea ,,de ce nteprinde o activitate. Rspunsul este dificil, deoarece cauzele declanatoare sunt multiple i nu se pot reduce la stimulii externi. Activitatea, reaciile sunt declanate i de cauze interne; ansamblul lor a fost numit motivaie de la latinescul motivus (care pune n micare). Pentru unii psihologi, motivul este numele generic al oricrei componente declaneaz, a motivaiei direcioneaz fiind i definit susine ca fenomen psihic ce energetic activitatea.

Componentele sistemului motivaional sunt numeroase, variaz ca origine, mod de satisfacere i funcii, clasificarea i explicarea lor fiind controversate. Cei mai muli psihologi accept azi c motivaia uman include trebuine, convingeri. Individul i propune ca obiectiv o carier, organizaia i propune s pstreze oamenii valoroi. Pentru ca lucrurile s se ntmple aa trebuie avute n vedere diferenele individuale n aprecierea angajailor i distribuirea rolurilor; trebuie s nu uitm c oamenii i carierele lor sunt dinamice. Pe de o parte succesul carierei cere oamenilor s fie elastici; Universitatea Hyperion | 2011 tendine, intenii, dorine, motive, interese, aspiraii,

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE organizaiile pot facilita succesul carierelor i motiva dezvoltarea angajailor pstrndu-i astfel acolo unde este nevoie de ei, astfel putnd s pun n valoare cele cinci roluri omului: venitul pentru obinerea unui nivel i standard de via ridicat ; petrecerea timpului i cheltuirea energiei ; obinerea identitii i a unui statut sursa respectului de ine i un mod de a obine recunoaterea altora ; nevoia de asociere, un mod de a-i face prieteni, a face parte dintr-un grup; sursa unui scop n via un mod de a da un scop i un neles vieii prin servicii fcute altora, acte de creaie, exprimarea eu-lui, experimentarea unor noi lucruri. Prin obiectivelor definiie, i motivarea exercitarea const n corelarea necesitilor, i aspiraiilor i intereselor personalului din cadrul firmei cu realizarea sarcinilor, competenelor responsabilitilor atribuite. Mai putem afirma c motivaiile desemneaz acele elemente formale sau informale, de natur economic sau moral -spiritual pe care managerii le administreaz salariailor firmei, satisfcndu-le anumite necesiti individuale i de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, aciunile i comportamentele lor s contribuie la desfurarea activitilor i ndeplinirea obiectivelor firmei. Diversitatea aciunilor umane face necesar analiza motivelor care-l ndeamn pe un individ s aleag un tip de munc i nu altul. Studiul motivaiei este o component de interes comun att pentru Universitatea Hyperion | 2011 importante din viaa

95

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE organizaie, ct i pentru cercettori, antrenori. Organizaiile contemporane acord o atenie deosebit

96

motivaiei, deoarece astzi mai mult ca oricnd trebuie s fie productiv, competitiv la nivel global. Teoriile muncii enunate de cercettori pe baza unor studii sunt teorii bazate pe nevoi i teorii procesuale. Maslow consider c fiinele umane au cinci seturi de nevoi care sunt aranjate ntr -o ierarhie : A) B) C) D) E) Iat Nevoi fiziologice ; Nevoi de siguran ; Nevoi de aparen ; Nevoi de stim ; Nevoi de mplinire. c tendinele motivaionale sunt componente care

semnalizeaz o stare de echilibru sau dezechilibru fiziologic sau psihologic. Ele sunt trite ca stri de agitaie, alert interioar, tensiune. Din numeroasele clasificri ale trebuinelor mai util n explicarea diferenelor de comportament dintre indivizi, pare cea realizata de A. Maslow, psiholog american, numit i piramida trebuinelor (1954). Ulterior n 1970 el a mai adugat trei trepte: trebuine cognitive: a ti, a nelege, a nva, a descoperi; trebuine estetice: de ordine, de simetrie, puritate, frumos, respingere trebuine de concordan: acord ntre cunoatere, afectivitate, aciune

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

97

Psihologul american a mai clasificat trebuinele i astfel: a. Trebuine inferioare prezente la om i la animale, dar satisfcute de primul diferit i trebuine superioare specifice omului i plasate spre vrful piramidei. b. Trebuine homeostazice i trebuine de cretere. Homeostazia este o noiune mprumutat din fiziologie i care denumete tendina organismului de a menine constani parametrii mediului intern, aa cum un termostat menine temperatura ntr-un congelator. Prin extensiune, s-a utilizat termometrul i pentru relaia dintre individ i mediu. Trebuinele homeostazice explic doar activitatea de adaptare. Trebuinele de cretere nu urmresc meninerea strii date, ci atingerea unor parametrii superiori, ce presupun perfecionarea. Cunoaterea ierarhiei trebuinelor este util n explicarea

comportamentelor deoarece: diferitele trepte apar pe rnd, n funcie de dezvoltarea psihic, prima cuprinznd trebuine dezvoltndu-se n copilrie, adolescen sau mai trziu intensitatea trebuinelor scade de la baz spre vrf o trebuin superioar nu se satisface dect dac n-au fost satisfcute ntr-o oarecare msur, cele inferioare ei (este dificil pentru un profesor s activeze trebuina de a ti a unui elev, dac cele de hran i adpost nu sunt satisfcute); cu ct o trebuin este mai nalt, cu att este mai caracteristic pentru om.

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Dup criteriul genezei, psihologii difereniaz trebuinele

98

primare, nnscute, care tind s se manifeste la toi indivizii, n toate timpurile i trebuinele secundare, dobndite numai de unii indivizi. S-a presupus ca trebuinele secundare se dezvolt din cele primare, dar dup formare funcioneaz independent de ele. Satisfacerea trebuinelor fiziologice ale unui sugar este asociat cu aprobarea mamei. Treptat, aprobarea adulilor este folosit pentru a susine nvarea mersului sau a vorbirii. Copilul devenit elev nva la nceput pentru a face plcere prinilor, apoi este absorbit de studiu. La preadolesceni, fumatul sau consumul de alcool sunt iniial activiti realizate pentru satisfacerea nevoii de afilierea la grupul de egali i apoi devin obinuin. n funcie de oferta comercial sau cultural apar trebuine noi, care sunt doar mijloace pentru satisfacerea unor trebuine care devin ulterior motive ale altor activiti. De exemplu, automobilul a fost la nceput un mijloc pentru

satisfacerea trebuinei de confort, dar a devenit treptat un motiv pentru ore de lucru suplimentate din care s se ctige mai mult. Astfel, aria trebuinelor umane este n continu difereniere i extindere, determinnd apariia unor comportamente anterioare, ct i fa de etapele istorice stingerea lor. Cnd nevoile de la un anumit nivel din ierarhie sunt satisfcute, individul i ndreapt atenia spre nivelul superior urmtor. Se observ astfel c implicit aceasta nseamn c, o nevoie satisfcut nu mai este un motivator eficace. ndat ce cineva are resurse fiziologice suficiente i se simte n siguran, acela nu va mai cuta factorii care satisfac aceste nevoi, ci se va orienta spre alte surse de mulumire. Universitatea Hyperion | 2011 trecute. Nesatisfacerea trebuinelor duce la

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Dup Maslow, singura excepie de la aceast regul sunt nevoile de auto-mplinire. El credea c acestea sunt nevoile de dezvoltare i devin din ce n ce mai puternice, pe msur ce sunt satisfcute. Dup Mayo, Tylor i McGregor, Alderfer a dezvoltat o alt teorie bazat pe nevoi, numit Teoria ERG. dintre nevoi i motivaie. Numele ERG provine de la comprimarea sistemului format din cinci categorii al lui Maslow ntr-unul cu trei categorii nevoi legate de existen, relaii i dezvoltare. Ierarhia nevoilor a lui Maslow ofer un mijloc uzual asupra viziunii motivrii angajailor, precum i un ghid pentru managementul organizaiei. n general, afacerile, chiar i n SUA, au fost capabile s satisfac nevoile de baz ale lucrtorilor, dar cele prezente de ordin superior sunt mai mult dect o problem. Ele nu pot fi satisfcute ntr -o manier simplist, ci nelegnd c nevoile difer la un angajat la altul (se exclude globalizarea nevoilor). Pentru descrierea motivaiei s-au utilizat n psihologie metafore construite pe baza unor noiuni mprumutate din fizic. Motivaia acioneaz ca un cmp de fore (Kurt Lewin) n care se afl att subiectul, ct i obiectele, persoanele, activitile. Pentru a caracteriza o component a motivaiei s -a folosit conceptul de vector care posed n fizic o serie de determinante: mrime, direcie i sens. Analog vectorilor fizici, vectorii-motivaiei sunt caracterizai prin intensitate, direcie i sens, proprieti care pot fi msurate prin anumite metode psihologice. Direcia i sensul unui vector exprim Universitatea Hyperion | 2011 Ea provine din clasificarea nevoilor fcut de Maslow i face cteva ipoteze diferite despre relaia

99

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE atracia, aproprierea, evitarea sau respingerea. Intensitatea lui, se regsete n fora de apropiere sau respingere. ntre motivaiile active la un moment dat, ca i ntre forele fizice, pot exista relaii diverse, dar mult mai complexe. Contribuia lui Alderfer la nelegerea motivaiei este

100

reprezentat de diferenele ntre Teoria ERG i ierarhia nevoilor. Mai nti, Teoria ERG nu presupune c o necesitate de rang inferior trebuie satisfcut nainte ca o necesitate mai puin concret s devin operaional. Astfel, Teoria ERG nu propune o ierarhie rigid a necesitilor i anumii indivizi, ca urmare a pregtirii i experienei lor, pot cuta relaii sau dezvoltare chiar dac nevoile lor existeniale nu sunt satisfcute. Din acest motiv, Teoria ERG se pare c rspunde la o mai mare varietate de diferenieri individuale n ceea ce privete structura motivaional. n al doilea rnd, aceast teorie afirm c, dac nevoile de nivel superior nu sunt satisfcute, va crete dorina indivizilor de a-i satisface nevoile de nivel inferior. Se observ c aceasta este o difereniere major fa de Maslow. Nevoile de realizare, afiliere, putere sunt studiate de McClelland cu o relevan special pentru comportamentul organizaional. Aceste teorii denumite i procesuale ale motivaiei muncii, se concentreaz asupra modului cum apare motivaia. Sunt elaborate astfel dou teorii importante ale motivaiei bazate pe proces : teoria ateptrilor i teoria echitii. Ideea de baz care strbate teoria ateptrilor este convingerea c motivaia este determinat de rezultatele pe care oamenii le ateapt ca urmare a

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE aciunilor lor la locul de munc. Componentele de baz sunt: rezultatele, instrumentalitatea, valena, ateptarea, fora. Teoria echitii este o teorie procesual care afirm c motivaia i are sursa n compararea eforturilor pe care cineva le face ntr -un anumit post i a recompenselor pe care le obine, cu eforturile i recompensele altei persoane sau grup. Dincolo de aceste nevoi ce trebuie satisfcute i care se ierarhizeaz n mod diferit de la o persoan la alta, un rol important n cariera unei persoane l are i mediul profesional, schimbrile care survin n cmpul muncii datorate mai multor elemente: reducerea resurselor, cunoaterea, schimbri n credinele sociale, politice i economice, obiceiuri, educaia. Cariera influeneaz mai multe aspecte ale vieii unei persoane :

101

ci bani va ctiga ce haine va purta ce beneficii va avea n urma slujbei pentru ce organizaie / companie va lucra oamenii cu care va intra n legtur ce munc va presta unde va lucra ct timp va lucra ce responsabiliti va avea ce lucruri va nva ce abiliti i trebuie ce interese personale i vor gsi expresia n munc. Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Motivarea n dezvoltarea carierei, cu toate implicaiile, a

102

reprezentat punctul de interes al cercettorilor care au elaborat teorii legate de identitatea ocupaional a individului. Teoria ancorelor carierei stipuleaz c, pe msur ce persoana se cunoate mai bine i capt o identitate ocupaional mai clar, se formeaz percepia unui tipar distinct al talentelor, scopurilor, nevoilor i valorilor proprii. Individul este centrat pe munci de tipuri de activitate cum ar fi: competena tehnic/funcional, competena managerial, sigurana, autonomia i creativitatea. Teoria motivaional are n vedere nevoile i scopurile individului din punct de vedere cognitiv. Adaptarea vocaional este expresie a procesului de motivare i adaptare a persoanei care caut roluri s fie compatibile cu ele i s se reorienteze dup unele schimbri sau pierderea unei poziii anume. Aceste roluri vocaionale pot fi executate n diferite arii ale societii (munc, familie, comunitate, vacan). Rolurile prin munc sunt importante deoarece celelalte pot fi realizate dac o persoana i ctig existena prin munc, iar rolul omului n societate este s munceasc s-i aduc contribuia la evoluia societii. Pentru a ptrunde ntr-un anumit grup sau organizaie, pentru a avea un anumit rol, statut, educaia este esenial n acest sens. Metodele de alegere a carierei sunt astfel dependente de ceea ce a nvat individul s fac i cum s fac i de ct de mult o carier de succes este importana pentru el. Exist dou metode de alegere, una tradiional i una modern , n care componentele care sunt luate n considerare sunt aceleai, dar

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ntr-o ordine puin inversat:

103

SLUJBA VIAA

CARIERA CARIERA

VIAA SLUJBA

Din perspectiva sistemului de valori oamenii se orienteaz diferit n carier.

V.2.

TIPURI

DE

MOTIVAIE

UTILIZATE

DEZVOLTAREA

CARIEREI Tipurile convenional, investigativ. Nicio persoan nu reprezint doar un tip de personalitate, ci o combinaie de dou poate trei tipuri de personalitate. Satisfacia deosebite. Factorii care contribuie la satisfacie sunt diveri, dar n acelai timp i cu consecine enorme n caz de insatisfacie profesional. Satisfacia este un aspect important al vieii deoarece contribuie la perceperea reuitei sau nereuitei n carier/via. O carier de succes este condiionat i de implicarea conducerii organizaiei prin departamentul de resurse umane, n planificarea carierei, consilierea individului. n munc este produsul motivaiei, care este de personalitate artistic, luate n social, considerare sunt:

realist,

ntreprinztor,

dependent de o mulime de caracteristici personale cu implicaii

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Este de dorit ca iniierea proaspeilor angajai s fie fcut de un mentor din cadrul organizaiei, o persoan care este responsabil i care cunoate mersul lucrurilor n corporaie, i va ajuta s se integreze i s fac fa eventualelor probleme. n orice organizaie managerii se confrunt cu o serie de

104

probleme privind motivarea n dezvoltarea carierelor angajailor:


managementul angajailor la mijlocul carierei managementul muncitorilor mai n vrst managementul problemelor munc/familie. n perioada economic pe care o parcurgem, managerii trebuie

s dea dovad de mult imaginaie pentru a motiva angajaii. Aici este un domeniu care are n vedere mai multe tipuri de motivare, mai ales acelea care desemneaz ansamblul de motivaii, delimitate n funcie de anumite criterii, folosite n mod repetat de manageri ntr -o optic specific. Acestea se bazeaz ipoteze privind contient sau incontient motivaional a pe anumite performanelor

condiionarea

salariailor firmei, cunoscndu-se mai multe tipuri de motivaie 1. motivarea pozitiv: mriri de salariu, prime, cote pri din profit, mulumiri, laude, ceremonii, acordarea de titluri, promovri; 2. motivarea negativ: reduceri de salariu, amenzi,

retrogadri, ameninri verbale, mustrri; 3. motivarea cognitiv: are n vedere latura, dimensiunea intelectual a salariatului, axndu-se pe satisfacerea nevoilor Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE individuale de a fi informat, a cunoate, de a opera i controla mediul n care i desfoar activitatea; 4. motivarea afectiv are n vedere ca salariatul s se simt bine la locul de munc, n cadrul firmei, s fie apreciat i simpatizat de colegi, efi, subordonai, s primeasc simpatie i consideraie; 5. motivaia intrinsec determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s obin rezultate n cadrul firmei ntruct din aceste procese el obine satisfacii ce in de personalitatea lui; 6. motivaia extrinsec determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s obin rezultate n organizaie pentru ca acestea vor genera din partea organizaiei anumite reacii formale i informale, economice i moral-spirituale care i vor produce satisfacii; 7. motivarea economic salarii, prime, gratificaii, penalizri la salarii, imputri financiare n caz de erori 8. moral spiritual acordarea de ctre manageri a ncrederii n salariai, exprimarea de mulumiri i laude, lansarea de avertismente, mustrri i invective, acordarea de titluri onorifice.

105

Ca o concluzie, motivaia este un cuvnt foarte utilizat, mai ales de cnd a nceput invazia crilor americane despre afaceri i management. Patronul trebuie s-i motiveze pe angajai, vnztorul pe clieni, antrenorul pe sportivi, profesorul pe studeni s.a.m.d. Dintr-un punct de vedere strict teoretic, nu pare ceva prea complicat: de fapt, este vorba doar de a furniza cuiva un motiv suficient

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

106

de puternic pentru ca individul respectiv s acioneze n felul dorit, acesta fiind sensul real al motivaiei. Practic, tim foarte bine ct de greu este s mpingi pe cineva la aciune, mai ales dac trebuie s foloseti numai puterea convingerii i nu ai instrumentele pentru a-l fora. Fiecare om acioneaz pentru motivele lui, nu pentru ale noastre. Mult mai interesant mi se pare a descoperi felul n care fiecare dintre noi reueste s se motiveze pe sine nsui: cum am spus deja anterior, un ntreprinztor nu are un ef n spate care s-l premieze sau s-l pedepseasc, ci trebuie s gseasc energia n propria lui persoan, timpul i motivul pentru a trece la aciune. Afirmm c aceast capacitate de a exploata propriile resurse este vital pentru a supravieui n lumea afacerilor: dac lipsete, orice tentativ este destinat de la bun nceput falimentului. Forele care ne motiveaz se dezvolt foarte devreme n via, deseori n mod complet incontient. n general, exist dou feluri principale de motivaii: externe i interne. Motivaiile externe apar cnd exist un premiu sau o pedeaps stabilite de altcineva. Motivaiile interne - noi suntem cei care stpnesc ntregul proces, cnd urmrim un rezultat pe care noi l dorim i pe care nimeni nu ne oblig s-l atingem (de fapt, orice motivaie nu poate fi dect intern, fiindc depinde de valoarea pe care o dm noi nine unui anumit rezultat). n principal procesul de motivaie are ca suport elemente subiective care in de personalitatea fiecrui salariat, iar contextul creterii motivaiei din cadrul unei instituii bugetare este unul al stimulentelor nemateriale: faciliti, servicii, accesibiliti diverse. Stabilitatea serviciului face ca un angajat din cadrul unei instituii bugetare s fie mai puin stresat de schimbarea locului de munc, ns, Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE pe de alt parte, schimbarea raporturilor ori gruprilor politice de la guvernare poate avea influen n parcursul profesional al acestuia; din acest motiv reglementarea profesiei de un anumit tip se dorete a se clarifica prin statute profesionale specifice, stabilite prin legi speciale, tocmai pentru a nu lsa politicul s aib o imixtiune mai mare dect se impune ntr-un anumit sector profesional.

107

Cadrele didactice, personalul medical, magistraii, funcionarii publici i alte profesii din domeniul bugetar reprezint un corp de salariai care nu pot s-i negocieze salariul, doar pot obine anumite adaosuri, iar din acest motiv nu se poate accentua motivarea material, ci devine prioritar motivarea alternativ. Combaterea inechitii, adic acea realitate din cadrul organizaiei prin care unii muncesc mai mult, alii mai puin i ctig la fel, se poate combate prin acordarea n funcie de performan profesional a salariului de merit i a premiilor lunare sau anuale, acestea fiind cam singurele mijloace pozitive materiale care pot sta la ndemna managerilor n organizaiile de stat.

DE REINUT ! fiecare om acioneaz pentru motivele lui, nu pentru ale noastre. un ntreprinztor nu are un ef n spate care s-l premieze sau s-l pedepseasc, ci trebuie s gseasc energia n propia lui persoan, timpul i motivul pentru a trece la aciune. forele care ne motiveaz se dezvolt foarte devreme n via, deseori n mod complet incontient. Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

108

exist dou feluri principale de motivaii, externe i interne. Motivaiile externe apar cnd exist un premiu sau o pedeaps stabilite de altcineva. Motivaiile interne, noi suntem cei care stpnesc ntregul proces, cnd urmrim un rezultat pe care noi l dorim i pe care nimeni nu ne oblig s-l atingem.

V.3. TEMA DE CONTROL 1. Care sunt tipurile de motivaie aplicabile n dezvoltarea carierei menionate n literatura de specialitate? 2. Prezentai elementele de susinere ale teoriei echitii.

V.4. TESTUL DE AUTOEVALUARE 1. Care este nelesul sintagmei carier elastic? 2. Facei o scurt descriere a planului de dezvoltare a propriei caiere.

V.5. BIBLIOGRAFIA SPECIFIC UNITII DE NVARE 1. Dimitrescu, M, Managementul resurselor umane; formarea, motivarea i promovarea elitelor, Editura Victor, Bucureti, 2010 2. Dimitrescu, M., Managementul modern ntre autoritate i influen, Editura CH Beck, Bucureti, 2008

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 3. Pnioar, O., Pnioagr, G., Managementul resurselor umane, Editura Polirom, 2005 4. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Ediia a IV-a, Bucureti, 2003.

109

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Unitatea de studiu nr. 6:

110

SISTEME EFICIENTE DE

EVALUARE

PERFORMANELOR INDIVIDUALE

Timpul de studiu individual estimat: 2 h

Competenele specifice unitii de nvare: Dup studiul acestei uniti de nvare studentul va putea: s cunoasc i s neleag utilizarea variabilelor situaionale i individuale n conceperea i utilizarea sistemelor de evaluare s cunoasc principalele etape n procesul de evaluare a performanelor

Cuprinsul unitii de nvare: VI.1. Procesul de evaluare i variabilele utilizate n procesele de evaluare VI.2. Tipuri i metode de evaluare utilizate n practica instituional VI.3. Tema de control VI.4. Testul de autoevaluare VI.5. Bibliografia specific unitii de nvare Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE VI.1. PROCESUL DE EVALUARE I VARIABILELE UTILIZATE N PROCESELE DE EVALUARE Evaluarea performanelor profesionale constituie o problem delicat n managementul organizaiei. Dac este vorba de formare, salarizare sau promovare, toate aceste operaii au loc numai n urma unei evaluri. Scopul evalurii este s ajute la luarea deciziilor care afecteaz indivizii, decizii care trebuie s aib un fundament obiectiv i corect. Necesitatea acestei activiti este dictat de: exprimarea i dimensionarea obiectivelor, stabilirea abaterilor fa de obiectivele stabilite i efectuarea coreciilor necesare, determinarea direciilor i modalitilor de perfecionare a personalului, micorarea riscurilor provocate de meninerea i promovarea unor persoane incompetente, o mai bun repartizare a salariailor pe posturile de munc, o salarizare echitabil, o cretere a capacitii concureniale a organizaiei. Toate acestea sunt funcii explicite ale evalurii performanelor, dar exist de asemenea i motive implicite. Evaluarea este o activitate prin care are loc motivarea angajailor, menine contactele personale, recunoate munca de calitate i promoveaz o anumit imagine asupra evaluatului. Cunoaterea performanelor realizate nseamn o nelegere real a modului n care sunt ndeplinite sarcinile, a randamentului dat la locul de munc. Cunoaterea performanelor ofer celui evaluat ncredere n propriile fore, constituind i un factor mobilizator, generator al unei atitudini pozitive fa de munc.

111

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Din punct de vedere al obiectivelor acestea sunt:


112

nelegerea necesitii activitii de evaluare a performanelor; Descrierea obiectivelor evalurii; Identificarea problemelor de evaluare a performanelor; nsuirea tehnicilor de evaluare; Operaionalizarea managementului prin obiective. Cnd vorbim despre performane, de obicei ne gndim la efectul

unei aciuni ce depete nivelul comun i tinde spre limite nalte , care se pot constitui chiar n recorduri. Obinerea de performane constituie mobilul existenei

organizaiilor i motivul ntregii activiti a resurselor umane deoarece indic nivelul la care se ridic realizrile individuale sau colective ntrun domeniu specific. Performana este, n acelai timp, un rezultat al funcionrii organizaiei. Evaluarea acesteia constituie o parte important a funciei manageriale de control, oferind posibilitatea comparrii rezultatelor obinute cu standardele impuse. Esenial este ca evaluarea s surprind att aspectele cantitative (msura n care s-au realizat sarcinile), ct i cele calitative (ce pun n eviden dificultatea sarcinilor rezolvate, modalitatea de rezolvare, etc.). n spaiul organizaional, resursele umane sunt confruntate cu cei doi poli ai performanei: succesul i eecul profesional. Eecul profesional apare atunci cnd rezultatele muncii obinute de o persoan sunt insuficiente n raport cu normele organizaiei. Apariia acestuia poate fi pus pe seama unor combinaii diverse care pot

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE aprea ntre variabilele individuale, ce caracterizeaz persoana i variabilele situaionale referitoare la mediul de munc (H. D. Pitariu, 1994). Sintetic, aceste variabile sunt prezentate n tabelul de mai jos:

113

VARIABILE INDIVIDUALE Aptitudini Sisteme de valori Caliti fizice

VARIABILE SITUAIONALE Metodele de munc Echipamentul de munc Amenajarea munc locului de

Interese i motivaii Vrsta i sexul Pregtirea profesional

Mediul fizic al muncii Politica ntreprinderii Sistemul de pregtire

profesional Experiena Orizontul cultural Sistemul de salarizare Mediul social al muncii

Evaluarea performanelor poate fi neleas ca o activitate complex ce cuprinde un ansamblu de procese prin intermediul crora se emit judeci de valoare asupra componentelor unui sistem supus evalurii. Astfel, pot fi evaluate performanele generale ale organizaiei, performanele unei subdiviziuni organizatorice sau performanele resurselor umane. Evaluarea performanelor personalului este una din

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE activitile de management prin care este administrat performana ntregii instituii. De fapt, nivelul i calitatea performanei unei instituii sunt determinate de nivelul de performan i standardele atinse de angajaii si. Performana este un proces formal, structural, utilizat s msoare, s evalueze i s influeneze rezultatele i comportamentele angajailor la locul de munc. Evaluarea se axeaz pe descoperirea performanei angajailor i ncearc s determine dac acetia vor putea depune o activitate eficient pentru organizaie. Cele dou componente ale sistemului sunt: evaluarea propriu-zis performanelor i rezultatele evalurii performanelor, aici incluzndu-se i sistemul de recompensare. exist mai multe abordri n ce privete evaluarea

114

performanelor angajailor ce au la baza opiniile efilor ierarhici, ale colegilor, ale subordonailor i chiar a angajailor nii. Alte abordri n evaluare utilizeaz sisteme obiective cum ar fi rata de eroare, rapiditatea rspunsurilor mai ales n domenii ce necesit contactul permanent cu publicul. Se mai utilizeaz evaluarea performantelor pe baza sondajelor realizate cetenilor privind calitatea serviciilor. cea mai frecvent abordare este evaluarea anual a

performanelor personalului de ctre superiorul ierarhic. Astfel se completeaz un raport de evaluare urmat de un interviu n cadrul cruia superiorul i angajatul convin asupra modului n care funcionarul public a atins standardele de performanta impuse de funcia sa i msura n care acesta a realizat obiectivele stabilite la evaluarea anterioar sau n intervalul de timp care a trecut de atunci. n cadrul interviului sunt discutate Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE i eventualele probleme care ar fi aprut n acest interval, cauzele acestora i soluiile ce se impun. S-ar putea ca ndrumarea sau consilierea s fie rspunsurile la problemele angajatului, dar uneori este necesar i o instruire suplimentar. Indiferent de soluia luat n discuie, trebuie s se ajung la o nelegere privind obiectivele viitoare ale angajatului i standardele performanei pe viitor. Pe baza observrii continue a performanei, ar trebui ca superiorul ierarhic s aib o idee clar asupra modului n care i desfoar activitatea fiecare din subordonaii si. Evaluarea formal are loc de regul o dat pe an, ns un bun manager va observa tot timpul modul n care angajatul i-a desfurat activitatea de-a lungul anului. Conductorul instituiei va urmri activitatea realizat i calitatea acesteia. Evaluarea se refer numai la modul n care angajatul i-a desfurat activitatea la locul de munc. Evaluarea performanelor nu are n vedere modul n care angajatul s -a comportat n afara serviciului. Ar trebui ca la acordarea calificativelor managerii s se bazeze pe o evaluare obiectiv a modului n care au fost ndeplinite diverse obiective i standarde n perioada evaluat. Referitor la coninutul i la domeniile de utilizare, evaluarea performanelor profesionale reprezint procesul de stabilire a modului n care angajatul i ndeplinete ndatoririle i responsabilitile care revin postului ocupat, comparativ cu standardele stabilite i comunicare ctre angajai a rezultatelor.

115

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE VI.2. TIPURI I METODE DE EVALUARE UTILIZATE N

116

PRACTICA INSTITUIONAL Evaluarea performanelor (EP) este folosit pentru

administrarea salariilor, cunoaterea performanelor i identificarea indivizilor cu rezultate bune sau slabe. Asemenea evaluri se folosesc pentru specialiti, tehnicieni, conductori imediat superiori, manageri de la nivel mediu .a.. Evaluarea performanelor se utilizeaz n trei domenii principale: 1. Administrarea salariilor / compensaiilor; 2. Dezvoltarea personalului; 3.Unele decizii administrative.

1. Administrarea salariilor. Sistemul de EP este n legtur direct cu recompensarea angajatului pentru munca prestat i rezultatele obinute n comparaie cu standardele stabilite. Legtura poate fi exprimat astfel: Productivitatea muncii EP Salariul

O asemenea abordare se bazeaz pe ideea c salariul va fi acordat pentru rezultatele muncii i nu pentru alte considerente exemplu pentru vechime). Angajaii pot obine recompense i creteri ale acestora, pe baza performanelor. Rolul managerilor este de a evalua corect (de

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE performanele subordonailor i a face comparaii i diferenieri ntr e diferii angajai pe aceast baz.

117

2. Dezvoltarea personalului. Evaluarea performanelor, chiar dac nu este legat de sistemul de salarizare, este o surs primar de informare pentru angajat i conductor cu privire la domeniul atribuiilor pe care ei le ndeplinesc bine sau ru. Pe aceast baz se pot identifica laturile care necesit o pregtire sau o perfecionare profesional a angajailor. De asemenea, EP constituie un mod de informare a angajailor cu privire la progresul lor profesional i le indic ce ndemnri i abiliti trebuie s-i dezvolte pentru o eventual promovare, transferare etc. 3. Unele decizii administrative, bazate pe evaluarea performanelor se refer la probleme privind: meninerea pe funcie, promovarea, transferul pe alte funcii, concedierea i alte situaii similare. n asemenea cazuri cunoaterea performanei este necesar att pentru comparaia ntre diferii indivizi ct i pentru comparaia cu standardele stabilite. Prin analiza i descrierea funciei sunt identificate criteriile care trebuie s stea la baza evalurii performanelor. Datele obinute prin EP pot fi transformate n indicatori

economici pentru a sta la baza plii salariilor i altor recompense. Standardele se refer la aspecte cum snt: volumul realizrilor sau productivitatea muncii , calitatea produselor sau lucrrilor, Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE durata sau timpul consumat pentru obinerea rezultatelor, eficiena folosirii resurselor etc. Criteriile de performan vizeaz fie rezultatele i evenimentele trecute, care au fost obinute sau au avut loc ntr-o perioad determinat, fie potenialul de viitor. Alegerea criteriilor de performan presupune identificarea

118

prealabil a celor mai importante caracteristici de personalitate, responsabiliti i tipuri de activiti specifice fiecrui post. Printre criteriile de performan putem meniona: caracteristicile personalitate) competena (cunotine pentru exercitarea atribuiilor postului) caracteristicile profesionale (vigilen disponibilitate, autocontrol) interesul pentru resursele alocate postului orientarea spre excelen preocuparea pentru interesul general al firmei adaptabilitatea la post capacitatea de decizie capacitatea de inovare spiritul de echip delegarea responsabilitilor i antrenarea personalului comunicarea (receptarea i transmiterea informaiilor). personale (aptitudini, comportament i

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Vorbind despre procesul de evaluare a performanelor, acesta poate s se manifeste n dou moduri: neformal i sistematic/ formal. Aprecierea neformal. Relaiile de munc zilnice ale unui conductor /manager cu subordonaii, ofer ocazia de a face judeci i aprecieri asupra performanelor. Asemenea aprecieri sunt transmise prin comunicaii neformale sau cu ocazia examinrii unor aspecte ale muncii. Aprecierea sistematic/formal se produce atunci cnd contactul ntre manager i subordonat este formalizat i este stabilit un sistem de a raporta observaiile i aprecierile conductorilor/ managerilor asupra performanelor subordonailor lor direci. Procesul de evaluare a performanelor poate fi folositor att pentru organizaie, ct i pentru angajai. Organizaia poate avea astfel la dispoziie o evaluare asupra calitii angajailor i capacitilor de a obine performanele stabilite. Angajatul poate cunoate msura n care evaluarea fcut de superiorul direct concord cu autoevaluarea fcut de el i dac ntre rezultatele muncii sale sau performane, salarizare i alte recompense exist o strns corelare. Este important ca evaluarea s se fac cu regularitate, ntr-o anumit perioad, de regul trimestrial sau anual. Aprecierea/ evaluarea performanelor se poate efectua la diferite nivele, astfel: 1. superiorii care i apreciaz pe subordonai; 2. subordonaii care apreciaz pe superiorii lor; 3. persoanele situate la acelai nivel sau la nivele superioare unul pe altul (ntre ei); Universitatea Hyperion | 2011

119

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 4. combinaie de evaluatori; 5. autoevaluarea; 6. sursele externe de evaluare etc.). 1. Superiorii care apreciaz subordonaii. Judecile superiorilor trebuie s fie obiective i bazate pe performane actuale. n acest scop managerul trebuie s in o eviden n ceea ce au fcut sau nu au fcut angajaii n ce privete performanele individuale, pentru a nu uita unele performane, datorit trecerii timpului. De regul aprecierea subordonailor este revzut de managerii superiori celor ce au fcut evaluarea. Aceasta pentru a se asigura c managerii au fcut pentru o evaluare promovare a funciei propriu-zise salariilor i c este recomandarea angajatului. sau creterea (clienii, furnizorii, specialitii externi

120

justificat. Aprecierea rmne ca o parte a dosarului personal al

2. Evaluarea superiorilor de ctre subordonai. Avantajele: n cazul n care relaiile superior-subordonat snt critice, evaluarea subordonatului poate fi util pentru a identifica superiorii competeni; un asemenea sistem determin superiorii sa fie responsabili fa de subordonai. Dezavantajele: n msura n care superiorul - cunoscnd c este apreciat de

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE subordonai - caut s fie plcut n conducerea subordonailor; teama subordonailor din partea superiorilor poate duce la evaluri nerealiste. Cnd se vorbete de evaluarea individual, exist diferite metode care pot fi aplicate pentru evaluarea performanelor, care pot fi clasificate ca fiind metode simple, comparative, speciale i scrise, incluse n tabelul de mai jos. 1. 1. Metode simple de evaluare: Scala grafic; Lista de control; Alegerea forat. Metode de evaluare a performanei 4. Metode speciale: Scala de evaluare a comportamentului; Conducerea prin obiective. 3. Metode scrise: Incidente critice; Metoda eseului; Verificarea domeniului. de evaluare 2. Metode comparative: Gradarea/ ordonarea; Comparaii pereche; Distribuia forat.

121

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 1. METODE SIMPLE Cele mai simple metode de EP snt cele care cer unui manager s stabileasc rezultatele ntr-un formular, prin marcarea unui nivel al performanelor fiecrui angajat. Scala grafic de evaluare este metoda cea mai frecvent folosit. Sarcina celui care face aprecierea este s estimeze gradul n care un individ posed sau nu o anumit calitate. Principiul de baz const n evaluarea subiecilor separat la fiecare aspecte dintr-un grupaj care cuprinde setul de nsuiri ale angajailor, specifice unei anumite profesii. De exemplu, un astfel de grupaj de aspecte/caracteristici profesionale poate conine: cantitatea muncii, calitatea muncii, organizarea muncii, disciplina, comportamentul in echip .a.. Indiferent de forma pe care o iau scalele de evaluare se bazeaz pe atribuirea de calificative, conform unor standarde externe. Fiecare individ va constitui un caz particular i va fi apreciat n mod independent i nu raportat la grup. La aceast metod pe un segment de dreapt sunt fixate o serie de repere care desemneaz niveluri de competent, acestea fiind dispuse de la polul nedorit la cel dorit. Evaluatorul trebuie sa marcheze pe segmentul respectiv, poziia unde consider c se ncadreaz mai bine persoana notat. Lista de control. Managerul primete o list de ntrebri la care trebuie s nscrie care sunt caracteristicile i performanele angajatului. Exemple de ntrebri: ndeplinete munca la termen? Universitatea Hyperion | 2011

122

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Accept s lucreze ore suplimentare? Este cooperant? Accept critica ? Face efortul de autodezvoltare? Pentru fiecare afirmaie se identific diferite grade,

123

corespunztor situaiei n care se gsete cel evaluat. Exist i unele dificulti i anume: cuvintele sau ntrebrile pot avea nelesuri, semnificaii diferite pentru diferii evaluatori; nu este apreciat n mod corect situaia, ndeosebi atunci cnd se cuantific rezultatele; cei ce evalueaz nu acord valori fiecrui factor. Dificultile de mai sus limiteaz posibilitile de utilizare a informaiilor astfel obinute. Alegerea forat este o versiune mai complex a listei de control. Evaluatorul este solicitat s rspund la doua din patru ntrebri: una n care angajatul este cel mai bun i una n care angajatul este cel mai puin bun. 2. METODE COMPARATIVE DE EVALUARE A PERSONALULUI Aceste metode cer managerilor s compare direct performanele angajailor subordonai lor ntre ei sau unii cu alii. A) Metoda ordonrii. Evaluatorul ordoneaz de la cel mai bun la cel mai slab, de la cel cu cele mai bune performane la cel cu performane slabe. O dificultate a metodei este faptul c mrimea/dimensiunea diferenei ntre diferii indivizi nu este bine definit. De exemplu, poate fi o diferen mic ntre persoanele plasate pe locurile 3 i 4, dar mare ntre cei de pe poziiile 4 i 5. Ordonarea

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE presupune c cineva trebuie s fie ultimul. Este posibil ca persoana clasat pe ultimul loc n cadrul unui grup s aib performane dup care ar putea fi clasat pe primul/primele locuri n alt grup similar. De asemenea, ordonarea poate fi afectat de eventualele prejudeci, simpatii sau antipatii ale evaluatorului.

124

B) Metoda comparaiilor perechi. Evaluatorul compar pe fiecare angajat cu un altul, iar apoi pe cei mai apreciai ntre ei, pn se ajunge la o anumit ierarhizare. Avantaj - permite obinerea mai multor informaii despre fiecare angajat, n comparaie cu alte metode. Dezavantaj - numrul mare al comparaiilor care trebuiesc efectuate. C) Metoda distribuiei forate. Superiorul performanei. De exemplu, excelent, bun, mediu, sub mediu, nesatisfctor. Un neajuns al metodei este c un manager poate grei plasnd un individ n grupul cel mai slab sau n cel mai superior, pe baze subiective. O dificultate apare cnd evaluatorul trebuie s explice angajatului de ce este plasat ntr-un grup inferior fa de alt persoan ncadrat ntr-un grup superior. De asemenea, n cazul grupurilor mici poate s nu apar o asemenea distribuie a performanelor, iar n unele cazuri managerul poate fi forat s fac distincii care n realitate s nu existe ntre angajai. Universitatea Hyperion | 2011 ordoneaz subordonaii de-a lungul unei scale, plasnd un anumit numr sau procent din angajai la diferite nivele ale

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

125

3. METODE SCRISE Unele metode cer unui manager sau specialist n domeniul personalului s realizeze informaii de evaluare scrise.

A) Metoda incidentelor critice. Presupune c managerul nregistreaz aciunile cele mai

favorabile/pozitive i cele mai nefavorabile negative, ce apar n ce privete performanele fiecrui angajat. Cnd se ntmpl ceva (un incident critic implicnd un angajat), managerul i noteaz acest lucru. O list a incidentelor critice este inut de-a lungul perioadei de evaluare pentru fiecare angajat i se are in vedere la evaluarea periodic. Aceast metod poate fi folosit mpreun cu alte metode, ca o documentaie pentru a justifica motivele pentru care un angajat a fost evaluat intr-un anumit fel. Exist unele dificulti: - ceea ce constituie un incident critic nu este definit n acelai mod de ctre toi managerii; - notarea zilnic sau sptmnal a incidentelor critice ale fiecrui angajat necesit un consum important de timp; - angajaii pot fi preocupai despre ce scrie superiorul despre ei i s le fie team de cartea neagra (black book) a managerului. B) Metoda eseului. Cere managerului s scrie un scurt eseu care s descrie performanele fiecrui angajat de-a lungul perioadei de evaluare.

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Exist unele dificulti: - unii manageri comunic n scris mai bine dect o fac alii. Prin urmare calitatea evalurii depinznd de abilitatea de a scrie a evaluatorului; - metoda poate fi consumatoare de timp i este dificil de a exprima numeric performanele pentru scopuri administrative. C) Verificarea/revizuirea domeniului. Specialistul din compartimentul de personal devine un partener activ n procesul de evaluare. Un specialist al compartimentului de personal intervieveaz managerul despre performanele fiecrui angajat. Apoi evaluarea este revzuta de ctre superiorul imediat pentru eventuale precizri sau corectri necesare. Metoda permite ca, prin participarea specialitilor din

126

compartimentul de personal, superiorii s fac aprecieri bine orientate, exacte i amnunite. Un aspect dificil al metodei este faptul c specialitii au un anumit control asupra evalurii performantelor, iar conductorii pot vedea acest lucru ca o provocare la autoritatea managerial. n plus, metoda este consumatoare de timp. Exist multe surse posibile de eroare n procesul de evaluare o performanelor. Problema rezultatelor recente. Problema apare atunci cnd celor mai recente rezultate li se acord o pondere mai mare dect performanelor mai vechi. Problema lurii n consideraie la apreciere mai ales a rezultatelor recente este o eroare a evaluatorului din cauza dificultii de a-i reaminti unele performane care au o vechime mai mare. Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE De asemenea angajaii devin mai preocupai cu privire la performanele i comportamentul lor la apropierea momentului de evaluare. nclinaia evaluatorului. Alte erori apar cnd valorile,

127

credinele sau prejudecile evaluatorului denatureaz evaluarea. Vrsta, religia, vechimea in munc, sexul, aparenele sau clasificri arbitrare pot fi reflectate in aprecieri, dac procesul de apreciere nu e proiectat potrivit. Evaluator exemplu/model. Exist diferenieri ntre modul de evaluare al performanelor de la un evaluator la altul, n sensul c unii manageri acord numai aprecieri bune i foarte bune, in timp ce alii apreciaz subordonaii ca fiind cu performane medii sau slabi i foarte slabi. Erori de indulgen, care sunt adesea rezultatul repulsiei unui superior de a acorda aprecieri slabe. Cei care apreciaz gsesc c evaluarea altora este dificil, n special dac trebuie s se acorde evaluri negative. Erorile din indulgen pot face sistemul de apreciere inutilizabil. Dac cineva este apreciat ca excelent sau excepional, sistemul permite puine diferenieri intre angajai. Severitatea evaluatorului. Unii manageri pot crea imaginea c toi salariaii sunt foarte apropiai ca valoare, aceasta numindu-se eroarea de mediocrizare. De exemplu, un manager are tendina de a-i clasifica toi salariaii ca fiind sau performane de nivel mediu. Chiar i cei slabi sunt inclui n aceast categorie. Un altul crede c dac salariaii sunt slabi trebuie cotai ca submedii.

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Deci un salariat cotat ca fiind mediu de primul manager va fi mult mai bun dect cel cotat ca avnd o valoare medie, de ctre cel de al doilea manager. Rezult c erorile de severitate se pot concretiza n supraevaluarea sau n subevaluarea performanelor salariailor. Cauzele cele mai frecvente care genereaz erorile de severitate sunt prezentate n tabelul de mai jos:

128

Cauze

care

duc de

la Cauze care duc la subevaluarea performanelor a Dorina managerilor de a prea mai autoritari n faa subordonailor

supraevaluarea
Dorina managerilor performanelor

ctiga subordonailor

bunvoina

Incapacitatea deosebirile din punct

de dintre de

sesiza salariai a ale

Intenia

managerilor

de

fi

"bine vzui" de efii ierarhici Teama c salariaii calificative care obin le-ar

vedere

performanelor, ca urmare a cunotinelor managerului

limitate

excelente

putea afecta autoritatea proprie

Teama c cei care vor primi

Spiritul critic excesiv

Efectul de halou , apare cnd un un angajat manager Tendinaapreciaz managerilor foarte calificative inferioare vor
exigeni cu unei ei nii de a aplica reliefa la nivelul cel mai nalt incompetena sau cel mai sczut datorit caracteristici acelai cu sistem de valori i la managerului personale, care de multe ori nu este in legtur funcia sau munca aprecierea celorlali fa de performanelor

angajatului. Frica de represalii

De exemplu, daca un angajat are puine absene, superiorul su


Lipsa de interes performanele

poate acorda angajatului respectiv o evaluare n toate domeniile, inclusiv,subordonailor cantitatea i calitatea rezultatelor, datorit dependenei angajatului, fr a se gndi la alte caracteristici separate.

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ALTE MODALITI DE EVALUARE A PERFORMANELOR Procedeele de evaluare utilizate n practica managerial sunt extrem de diversificate, de multe ori nefiind luat n considerare relaia ierarhic stabilit n organizaie. Totui, evaluarea performanelor poate fi realizat att de subordonai, ct i de persoanele aflate pe posturi echivalente sau la acelai nivel ierarhic. nainte de toate, autoevaluarea angajailor poate constitui un instrument de autodepire, de identificare prin efort propriu a soluiilor de mbuntire a performanelor. Autoevaluarea realizeaz o evaluare a performanelor pe ideea c individul este cel mai bun judector al propriilor sale performane. Metoda constituie o important surs suplimentar de informaii. Ea permite autoeducarea personalului, stimularea eforturilor de autodepire i cutarea acelor ci care pot mbunti potenialul de ocupare a unui post ierarhic superior n structura organizaiei. Angajaii pot aprecia ntr-o manier fidel implicarea lor n organizaie i, uneori, sunt mai dispui s se critice singuri dect s fie criticai de alii. Totui, msura n care ei sunt capabili s-i asimileze criticile trebuie apreciat cu mare discernmnt, mai ales cnd se constat c angajaii sunt criticii lor cei mai severi (W. D. Rees, 1991). Practic, personalul i descoper punctele forte i cele slabe. Punctele forte sunt capabiliti pe care le dein la un nivel superior n comparaie cu alte persoane, avnd un avantaj n faa acestora. Punctele slabe sunt considerate elemente pe care angajaii le dein la un nivel de performane inferior persoanelor similare.

129

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Evaluarea de vedere ierarhic. Deoarece relaiile viitoare de munc se pot deteriora substanial, aceast metod este aplicat doar pentru completarea informaiilor culese prin intermediul celorlalte modaliti prezentate. Avantajele metodei const n posibilitatea gsirii unor explicaii pentru aprecierile diferite care pot aprea pe parcursul evalurii. Aa cum arat Petre Burloiu (1997), evalurile fcute de ctre cei egali sunt mai stabile n timp, pot s ating mai multe dimensiuni ale performanei, sunt mai propice pentru a distinge efortul de performan i se axeaz mai mult pe abiliti legate de sarcin. Astfel de evaluri pot fi deosebit de utile atunci cnd diverse obstacole mpiedic evaluatorul s identifice o performan sau nonperforman a angajailor, ceea ce pentru un egal nu prezint nici o problem. La fel ca i autoevaluarea, aprecierea fcut de egali poate fi o surs pentru dezvoltarea competenelor personalului. Evaluarea efectuat de ctre subordonai ofer informaii valoroase privind personalitatea, creativitatea, raionalitatea, ncrederea n sine a managerilor sau modul n care acetia i ndeplinesc principalele atribuii privind planificarea, organizarea, conducerea, coordonarea i controlul activitilor organizaiei. Practicarea acestei metode ncurajeaz o mai mare atenie a managerilor vis-a-vis de relaiile cu subalternii. Acetia ns pot utiliza unele erori intenionate de apreciere, n sensul supraevalurii sau subevalurii managerilor. de ctre cei egali propune evaluarea

130

performanelor de ctre proprii colegi aflai pe posturi egale din punct

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Motivele de supraapreciere a efului ierarhic pot fi obinerea unei creteri a salariului, prevenirea unor repercusiuni nedorite, evitarea unor discuii neplcute, n timp ce notarea micorat n evaluare poate fi cauzat de dorina de a oca managerul, de a -i da o lecie acestuia, de a-l ndeprta de la conducere. Aceast modalitate de evaluare va fi utilizat doar n condiiile existenei unei comunicri deschise i oneste ntre manageri i subordonai, atunci cnd ncrederea este o trstur caracteristic relaiilor dintre cele dou pri. Cea mai important problem care se pune n alegerea

131

diverselor metode de evaluare este legat de sursele de informaii care vor fi folosite. Deocamdat nu se poate spune c autoevaluarea este mai eficient dect evaluarea fcut de eful ierarhic, egali sau subalterni. Fiecare dintre modaliti ofer avantaje i dezavantaje, ceea ce ne determin s afirmm c cea mai bun abordare este utilizarea diversificat a metodelor de evaluare. O asemenea procedur, mai costisitoare, ofer surse multiple de apreciere a performanelor, fiind nlturate ntr-o bun msur elementele care pot contribui la apariia erorilor n evaluare. Evaluarea performanelor utiliznd managementul prin obiective. Anterior am subliniat necesitatea formulrii unor obiective clare i compatibile pentru sistemele de evaluare. Realitatea confirm c obiectivele personale i cele organizaionale nu sunt identice ntotdeauna. Pentru a prentmpina asemenea cazuri, a devenit necesar formularea unei metodologii manageriale care s compatibilizeze

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE obiectivele generale ale organizaiei (de cretere a profitului, a valorii pe pia) cu obiectivele personale ale lucrtorilor. Aplicarea managementului prin obiective se bazeaz pe

132

participarea personalului i a managerilor la elaborarea obiectivelor pentru perioada viitoare, la sfritul acesteia rezultatele obinute urmnd a fi comparate cu obiectivele fixate. Se pot identifica astfel, performanele obinute n perioada respectiv i gradul de ndeplinire a obiectivelor. Nu trebuie neglijat faptul c toi membrii ierarhiei manageriale trebuie s fac tot ceea ce le st n putin pentru realizarea obiectivelor organizaiei. Deci pentru a fi acceptate de ctre subalterni, obiectivele trebuie discutate n comun de ctre acetia mpreun cu efii. Obiectivele trebuie s fie clare, realiste, corelate, cuantificate i ct mai accesibile la diferite nivele manageriale, pentru a asigura motivaia pentru implicarea tuturor angajailor la realizarea lor. Pe baza obiectivelor stabilite i a gradului de realizare a lor se face aprecierea fiecrui angajat, inclusiv a managerilor din cadrul organizaiei. Practica managerial confirm c una dintre problemele cheie ale succesului n afaceri o reprezint cunoaterea de ctre fiecare manager sau executant a performanelor care se ateapt de la el. Dup cum remarc Ioan Mihu, recurgndu-se la

managementul prin obiective, se asigur posibilitatea cunoaterii de ctre fiecare salariat a obiectivelor organizaiei i a contribuiei pe care el trebuie s o aib la ndeplinirea lor. De asemenea, managementul prin obiective asigur evaluarea corect a performanelor individuale, activitile desfurndu-se dup Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE programe bine chibzuite, care permit fiecrui salariat s-i delimiteze meritele personale fa de meritele altora n obinerea performanelor la nivel organizaional. Managementul prin obiective are caracter ciclic, procesul de fixare a obiectivelor avnd un caracter continuu. Atunci cnd se analizeaz performanele obinute, se evalueaz nu numai modul de realizare a sarcinilor fixate anterior, ci concomitent se stabilesc i obiectivele pentru perioada urmtoare. Ciclul complet al aplicrii metodei este definit de urmtoa rele etape: fixarea obiectivelor generale; stabilirea obiectivelor derivate; obinerea rezultatelor; analiza rezultatelor.

133

n primele dou etape se utilizeaz procedeul dezbaterii n edine, tehnica acordului n comun i tehnica ierarhizrii. Managerul i subordonaii dezbat mpreun obiectivele generale i cele care deriv din ele. Acestea devin apoi, deziderate principale care vor fi urmrite n etapa obinerii rezultatelor. n a treia etap, managerii vor face bilanuri asupra performanelor nregistrate de subordonai, intervenind n orientarea obiectivelor. Subordonaii sunt rspunztori pentru utilizarea echipamentelor, a materiilor prime i resurselor financiare alocate n vederea obinerii rezultatelor.

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Important este ca n relaia manager-subaltern cooperarea s fie permanent fie c rezultatele sunt mediocre, satisfctoare sau excelente, ambele pri ncearc mbuntirea performanelor. Ultima etap se centreaz pe aprecierea final a activitii resurselor umane. Discuiile se poart n detaliu, dezvluind cauzele succeselor sau insucceselor mpreun cu msurile adecvate ce vor fi cuprinse n planurile de aciune pentru viitor. Am prezentat cteva dintre metodele de evaluare a performanelor individuale, dei n practic, n sistemul de educaie, n administraia public, sunt practicate diferite modele, stabilite prin diferite acte normative. Ct de reale sunt rezultatele evalurilor se constat analiznd activitatea i performanele respectivei instituii.

134

DE REINUT ! Atunci cnd se analizeaz performanele obinute, se evalueaz nu numai modul de realizare a sarcinilor fixate anterior, ci concomitent se stabilesc i obiectivele pentru perioada urmtoare. Ciclul complet al aplicrii este definit de urmtoarele etape: fixarea obiectivelor generale stabilirea obiectivelor derivate obinerea rezultatelor analiza rezultatelor.

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

135

VI.3. TEMA DE CONTROL 1. Care este scopul aplicrii evalurii profesionale? 2. Care sunt cele mai folosite metode de evaluare? Descriei una dintre aceste metode.

VI.4. TESTUL DE AUTOEVALUARE 1. Care sunt avantajele i/sau dezavantajele evalurii performanelor aplicnd managementului prin obiective? 2. Realizai un chestionar aplicabil unei funcii de conducere

VI.5. BIBLIOGRAFIA SPECIFIC UNITII DE NVARE 1. Dimitrescu, M, Managementul resurselor umane; formarea, motivarea i promovarea elitelor, Editura Victor, Bucureti, 2010 2. Pnioar, G., Pnioar I., Motivarea eficient, Editura Polirom, Iai, 2005 3. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Ediia a IV-a, Bucureti, 2003. Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Unitatea de studiu nr. 7:

136

INVESTIIA N CAPITALUL UMAN, PREMIS A DEZVOLTRII SOCIO-ECONOMICE MODERNE

Timpul de studiu individual estimat: 2 h

Competenele specifice unitii de nvare: Dup studiul acestei uniti de nvare studentul va putea: s cunoasc i s neleag rolul investiiei n capitalul uman s cunoasc direciile de utilizare a produsului investiiei n capitalul uman

Cuprinsul unitii de nvare: VII.1. Investiia n capitalul uman i abordarea acesteia de la nceputul sec. XX VII.2. Formarea i utilizarea capitalului uman n practica instituional VII.3. Tema de control VII.4. Testul de autoevaluare VII.5. Bibliografia specific unitii de nvare

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE VII.1. INVESTIIA N CAPITALUL UMAN I ABORDAREA

137

ACESTEIA DE LA NCEPUTUL SEC. XX ntr-o anumit msur, sintagma capital umaneste similar conceptului de for de munc lansat de Karl Marx. Acesta afirm c, n perioada de dominaie capitalist, muncitorii trebuie s i vnd fora de munc pentru a obine un anumit venit sub form de salariu. Marx a susinut legtura strns dintre venituri i capitalul pe care omul l poate oferi, adic, munca. Pe msur ce tiina a avansat, transferul de tehnologie a necesitat susinerea unor specialiti din ce n ce mai bine pregtii, manageri i ingineri care s poat folosi noile maini sau tehnici de producie. De aceea, abilitatea unei societi de a se pregti permanent i abilitatea conductorului de a prevedea aspectele financiare legate de nevoia de perfecionare continu, fac parte din categoria funciilor care definesc elementele care in de capitalul uman. Capitalul uman poate fi pregtit att pe cale formal

(cursurile i pregtirea colar), ct i prin intermediul pregtirii informale de la locul de munc, sub aspectul pregtirii i al formrii continue. n sensul pregtirii permanente a forei de munc (teorie dezvoltat de P. Druker n anii 1950) Karl Marx afirma16: 1. Muncitorii trebuie s munceasc folosindu-i corpul i mintea, pentru a-i ctiga un venit. munci) (Marx fcnd diferena ntre capacitatea de munc, fora de munc i activitatea uman de a

16

Pigou, Arthur Cecil, Un studiu asupra societii franceze, Editura Macmillan, London, 1928, p.29

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 2. Un muncitor liber nu i poate vinde propriul capital uman pentru a primi venituri bneti. El nu i vinde abilitile, ci contractul care cuprinde aceste abiliti. Chiar i un sclav, al crui capital uman poate fi vndut, nu ctig nimic; proprietarul sclavului ctig. n capitalism, pentru a beneficia de un venit, un angajat trebuie s accepte condiiile de munc (incluiv unele umiline i respectarea unor norme sub respectul uman) din partea unui angajator care dorete s l angajeze pentru o anumit perioad de timp. n perioada urmtoare, la nceputul secolului XX, la nivelul tiinelor economice, se vorbea despre muncitorul care obine din munca s o anumit rat a profitului, deci acest fapt arta c muncitorul producea un surplus de valoare. Prin crearea capitalului uman, muncitorii dobndesc anumite beneficii, sporuri, care, dei sunt dependente de dorina i capacitatea angajatorului de a le acorda, asigur o anumit stare de bine pentru ambele pri.
17

138

Aceste aprecieri au aprut n articolul ntrebri despre emancipare, scris de Marx i publicat n New York Daily Tribune n 17 Ianuarie 1859. Esena articolului consta n faptul c noii termeni folosii de Marx trebuiau s descrie individul care exist cu un potenial ce formeaz un capital folosit de ctre cei care deineau fora de producie, i nu n sensul modern de capital de cunotine i informaie (Knowledge capital) dobndit sau perfecionat la nivel individual. La nivelul tuturor teoriilor economice se evideniaz ideea principal, aceea c toate bunurile
17

au o anumit valoare n cazul n

Marx, Karl, Capital, volume III, International Publishers Edition, p.465-466

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE care este n msur s produc o ntrebuinare sau are o utilitate, un serviciu viitor sau un beneficiu. n cazul capitalului uman avem aceeai relevan, deoarece oamenii sunt n stare s furnizeze servicii viitoare. Definiia capitalului uman a cunoscut mbuntiri succesive, bucurndu-se de noi dimensiuni fa de aria definiiei iniiale. Una dintre cele mai reale definiii ale capitalului uman aparine lui Daniel Goleman18 care, n lucrrile sale legate de inteligena emoional (IE) prezint conceptul de capital umanca pe o trstur specific fiecruia dintre noi ce corespunde cu abilitile i cunotinele unui individ, care susin direcionarea aciunilor ctre creterea economic.19 Goleman afirm, la fel ca i predecesorii si reprezentani ai colii manageriale corporatiste aprute nc din anii 1950, c este n puterea managerilor moderni s i formeze oamenii, s investeasc n formarea capitalului uman, necesar vieii socio-economice pe termen lung. Karl Popper, unul dintre cei mai reprezentativi filosofi ai gndirii moderne, subliniaz faptul c n vederea realizrii continue a creterii i a progresului, exist o permanent i n cretere nevoie de cunoatere. n timp ce noi suntem nc departe de formarea unei clase

139

creative, am putea lua n considerare etapa intermediara a stabilizrii unui capital uman bazat pe cunoatere (n sensul termenului de muncitor intelectual creat de Peter Drucker n 1959).
18

Daniel Goleman, jurnalist i psiholog american, care a scris lucrri legate de inteligena emoional i rolul acesteia n lidership i n managementul organizaional. Este Doctor n tiine al Universitii Harvard i profesor aso ciat al Universitii Rutgers. Lucrri de succes: Lucrul cu Inteligena emoional n 1995, Inteligena emoional n lidershipn 2002. Este considerat unul dintre cei mai buni formatori n domeniul managementului modern. 19 Goleman, D, Inteligena emoional, Editura Curtea Veche, Bucureti, 2005, p.102

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Instruirea formal i educaia au rolul de a menine la cote nalte capacitile intelectuale ale unei persoane, de a-i actualiza informaiile i cunotinele de specialitate, de a dezvolta specialiti ce pot face fa competiiei de pe piaa muncii. Necesitatea permanentizrii educaiei adulilor a derivat din marile dezechilibre ce s-au produs n a doua jumtate a secolului al XX-lea, mai ales intre om i lume. Introducnd schimbarea ca mijloc de adaptare, omul se vede nevoit s se schimbe i el. Astfel ntre ceea ce gndete, apreciaz i face practic i rezultatele acestor activiti se instituie grave dereglri i conflicte uneori insurmontabile . Depirea momentelor dificile nu se poate face dect modificndu -se propria cunoatere, sistemul judecailor individuale evaluare i capacitrile de aciune. n mod tradiional, termenul de capital uman poate primi o definiie care l apropie de ideea unui produs care este omogen i im. Aceasta nelegere a termenului a fost intens exploatat de filosofiiepocii industriale, dar treptat a nceput s piard teren comparat cu modul n un pioner al gndirii n care cunoaterea este valorificat i acest domeniu, afirm n teoriile sale promovat n epoca economic actual. Richard Florida 20, considerat referitoare la ridicarea clasei creative, c trebuie mers mai departe n investiia n capitalul uman dect noiunile anterioare de economie a cunoaterii i de muncitori/ angajai intelectuali) introduse n coala managerial modern de Peter Drucker.
21

140

de apreciere i

20

Richard Florida n.1957 n Newark, New Jersey.Este sociolog i economist, profesor asociat al Universitii din Toronto i conduce un institut privat unde se fac cercetri din domeniul managementului. Este Doctor n tiine al Universitii Columbia din 1986, i pred la Universitatea George Mason.A scris Dezvoltarea nivelului creativ, 2002, Oraele i grupurile creative, 2004 i Ce este oraul tu? n 2008 21 Peter Ferdinand Druker, 19 noiembrie 1909-11 noiembrie 2005, nscut la Viena, fiul al unui funcionar public al regimului austro-ungar;considerat printele

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Spuneam c definiia capitalului uman a cunoscut mai multe forme, dar vom prezenta definiia termenului de formulat n Dicionarul de Economie, ca fiind profesionale, deprinderi, abiliti i capital uman stocul de cunotine

141

de sntate, care pot conduce o capacitatea oamenilor de a

persoan la sporirea capacitilor sale creative i, implicit a veniturilor scontate a se obine n viitor sau produce n mod eficient bunuri materiale i servicii. n literatura economic foarte recent se vorbete tot mai strategia capitalului uman.

des despre teoria neoclasic a capitalului uman, de economia capitalului uman, de managementul i asigurare, un plan de conducere i Aceasta din urm este o form de management activ, o strategie de motivare a forei de munc n vederea optimizrii performanei n activitate. Capitalul uman, ca factor central de producie n orice teorie economic reprezint: stocul de cunotine i calificare, utile i valoroase, ntruchipat n fora de munc, rezultnd dintr-un proces de educaie i pregtire profesional. ine de capacitatea omului de a mobiliza ali factori de producie, de a-i combina n mod specific i predetermina pentru a obine un rezultat dorit. De acest capital uman depind avuia noastr i avuia generaiilor viitoare22. nc din 1960, John Kenneth Galbraith importana capitalului uman n
23

scotea n eviden

raport cu cel tehnic: Dac mainile

managementului modern.Scriitor i consultant n domeniul managementului, a scris 39 de cri, multe dintre ele anticipnd modificri ale vieii socioeconomic e ale sfritului secolului XX (privatizarea, descentralizarea, creterea economic a Japoniei, importana capital a marketingului, necesitatea formrii continue a oamenilor). A primit titlul onorific de Doctor al mai multor universiti din SUA, Belgia, Cehia, Japonia, Spania, Elveia i Marea Britanie 22 Druker, P, Despre profesia de manager , Editura Meteor Press, Bucureti, 2007, p. 154 23 John Kenneth Galbraith, economist i scriitor care a s-a lansat prin cele doua volume celebre: Marele crah publicat n 1929 i Societatea afluent publicat n 1958 a fost profesor la Universitatea Harvard.Teoriile sale din domeniul economic au fost

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE constituie lucrul deciiv, atunci aranjamentele sociale prin care noi dezvoltm infrastructura i echipamentele vor fi de prima importan. Dar, dac oamenii sunt cei care conteaz, atunci prima noastr grija trebuie s fie realizarea acelor aranjamente prin care se conserv i se dezvolt talentele personale (Galbraith, 1960, p.34). Simpla posesie a capitalului nu ofer nici o garanie c talentul necesar ntr -o companie poate fi obinut i organizat n mod adecvat. Experiena a demonstrat acest lucru i de aceea se poate anticipa o trecere a puterii n ntreprinderile industriale de la capital la inteligena organizat (Galbraith, 1971, p.71). Noua economie constituie o validare a viziunii exprimate cu aproape o jumtate de secol n urm de John Kenneth Galbraith, cnd a sugerat pentru prima dat folosirea sintagmei de capital intelectual. n societatea cunoaterii - societate care se configureaz tot mai mult n rile puternic dezvoltate economic - lumea ideilor devine prioritar n raport cu lumea obiectelor tangibile, iar capitalul Marin Dinu, n societatea cunoaterii, ideea, c prioritar, n timp ce se substanial, esenial i intelectual devine pivotal n raport cu celelalte forme fizice de capital. Aa cum sublinia i informaia, este nu doar primordial, ci i manifesta deopotriv ca inefabil i concret, funcional i randamental24.

142

legate de durata sptmnii de lucru, emanciparea femeii, accidentele la locul de munc, etc. A rmas celebru i pentru cele dou afirmaii: Exist multe avantaje atunci cnd ai dreptate, unul fiind acela c nu trebuie s te rzgndeti i Circul ati bani pe pia, pcat c este prea puin inteligen care s -i gestioneze; asta poate s dureze! A murit n 2006 n vrst de 97 de ani. 24 Marin, D., Economia Romniei, o viziune asupra tranziiei postcomuniste, Bucureti, 2006, p.11

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE VII.2. FORMAREA I UTILIZAREA CAPITALULUI UMAN N

143

PRACTICA INSTITUIONAL innd cont de cele afirmate de Druker, putem spune c beneficieze de prioritatea cea

formarea capitalului uman trebuie s

mai nalt, cu ct fr a fi susinui de o cunoatere i o experiena uman adecvat ceilali factori de producie nu vor fi n msura s produc dect foarte puin sau deloc. Ctigul de pe urma investiiei n capitalul uman nu se rezum doar la suma net a veniturilor realizate pe parcursul vieii din vnzarea forei de munc calificate spre deosebire de cea necalificata, ci vizeaz sentimentul subiectiv de bunstare intelectual, de ncredere, de recunoatere social. Potrivit estimrilor, ntre 50% i 90% din stocul total de capital al SUA mbrac forma capitalului uman. via. n cadrul strategiei dezvoltrii, formarea profesional,
25

Astfel c, dezvoltarea

uman necesit educaie, sntate precum i un standard decent de

formarea continu i

dezvoltarea capitalului uman sunt posibile fonduri dimensionate corect pentru

investiii adecvate n educaie i

sntate: n economia i societatea cunoaterii, investiia n capitalul uman se manifest ca o prioritate absolut. Ea egaleaz i, n anumite situaii, depete investiia material. Fa de marile eforturi financiare ce se investesc se ateapt i o eficien a sistemului de educaie i formare profesional pe msur. Concur la aceasta numeroi factori:

25

Idem, p.155

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE realizarea unui echilibru ntre diversele surse de finanare interne i externe, prin evitarea unor paralelisme sau orientri divergente n folosirea fondurilor; manifestarea unor conduite exigente n procesul de formare continu a nvrii, cu accent pe nsuirea de competene noi dictate de societatea informaional; asigurarea unei viteze accelerate de perfecionare a stocului de capital uman pentru a deveni competent i competitiv pe piaa muncii; deschiderea liberei circulaii a forei de munc pe piaa muncii comunitare, cu luarea n considerare a formelor de ocupare, vrstei de pensionare, sistemelor de prestaii i transferri sociale. 26 Creterea oportunitilor educaionale a fost mult timp vzut ca un factor major n dobndirea unei egaliti sociale mai mari. Lrgirea participrii a fost considerata la nivelul general drept factor cheie al progresului n acest sens; totui, s-a dat o prea mica atenie efectelor concrete sau rezultatelor acestei participri. Aceste paradoxuri alctuiesc o discuie referitoare la contribuia poteniala a capitalului uman la construcia de politici i la aplicarea lor la timp. Cu ct investiia este mai bine direcionat, nivelul cunoaterii la nivelul angajatului va crete, uneori exponenial, i se va ajunge la alocare raional a relaiilor care duc la formarea
27

144

potenialului capitalului uman pentru individ i colectivitate.

26

Petrescu, I., Managementul Capitalului Uman, Editura Expert, Bucureti, 2006, p. 227 27 Curaj, A., Formarea capitalului uman-prioritate n strategia dezvoltrii, Academia de Studii Economice din Bucureti, 2006

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Pentru a rspunde scopului urmtoarele ntrebri: n ce direcii este de ajutor capitalul uman cnd vine vorba de analiza sau gndirea nvrii de-a lungul ntregii viei? Cum ar putea fi aplicat practic? Capitalul uman atrage atenia asupra puterii i potenialului acestui studiu, propun spre atenie

145

conexiunilor sociale (negative precum i poziive). Ce rol joaca relaiile sociale n politica i practica nvrii continue (lifelong learning)? Pentru a putea rspunde la aceste ntrebri trebuie s ne reamintim c n teoria economic actual, investiia n capitalul uman este aimilat investiiei n capitalul fizic, prin realizarea unui efort n termenii timpului i banilor cheltuii n vederea dobndirii cunotinelor necesare fructificrii acestui factor de producie. Din acest punct de vedere, putem afirma c investiia n capitalul uman este o cheltuial prezent n unei investiii derulate. Referindu-ne la teoriile contemporane, economitii colii capitalului uman, precum Denison (1964) sau Becker (1997) au vederea dobndirii poteniale a unui venit suplimentar, ca remuneraie ateptat n urma

ncercat s demonstreze c pentru a produce att beneficii individu ale ct i sociale, trebuie avut n vedere investiia n coal. Dup Bonavot (Apud Young, p.747), principala contribuie a cognitive ale forei de munc i mbuntirea educaiei la creterea economic a fost aceea de a crete calitatea competenelor consecutiv a productivitii ei marginale28.
28

Young, Y. J., Education and Development, MacMillan Reference, New York, 2000, vol.2, p.741-755.

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Dac ar fi s analizm perioada 1929-1957, putem constata c aproximativ 25% din sporul venitului naional pe locuitor al SUA poate fi atribuit creterii numrului de ani de instrucie ai forei de munc americane. Multe studii ulterioare au confirmat statistic importana augmentrii nivelului de educaie pentru dezvoltarea economiilor naionale. Potrivit unui studiu al Bncii Mondiale din 1995, doar 16 i respectiv 20 procente din bogia global sunt atribuibile valorilor produse i resurselor naturale, n timp ce restul de 64% este alctuit din resursele umane ale planetei29. Avnd n vedere c Romnia este membr UE, nu poate fi ignorat o realitate care a ctigat teren n mod constant n Europa i care, dei criticat i dezbtut n acest moment, ar putea s economic30. Desigur, s-ar putea obiecta faptul c a vorbi despre capitalul uman creativ referitor la piaa de munc romneasc poate suna forat, avnd n vedere momentul n care ne aflam n plan regional. Cu toate acestea, deoarece pe termen lung trebuie s lum n considerare dezvoltarea ctre atingerea acestor norme, nu este niciodat prea devreme pentru a ncepe s nelegem fenomenul aa cum a fost deja definit. La nivelul economiilor contemporane, lista diferitelor tipuri de capital crete rapid: capitalurilor fizic, natural i financiar le sunt adugate cele organizaionale, intelectuale, de mediu nconjurtor i multe altele. Multe dintre aceste capitaluri se intersecteaz sau se duplicheaz n parte. Unele sunt folosite n mod pragmatic, altele doar
29

146

se

dovedeasc valabil prin capacitatea s de a prognoz creterea

Denison, E, Measuring the Contribution of Educaion to Economic Growth, Paris, 1964, OECD. 30 Pell, A, Managementul resurselor umane, Editura Curtea Veche, Bucureti, 2007, p.190

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE metaforic. Este loc pentru o ilustrare generala al ntregului spectru de capitaluri. Cu toate acestea ne vom concentra aici doar asupra capitalului uman, amintind cteva cuvinte i despre capitalul social i cel cultural. Capitalul uman este definit de OECD (1998, p.9, OECD fiind Organizaion cunotinele, for Economical i Cooperation competentele and i Developmentalte nsuiri de Organizaia pentru Cooperare Economic i Dezvoltare) ca fiind abilitile reprezentate/ntruchipate (embodied,ntrupate, ncarnate)

147

diveri indivizi i care sunt relevante pentru activitatea economic. Aceasta este o definiie destul de restrictiv. Chiar i aa, capitalul uman nu este uor de msurat. Durata colarizrii i nivelele de calificare sunt msurile standard folosite, ns OECD reclam faptul c acestea sunt departe de a cuprinde totalitatea trsturilor legate de capitalul uman. De exemplu dei nu este un exemplu folosit de OECD educaia copilului dezvolt multe abilitai/caliti, care sunt arareori recunoscute n naiuni. n acelai studiu al OECD se arat c investiiile n capital uman contribuie la sporirea productivitii i se manifest ca o opiune atractiv n raport cu alte alternative, att n plan microeconomic ct i la nivel macroeconomic. Ptrunznd ntr-un domeniu de concretitudine mai pronunat, Angel de la Fuente i Ciccone fac dovada c adugarea unui an suplimentar la nivelul studiilor medii duce la sporirea ratei de cretere a productivitii cu aproximativ 5% pe termen scurt i cu 2,5% pe termen lung. n continuare, se arat c mbuntirea capitalului uman a antrenat n anii 90 ai secolului trecut n raport cu deceniul anterior, n Universitatea Hyperion | 2011 calculele convenionale ale capitalului uman al unei

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE cele 15 state ale Uniunii Europene, o cretere economic de 0,5 puncte procentuale31. Capitalul cultural este mai mult o noiune academic, ndeaproape legitimrile indivizi i identificat de Pierre i Bourdieu32. Ea se refer la (credentials) bunurile culturale ntruchipate de

148

familiile lor. Capitalul cultural a fost ntrebuinat n dou

sensuri contrastante. A fost folosit pentru a descrie reproducerea ierarhiei sociale, aa cum este cazul familiilor de elit care i nzestreaz copiii nc din primii ani de via cu acel capital cultural, care le permite ulterior s reueasc n meninerea poziiei elitiste motenite. Dar a mai fost de asemenea folosit pentru a se putea explica cum unii au reuit s foloseasc educaia pentru a se mica dintr -o arie social non-elitist ntr-una a claselor intelectuale, a elitelor. Referitor la capitalului social, Putnam, unul dintre cei mai influeni susintori al acestui concept, sugereaz faptul c exist trei dimensiuni cheie prin intermediul crora se poate msura capitalul social: vertical vs. orizontal: extinderea conform creia reelele

implic relaii ntre indivizi, mai mult sau mai puin alocate n
31

Petrescu, I., Managementul Capitalului Uman, Editura Expert, Bucureti, 2006, p. 234 32 Pierre Bourdieu (1930-2002), sociolog francez de renume mondial, cunoscut pentru opiniile sale fa de clasa politic. A fost unul dintre actorii principali ai intelectualitii franceze, opunndu-se vehement neo-liberalismului i globalizrii. A studiat filosofia la Paris, iar n timpul Rzboiului Berberilor a predat n Algeria, unde a i scris prima s carte Sociologia Algeriei. Cercetrile sale au vizat stratificarea social accentund ideea c diferenele dintre diferitele forme de capital cultural, provoac diferenele dintre clasele sociale. A mbriat teoriile lui Weber i a susinut c societatea nu poate fi analizat n mod simplist numai n termenii diferenelor economice i ideologice. Dintre lucrrile sale cele mai cunoscute menionm: Limbajul i puterea simbolic, 1991 (Harvard Univerisity Press), Nobilii rii: colile elitiste din zona puterii (1998), Structura social a economiei (republicat n 2005 la Editura Polity)

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE mod egal printre membrii ierarhiei relevante, ca fapt opus relaiilor fa de indivizii aflai n nivele diferite; legturi puternice vs. legturi slabe: legturile puternice creeaz de la ine o mai mare solidaritate printre membrii unei reele, ns acestea nu sunt ntotdeauna funcionale; legturi de egalitate vs. nrobire (bridging vs. bonding):

149

legturile construite prin intermediul podurilorspre ceilali aduc mpreun oameni diveri, formnd o entitate eterogen, n vreme ce legturile nrobire leag mai mult sau mai puin membri care formeaz o entitate neomogen. Pentru economiti, capitalul social
33

reprezint un factor de

producie derivat, n raport cu munca i natura acestora, care sunt considerai factori de producie primari sau originari (Ciucur, Gavril i Popescu, 1999). Ca factor de producie primar, natura reprezint ansamblul tuturor elementelor preexistente omului, pe care acesta le folosete n realizarea bunurilor materiale necesare vieii. Pmntul i apele, bogiile solului i ale subsolului,

poziionarea geografic i contextul climatic constituie elemente naturale care se integreaz n viaa i munca noastr. n aceeai perspectiv, munca reprezint un proces ntre intelectuale, aptitudinile,

om i natur, prin care el i satisface o serie de nevoi. Capacitatea omului de a-i folosi resursele fizice i munc, reprezint fora lui de munc. experiena, talentul i imaginaia pentru rezolvarea problemelor de

33

Putnam, R., Cum funcioneaz democraia?Tradiii civile ale Italiei moderne, Editura Polirom, Iai, 2002, p.65-78

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE n aceasta logic, capitalul - ca factor de producie derivat este format din bunurile destinate activitii economice, pentru a produce noi bunuri. Prin natura lor, bunurile care formeaz capitalul nu pot intra n consumaia directa a omului. Ele participa la obinerea altor bunuri materiale i servicii, n calitate de resurse materiale i informaional - cognitive acumulate i investite. Deci, n reflect n producie. Revenind la capitalul uman trebuie s menionm c acesta se concentreaz pe comportamentul economic al indivizilor, n special n sensul acumulrilor de cunotine i abilitai care s le permit oamenilor s-i creasc productivitatea i, implicit, ctigurile, fcnd astfel s creasc productivitatea i bogia societii n care triesc. Implicaiile subsidiare ale perspectivei capitalului uman sunt acelea c investiia n cunoatere i dezvoltarea unor aptitudini aduce n schimb recompense economice, individuale i prin urmare, colective. Managementul capitalului uman orientat spre crearea unui climat de nalt performan utilizeaz cercetarea operaional, teoria deciziei, contribuia ciberneticii, tiinele privitoare la comportament, etc. La nivelul firmelor se apeleaz la sistemele integrate de gestiune, conducerea previzional i pregtirea deciziilor n condiii de incertitudine i de risc. concentreze pe n acest fel managerii au posibilitatea s se majore, pe componente al strategiei n planul pihosocial orientarea probleme
34

150

contextul economiei claice, conceptul de capital procesele de

general obiecte fizice, cum sunt cldirile, echipamentele,

mainile i alte bunuri materiale care sunt folosite n

progresului, inovaiei i creativitii.


34

Ciucur, Gavril i Popescu, Management, 1999, p.46.

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE managementului capitalului uman spre performan necesit depirea barierelor pihologice i a tradiiilor care s-au instalat n conducere sub influena subiectivismului i voluntarismului. 35 Afirmaiile profesorului Petrescu se pot susine prin faptul c, la nivelul conducerii resurselor umane actuale, se pune din ce n ce mai mult accent pe conceptul de management al performanei i rolul jucat n formarea capitalului uman. ntr-o prezentare general putem afirma c managementul performanei este un concept relativ nou n domeniul tiinei conducerii, care ne reamintete c toi aceia care sunt ocupai cu o anumit activitate la un moment dat nu nseamn c acetia produc ceva. De fapt cuvntul performan poate fi cu uurin alturat celui de elit.
36

151

Pregtirea, implicarea i druirea individual de asemenea nu reprezint produse, rezultate, chiar dac la nivelul organizaiilor (administraiei) se vorbete despre funcionarii publici ca un corp de elit al societii. Cel mai mare beneficiu al managementului performanei l reprezint faptul c este centrat pe atingerea obiectivelor i ndeplinirea rezultatelor propuse prin intermediul celor mai performani oameni (folosirea capitalului uman), adic produse i servicii necesare i folositoare tuturor celor implicai: angajai, parteneri i clieni.
35 36

Petrescu, I., Op. cit., p.527 Petrescu, I. n practica managerial din domeniul performanei, indiferent de direcia participrii, managerul urmrete efectul pozitiv al participrii asupra calitii aciunilor vizate i a motivrii capitalului uman. Efectele la care ne referim sunt direct proporionale cu gradul de participare. Traducerea n fapt a acestei premise de baz cere managerului s asigure un raport nsoit de performan ntre nivelul de aplicare a principiului participrii i costul participrii, cu alte cuvinte s se stabileasc limita optim a extinderii participrii. n managementul capitalului uman participarea are cele mai favorabile condiii de aplicare, dar nivelul trebuie stabilit cu raionalitate, solicitat i impus de motivaie.

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE De fapt, conceptul de management al performanei

152

redirecioneaz eforturile de orice fel dinspre ideea de a participa la aceea de a fi eficient, participarea n general i participarea capitalului uman la sporirea performanei se bazeaz pe unitatea de aciuni. Aceast preocupare de cretere a performanei i sudeaz pe salariai, formeaz i clete voina i spiritul activ de obinere a unor rezultate superioare. Este prezent spiritul de colectivitate, ca trstur i condiie pihosocial n activitatea de extindere a performanei n participarea la managementul capitalului uman.
37

De fapt, participarea uman la activitatea general de sporire a performanei reprezint un proces amplu de integrarea fiecrui salariat de nsuire a normelor de convieuire, de aimilarea cerinelor i modalitilor concrete de aciune. n acest scop, participarea la procesul de cretere a Se

performanei n managementul capitalului uman parcurge un drum complex, ncepe prin antrenarea individual a capitalului uman. asigur apoi o angajare economic social i pihologic, respectiv un proces contient care implic toate momentele participrii. n final, se vizeaz s se obin angajare i responsabilitate, contribuie personal i colectiv. Cel mai important pericol este concurena care se manifest att la nivel naional, ct i la nivel regional i global. Astfel c abordrile managementului performanei trebuie s fie susinut de strategii i activiti care s permit realizarea obiectivelor n mod strategic eficient i eficace.

37

Petrescu, I. , Op. cit., p.552

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Cercetrile de specialitate au fcut s apar definiii diferite pentru cele dou sintagme, astfel: Eficacitate organizaional (to do the right things a face lucrurile corecte) este considerat ca toate rezultatele din organizaie sunt corelate cu obiectivele generale (SMART) ale organizaiei, de Cnd care aceasta are nevoie pentru a supravieui i dezvolta. componentele ei sunt performante se poate vorbi de eficacitate. Eficiena organizaional (to do the things right a face lucrurile n mod corect) reprezint necesitatea ca toate sistemele i procesele instituionale s funcioneze i s fie aplicate n mod corect. Investiia n formarea profesional trebuie s aib n vedere competiia permanent n care se afl omul, scopurile formrii i capacitatea individual.Conceptul de management al capitalului uman este asociat cu existena unor factori sau servicii distinctive i speciale care confer un anumit statut capitalului uman. Sunt impuse standarde care pot fi atinse numai cu o cheltuial uneori destul de mare i care astfel nu pot fi acceibile majoritii firmelor. 38 Transformrile permanente la care asistm, fac s ne

153

canalizm pe identificarea acelor indivizi care au capacitate mare de adaptare i o nelegere rapid a fenomenelor, n vederea lurii celor mai rapide, i eficiente decizii. De regul, elitele din marile companii i administraiilor contemporane, provin n majoritate din mediul politic, sau se afl n relaie de subordonare fa de gruprile politice ale puterii sau ale opoziiei. Chiar i funcionarii publici de conducere sau de execuie ajung s cochetezecu mediul politic din dorina de a i menine
38

Petrescu, I, Op. cit., p.443

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE postul, i apoi se pune problema experienei, studiilor, cunoaterii domeniului, etc.. Dar pentru c Romnia nu este un caz singular n acest domeniu vom aborda formarea capitalului uman i a elitelor din administraie, provenind chiar din interior, pe principiul recrutrii interne, sau din alte domenii, dup principiul recrutrii externe, respectnd conceptul formrii continue a adulilor. Ne aflm astzi n faa unei nevoi de perfecionare i de formare continu a personalului, cerin impus de ritmul alert de dezvoltare economic i social, dar i de cererea i oferta de for de munc specific fiecrei zone geopolitice: zilnic trebuie luate decizii importante populaie, legate structuri de politicile specifice, locale politici sau venite dinspre instituii administrative centrale,

154

specializate, ceteni, mass-media. Apar situaii de criz care au la baz msuri i decizii luate

anterior la nivel instituional, astfel c este necesar un nivel superior de flexibilitate pentru a asigura continuitatea n cadrul organizaiei, acea transformare din mers, care este asigurat numai de un management al capitalului uman, bazat performan. Managementul capitalului uman trateaz n mod analitic legturile ntre costuri, randamente i riscurile cilor alternative de aciune propuse pentru ndeplinirea scopurilor n materie. Analiza n managementul capitalului uman este completat de instituirea mai multor variante de departajare a soluiilor declarate admisibile. 39 Cnd vorbim despre performan trebuie s ne gndim nu numai la organizaie dar i la performana fiecruia dintre angajai care lucreaz n diferite departamente, implicai n diferite procese i
39

Petrescu, I., Op. cit., p.527

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE activiti productive sau administrative, care beneficiaz de facilitile unor programe informatice, componente de birotic sau alte utiliti, care au acces la toate resursele instituiei pentru atingerea obiectivelor n parametri de performan stabilite. Cei care au avut funcii decizionale au urmrit perfecionarea permanent ale angajailor i au dezvoltat strategii n acest sens care au avut proiecii pe muli ani. Acest proces a necesitat o planificare, bugetare i evaluare n timp a rezultatelor. Ne aflm astzi n faa unei nevoi de perfecionare i de formare continu a personalului cerin impus de ritmul alert de dezvoltare economic i social dar i de cererea i oferta de for de munc specific fiecrei zone geopolitice. Pentru a influena favorabil participarea capitalului uman la procesul de cretere a performanei se cere un efort special de cunoatere a oamenilor din firm pe tot parcursul activitii lor, de la angajare pn la desfacerea contractului de munc sau la pensionare, cunoaterea complet, individualizat, difereniat pentru fiecare om i fiecare colectiv de munc n parte.40 Cnd vorbim despre managementul performanei n formarea elitelor trebuie s dezvoltm programe de formare specifice activitilor care s in seama de ceea ce reprezint EFIENA. Dac ncercm s facem o adaptare dup Herman i Renz (1999)41 de la Universitatea din Kansas City Missouri, eficiena n plan individual, care d aspectul elitist al individului, este prezentat astfel:

155

40 41

Idem Robert, D. Herman and David O. Renz, Teorii ale eficienei n domeniul organizaiilor nonprofit, Editura Sagem Publiction, Missouri, 1999, p.104-198

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 1. eficiena individual este o chestiune de comparaie. Atunci

156

cnd se stabilete eficiena unui individ, cu ce se compar acesta ca s se vad dac este sau nu eficient? Astfel, de exemplu, se poate compara un set de bune practici sau cu un alt individ cu rezultate excepionale, recunoscute i cu un standard superior. 2. eficiena individual poate avea mai multe dimensiuni deoarece nu poate fi msurat innd seama doar de un singur indicator. De exemplu faptul c un individ (funcionar public) a primit calificativul maxim (adic nota 5) la cunoaterea legislaiei) aceasta nu este relevant pentru a fi considerat un individ cu performane superioare, de elit. 3. indivizii mai eficieni au mai multe anse s foloseasc practici coerente, corecte de management; relaia nu poate fi aplicat i n sens invers, adic folosirea practicilor corecte de management nu confer statutul de angajat eficient. De aceea aplicarea strategiilor de bunelor practici poate

garanta o evaluare critic i obiectiv. Ceea ce autorii contest este faptul ca o anumit bun practic nu produce aceleai rezultate superioare la un numr dat de persoane, iar conceptul de eficien individual este o chestiune de abordare. Fiecare persoan o poate interpreta n mod diferit fa de alt persoan. Performana implic o evaluare continu, care s in cont de situaia existent pentru formularea unor soluii reale de mbuntire a calitii serviciilor pe care le ofer. Fr a dori s intrm n detaliile strict tehnice ale implementrii acestui standard care d o relevant special unui management performant, este bine s analizm principalele etape n luarea deciziilor

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE i a celor mai importani pai ctre managementul unei reale performane. Unii autori propun o serie de etape diferite pentru a atinge acest deziderat, dar trebuie s inem cont de faptul c managementul performanei este un proces care include anumite etape i proceduri care trebuie aplicate fie la nivelul organizaiei, a direciilor specializate sau la nivelul proceselor care se desfoar la nivelul acestora. O alt observaie ine faptul c etapele i procedurile de care aminteam mai sus pot varia funcie de intele de performan, de responsabilii cu implementare, de abilitile lor i de atribuiile specifice pe care acetia le au n cadrul postului pe care l ocup. Un psiholog al unei i instituii poate observa care i analiza

157

productivitatea

muncii

elementele

individuale

determin

aceasta, iar un economist analizeaz rezultatele financiare, profitul i funcie de starea angajailor. n cele ce urmeaz vom prezenta etapele i cerinele

generale ale conceptului de management al performanei, care pot fi adaptate n funcie de Planul (strategia) de Dezvoltare al fiecrei instituii, cu meniune c exist puine situaii n care se respect ordinea prezentat de noi, iar rezultatele care sunt obinute de la o etap la alta pot fi folosite pentru mbuntirea sau modificarea unei etape anterioare. Folosind exemplul anterior, Strategia de Dezvoltare poate fi modificat la sfritul unei etape sau dup analizarea feedback-ului unor mai multe etape. Mai trebuie adugat c n cele ce urmeaz vom prezenta o serie de etape cu aspect general, ce se pot adapta mai multor

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE activiti care intesc performana superioar i, implicit, dezvoltarea capitalului uman n cadrul unei organizaii, cum ar fi managementul activitii de organizare i/sau planificare, coordonarea activitilor sau managementul dezvoltrii organizaionale: 1. se analizeaz obiectivele generale i se raporteaz la re zultatele obinute la un moment dat, n raport de costuri cantitate, calitate, sau termene de execuie propunndu-se msuri de

158

corectare n cazul unor identificri nefavorabile. (acesta este un tip evaluare a performanei la un moment dat evaluare intermediar) 2. n aceiai termeni se analizeaz rezultatele unui anumit

domeniu, ca un element de ghidare fa de rezultatele dorite n relaia cu alte servicii sau direcii din organizaie (la produse i servicii solicitate din interior sau de ctre beneficiari sau parteneri externi) 3. trebuie avut certitudinea c ceea ce se analizeaz sunt rezultate care contribuie la performana i la rezultatele generale ale organizaiei. 4. acolo unde este cazul se detaileaz analiza i se prioritizeaz, dup caz, acele rezultate care trebuie mbuntite. 5. identificai unitile de msur sau de evaluare primar pentru a vedea dac i ct de bine rezultatele evaluate sunt cele dorite sau prognozate. 6. identificai mai multe elemente specifice care pot ajuta ntr-o evaluare primar ct mai real. 7. trecei la identificarea standardelor care stabilesc ct de bine rezultatele urmrite sunt realizate (de exemplu: ceea ce este Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE conform ateptrilor sau ceea ce este sub sau peste ateptri. ) 8. realizai un plan de performansau de calitate care include rezultatele analizate, cele dorite, unitile sau elementele de msur i evaluare i standardele de lucru. Referitor la instrumentele pe care le putem folosi n vederea creterii i dezvoltrii capitalului uman la nivel organizaional, enumerm i ncercm s definim pe scurt n cele ce urmeaz cteva dintre alternativele de lucru: Tipare de lucru: se refer la polarizarea forei de munc fenomen ce reprezint unul din marile ameninri ale coeziunii sociale. Contrastul dintre familiile cu angajai-bogai i cele cu angajaisraci s-a dezvoltat alarmant de-a lungul ultimelor dou decenii. Una dintre primele descoperiri ale operei lui Goleman a fost felul n care familiile cu un capital uman ridicat i cu ctiguri nete mari pot sta, cu toate acestea, prost la capitolul social din cauza timpului limitat rmas pentru interaciunile sociale din cadrul familiei i dintre familie i alte instituii sociale; aceasta este, de asemenea, una dintre concluziile majore i ale studiilor recente din domeniu42. Conectarea tehnologiei la educaia social: Noile tehnologii informaionale i de comunicare au creat oportuniti uriae pentru accesul la cunoatere i pentru noi ci de lucru i ctig. O cantitate uria de reele a devenit posibil. n acelai timp ridic ameninri asupra cilor prin care informaiile sunt acumulate i distribuite. Ca i n cazul orelor de lucru, exist puternice tendine ctre polarizare; la fiecare nivel se afla grupuri expuse riscului excluziunii sociale.
42

159

Exista o serie

Goleman, D., Op. cit., p.187

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ntreag de ntrebri ce se cer ridicate despre efectul ICT (Information and Communitcation Technologies - tehnologiilor informaiei i comunicrii) asupra educaiei societii. Educaia informal: Capitalul uman nu se formeaz doar n cadrul instituiilor educaionale sau al mediului de lucru. Tot mai evident, dezvoltarea capitalului uman depinde de oamenii capabili s participe n mod activ la sferele relevante ale vieii sociale. Aptitudinile ocupaionale sunt nvate la serviciu, att n mod implicit ct i voluntar. Competenele sociale sunt dobndite mai degrab prin aciune dect din lecturi sau prin formele instituionalizate ale educaiei. Alturarea i implementarea eficient a politicilor de formare a capitalului uman: O coordonare mbuntit este o i recomandare generoas fa de elaborarea, coordonarea implementarea politicilor specifice. implicare de la vrful piramidei n ntrebare aduce n discuie o implementarea politicilor. Putem afirma c managementul capitalului uman se refer

160

Uneori acest fapt ridic jos. Probabil c aceast de

ntrebarea cui i revine rolul de coordonator, cu genul de apropiere nerealist

i la evalurile specifice, nu doar la msurtori. Caracteristica definitorie a acestuia const n folosirea unitilor de msur pentru a stabili o metod de conducere a oamenilor. De asemenea, managementul capitalului uman subliniaz c avantajul competiional este obinut prin investiii strategice n acele bunuri care, odat deinute, cresc eficiena organizaiei.

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Managementul capitalului uman se constituie ca un liant ntre capitalul uman i strategiile de afaceri.
43

161

Pentru mobilizarea i dezvoltarea potenialului uman necesar Romniei ca membru al Uniunii Europene se au n vedere urmtoarele demersuri44: includerea problematicii resurselor umane n toate programele de reform, indiferent de domeniu; aceasta nseamn c orice program trebuie s aib n vedere activiti de formare, management, inovaie, dezvoltare comunitar, participare civic, contientizare, socializare politic, educaie permanent, ameliorarea calitii muncii i a vieii; folosirea centrelor de excelen i a sectoarelor eficiente ca suport pentru transformarea ntregii societi; dezvoltarea capacitilor instituionale, ndeosebi a celor cu potenial de inovare, influen direct i multiplicarea schimbrilor sociale; formarea competenelor de adaptare ntr-un context nesigur i problematic, n perspectiva creterii capacitilor de competitivitate, ocupare i dezvoltare durabil; concilierea calitii i a echitii, prin realizarea unor noi standarde ale vieii sociale i distribuirea mai echitabil a serviciilor publice i consumului; asigurarea unei formri continue, n perspectiva educaiei

permanente, care s cuprind att dimensiunea profesional ct i socializarea politic i educaia civic;
43 44

Petrescu, I., Op. cit., p. 456 Strategia naional de dezvoltare a resurselor umane propune obiectivele strategice pn n anul 2010

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE susinerea potenialului biologic al resurselor umane, prin msuri care s amelioreze starea de sntate, igien public, asisten social i echilibrul demografic; asigurarea unor standarde minimale de formare a resurselor umane: educaie de baz pentru toi, formare iniial minim, integrare social i profesional, participare civic, coeziune social, capacitate de inovaie, sntate fizic i mental, contiin ecologic, moralitate public etc. ; considerarea competenelor i a formrii drept criterii obligatorii pentru politice; relansarea activitii de cercetare tiinific i tehnologic, grav afectat de declinul economic; descentralizarea, dezvoltarea regional i centrarea pe nevoi specifice; mobilizarea comunitilor locale n identificarea i utilizarea propriilor resurse umane; formarea pentru mobilitate geografic, social i ocupaional, pentru a face fa tendinelor de globalizare; combaterea marginalizrii i excluderii sociale, prin protecie social eficient, susinerea prioritar a zonelor defavorizate i includerea populaiei vulnerabile; ncurajarea participrii sociale a tuturor persoanelor, grupurilor sau organizaiilor, stimularea responsabilitii comune i a dialogului social; asigurarea unei culturi civice minimale pentru toat populaia i folosirea drepturilor omului ca principiu de baz al relaiilor sociale; Universitatea Hyperion | 2011 selecia profesional, promovarea managerial i recunoaterea social; formarea unor noi elite manageriale i

162

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE formarea capacitilor de anticipare, de rezolvare a unor situaii neprevzute, de comunicare, spirit critic, dezvoltare personal, nvare permanent, negociere colectiv, coexisten ntr-un mediu multicultural, toleran i solidaritate; formarea culturii organizaionale, stimularea spiritului

163

antreprenorial, a competenelor de munc n echip i de asumare a riscului, precum i preocuparea pentru calitate, care s favorizeze creterea productivitii i competitivitii; cunoaterea politicilor i instituiilor europene, n perspectiva realizrii acquis-ului comunitar; completarea legislaiei naionale n dubla perspectiv a accederii la structurile europene i creterii eficienei valorificrii resurselor umane. n ncheierea acestei pri trebuie s capitalului uman i performana menionam ceea ce Managementul

Profesorul Ion Petrescu a afirmat legat de relaia dintre managementul organizaional: capitalului uman nu poate fi performant dac nu ofer soluii reclamate de via, dac nu acioneaz asupra tuturor elementelor umane, care condiioneaz dezvoltarea firmei. Cercetrile de psihologie economic demonstreaz c o activitate managerial orientat spre producie cum nesocotirea oamenilor care o desfoar, este inferioar nu numai psihologic, dar i economic alteia orientate spre oamenii care produc numai prin acestora, spre producia propriu-zis. Managerul ce se orienteaz excluiv spre producie pierde din vedere oamenii i ajunge deci la o viziune unilateral i mai puin performant, pe cnd cel orientat i spre oameni mbrieaz toat intermediul

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE activitatea firmei, toate aspectele ei fundamentale, pentru c nimic nu se ntmpl n cuprinsul acesteia fr contribuia activ, creatoare, contient i voit a oamenilor.45

164

DE REINUT ! Instrumentele pe care le putem folosi n vederea creterii i dezvoltrii capitalului uman la nivel organizaional: Tipare de lucru: se refer la polarizarea forei de munc fenomen ce reprezint unul din marile ameninri ale coeziunii sociale.46. Conectarea tehnologiei la educaia social: Noile tehnologii informaionale i de comunicare au creat oportuniti uriae pentru accesul la cunoatere i pentru noi ci de lucru i ctig. Educaia informal: Capitalul uman nu se formeaz doar n cadrul instituiilor educaionale sau al mediului de lucru. mod Aptitudinile ocupaionale sunt nvate la serviciu, att n implicit ct i voluntar.

Competenele sociale sunt dobndite

mai degrab prin aciune dect din lecturi sau prin formele instituionalizate ale educaiei. Alturarea i implementarea eficient a politicilor de formare a capitalului uman: O coordonare mbuntit este o i recomandare generoas fa de elaborarea, coordonarea implementarea politicilor specifice.

45 46

Petrescu, I., Op. cit , p.559 Goleman, D., Op. cit., p.187

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

165

VII.3. TEMA DE CONTROL 1. Care sunt traiectoriile care trebuie s asigure dezvoltarea capitalului uman? 2. Cum comentai etapele dezvoltrii capitalului uman din perspectiva unei recrutri eficiente?

VII.4. TESTUL DE AUTOEVALUARE 1. Care sunt avantajele i/sau dezavantajele evalurii performanelor aplicnd managementul capitalului uman? 2. Realizai o descriere a sintagmei tipare de lucru n contextul unei instituii de nvmnt superior.

VII.5.BIBLIOGRAFIA SPECIFIC UNITII DE NVARE 1. Dimitrescu, M, Managementul resurselor umane; formarea, motivarea i promovarea elitelor, Editura Victor, Bucureti, 2010 2. Dimitrescu, M., Managementul modern ntre autoritate i influen, Editura CH Beck, Bucureti, 2008 4. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Ediia a IV-a, Bucureti, 2003 Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 5. Pnioar O., Pnioagr G., Managementul resurselor umane, Editura Polirom, 2005 6. Pnioar, G., Pnioar I., Motivarea eficient, Editura Polirom, Iai, 2005 7. Petrescu, I., Managementul Capitalului Uman, Ed. Bucureti, 2006 Expert,

166

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

167

VIII. BIBLIOGRAFIA NTREGULUI SUPORT 1. Andrew J. DuBrin, Ridge, Illinois, 1994

DE CURS

Managementul contemporan aplicat , Burr

2. Barnard,Chester, Functions of the Executive , Harvard University Press, 1983 3. Charnow, Montana, Management, Barrons, New York, , 2000 4. Cole, G. A., Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2000 5. Deaconu, A., Flexibilitatea resurselor umane n administraia public, Editura Economic, Bucureti, 2001 6. Dimitrescu, M, Managementul resurselor umane; formarea, motivarea i promovarea elitelor, Editura Victor, Bucureti, 2010 7. Dimitrescu, M., Managementul modern ntre autoritate i influen, Editura CH Beck, Bucureti, 2008 8. H.Fayol, General and Industrial Management, Landas Pitman&Sons, 1949 9. Ionescu, Gheorghe, Cazan, Emil, Negrua, Adina-Letiia, Managementul Organizaional, Editura Tribuna Economic, 2001 10. L.Schatz , Managing By Influence, 1986, New Jersey Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 11. Legea privind Codul de conduit a funcionarilor publici, Monitorul Oficial nr.157 din 23 februarie 2004. 12. Legea privind Statutul funcionarilor publici nr. 188/1999 cu modificrile i completrile ulterioare 13. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Ediia a IV-a, Bucureti, 2003 14. Mrcine Virginia, Decizii manageriale. mbuntirea Performanelor 15. Muchelli, A., Arta de a influena, Editura Polirom, Iai, 2002 16. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, 1999 17. Pnioar, O., Pnioagr, G., Managementul resurselor umane, Editura Polirom, 2005 18. Pnioar, G., Pnioar, I., Motivarea eficient, Editura Polirom, Iai, 2005 19. Petrescu, I., Management social, Editura Expert, 2004 20. Petrescu, I., Managementul Capitalului Uman, Editura Expert, Bucureti, 2006 21. Simionescu, A., Condurache Ghe., Manual de inginerie economic, Editura Dacia, 2001.

168

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

169

IX. NOTIELE CURSANTULUI

.................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... ....................................................................................
Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

170

.................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... ....................................................................................
Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

171

.................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... ..................................................................................

Universitatea Hyperion | 2011