CAPITOLUL 5

DIAGNOSTICUL NEGOCIERII


Obiective de performanta
Dupa studierea acestui capitol, veti fi n masura:
sa nteleaga importanta pregatirii negocierii
sa exprimati un punct de vedere privitor la modul cum trebuie abordata pregatirea
negocierii
sa cunoasteti o metodologie a pregatirii negocierii
sa cunoasteti un model de diagnosticare a situatiei de negociere
sa ntelegeti importanta informatiilor pentru pregatirea si desfasurarea negocierii
sa efectuati un diagnostic al unei situatii de negociere, ca o componenta a
pregatirii acesteia
sa explicati cum trebuie analizat obiectul, contextul, interesele si puterea de
negociere
sa ntelegeti rolul cunoasterii intereselor n negociere
sa ntelegeti sursele de putere n negociere si caile de sporire a puterii de negociere

Toata lumea este de acord ca negocierea trebuie bine pregatita. Cnd pornim la
drum ne pregatim bagajul adecvat si stim precis ncotro ne ndreptam si unde vrem sa
ajungem. Angajndu-se ntr-un demers riscant, negociatorul nu poate lasa pe seama
inspiratiei de moment desfasurarea lucrurilor.
Pregatirea negocierii este importanta si reprezinta o conditie a cresterii
performantei negociatorului si succesului. Un negociator bine pregatit pentru
ntlnirea cu partenerul sau nu numai ca actioneaza coerent dar are si mai multa
ncredere n sine, este mai exigent n formularea si promovarea propriilor cereri. Ca
urmare, n confruntarea dintre un negociator pregatit si un altul nepregatit, primul va
avea ntotdeauna un avantaj asupra celui de-al doilea.


5.1 Abordarea pregatirii negocierii

Pregatirea negocierii este o faza de prenegociere care include activitati de
diagnosticare a situatiei de negociere, de pregatire strategica si tactica si de
organizare, avnd ca scop major obtinerea unui plan realist, care sa cons tituie un ghid
pentru ntlnirea cu partenerii de afaceri.
Pregatirea negocierii difera n functie de factori obiectivi (ex: natura si miza
negocierii) dar depinde si de modul n care echipa de negociere simte ca trebuie sa o
realizeze. Launay (1992) evidentiaza trei tipuri de climat psihologic al pregatirii:
climat de previziune: anticiparile construite de membrii echipei sunt percepute ca
certitudini, bazat pe experienta si pe informatiile detinute. Aceasta abordare este
apropiata de o pregatire rigida a negocierii, care traseaza un drum precis, pe care
negociatorul ar trebui sa-l parcurga, desi, acest lucru este, n mod inerent,
imposibil.
climat de ipoteze : anticiparile sunt percepute ca ipoteze, dintre care unele au un
grad mai mare de probabilitate.

climat de laisser-aller: negociatorul si membrii echipei sale nu se pun de acord
asupra unor anticipari, lasnd totul pe seama adaptarii la situatiile care vor apare
n cursul tratativelor. Abordarea se apropie de lipsa pregatirii, ceea ce poate sa
afecteze n mod negativ performanta si rezultatele negociatorului.
Pregatirea rigida a negocierii se manifesta cel prin faptul ca negociatorul si
pregateste o solutie unica pe care si propune sa o transpuna n practica. S-ar putea sa
faca acest lucru deoarece se simte suficient de puternic pentru a avea ncredere ca va
reusi sa o impuna. Sau este posibil sa porneasca de la convingerea ca solutia este cea
mai buna n situatia data pentru toti (chiar singura posibila) si considera ca, datorita
acestui fapt, va fi acceptata de partener.
Obiectiile care se pot aduce acestei abordari a negocierii se refera pe de o parte
la limitele inerente de informare, de care negociatorul trebuie sa fie constient, la
efectele negative pe care o are asupra atitudinii si comportamentului din cursul
desfasurarii negocierii propriu- zise.
Orict ar ncerca negociatorul sa fundamenteze solutia sa, informarea, pe care
de altfel se bazeaza ntregul proces de pregatire, este ntotdeauna incompleta. Pe
parcursul derularii negocierii propriu- zise, partenerul poate sa i ofere noi date si
informatii care sa arunce o lumina diferita asupra solutiilor pregatite minutios n
prealabil, facnd necesara modificarea lor.
n al doilea rnd, pedalarea pe o singura solutie, l face pe negociator sa devina
inflexibil si i limiteaza creativitatea. n mod evident, poate pierde din vedere anumite
ocazii ce se pot ivi pe parcurs si care i sunt favorabile, absorbit fiind sa argumenteze
doar solutia pe care o are n minte si sa respinga orice alta varianta. Pe un plan mai
amplu, negociatorul se ndeparteaza de la spiritul negocierii, de elaborare n comun a
solutiilor, mpreuna cu partenerul sau.
Lipsa pregatirii negocierii poate sa mearga de la o pregatire insuficienta, din
lipsa de timp sau de informatii relevante, pna la respingerea necesitatii oricarei
pregatiri. n acest ultim caz, negociatorul se bazeaza pe intuitie, lasa alegerea
actiunilor pe seama inspiratiei de moment.
Lipsa de pregatire va iesi la iveala mai devreme sau mai trziu n cursul
desfasurarii negocierii propriu-zise. Evolutia negociatorului va apare n cele din
urma ca fiind lipsita de orizont, cu miscari (propuneri, obiectii, concesii etc.)
executate la ntmplare. Aceasta lipsa de pregatire slabeste pozitia negociatorului,
deoarece va fi speculat cu siguranta de partener.
Pregatirea flexibila a negocierii corespunde climatului de ipoteze.
Negociatorul este constient ca ceea ce face n faza pregatirii este o constructie bazata
pe anumite supozitii si ipoteze. Urmeaza ca n desfasurarea propriu-zisa a negocierii
sa verifice aceste ipoteze si sa le completeze sau modifice. n acest mod demersul sau
va avea o directie, utila pentru a-i ordona miscarile, dar va lasa loc liber pentru
adaptarea la context, pentru a permite aparitia unor solutii creative, ce n-au fost
vizibile de la bun nceput, pentru a raspunde n mod pertinent evolutiei negocierii.
Pregatirea flexibila va conduce la elaborarea unui plan realist. Ct de
amanuntit trebuie sa fie acest plan si, n general, activitatea de pregatire a negocierii,
depinde de tipul si importanta negocierii respective, mai ales a efectelor pe care le
are pe termen lung asupra organizatiei. Din aceasta perspectiva pot fi definite trei
tipuri de negociere: strategica, medie si de rutina.
Negocierea strategica - are o miza mare pentru participanti si afecteaza interesele
lor pe termen lung (ex.: un acord de pace, nfiintarea unei societati mixte,
preluarea controlului asupra unui agent economic, o alianta strategica,
contractarea la cheie a unei fabrici). Pregatirea acestor negocieri este foarte

detaliata si se extinde pe o perioada lunga de timp, masurata chiar n ani. Implica
conceperea unor scenarii si recurgerea la modelari economice si tehnice.
Negocierea de importanta medie are o miza ridicata dar nu are efecte
semnificative pe termen lung (ex.: ncheierea unui contract comercial international
de mare valoare, pentru o companie mare). Negociatorul va ntocmi mai multe
dosare: al specificatiei tehnice a produsului, al specificatiei comerciale, al
conjuncturii pietei, al concurentei, al bonitatii partenerului, al surselor de finantare
etc.
Negocierea uzuala (de rutina) - vizeaza tranzactii de valoare redusa, legate de
activitatea curenta a organizatiei (ex.: rennoirea unui contract uzual de vnzare).
Pregatirea este de mica amploare, uneori este suficient ca negociatorul sa verifice
daca au intervenit aspecte noi de la ultima negociere.


5.2 Metodologia pregatirii negocierii si nevoia de informatii

O metodologie a pregatirii negocierii include urmatoarele etape:
diagnosticul situatiei curente
pregatirea strategica
organizarea negocierii
n acest capitol ne vom ocupa de diagnosticul situatiei de negociere, o
activitate care se bazeaza pe o munca de colectare de date si informatii relevante
despre situatia de negociere, de interpretare si analiza a lor, ca o baza pentru deciziile
ulterioare.
nainte de a-si preciza ceea ce doreste sa obtina, negociatorul trebuie sa
nteleaga ct mai bine: de unde porneste?. Pentru a raspunde la aceasta ntrebare are
nevoie de ct mai multe informatii. Pe baza lor va putea sa nteleaga care este
configuratia elementelor fundamentale care contureaza structura negocierii (obiectul,
contextul) si raportul dintre parti (interesele, puterea).
Sursele informatiilor relevante sunt att cele primare ct si cele secundare.
Sursele secundare interne sunt de regula: rapoartele, bazele de date, alte
nregistrari existente n organizatie care au relevanta pentru negocierea respectiva.
Pot fi obtinute informatii valoroase din sursele secundare externe: ziare, reviste de
specialitate, lucrari editate de asociatii profesionale sau de organisme
internationale, statistici, culegeri de legi etc.

-------------------------------------------------------------------------------------------------------
ACTIVITATE
Ce surse de informatii sunt necesare pentru o negociere comerciala internationala si
de unde pot fi obtinute?
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
Pe lnga cunoasterea pietei globale sau a firmei partenere, trebuie cunoscute aspecte
privitoare la mediul de afaceri al tarii partenere, inclusiv reglementarile si cutumele
juridice si comerciale relevante sau structura si tendintele pietei nationale. Asemenea
date se pot obtine din sursele secundare cu caracter public sau cu circuit restrns (ex.:
rapoarte de la misiunea comerciala din tara respectiva, materialele publicitare ale
firmei partenere, informatii bancare).

Sursele primare sunt reprezentate de date culese printr-o cercetare special
efectuata n vederea negocierii respective. Metodele utilizate sunt de obicei

simple: discutii cu terte persoane care i cunosc pe viitorii parteneri (ex.: parteneri
comuni ai partilor). Uneori negociatorul colecteaza informatii cu caracter
confidential, obtinute, de pilda, de la fosti angajati ai firmei partenere. Informatiile
oferite chiar de partener completeaza imaginea asupra situatiei de negociere (ex.:
cererea de oferta sau oferta, lista de preturi, mostre, comunicate de presa, actiunii
publice n care este angajat).
O metoda utila prin care negociatorul poate obtine o cunoaste mai buna a
viitorului partener este deplasarea la sediul acestuia. Orice aspect pe care l vede
(cum arata sediul, cum sunt organizati, cum se comporta angajatii etc.), discutiile
cu celalalt i pot oferi informatii valoroase.
----------------------------------------------------------------------------------------------------
ACTIVITATE
Care este valoarea informarii n pregatirea negocierii?
----------------------------------------------------------------------------------------------------
Informatiile, prin realizarea unei cunoasteri mai bune a contextului si a factorilor de
influenta ai situatiei de negociere, sporeste n mod direct puterea de negociere. Acesta
se realizeaza n primul rnd prin posibilitatea fixarii unor obiective si strategii mai
realiste, prin care sa fie valorificate oportunitatile si diminuate influentele negative ale
mediului. n al doilea rnd negociatorul se va manifesta cu mai multa siguranta n
relatia cu partenerul. n al treilea rnd negociatorul si poate largi aria de optiune,
descoperind alternativa la situatia neajungerii la un acord cu partenerul.


5.3 Diagnosticul situatiei de negociere

Diagnosticarea situatiei de negociere reprezinta activitatea de cercetare si
analiza a:
obiectului si elementelor de negociere;
contextului negocierii;
intereselor partilor;
raportului de putere;
caracteristicilor negociatorilor

5.3.1 Ce negociem? Analiza obiectului negocierii

Problemele pe care trebuie sa le rezolve negociatorul n legatura cu obiectul
negocierii, n faza de pregatire (sau chiar n cursul negocierii), sunt n principal
urmatoarele:
delimitarea si definirea obiectului global. Aceasta activitate implica n anumite
situatii comunicarea prealabila ntre parti cu scopul ajungerii la o interpretare
comuna a situatiei.
definirea elementelor de negociere;
O prima problema pe care negociatorul trebuie s-o clarifice este care va fi
obiectul negocierii. n activitatea comerciala obiectul negocierii poate fi definit cu
suficienta precizie (ex.: ncheierea unui contract de vnzare-cumparare a 500 de tone
de zahar). n alte situatii nsa operatiunea este mult mai dificila, mai ales daca partile
au puncte de vedere diferite asupra situatiei. Astfel, ntr-o discutie dintre superior si
subordonati, n care urmeaza sa fie negociate anumite decizii, partile implicate pot
defini diferit obiectul. Managerul poate considera ca este o problema a scaderii
motivatiei; subordonatii se concentreaza pe repartizarea inechitabila a sarcinilor; un

superior al managerului ar putea astepta de la el sa treaca la masurii disciplinare mai
severe.
O alta problema care trebuie clarificata este determinarea gradului de
libertate al negocierii, adica ceea ce se poate negocia n legatura cu problema sau
proiectul comun. Uneori spatiul de negociere este foarte restrns, ca n exemplele
urmatoare:
cumparatorul de la supermarket nu poate negocia asupra produselor si preturilor
expuse
pe o piata foarte transparenta asa cum este bursa, preturile rezultate din jocul
cererii si ofertei sunt cunoscute de toti actorii din ring; un comerciant poate sa
negocieze eventual comisionul agentului de bursa.
decizia luata de sef lasa un spatiu restrns de negociere pentru angajat; acesta nu
pune n discutie de ce sa ntocmeasca el lucrarea dar solicita o extensie a datei
limite de finalizare.
n alte situatii, negocierea acopera un spatiu mai larg:
o firma care intentioneaza sa-si extinda sediul discuta conditiile de nchiriere ale
unui imobil
rennoirea contractului de livrare de zahar ntre fabrica producatoare si beneficiar,
un producator de ciocolata.
Obiectul global al negocierii se poate separa pe elemente negociabile.
----------------------------------------------------------------------------------------------------
ACTIVITATE
Enumerati elementele de negociere posibile n cazul nchirierii unui sediu.
----------------------------------------------------------------------------------------------------
n cazul nchirierii unui sediu, obiectul negocierii este unic (contractul de nchiriere)
dar implica mai multe elemente: nivelul chiriei, amenajarea spatiului nainte de
mutarea chiriasilor, ntretinerea spatiului si prestarea unor servicii auxiliare, durata
contractului etc.

5.3.2 Analiza contextului negocierii

Analiza contextului negocierii presupune identificarea si reflectia asupra
oricaror elemente care au legatura directa sau indirecta cu obiectul negocierii si pot
influenta desfasurarea sa si rezultatele obtinute.
n cazul unei negocieri comerciale de anvergura (de pilda un export de
tractoare romnesti n India) intervin numerosi factori de influenta, care pot fi
grupati pe diferite paliere.
Pe un palier general pot fi gasite influente ale mediului extern factori STEP si
factori ai pietei concurenta, conjunctura pietei. Aici se pot include si
circumstante care pot avea impact asupra afacerii, de pilda un conflict la granita
dintre India si Pakistan.
Pe un alt cadru, mai particular, pot fi incluse conditiile specifice ale partenerilor -
starea economica si financiara (ex.: solvabilitate), politici si strategii relevante (ex:
politici de marketing, de investitii), evenimente majore pe care le-au parcurs (ex:
un furnizor traditional a reziliat un cont ract recent).
n sfrsit sunt relevanti si factori care tin de circumstantele ncheierii contractului
(locul, durata, momentul, influenta timpului asupra celor doi parteneri, agenda
ntlnirii, actiuni cooperante sau conflictuale ntreprinse anterior negocierii).

Antecedentele relatiei sunt de asemenea relevante (ntlnirile anterioare, relatie pe
termen lung sau ntmplatoare, comportamentul n negociere al persoanelor
implicate etc.).

5.3.3 Ce vrem? Analiza intereselor

Reflectia asupra nevoilor, dorintelor si motivatilor proprii este necesara pentru
definirea mai exacta a interesului pe care negociatorul l apara si l promoveaza n
cursul tratativelor. Negociatorul se angajeaza ntr- un proiect care raspunde nevoilor
sale si ncerca sa gaseasca, mpreuna cu partenerul, o solutie de a si le satisface. O
firma n expansiune are nevoie de un nou sediu, fabrica de ciocolata are nevoie de
materie prima.
Pentru negociator, identificarea nevoii n acest mod general nu este suficienta;
el are nevoie de o exprimare n termeni mai precisi. De exemplu, cumparatorul
parcurge un proces uneori complicat (mai ales n cazul unor achizitii de valoare mare)
prin care ncearca sa-si defineasca nevoia. El culege informatii, le prelucreaza si
elaboreaza o serie de criterii pe baza carora sa poata selecta produsul sau modelul. n
alte tipuri de negociere, cum ar fi cele sociale, manageriale sau cele din viata
cotidiana, definirea nevoilor ridica dificultati n plus, datorita interconexiunii dintre
probleme. Protagonistii trebuie sa faca apel la tehnici de analiza mai subtile, cum ar fi
desenarea unei harti a problemelor si divergentelor.
Indiferent de metodele si instrumentele folosite, este esential ca negociatorul
sa parcurga un proces de clarificare a interesului propriu. n caz contrar risca sa-si
stabileasca obiective irelevante iar, n cursul tratativelor, sa poarte batalii inutile
pentru protejarea unor pozitii neimportante.
Pregatirea negocierii presupune ca definirea interesului propriu sa fie facuta n
raport cu interesul celuilalt; prin urmare un demers asemanator cu cel al propriului caz
trebuie extins si asupra partenerului. Negociatorul va reflecta si asupra a ceea ce vrea
partenerul. Demersul analitic de cunoastere a nevoilor partenerului din faza de
pregatire a negocierii va fi continuat si n cursul ntlnirii directe. O mare parte a
comunicarii dintre parti este de regula rezervata descoperirii nevoilor reciproce.

-------------------------------------------------------------------------------------------------------
ACTIVITATE
Clarificarea de catre negociator a ceea ce doreste, n contextul a ceea ce doreste si
celalalt, are un rol important n pregatirea negocierii. Care pot fi implicatiile
clarificarii intereselor?
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
se poate ntelege configuratia raportului de interese sau a zonelor de acord si de
divergenta. n functie de aceasta se pot fundamenta obiectivele, strategiile si
pozitiile de negociere.
se poate determina miza negocierii din perspectiva fiecarei parti. Astfel este
posibil ca negocierea sa fie importanta doar pentru una dintre parti sau ambii sa
fie interesati deopotriva de ncheierea acordului. ntelegerea mizei negocierii are
o importanta implicatie practica: negociatorul va aloca resursele (costuri, timp)
pentru pregatire si va mobiliza resursele n cursul negocierii n functie de
importanta acesteia. De pilda pentru ncheierea unui contract de mare valoare,
ntreprinderea vnzatoare va mobiliza o echipa numeroasa pentru tratative si va
investi timp si eforturi pentru pregatire.

se evita situatia de conducere a confruntarii exclusiv prin pozitii de negociere.
Adesea formularea unor pozitii de negociere nu are la baza un asemenea demers
analitic de clarificare a intereselor, ceea ce lasa totul pe seama ajustarii de
pozitii. Totusi acestea s-ar putea sa exprime imperfect sau unilateral interesele
reale ale partilor. Descriind pacea de la Camp Davis (1978) dintre Israel si Egipt
referitor la peninsula Sinai, Fisher si Ury arata cum s-a trecut de la negocierea
pozitiilor (restituirea n totalitate a teritoriului ocupat, restituire partiala) la
negocierea intereselor. Att Egiptul ct si Israelul aspirau spre o situatie care sa
le asigure fiecaruia securitatea nationala de care aveau nevoie. Astfel atentia
negociatorilor s-a orientat spre gasirea acelei solutii care sa poata satisface acel
interes comun (n final s-a decis restituirii Sinaiului catre Egipt si demilitarizarea
zonei).

5.3.4 Ce putere detinem? Analiza raportului de putere

Negocierea conduce la conturarea unui raport de putere ntre parti care poate fi
echilibrat sau favorabil uneia dintre acestea. Pentru a elabora strategii si actiuni
realiste, negociatorul trebuie sa nteleaga corect care este balanta de forte. Pentru
aceasta are nevoie sa cunoasca sursele puterii proprii si ale partenerului iar pe aceasta
baza sa identifice punctele tari si punctele slabe ale fiecaruia.
Puterea poate proveni din surse variate, cum ar fi: autoritatea ierarhica,
expertiza, dependenta partenerului de actiunile sale, puterea de piata, resurse
superioare (materiale, umane, financiare), aliati mai puternici, puterea normativa,
evenimente favorabile.
-------------------------------------------------------------------------------------------------
ACTIVITATE
Dupa studierea acestui capitol cum puteti aprecia pregatirea negocierii si valoarea
informatiilor detinute de negociator din perspectiva puterii de negociere?
-------------------------------------------------------------------------------------------------
n mod evident, calitatea pregatirii si a informatiilor relevante sunt surse de putere.

O sursa de putere aparte este cea personala a negociatorului, data de
competenta individuala, experienta de negociere dar si de calitatile individuale si
credibilitatea sa. Puterea personala poate fi sporita daca negociatorul aspira sa
realizeze mai mult. Aspiratia mai nalta a negociatorului poate sa- i aduca un plus de
succes: va formula pretentii mai ridicate si se va plasa pe o pozitie avantajoasa fata de
un partener mai modest.
De asemenea puterea de negociere este influentata si de timp. Daca
negociatorul are mai mult timp pentru pregatirea si luarea deciziilor se afla ntr-o
situatie favorabila. Invers, daca actioneaza sub semnul urgentei sau daca este presat
de evenimente sa ia decizia de a intra n negociere sau de a semna acordul devine mai
vulnerabil.
Cunoasterea surselor puterii permite aprofundarea ntelegerii raportului de
forte dintre negociatori, prin identificarea punctelor tari si a punctelor slabe ale
fiecarei parti.
P. Audebert (1995) a imaginat o formula, cu o valoare mai degraba didactica
dect practica, care are meritul de a pune n evidenta acest aspect al analizei:

Rf = (Xa+Xb) + (Yb Ya)


unde:
Rf raportul de forte
Xa,b punctele forte ale negociatorului a si, respectiv, b
Ya,b punctele slabe ale negociatorului a si, respectiv, b

Daca ambele paranteze sunt pozitive, adica punctele tari ale negociatorului A
sunt mai numeroase si importante dect ale negociatorului B si, de asemenea, punctele
sale slabe sunt mai putine ca numar sau importanta dect ale partenerului, atunci
raportul de putere i este favorabil (Rf>0).
Diagnosticul raportului de putere constituie baza pentru identificarea unor
actiuni menite sa conduca la mbunatatirea fortei proprii de negociere. Astfel
comerciantul si poate spori puterea prin largirea debuseelor sau ale surselor de
aprovizionare. n acest mod este mbunatatita BATNA proprie si poate sa aiba
aspiratii mai mari dect n situatia n care acordul respectiv ar fi unica alternativa.
Launay (1992) evidentiaza actiuni care pot fi vizate, n contextul pregatirii
unor negocierii conflictuale, cum ar fi: asigurarea sprijinului unor aliati, asigurarea ca
neutri nu vor trece de partea adversarului, initierea unor actiuni psihologice pentru
demobilizarea adversarului (utiliznd amenintarile, angajamentele unilaterale, mass
media).
Totusi mobilizarea si utilizarea puterii implica costuri, n termeni de resurse
sau energie consumata. Din acest motiv negociatorul, urmarind sa asigure eficienta
demersului sau, va corela resursele cu rezultatele asteptate. Miza negocierii reprezinta
n acest sens un factor decisiv, orientndu-l pe negociator n privinta dimensionarii
efortului adecvat.
n situatia n care dezechilibrul de putere devine un handicap prea mare,
negociatorul poate renunta la eforturile de reechilibrare a balantei, ceea ce s-ar realiza
prea lent si ar costa prea mult. Fata de apararea fara speranta a pozitiei slabe, o
alternativa mai nteleapta ar fi sa-si concentreze eforturile pentru a limita pierderile

5.3.5 Analiza partenerilor de negociere

Diagnosticul negocierii nu poate sa fie complet daca nu sunt puse n lumina si
evaluate aspecte legate de partenerii viitoarei negocieri. Principalele ntrebari se refera
la stilul lor de negociere, la atitudinea, comportamentul, tehnicile si tacticele preferate
si, de asemenea, n cazul echipelor de negociere, este bine de stiut daca exista anumite
divergente ce pot fi speculate. Aceste aspecte sunt utile pentru pregatirea unei strategii
adecvate.


REZUMAT

Pregatirea negocierii este importanta si reprezinta o conditie a cresterii
performantei negociatorului si succesului. Pregatirea negocierii difera n functie de
factori obiectivi (ex: natura si miza negocierii) dar depinde si de modul n care echipa
de negociere simte ca trebuie sa o realizeze. Din acest punct de vedere pot fi
evidentiate trei tipuri de climat psihologic al pregatirii: climat de previziune, climat de
ipoteze, climat de laisser-aller. Lipsa de pregatire sau pregatirea prea rigida nu sunt
abordari dezirabile; pregatirea trebuie sa fie flexibila. Ct de amanuntita trebuie sa fie
pregatirea negocierii depinde de tipul si importanta negocierii respective, mai ales a

efectelor pe care le are pe termen lung asupra organizatiei. Din aceasta perspectiva pot
fi definite trei tipuri de negociere: strategica, medie si de rutina.
O metodologie a pregatirii negocierii include urmatoarele etape: diagnosticul
situatiei curente, pregatirea strategica, organizarea negocierii. Diagnosticarea situatiei
de negociere este o activitate importanta si aceasta presupune colectarea de informatii
din surse diferite (secundare externe si interne, primare).
Diagnosticarea situatiei de negociere reprezinta activitatea de cercetare si
analiza a obiectului si elementelor de negociere, contextului negocierii, intereselor
partilor, raportului de putere, caracteristicilor negociatorilor.
Problemele pe care trebuie sa le rezolve negociatorul n legatura cu obiectul
negocierii, n faza de pregatire (sau chiar n cursul negocierii), sunt n principal:
delimitarea obiectului global si definirea elementelor de negociere.
Analiza contextului negocierii presupune identificarea si reflectia asupra
oricaror elemente care au legatura directa sau indirecta cu obiectul negocierii si pot
influenta desfasurarea sa si rezultatele obtinute.
Reflectia asupra nevoilor, dorintelor si motivatilor proprii este necesara pentru
definirea mai exacta a interesului pe care negociatorul l apara si l promoveaza n
cursul tratativelor. Pregatirea negocierii presupune ca definirea interesului propriu sa
fie facuta n raport cu interesul celuilalt; prin urmare un demers asemanator cu cel al
propriului caz trebuie extins si asupra partenerului.
Negocierea conduce la conturarea unui raport de putere ntre parti care poate fi
echilibrat sau favorabil uneia dintre acestea. Pentru a elabora strategii si actiuni
realiste, negociatorul trebuie sa nteleaga corect care este balanta de forte. Pentru
aceasta are nevoie sa cunoasca sursele puterii proprii si ale partenerului iar pe aceasta
baza sa identifice punctele tari si punctele slabe ale fiecaruia.


TERMENI CHEIE

pregatirea negocierii
climat de previziune
climat de ipoteze
climat lax (de laisser-aller)
pregatirea rigida
pregatirea flexibila
negocierea strategica
negocierea de importanta medie
negocierea uzuala (de rutina)
metodologia pregatirii negocierii
surse secundare de informatii
surse primare de informatii
diagnosticarea situatiei de negociere
gradului de libertate de negociere








NTREBARI SI EXERCITII

1. Ce abordare recomandati pentru pregatirea negocierii. Justificati
2. Aratati cum se coreleaza activitatea de pregatire a negocierii cu tipul de negociere
n functie de miza acesteia.
3. Aratati n ce consta metodologia pregatirii negocierii
4. Aratati n ce consta metodologia diagnosticarii negocierii
5. Explicati care este rolul informarii n pregatirea negocierii
6. Ce surse de informatii utilizeaza negociatorul?
7. De cte feluri sunt sursele secundare de informare?
8. n ce consta analiza obiectului negocierii?
9. n ce consta analiza contextului negocierii?
10. n ce consta analiza intereselor?
11. De ce este important ca negociatorul sa analizeze interesele?
12. Este necesar ca negociatorul sa analizeze propriul interes si interesul partenerului
sau este suficient sa clarifice care este interesul sau? Justificati
13. n ce consta analiza puterii de negociere?
14. Enuntati cteva dintre sursele de putere n negociere.
15. Enuntati cteva cai de sporire a puterii de negociere.