Sunteți pe pagina 1din 9

MSURAREA PERFORMANEI NTREPRINDERILOR LECT.UNIV.DR.

GUINEA FLAVIUS-ANDREI

Metoda direct costing i analiza cost-volum-profit


1. CONSIDERAII GENERALE ,,Modelul direct costing este orientat spre viitor; el permite elaborarea unor previziuni sau simulri care pun n eviden principalul factor de beneficiu sau de pierdere al ntreprinderii: volumul activitii sau volumul vnzrilor. Spre deosebire de costul complet, el corespunde unei logici total opuse de abordare a costurilor i marjelor: n logica metodei costului complet, cheltuielile fixe, foarte legate de structur, au recobort ntr-un fel la nivelul produselor, pe cnd prin direct costing produsele trebuie s degaje o marj sau contribuie destinat s absoarb sau s finaneze cheltuielile fixe; logica este, ntr-un fel, cresctoare. (Burlaud i Simon, 1999: pp. 42-43). Prima problem este de nivel conceptual: respectarea prin aplicarea metodei a noiunii de activ. Cheltuielile fixe de producie nu ndeplinesc criteriul evitrii, angajarea unor asemenea cheltuieli ntr-o anumit perioad neeliminnd angajarea lor i n exerciiul urmtor. Astfel, costurile fixe ale unei perioade nu pot fi considerate ca semnificative pentru evenimentele viitoare i, de aceea, nu pot aduce beneficii ulterioare. n consecin, nici o poriune din cheltuielile fixe de producie nu va fi nscris n bilan sub forma includerii n valoarea stocurilor. Dar, prin metoda absorbiei, costul de producie este determinat ca sum a tuturor cheltuielilor implicate n acest proces (variabile i fixe). De unde dilema: metoda absorbiei sau direct costing? Poate nici una pe de alt parte costurile variabile nu sunt luate n considerare n normele privind raportarea financiar a ntreprinderii. O alt dificultate major este reprezentat de delimitarea cheltuielilor n variabile i fixe. Utilizarea exclusiv a variabilelor de volum nu permite metodei s surprind variaia anumitor cheltuieli insensibile la modificarea volumului produciei, care variaz ns n funcie de ali parametrii precum numrul de ore necesare setrii utilajelor sau numrul de controale de calitate. Cheltuielile fixe nu au un caracter chiar independent n raport cu volumul activitii, ele rmnnd nemodificate doar pe anumite intervale relevante sau semnificative. Dixon (citat de Albu i Albu, 2003a: p. 200) consider c ,,problema delimitrii acelor cheltuieli care s fie considerate ca variabile nu este uor de rezolvat. La prima vedere, s-ar prea c soluia ar putea fi atribuirea caracterului variabil oricror cheltuieli altele dect cele care ar fi suportate chiar i n perioadele n care firma ar fi nchis. Totui, soluia este discutabil, deoarece nivelul cheltuielilor

MSURAREA PERFORMANEI NTREPRINDERILOR LECT.UNIV.DR. GUINEA FLAVIUS-ANDREI

suportate pe perioadele n care firma este nchis depinde foarte mult de ntinderea perioadei. Astfel, cheltuielile suportate pe perioadele de inactivitate temporar, o lun, de exemplu, vor fi probabil mai ridicate dect cele suportate dac perioada de inactivitate ar fi att de lung, nct firma ar ajunge s fie nchis i tot personalul, n afara unei echipe minime, ar fi concediat. De aceea, n demersul de a stabili acele cheltuieli care au caracter fix este necesar definirea perioadei la care se face referire. Un posibil rspuns ar fi, probabil, acela c perioada ar trebui s reprezinte perioada de ntocmire a situaiilor financiare. Astfel, un cont de profit i pierdere ntocmit pentru o lun ar prezenta o mare majoritate a cheltuielilor ca fiind fixe, iar prin ntocmirea unei asemenea situaii financiare pentru ntreaga perioad de via a ntreprinderii ar determina clasificarea tuturor cheltuielilor ca variabile. Totui, aplicarea criteriului prin utilizarea unor perioade variabile nu pare a fi o soluie aplicabil n condiiile actuale, deoarece estimrile ar fi obinute cu un grad mai mare de aproximare dect prin respectarea unor reguli contabile. Mai mult dect att, prin nsumarea unor conturi de profit i pierdere trimestriale nu s-ar mai obine contul de profit i pierdere anual. Delimitarea clasic a cheltuielilor n variabile i fixe n funcie de modificarea acestora ca urmare a modificrii volumului produciei poate duce la confuzii. n cazul scderii volumului produciei are loc i diminuarea cheltuielilor variabile, ns nu n aceeai proporie, datorit existenei unui grad de invariabilitate. Dac se consider c produsele care genereaz un procent mare de marj sunt i cele care necesit costuri fixe importante, atunci favorizarea acestora pe termen scurt impune meninerea costurilor fixe pe termen lung. Exist pericolul pierderii din vedere a relaiei ntre creterea marjei asupra cheltuielilor variabile i costurile fixe, ntreprinderile putnd s ia decizii care le diminueaz rezultatul, fr ca nici mcar s fie contiente. Ipotezele de aplicare eficient a direct costingului sunt mai mult dect criticabile (Larson et al., citai de Albu i Albu, 2003a: p. 219): modelul este fundamentat pe false corelaii liniare; structura vanzrilor este considerat fix n orice punct; una dintre variabilele modelului se refer la cantitatea de producie fabricat, egal cu cantitatea de producie vndut; nu se ia n calcul variabilitatea productivitii tehnice i a muncii; preul de vnzare este considerat relativ fix n funcie de volumul vnzrilor; se face abstracie de factorii inflaioniti i de variaiile cursurilor valutare. Modelul direct costing poate deveni deosebit de periculos, ntru-ct ,,costul variabil se inspir dintr-o concepie marginalist, permind o difereniere a produselor sau pieelor i deci integrarea mai bun ntr-un demers de marketing mai ofensiv. Totui, acest demers este periculos: fiecare produs poate degaja o marj pozitiv asupra costului variabil, fr ca ns ansamblul cheltuielilor fixe s fie acoperit,

MSURAREA PERFORMANEI NTREPRINDERILOR LECT.UNIV.DR. GUINEA FLAVIUS-ANDREI

i exist ntreprinderi care practic aceast metod i unde toat lumea ctig bani dar ntreprinderea nregistreaz pierderi. Pe de alt parte, modelul cost-volum-profit care l susine este, n realitate, foarte simplificator i reductor: factorii de variabilitate a cheltuielilor sunt numeroi i preul de vnzare, ca i costurile, nu sunt indiferente la cantiti. (Burlaud i Simon, 1999: p. 43) Johnson (citat de Albu i Albu, 2003a: pp. 222-223) declara c ,,strategia punctului mort acoperirea costurilor fixe prin creterea volumului seamn cu un cine care-i urmrete coada. Aceast strategie are ca rezultat, pe termen lung, tocmai creterea costurilor fixe pe care ea ncearc s le acopere adic acele costuri care nu creeaz valoare. Adoptarea acestei metode a fost, probabil, cauza creterii exagerate a cheltuielilor generale care s-a manifestat ntr-un numr extrem de mare de ntreprinderi americane n ultimele dou decenii. 2. ANALIZA COST-VOLUM-PROFIT Analiza CVP ofer o perspectiv financiar de ansamblu asupra bugetrii proceselor. Acest tip de analiz studiaz comportamentul veniturilor totale, costurilor totale i profitului din exploatare pe msur ce apar schimbri viznd nivelul produciei, preurilor de vnzare, costurilor variabile sau costurilor fixe. De obicei, managerii utilizeaz analizele CVP ca un instrument care s-i ajute s rspund la ntrebri de genul: Cum vor fi afectate veniturile i costurile dac se vor vinde 1000 de uniti mai mult? Dac se majoreaz sau se reduc preurile de vnzare? Dac se extinde activitatea i pe pieele strine? Aceste ntrebri au ca element comun ipoteticul ,,ce s-ar ntmpla cudac?. Analiza CVP este construit pe ipoteze simplificatoare viznd modelele comportamentale ale costurilor i veniturilor. Analiza CVP se bazeaz pe urmtoarele ipoteze: a) Costurile totale pot fi mprite ntr-o component fix i o component care este variabil n funcie de nivelul produciei. b) Comportamentul veniturilor totale i al costurilor totale este linear n raport de unitile de producie n cadrul unui domeniu relevant. De exemplu, un set de condiii n care aceast ipotez ar putea fi descris include urmtoarele: preurile de vnzare sunt constante n cadrul unui domeniu relevant; productivitatea este constant; costurile sunt constante n cadrul domeniului relevant. Cum ar putea s apar nonlinearitatea? Din punct de vedere al veniturilor, reducerea preurilor de vnzare poate fi necesar pentru impulsionarea vnzrilor, n situaia existenei unui nivel mare al produciei. Din punct de vedere al costurilor, costurile variabile unitare pot descrete cnd producia crete, deoarece angajaii nva s manevreze procesele mai eficient. c) Preul de vnzare unitar, costul variabil unitar i costurile fixe sunt cunoscute.

MSURAREA PERFORMANEI NTREPRINDERILOR LECT.UNIV.DR. GUINEA FLAVIUS-ANDREI

d) Analiza se refer la un singur produs sau presupune c un anumit venit generat de mai multe tipuri de produse (venituri mixte generate de producia neomogen) va rmne constant pe msur ce nivelul unitilor totale vndute se schimb. e) Toate veniturile i costurile pot fi adunate i comparate fr a lua n considerare modificarea puterii de cumprare a monedei. Aceste ipoteze ale analizei CVP sunt n mod clar extreme, fiind rareori n conformitate cu realitatea. Managerii ar trebui ntotdeauna s se ntrebe dac nu cumva o metod mai complex dect CVP este justificat. 3. PRAGUL DE RENTABILITATE Analiza CVP poate fi utilizat pentru a studia modul n care diferite alternative ,,ce se ntmpl cudac? luate n considerare de ctre decident afecteaz profitul exploatrii. Punctul critic este considerat, n mod frecvent, un element esenial al acestei analize. Managerii doresc s evite ,,ruinea de ,,a crea pierderi. Punctul critic reprezint acea cantitate de producie pentru care veniturile totale i costurile totale sunt egale, adic rezultatul este nul. Exist trei modaliti pentru determinarea punctului de echilibru: procedeul matematic, procedeul marjei de contribuie, procedeul grafic. 4. ANALIZA SENSIBILITII I INCERTITUDINEA Analiza sensibilitii este o tehnic de genul ,,ce se ntmpldac?, ce studiaz modul n care un rezultat se va modifica dac previziunile iniiale nu se realizeaz sau dac o ipotez fundamental se modific. n contextul relaiilor CVP, analiza sensibilitii rspunde la ntrebri de tipul ,,Ce se ntmpl cu rezultatul exploatrii dac nivelul produciei se reduce cu 5% fa de previziunea iniial?; ,,Cum va fi rezultatul afectat n situaia n care costurile variabile unitare cresc cu 10%?. Sensibilitatea fa de diferitele rezultate posibile diversific perspectivele managerilor relative la ceea ce s-ar putea ntmpla n pofida planurilor lor bine ntocmite. Utilizarea pe scar larg a foilor de calcul tabelar (Excel) a promovat folosirea analizei CVP n numeroase organizaii. Utiliznd aceste foi de calcul managerii pot conduce uor analiza sensibilitii bazat pe CVP pentru a studia efectul i interaciunea modificrilor n preurile de vnzare, costurile variabile unitare, costurile fixe i profitul int. Figura urmtoare prezint o foaie de calcul pentru exemplul DA Soft. Societatea MF poate vedea imediat veniturile care trebuie s fie generate pentru a atinge un anumit nivel al profitului, fiind date mai multe niveluri de costuri fixe i costuri variabile

MSURAREA PERFORMANEI NTREPRINDERILOR LECT.UNIV.DR. GUINEA FLAVIUS-ANDREI

unitare. De exemplu, veniturile de 6000$ (30 uniti x 200$) sunt necesare pentru a obine un profit de 1000$, n situaia n care costurile fixe sunt de 2000$, iar costurile variabile unitare de 100$. De asemenea, MF poate utiliza tabelul de mai jos pentru a hotr dac dorete s vnd n cadrul expoziiei de la Bucureti n situaia n care chiria standului este majorat la 3000$ (astfel crescnd costurile fixe la 3000$) sau furnizorul de soft majoreaz preurile la 140$ (astfel crescnd costurile variabile unitare la 140$). Venituri necesare la un pre de vnzare de 200$ pentru a obine un profit de: Costuri fixe 2000 Costuri variabile unitare 100 120 140 100 120 140 100 120 140 0 4000 5000 6667 5000 6250 8333 6000 7500 10000 1000 6000 7500 10000 7000 8750 11667 8000 10000 13333 1500 7000 8750 11667 8000 10000 13333 9000 11250 15000 2000 8000 10000 13333 9000 11250 15000 10000 12500 16667

2500

3000

Un aspect al analizei sensibilitii este reprezentat de marja de siguran, ce reprezint excesul de venituri bugetate peste veniturile corespunztoare punctului critic. Marfa de siguran este rspunsul ntrebrilor ,,ce se ntmpldac?: Dac veniturile preconizate sunt deasupra punctului critic i scad, ct de mult pot s scad sub previziuni nainte ca punctul critic s fie atins? O asemenea scdere poate fi datorat unui concurent care are un produs mai bun, unei strategii ineficiente de marketing. S presupunem c societatea MF are costuri fixe de 3000$, pre de vnzare de 200$ i costuri variabile unitare de 140$. Pentru 75 uniti vndute, veniturile preconizate sunt de 15000$, iar profitul estimat de 1500$. Punctul critic pentru acest set de ipoteze este de 50 uniti (3000$:60$) sau 10000$ (50x200$). Deci, marja de siguran este de 5000$ (15000-10000) sau 25 uniti (75-50). Analiza sensibilitii este o metod de acceptare a incertitudinii, aceasta fiind definit drept posibilitatea ca o sum actual s difere de cea preconizat. Un alt procedeu de calcul al valorilor prognozate utilizeaz distribuiile probabilitii. 5. EFECTUL ORIZONTULUI DE TIMP O ipotez criticabil a analizei CVP este clasificarea costurilor n variabile sau fixe. Aceast clasificare poate fi afectat de perioada de timp luat n calcul. Cu ct orizontul de timp este mai scurt, cu att mai

MSURAREA PERFORMANEI NTREPRINDERILOR LECT.UNIV.DR. GUINEA FLAVIUS-ANDREI

mare va fi procentajul din costurile totale pe care le putem considera fixe. S considerm c un avion al companiei TX va pleca de la terminal n 30 de minute i are 20 de locuri libere. Un pasager potenial sosete, avnd un bilet transferabil de la o companie concurent. Care sunt costurile variabile ale societii TX cu plasarea nc a unui pasager pe un loc care ar fi rmas altfel liber? Costurile variabile (de exemplu, nc o mas) vor fi neglijabile. n mod virtual, toate costurile n aceast situaie sunt fixe. Pe de alt parte, s presupunem c societatea TX trebuie s decid dac s includ un alt ora pe rutele sale. Aceast decizie poate avea un orizont de planificare de un an. n acest caz, mult mai multe costuri vor fi considerate ca variabile i mai puine ca fixe. Acest exemplu subliniaz importana modului n care orizontul de timp al unei decizii influeneaz analiza comportamentului costului. Pe scurt, considerarea unor costuri ca fiind ntr-adevr fixe depinde n mare msur de domeniul relevant, de ntinderea orizontului de timp n discuie i de specificul situaiei. 6. MODELELE DECIZIONALE I INCERTITUDINEA Managerii elaboreaz previziuni i adopt decizii ntr-o lume a incertitudinii. Acest paragraf studiaz caracteristicile incertitudinii i descrie modalitatea n care managerii o pot nfrunta. Se vor ilustra, de asemenea, analizele adiionale generate de recunoaterea incertitudinii n analiza CVP. Rolul modelului decizional. Incertitudinea reprezint posibilitatea ca o valoare actual s fie diferit de cea preconizat. De exemplu, costurile de marketing pot fi previzionate la 400000$, dar n prezent acestea au devenit 430000$. Modelul decizional ajut managerii s fac fa incertitudinii; este o metod formal de a face o alegere, care implic adesea analiza cantitativ. Aceasta include, de obicei, urmtoarele elemente: 1. Un criteriu de alegere, care reprezint un obiectiv ce poate fi cuantificat. Acest obiectiv poate mbrca numeroase forme. Cel mai adesea, criteriul de alegere este exprimat ca o maximizare a profitului sau o minimizare a costului. Criteriul de alegere ofer o baz pentru selectarea celei mai bune aciuni alternative. 2. Un set de aciuni alternative s fie considerat. 3. Un set al tuturor evenimentelor relevante care pot avea loc, unde un eveniment reprezint o situaie posibil. Evenimentele ar trebui s se exclud reciproc i s fie complete pe total (exhaustive). Evenimentele se exclud reciproc dac ele nu pot avea loc n acelai timp. Evenimentele sunt exhaustive dac, luate mpreun, ele alctuiesc un set complet de situaii posibile (i nici un alt eveniment nu poate

MSURAREA PERFORMANEI NTREPRINDERILOR LECT.UNIV.DR. GUINEA FLAVIUS-ANDREI

avea loc). De exemplu: majorarea, diminuarea sau meninerea cererii; creterea, descreterea sau constana ratelor dobnzii. Numai un eveniment dintr-un asemenea set poate avea loc la un anumit moment. 4. Un set de probabiliti, unde o probabilitate reprezint ansa ca un eveniment s aib loc. 5. Un set de rezultate posibile, care msoar, n termeni de criteriu de alegere, consecinele previzionate ale diferitelor combinaii posibile de aciuni i evenimente. Este important distincia dintre aciuni i evenimente. Aciunile sunt alegeri fcute de management; de exemplu, preurile care ar trebui solicitate pentru produsele companiei. Evenimentele sunt ntmplri pe care managementul nu le poate controla (de exemplu, creterea sau declinul economiei). Rezultatul reprezint profitul din exploatare pe care l obine compania, care depinde att de aciunea selectat de management (strategia preurilor), ct i de evenimentele care au loc (starea general a economiei). Figura urmtoare prezint o perspectiv a modelului decizional, implementarea aciunilor alese, rezultatul su i, ulterior, evaluarea performanei.
Modelul decizional Incertitudine 1.Criteriu de alegere 2.Set de aciuni alternative 3.Set de evenimente relevante 4.Set de probabiliti 5.Set de rezultate posibile Implementarea aciunii selectate rezolvat (*) Rezultatul aciunii selectate Evaluarea performanei

Feedback

(*)Incertitudine rezolvat nseamn c evenimentul a devenit cunoscut

Probabiliti. Atribuirea probabilitilor reprezint un aspect cheie al felului n care modelul decizional nfrunt incertitudinea. Distribuia probabilitilor descrie probabilitatea fiecruia din evenimentele setului de elemente reciproc exclusive i colectiv exhaustive. Suma probabilitilor acestor evenimente va fi 1, deoarece ele sunt colectiv exhaustive. n unele cazuri vor exista unele indicii care s ghideze atribuirea probabilitilor. Probabilitatea extragerii unei anumite cri de joc dintr-un pachet bine amestecat este 1/52. n afaceri, probabilitatea de a avea un anumit procent de uniti defecte poate fi atribuit cu mare exactitate pe baza experienei de producie. n alte cazuri, vor exista puine indicii n favoarea estimrii probabilitii. De exemplu, cte uniti de produse farmaceutice noi vor fi vndute anul viitor? Conceptul de incertitudine poate fi ilustrat de o situaie decizional specific unei edituri. Editura decide ntre publicarea unui roman de spionaj i publicarea unui roman istoric. Ambele propuneri solicit o

MSURAREA PERFORMANEI NTREPRINDERILOR LECT.UNIV.DR. GUINEA FLAVIUS-ANDREI

investiie de 200000$ la nceputul anului (pentru simplificare, se va ignora variaia puterii de cumprare a monedei). Pe baza experienei, editura crede c urmtoarea distribuie de probabilitate (presupunnd c perioada de vnzare a fiecrei cri este de 1 an) reprezint probabilitatea fluxului de trezorerie pentru anul urmtor:
Propunerea A: roman de spionaj Probabilitate 0,10 0,20 0,40 0,20 0,10 1,00 Cash-flow 300000$ 350000 400000 450000 500000 Propunerea B: roman istoric Probabilitate 0,10 0,25 0,30 0,25 0,10 1,00 Cash-flow 200000$ 300000 400000 500000 800000

Valoarea preconizat. O valoare preconizat este o medie ponderat a rezultatelor, probabilitatea fiecrui rezultat servind drept pondere. Cnd rezultatele sunt exprimate n termeni monetari, valoarea prognozat este adesea numit valoare monetar preconizat. Valoarea monetar preconizat a fluxurilor de trezorerie generate de romanul de spionaj, notat E(a1) este 400000: E(a1)=0,1x300000$+0,2x350000$+0,4x400000$+0,2x450000$+0,1x500000$=400000$ n ceea ce privete romanul istoric: E(a2)=0,1x200000$+0,25x300000$+0,3x400000$+0,25x500000$+0,1x80000$=420000$ Valoarea monetar preconizat este, n general, folosit drept criteriu de decizie. Pentru o editur care dorete s maximizeze valoarea monetar preconizat, romanul istoric este preferabil romanului de spionaj. Pentru a interpreta valoarea monetar preconizat, s ne imaginm c o companie public numeroase romane istorice, fiecare cu o distribuie a probabilitii aferent fluxului de trezorerie prezentat n propunerea B. Valoarea preconizat de 420000$ reprezint fluxul de trezorerie mediu pe titlu primit de editor, n cazul n care se face o medie ntre toate titlurile. Pentru un anumit titlu, fluxul de trezorerie va avea una dintre urmtoarele valori: 200000$, 300000$, 400000$, 500000$, 800000$. Dar dac societatea public 100 asemenea romane, se va atepta s primeasc 4200000$ total cash-flow, pentru o medie de 420000$ pe titlu. Numeroi statisticieni i contabili prefer s prezinte decidentului ntreaga distribuie de probabilitate. Alii prezint informaiile n trei categorii: optimist, cea mai probabil i pesimist. Ambele prezentri amintesc utilizatorului c incertitudinea exist totui n adoptarea deciziilor.

MSURAREA PERFORMANEI NTREPRINDERILOR LECT.UNIV.DR. GUINEA FLAVIUS-ANDREI

EXEMPLUL 1. Societatea MF intenioneaz s vnd un pachet software, DA Soft, n cadrul unei importante expoziii la Bucureti. MF poate achiziiona acest soft de la un angrosist la 120$ pachetul, cu posibilitatea de returnare a pachetelor nevndute i primind napoi cei 120$. Pachetele vor fi vndute cu 200$ fiecare. MF a pltit deja 2000$ organizatorilor expoziiei pentru chiria standului. a) Ce cantitate va trebui vndut pentru atingerea punctului critic? Se presupune c nu exist alte costuri. b) Cte uniti trebuie s fie vndute pentru a obine un profit din exploatare de 1200$? c) S considerm c se ofer societii MF 3 alternative privind chiria: Opiunea 1: 2000$ tax fix Opiunea 2: 1400$ tax fix plus 5% din veniturile obinute la expoziie din vnzrile DA Soft Opiunea 3: 20% din veniturile obinute la expoziie din vnzrile DA Soft, fr tax fix d) S presupunem c societatea MF realizeaz bugetul pentru urmtoarea expoziie. Se intenioneaz vnzarea a dou produse soft, DA i DX, i prognozeaz urmtoarele:
Uniti vndute Venituri, 200$ i 130$ pe unitate Costuri variabile unitare, 120$ i 90$ Marja de contribuie unitar, 80$ i 40$ Costuri fixe Profitul exploatrii DA 60 12000 7200 4800 2000 4000 DX 30 3900 2700 1200 Total 90 15900 9900 6000

Care este punctul critic? e) Se mentin informatiile de la punctul c). Societatea MF estimeaz cu o probabilitate de 60% c vnzrile vor fi de 40 de uniti i cu o probabilitate de 40% c vnzrile vor fi de 70 de uniti. Care alternativ privind chiria trebuie aleas? EXEMPLUL 2. Costurile generate de activitatea unei intreprinderi si volumul activitatii in semestrul I au avut urmatoarea evolutie:
LUNA 1 2 3 4 5 6 TOTAL
LUNA 1 2 3 4 5 6 TOTAL VOL PRODUCTIE (ORE) 202 180 198 220 210 190 1.200 CVU COSTURI (UM) 202.000 193.200 200.400 209.200 205.200 197.200 1.207.200 200 201.200 QM

VOL PRODUCTIE (ORE) 202 180 198 220 210 190 1.200
CM XT 2 -20 -2 20 10 -10 0 YT 800 -8.000 -800 8.000 4.000 -4.000 0

COSTURI (UM) 202.000 193.200 200.400 209.200 205.200 197.200 1.207.200


XTYT 1.600 160.000 1.600 160.000 40.000 40.000 403.200 XT2 4 400 4 400 100 100 1.008 400 CVU CVT 80.800 72.000 79.200 88.000 84.000 76.000 480.000 CFT 121.200 121.200 121.200 121.200 121.200 121.200 727.200

400 ((MAX(C2:C7)-MIN(C2:C7))/((MAX(B2:B7)MIN(B2:B7))))