Sunteți pe pagina 1din 12

Universitatea tefan cel Mare- USV, Suceava Facultatea de Istorie i Geografie Master - Consiliere i administrare resurse umane

Cultur organizaional i integrare profesional


referat la disciplina Filosofie i leadership n organizaii

Student SENCIUC Vasile Florin C.A.R.U. an I, gr. I

Ianuarie 2014

Cultur organizaional i integrare profesional

1.Introducere
La modul general, cultura reprezint ansamblul de cunotine pe care oamenii le dein la un anumit moment despre tot ceea ce exist i se petrece n jurul lor reprezentarea acestora despre lume. n sfera culturii se gsesc simboluri, norme, legi, valori, ritualuri, moravuri, mituri. Toate acestea formeaz un stil care definete ntr-o manier aparte fiecare organizaie, reprezentnd o microsocietate, la nivel de organizaie. Poate cel mai intrigant aspect al culturii ca i concept este faptul c aceasta indic spre un fenomen ce formeaz partea submers a aisbergului unei societi, prin faptul c este puternic prin impactul pe care-l produce, dar c este invizibil n mod sensibil. Metaforic putem afirma c o cultur reprezint pentru o societate ceea ce personalitatea sau caracterul l reprezint pentru individ. Putem observa comportamentul ce-l genereaz un anumit model cultural, dar foarte rar putem observa forele care genereaz un anumit tip de comportament. Exact cum personalitatea sau caracterul unui individ ghideaz i limiteaz comportamentul unui individ, cultura ghideaz comportamentul unui grup prin normele comune mprtite. Cultura unei organizaii respect acest pattern, dezvoltnd unele caracteristici care o individualizeaz n faa culturii de mas, a culturii unei naiuni, etnii etc.

2.Cultura organizaional
Conceptul de cultur organizaional se refera la tot ceea ce nseamn standarde colective de gndire, atitudini, valori, convingeri, norme si obiceiuri care exista ntr-o organizaie. In componenta culturala putem distinge unele elemente vizibile cum ar fi: comportamente si limbaj comun, ritualuri si simboluri dar preponderent avem componente mai puin vizibile: percepii si reprezentri despre ce e valoare in organizaie, mituri, standarde empirice despre ce nseamn a munci bine si a te comporta corect, despre cum se fac lucrurile pe aici, etc. Cultura organizaional se formeaz datorita interactiunilor repetate intre membrii organizatiei, a aducerii in comun a credintelor si valorilor indivizilor care o alcatuiesc desi exista factori modelatori puternici care o particularizeaza cum ar fi: stilul de conducere si implicit modul de luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura de organizare, politicile si know-how-ul si mai toate sistemele care ofera valoare si suport unui anumit tip de munca si unui anumit tip de comportament. O cultura organizationala puternica ar fi aceea in care exista un ataament puternic la valorile si principiile organizatiei. O organizatie cu o astfel de cultura nu are nevoie de sisteme de control si sisteme birocratice. Oamenii ce compun o cultura puternic nu au nevoie de indemnuri suplimentare, accepta deja neconditionat regulile jocului iar organizatia reuseste sa formeze un anumit tip de angajat dezirabil. Din acest motiv nu sunt putini managerii care inteleg importanta managementului culturii organizationale dar aceasta fiind putin tangibila si
1

dificil de masurat devine o piatra de incercare care se lasa prea putin influentata de diversele programe de modelare a culturii. Considerat de unii sociologi ca fiind un el copleitor daca nu chiar imposibil, 1gestiunea culturii organizaionale este apanajul tuturor nivelurilor de management din organizaie. Cultura organizationala exista indiferent de organizatie, este cea care leaga organizatia intr-un lant de semnificatii tacite care ofera intelesuri specific umane tuturor activitatilor si proceselor organizationale. In acelasi timp este factorul de rezistenta cel mai important in orice demers de schimbare, indiferent de anvergura acestuia. Unul din factorii cei mai importanti in construirea culturii organizationale se datoreaza particularitatilor interactiunilor dintre angajati, a leadership-ului si a calitatii comunicarii organizationale. Cultura organizationala reprezinta un stil de viata si ar putea fi definita sumar ca fiind modul reglementat de a fi al unei organizatii (firma, companie, intreprindere, societate comerciala, corporatie, fabrica, uzina, banca, agentie guvernamentala, universitate, institut de cercetare - dezvoltare etc.). Cultura organizationala este concretizata intr-un set de valori, aspiratii si credinte specifice, norme si practici curente, simboluri definitorii la care trebuie sa adere angajatii. Drepturile si obligatiile salariatilor, comunicarea interna, modul in care managementul isi defineste si isi operationalizeaza deciziile, gradul de formalism intern, politica de personal sau nivelul de creativitate, toate sunt parti ale culturii organizationale. Cultura organizaional influeneaz ceea ce managerii pot ntreprinde prin sugerarea cii sau modalitii corecte de aciune. Cultura influeneaz fiecare lucru pe care managerul l ntreprinde, chiar i percepiile i gndirea lui. ntre fora culturii organizaionale i influena managerului exist un raport direct proporional. Deciziile manageriale reflect istoria organizaiei, iar modalitile de ndeplinire a sarcinilor sunt determinate de aceast istorie. Dac ntr-o firm cultura sprijin convingerea c interesele firmei sunt atinse printr-o cretere lent, managerii de comand nu vor fi adepii programelor riscante. Managerii adevrai trebuie s cunoasc o cultur care reflect misiunea organizaiei i care ajut la succesul ei pe pia. Ei trebuie s fie contieni de relaia dintre cultura organizaiei i comportamentul oamenilor din organizaie. Teoriile conjuncturale trateaz persoana i contextul ca elemente independente unul de altul. Totui, ntr-o anumit msur, contextele creeaz liderii, tot ntr-o anumit msur, liderii creeaz contextele. Abordarea conjunctural face un pas naintea celor axate pe stilurile sau calitile personale ale liderilor, deoarece pornete prin definiie de la ideea c eficacitatea unui lider depinde de ct de bine se armonizeaz stilul su cu contextul n care acioneaz. Un neajuns al abordrilor conjuncturale este faptul c presupun o separare net ntre lider i subordonai i, la nivel general, ntre lider i context. n cele mai multe organizaii managerii trebuie s neleag cultura n acelai fel n care trebuie s-i neleag propria personalitate. n marea majoritate a timpului, nu ne gndim la personalitile noastre.

Astley,W. G., C. J. Fombrun. 1983. Collective strategy: Social ecology of organizational environment. Acad. Management Rev.8 (4) 576- 587 accesat n http://amr.aom.org/content/8/4/576.full.pdf+html 27.12.2013

Cultura organizaional reprezint o component important a ceea ce numim n mod comun brand-ul unei organizaii, companii, instituii. Corporaiile de succes au culturi distincte, care sunt ntr-o anumit msur responsabile pentru abilitatea lor de a-i crea i a menine poziiile de lideri mondiali. Pentru c aceste culturi au o influen puternic asupra comportamentului managerilor, ele pot afecta puternic abilitatea organizaiei de a-i schimba direcia strategic. Cultura unei ntreprinderi poate produce o miopie strategic, deoarece managerii nu percep semnificaia condiiilor externe schimbtoare, pentru c ei sunt parial orbii de convingerile comune puternic susinute. Ca urmare, atunci cnd cultura este compatibil cu schimbarea, ea constituie o for extern. Dar cnd acest cultura nu este compatibil cu schimbarea, ea reprezint o slbiciune demn de luat n seam. Fiecare companie i definete la debutul sau in activitate, o viziune si o misiune proprie care va sta la baza construirii ulterioare a culturii sale organizationale. Bineinteles, procesul de constructie al unei culturi se intinde pe o perioada lunga de timp, iar in final ajunge sa reprezinte identitatea companiei respective, avand la baza un set de valori specifice, norme, reguli, traditii si obiceiuri respectate de catre toti membrii, dar si un mod propriu de organizare si functionare a activitatii. Toate aceste aspecte au un rol deosebit de important in procesul de asimilare a noilor veniti in organizatie. In cadrul procesului de recrutare si selectie, angajatorul ar trebui sa evalueaze pe langa profilul tehnic al candidatului (experienta anterioara, cunostinte, educatie) si profilul soft al acestuia, acesta constand in caracteristicile de personalitate, abilitatile intra si interpersonale, potentialul de leadership, acestea avand un caracter predictiv al atitudinilor si comportamentelor viitoare ale angajatului. Pe langa potrivirea cu postul respectiv, angajatorul ar trebui sa coreleze aceste considerente soft cu insusirile preponderente ale culturii, pentru a oferi o imagine cat mai clara a potentialei potriviri intre individ si organizatia respectiva.

3. Individ vs. organizaie. Friciune sau afiliaie


Orice organizatie reprezinta o structura eterogena, fiind alcatuita din oameni diferii cu personaliti diferite. O persoana care deine un set de valori si principii asemanator celor valorizate de organizatia respectiva ar trebui sa intampine mai putine dificultati de adaptare si integrare in noua structura, decat o persoana cu principii si valori total diferite. Cu toate acestea, asistam la dificultati de integrare ale indivizilor intr-o organizatie noua. Se va observa astfel c integrarea este un proces indelungat, cu durata diferita de la individ la individ, aceasta depinzand in cea mai mare parte de capacitatea acestuia de asimilare a culturii organizatiei respective. De asemenea, pentru a putea fi integrai n organizaie noii angajai trebuie sa fie capabili sa accepte diferenele intre ei si cei care alcatuiesc noua organizatie. In cadrul acestui proces, ar fi deosebit de important pentru individ daca ar beneficia de suportul noilor colegi. Uneori insa, foarte putini dintre acestia reusesc sa depaseasca reticenta inerenta oricarei noutati care se produce in jurul lor si sa empatizeze cu cel nou venit. Sunt deosebit de frecvente circumstantele in care individul nu reuseste sa accepte si sa asimileze noua cultura, chiar daca si-a dorit dintotdeauna sa lucreze acolo, asistand astfel la comunicare ineficienta cu sefii si colegii, rezultate profesionale slabe si un nivel crescut de
3

stress. De exemplu, exista indivizi care pot performa excelent pe o anumita pozitie intr-un mediu antreprenorial dar care nu ar reusi niciodata sa atinga rezultate profesionale similare, daca ar lucra pe aceiasi pozite intr-un mediu corporatist. Pentru a te simti confortabil intr-un mediu corporatist, trebuie sa ai ca individ, o anumita structura mentala si anumite caracteristici personale. Exista de asemenea situatii in care individul reuseste sa se integreze in organizatia respectiva, adica se produce fenomenul de acceptare a noii culturi, dar nu este capabil sa asimilezeze aceasta cultura, pentru a reusi sa se identifice cu noua organizatie. In acest caz, pe termen scurt acesta poate reusi sa colaboreze cu noii colegii, sa se integreze intr-o echipa si sasi indeplineasca cu bine obiectivele, dar pe termen lung poate resimti frustrri si nemulumiri n ceea ce privete noua companie din care face parte. Acest lucru se poate datora faptului ca apar o serie de diferente intre asteptarile initiale ale individului si realitatea perceputa de acesta in cadrul organizatiei. Astfel, acesta poate lua decizia de parasire a organizatiei, in speranta gasirii locului celui mai potrivit pentru sine, sau isi poate asuma in continuare statutul de membru al acelei organizatii, aderand la ideea conform careia nimic nu poate fi perfect. Acest fenomen se intampla mai ales atunci cand exista satisfactii materiale si profesionale si insatisfacii relativ la mediu, structura, mod de organizare. Compania poate reusi sa fidelizeze chiar si angajatii care simt ca locul lor nu este acolo, reusind sa-i determine pe acestia sa gaseasca o motivatie si sa performeze in cadrul organizatiei. Conform principiului ca viata este un sir lung de compromisuri, individul isi poate schimba sistemele de referinta de-a lungului parcursului sau profesional, ajungand sa valorizeze la maturitate lucruri care la debutul in cariera i se pareau imposibil de acceptat. De asemenea, desi cu o incidenta mai scazuta, se intampla ca intre individ si organizatia per ansamblu sa existe o potrivire foarte buna, dar sa asistam pe termn lung la o incompatibilitate intre acesta si pozitia pe care o ocupa in cadrul companiei. In acest caz, avem la indemana un set de masuri pe care le putem lua atat din postura de angajator cat si de angajat, fara ca ele sa fie unele extreme sau incarcate de compromisuri. Intr-o situatie de acest gen, este de dorit o discutie intre cele doua parti si o reorientare a individului catre o pozitie care ar putea sa i se potriveasca mai bine. Din aceasta perspectiva, organizatia ar trebui sa manifeste multa deschidere si flexibilitate, pentru ca fiecare individ care se identifica cu ea, sa gaseasca in interior acel job care ii ofera satisfactii.. Datoria fiecarui manager de resurse umane este sa asigure o evaluare cate mai obiectiva a profilului si motivatiilor personale ale candidatului inainte angajarii, avand ca sistem de referinta caracteristicile organizatiei din care acesta ar putea face parte ulterior.

4.Programe i metode de integrare profesional


Constituirea colectivului de munc al unei companii nu este un proces formal, simplu care s se rezume la ntocmirea documentelor legale de ncadrare, documente prin care se precizeaz statutul i rolul fiecrui angajat n cadrul acestui proces. Dimpotriv, se poate spune c, procesul de constituire i consolidare a colectivului de munc este unul foarte complex, ntruct are la baz o variabil foarte complex i eterogen prin nsi natura ei : variabila uman.

Comportamentul uman este foarte greu de ncadrat ntr-un anumit tipar astfel c este aproape imposibil s se spun de la nceput cum se va integra un anumit individ n organizaie sau n colectivul su de munc. n majoritatea cazurilor, la nceput colectivul se formeaz din oameni care nu s-au cunoscut anterior iar pe parcurs acestora li se altur i alii. Prin natura muncii pe care o desfoar acetia ncep a cunoate fiecare, n practic, coninutul statutului i rolurilor ce i revin. Animai de dorina de a se cunoate i de a colabora sau, mcar de curiozitate, are loc un schimb de informaii i un nceput de colaborare, concomitent cu descoperirea companiei i a climatului ce se manifest n cadrul acesteia. Acest proces de descoperire a unor lucruri noi i de adaptare la acestea se desfoar normal i plcut pentru angajai dac n companie este creat un climat psihosocial agreabil, propice pentru crearea i consolidarea unor relaii normale i agreabile de munc. Pentru aceasta este necesar ca, din partea fiecrui membru al colectivului s existe dorina de cunoatere temeinic sarcinilor ce i revin i de cutare a cilor simple de adaptare la sistemul organizaiei. Interesul i dorina fiecrui membru de a - i cunoate organizaia i munca pe care urmeaz s o desfoare n cadrul ei sunt necesare, ns nu sunt suficiente pentru a se realiza o integrare eficient n organizaie. Aici trebuie s intervin i conducerea companiei care trebuie s dea dovad de interes pentru a cunoate competenta profesional, nivelul de cultur, trsturile de caracter i perspectivele de dezvoltare ale fiecrui membru al colectivului. n cazul colectivelor numeroase i foarte eterogene de indivizi, caracteristice organizaiilor de mrime mare sau mijlocie, acest lucru nu este posibil dect n mod organizat, prin consemnarea datelor numai dup puncte de vedere semnificative pentru aspectele i sarcinile umane ale fiecruia, a aprecierilor periodice, precum i a faptelor sau evenimentelor mai importante, survenite pe parcurs. Toate aceste elemente pe care conducerea companiei trebuie s le ia n considerare in de procesul de integrare a angajailor. Integrarea la modul general reprezint orice proces biologic, neurologic i psihic de cuprindere, asimilare, implicare a unui element ( impuls, semnal, operaie, informaie ) de ctre un alt element unificator i supraordonat. Integrarea social este procesul de ncorporare, asimilare a individului n uniti i sisteme sociale ( familie, grup, colectiv, societate prin modelare, conform datelor i cerinelor sociale. Prin extindere putem spune c integrarea profesional este o integrare social n care grupul social este reprezentat de firm. Totui trebuie s facem o distincie ntre procesul de integrare profesional i cel de asimilare profesional. Asimilarea profesional este un proces care se produce oarecum de la sine prin nsi natura lucrurilor, odat cu trecerea timpului, mai exact prin vechimea i experiena dobndite i prin munca desfurat. Spre deosebire de aceasta integrarea profesional are un caracter activ, reprezint o preocupare contient i organizat , de tip formal sau informal, desfurat pentru adaptarea angajatului la mediul organizaional i implicit la subsistemele sale. Programul de integrare profesional urmrete asimilarea unei persoane n mediul profesional i adaptarea ei la cerinele grupului din care face parte. La ntocmirea unui program de integrare n cultura organizaiei trebuie avut n vedere faptul c motivaiile, cerinele i comportamentul potenialului angajat sunt n continu schimbare.

Integrarea n cultura organizaiei are ca principale obiective urmtoarele: sprijinirea noilor candidai n familiarizarea cu noile condiii de munc, facilitarea acomodrii noului angajat cu grupul de munc i crearea unei atmosfere de siguran, confidenialitate i afiliaie.2 Este foarte important ca pregtirea noilor angajai s se realizeaz astfel nct acetia s simt c aparin organizaiei i sunt utili realizrii obiectivelor.

4.1. Cerinele unui program de integrare profesional


Un sistem eficient de integrare profesional trebuie conceput cu atenie, din punct de vedere al atitudinii, comportrii i informaiilor necesare noilor angajai. Programul de integrare profesional i organizaional trebuie s conin elemente privitoare la pregtirea noilor angajai se realizeaz astfel nct acetia s simt c aparin organizaiei i sunt importani pentru realizarea obiectivelor. Aceasta se poate realiza numai dac li se atribuie obiective precise. Noii angajai simt nevoia de a fi utili i de a-i valorifica ceea ce tiu. De aceea, managerii, supraveghetorii i membrii grupului de munc trebuie s fie pregtii s primeasc noii angajai. Este foarte neplcut pentru un nou angajat, ca sosind la locul de munc, s fie ntmpinat cu expresia nu tiam ca vei veni la lucru sau cum v numii? . Aceast atitudine creeaz o atmosfer de nencredere. Colegii trebuie informai de sosirea noului angajat. Ei pot participa direct la integrarea noului angajat, constituind n acelai timp i surse primare de obinere a informaiilor. Pe parcursul procesului de integrare este necesar s se urmreasc activitatea noului angajat i s se poarte un dialog, la anumite intervale, pentru a cunoate problemele care l preocup. Managerul trebuie s conduc discuiile astfel nct noul angajat s fie liber s-i spun prerile, s poat pune ntrebri care s-i dezvluie ignorana i chiar s nu fie de acord cu prerile efului.n timpul dialogului el trebuie s tie s asculte, fr idei preconcepute, ceea ce ncearc s-i comunice interlocutorul su. Pe tot parcursul discuiei trebuie s rezulte respectul managerului fa de opiniile personale ale noului angajat. Reuita integrrii noului angajat depinde n mare msur de atitudinea superiorului su ierarhic. Aceasta poate s-i atribuie angajatului de la nceput responsabiliti importante conform postului pe care este ncadrat sau s-l lase s se descurce singur. n primul caz pentru ca metoda s dea rezultate, angajatul trebuie s tie c oricnd poate cere sfatul efului su. n cel de-al doilea caz, angajatului i se cere s se integreze urmrind modul n care procedeaz cei din jurul su. Aceast a doua modalitate conduce adesea la nemulumiri din partea noilor angajai. Informaii necesare noilor angajai. ntrebarea esenial n stabilirea unui program de integrare profesional este: Ce informaii sunt necesare noilor angajai? , de multe ori, ei primesc o cantitate mai mare de informaii inutile, dar sunt lipsii tocmai de cele strict necesare. Informaiile necesare noilor angajai se grupeaz n trei mari categorii:

Noblet,A., Rodwell, J., 2008, articolul ,,Integrarea n stresul de la locul de munc i teorii sociale privind anticiparea reaciilor angajailor n contextul reformrii sectorului public, Oxford University Press, Oxford, pp. 555-578

a) informaii generale asupra activitilor curente ale organizaiei i ale muncii pe care angajatul urmeaz s o desfoare; b) informaii privind organizaia: istoricul, obiectivele, misiunea, strategia politic etc.; c) informaii generate, de preferin scrise, regulamentele de ordine interioar, faciliti de orice fel de care se bucur n cadrul organizaiei. O eroare des ntlnit n multe programe de integrare este supra ncrcarea cu informaii. Aceasta poate face ca noul angajat s scape detalii importante sau s rein greit unele informaii. Unele organizaii nmneaz, la ncadrare, manuale sau ghiduri pentru angajai care conin toate informaiile necesare. De regul, eful ierarhic solicit noului angajat s semneze c a luat la cunotin coninutul manualului, asigurndu-se astfel c nu va fi silit s suporte, mai trziu, unele consecine ca urmare a nerespectrii de ctre angajat a acestor reguli. n scopul reinerii de ctre noi angajai a unui numr ct mai mare de informaii utile, sau a clarificrii consecinelor posibile, ca urmare a nerespectrii regulilor specifice, se poate apela la filme, diapozitive sau la alte forme de prezentare grafic. Programele de integrare urmresc nsuirea de ctre noii angajai a informaiilor de care au nevoie, n aa fel nct acetia s capete ncredere n capacitatea lor de as e adapta rapid la cerinele postului. Dat fiind marea diversitate a posturilor unei organizaii i gradul diferit de pregtire a noilor ncadrai, este dificil de stabilit reguli fixe pentru un program de integrare. Totui, principalele cerine ale unui astfel de program sunt urmtoarele: s prezinte toate informaiile strict necesare; s permit identificarea principalelor lacune pe linie profesional, ale i s asigure mijloacele pentru rapida lor nlturare; s acorde prioritate calitii muncii i responsabilitilor; s insiste pe nsuirea principiilor care permit meninerea unui climat favorabil de lucru. Obiectivul final al integrrii l constituie crearea sentimentului de apartenen la firm i apoi, de identificare cu firma i misiunea ei. noilor angajai

4.2. Metode de integrare profesional


Integrarea profesional la locul de munc se poate realiza printr-un mare numr de procedee i metode care difer de la o organizaie la alta. Printre procedeele folosite n mod frecvent, putem meniona: manualul noului angajat; conferinele de ndrumare; instructajele; scrisoarea de bun venit; filmele de ndrumare; lucrul sub tutel. Metodele de integrare folosite difer n funcie de scopul angajrii. Astfel, o persoan poate fi angajat pentru un anumit post (n special, n cazul executanilor) sau pentru potenialul su (cunotine, creativitate, mobilitate, adaptabilitate). n primul caz pot folosi integrarea
7

direct pe post i ndrumarea direct, iar n cel de-al doilea, descoperirea organizaiei i ncredinarea unor misiuni. Integrarea direct pe post confer noului angajat sentimentul de siguran, dar reuita acestei metode depinde de ajutorul pe care l va primi de la colegi i de la eful direct. ncepnd chiar cu prima zi de munc, noul angajat este indrumat de ctre un alt salariat din cadrul organizaiei care este absolvent al aceleai coli ca i noul venit, face parte din acelai grup de munc, dar se afl pe o poziie ierarhic superioar. ndrumtorul, avnd misiunea de a facilita integrarea noului angajat, are rolul de confident al acestuia, de aprtor, de evaluator, dar i de aplanare a unor eventuale nenelegeri pe care iniativele noului angajat le-ar putea provoca. Descoperirea organizaiei presupune trecerea noului angajat, ntr-o perioad de dou, trei luni, prin toate compartimentele organizaiei. n timpul acestui circuit, angajatul observ i i consemneaz constatrile, acestea fiind apoi analizate mpreun cu eful compartimentului personal . ncredinarea unei misiuni are drept scop stimularea iniiativei noului angajat nc din perioada programului de integrare. n acest sens, un salariat i explic noului angajat cum este organizat firma, ce produce, pe ce piee i vinde marfa. Dup ce i se dau anumite explicaii, noul angajat are misiunea de a ntreprinde o investigaie proprie asupra diferitelor aspecte ale organizrii i activitii organizaiei. Misiunea are un caracter practic i se finalizeaz cu ntocmirea unui raport ale cror concluzii i recomandri sunt aduse la cunotina conducerii de vrf. Avantajul acestei metode const n faptul c angajatul nu nva despre organizaie ci o descoper aa cum este, cu punctele ei tari i slabe. La rndul ei conducerea organizaiei l poate cunoate mai bine pe angajat, l poate observa cum lucreaz, i poate identifica nivelul cunotinelor dar i lacunele, calitile i defectele.

5. Concluzii
Cultura organizationala reprezinta un aspect deloc de neglijat, ea dand tonul actiunilor, comportamentelor, perceptiilor indivizilor. Incurajand o actiune, un mod de rezolvare a unei situatii intr-un anume sens, acel mod va fi intarit, asemeni reflexului conditionat al lui Pavlov. Ce putem face cu aspectele culturale care nu concorda cu cultura noastra organizationala? Psihologii considera ca cel mai bine este sa le ignoram, sa nu raspundem in nici un fel (nici macar negativ). Este de la sine inteles ca indivizii nu se pot plia perfect pe cultura unei organizatii. Fiecare are particularitatile sale culturale individuale, totul este ca per ansamblu cultura individului sa fie compatibila cu cea a organizatiei. Acest concept este descoperit, teoretizat i i face loc si in companiile autohtone, insa acestea au mult de recuperat in fata multinationalelor care vin in Romania cu o anumita mentalitate, cu o viziune asupra succesului consolidat intr-un mediu economic stabil si competitiv. Si de multe ori chiar aceasta viziune ii face sa fie performanti, prin oamenii pe care ii selectioneaza si prin valorile pe care si le asuma. La acest nivel cultura organizationala poate face diferenta intre o companie de succes si una care se zbate sa supravieuiasc.

Odat cu descoperirea faptului c succesul unei ntreprinderi private pe o pia concurenial nu se poate face fr construirea unui brand puternic i c n definirea acestuia factorul uman joac un rol decisiv, managerului de resurse umane i revine obligaia ntocmirii strategiilor i programelor de integrare i asimilare profesional i organizaional a noilor angajai i de consolidare i rafinare a culturii organizaiei din care face parte. .

Bibliografie selectiv
1. Pnioar, Georgeta, Integrarea n organizaii. Pai spre un management de succes, Polirom, Iai, 2006; 2. Shein, Edgar L., Organizaional Culture and Leadership, Jossey-Bass, S. Francisco, CA, 2004 accesat n format electronic n : http://www.untagsmd.ac.id/files/Perpustakaan_Digital_2/ORGANIZATIONAL%20CULTURE%20Organizatio nal%20Culture%20and%20Leadership,%203rd%20Edition.pdf 3. Martin, Joanne, Organization culture: maping the terrain, Sage Publication, Inc, London, 2002 accesat n: http://books.google.ro/books?id=GVSzVUa6KAC&pg=PA247&lpg=PA247&dq=Candidate+integration+in+organizational+culture &source=bl&ots=jQKLgKhtcP&sig=p2XMfs15ZS4Cwecb_bSprl_Dc4E&hl=ro&sa=X&ei=c pTqUtHIBKW44wTppYCQCw&ved=0CI8BEOgBMAg#v=o 4. Astley,W. G., C. J. Fombrun. 1983. Collective strategy: Social ecology of organizational environment. Acad. Management Rev.8 (4) 576- 587 accesat n http://amr.aom.org/content/8/4/576.full.pdf+html 27.12.2013 5. Noblet,A., Rodwell, J., 2008, articolul ,,Integrarea n stresul de la locul de munc i teorii sociale privind anticiparea reaciilor angajailor n contextul reformrii sectorului public, Oxford University Press, Oxford, pp. 555-578 6. andru, Daniel Filosofie i leadership n organizaii. Curs ptr.prg. master C:A.R.U.

Cuprins
Filosofie i leadership n organizaii....................................................................................................... 1 1.Introducere ........................................................................................................................................... 1 2.Cultura organizaional ....................................................................................................................... 1 3. Individ vs. organizaie. Friciune sau afiliaie .................................................................................... 3 4.Programe i metode de integrare profesional .................................................................................... 4 4.1. Cerinele unui program de integrare profesional ........................................................................ 6 4.2. Metode de integrare profesional ................................................................................................. 7 5. Concluzii.............................................................................................................................................. 8 Bibliografie selectiv............................................................................................................................... 1

CUPRINS CURS F.L.O. Tema I. ABORDAREA LEADERSHIP-ULUI ORGANIZAIONAL DIN PERSPECTIV SOCIO-ECONOMIC...................................3 1. Leadership-ul i caracterul social al organizaiei...................3 2. Oameni i tipare comportamentale n context organizaional....................12 3. Resursele umane i analiza aciunilor n context organizaional....................19 Tema II. INTEGRARE INSTITUIONAL I CULTUR ORGANIZAIONAL.........................................................................................23 1. Aspecte definitorii ale integrrii n organizaie................24 2. Etapele integrrii organizaionale.............28 3. Caracteristici fundamentale ale culturii organizaionale................32 Tema III. ROLUL COMUNICRII N LEADERSHIP-UL ORGANIZAIONAL..........................38 1. Tipuri de comunicare organizaional..............38 2. Canale i structuri de comunicare organizaional.................44 3. Optimizarea comunicrii organizaionale