Dimensiunea intercultural

Etnocentrism Cultura de schimb Lex loci

Surse de nenelegeri si gafe 1. Tabuuri si simboluri 2. Condiia femeii 3. Maniera de a arta respect 4. Percepia asupra spaiului i timpului 5. Eticheta

Negocieri internaionale

Particulariti ale negocierilor internaionale

Rolul distanei ntre parteneri Durat mai mare a negocierilor Diferene culturale ntre parteneri Diferene ntre sistemele de drept Diferene ntre sistemele politice, economice sau fiscale

Dimensiunea intercultural
Diferenele interculturale provin din: 1. Culturile naionale (societale)

Percepii asupra realitii, timpului i spaiului i naturii umane Valori Norme i cutume Simboluri Tradiii Religie Climat Valori organizaionale Valori individuale

2.

Cultura fiecrei organizaii

Percepii asupra realitii

Realitatea fizic Realitatea social Realitatea individual Percepiile asupra realitii n diverse culturi influeneaz:

Definirea informaiei pertinente Interpretarea informaiei Stabilirea pragului de decizie Munca n echip

Percepii asupra spaiului

Distana de intimitate (15-50 cm) Distana personal (50-75 cm) Distana social (1,3-2,3 m) Distana public (4-8 m) (E. Hall - Dimensiunea ascuns)

Percepiile asupra spaiului este folosit n diferitele culturi pentru a arta respectul pentru ierarhie

Percepii asupra spaiului

Percepii asupra timpului

Percepia asupra timpului Angajatul tip n culturile monocronice Angajatul tip n culturile policronice sau secventiale (timp liniar) sau sincrone (timp suprapus/circular) Bun de valoare care poate fi petrecut, Nu este un bun, timpul face parte din ordinea pierdut, omort, ns odat trecut este fireasc a lucrurilor. Este mai important ceea ce pierdut pentru totdeauna se realizeaz i mai puin important timpul n care se realizeaz. O singur sarcin la un anumit moment Mai multe sarcini abordate simultan Strictee n respectarea termenelor Termenele sunt un obiectiv de atins, n msura n care acest lucru este posibil. Frecvent, angajaii din aceste culturi gsesc uor explicaii pentru a nu respecta termenele Timpul este inflexibil, este o valoare tangibil Timpul este flexibil, nu este o valoare, face parte din ordinea fireasc a lucrurilor Punctualitate este riguroas, lipsa de Lips de punctualitate, dar i nelegerea pentru punctualitate este considerat lips de respect aceasta atunci cnd interlocutorul ntrzie pentru interlocutor Obiectivele sunt precis stabilite Obiective sunt de cele mai multe ori vag precizate Procedurile i regulile sunt fie vag definite, fie nu sunt respectate Agenda de lucru este subordonat relaiilor interpersonale. Relaiile personale tind s fie continuate i dup atingerea obiectivelor Face parte din modul firesc de interaciune ntre angajai ntreptrundere

Rezolvarea sarcinilor Respectarea termenelor

Structura timpului Punctualitatea Definirea obiectivelor Respectarea procedurilor Relaiile interpersonale

Procedurile i regulile sunt bine definite i respectate Relaiile interpersonale sunt subordonate agendei de lucru. Sunt de scurt durat, att ct este necesar atingerii obiectivelor. Descurajat sau are limite precis definite

Socializarea la locul de munc Delimitarea timp muncii/timp personal Exemple:

alocat Delimitare precis

SUA, Canada, Germania, Marea Britanie, Africa, Orientul Mijlociu, America de Sud, Europa Olanda, Suedia, Danemarca, Finlanda, mediteranean Norvegia

Percepii asupra timpului

Indonezia Frana SUA Rusia Olanda

Comunicarea intercultural
Cultura slab contextual

Cultura nalt contextual

Mesaje explicite Obiectul negocierii abordat direct Agend de discuii Comunicare direct, fr ambiguiti, metafore, eufemisme Prezentare logic, concis Relaiile ntre negociatori formale i de scurt durat Neimplicare emotionala

Mesaje implicite care trebuie interpretate n funcie de context Negocierea nu poate ncepe n absena stabilirii unor relaii personale Comunicare bazat pe formule de politee, schimburi de cadouri, simboluri Relaiile dintre persoane continu i dup finalizarea negocierilor

Comunicarea intercultural

Influene asupra comunicrii ntre parteneri

Limbajul

Verbal Para-verbal Non-verbal

Bariere de comunicare

NEGOCIERILE INTERNAIONALE

Factori care influeneaz negocierile internaionale Identificarea factorilor de mediu relevani Cultura

nelegerea diferitelor culturi Implicaii ale diferenelor culturale Influena diferenelor culturale

Strategii de negociere induse de diferenele culturale

International negotiator profile

Relationship focused, Formal, Polychronic, Reserved The Chinese negotiator, The Indian negotiator Relationship focused, Formal, Monochronic, Reserved The Japanese negotiator Relationship focused, Formal, Polychronic, Expressive The Arab negotiator, The Greek negotiator Relationship focused, Formal, Moderately-polychronic, Expressive The Brasilian negotiator, The Mexican negotiator Moderately deal-focus, Formal, Polychronic, Expressive The Italian negotiator Moderately deal-focus, Formal, Moderately-monochronic, Expressive The French negotiator Deal-focus, Moderately formal, Monochronic, Reserved The German negotiator, The Dutch negotiator Deal-focus, Moderately informal, Monochronic, Reserved The Danish negotiator Deal-focus, Informal, Monochronic, Expressive The American negotiator

Influena culturii naionale asupra stilului de negociere

Negociatorul american
Percepia asupra negocierii Atitudine Proces competitiv constructiv

Negociatorul englez
Proces competitiv constructiv

Negociatorul german
Competiie

Negociatorul francez
Competiie dur

Negociatorul chinez
Negociaz numai cnd consider ca s-a ajuns n zona de convergen Ospitalier, apreciaz vrsta, reinere fa de femei Apreciaz complimentele

Negociatorul japonez
Ceremonie protocolar

Prietenoi, neprotocolari, gndire progresiv Acord mare importan organizrii, punctualitii, eficienei Ia decizii rapide

Pregtire ampl a negocierilor, scheme de negociere Politicos, protocolar

Calm, serios, meticulos

Acord atenie funciei , apreaciaz umorul i ironia Apreciaz punctualitatea

Politicos, nu negociaz cu crile pe mas, deliberat pasiv Nu agreaz glumele, ironiile

Organizarea negocierii

Apreciaz punctualitatea

Factorul timp

Ii rezerv timp pentru a analiza cu atenie toate datele

Ia decizii relativ uor

Deciziile sunt luate de cele mai multe ori la centru

Nu se grbete niciodat, negocierile sunt greoaie, de multe ori se revine asupra punctelor deja agreate Echip mare de negociere, nu este uor de detectat cine ia deciziile

Deciziile se iau greoi, ins odat luate se implementeaz rapid

Echipa de negociere

specializat

specializat

specializat

specializat

MODELE TEORETICE ALE PROCESULUI DE NEGOCIERE

1.

Modelul Sawyer i Guetzkov (1965)

Variabile cauzale anterioare Variabile cauzale simultane

Variabile de proces

Variabile ale rezultatelor

MODELE TEORETICE ALE PROCESULUI DE NEGOCIERE

1.

Modelul Sawyer i Guetzkov (1965)

Variabile cauzale = cmpul de fore care influeneaz procesul negocierii Negociatorii - competene, experien, stil personal, diferene culturale, relaiile n interiorul echipei i relaiile cu partenerii de negocieri Scopurile interesele prilor, gradul de divergen/convergen ntre pri, Organizarea negocierilor i informaiile disponibile - numrul de parti implicate, accesibilitatea informatiilor, durata negocierilor Variabile de proces = factorii care definesc derularea negocierilor (pregtirea negocierilor, procedurile, comunicarea, strategiile) Variabilele de rezultat = modul i criteriile de evaluare a atingerii rezultatelor

MODELE TEORETICE ALE PROCESULUI DE NEGOCIERE

1.

Modelul PIN (1991)

Evideniaz urmtoarele variabile: Actorii interesele negociatorilor, raporturile de putere, interaciunea comportamentelor Structura obiectul negocierii i contextul negocierii Strategiile etapa de pregtire a negocierii: culegerea datelor, diagnosticarea situaiei, fixarea obiectivelor, alegerea unor strategii pentru primele contacte Procesele informarea i comunicarea, analizarea situaiei si alegerea tehnicilor i tacticilor de negociere Rezultatele apreciat n termeni, obiectivi i subiectivi, de satisfacie

Actori Interese Raporturi de putere Strategii Pregtirea negocierilor Procese Informarea Comunicarea Influenarea Rezultate Acord final Rezultate pariale

Structura Obiectul negocierii Context

Importanta PIN

3 zone de interes pentru descrierea unei negocieri

Factorii fundamentali ai negocierii

Obiectul negocierii Contextul negocierii Interesele prilor Miza negocierii BATNA Raporturile de putere ntre pri Competenele negociatorilor Evaluarea situaiei Stabilirea obiectivelor Pregtirea

Pregtirea negocierii

Desfurarea propriu-zis a negocierii

FACTORII FUNDAMENTALI AI NEGOCIERII

Obiectul negocierii

Cum evalum succesul negocierii?

Descompunerea obiectului de negociere n variabile n funcie de complexitatea obiectului (clasificarea Morley & Stephenson)

Tipul I : obiect unic cu mai multe dimensiuni Tipul II : obiect unic cu o singur dimensiune Tipul III: obiect multiplu compus din obiecte pariale

De ce este important s descompunem obiectul negocierii?

MODELE TEORETICE ALE PROCESULUI DE NEGOCIERE

Contextul negocierii

Ansamblul factorilor care pot influena desfurarea negocierilor: evenimente, procese, persoane, entiti O companie internaional de logistic a propus semnarea unui acord de colaborare mutual unei companii similare din Fraa. Acordul se refer la sprijin reciproc pentru clienii din portofoliul celeilalte companii n ri n care doar una din companii desfoar operaiuni. Identificai factorii de context care pot influena semnarea unui astfel de acord

Exerciiu

FACTORII FUNDAMENTALI AI NEGOCIERII

Interesele prilor Reprezint manifestarea nevoilor i dorinelor fiecrei pri i care determin negociatorii s se comporte ntr-un anumit fel i s se situeze pe o anumit poziie Negociatorii au interese multiple:

Ale organizaiilor pe care le reprezint Personale Interese pe termen scurt Interese pe termen lung S rspund nevoilor organizaiei S fie realiste i posibil de atins prin negocierea respectiv S nu lezeze interesele fundamentale ale prii adverse

Definirea intereselor :

FACTORII FUNDAMENTALI AI NEGOCIERII

Miza negocierii

importana RELATIV pe care negociatorii o acord obiectului negocierii Este asociat raportului dintre ctig i pierdere. Atenie acest raport este SUBIECTIV In pregtirea unei negocieri este bine s se fac distincia ntre:

Miza instrumental = rezultatele imediate care decurg din posibilul acord Miza fundamental = rezultatele majore care pot fi obinute pe termen lung

FACTORII FUNDAMENTALI AI NEGOCIERII

Negocierea nu este unica soluie la rezolvarea unei probleme Ce alternative am dac negocierile eueaz?

Best Alternative to a Negotiated Agreement (BATNA) Worst Alternative to a Negotiated Agreement (WATNA) Estimated Alternative to a Negotiated Agreement (EATNA)

Buna pregtire a negocierilor impune luarea n consideraie a BATNA

Intrebari pe care trebuie sa ni le punem: 1. Ct de departe pot merge? Unde-i limita la care trebuie s m retrag din negociere ? "; 2. Care sunt consecintele dac nu ma angajez n negociere ? "; 3. Am ntr-adevr nevoie de partener ca s-mi ating obiectivul? "; 4. Partenerul are ntr-adevr nevoie de mine? ".

Exemplu:

Vreau s mi schimb maina i s o vnd pe cea veche unui potenial cumprtor venit ca urmare a unui anun!

Anun : vnd main ....... 5000 Euro Oferta 1: 4.500 Euro cu plata peste o lun Oferta 2: 5.500 Euro cu plata in 10 rate Oferta dealerului: 3.500 Euro buy-back Obiectiv minim: sa obtin 4000 Euro

Procesul de negociere
Pregtirea negocierilor

Derularea negocierilor

Explorarea i ajustarea poziiilor Schimbul de valori

Concesie

Rezultatul negocierilor

Compromis

Consens Dezacord

Conciliere Mediere Arbitraj

Rolul Timpului n negociere

Golden Rule #1: Neacordarea timpului necesar pregtirii i desfurrii negocierilor este deja prima concesie pe care ati facut-o adversarului chiar nainte de a ncepe negocierea

Timp

Echip

Resurse

PREGATIREA NEGOCIERILOR
Begin with the end in mind!

Organizarea negocierilor Alegerea echipei de negociere

Negocierea intern Pregtirea echipei de negociere Stabilirea atribuiilor i a comportamentului Stabilirea locului de negociere Comunicaiile i securitatea negocierilor Culegerea de informaii despre partener(i) Alocarea resurselor Identificarea tuturor variabilelor de negociere Cuantificarea variabilelor Analiza situaiei

Mrime, structur, componen

PREGATIREA NEGOCIERILOR

Organizarea negocierilor

Alegerea echipei de negociere

Mrime, structur, componen

ROLURI
EFUL AMABILUL RUL INFLEXIBILUL OBSERVATORUL

Pregtirea negocierilor_Metoda ATROCE

A = identificarea actorilor T = delimitarea terenului de joc R = evaluarea raportului de fore O = fixarea obiectivelor C = confruntarea obiectivelor E = estimarea etapelor de desfurare

Regulile unei negocieri de succes

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Stabilirea propriilor obiective i interese Determinarea BATNA i gsirea soluiilor de mbuntirea a BATNA. Evaluarea alternativelor Definirea marjei de negociere Definirea trade-offs Pregtirea argumentrii propriei poziii Cunoaterea prii adverse Anticiparea obieciilor i reaciilor prii adverse la poziiile noastre Anticiparea BATNA prii adverse, a poziiilor prii adverse i pregtirea argumentelor de contracarare Alegerea strategiei, evaluarea raportului de fore, selectarea tehnicilor i tacticilor posibile Definitivarea planului de negocieri

Mandatul de negociere
Mandatul de negociere este un set de instruciuni i mputerniciri pe care negociatorul ef, n calitate de mandatar, le primete de la mandant pe cale oral sau n scris. Mandatul de negociere conine cel puin urmtoarele :

Negociatorul ef sau eful delegaiei Obiective i elemente de negociere Marja de negociere cu precizarea limitelor i a trade-offs BATNA Strategii i tehnici de negociere Rezultate ateptate (Programul orientativ al negocierilor)

Pentru ca termenii mandatului sa fie clari, la redactarea sa, particip cel puin negociatorul ef, dac nu ntreaga echip Mandatul de negociere este un document cu caracter confidenial".

Elaborarea mandatului
Definirea corect a obiectivelor, limitelor, a punctelor de negociere i a marjei de negociere
1.

2.

3.

4.

5.

Definirea punctelor de negociere (issues) Definirea marjei de negociere (negotiation mix) Definirea intereselor (interests) Cunoaterea limitelor i alternativelor Stabilirea obiectivelor (targets) i propunerilor (openings/trade offs)

PREGATIREA NEGOCIERILOR
Definirea marjei de negociere
Interesele prii A
PRv POv PPv

Vnztor + pre Cumprtor

Orice ofert n aceast zon va leza interesele celeilalte pri i va fi respins Zon de acord posibil Acord imposibil
Frontiera Pareto

PPc

POc

PRc

Zona de acord posibil

Zona de acord probabil

Interesele prii B

DERULAREA NEGOCIERILOR

Deschiderea discuiilor

Prezentarea echipelor Schimb de cadouri Stabilirea ordinii de zi (dac nu a fost deja stabilit)
Stabilirea punctelor i a problemelor care fac obiectul negocierii Programarea timpului de discuie

Cine anun primul poziia de deschidere?

DERULAREA NEGOCIERILOR
1. 2. 3. 4.

Clarificarea poziiilor prilor Intenii, Promisiuni, Pretenii !atenie la decodificarea adevratelor interese Persuasiunea, argumentaia i demonstraia Concesiile i obieciile Abordarea concesiilor
-

n ritm controlat Dup principiul Do ut des n mod parcimonios Subliniate avantajele concesiei

5.

Reexaminarea poziiilor iniiale

Se vor parcurge etapele 1-4

6.

Eventual, acordul

DERULAREA NEGOCIERILOR

ncheierea negocierilor

STIMULAREA ACORDULUI Prin strategii i tehnici specifice de negociere (Metoda bilanului, Presiunea timpului, Metoda
surprizei, Stratagema resemnrii, Stratagema renunrii, Tactica ultimelor vagoane) DECLANAREA PROCESULUI Constatarea disponibilitii partenerului pentru ncheierea acordului; Transmiterea unui semnal de disponibilitate de acceptare a termenilor acordului - HoT REALIZAREA NELEGERII ncheierea tratativelor Redactarea proiectului de acord Acordarea unui termen pentru revederea acestuia n vederea adoptrii sale. CONSOLIDAREA NELEGERII Consemnarea nelegerii Scoaterea n eviden a beneficiilor obinute de ambii parteneri n urma negocierii Punerea n aplicare a acordului.

Dezacord

STRATEGII DE NEGOCIERE

negociatorul i imagineaz desfurarea negocierilor, linia directoare de conduit i atitudine pentru ndeplinirea unor obiective fixate.

Strategia de negociere = Maniera n care

STRATEGII DE NEGOCIERE

Alegerea strategiei implic stabilirea resureselor necesare:umane, financiare, materiale i informaionale Elaborarea strategiei depinde de diagnosticul situaiei, de opiunile posibile, de riscuri i constrngeri, de compromisurile care pot fi acceptate Alegerea strategiei va influena ntregul proces al viitoarelor negocieri Oricare ar fi strategia aleas, ea trebuie s permit adaptarea ei dinamic la realitile negocierii

Strategii de negociere
buldozer (Rosu)

preocupare pentru propriile nevoi

Alegerea strategiei nu poate fi tranat strict n termeni raionali Alegerea unei strategii este dominat de relaiile dintre parteneri, de miza negocierilor viitoare i de personalitatea negociatorului Oamenii caut s obin ceea ce ei consider just, corect i posibil
papa-lapte (Albastru)

1 Dominare Cooperare

1/2

Compromis Evitare Cedare

1 1/2 preocupare pentru nevoile celorlalti

Strategia de dominare/confruntare

Tendina de a adopta atitudini i comportamente de tip buldozer dominare, autoritate, agresivitate Negocierea este o nlnuire de atacuri i contraatacuri Negocierea este o competiie cu un singur ctigtor negociere distributiv Expresii favorite: Am dreptate!, Nu ai dreptate!, Nu sunt de acord

Strategia de dominare

Este oportun atunci cnd: Avem adversari agresivi sau foarte competitivi Partea advers ncearc s profite n avantajul su de o propunere de compromis tii c ai dreptate i poi proba acest lucru Cnd nu exist nicio alt posibilitate de a se ajunge la consens

Strategia de cedare

Tendina de a adopta atitudini i comportamente de tip pap-lapte pasivitate, cedarere, supunere, capitulare Adversarii sunt percepui prea puternici Accept fr lupt toate solicitrile adversarului Expresii favorite: Da, Aa este, Ai dreptate, Nu mi-am dat seama, insa asa e

Strategia de cedare

Strategia de cedare este oportun atunci cnd: afacerea este mult mai important pentru partener, iar gestul generos (se sper c) va fi rspltit n viitor; ai de aprat o cauz fals, n care dovezile i probele ncep a fi potrivnice, iar o cedare rapid apare ca elegant, etic, principial; poziia proprie este ameninat i tot ce se mai poate obine nseamn doar o diminuare a pierderilor; stabilitatea relaiei armonioase cu partenerul este mai important dect miza punctual aflat n joc;

Strategia de evitare

lipsete att tendina de a domina, de a fi activ, ofensiv, ct i tendina de a accepta dominarea, de a ceda i a se supune adversarului se manifest prin ruperea prematur a relaiei, ca o form de fug sau pasivitate, care evit att victoria, ct i nfrngerea . Abandoneaz negocierea, nainte de obinerea unui acord. In negocieri, fuga nu ajut pe nimeni. Cel care se retrage din conflict complic lucrurile i mai mult

Strategia de evitare

Strategia de evitare poate fi totui necesar i chiar recomandat atunci cnd: miza este lipsit de importan; nu exist nici o ans pentru rezolvarea problemei aflate n discuie; costurile negocierii sunt mai mari dect posibilele ei rezultate (batna gresit evaluata); tensiunea dintre pri peste prea mare i este nevoie de un time-out; este nevoie de timp pentru a culege mai multe informaii i pentru a reconsidera poziiile de negociere.

Strategia de cooperare

prile se angajeaz profund n confruntare, preiau sau cedeaz, succesiv, iniiativa i dominana are n vedere att atingerea obiectivelor proprii, ct i pe acelea ale partenerului, ns nu ocolete strile conflictuale, ci le depete urmrete att rezolvarea problemelor, ct i meninerea relaiilor ntre pri care conduce ambele pri negociatoare ctre o soluie de tip win-win i necesit, n cel mai nalt grad art, rbdare, timp, energie i creativitate climatul negocierilor este caracterizat de ncredere i optimism, iar acordul, o dat obinut, are toate ansele s fie respectat

Strategia de cooperare

strategia de cooperare este recomandat n toate cazurile, dar mai ales atunci cnd: Partenerul de negociere este de asteptat s aib o abordare similara miza este prea important pentru a se recurge la compromis; acordul realizat n urma negocierii va avea nevoie de implicarea tuturor prilor pentru a fi susinut i pus n practic; situaia este att de complex sau att de delicat, nct necesit att meninerea relaiilor, ct i gsirea celor mai bune soluii pentru atingerea obiectivelor; obiectivul este unul comun, care se refer la integrarea unor puncte de vedere diferite.

Strategia de compromis

Cea mai frecvent utilizat strategie Nivelul de angajament este mai sczut dect cel n cazul cooperrii Soluia gsit, dei nu cea mai bun, satisface obiectivele (cel putin pe cele minimale) ale ambelor pri Prin urmare este acceptat de pri Aduce un ctig redus sau o pierdere limitat (mini win-mini lose)

Strategia de compromis

Compromisul poate fi potrivit atunci cnd: miza i obiectivele sunt importante, dar nici una dintre pri nu-i poate permite s adopte o strategie de DOMINARE care s pun n pericol relaia dintre ele; relaia dintre pri este important, dar nici una dintre pri nu-i poate permite s sacrifice propriile obiective, prin adoptarea unei strategii CEDARE, pentru c miza este la fel de important; partenerii se afl n criz de timp sau n situaii de urgen, n care este nevoie s ajung la soluii rapide; oponenii sunt de puteri egale i la fel de hotri s-i ating propriile obiective; este singura solutie pentru a nu bloca negocierile; este nevoie de a se ctiga timp i linite prin obinerea unor nelegeri limitate n timp

Principiul dozrii strategiei

Strategii directe Strategii indirecte

Principiul dozrii strategiei Puterea de negociere = f (M, P, T, u)

M=resurse materiale i umane P=resurse psihologice T=factorul timp u=coeficient de conjunctur

TEHNICI SI TACTICI DE NEGOCIERE

Strategii
Tehnici de negociere

Tehnici

Tactici

Tehnici de tratare a obiectului negocierii Extinderea obiectului negocierii Transformarea obiectului negocierii Tehnici de tratare a elementelor de negociere Abordarea orizontal (pachet) Abordarea vertical

Tactici de negociere (i cteodat de manipulare)

Regula simpatiei Tactica mririi tortului Tactica dac... atunci

Tactica dar, dac

Prima propoziie promite un avantaj partenerului, iar a doua i cere o concesie Se bazeaz pe punerea unor ntrebri de tip ipotetic Foarte util la nceputul negocierilor Foarte util pentru obinerea de timp de consultri Nu prezenta mai mult de trei variante simultan

Tactica limitei mandatului

Tactica limitrii opiunilor

Tactici de negociere (i cateodata de manipulare)

Tactica da, dar ...

Permite evitarea unui NU hotrt sau a unui MDA ndoielnic Permite formularea unei opinii contrare ca pe o continuare a ceea ce a spus interlocutorul Tactic agresiv prin care interlocutorul este pus s accepte necondiionat sau sa refuze totul

Tactica totul sau nimic

Tactici de negociere (i cateodata de manipulare)

Tactica falselor probleme

Inventarea unui set de false probleme care apoi vor fi sacrificate in schimbul unor concesii, reale de aceasta dat Aceste condiii se afirm chiar de la nceput ca fiind vitale pentru ncheierea acordului

Tactica schimbrii negociatorului (biat bun/biat ru)

Foreaz obinerea unor concesii n schimbul scutirii de a discuta cu persoana rea Legea contrastelor

Tactici de negociere (i cteodata de manipulare)

Tactica time-out

Atunci cnd negocierea tinde s scape de sub control Se cere o concesie major despre care se tie cu siguran c nu va fi acceptat Abia apoi se solicit ceea ce ne intereseaz

Tactica uii trntite

Tactici de negociere (i cteodata de manipulare)

Tactica moar hodorogit

Tactici de negociere (i cteodata de manipulare)

Tactici de utilizare a timpului

Rbdarea este o virtute a negociatorului ntreruperi frecvente ale negocierilor Desfurarea de reuniuni maraton Abuz de false obiecii Revenirea asupra problemelor clarificate

Presiunea timpului Metoda surprizei Tactica ultimului vagon

ETICA NEGOCIERILOR
Ce este etica n negocieri? Ce motiveaz comportamentul neetic? Factori care creeaz premisele utilizrii de tactici neetice (Missner): Ctigul Competiia Justiia (ideea de justiie) Prestigiul

Relaia dintre pri Vrsta i experiena Sexul Atitudine cooperativ vs. Atitudine agresiv (locul naterii, convingerile religioase, activiti caritabile, venituri)

Guidelines pentru un comportament etic:

Respect interesele celorlali Valorizeaz relaiile interumane Diminueaz ethic gap Respect-i propriile valori

ETICA NEGOCIERILOR
Tactici la limita eticii sau chiar neetice

Tactica ostaticului

Exemplul tipic Caavencu

Tactica falsei alternative i a terului exclus (Tactica rou sau negru, falsa alegere) Tactica falsei concurene

ETICA NEGOCIERILOR

Tactica Colombo Tactica erorilor deliberate

Numai ceea ce este scris conteaz!

Tactica ofertei false

Deschiderea cu oferte foarte atractive Gsirea de motive mai mult sau mai puin adevrate pentru a restrnge oferta la cea real

Tactica cifrelor false Statistica spune multe, chiar i adevrul

Utilizarea de date statistice care slujesc exclusiv propriul tu punct de vedere.

Regula 1: Niciodat i nimic n sprijinul punctului de vedere contrar" Regula 2: Datele trebuie s fie reale i s provin din surse inatacabile

Tactica stres i tracasare

Urmrete slbirea rezistenei fizice i psihice a adversarului

COMUNICAREA N NEGOCIERI
De ce este important comunicarea n negocieri ? Comunicarea scris Comunicarea verbal

Legile nescrise ale persuasiunii Programarea neurolingvistic Limbajul corporal

Comunicarea nonverbal

Comunicarea intercultural Bariere n faa comunicrii

Limba, utilizarea jargonului sau a unui limbaj prea tehnic Probleme tehnice de traducere sau de auzire/nelegere a interlocutorului Ctigarea ncrederii

Ci de depire

Dou principii ale persuasiunii

I. Cine stabilete contextul controleaz jocul
Direcionarea ateniei. ntr-o situaie de negociere, persoana care propune subiectul de discuie are o poziie de negociere superioar celei care l accept Cel mai simplu mod de a propune un cadru de discuie este de a pune o ntrebare. Cel mai simplu mod de a l refuza este s rspundei altfel dect ai fost ntrebat Sugestie: ntrebrile se pun n aa fel nct s direcionai n mod subtil atenia partenerului de negociere ctre o zon n care avei anse maxime s obinei ceea ce urmrii. Trei exemple de ntrebri posibile: 1. Ce soluie gsim n acest caz? 2. Ce soluie propunei n acest caz? 3. De ce adoptai o poziie att de inflexibil?

Dou principii ale persuasiunii

II. Cel mai flexibil obine cel mai bun rezultat

Folosirea informaiilor n timp real. Antrenarea flexibilitii n negocieri

Soluii:

1. Rspundei cu o ntrebare.

Permite ctigarea de timp de gndire i redirecionarea dialogul ctre o zon favorabil Detensionarea atmosferei i invitarea interlocutorului la cooperare Sugereaz c acordai atenie i importan temei aflat n discuie

2. Folosoi umorul.

3. Cerei timp de gndire.

COMUNICAREA EFICIENT

EXPRIMARE CLAR + ASCULTARE ACTIV = COMUNICARE EFICIENT

Ascultarea activ
Disponibilitate Fara a judeca Reformulare Interes Autenticitate

Ascultarea activ

Comunicarea n negocieri

Trei tehnici de comunicare

Punerea ntrebrilor Ascultarea activ Urmrirea limbajului non-verbal

COMPONENTE ALE COMUNICRII INTERPERSONALE CU INFLUEN N NEGOCIERE

Punerea ntrebrilor au rolul de a ajuta la :

Obinerea de informaii Meninerea dialogului i construirea unui climat de ncredere Semnalarea propriilor inteniilor Ctigarea de timp Influenarea partenerului Inlocuirea unui dezacord, dac negocierile se ndreapt spre impas

COMPONENTE ALE COMUNICRII INTERPERSONALE CU INFLUEN N NEGOCIERE Ascultarea activ nseamn mai mult dect o simpl ascultare cu atenie a parterilor Implic descifrarea mesajelor transmise prin descifrarea coninutului mesajului i a motivaiilor interlocutorului ntrebarea-cheie: de ce? Permite plasarea interlocutorului ntr-un mediu propice cooperrii Tehnici: ncurajarea vorbitorului, reluarea unor cuvinte din afirmaia interlocutorului, testarea nelegerii corecte a mesajului

COMPONENTE ALE COMUNICRII INTERPERSONALE CU INFLUEN N NEGOCIERE

Argumentarea Combaterea obieciilor Reformularea

Fora argumentrii
Argumetare = afirmaie principal + argumente Fora argumentrii provine din 3 surse (Aristotel)

Ethos argumentul face apel la reguli, norme morale, cutume, legi Pathos argumentul face apel la sentimente, relaii de prietenie Logos argumentul face apel la raionamente logice Confuzii cauzale cauze false Eroarea non-sequitur generalizari false Concluzii prezumate afirmaii nedovedite

Erori n argumentare

Argumentarea
Procedee de argumentaie
Argumente tip: DEMONSTRAIE DOVAD STATISTIC DEDUCIE COMPARAIE SATISFACIE REFERIN AUTORITATE MORALITATE PARTICIPARE Teza avansat se bazeaz pe: Raionament logic Lista avantajelor n comparaie cu inconvenientele Date cantitative din surse independente Generalizarea unor fapte precise Compararea cu o decizie sau cu o aciune similar Mulumirea determinat de rezultatele bune obinute Prestigiul unei decizii/aciuni anterioare a crei reputaie sau autoritate nu mai trebuie demonstrat Impunere arbitrar. Partenerul nu va pleca convins de justeea soluiei Focalizarea pe valori morale Apelul la colaborare, cooperare

Combaterea obieciilor

STRATEGII Ignorarea sau minimizarea Informarea i explicarea Acceptarea i compensarea

TACTICI Anticiparea Dedramatizarea Reducerea la absurd ntrebrile Diversiunea Mrturia

Combaterea obieciilor

Procedur de combatere a obieciilor n pai succesivi 1. Identificarea obieciei 2. Admiterea obieciei 3. ncercarea de nelegere a obieciei 4. Reformularea obieciei 5. Izolarea obieciei 6. Tratarea obieciei 7. Validarea demersului

Dezacord
Conciliere Mediere Arbitraj

Mediatori Arbitrii Bunele oficii (Bridge-builders) Peacekeepers Equalizers