Sunteți pe pagina 1din 41

1.

Etimologia i coninutul managementului Management - proces prin care se actioneaza impreuna, cu si prin altii pentru a realiza obiectivele organizatiei intr-un mediu in continua schimbare. 1. Managementul ca activitate - este procesul de conducere nemijlocita a organizatiei in scopul atingerii obiectivelor ei. Taylor sustine ca conducerea este un gen specific de activitate care transforma o gloata neorganizata intr-o grupa efectiva si productiva. Conducerea - tip de interactiune, existent intre doua parti, una dintre care se afla in pozitia de subiect de gestiune, alta - obiect de gestiune. Subiectul genereaza comenzi. Obiectul primeste comenzile si activeaza in corespundere cu ele. Functiile conducerii sunt ansamblul de actiuni interdependente care se succed intr-o anumita consecutivitate si sunt efectuate de orice subiect conducator ce exercita o influenta rationala asupra obiectului condus in vederea stabilirii obiectivelor si realizarii lor. Procesul de management e exercitat de manager (conductor) care este subiectul procesului de management. MG (conducerea) ca proces reprezinta ansamblul integral al actiunii de planificare, organizare, motivare si control exercitate de sistemul conducator . Deci ca proces managementul are !unctii" .Planificarea-stabilirea obiectivelor si a cailor de realizare a lor. #.Organizarea-repartizarea responsabilitatilor pentru realizarea sarcinilor, crearea sistemului de conducere. $.!otivarea-initierea angajatilor in activitate, crearea imboldurilor pentru o activitate productiva. ".#ontrol-evaluarea si compararea rezultatelor cu cele preconizate. Managementul ca proces operea%a cu cateva elemente !undamentale" .$esurse umane. $.$esurse financiare. #.$esurse materiale. ".$esurse informationale Ca proces Mg are o serie de trasaturi% a. &ste unitar -adica functiile sunt corelate si constituie ceva intreg b. &ste tipic -adica functiile !g sunt exercitate in toate tipurile de organizatii si toate nivelele c. &ste contextual - adica se adapteaza la situatia concreta d. &ste orientat spre conducerea oamenilor e. &ste continuu 2.Ca grup de persoane Managementul este organul de conducere, care gestioneaza activitatea unei organizatii, firme, intreprinderi, deci totalitatea celor care exercita procese de management dar nu de executie. 3. Managementul ca stiinta - ansamblul organizat de cunostinte, concepte, principii, metode si tehnici prin care se explica in mod sistematic fenomenele si procesele ce au loc in conducerea organizatiilor. !anagementul ca stiinta studiaza fenomenul de conducere, astfel conducerea este un proces de influenta a subiectului asupra obiectului cu un anumit scop dupa o anumita schema(algoritm) si se produce cu ajutorul unor mijloace speciale. Elementele principale ale stiintei management sunt" .'eoria (.!etodologia ) .'ehnologia ".Practica Teoria-este o forma de reflectare a realitatii in gandire, o forma de cunoastere abstracta generalizata intr-un sistem de notiuni stiintifice, legi, categorii, principii. Metodologia-este sistemul de metode, moduri de cercetare folosite atat in teorie cit si in practica cu ajutorul carora pot fi intelese fenomenele si optimizate rezultatele. Metodele sunt" - economice - statistice - administrative - matematice - organizatorice - social psihologice Tehnologia-poate fi reprezentata prin algoritmul de realizare a deciziilor. &ractica - setul de cunostinte si deprinderi acumulate in activitatea de conducere si terenul pe care sunt aplicate realizarile teoretice Ca arta managementul este maiestria managerului de a aplica la realitatile diferitor situatii in conditii de maxima eficienta cunostintele teoretice. Managementul este o stiinta interdisciplinara care se 'a%ea%a pe o serie de stiinte cum ar !i" . psihologia 2. sociologia ). stiintele economice

". dreptul

*. praxicologia. #. (rgani%aia) o'iect al procesului de management. Pentru ca un oarecare grup sa fie definit ca organizatie el trebuie sa corespunda cerintelor" . &xistenta a cel putin ( persoane care se considera parte a grupului. (. &xistenta macar a unui scop comun pentru aceste persoane. ). Persoanele activeaza impreuna, au un sistem comun de dirijare si tind la atingerea scopului. Organizatia - grup de oameni activitatea carora este coordonata constient pentru a atinge scopuri comune. *. *n dependenta de scop avem organi%atii" . comerciale (. necomerciale **. Modul de !unctionare . legale (. ilegale ***. Con!orm caracterului serviciilor prestate . guvernamentale (. (. neguvernamentale Trasaturile organi%atiilor" . existenta scopurilor la care tind membrii. (. delimitarea organizatiei si existenta frontierelor vizibile si invizibile. ). existenta legaturilor intre elementele componente. ". autoreglarea, existenta unui centru organizatoric. *. complexitatea, este compusa din mai multe subdiviziuni +. existenta unei culturi interne (rice organi%atie are o structura, care poate fi% .tehnica-ansamblul de obiecte materiale si procese. (.sociala-determinata de componenta personalului si legaturile dintre ele. ).Socio-tehnica-sistemul de locuri de munca ce-i uneste pe lucratori in relatii de serviciu. +ctivitatea unei organi%ari se supune unor legi organi%ationale% a) ,egea sinergiei - sistemul ca ceva integru generaza iesiri mai mari. b) ,egea pastrarii proportionalitatii- modificarea unui element impune modificarea proportionala a altora. c) ,egea autoapararii d) ,egea compozitiei- toate subdiviziunile sunt subordonate unui scop e) ,egea entropiei (autogenezei) - fiecare organizatie are ciclul sau de viata Ciclul de viata a organi%atiei% .-paritia organizatiei-faza de aparitie.. "./aza de consolidare #.#resterea rapida in domeniul creat. ,..egradarea. $..iversificarea pe domenii. Organizatii pot fi simple si complexe. (rgani%atii comple-e - Organizatii care au un set de scopuri interdependente. /iecare intreprindere trebuie privita ca o organizatie complexa deoarece fiecare componenta a ei are scopul sau, incat rezultatul final este in functie de atingere a scopurilor partiale. (rgani%atii simple - organizatii care au un singur scop. (rgani%atiile comple-e au urmatoarele caracteristici comune" .'oate organizatiile utilizeaza resurse. 0atura si structura resurselor depinde de specificul de activitate al organizatiei. $esursele sunt necesare atat organizatiilor de producere, cat si celor prestatoare de servicii sau necomerciale. #..ependenta de mediul exterior atat prin intrari cit si prin iesiri. Organizatia nu poate fi analizata separat de mediul extern, care o influenteaza atat prin resurse, cat si prin beneficiarii rezultatelor ei. $..iviziunea orizontala a muncii-diviziunea lucrului pe componente este necesara pentru cresterea productivitatii muncii. " &xistenta subdiviziunilor. .iviziunea orizontala a muncii se efectueaza in baza formarii subdiviziunilor, ce executa sarcini concrete specifice si sunt formate pentru atingerea unor obiective specifice. .eci, organizatia, in ansamblu, este formata din mai multe 1organizatii mici2. (

* .iviziunea verticala a muncii - separa activitatile de coordonare de cele operationale si presupune necesitatea coordonarii activitatii subdiviziunilor in scopul asigurarii succesului lor.

$. .iveluri i arii de management /n cadrul organi%aie Obiectivul general al unui sistem al de productie nu se poate propaga pana la elementele primare fara a suferi transformari specifice. 3n primul rand are loc o descompunere pe obiective specifice care la randul lor devin sarcini pentru diverse compartimente productive sau functionale fiind in continuare descompuse in comenzi de productie. -ceste descompuneri succesiva a obiectivului global genereaza o ierarhie de subobiective in paralel cu care in care este si o ierarhie de niveluri de conducere. 3ntr-o organizatie deosebim $ mari niveluri ale procesului de Management% 1. 0a nivel strategic - amploarea obiectelor vizeaza organizatia in intregime, iar perioada de actiune este definita pe un termen lung. #. 0a nivel !unctional)se urmareste realizarea obiectivelor derivate de obiectivul global. Se realizeaza sarcini specifice si se iau decizii de corectare a abaterilor ce pot aparea in subsistemele conduse si coordonate. -u caracter periodic. $. 0a nivel operativ)are loc conducerea nemijlocita a proceselor si activitatilor direct specifice pentru respectivul sistem de productie. -re loc urmarirea realizarii obiectivelor proprii si corectarea abaterilor ce au un caracter curent. Corespun%ator acestor trei nivele de conducere avem trei tipuri de manageri" 1. Top managerii - sunt formati din presedinti, vicepresedintii companiilor, directori executivi, sunt grupuri relativi mici de persoane care controleaza organizatia in intregime si care stabilesc obiectivele organizatiei, strategia generala, ei conduc cu organizatia in general. #. Middle Managerii - managerii functionali includ sefi de departamente, de diviziuni, de servicii. -cestea sunt primii responsabili de implementarea politicilor si planurilor de dezvoltare cit si pentru supravegherea conducerea managerilor de la nivel ierarhic inferior fiind necesar pentru a face legatura intre nivelul top si nivelul operational. $. First (lo1er) Managerii- duc raspunderea de productia marfurilor si serviciilor, sunt reprezentate prin sfii de echipa, maistri, supraveghetori, ofice-manageri. -cesti manageri supravegheaza si coordoneaza activitatea lucratorilor operativi. Pentru asi indeplini atributiile sale managerii trebuie sa posede o serie de cunostinte si capacitati care pot fi divizate in ) categorii distincte% .#unostinte si capacitati conceptuale( cognitive)- ceea ce se refera la capacitatea in intelegerea complexitatii organizatiei ca sistem. (.#unostinte si capacitati privind resursele umane - rationamentul de a lucra cu oamenii incluzand intelegerea procesului de motivatie si de conducere cu oamenii. ).#unostinte si capacitati tehnice -profesionale - referitor la capacitatea de a folosi cunostintele, metode si echipamente pentru realizarea sarcinilor specifice de productie, se obtine prin instruire si prin experienta. !anagerii de la diferite niveluri organizatorice si de conducere pot lucra in diverse domenii (arii de management) ale organizatiei din care ei fac parte. Pentru o intreprindere de productie principalele arii de mg. sunt domeniile functionale(compartimentele) care exista la intreprindere% .productia (.cercetare si dezvoltare ).financiar-contabil ".comercial *.personal

. Etapele i de%voltarea conducerii .ezvoltarea conducerii poate fi structura in ( etape principale% 1. Conducerea empirica - utilizarea experientei si intuitiei in procesul decizional, in coordonarea si controlul activitatilor. 3n aceasta etapa functia de conducere revenea proprietarilor organizatiei, neexistind diferenta dintre proprietar si conducator. (. #resterea dimensiunilor organizatiilor a dus la incapacitatea de a conduce numai pe baza aptitudinilor individuale. P'S, interesul obtinerii unui profit ridicat au provocat modificari asupra relatiilor de munca. 3ata de ce sarcina conducerii a fost incredintata unor specialisti in principalele domenii de activitate a organizatiei. -stfel apare si, incepand cu sec. 44, devine important caracterul mediator al managementului intre interesele membrilor organizatiei si cele a proprietarilor. Separarea proprietatii de actul de management a impus proprietarilor o gestiune generala a capitalului, participand la adoptarea celor mai importante decizii. 3deile referitoare la actul de conducere nu au aparut pe un teren gol, ele au radacini milenare. Primele sugestii si ganduri au fost expuse inca in perioada dezvoltarii &giptului si 5abilonului, cand apar primele formatiuni statale. &laton "("-)"( i.e.n. primul introduce idea referitor la diviziunea a muncii. Omul, spune el, nu poate lucra si cu lemnul, si cu ferul, si cu piatra deoarece el nu poate reusi in toate. 2ocrate analizind munca unui bun comerciant, militar, industrias spune ca in fond ele sunt asemanatoare, principalul consta in faptul de a pune la locul cuvenit omul necesar si a obtine ca acesta sa indeplineasca intocmai indicatiile primite. 3aton cel Mare introduce idea despre planificare, existenta planului scris pentru un an. -stfel proprietarul examinand terenurile agricole trebuie sa observe ce sa facut si ce a ramas de facut. 6lterior el trebuie sa ceara de la supraveghetorul terenului darea de seama despre lucrul efectuat, sa compare rezultatele cu cele preconizate si sa obtina explicatii daca ceva nu este executat. T.Go's demonstreaza ca motivul de baza al activitatii umane este dorinta de putere. 4. (yen 788- 7(7 face primele experiente cu caracter social pentru a demonstra eficienta masurilor de protectie sociala a lucratorilor, (gradinite de copii, scoli, magazine, locuinte, durata zilei de munca, munca copiilor) 3nventatorul masinii de calcul 5a''age expune conceptia diviziunii muncii fizice si intelectuale. 3n baza acestor premise, la inceputul sec. 44 s-a conturat conducerea stiintifica cu urmatoarele trasaturi% - se bazeaza pe progresul stiintei conducerii, utilizand si cunostinte furnizate de alte discipline9 - ia in evidenta legile si principiile care genereaza fenomenele9 - abordeaza realitatea intr-un mod obiectiv9 - recurge la metode, tehnici si procedee ale analizei stiintifice.

"

,. 6coala clasic7 universal7 1. Managementul stiintific: . inlocuirea metodelor traditionale, bazate pe experienta prin metode stiintifice. -naliza proceselor de munca prin descompunerea in elemente componente. &videnta timpului de munca si normarea muncii. (. Selectarea salariatilor in mod stiintific, antrenarea si instruirea lor. ). .iviziunea muncii intelectuale de cele fizice. .elimitarea functiilor de conducere de cele de executie. .ivizarea procesului de planificare a lucrarilor de cel de executare. ". -plicarea salarizarii in acord. Salariul depinde de volumul de productie, iar prima de nivelul de supraindeplinire a planului. Meritele solii - fost demonstrata ipoteza despre importanta salariului - au fost efectuate cercetari stiintifice privitor la procesul de executare a anumitor lucrari si sarcini .ea8unsuri - nu se lua in seama contextul social al lucrului si cerintele in crestere ale lucratorilor -nu se recunostea diferenta dintre indivizi - managerii apreciau insuficient profesionalismul lucratorilor si ignorau ideile si propunerile lor #. Managementul administrativ acorda atentie nu muncitorilor dar organizatiei in intregime. Fayol primul efectueaza o grupare sistemica a functiunilor intreprinderii,( de producere, comerciala, financiara, contabila, securitate.) delimitand-o pe cea administrativa cu principalele operatiuni administrative% previziune, organizare, motivare, coordonare, control. . .iviziunea muncii prin specializare. (. -utoritatea si responsabilitatea..reptul de a adopta decizii reiese din imputernicirile formale. ). .isciplina in munca ". 6nitatea de comanda - muncitorul trebuie sa primeasca dispozitii de la un singur conducator. *. 6nitatea de conducere- un singur plan de activitate pentru un grup de muncitori. +. Subordonarea intereselor personale intereselor organizatiei. :. $ecompensarea personalului trebuie sa fie cit mai echitabila 7. #entralizarea - este problema atingerii unui raport optim dintre centralizare si decentralizare pentru organizatie. -cest raport este in dependenta de situatia concreta. ;. <erigii scalare (ierarhie). 'rebuie sa existe o veriga clara a ierarhiei. 8. Ordinea- fiecare biect trebuie sa aiba locul sau ceia ce va duce in final la economisirea timpului. . &chitatea- atitudinea managerilor fata de muncitori trebuie sa fie cu respect si prietenoasa. (. Stabilitatea locurilor de munca a personalului conduce la cresterea eficientei. ). 3nitiativa trebuie sa fie incurajata si sustinuta ". Spirit de echipa- intelegerea si armonia din colectiv este o forta uriasa. .upa /a=ol gestiunea nu este un talent innascut dar o arta ce poate fi invatata . $. Managementul 'irocratic) acora atentia principala conducerii rationale, impersonale in baza determinarii clare a obligatiunilor si responsabilitatilor lucratorilor, introducerii rapoartelor formale, a diviziunii gestiunii de proprietate. Conceptia 'irocratiei rationale dupa M 9e'er . separarea conducatorilor de proprietari (. diviziunea muncii dupa principiul functional ). existenta biroului (oficiului) -bazei materiala ,unde sunt pastrate documentele ". o structura clara dupa principiul ierarhic, *

*. responsabilitatea fiecaruia in fata superiorilor p-u actiunile sale si ale subalternilor +. loialitatea angajatilor fata de organizatie :. sistemul de norme, legi, proceduri formale obligatorii ce determina drepturile si obligatiile angajatilor 7. corespunderea postului cu calificarea si recompensa numai dupa nivelul de competenta ;. angajarea personalului in baza concursului si ascensiunea in functie de rezultatele atinse si stagiu. +vanta8ele 'irocratiei dupa 9e'er" - luarea rapida a deciziei - conflictualitatea minima asigurata de unitatea - competenta in dispozitie - stabilitatea :. 6coala relaiilor umane 2coala relatiilor umane ; relationistilor Mayo< McGregor< !.P./ollet &ste orientata prioritar la clasificarea rolului si locului omului in procesul productiei materiale. !a=o considera ca atitudinea muncitorilor referitor la schimbarea la care sunt supusi e mai importanta decat conditiile obiective ale schimbarii. -deptii propun favorizarea colaborarii intre indivizi in scopul de a rezolva problemele la nivel de grup si de a functiona pe baza unor relatii informale. 3dei generale% - factorul uman este in prim plan in orice forma de organizare9 - metodele de conducere trebuie sa asigure conditii de colaborare atat intre manageri, cat si intre acestia si executanti9 -activitatea omului nu este determinata numai de recompense banesti, ci si de satisfacerea unor anumite cerinte de ordin moral9 -recunoasterea influentei structurilor informale. !a=o cu experienta de la >otorn. !aslo? cu teoria necesitatilor. !c@regor cu teoria 4 si A

=. 6coala sistemic7 i cantitativ7. 2coala cantitativa (dupa unele surse reuneste doua scoli% scoala deciziilor si scoala matematica) considera conducerea ca un sistem de modele si procese matematice, concentreaza atentia asupra proceselor decizionale, solutionarea problemelor legate de decizie, continutul si fundamentarea ei, elaborarea modelului matematic fiind problema principala. ,imitele scolii date constau in faptul ca aparatul matematic este incapabil de a rezolva problemele de ordin social care apar in cadrul organizatiei 2coala sistemica nu este un set de principii si indicatii referitor la procesul de conducere, dar mai degraba un mod de gandire referitor la organizatie. -stfel ea este privita ca un sistem deschis care este caracterizat prin entropie, sinergism si interdependenta subsistemelor. Org. este un sistem deschis care are intrari si iesiri, iar in interior se desfasoara un proces de transformare a resurselor in bunuri prin intermediul unei tehnologii. Entropia este o caracteristica a tuturor sistemelor ce reflecta tendinta lor de epuizare treptata si apoi de disparitie.,ipsa resurselor si a energiei din exterior va duce inevitabil la moartea org. daca nu va fi un monitoring adecvat asupra mediului. Sinergismul presupune ca sistemul ca ceva integru genereaza iesiri mai mari decat fiecare element al ei in parte. .eci subdiviziunile firmei lucrand impreuna au rezultate mai mari decat in cazul cand ar face aceasta sine statator. O conceptie sistemica populara in anii 78 este teoria =2. Potrivit acestei teorii o organizatie este efectiva se formeaza in baza a sapte componente interdependente. !odificarea unei componente impune si modificarea celorlalte componente. -ceste componente sunt% . strategia-planurile si directiile de activitate (. structura - compozitia interna a organizatiei ce reflecta subdiviziunile si relatiile ). sistema -procedurile si procesele ". statele - grupele de personal *. stilul - maniera in care este gestionata organizatia +. calificarea - nivelul de aptitudini a personalului :. valorile

>. Mediul e-terior al organi%aiei -sigurarea unei functionalitati eficiente a organizatiei necesita cunoasterea de catre manageri a tuturor variabilelor endogene si exogene care influenteaza activitatea organizatiei. Succesul organizatiei depin de gradul in care intreprinderea reuseste sa se acomodeze si sa controleze influenta factorilor din mediul exterior. -stfel mediul exterior este compus din totalitatea factorilor din afara organizatiei care influenteaza asupra derularii evenimentelor din cadrul ei. .upa modul de actiune asupra intreprinderii distingem doua grupe de !actori care formeaza% . mediu exterior direct - factorii cu influenta directa asupra firmei sau care intercepteaza influenta ei este format din% consumatorii, concurentii, furnizorii, organizatiile statale, sindicatele. (. mediul exterior genera l(indirect) - factorii cu actiune indirecta asupra firmei manifestandusi influenta prin intermediul primilor% mediul macroeconomic, informational, international, politic, social-cultural, tehnologic. Caracteristicile ME" 1. interdependenta factorilor ME - raportul in care schimbarea unui factor actioneaza asupra altor factori. 2. complexitatea mediului extern - numarul factorilor la care organizatia este obligata sa reactioneze si de asemenea nivelul varietatii fiecarui factor. 3. mobilitatea mediului -se caracterizeaza prin viteza cu care au loc schimbarile in exteriorul organizatiei. #el mai mobil este mediul pentru firmele din domeniul tehnologiilor inalte. 4. incertitudinea mediului - cantitatea si calitatea informatiei de care dispune organizatia in privinta unui factor concret si, de asemenea, siguranta in exactitatea ei. Mediul e-terior direct este !ormat din" 1. consumatorii - sunt beneficiarii de produsele sau serviciile organizatiei. stfel viabilitatea firmei este direct legata de capacitatea desatisface cerintele consumatorilor. 0u sunt consumatori, nu va exista nici firma. 2. furnizorii - organizatiile la care apeleaza intreprinderea pentru a se asigura cu resursele necesare 3. concurentii - influenta concurentilor este in dependenta de gradul de satisfacere a nevoilor consumatorilor.6neori nu consumatorii dar anume concurentii prin produsele si preturile sale ne afecteaza activitatea firmei noastre. #u cat replica competitiva este mai puternica - gradul concurentei este mai sporit. #oncurentii au o dubla influenta deoarece ei sunt in acelasi timp prestatori de servicii ori marfuri si consumatori de resurse. 4. organizatiile gu ernamentale - astfel ele reglamenteaza genurile de activitate, politica preturilor, regulile de securitate a muncii, protectia mediului ambiant, salarizarea, protectia consumatorilor, impozitele etc. !. sindicatele- ele pot inainta diferite cerinte referitor la utilizarea fortei de munca. Mediu e-terior general ) elemente"

1. m. macroeconomic (starea economiei tarii) - priveste economia in ansamblu si se caracterizeaza prin indicatori% rata dobanzii si inflatiei, nivelul si structura somajului, cursul valutar, faza ciclului economic (criza, declin, relansare, prosperitate), 2. m. te"nologic - dezvoltarea tehnologica (computerizare, robotizare, dezvoltarea comunicatiilor), care reflecta cunostintele, experienta si creativitatea tehnica. .ezvoltarea tehnologica poate crea noi piete, ofera posibilitati pentru realizarea produselor si serviciilor noi, schimba nivelul preturilor. -ccelerarea schimbarilor tehnologice - la scurtarea ciclului de viata al unor produse si tehnologii de fabricatie. 3. m. socio-cultural - include cultura generala, valorile etice, traditiile si obiceiurile locale. /actorii socio-culturali ilustreaza modul in care oamenii traiesc, lucreaza, precum si felul in care consuma. -supra unei firme efectul componentelor sociale ale mediului se manifesta prin angajati, clienti si grupuri sociale, factorii demografici 4. m. politic - consecintele deciziilor guvernamentale privind politica economica si se instaleaza prin legi si reglementari oficiale si politici economice. -stfel, unele din acestea pot controla accesul la sursele de aprovizionare (tarifele vamale la export), iar altele pot limita accesul la pietele de desfacere. Stabilitatea politica, embargourile, grupele de lobisti. !. #nternational-se rasfrange in primul rand asupra companiilor multinationale. #omponentele mediului international sunt de natura economica, politica, social - culturala, militara, demografica etc.

?. 2trategii de adaptare i de in!luen7 asupra mediului e-tern 3n cazul cand organizatia se confrunta cu un nivel inalt de incertitudine a factorilor mediului (concurentii, furnizorii, consumatorii, institutiile statale) managerii pot utiliza o serie de strategii de adaptare la mediu cum ar fi % 1. introducerea posturilor $functiilor% de obser atori -1diplomati2 care leaga si coordoneaza activitatea organizatiei cu elementele cheie ale mediului. -cestea au doua functii% prima este de a cauta si prelucra informatia din exterior care prezinta interes pentru firma, iar a doua este de a prezenta interesele firmei in exterior.(cercetarile de marBeting) O pozitie aparte ocupa aici asa numitul 1spionaj economic2. 2. pre iziunea si planificarea. Previziunea presupune incercarea de a determina tendintele de dezvoltare a mediului extern si a prezice posibilele conditii si evenimente ce se vor derula in viitor. !etodele de previziune sunt de natura cantitativa si calitativa si pot include de asemenea analiza datelor publicate in mijloacele de informare in masa. 3. creare unei structuri organizationale flexibile ce ar permite de a reactiona rapid si efectiv la modificarile mediului. intr-un mediu dinamic cele mai efective sunt structurile organice prin care se intelege o organizatie ce se dezvolta liber, activitatea careia este reglementata de un set redus de reguli si cerinte in care managementul stimuleaza munca in echipa iar procesul de primire a deciziilor este decentralizat. 4. fuzionarea si crearea aliantelor de productie. Sub fuziune se subintelege unirea intr-o singura companie a doua sau mai multe firme pentru reducerea influentei concurentilor. O alta varianta de activitate a organizatiei in conditiile mediului dinamic presupune adaptarea unor strategii de influenta asupra factorilor mediului. Cele mai raspandite metode de in!luenta asupra mediului sunt" 1. reclama si relatiile cu publicul. $eclama este o modalitate de a reduce incertitudinea la factorul -consumatori. .esi metodele P$ au multe tangente cu cele ale reclamei, scopul lor este altul - de a crea in societate mai mult o imagine pozitiva companiei decat a marfurilor ori serviciilor. 2. acti itatea politica prin care trebuie de inteles incercarile firmei de a influenta asupra procesului de adoptate a actelor normative si de implicare a statului in administrarea economica. @rupurile de lobi. (-0$&) 3. crearea asociatiilor de comert care au ca scop influenta comuna asupra mediului si chiar a organelor statale.

1@. Factorii mediului intern al organi%aiei. !ediul interior al organizatiei - factorii de situatie din interiorul organizatiei% obiective, structura, sarcini, tehnologia, personalul. ('iectivele (scopurile) - rezultatele finale sau starea dorita a sistemei la care tinde organizatia. Obiectivele sunt stabilite in procesul planificarii de conducerea organizatiei si sunt aduse la cunostinta membrilor sai. 2tructura organi%atiei - interactiunea logica a nivelurilor de gestiune si subdiviziunilor structurale, constituite astfel incat permit cel mai efectiv a realiza obiectivele organizatiei. ,a baza formarii structurii organizatiei se afla% diviziunea specializata a muncii, raportul sfera de control numarul nivelurilor ierarhice. 2arcina - activitatea (o serie sau o parte din ea) prescrisa spre executie prin metoda stabilita si in termenii stabiliti titularului postului (functiei). .in punct de vedere tehnic sarcinile se inainteaza nu persoanei ci postului. Sarcinile se diferentiaza ca activitate cu% obiecte, informatie, oameni. TeAnologia - metoda de transformare a materiei prime (materia fizica sau informatia) in produse si servicii finite. 'ehnologia este algoritmul unui proces. &lasificarea te"nologiilor dupa 'ud ord (pentru intreprinderile industriale)% . individuala, unica si in serii mici - orientarea la un cumparator concret, executarea dupa specificarea acestuia, (. producerea in serii mari sau in masa - articole identice sau asemanatoarea (mijloace de larg consum), ). producere neintrerupta - utilaj automatizat pentru fabricarea unui produs identic dupa caracteristici in proportii mari (uzine metalurgice, statii electrice). &ersonalul. Obiectivele organizatiei se realizeaza prin activitatea membrilor ei C factorul central in orice model de gestiune. Succesul activitatii individului este influentat de comportamentul individual determinat de urmatoarele caracteristici% . capacitatile - calitatile individuale ale personalitatii (intelectuale si fizice) - partial provin din ereditate, in mare parte - din experienta. #apacitatile determina predispunerea (potentialul) omului in executarea unei lucrari concrete. (. necesitatile - starea interna de insuficiente psihologice sau fiziologice - importante pentru motivare. 8

). asteptarile - in baza experientei si evaluarii situatiei in cauza persoanlul formeaza steptarile referitor la rezultatele comportamentului sau. &vident, daca oamenii nu cred ca comportamentul impus de organizatie le va satisface necesitatile personale - nu va lucra eficient. ". perceperea - fiecare individual determina necesitatile si asteptarile intr-o situatie concreta prin intermediul constientizarii realitatii. *. valorile - convingeri generale in privinta ce este bine si ce este rau sau indiferent in viata. <alorile, ca si alte caracteristici individuale se capata partial prin studii. in organizatie se transpun valorile existente in societate. in cadrul fiecarei organizatii se creaza un sistem de valori propriu - fundamentul culturii organizationale, moralei si obiceiurilor ei. in afara de calitatile individuale sau personale succesul activitatii individului este influentat de mediul si chiar situatia in care se afla. Spre exemplu, cinstea si capacitatea de a inspira incredere depind de situatie. #onducatorul trebuie sa orienteze comportamentul personalului astfel ca sa atinga obiectivele organizatiei, folosind oameni cu calitati necesare realizarii sarcinilor concrete si a forma mediul de lucru care va mentine aceste calitati.

11. 2istemul in!ormaional" de!inirea i elementele. Sistemul informational (S.3.2) reprezinta totalitatea metodelor, procedurilor si mijloacelor folosite in procesul informational, care reprezinta ansamblul operatiilor de culegere, transmitere si prelucrare a datelor, sistematizare, analiza, pastrare si valorificare a informatiilor. &rincipalele componente ale sistemului in!ormational" 1 .(ata-descrierea cifrica sau letrica a unor actiuni, fapte, procese si fenomene referitoare la firma. 2.#nformatia- sunt acele date care aduce beneficiarului un spor de cunostinte referitor la organizatie si mediul ei si care ofera elemente de noutate. 3.&ircuitul informational este traiectoriul parcurs de date si informatii de la emitator la receptor. 4.Fluxul informational este cantitatea de informatie vehiculata intre ( elemente ale sistemului. /luxul se caracterizeaza prin viteza, frecventa, forma sau configuratie. !.)urtatorii de informatii sunt mijloace cu ajutorul carora sunt vehiculate si pastrate informatiile. Purtatori de informatie% a).ocumente primare. c).ischete, discuri. b).ocumente de evidenta tehnico-operativa. *.Mi+loacele te"nice care se grupeaza% a).e colectare a datelor(contoare, masini de fixat). b).e prelucrare a datelor(calculatoare). c).e transmitere a informatiei. ,.-peratii pot fi% a)!anuale b) -utomatizate. c)!ecanizate. Functiile sistemului in!ormational" ./unctia de documentare,(de informare) - se inregistreaza si vehiculeaza astfel de informatii care servesc imbogatirii cunostintelor personalului si pot fi folosite ulterior. (./unctia decizionala, - adica asigura componentele organizatiei cu ansamblul informatiilor necesare pentru initierea, fundamentarea si adoptarea deciziilor de conducere cu elementele necesare luarii deciziei.

)./unctia operationala - de facilitare a procesului de activitate, asigurarea personalului cu ansamblul de informatii necesare realizarii actiunilor implicate de executarea sarcinilor. Forme de sisteme in!ormationale" . S.3. traditional - cand organele umane de simt sunt utilizate pentru primirea semnalelor din exterior, si transformarea lor in informatie necesara la adoptarea deciziilor. -stfel fiecare om poate fi privit ca un S.3. traditional. (. S.3 pe purtatori de hartie - permit pastrarea informatiei, accesul la ea si este posibilitatea de a urmari deplasarea ei. ). S.3. computerizate (sistem informatic)- cand se utilizeaza mijloace electronice de culegere, prelucrare si stocare. 3n raport cu functiile executate avem astfel de tipuri de sisteme in!ormatice% -) Sisteme informatice operationale care asigura desfasurarea curenta a operatiunilor (tranzactiilor) si adoptarea deciziilor de catre managerii de nivel inferior. . sisteme de prelucrare a tranzactiilor - aceste sisteme acumuleaza datele initiale si genereaza documentatia necesara. (. sisteme de control asupra procesului de productie - presupune monitorizarea si controlul procesului de transformare a resurselor in bunuri. ). sisteme automate de oficiu - care au menirea de a transforma pe suporti electronici procedurile manuale .%Sisteme informatice de management-sisteme computerizate ce asigura informatia necesara pentru luarea deciziilor de conducere . sisteme informationale de raportare - asigura managerii cu rapoarte necesare pentru adoptarea deciziilor cotidiene. (. sisteme de sustinere a procesului de adoptate a deciziilor - S3 computerizate interactive in care se utilizeaza diferite modele de adoptare a deciziilor ce permit utilizatorilor de a primi raspuns la intrebarea% 1ce vom obtine daca vom intreprinde ). sisteme informationale de gestiune executiva - faciliteaza adoptarea deciziilor la nivelul superior. -ceste sisteme permit conducatorilor accesul la baze de date complexe. &%Sisteme informationale de cunostinte sau sisteme de expert - sunt sisteme a caror functionare incarca sa imite procesul de gandire uman. Sunt sisteme ingust specializate intr-un domeniu. 1#. Comunicarea< noiune< procesul i tipologia. 4eelele de comunicare. Comunicarea - reprezinta procesul de transmitere a informatiei sub forma de mesaj printr-un canal unui receptor de informatie, (comunicarea este schimbul de informatie dintre ( sau mai multe persoane). Tipuri de comunicare" 1 ..upa caracterul comunicarii.. a)#u caracter informativ. b)#u caracter dispozitiv c)#omunicare de control. d)#omunicare de colaborare si coordonare #..upa directia de transmitere% a)#omunicare verticala. - comunicare descendenta. - comunicare ascendenta b)#omunicare orizontala. c)Oblica $..upa frecventa% a)Periodica. b)Permanenta "..upa modul de desfasurare% a)#omunicare reciproca directa. b)#omunicare reciproc indirecta. c)#omunicare unilaterala directa. d)#omunicare unilaterala indirecta. (

*..upa nivelul de formalizare% a)#omunicare formala, precizate prin intermediul unor acte normative ori dispozitii cu caracter intern, concretizate in informatii strict necesare procesului de lucru. b)#omunicare informala, are caracter neoficial de ordin personal ori general.( despre zvonuri) +..upa mijlocul de transmitere(modul)% a)Scrisa. b)<erbala. c)0onverbala (ilustrativa). 2cAim'ul de in!ormatii sau comunicarea are loc printr)un proces in care sunt implicate elemente" .&mitatorul- persoana care genereaza ideea,culege si transmite informatia. (.!esajul- 3nformatia codificata prin diferite simboluri. ).#analul- !ijlocul de transmitere a informatiei(verbal, scris, nonverbal). "..estinatarul D $eceptorul - persoana careia este destinata informatia si care o interpreteaza. 3n cadrul procesului de comunicare se parcurg cateva etape. Sarcina lor este de a forma(crea), informatia si utiliza canalul in asa fel incat destinatarul si emitatorul sa se inteleaga. Etapele procesului de comunicare" ./ormularea ideii-emitentul genereaza ideea. (.#odificarea si selectarea canalului - adica pana a fi transmisa ideea cu ajutorul diferitor simboluri ea se codifica, utilizand diferite cuvinte, intonatii si gesturi etc. #odificarea transforma ideea in mesaj. #analul este selectat in functie de simbolurile cu care a fost codificata ideea. ).'ransmiterea- consta in transportarea fizica a mesajului codat catre receptor. "..ecodificarea- transformarea simbolurilor emitentului in ganduri ale destinatarului. #omunicarea va fi eficienta daca va fi conexiunea inversa. in conexiunea inversa emitentul si destinatarul se schimba cu locul si se realizeaza in scopul de verificare a corectitudinii de percepere a informatiei. /eedbacB-ul este o reactie a destinatarului la cele auzite. Procesul de comunicare este influentat de o serie de factori perturbatori care deterioreaza sau influenteaza negativ asupra procesului de transmitere a informatiei, ceea ce in final denatureaza sensul informatiei. -cesti factori sunt de natura obiectiva(calitatea mijloacelor tehnice) cit si subiectiva (neatentia, nivelul de pregatire,etc) 1$. 5arierele procesului de comunicare. &rocesul de comunicare poate fi analizat sub 2 aspecte: .#omunicarea interpersonala- este comunicarea intre indivizi. (.#omunicarea organizationala - comunicarea intre compartimente, subdiviziuni. 1. arierele comunicarii interpersonale: .5arierele legate de percepere - cand oamenii reactioneaza nu la fenomenele ce real se petrec, dar la ceea cum ei inteleg fenomenele si lucrurile care se petrec, adica una si aceeasi informatie oamenii o inteleg si interpreteaza in diferite moduri. Perceperea diferita poate avea urmatoarele cauze% a)#onflict intre sfere de activitate si postul ocupat. b)$elatii umane si dispozitii. c)&xperienta de viata. d) -steptari. (.5arierele semantice - cand acelasi cuvant are sensuri diferite. .estinatarul pune un sens in cuvantul dat iar emitentul alt sens. ).5ariere non-verbale . ,a comunicarea non-verbala se utilizeaza diverse simboluri in afara de cuvinte. .eseori aceasta comunicare se face concomitent cu cea verbala ceea ce poate amplifica sau modifica sensul cuvintelor. #ercetarile atesta ca **E din informatie este perceputa prin limbajul corpului, )7E prin intonatie si numai :E prin sensul cuvintelor. ,a aceste bariere non-verbale se refera9 - privirea, mimica si expresia fetei. - gesturile - pozitia corpului )

- manipularile intonatia. ". ,egatura inversa proasta. #and nu putem verifica daca informatia a fost inteleasa corect. *. 3ncapacitatea de a asculta !erfectionarea comunicarii interpersonale: ..eterminarea precisa a scopului comunicarii. (.#unoasterea precisa a simbolurilor. ).-tentie la limbajul gesturilor si comunicarea nonverbala. ".Stabilirea legaturii inverse. *.Stabilirea momentului potrivit pentru comunicare. 2. arierele comunicarii organizationale: ..enaturarea informatiei in miscarea de sus in jos ori invers% a).enaturarea neintentionata a informatiei din cauza dificultatii contactelor interpersonale. b).enaturarea intentionata a (cand cel care nu este de acord cu mesajul il modifica in favoarea lui). c).enaturarea in rezultatul filtrarii. (.Supraincarcarea informationala. ).Structura insatisfacatoare a organizatiei. 3n organizatiile cu multe niveluri creste probabilitatea denaturarii informatiei deoarece fiecare nivel corecteaza si filtreaza mesajele. ".,ipsa legaturii inverse. !erfectionarea comunicarii organizationale: .$eglarea fluxurilor informationale - adica dozarea si directionarea corecta a informatielor. (.Practicarea intalnirilor cu subalterni. ).Sisteme de colectare a propunerilor. ".5uletinele informationale(sistemul de radio intern). *.Stabilirea legaturii inverse.

1 . Deci%ia" coninutul i tipologia "ecizia este definita ca actul de alegere a unei linii de actiune prin care se urmareste realizarea obiectivelor tinandu-se cont de resursele disponibile. / decide inseamna a alege dintr-o multime de variante posibile de actiune, tinand cont de anumite criterii, pe acea care este considerata cea mai avantajoasa pentru atingerea unor obiective. .ecizia este punctul central al activitatii de management, intrucat ea se regaseste in toate functiile acestuia. Sistemul decizional - ansamblul elementelor interdependente care determina elaborarea si fundamentarea deciziilor (sau ansamblul deciziilor adoptate si aplicate, structurate conform sistemului de obiective si configuratiei ierarhiei manageriale). &entru ca o deci%ie sa !ie calitativa (e!ectiva) ea tre'uie sa corespunda urmatoarelor cerinte" . /undamentata stiintific. #. Sa fie adoptata de persoane care au dreptul legal, imputernicirea si autoritatea necesara. ). .ecizia sa fie clara, concisa, logica si sa nu se contrazica alte decizii luate anterior la problema data. ". Sa fie adoptata la momentul oportun si timpul util. *. Sa fie completa Elementele procesului deci%ional sint" -. .ecidentul - individul sau multimea de indivizi care urmeaza sa aleaga varianta cea mai avantajoasa9 5. -lternativele - multimea variantelor decizionale. "

#. #riteriile de decizie - puncte de vedere a decidentului in baza carora se stabilesc alternativele si se selecteaza varianta optima. .. Stari ale naturii (mediul ambiant)- sunt situatii concrete care fac ca fiecarei alternative sa corespunda o anumita consecinta &. Obiectivele - consecintele propuse care vor fi realizate. !ultimea consecintelor Ctotal. rezultatelor potentiale ce s-ar obtine potrivit fiecarui criteriu prin aplicarea variantelor decizionale. Tipologia deci%iilor" . .upa importanta% a) .ecizii strategice. b) .ecizii tactice c) Operative sau curente #. .upa natura problemei avem% a) decizii economice c) .ecizii sociale. b) .ecizii tehnice. d) .ecizii organizatorice. ). .upa gradul de cunoastere a procesului studiat% a) in conditii de certitudine. #and se manifesta o singura stare a naturii pentru fiecare varianta alternativa. b) in conditii de risc. #and unei alternative ii corespund mai multe stari ale naturii cunoscanduse probabilitatea de manifestare a lor% c) in conditii de incertitudine - unei alternative ii corespund mai multe stari ale naturii dar nu se cunoaste probabilitatea de manifestare a lor% ". .upa numarul criteriilor% a) 6nicriteriale. b) !ulticriteriale ,. .upa nivelul de creativitate necesar la adoptare% a) .ecizii programate b) .ecizii neprogramate +..upa scopul urmarit. a) .ecizii de selectare a oportunitatilor c) .ecizii organizationale b) .ecizii de solutionare d) .ecizii personale :. .upa numarul persoanelor implicate in adoptare si nivelul de centralizare a. decizii individuale c. decizii centralizate b. decizii de grup d. decizii decentralizate Metode de a im'unatati procesul de adoptare a deci%iilor in grup .3n grup este o persoana(avocat al diavolului)care are dubii privitor la parerile si propunerile celorlalti. (. !etoda apararii multiplicative. in grup sunt cativa avocati care apara diferite variante. ). !etoda asaltului de idei.

1,. Etapele procesului decisional.

Etapa *** Cde realizare 1:. Modelarea proceselor economice i metode de adoptare a deci%iilor +

Modelul - este prezentarea obiectului, sistemului sau ideii intr-o forma deosebita de cea initiala. Principala caracteristica a modelului este simplificarea realitatii. #ecesitatea modelarii este in!luentata de !actori, care conditioneaza aplicarea modelelor in locul interactiunii directe cu mediul real% . complexitatea- modelul ajuta la simplificarea mediului real pana la nivelul perceperii lui, (. experementatrea - sunt cazuri cind este necesar mai intii de testat si experimentat diferite alternative, (executarea unei mostre, controlul ei in conditii adecvate si apoi producerea) ). orientarea managerilor spre viitor -modelarea reprezinta o metoda sistematizata de examinare a viitorului si a determina potentialele consecinte ale diferitor alternative. Tipurile principale de modele" . modelul fizic - prezinta obiectul studiat, fie prin descrierea micsorata sau marita. (!ostra, machetul) (. modelul analogic - prezinta obiectul cercetat sub forma de analogii (graficul, scheme) ). modelul matematic - descrierea prin simboluri a calitatii sau caracteristicilor obiectului sau actiunii% Toate metodele si teAnicile de adoptare a deci%iilor putem sa le divi%am in doua categorii mari F !etode calitative - 5rainstorming, .elphi, metoda carnetului colectiv, metoda Philips ++, metoda opiniei expertilor. F !etode cantitative-acelea care opereaza cu instrumentarul matematic -stfel pentru fundamentarea deci%iilor in conditii de certitudine< cind exista o singura stare a conditiilor obiective pentru fiecare varianta alternativa se va determina o singura consecinta in cadrul fiecarui criteriu de decizie% a. #and este un singur criteriu se alege alternativa a carei consecinta are utilitatea maxima. b. ,a decizii multicriteriale se utilizeaza metoda &lectre, metoda utilitatii globale, tabelului decizional, simularii decizionale. ,a deciziile in conditii de risc" - mai multe stari ale naturii, cunoscandu-se probabilitatea de manifestare a lor% metoda sperantei matematice, metoda arborelui decizional, stimularea decizionala. ,a deciziile in conditii de incertitudine. .ecidentul nu dispune de informatii necesare stabilirii probabilitatii de manifestare a conditiilor obiective. 3n asa situatie se pot utiliza citeva reguli. . $egula pesimista (. regula optimista ). regula optimalitatii ". regula proportionalitatii *. regula minimizarii regretelor

1=. Conceptul i componentele culturii organi%aionale &otrivit lui .. (liver C( consta intr-un set de credinte partajat de cea mai mare parte a personalului unei organizatii, referitoare la cum oamenii ar trebui sa se comporte in procesul muncii si la cele mai importante scopuri si sarcini de realizat. *n opinia lui (..icolescu cultura organizatonala desemneaza sistemul de valori, simboluri, convingeri, aspiratii, asteptari, modalitati de gandire si comportamentul acceptat de membrii organizatiei ca baza comuna de actiune. $lementele obiecti%e-reflecta aspectul material al vietii organizatiei si se refera la simbolica, culorile, confortul si oformarea interiorului si exteriorului edificiilor, a mobilei si utilajului. $lementele subiecti%e se refera la aspectul nematerial al organizatiei cum ar fi% credintele, valorile, ritualurile, normele de comportament etc. Elementele culturii organi%ationale sunt" *. Grupa" produse arti!iciale a&produse fizice artificiale (simboluri)- elementele tangibile, adica obiective, care cuprind numele de firma, dimensiunile si arhitectura cladirilor, amplasarea si mobilierul birourilor, amenajarea spatiilor, facilitatile de confort (biblioteca, ospataria, sala sportiva, case de cultura), vestimentatia, automobilele, drapelul organizatiei. .eci simbolul cultural poate fi reprezentat de un obiect, un fenomen care serveste drept mijloc de transmitere a unui mesaj cu o anumita semnificatie in cadrul organizatiei date. Simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite conceptii, a promova si transmite anumite valori si comportamente in cadrul firmei. b&!roduse artificiale de comportament - au la baza lor obisnuintele, traditiile si regulile nescrise ale organizatiei cum ar fi ceremoniile0 ritualurile. 'ipuri de ritualuri% - de pasaj ( de schimbare a postului ori statutului, avansarea in post) - de degradare (de concediere a sefului) - de implinire (evidentierea performantelor - premierea celor ce obtin rezultate deosebite) - de reinnoire (inmanarea diplomelor) - de reducere a conflictelor - de integrare (festivitati cu ocazii deosebite - cum ar fi craciun, onomasticii, pensionarii) 'ot la produse de comportament se refera si tabuurile care sunt niste teme de discutii interzise c&!roduse artificiale %erbale - cuprind limbaje, sloganuri, povestiri, mituri si legende. ,imbajul si sloganurile cuprind mesajele cu o anumita semnificatie !iturile si povestile reflecta intr-o forma codificata istoria organizatiei, valorile mostenite, imaginea. #ategorii de mituri% -mitul detinatorului de putere -mitul umanitatii sefului -mitul ascensiunii sociale etc. **. Grupa" actorii si eroii. -ctorii-persoane care au lucrat sau mai lucreaza in firma, cu roluri mai importante. &roii - persoanele principale ale povestilor si miturilor, persoane ce au intrat in memoria colectiva. ***. Grupa" credintele< valorile si normele. #redintele - idei formulate de obicei prin propozitii <alori - preferinte sau atitudini colective care se impun tuturor membrilor organizatiei 0ormele - reguli specifice de comportament *B. Grupa% perspectivele sunt idei si actiuni impartasite in comun de membrii organizatiei cei ajuta sa actioneze intr-o situatie data. Se refera la perspectivele organizatiei si perspectivele individuale, (performantele asteptate din partea angajatilor, criteriile si modalitatile de selectare a noilor angajati, metodele de perfectionare) B. Grupa% Conceptiile de 'a%a - constau din principiile promovate de conducerea de nivel superior. Sunt exprimate prin parerea pe care managerii o au despre ei, despre altii, despre firma, despre lume in general.

1>. Factorii de in!luen7 asupra culturii organi%aionale. Funciile culturii organi%aionale. Sunt ( categorii de factori care influenteaza asupra culturii organizationale *. Categorie" !actori de in!luenta e-terna a)cultura nationala include modul de gandire, religia, educatia, atitudinea fata de colectivismindividualism, distanta mica ori mare fata de putere ori bogatie. Prin factorii demografici si socioculturali se stabilesc credintele, valorile, normele, simbolistica, perspectivele individuale si conceptiile de baza. ')clientii - clientul intotdeauna are dreptate. c)factorii tehnici si tehnologici. d)factorii juridico - institutionali. **. Categorie" !actori de in!luenta interna a)fondatorul si proprietarul firmei. #and este un singur proprietar el are o influenta mai mare asupra culturii ')istoria si traditia organizatiei - modul de infiintare si dezvoltare a firmei ce au determinat simbolurile, miturile si ritualurile. c)!anagerii firmei si sistemul de management. d) -ngajatii firmei. e)!arimea firmei. !)Situatia economica a firmei. g)/aza ciclului de viata a firmei. h)tehnica si tehnologia utilizata. Functiile culturii organi%ationale" .Functia de securitate - consta in crearea barierelor fata de influenta negativa din exterior. Se realizeaza prin diferite interziceri, tabuuri, norme de limitare. 2.Functia de integrare - formeaza la angajati simtul de apartenenta la organizatie, de mindire pentru ea, dorinta persoanelor din exterior de a intra in componenta organizatiei, de atragerea a personalului. ).Functia de reglare - mentine normele si legile necesare de comportament, de relatii reciproce, de contracte cu exteriorul si minimizeaza conflictele. '.Functia de adaptare - faciliteaza acomodarea oamenilor noi veniti din afara fata ceilalti membri si fata de organizatie. Se realizeaza prin ceremonii si ritualuri. !.Functia de directionare - indreapta activitatea organizatiei in directia dorita. (.Functia moti ationala - creeaza imboldurile necesare pentru activitate. ).Functie de pastrare si transmiterii a alorilor si traditiilor. 7.Functia de creare a imaginii.

1?. Tipuri de cultur7 de conducere a&Cultura puterii -este bazata pe puterea personala a carei origini este proprietatea asupra resurselor. Pentru o astfel de cultura este caracteristica structura rigida, puternic centralizata si proceduri autoritare. Succesul depinde de calificarea conducatorului. #ultura data permite organizatiei de a reactiona rapid la schimbarea situatiei, adoptarea si realizarea deciziilor. #ultura data este specifica organizatiei noi create. Odata cu cresterea organizatiei scade rolul conducatorului. b&Cultura rolului - la baza ei sta sistemul de reguli si instructiuni stricte, specializarea, respectarea rolurilor, drepturilor, responsabilitatilor. Succesul organizatiei este in functie de masura in care a fost rationalizata activitatea, de divizarea lucrului intre membri, de responsabilitatea si drepturile angajatilor dar nu de personalitatea lor sau a managerului. Sursa puterii este postul. #ultura este caracteristica corporatiilor mari si institutiilor statale, de aceea se mai numeste cultura birocratica. #ultura data este adecvata unui mediu stabil si previzibil. c&Cultura sarcinii-caracteristica mediului foarte dinamic si situatiilor extremale. -tentia principala se acorda rezolvarii rapide a problemelor. #aracteristica culturii este% spiritul de colectivism si colaborare. Puterea se bazeaza pe competenta, profesionalism si informatie. -ceste tipuri de cultura se intalnesc la etapele de tranzitie si la organizatiile de proiect. &ste tipica pentru organizatiile din domeniul tehnologiilor inalte. a&Cultura personalitati - este legata de emotii si se bazeaza pe valorile creative. &ste orientata spre atingerea scopurilor individuale, deciziile se iau colectiv, iar puterea poarta un caracter coordonator. &ste specifica organizatiilor din cultura si arta, precum si sfera cooperativa. &ste orientata la satisfacerea in primul rand a intereselor proprii a indivizilor si a profesiei. ,a etapa de aparitie a organizatiei - cultura puterii. ,a etapa de crestere a organizatiei - cultura rolului ,a etapa de dezvoltare stabila - cultura sarcinii ori personalitatii ,a etapa criza - cultura puterii.

(8

#@. 4esponsa'ilitatea social7 a organi%aiei i etica managerial7 'oate activitatile umane sunt determinate de trei sisteme de norme. . sistemul de legi - norme si valori scrise respectarea carora este garantata de justita tarii. 2. sistemul libertatii in alegere - adica se permite tot ce nu este interzis. 3. sistemul etic - se afla intre aceste doua sisteme, aici nu sunt legi scrise dar sunt norme de conduita bazate pe principii si valori impartasite de catre societate. +doptare deci%iilor etice corecte este determinat de stadiul de de%voltare etica a managerului care are $ !a%e" 1. Faza dez oltarii premargatoare - la faza data oamenii sunt interesati de beneficiileD pedepsele exterioare. 2. Faza dez oltarii generale - oamenii se adapteaza la asteptarile unor comportamente pozitive ale colegilor. 3. Faza dez oltarii posterioare sau principiale in care oamenii se conduc in primul rand de valorile si normele interioare. Modelul piramidei responsa'ilitatiiii sociale a *ul +.Carroll 1. *esponsabilitatea $conomica - activitatea companiei trebuie subordonata interesului economic de a aduce profit. 2. *esponsabilitatea +uridica - necesitatea pentru firma de a respecta regulile stabilite de catre societate. -tingerea rezultatelor economice preconizate in limitele legale. 3. *esponsabilitatea etica- presupune urmarea principiilor morale de a fi cinstit si echitabil. '. *esponsabilitatea filantropica - are un caracter absolut benevol si este legat de dorinta companiei de a aduce un aport la dezvoltarea societatii . +rgumente in sustinerea responsa'ilitatii sociale. . indeplinirea obligatiunilor fata de societate este ca o investitie pe viitor care va aduce profit (. realizarea programelor sociale poate fi profitabila( instruirea studentilor) ). aceasta o cere etica. ". /irma care are responsabilitatea sociala respecta mai mult ca altii legile juridice. +rgumente contra responsa'ilitatii sociale . rezolvarea problemelor sociale este in competenta guvernului. 3mpozitele sunt deja o contributie la dezvoltarea societatii. (. programele sociale nu pot fi exact apreciate - este dificil de a aprecia corect care vor fi efectele masurilor intreprinse. ). activitatea sociala disperseaza eforturile firmei in atingerea intereselor afacerii, adica sunt sustrase resurse umane, financiare, materiale care ar mari bunastarea firmei.

#1. Esena< necesitatea i tipologia planurilor. Functia de plani!icare presupune decizii referitor la obiectivele organizatiei si actiunile ce trebuie de intreprins pentru a atinge aceste scopuri. Obiecti%ul este rezultatul viitor dorit de organizatie. !lanul este traseul de miscare a organizatiei spre obiectivele preconizate si cuprinde in sine schemele de repartizare a resurselor, diverse grafice, sarcini intermediare. Procesul de planificare incepe de la determinarea misiunii organizatiei. Misiunea este obiectivul de baza, sau cauza majora pentru care organizatia exista. !isiunea diferentiaza o organizatie de alta, determina statutul firmei, asigura directia de orientare in elaborarea planurilor strategice si tactice. &lanurile strategice determina actiunile pe care compania intentioneaza sa-i intreprinda pentru realizarea obiectivelor strategice, care descriu situatia organizatiei in viitor( perioade indelungate de la (-* ani in sus. ) &lanurile tactice sunt chemate pentru a contribui la realizarea in practica a planurilor strategice. .e regula presupun actiuni pe o perioada scurta - de obicei un an. &lanurile operationale sunt niste rezultate concrete care trebuie realizate de grupurile de lucru, lucratori individuali. &le sunt elaborate la nivelurile inferioare si indica consecutivitatea actiunilor necesare pentru atingerea obiectivelor operationale ce contribuie la realizarea planurilor tactice .ecesitatea planurilor si o'iectivelor reies din !unctiile pe care acestea le indeplinesc " . -rgumentare. !isiunea contine informatia referitor la sensul existentei firmei. (. Sursa de motivare si ghid de actiune - colaboratorii inteleg la care rezultat tinde compania si ce actiuni trebuie ei sa intreprinda. ). 5aza de adoptare a deciziilor - cunoscand rezultatele finale( limitele in care se poate de actionat) este mai usor de adoptat decizii operationale si tactice. ". Stabilesc standardele - obiectivele determina rezultatele scontate si servesc ca etaloane la evaluare. 3ndiferent de nivel o'iectivele tre'uie sa corespunda anumitor caracteristici% . concrete si masurabile. (. orientate in timp. ). dificile dar accesibile - reale de realizat. ". sa cuprinda toarte aspectele majore ale activitatii. ,. legatura directa cu nivelul de recompensa. &rincipiile plani!icarii" G 0umar maxim de colaborator implicati in elaborare. G /lexibilitate si decentralizare. G #ontinuitate. G #oordonarea pe orizontala si pe verticala G &conomicitatea Metode de ela'orare a planurilor" - !etode de balanta - !etode normative - !etode matematice

((

##. 2trategii organi%aionale. ST*, T$-.. O*-,#./, T.O#,0$ - strategii elaborate pentru intreaga organizatie - pot fi% 1. strategia de crestere consta in extinderea semnificativa a volumului de activitate, ce determina cresterea substantiala a vanzarilor. Principalele strategii de crestere interna sunt% a. strategia concentrarii % - dez oltarea pietei - dez oltarea produsului b. strategia diversificarii crestere e-terna sunt% a. strategia de integrare orizontala - absorbirea unor firme care realizeaza produse sau servicii similare b. strategia integrarii verticale - extinderea operatiunilor unei firme in domenii de afaceri conexe, exploatate pana atunci de furnizorii sau clientii firmei. .eci integrarea verticala poate fi in amonte si in aval. crestere externa se realizeaza prin achizitie sau fuzionare. #. strategia stabilitatii $. strategii de descrestere% a. strat. reducerii partiale a volumului de c. strategia captivitatii activitate ". strategii combinate b. strategia lichidarii Managementul strategic reprezinta setul de decizii si activitati de formulare si implementare a strategiei, chemate sa asigure companiei avantaje competitive in mediul extern )rocesul managementului strategic presupune obtinerea raspunsului la o serie de intrebari1 1. 6nde se afla organizatia in prezent. $aspuns obtinem prin efectuarea diagnozei interne, adica determinarea punctelor !orte si punctelor sla'e in domeniile functionale ale organizatiei. #. ce schimbari se produc in mediu concurential si ce dorim noi sa realizam. in acest scop se va realiza o analiza a mediului extern al organizatiei si se vor depista oportunitatile si amenintarile aparute in baza carora se vor formula noi misiuni si obiective. $. cum trebuie de procedat pentru a realiza obiectivele - stabilirea algoritmului de miscare. 1ormularea strategiei se e!ectuea%a la trei nivele" corporativ< de su'divi%iuni si !unctional. 1. 2trategia la nivel corporativ include stabilirea zonelor strategice de activitate sau asa numitului portofoliu de afaceri. 3n acest scop se va utiliza !atricea @rupului #onsultativ de la 5oston. !@#5 se foloseste in cadrul firmelor mari #. 2trategia la nivel de su'divi%iune (unitate strategica de a!acere) determina metodele de lupta concurentiala, modul de atragere a consumatorului si castigare a petii. a) 2trategia de di!erentiere 3n acest scop firma utilizeaza pe larg reclama, atribuind produselor sale caracteristici deosebite ce le deosebeste de cele oferite de concurenti. ') 2trategia de lider prin costuri presupune ca firma utilizeaza noi metode de crestere a productivitatii cea ce contribuie la micsorarea masiva a costurilor de productie. c) 2trategia de !ocali%are presupune ca firma concentreaza toata atentia la un anumit segment al petii si il cucereste fie prin strategia de diferentiere, fie prin strategia e lider prin costuri. $. 2trategiile la nivel !unctional prezinta planuri de actiuni a compartimentelor functionale a caror scop este de a asigura realizarea strategiilor nivelului respectiv. 6ltima etapa a managementului strategic consta in implementarea strategiei in realitate. 3mplementarea strategiei noi presupune realizarea unor modificari in % - 2Stiluri de liderism9 - $esursele umane9 - Structura organizatorica9 - Sistemele informationale si de control. ()

Modificarile sistemului informational si de control includ schimbarile din sistemul de remunerare si stimulare, sistemul de distribuire a resurselor, sistemul informational propriu zis precum si schimbari ce au loc in politica, procedurile si regulile existente in organizatie. )olitica prezinta o indrumare generala care orienteaza managerii in adoptarea deciziilor cu caracter repetativ. Politica arata limitele in care managerul poate actiona. 2egula se refera la o anumita sfera de activitate, indica modul de indeplinire a unor sau altor activitati, pot fi aplicate reiesind din conditiile specifice. )rocedura descrie detaliat consecutivitatea pasilor necesari de facut pentru a obtine un anumit rezultat. &x procedura de examinare a plangerilor, procedura de restituire a banilor. #$. (rgani%area C conceptul i componentele structurii organi%atorice. 3n functie de continut avem ( forme principale de organlzare % a. Organizarea procesuala. b. Organizarea structurala. #a obiect managerial organizarea procesuala consta in descompunerea proceselor de munca in elemente, adica in timpi, operatii, miscari, insotite de analiza acestora in vederea regruparii lor. Functiunea este ansamblul activitatilor omogene realizate de angajati de o anumita specialitate cu utilizarea unor metode si tehnici specifice in scopul realizarii obiectivelor derivate de gradul 3. *ntr)o intreprindere de productie avem urmatoarele !unctiuni" 1. F. de cercetare-dez oltare - se implementeaza P'S 2. F. comerciala 3. F. de productie 4. F. financiar-contabila - evidenta valorica a miscarii patrimoniului !. F. de personal /unctiunea e compusa din activitati. Organizarea structurala consta in gruparea functiilor, activitatilor, atributiilor si sarcinilor in functie de anumite criterii si repartizarea acestora in scopul realizarii lor in subdiviziuni organizatorice pe grupuri de angajati. $ezultatul organizarii structurale reprezinta serviciile, sectiile, birourilor, adica structura organizatorica a intreprinderii. 2tructura organi%atorica C ansamblul personalului, subdiviziunilor organizatorice si relatiilor dintre ele. 3n cadrul structurii organizatorice deosebim structura manageriala de conducere si structura de productie. Str. de conducere reuneste ansamblul persoanelor, compartimentelor si relatiilor dintre ele care asigura desfasurarea proceselor manageriale si de executie. Str. de productie este alcatuita din ansamblul persoanelor, compartimentelor si relatiilor prin care se asigura realizarea directa a produselor si serviciilor. Componentele de 'a%a ale structurii organi%atorice sint" - postul -nivelul ierarhic - functia -sfera de autoritate -compartimentul -relatiile organizatorice 1. &ostul C cea mai simpla componenta organizatorica a firmei ce se poate defini ca totalitatea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor ce revin unui salariat spre executie la un anumit loc de munca. -biecti ele postului reprezinta expresia cantitativa a scoprilor avute. &ompetenta oraganizationala exprima limitele in cadrul carora titularul de post are dreptul de a actiona in scopul realizarii obiectivelor individuale. 2esponsabilitatea este obligatia de a indeplini sarcinile ce deriva din obiectivele fiecarui post. #.Functia este totalitatea posturilor ce prezinta caracterisitci asemanatoare din punct de vedere al ariei de cuprindere a autoritatii si responsabilitatii. .istingem doua tipuri de functii si respectiv de posturi% F de conducere F de executie $.Compartimentul este totalitatea persoanelor ce desfasoara activitati relativ omogene ce solicita cunostinte specializte intr-un domeniu amplasate intr-un spatiu anumit si subordonati unui singur manager. 3n functie de modul in care contribuie la realizarea obiectivelor avem% ("

F compartimente operationale F compartimente functionale ..ivelul ierarAic este ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale la aceeasi distanta ierarhica fata de managementul de virf. -supra numarului de niveluri ierarhice influenteaza direct proportional dimensiunea firmei si invers proportional competenta managerilor. 3n functie de numarul nivelurilor avem structuri inalte si structuri plate. ,.2!era de autoritate sau ponderea ierarAica indica nr de pers direct gestionate de un manager. :.4elatiile organi%atorice identifica ansamblul legaturilor dintre componentele structurii instituite prin reglementari oficiale. in functie de continut avem urmatoarele relatii% a)relatii de autoritate. Se caracterizeaza prin faptul ca executarea este obligatorie si sunt rezultat al reglementarilor oficiale. $elatiile de autoritate sint de trei tipuri% . relatii ierarhice sau liniare prin care se asigura unitatea in decizii. #. relatii functionale stabilite prin exercitarea autoritatii functionale ). relatii de stat major iau nastere in urma delegarii sarcinilor autoritatii si responsabilitatii unor persoane in vederea solutionarii unei probleme. &le sunt o urmare a reprezentarii managerilor de nivel superior. c) 4elatiile de control apar si functioneaza intre compartimentele specializate in efectuarea controlului si celelalte subdiviziuni. 3n acest caz autoritatea de a controla nu presupune si competenta de a conduce. .eciziile impuse de rezultatele controlului sint luate de sefii ierarhici a celora ce au fost controlati. # . Tipologia structurii organi%atorice. 1. 2tructura de tip liniar -cest tip de strucutra este intilnit in organizatiile mici. Seful fiecarui compartiment executa toate atributiile si functiile. .e obicei are un numar limitat de compartimente poate numai unul singur% / anta+e% &ste respectat principiul unitatii in dispozitie. &xecutantul e supus unui singur manager. .elimitarea clara a autoritatii si responsabilitatii. &ste simpla si necostisitoare. (eza anta+e% 0ecesita conducatori polivalenti. Paralelism in activitate. ,ipsa de specializare. <iabilitate mica in conditii de dinamism. #. 2tructura de tip !unctional. / anta+e1 !anageri specializati. .ecizii funadamentate. (eza anta+e% Posibilitatea aparitiei dispozitiilor contadictorii. Problema stabilirii prioritatilor. 0u se respecta rpincipiul unitatii in dispozitie, in forma pura structura data nu exista. $. structura liniar)!unctionala #aracteristic structurii date este ca distribuirea structurii si sarcinilor este in competenta managerilor liniari, iar dirijarea cu procesele atingerii sarcinilor in limitele resurselor alocate se impune din partea managerilor functionali. -stfel executantii primesc decizii si poarta raspindere in fata managerilor liniari, dar aplica cunostintele celor functionali. -stfel strucutra data pastreaza principiul unitatii in dispozitie si competenta in specializare. . 2tructura de tip divi%ionala. F .upa principiul geografic. F .upa principiul de produs. F .upa principiul pe grupa de consumatori. 'oate structurile pot fi caracterizate dupa nivelul de centralizare sau descentralizare. Organizatia in care conducatorul de nivel superior isi pastreaza partea cea mai mare de imputerniciri se numeste centrali%ata. Descentrali%ata este acea organizatie unde imputernicirile sint distribuite la niveluri inferioare. Criterii de apreciere a gradului de centrali%are sint" . 0umarul deciziilor primite la nivelurile inferioare. (. 3mportanta deciziilor. ). 6rmarile deciziilor adoptate la nivel inferior. .aca conducatorii la nivel mediu sau mic adopta o decizie care atinge mai mult de o functie atunci este organizatie descentralizata. ". <olumul controlului asupra subalternilor. #u cit controlul e mai mic cu atit gradul de descentralizare este mai mare. +vanta8ele centrali%arii companiei G &conomia pe seama cheltuielilor administrative (*

G &conomia datorita mastabului de productie si achizitie G Se micsoreaza riscul incalcarilor legislative de managerii locali G ,ipsa dublarilor permite utilizarea mai eficienta a resurselor materiale si umane G #entralizarea cercetarilor faciliteaza elaborarea noilor produse si servicii si propagarea metodelor avansate de productie si deservire. De%avanta8e G $eactie intarziata la necesitatile diferite ale pietelor regionale G Procedura de adoptare a deciziilor nu permite de a reactiona operativ la problemele aparute si nu intotdeauna se tine cont de specificul regional G .aca angajatii locali nu competentele necesare apoi in aparitia problemelor vina este plasata pe seama centrului G -chizitiile centralizate nu intotdeauna sunt cele mai efective deoarece furnizoriilocali pot propune resurse mai ieftine 'oate aceste structuri sint de tip birocratic. O structura de tip organic este structura de matrice. 3n structura de matrice membrii organizatiei sint subordonati in acelasi timp la doua persoane, conducatorului de proiect si conducatorului serviciului functional. ,. structura de retea 2tructura de retea presupune ca organizatia transmite in baza de contract functiunile ei de baza la companii specializate. in calitate de intermediar serveste organizatia broBer. -cest ti de structura este adecvat operatiilor internationale. #,. Ela'orarea structurii organi%atorice 2unt doua metode de a ela'ora structura organi%atorica " 1. Metoda prin analogie - adica structura firmei noastre va fi conceputa ca structura unei firme asemanatoare. #. Metoda analitica. &laborarea structurii organizationale prin aceasta metoda presupune parcurgerea urmatoarelor etape% . -naliza obiectivelor. (. .efinirea activitatilor, atributiilor autoritatii necesare si stabilirea continutului lor. ). #rearea compartimentelor si stabilirea raporturilor dintre ele. ". &laborarea structurii, plasarea compartimentelor in cadrul ei. *. &valuarea structurii si perfectionarea ei. Conditiile ce tre'uie respectate la ela'orarea unei structuri" . Sa corespunda scopului si obiectivelor generale. (. Sa fie simpla si sa aiba cit mai putine nivele ierarhice. ). Sa defineasca cu claritate si precizie functiile si legaturile dintre ele si responsabilitatii. ". Sa fie usor adaptabila. *. Sa fie economica. Documentele ce e-prima strucutra organi%atorica" .Organigrama - reprezentarea grafica a structurii organizatorice% F de tip piramidal. F orientata de la stinga la dreapta. F organigrama circulara. (. $egulamentul de organizare. &l precizeaza atributiile, competenta si responsabilitatile partilor componente ale structurii organizatorice. .e asemenea si relatiile dintre aceste componente. ). /isa postului. in fisa postului sint prezentate in detalii toate elementele necesare unui angajat pentru a-si putea exercita atributiile acestui post. /isa cuprinde denumirea postului, obiectivele, sarcinile, autoritatea, responsabilitatea si relatiile cu alte posturi. .e asemenea sunt indicate cerintele necesare pentru a ocupa postul dat cum ar fi calificarea, cunostintele, aptitudinile si deprinderile.

(+

#:. Motivarea " esena i tipurile. Motivatia reprezinta suma fortelor energiilor interne si externe care initiaza si dirijeaza comportamentul uman spre un scop anumit. ,a baza comportamentului uman stau moti ele0 ce sint resimtite ca expresie a ne oilor si asteptarilor umane, precum si recompensele sau stimulentele. #e%oile sant definite ca lipsuri pe care le resimte la un moment dat individul. /steptarile sint credintele indivizilor in existenta unor sanse ce pot fi obtinute printr-un nivel al eforturilor si performantei. 0evoile sunt primare -hrana, somn, adapost etc.-satisfacerea carora asigura existenta speciei umane. 0evoile secundare sau sociale tin de aspectul psihologic sau intelectual al individului *ecompensa este tot ce omul considera a fi pretios pentru el. -stfel pentru diferiti oameni recompensele sint diferite. $ecompensele sau stimulentele sint de doua tipuri% interne si externe. Stimulentele interne $indi iduale% sant satisfactiile primite de om de la procesul de realizare a unei activitati si depind de sistemul de valori, interesele, atitudinile, comportamentele, perceptia sarcinilor. Stimulentele e2terne sint beneficiile obtinute de om din partea organizatiei% sistemul de salarizare, sistemul de control-supraveghere, timpul liber, grupul de munca, cariera, simboluri de statut si prestigiu.

3n functie de modul de conditionare a satisfactiilor personalului de rezultatele obtinute motivarea poate !i negativa sau po%itiva. (politica biciului si biscuitului) (:

Motivarea po%itiva se bazeaza pe amplificarea satisfactiilor din participarea la munca ca rezultat al realizarii sarcinilor atribuite. Se pune accentul pe recompensa, lauda, recunoastere, stima. Motivarea negativa se bazeaza pe amenintarea in reducerea satisfactiilor, daca nu sint realizate intocmai obiectivele si sarcinile atribuite. in firmele moderne se utilizeaza motivarea pozitiva. #ele mai mari efecte asupra performantei are motivatia pozitiva, urmeaza motivatia negativa, iar ignoranta are efectele cele mai joase. 1. Motivatia poate !i intersecta sau directa - este generata de surse interne, obtinerea satisfactiei din activitatea desfasurata. Satisface aspiratii si asteptari individuale din munca. #. Motivatia e-trinseca sau indirecta este generata de surse exterioare si presupune obtinerea unor beneficii economice, sociale (formale sau informale) din partea organizatiei. in intreprinderi predomina anume astfel de motivatie. $. Motivatia cognitiva apare din nevoia de a sti, din curiozitate fata de nou. . Motivatia a!ectiva - este motivatia la baza careia stau nevoile de a obtine recunostinta celorlalti.(invatarea pentru a primi bursa, a nu supara parintii, a obtine careva beneficii) .in punct de vedere al organizatiei a motiva inseamna a rasplati sub forma baneasca siDsau nebaneasca contributia oamenilor la prosperarea firmei. #ontrar motivatiei este demotivatia, care se manifesta printr-o munca de calitate inferioara, performanta scazuta, insatisfactie. $aspuns la demotivatie poate fi% . Pozitiv - cind se dezvolta un comportament activ-constructiv, ori activ - de compromis. (. 0egativ - exprimat prin frustrare. Frustrarea se poate manifesta in trei feluri% . -gresiunea - adica limbaj, glume, gesticulatie. (. $egresia- incapatinare, plinsul, lovituri asupra obiectelor. ). /ixatie- repetarea actiunilor inutile cu rezultate negative. #=. Teoriile conceptuale ale motiv7rii. Teoriile conceptuale ale motivarii se bazeaza pe identificarea necesitatilor care impugn oamenii sa actioneze intr-un anumit mod. Sensul acestor teorii este de a determina nevoile angajatilor si a determina cum si in ce proportii trebuie utilizate recompensele interne si externe in scopuri motivationale. Din teoriile conceptuale ale motivarii !ac parte" . 'eoria ierarhiei nevoilor a lui !aslo?. (. 'eoria nevoilor achizitionate a lui !c#leland. ). 'eoria factorilor duali a lui >erzberg. ". 'eoria &$@ a lui -lderfer. l.Teoria ierarAiei nevoilor a *ui Maslo1" . 0evoile fiziologice.-hrana, apa, sex. in mediul organizational se refera incalzirea, aer curat si salariu. (. 0evoi de siguranta si securitate- lipsa amenintarilor. in contextul organizational se are in vedere necesitatea in securitatea muncii, garantia in pastrarea locului de munca. ). 0evoi sociale, de apartenenta. .orinta de a avea prieteni, a fi membru al grupului, de a fi iubit. in organizatie presupune dorinta, a face parte din grupurile de lucru, a avea relatii bune cu seful. ". 0evoi de stima si apreciere. .orinta de a avea o parere pozitiva despre sine, a se bucura de atentia si stima altor oameni.Se poate de satisfacut nevoia data prin acordarea titluriilor,diplomelor, prin mentionarea rolului si aportului acestora in cadrul diferitir adunari. ,. 0evoia de autorealizare. .orinta de asi realiza deplin potentialul, a ridica nivelu de competenta, a deveni mai bun. in organizatie aceste nevoi se pot realiza prin posibilitatea de instruire, de a creste in post, posibilitatea de a manifesta capacitatile creative. #.Teoria E4G a lui +lder!er determina trei categorii de nevoi% . nevoi existentiale & -se satisfac prin hrana, aer, apa, salariu, locuinta, conditii de munca. (. nevoi realtionale $ - urmaresc obtinerea dragostei, apartenentei, stimei, afilierii la grup.se satisfac prin relatii interpersonale. ). nevoi de dezvoltare si implinire @-se refera la cresterea potentialului individual. Sunt satisfacute prin munca cu caracter creativ. (7

$. Teoria lui McClelland se bazeaza pe nevoile de nivel superior% adica ne oia de putere0 ne oia de afiliere0 ne oia de succes. -utorul afirma ca organizatia poate satisface anume aceste trei nevoi. $eesind din nevoile pe care le au angajatii se va proceda cu ei astfel. ,a indivizii care au nevoia de putere motivarea se va efectua prin promovare intrucit ei doresc sa ocupe in organizatie pozitiile cele mai inalte si autoritare. 3ndivizii cu nevoia de putere sunt persoane energice, doresc sa controleze si influenteze pe altii. 3n teoria lui !aslo? nevoia de putere se plaseaza intre nevoia de stima si autorealzare. Persoanele cu nevoie de afiliere vor cauta in organizatie prieteni si sint motivati prin faptul ca munca le ofera contacte cu colegii. Sint niste persoane sociabile, ce aceea ei nu trebuie sa aiba locuri de munca izolate. 0evoia de realizare (sau succes) este la persoanele care prefera situatii unde ei isi asuma responsabilitatea in gasirea solutiei unei probleme. -ceste persoane obtin satisfactie nu de la statutul sau, dar de la rezultatul obtinut in procesul de lucru. -cesti oameni isi propun obiective dificile si complexe.Prefera lucrul individual .Teoria lui Der%'erg. Potrivit acestei teorii sint doua grupe de factori ce influenteaza asupra persoanei% factori motivationali si factori igienici. /actorii motivationali sunt% . recunoasterea muncii prestate. ". munca prestata (. realizarea si succesul in munca. *. promovarea si statutul ). responsabilitatea inalta. #onform lui >erzberg cind lipsesc factorii motivatori stagneaza sastisfactia si motivatia. &xistenta lor duce la satisfactie si motivare. /actorii igienici sunt % . conditiile de munca. ". relatiile interpersonale. (. plata si securitatea muncii. *. politica de personal si competenta sefilor ). nivelul de control. ,ipsa factorilor igienici produce insatisfactie in munca. &xistenta elimina insatisfactia dar nu determina o crestere a satisfactiei ori motivatiei. #>. Teoriile procesuale ale motiv7rii. 'eoriile procesuale ale motivarii analizeaza cum omul repartizeaza eforturile pentru a atinge anumite rezultate si cum el selcteaza un anumit tip de comportament. 'eoriile date nu neaga nevoiile, dar afirma ca comportamnetul uman este o functie a perceperii si asteptarii precum si posibile consecinte ale tipului de comportament. l.Teoria per!ormantelor asteptate a lui Bictor Broom. Potrivit acestei teorii motivatia este o functie de trei variabile% . asteptarea referitor la cheltuielile de munca si rezultat, adica efort-performanta &--P (. asteptarea referitor la performanta-recompensa PH$ ). valenta este nivelul presupus de satisfactie ori insatisfactie aparut in urma primirii unei recompense.< !I( &HP)J (PH$)J < #.Teoria E si F a lui McGregory

(;

$.Teoria ecAitatii a lui 2.+dams &a se orienteaza asupra sentimentelor angajatilor privind corectitudinea cu care sint tratati in comparatie cu tratamentul aplicat altora. 3n urma acestor comparatii la om apare simtul de echitate ori inechitate. in urma simtului de inechitate poate urma urmatorul comportament% . modificarea efortului depus. (. modificarea rezultatelor(recompenselor). ). parasirea locului de munca ". actiuni, orientate asupra altora(cererea de a le mari sarcina sau micsora recompensa) *. schimbarea obiectului comparat. +. deformari cognitive privind eforturile si rezultatele.

#?. Esena< !unciile i tipurile activit7ii de control. Functia de evaluare-control este ansamblul proceselor prin care performantele firmei sint masurate si comparate cu obiectivele si stndardele stabilite initial, precum si determinarea cauzelor ce genereaza abaterile de la standarde. $olul controlului consta in posibilitatea cunoasterii situasiei din orice domeniu de activitate si interventiei in vederea preintimpinarii fenomenelor negative. Sarcina principala a controlului nu este de a corecta greselile, dar de a le preintimpina. Functiile principale ale controlului sint" . functia informativa. ". functia preventiva (. functia de evaluare a rezultatelor *. functia educativ-stimulativa ). functia recuperativa Tipurile de control" 1 .in raport cu continutul si obiecti%ele a%em: )8

a. #ontrol tehnic b. #ontrol economic c. #ontrol financiar. 2."upa aria de efectuare a%em: a. #ontrol total. b. #ontrol partial sau prin sondaj. 3..n raport cu momentul efectuarii a%em: a. #ontrol preventiv. b. #ontrol concomitent( operativ) - vizeaza evenimentele ce se desfasoara in timpul actiunii. c. #ontrolul posterior sau final, dupa incheereaactiunii si concentreaza pe rezultatele legat de aprecierea de catre organizatie a si presupune analiza atit a cit si puctelor tari si slabe '.in raport cu pozitia managerului a%em: a. control extern este controlul efectuat de catre manager asupra rezultatelor muncii subalternilor. #ontrolul extern se bazeaza pe presupunerea ca oamenii isi indeplinesc mai bine obligatiile cind sint controlati de catre conducator. b. #ontrolul intern sau autocontrolul. Se practica de catre angajati asupra activitatilor proprii. 2ecurgerea la controlul extern sau autocontrol se fa face in functie de cati a factori1 . caracterul subalternilor% subalterni cinstiti si constiinciosi-autocontrol, subalterni iresponsabili, neconstiinciosi - control extern (. stil de conducere% autoritar-control extern, democrat - autocontrol ). microclima in colectiv% favorabila - control intern, nefavorabil - control extern ". sistem de remunerare% forme de remunerare colective - control intern, forme de $emunerare individuale-control extern

$@. Etapele procesului de control #ontrolul se efectuiaza in trei etape care pot avea mai multe faze% 1. Determinarea nivelurilor de per!ormanta sau sta'ilirea standardelor si normativelor. Standardele sunt niste scopuri cunoscute ce pot fi masurate, si sint stabilite la etapa de planificare. Standardele sunt niste etaloane folosite la compararea altor valori. Standardele au doua caracteristici% sint orientate in timp si au criterii de masurare. .upa natura lor ele sunt fizice si valorice. #. Compararea re%ultatelor o'tinute cu standardele. &tapa are citeva faze% F .eterminarea abaterilor admisibile si principiul exceptiei, adica sistemul de control se activeaza cind abaterile sint semnificative. F !asurarea propriu zisa a rezultatelor. F #ompararea rezultatelor cu standardele F -precierea informatiei. )

$. +ctiunile in urma activitatii de control" a. 0u se intreprinde nimic. Se accepta in cazul cind rezultatele efective corespund standartelor. b. &liminarea abaterilor. #onsta in depistarea factorilor care conduc la neatingerea standardelor si inlaturarea lor. c. $evizuirea standartelor. in cazul cind standardele sint ireale nu se inlatura barieirle, dar sint revazute standardele

$1. Caracteristica controlului e!ectiv Caracteristicile controlului e!ectiv" . #ontrolul trebuie sa fie strategic orientat, adica sa controleze domeniile care reflecta interesele si prioritatile organizatiei, orientat spre rezultate dar nu la actiuni si procese exterioare. (. #ontrolul trebuie sa fie simplu. ). &conomicitatea controlului. ". Sa fie flexibilitatea controlului, adica sa se adapteze la modificarile din organizatie. *. Sa se realizeze la timpul oportun, astfel ca abaterile sa fie excluse pina cind acestea au proportii mari. +. #ontrolul trebuie sa fie individualizat, adica orientat spre oameni ceea ce presupune bunavointa si obiectivitate. :. !odul deschis, demonstrativ de efectuare si publicitatea controlului. 3dea controlului demonstrativ consta in faptul ca controlul nu este realizat pentru depistarea greselilor si )(

furturilor, dar pentru preintampinarea lor. 7. 3mplicarea lucratorilor in stabilirea standardelor si participarea lor in procesul de masurare a rezultatelor &entru a evita e!ectele negative ale controlului se recomanda ca" . Sa stabilim standarde percepute de angajati. #. Sa stabilim legatura inversa pentru ca angajatii sa poata obtine toata informatia referitor la efectuarea controlului. ). Sa evitam excesul de control pentru a evita iritarea si stresul subalternilor. ". Sa stabilim standarde rigide, dar reale. *. Sa recompensam indeplinirea standardelor pentru a motiva in continuare salariatii. #ontrolul genereaza asa numitul comportament orientat spre contro3 cind subalternii se straduie sa realizeze numai standardele sau parametrii dupa care ei sint controlati neglijand celelalte laturi ale activitatii. ,ipsa controlului atesta indiferenta conducatorului fata de oameni si organizatie.

$#. 4elaia" in!luen7) putere) autoritate.


.n+luenta-este un act intentional prin care un individ incearca sa determine alt individ sa gandeasca sau sa comita un alt lucru pe care acesta singur nu l-ar gandi sau realiza. 3n sens negativ influenta se manifesta prin manipulare. 3n sens pozitiv ea este instrumentul care managerul directioneaza activitatile subalternilor. 3nfluenta este bazata pe putere. !uterea - este capacitatea de a influenta asupra altora, de ai supune vointei proprii. 3n dependenta de cine exercita influenta - puterea poate fi a individului, a grupei sau organizatiei. -stfel ea poate fi formala sau reala. Puterea in organizatie niciodata nu este absoluta C astfel cel asupra cui ea se exercita are o careva libertate in actiune. +utoritatea - dreptul de folosi puterea asupra comportamentului celorlalti. -utoritatea este puterea formala sau legitima ce decurge din rolul pozitiei oficiale acordata cuiva si acceptata de subalterni si considerata justa. #aracteristicile autoritatii% - &ste putere obiectiva, specificata prin norme, regulamente si simboluri.

))

- ,a baza ei se afla consimtamantul si conformitatea. - &ste o ierarhie a rolurilor sociale. Puterea devine autoritate cand este legitimata, oficiala si acceptata. 3n organizatie liderul informai are putere si nu autoritate. !anagerul este cel cui i se acorda autoritate, dar care poate fi limitat in posibilitatea de a influenta in cazul cand nu poseda calitatile, aptitudinile si cunostintele necesare. 3nitial specialistii delimitau * surse ale puterii% constrangerea9 expertiza9 dreptul la decizie9 charisma9 recompensa. 6lterior la aceste surse sau adaugat informatia si relatiile. in prezent putem vorbi despe doua categorii de surse ale puterii% individuale si organizationale &uterea de e-pert -capacitatea conducatorului de a influenta pe altii prin faptul ca este bine pregatit intr-un domeniu oarecare, este instruit, are practica, talent, deprinderi. &uterea e-emplului - capacitatea conducatorului de influenta comportamentul subalternilor datorita atractivitatii sale personale, existenta unei charisme. #harisma - puterea bazata pe forta calitatilor individuale si a stilului conducatorului( idolul), atractivitatea pentru oameni a unor calitati individuale,dorinta de a se identifica cu persoana adorata, de a o imita. .e obicei este o putere irationala, bazata pe emotii. Dreptul la putere. #onducatorii de acelasi nivel au drepturi similare, dar fiecare utilizeaza dreptul acordat lui de subalterni in limita capacitatilor individuale. &uterea in!ormatiei - accesul la informatia necesara si capacitatea de o folosi la influentarea altora. .evoia de putere - dorinta de a influenta pe altii. -ceasta sursa se manifesta prin faptul ca persoana insistent doreste sa va acorda sfaturi si ajutor, e preocupata de reputatia personala. +doptarea deci%iilor - ca sursa a puterii se manifesta in gradul in care purtatorul acestea poate influenta asupra adoptarii unei sau altei variante pe durata intregului proces de adoptare a deciziei. 4ecompensa - &fortul depus de subaltern pentru realizarea indicatiilor primite este in functie de asteptarile privind nivelul recompenselor acordate de catre manager. &fectul acestei surse de putere poate fi diminuat in cazul cand managerul nu-si respecta promisiunea de a recompensare a unor eforturi ,sau cand sunt remunerate persoanele care nu au executat indicatiile primite. Consringerea - se realizeaza prin capacitatea managerului de a influenta comportamentul subalternului prin intermediul pedepsei, amenzii, mustrarii, retrogradarii in post, concedierii. intrucat la baza acestei puteri se afla frica, ea limiteaza initiativa si creativitatea indivizilor. /orta acestei puteri poate fi diminuata in cazul pedepselor ne justificate. Controlul resurselor - reiese din dreptul de a repartiza resursele din organizatie, deci puterea depinde de postul pe care- are persoana. in special aceasta sursa a puterii se manifesta in cazul deficitului, in asa fel pentru a avea o influenta mai sporita asupra oamenilor se creeaza constient deficitul de resurse. &uterea relatiilor -se bazeaza pe capacitatea individului de a influenta alte persoane prin asocierea sa cu persoanele influente din organizatie sau exterior. Puterea relatiilor nu necesita existenta acestor relatii, dar perceperea de catre cel asupra caruia se executa influenta ca o asemenea relatie exista.

$$. 2tiluri de management.


!odul de concepe si realiza procesul de conducere variaza de la o conducator la altul si este legat de calitatile si personalitatea exercitantului si se exprima prin stilul de conducere. Stilul este felul propriu de a se exprima al unei persoane, o maniera de lucru, un mod sau altul de a fi , de a actiona, de a se comporta. Conform opiniei lui 3.0e4in in functie de e2ercitarea autoritatii manageriale a%em: F stil autoritar F stil democratic F stil permisiv 'oleranta exagerata fata de subordonati, nu impune si nu poate mentine disciplina. 0u este clara pozitia sa. Subalternii au un moral scazut. #omunicarea este orizontala. Dupa criteriul atitudinea !ata de responsa'ilitate deose'im"

)"

F stil repulsiv - refuza promovarea lor in functii de conducere, o redusa incredere in fortele proprii F stil dominant - comportament orientat la ocuparea functiilor cat mai inalte in ierarhie, F stil indiferent - imagine realista despre sine si despre ceilalti. Con!orm modelul 'idimensional a lui 4. 5laGe si G. Mouton stilurile de management sunt desemnate reiesind din doua criterii% interesul managerului fata de oameni si interesul fata de productie. $eiesind din acestea sunt evidentiate cinci stiluri de management. Modelul liderismului situational presupune ca stilul de conducere este in functie de nivelul de maturitatal subalternilor. !aturitatea este determinata de doua componente% capacitate si dorinta. $eiesind din aceasta sunt patru nivele de maturitate. . !l-oamenii nu sunt capabili si nici nu doresc sa lucreze. (. !(-oamenii nu sunt capabili dar doresc sa lucreze ). !)-oamenii sunt capabili dar nu doresc sa lucreze * ". !"-oamenii sunt capabili si doresc ceea ce le propune liderul Pornind de la aceste nivele de maturitate conducatorul poate adopta un anumit tip de comportament sau stil de liderism. . Stil indicativ sau directiv - in cazul !l .liderul indica, controleaza si ajuta pe cei ce nu pot si nu prea doresc de a activa. (. Stil de convingere -in cazul !(% liderul ajuta prin explicatii si intarirea convingerii ca lucrul poate fi executat ). Stil participativ -in cazul !) - subalternii au nevoie de parteneriat din partea conducatorului. Permitand participarea in adoptarea deciziilor subalternii sunt motivati, astfel la ei apare dorinta de a activa. ". Stil delegativ -in cazul !"-se caracterizeaza prin sustinere si indicare minima din partea conducatorului. Subalternii isi asuma maxim responsabilitate. -cest stil asigura dezvoltarea spiritului de creativitate. Factorii care determina tipul si stilul de management sunt " . 'ipul sistemului de conducere. Sistemul colectiv de conducere va cere un stil democrat de management, iar sistemul individual va duce la conturarea unui stil autoritar (. Personalitatea cadrului de conducere ). Potentialul si personalitatea subalternilor ". 0atura proceselor de munca in colectiv. *. #ultura firmei.

$ . Con!lictul" esena< cau%ele i tipologia<


Con!lictul - este o stare tensionata, o neintelegere care apare atunci cand doua sau mai multe parti trebuie sa intre in interactiune pentru a indeplini o sarcina, a lua o decizie sau a solutiona o problema si% - interesele partilor sunt diferite. - actiunea unei parti determina reactia negativa la cealalta, - partile se critica reciproc cand nu pot solutiona ceva. Tipuri de conflict: . .upa efectul asupra organizatiei%

)*

a. #onflict functional - este o confruntare dintre idei, tensiune creativa care are efecte pozitive asupra organizatiei. b. #onflict disfunctional - conflict dintre persoane. -re efecte negative asupra organizatiei. (. .upa sfera de cuprindere% a) #onflict intrapersonal b) #onflicte interpersonale c) #onflicte dintre grupuri ). 3n functie de durata si modul de evolutie% a) #onflict spontan b) #onflict acut c) #onflict cronic ". .upa modul de repartitie a castigului a) #onflict simetric- cand castigurile si pierderile sunt egale(conflict de ordin cantitativ). b% #onflictul nesimetric- cand valoarea castigurilor este diferita de valoarea pierderilor(conflict de ordin calitativ). *. .in punct de vedere al cauzelor aparitiei a) #onflictul obiectivelor - partile implicate in conflict vad in mod diferit situatia obiectului in viitor b) #onflictul opiniilor -sunt divergente privitor la modul de atingere al obiectivelor c) #onflictul emotiv - atunci cand difera sentimentele care stau la baza relatiilor dintre parti ca personalitati. Cau%ele aparitiei con!lictului . ,a conflictul intrapersonal - contradictiile omului cu sine insusi, dilema alegerii dintre doua alternative. .e obicei este conflictul cauzat de obiective contradictorii existente la om sau opinii diferite referitor la careva fenomen. (. #auzele conflictului interpersonal% a) -specte individuale (valori, comportamente. b) .eficitul de resurse c) .efinirea ambigua a obiectivelor individuale d) &salonarile ierarhice - diferentierea dintre simbolurile puterii e) Sexismul - tratarea diferita a sexelor9 f) >artuirea sexuala9 g) .iferenta dintre pregatirea profesionala, capacitatea de efort si rezistenta la stres9 h) .iferenta de caracter, comportament si stil de munca9 i) #riza comunicarii. ). #auzele conflictului dintre grupuri a) 3nterdependenta dintre posturi si compartimentele structurii formale9 b) .iferentele de obiective9 c) .iferentele de percepere - existenta stereotipurilor9 d) .efinirea ambigua a obiectivelor colective. e) .eficitul de resurse Consecinte ale con!lictului . #resterea coeziunii grupului in cazul amenintarii din exterior9 (. !odificari in interiorul grupului si posibilitatea aparitiei unui lider autoritar9 ). inrautatirea comunicatiilor dintre grupuri9 ". /ormarea stereotipurilor si a perceperilor eronate9 *. Polarizarea parerilor, valorilor si atitudinilor9 +. #limat nefavorabil in colectiv9 :. Scade coeziunea in cazul conflictului din interiorul grupei9 7. Poate favoriza stresul. 1orme ale luptei de conflict: . boiBot. (. agresiunea verbala(acuzatii, barfe, injosiri, sabotaj. descreditarea) ). greva si mitinguri. ". compromiterea si urmarirea. *. intriga si crearea elicelor.

$,. Modait7i de soluionare a con!lictului interpersonal.


Solutionarea conflictelor interpersonale este in functie de doua variabile% .#um individul priveste la interesele oponentului.(Predispunerea spre cooperare). (.#um individul apara interesele proprii.(insistenta in promovarea interesului personal) 3n functie de acesti parametri se pot identifica cinci stiluri de solutionare a acestui tip de conflict.

)+

Concurenta (lupta) este in cazul cand partea implicata in conflict is-3 apara puternic(insistent) interesul fara a acorda atentie intereselor oponentului. P-u a utiliza un astfel de stil este nevoie de a avea putere si avantaje fizice. -ici conflictul are un invingator si un invins, castigul ii revine invingatorului iar pierderea celui invins. #onflictul dintre sefi si subalterni. .e obicei castiga seful. Ocolirea sau e%itarea. .aca partile nu acorda atentie oponentului(nu doresc sa coopereze) si isi para slab interesele proprii atunci conflictul poate fi evitat. .aca conflictul este subiectiv o astfel de modalitate de solutionare este favorabila dar daca este sobiectiv colirea nu trebuie acceptata deoarece se pierde timpul si conflictul poate numai sa se agraveze. -stfel aceasta abordare a conflictului se sfarseste cu pierderi pentru ambele parti implicare in conflict. Colaborarea presupune acceptarea ideilor si scopurilor oponentului, dar nu si neglijarea intereselor proprii .Se manifesta atunci cand ambele parti sunt la fel de puternice, la fel de interesate de rezolvarea conflictului. #olaborarea transforma oponentii in parteneri si problemele se rezolva definitiv prin inlaturarea cauzelor de conflict. -mbii castiga. ,comodarea-este un caz cand unui oponent mai slab i se acorda multa atentie. -comodarea presupune renuntarea la interesele personale care sunt minore in folosul oponentului de conflict. Se face acomodarea cand problema discutata este mai importanta pentru oponent decat pentru noi, adica in cazul conflictului nesimetric. -comodarea are un aspect de altruism. Persoana ce utilizarea acest stil in solutionarea conflictului este supusa riscului de a fi perceputa ca slaba, care usor este influentata. Compromisul - este situatia cand problemele se rezolva prin gasirea unui numitor comun. #and castigurile si pierderile se impart aproximativ egal. &ste strategia cea mai des utilizata mai ales in cazul persoanelor care se afla la acelasi nivel ierarhic sau au putere aproximativ egala. #ompromisul este indicat in situatii cand este lipsa de timp problemele urmand sa fie revazute ulterior. 2trategia preintampinarii con!lictului presupune masuri cu caracter organi%atoric si de e-plicare cum ar !i" . -sigurarea respectarii normelor de conduita interna, a traditiilor si eticii de serviciu. (. $epartitia echitabila a resurselor si recompenselor, inlaturarea deficitului de resurse. ). Schimbarea structurii organizatorice si a sistemei de gestiune.(p-u compartimentele conflictuale este creat un mecanism integrator cum ar fi un curator sau coordonator comun9 unirea unor compartimente cu obiective asemanatoare ". .eterminarea si descrierea exacta a obiectivelor individuale si de grup. ,. Stimularea si imbunatatire comunicatiilor +. imbunatatirea conditiilor de munca. :. crearea unui sistem de recompense si stimulente pentru acele subdiviziuni si persoane care contribuie la preintimpinarea conflictelor disfunctionale. Strategia de solutionare a conflictului este indreptata spre a convinge si impune partile conflictuale de a inceta actiunile ostile, de a incepe negocierile si de a gasi o asa iesire din situatie ce ar evita infrangerea unei din parti. P-u solutionarea conflictului managerul trebuie sa convinga oponentii, dar daca situatia dicteaza se poate de recurs la constingere prin intermediul mecanismelor administrative(emiterea directivelor,dispozitiilor)

$:. 2tresul" cau%e i e!ecte.


Stresul - este starea biologica de alerta care mobilizeaza corpul pentru a raspunde sau riposta la solicitari sau amenintari. Stresul apare in orice situatie in care starea de echilibru sau integritatea psihica sau fizica a organismului este amenintata de factori interni si externi si fata de care omul nu dispune de slutii-tip.

):

2tresul are doua componente" .-gentul stresor, desemnat prin factori nocivi de natura fizica(zgomote),chimica, psihologica sau biologica(virusi) (.Starea organismului - raspunsuri emotionale ce exprima prin comportarea individului, limbajul, activitatea motorie. 2tarea organismului are $ !a%e"

Cauzele stresului: F #onflicte familiare. F #onflicte profesionale F .in sfera vietii intime F #auze sociale. biologice, Dupa e!ectele sale stresul poate !i" .Pozitiv- eustres. Eustres - forma benefica care actioneaza energizant, duce la cresterea capacitatilor. (.0egativ- distres. (istres - cand organismul supramobilizat refuza de a reveni la starea normala. Stresul din cadrul organizatiei are doi stresori de natura psihica% ) #onflictul de rol - cand persoana care are un post este supusa presiunii contradictorii ori inacceptabile. () -mbiguitatea rolului - lipsa informatiei si necunoasterea exacta a sarcinilor si obiectivelor. Cauze ale a stresului pentru manageri . #omplexitatea si diversitatea lucrului ". Subordonati slab pregatiti. managerial. *. #entralizarea excesiva a autoritarii (. $esponsabilitatea inalta. +. Kiua de munca nelimitata. ). $itmul alert de adoptare a deciziilor. :. Stil de management neadecvat. Cauze a stresului la subalterni . 3ncompatibilitatea cu managerul ). 'eama de pierde postul (. .elegarea excesiva practicat de sef Cauze comune pentru sefi si subalterni . .ispozitii inaplicabile primite de la sef ". -spiratia spre functia mai superioara (. Presiunea timpului *. ,ipsa aptitudinii si pregatirea necesara ). !otivatia nesatisfacatoare +. 'ensiuni familiare 1actori de influenta a stresului organizational . 'ipul de caracter % 'ip - - activi, 5 - calmi (pasivi), tip -,5- intermediar. 'ipul -- mai mult expusi la stres. (. Profesia si nivelul de calificare(compar. desfacere, aprovizionare este mai supus ca cel de contabilitate, personal. ). .imensiunile organizatiei - dependenta inversa. ". <arsta *. Sexul. -gentii stresori actioneaza indiferent de sex, difera modul de reactie. /emeia devine pasiva, dezorientata, iar barbatul reactioneaza prin agresivitate. +. 0ivelul de dezvoltare a economiei Consecinte ale stresului organizational . &fecte subiective-agresiunea, apatie, depresiunea, oboseala, nervozitatea, scaderea increderii in sine. (. &fecte comportamentale - predispozitia spre accident, alcoolism, abuz de cafea sau fumatul, ras nervos. ). &fecte cognitive - scaderea atentiei, concentratiei si blocaj mintal. ". &fecte fiziologice - cresterea pulsului, tensiunii, transpiratii reci, valuri de caldura si frig, uscaciuni in gura. *. &fecte organizationale - absenteism, demisii, productivitate scazuta , reducerea responsabilitatii si loialitatii. Managementul stresului poate fi pri%it sub doua aspecte: . Sub aspect organizational - consta in cercetarea celor doua cauze9 ambiguitatea rolului si conflictului de rol si determinarea nivelului optim de responsabilitate a salariatului. (. -bordarea individuala - cand se pune accentul pe cunoasterea stresului astfel incit individul sa-si modifice atitudinea din una pesimista si fatalista in una pozitiva.

)7

$=. Managementul resurselor umane.


!anagementul resurselor umane(!$6)include ansamblul de activitati referitoare la asigurarea utilizarii optime a resurselor umane in beneficiul organizatiei, a fiecarui individ in parte si a comunitatii in general. !$6 cuprinde trei grupe de activitati%

,naliza postului consta in determinarea caracteristicilor principale a acestuia, adica identificarea sarcinilor, obiectivelor si responsabilitatilor ce revin angajatului la un anumit post si competentelor necesare pentru detinatorul lui. !odalitati de analiza a postului sunt observatia, anchetarea, interviul. -naliza si descrierea postului se face cu ajutorul fisei postului. !lanificarea personalului presupune stabilirea numarului si structurii optime de angajati in organizatie reiesind din planurile si strategiile adoptate de catre ea. *ecrutarea consta in atragerea candidatilor care au calificarea necesara. &a poate fi interna si externa.

invatamant, publicitatea din mas-media, bursele muncii. O modalitate de preselectie este #<. Selectia consta in depistarea persoanelor care corespund cel mai bine specificatiilor postului. 3nstrumente de selectare sunt% testele (de cunostinte, de inteligenta, de aptitudini, de p4rsonaliiate%5c"estionarele$de personalitate, de interese, de valori)9 ?tervD?nDerindividual sau panel)9 studiile de caz5 referintele5 centre de e aluare. *etributia muncii presupune stabilirea formelor si sistemelor optime de remunerare a angajatilor pentru munca depusa.(salariul, suplimente si stimulente, diferite facilitati.) Sanatatea si securitatea presupune activitatile legate problematica conditiilor de munca, sanatatii (fizice, psihice), bolilor profesionale si protectia muncii angajatilor firmei. .ntegrarea este procesul de acomodare a noului angajat la conditiile specifice activitatii firmei. Scopurile activitatii sunt de familiariza persoana noua cu firma, de a crea o atitudine favorabila a acestuia fata de organizatie si de obtine rezultatele efective de la el intr-un timp cat mai scurt. !odalitati de integrare sunt% mapa de intampinare unde se cuprind toate informatiile utile noilor angajati si desemnarea unui mentor. *elatiile de munca presupun setul de masuri necesare la crearea unui climat psihologic intern favorabil, activitatile de identificare a neintelegerilor si solutionata lor. !erfectionarea vizeaza cresterea capacitatilor angajatilor prin invatare in scopul obtinerii unui nivel mai superior de performante, aptitudini si cunostinte. Perfectionarea asigura angajatilor pregatirea necesara pentru ocuparea unor pozitii mai superioare in organizatie. Perfectionarea poate fi% - interna% fara scoaterea din productie0 instruirea la locul de munca - cu scoaterea din productieL0 - externe% fara scoaterea din productie 1 studiul individual, - cu scoaterea din productie1 participarea la cursuri, efectuare de vizite de studiu, efectuarea de stagii de specializare. $%aluarea performantelor ( atestarea) consta in activitatea de comensurare si comparare a rezultatelor obtinute, a potentialului fizico-intelectual, profesional si managerial cu obiectivele si cerintele postului ocupat. &romovarea este definita ca ascensiunea pe posturi situate la niveluri ierarhice superioare a persoanelor considerate corespunzatoare.

);

#riterii de promovare% studiile, vechimea in munca, postul detinut anterior, calitatile, aptitudinile, n dependenta de modul de utilizare a acestora se evidentiaza tendintele promovarea in baza varstei si vechimii in munca, promovarea in baza rezultatelor, promovarea in baza potentialului persoanei.

$>. 0ucrul /n ecAip7.


EcAipa deci este formatiunea care este constituita din doi sau mai multi indivizi care au scopuri comune, indeplinesc diverse sarcini reciproc dependente, coordoneaza activitatile comune si se identifica pe sine ca parte componenta a unui tot intreg. Dupa componenta ecAipele pot !i" F omogene -sunt efective la rezolvarea sarcinilor simple F eterogene - sunt efective in rezolvarea problemelor complexe si lucru intensiv, vor fi necesare deprinderile tehnice, functionale sau profesionale. in al doilea trebuie sa existe persoane ce poseda aptitudini de rezolvare a problemelor si adoptare a deciziilor. 3n sfarsit pentru echipa este vital necesar sa existe persoane cu aptitudini de comunicare, care ar fi capabili sa armonizeze relatiile, sa preintampine si sa solutioneze eventualele conflicte. Dupa marime F echipe mici F echipe mari Dupa caracterul relatiilor interne" F neformale F formale . &chipele formale sunt create ca parti componente ale structurii organizatorice. Se evidentiaza trei tipuri de echipe formale cu relatii structurale verticale si orizontale% a) &chipa verticala -este compusa din manager si subalternii sai formali. Se mai numeste echipa functionala. b) &chipa orizontala este compusa din lucratori de acelasi nivel dar compartimente diferite care au ca scop realizarea unor anumite activitati cu caracter temporar c) &chipa specializata este creata pentru rezolvarea unei probleme foarte importante la care este nevoie de multe abilitati creative Etapele de de%voltarea ecAipei. . /ormarea-este etapa la care are loc selectarea benevola sau directiva a membrilor echipei in corespundere de diferite criterii si deprinderi tehnice sau functionale. (. Panica, zapaciala - etapa la care se evidentiaza calitatile personale ale membrilor echipei. ). 0ormalizarea -etapa la care se reuseste solutionarea conflictelor. ". &xecutarea lucrului *. .esfiintarea 4olurile instrumentale legate de reali%area sarcinilor "dupa M. 5el'in. &xecutorul - persoana disciplinata, de incredere, conservativa si efectiva care poate realiza in practica ideile. ,ucreaza pentru echipa, dar nu pentru satisfacerea intereselor personale. (. Organizatorul - persoana dinamica, energica care este gata sa depaseasca orice bariera, detesta esecurile. -tentia principala o acorda conducerii, impulsionand membrii echipei la actiuni. ).#oordonatorul persoana formata, sigura in fortele proprii, capabil de a formula clar scopurile, delega sarcinile si responsabilitatile. ". @eneratorul - persoana foarte creativa, poseda o imaginatie bogata, om cu o sumedenie de idei ce poate rezolva probleme nestandarde. *. #ercetatorul - persoana extraverta, foarte entuziasmata si 2comunicabila. #auta posibilitati, stabileste contacte, dupa natura sa este un lucrator de retea, divergenta +. !atematicianul - persoana cugetatoare, are gandire strategica, are o viziune larga cei permite de a vedea si aprecia toate alternativele. :. Mucator pentru echipa - persoana blanda, diplomatica si receptiva care poate asculta pe altii si preintampina neintelegerile, sensibila la indivizi si situatii poate uni membrii echipei. 7. /inisorul - persoana constiincioasa si sarguincioasa, cauta greselile si lacunele., verifica obligatiunile echipei, duce lucrurile la bun sfarsit ;. Specialistul - profesional intr-un domeniu ingust. Puterea si influenta echipei este amplificata de con!ormismul mem'rilor, adica de acceptarea neconditionata de catre acestia a parerilor dominante, supunerea la ele si refuzul de la gandurile si actiunile proprii. +spectele po%itive ale con!ormismului" - asigura viabilitatea echipei in situatii critice - lipseste starea de dubii - faciliteaza integrarea in colectiv - creste coeziunea. .iferentierea psihologica a colectivelor este marcata de caracteristicile psihologice a colectivului . #limatul psihologic intern ce se caracterizeaza prin relatiile reciproce al lucratorilor.

"8

(. Starea psihologica a colectivului care este caracterizata prin nivelul de satisfactie al membrilor de rolul si statutul lor, ). #oeziunea - atractia reciproca a membrilor, dorinta de a apara si pastra

colectivul.

"