FLAVIAN CLIPA

MANAGEMENT Suport de curs

Iai, 2010

CUPRINS
Prefa / 4 I. Problema i!a ma"a#eme" $l$i. Co"!e% e, %ri"!i%ii / & 1.1. Conceptul de management / 5 1.2. Procesele de management i relaiile de management / 6 1.3. Principiile generale ale managementului firmei / 8 1.4. Curente n g ndirea i practica managementului /! II. F$"!iile ma"a#eme" $l$i or#a"i'aiei / 1( 2.1. Pre"i#iunea / 13 2.2. $rgani#area / 14 2.3. Coordonarea / 15 2.4. %ntrenarea / 15 2.5. Control&e"aluarea / 16 III. )e*i$l i !$l $ra or#a"i'aio"al / 1+ 3.1. $rgani#aia i mediul / 1' 3.1.1. Mediul extern / 18 3.1.2. Mediul intern / 18 3.2. Cultura organi#ational( / 21! IV. )i,i$"ea, obie! i-ele i , ra e#iile or#a"i'aiei / 21 4.1. )isiunea organi#aiei / 21 4.2. $*iecti"ele organi#aiei / 22 4.2.1. Caracteristicile i tipurile obiectivelor / 22 4.2.2. Etica i responsabilitatea social a organizatiilor /24 4.3. +trategiile organi#aionale / 28 4.3.1. copul! caracteristicile i con"inutul strategiei / 28 4.3.2. #ipuri de strategii organiza"ionale / 31 4.3.2.1. trategii de cretere / 31 4.3.2.2. trategia stabilit"ii / 3$ 4.3.2.3. trategii de descretere / 3$ 4.3.2.4. trategiile co%binate / 3& 4.3.3. trategii la nivel de a'aceri / 3( V. Si, em$l *e!i'io"al al or#a"i'aiei / 44 5.1 ,eci#ia de management / 44 5.2. -ipuri de deci#ii / 45 5.3. .tapele procesului deci#ional / 46 5.4. )odele cantitati"e de fundamentare a deci#iilor / 4! VI. .r#a"i'area %ro!e,$al i , r$! $ral a or#a"i'aiei / &1 6.1. ,efinirea structurii organi#atorice / 51 2

6.2. Coninutul structurii organi#atorice / 52 6.3. /unciunile organi#aiei / 5' 6.4. -ipuri de structuri organi#atorice / 60 VII. )e o*e, e/"i!i i i", r$me" e *e ma"a#eme" / 0& '.1. )etode de management / 65 (.1.1. Manage%entul prin obiective / &$ (.1.2. Manage%entul prin proiecte / && (.1.3. Manage%entul pe produs / &( (.1.4. Manage%entul prin bugete / &8 (.1.$. Manage%entul participativ / &8 '.2. -e1nici specifice de management / 6! '.3. 2nstrumente manageriale / '0 VIII. )a"a#erii / +1 8.1. ,efinirea managerului / '1 8.2. Calit(ile3 cunotinele i aptitudinile managerului / '2 8.3. -ipuri de manageri i stiluri manageriale / '4 I1. Lea*er,/i% / +2 !.1. ,efinire i coninut / '! !.2. ,eterminanii leaders1ipului / 81 1. 3fi!ie"a ma"a#eme" $l$i or#a"i'aiei / 4& 10.1. ,efinirea eficienei manageriale / 85 10.2. C(i de cretere a eficienei muncii managerului /86 10.3. 4reeli pe care un manager tre*uie s( le e"ite / !6 10.4. 5ariere n calea unei conduceri eficiente / !8 5iblio#rafie ,ele! i-/ 100

Prefa
6iteratura de management3 dei se m*og(ete an de an3 este nc( insuficient cunoscut( de c(tre cadrele de conducere din organi#aiile rom neti. 6ucrarea de fa( i propune s( "in( n spri7inul celor interesai8 studeni de profil economic dar nu numai3 manageri din firme i instituii rom neti3 cadre didactice cu o anali#( la o*iect a principalelor aspecte ale pro*lematicii managementului general. +e pre#int( n lucrare conceptele i principiile de management3 funciile managementului3 anali#a mediului n care acti"ea#( organi#aiile rom neti dar i str(ine3 misiunea3 o*iecti"ele i strategiile organi#aiei3 oferind alternati"e strategice n funcie de situaiile particulare ale firmelor n mediul lor3 procesul deci#ional al organi#aiei3 particularit(i ale organi#(rii procesuale i structurale. )etodele3 te1nicile i instrumentele de management ocup( un loc aparte n lucrare. ,e asemenea3 se anali#ea#( caracteristicile managerilor i leaderilor prin comparaie3 identific ndu&se stiluri sau tipuri de manageri. .ficiena managementului organi#aiei nc1eie demersul nostru de anali#( i sinte#(3 deoarece orice aciune are n "edere o finalitate. 9u lipsesc modalit(ile de m*un(t(ire a muncii managerilor i posi*ilele greeli sau o*stacole cu care acetia se pot confrunta. :n ela*orarea lucr(rii au fost "alorificate lucr(ri tiinifice i materiale documentare din literatura de specialitate rom n( i str(in(. :n sperana unei "iitoare ediii m*un(t(ite i m*og(ite suntem desc1ii oric(ror o*ser"aii i sugestii din partea cititorilor. )utorul

Ca%i ol$l I. Problema i!a ma"a#eme" $l$i. Co"!e% e, %ri"!i%ii

1.1. Co"!e% $l *e ma"a#eme"

5a#a o*iecti"a a apariiei i de#"olt(rii managementului a constituit&o acti"itatea comunitailor umane3 managementul fiind un proces de orientare a activit"ii oa%enilor in scopul realizrii unor obiective. Pe m(sura de#"olt(rii societ(ii omeneti3 preocup(rile n domeniul managementului s&au intensificat i amplificat3 managementul ncep nd s( fie considerat ca o form( specific( de munc( intelectual(3 cu o funcie *ine preci#at(3 *a#at( pe un important fond3 n continu( cretere3 de cunotiine tiinifice. Cu toate acestea3 a*ia la nceputul secolului al ;2;&lea managementul a nceput s( fie considerat o acti"itate distinct(3 desf(urat( pe diferite ni"eluri ierar1ice3 iar primele lucr(ri dedicate n e<clusi"itate acestei pro*lematici au ap(rut la nceputul secolului al ;;& lea. Cunotinele de management au de"enit indispensa*ile n conducerea fiec(rei afaceri3 fie c( aceasta se de#"olt( ntr&o firm( mic( sau ntr&o mare societate multinaional(. :n literatura de specialitate s&au e<primat diferite opinii pri"ind coninutul i sfera de cuprindere a managementului3 definiiile fiind mai generale sau mai analitice. :n acelai timp3 managementului i s&au dat diferite accepiuni3 fiind considerat proces3 activitate3 grup de persoane =managerii> sau o art tiin"3 cu o*iect3 legit(i i principii proprii. Conform )socia"iei )%ericane de Manage%ent3 managementul presupune8 a obi"e re'$l a e %ri" alii, a,$m6"*$7,e re,%o",abili i %e" r$ a!e, e re'$l a e8 a fi orie" a ,%re me*i$l 9"!o":$r or8 a l$a *e!i'ii -i'6"* fi"ali a ea firmei8 a a-ea 9"!re*ere 9" ,$bor*o"ai, 9"!re*i"6"*$7le re,%o",abili i %e" r$ re'$l a ele -i'a e a fi obi"$ e, a le re!$"oa e %o,ibili a ea *e a #rei i a %rimi fa-orabil i"iia i-ele lor8 a *e,!e" rali'a ,i, em$l or#a"i'a ori! i a a%re!ia oame"ii 9" f$"!ie *e re'$l a ele obi"$ e. 5

*ic+ard ,ra't definete managementul astfel8 ma"a#eme" $l %re,$%$"e a i"#erea ,!o%$rilor or#a"i'aio"ale %ri" r7o !o"*$!ere efe! i- i efi!ie" , !a $rmare a %la"ifi!rii, or#a"i'rii, !oor*o"rii i !o" rol$l$i re,$r,elor or#a"i'aiei. $ alt( definiie o dau ).M. -itt! *.,. Middle%ist! *... Mat+is8 ma"a#eme" $l re%re'i" i" e#rarea i !oor*o"area efi!a!e i efi!ie" a re,$r,elor 9" ,!o%$l a i"#erii obie! i-elor *ori e. /+ilippe -ur%el aprecia#( c(8 ma"a#eme" $l e, e a",ambl$l *emer,$rilor, me o*elor i %ro!e,elor *e %la"ifi!are, or#a"i'are, alo!are a re,$r,elor, !o" rol, a! i-are i a"imare a $"ei 9" re%ri"*eri. ,in toate aceste definiii re#ult( c( prin procesul de management se urm(rete8 conceperea unei strategii co%petitive i o 0udicioas stabilire a obiectivelor1 organizarea %i0loacelor i elaborarea unor structuri dina%ice1 un control consecvent i e'icient.

1.2. Pro!e,ele ma"a#eme"

*e

ma"a#eme"

relaiile

*e

%nsam*lul proceselor de munc( ce se desf(oar( n orice sistem uman3 inclusi" firma se pot di"i#a n dou( categorii principale8 procese de e<ecuie i procese de management. /rocesele de execu"ie din firm( se caracteri#ea#( prin faptul c( fora de munc( fie acionea#( nemi7locit asupra o*iectelor muncii prin intermediul mi7loacelor de munc(3 fie n mod indirect3 cu a7utorul unor categorii speciale de mi7loace de munc(3 asigur( un ansam*lu de produse i ser"icii corespun#(tor naturii proceselor de munc( implicate i o*iecti"elor pre"i#ionate. /rocese de %anage%ent3 spre deose*ire de cele de e<ecuie3 se caracteri#ea#(3 n principal3 prin aceea c( o parte din fora de munc( acionea#( asupra celeilalte p(ri3 a ma7orit(ii resurselor umane3 n "ederea reali#(rii unei eficiene c t mai ridicate3 a" nd un caracter preponderent multilateral. Concret3 procesul de %anage%ent 2n 'ir% const 2n ansa%blul 'azelor! 2n procesele prin care se deter%in obiectivele acesteia i ale subsiste%elor incorporate! resursele i procesele de %unc necesare realizrii lor i executan"ii acestora! prin care se integreaz i controleaz %unca personalului 'olosind un co%plex de %etode i te+nici

2n vederea 2ndeplinirii c3t %ai e'iciente a ra"iunilor ce au deter%inat 2n'iin"area respectivei organiza"ii. :n cadrul proceselor de management se delimitea#( mai multe componente principale c(rora le corespund f$"!iile ,a$ a rib$ ele !o"*$!erii8 pre"i#iunea3 organi#area3 coordonarea3 antrenarea i control& e"aluarea. %cestea alc(tuiesc coninutul procesului tipic de management3 care se e<ercit( n toate sistemele social&economice3 deci inclusi" n firme3 indiferent de caracteristicile lor. Procesul tipic de management se poate restructura3 n funcie de modul n care sunt concepute i e<ercitate atri*utele sale3 n trei fa#e sau etape principale8 a. Fa'a %re-i'io"al3 caracteri#at( prin preponderena previziunii i prin e<ercitarea celorlalte atri*ute ale managementului ntr&o viziune prospectiv3 a<at( pe anticiparea de modalit(i3 metode3 soluii etc. organi#atorice3 moti"aionale i de e"aluare superioare3 corespun#(tor e"oluiei predeterminate a firmei respecti"e. Manage%entul de tip previzional se concentrea#( asupra sta*ilirii de o*iecti"e3 deci#iile strategice i tactice fiind prioritare3 ceea ce& i confer( un caracter anticipati". *. Fa'a *e o%eraio"ali'are3 caracteri#at( prin preponderena organizrii! coordonrii i antrenrii personalului la reali#area cotidian( a o*iecti"elor cuprinse n planurile i progno#ele firmei. %cestei fa#e i corespunde %anage%entul operativ3 n care predomin( adoptarea i implementarea de deci#ii curente3 ma7oritatea referitoare la acti"itatea de producie. c. Fa'a fi"al, *e !ome",$rare i i" er%re are a re'$l a elor3 caracteri#at( prin preponderena e<ercit(rii funciei de e"aluare& control3 a" nd n "edere o*iecti"ele i criteriile sta*ilite n prima fa#(. .i i corespunde managementul postoperati"3 cu un puternic caracter constatati"3 prin care se nc1eie un ciclu managerial i se preg(tesc condiiile pentru reluarea urm(torului. )eteriile prime pe care se fundamentea#( fa#ele i funciile proceselor de management sunt i"formaia i oame"ii3 iar cu a7utorul acestora se ela*orea#( *e!i'iile3 principalul instrument de management. ?elaiile de management sunt raporturile ce se stabilesc 2ntre co%ponen"ii unei organiza"ii i 2ntre acetia i co%ponen"ii altor siste%e! 2n procesele previzionrii! organizrii! coordonrii! antrenrii i control4 evalurii activit"ii 'ir%elor.

'

1.(. Pri"!i%iile #e"erale ale ma"a#eme" $l$i firmei

a. /rincipiul asigurrii concordan"ei dintre para%etrii siste%ului de %anage%ent al 'i%ei i caracteristicile sale esen"iale i ale %ediului a%biant @ funcionalitatea i competiti"itatea firmei implic( o permanent( corelare3 adaptare i perfecionare a sistemului de management la situaia efecti" e<istent( n cadrul s(u3 la cultura organi#aional( i la conte<tul socio&economic n care&i desf(oar( acti"it(ile. *. /rincipiul %anage%entului participativ @ e<ercitarea celor mai importante i comple<e procese i relaii de management n cadrul firmei este necesar s( se *a#e#e pe implicarea de manageri3 specialiti i repre#entani ai proprietarilor apel nd la leaders1ip i reali# nd un nou tip de cultur( organi#aional(. c. /rincipiul %otivrii tuturor 'actorilor i%plica"i! a sta5e+olderilor 2n activit"ile 'ir%ei @ moti"area3 ca principiu de management al firmei3 e<prim( necesitatea unei asemenea sta*iliri i utili#(ri a stimulentelor i sanciunilor materiale i morale de c(tre factorii deci#ionali nc t s( asigure o mpletire armonioas( a intereselor tuturor p(rilor implicate3 a staAe1olderilor organi#aiei3 generatoare de performane superioare ale acesteia. =sta5e+olderi B acele organisme i categorii de persoane cu interese ma7ore n desf(urarea i re#ultatele acti"it(ilor firmei3 a c(ror luare n considerare de c(tre manageri are un impact ma7or asupra performanelor organi#aiei> d. /rincipiul e'icacit"ii i e'icien"ei @ dimensionarea3 structurarea i com*inarea tuturor proceselor i relaiilor manageriale este necesar s( ai*( n "edere ma<imi#area efectelor economico&sociale cuantifica*ile i necuantifica*ile ale firmei n "ederea asigur(rii unei competiti"it(i ridicate.

1.4. C$re" e 9" #6"*irea i %ra! i!a ma"a#eme" $l$i1

Cnul din elementele cele mai frapante ce re#ult( din a*ordarea e"oluti"( a domeniului managementului l repre#int( discrepana dintre istoria ndelungat( a acti"it(ii de management i " rsta t n(r( & n timp istoric & a tiinei managementului. Practic3 acti"itatea de management n forma sa em*rionar( a ap(rut o dat( cu constituirea primelor colecti"it(i umane3 n comuna primiti"(. )atriar1atul3 ulterior ginta sau tri*ul3 constituiau forme ale organi#(rii sociale caracteri#ate prin elemente specifice de management referitoare la desemnarea conduc(torilor3 sarcinile3 competenele i responsa*ilit(ile acestora3 mi7loacele utili#ate pentru a conduce3 modalit(ile de organi#are a colecti"ului3 felul n care se adopt( 1ot(r rile pri"ind "iaa colecti"it(ii etc. ."oluia societ(ii a marcat concomitent i sc1im*(ri importante n ceea ce pri"ete coninutul acti"it(ilor de management implicate3 ncep nd cu scopurile urm(rite3 continu nd cu sta*ilirea conduc(torilor i a formelor de organi#are3 cu preci#area modalit(ilor de adoptare i aplicare a deci#iilor etc. i nc1eind cu utili#area anumitor c(i de control. 2n fapt3 trecerii de la un sistem economic la altul i&a corespuns nu numai un ni"el calitati" superior al acti"it(ilor producti"e3 ci i o acti"itate de management cu caracteristici structurale i funcionale sensi*il mai *une. +e poate afirma c( acti"itatea de conducere are o e<isten( milenar(3 n decursul c(reia a nregistrat progrese su*staniale3 f(r( de care3 de altfel3 nu ar fi fost posi*il progresul societ(ii omeneti. Conturarea tiinei managementului are loc la nceputul secolului ;;3 n !a%i ali,m3 atunci c nd comple<itatea i dinamismul e"oluiei acti"it(ilor n toate domeniile & i n primul r nd n cel economic & au impus ca o necesitate o*iecti"( o conducere pe *a#e noi i c nd tiina a e"oluat suficient ca s( asigure premisele gnoseologice i metodologice indispensa*ile cristali#(rii managementului ca tiin(. %cumul(rile su*staniale de cunotine3 de informaii faptice i tiinifice din secolele ;D222 i ndeose*i ;2; au asigurat fundamentul necesar contur(rii a numeroase tiine3 ntre care i managementul. $ contri*uie su*stanial( la ntemeierea tiinei managementului au a"ut EenrF /aFol i /rederic -aFlor. Prin lucr(rile lor & n special
1

9icolescu3 $.3 Der*oncu3 2.3 Manage%ent3 .ditura .conomic(3 5ucureti3 1!!!.

)d%inistra"ia industrial i general i respecti" /rincipiile %anage%entului tiin"i'ic & acetia au anali#at de o manier( tiinific(3 pentru prima dat(3 procesul de management i componentele sale3 precum i o parte din principalele elemente ale sistemului de management3 cu deose*ire structura organi#atoric(3 ela*or nd o serie de reguli3 principii i metode de conducere tiinific(. .lementele concepute de cei doi specialiti3 considerai ca Gp(rinii tiinei managementuluiH3 se refereau la conducerea organi#aiilor n general3 cu concreti#(ri n special la ni"elul firmei. Clterior3 numeroi ali specialiti dintr&un num(r mare de (ri3 n special din .uropa i %merica de 9ord3 au contri*uit3 din "ariate puncte de "edere3 la edificarea tiinei managementului. +tudierea literaturii de specialitate n domeniul managementului & auto1ton( i din str(in(tate & rele"( e<istena a multiple clasific(ri ale colilor de management. ,up( opinia noastr(3 studiile n domeniul managementului se pot grupa n funcie de natura conceptelor i metodelor utili#ate cu prec(dere3 de funciile managementului c(rora li se acord( prioritate i de funciunile firmei asupra c(rora se a<ea#(3 n patru coli sau curente principale8 clasic( sau tradiional(3 *e1a"iorist( sau comportist(3 cantitati"( i sistemic(. a. S!oal !la,i!, ra*iio"al este repre#entat( n primul r nd prin ntemeietorii acestei tiine & /rederic -aFlor i EenrF /aFol & ale c(ror lucr(ri3 /rincipiile %anage%entului tiin"i'ic i3 respecti"3 )d%inistrarea industrial i general3 sunt *inecunoscute n toat( lumea3 fiind traduse i n lim*a rom n( nc( naintea primului r(#*oi mondial. %li repre#entani reputai ai acestei coli sunt americanii E.Ioont#3 C.$J,onnel3 ruii 6isitin3 Iu#neo"3 Io#lo"a3 Popo"a3 engle#ii 6.CrKicA i L.MoodKard3 france#ul $.4elenier3 germanii I.5uc1er3 ..+c1aer3 E.9icAlis1. +pecific studiilor nglo*ate n coala clasic( este utili#area cu prec(dere a conceptelor i instrumentelor economice cum ar fi profitul3 c1eltuielile3 in"estiiile3 cel mai adesea ntr&o manier( analitic(. ?elaiile de management sunt e<aminate n ansam*lul lor3 cu accent special asupra laturii sau funciei de organi#are pri"ite at t la ni"elul ntreprinderii3 c t i3 mai ales3 la ni"elul funciunii de producie din cadrul s(u. )eritul principal al colii clasice l repre#int(3 n primul r nd3 contri*uia decisi"( la constituirea tiinei managementului3 precum i la impregnarea unei optici economice managementului3 corespun#(toare finalit(ii economice pe care se fundamentea#( crearea i de#"oltarea ntreprinderilor. b. S!oal be/a-iori, ,a$ !om%or i, , conturat( n special n ultimele patru decenii3 este repre#entat( prin numeroi specialiti reputai3 ntre care menion(m nord&americanii ,.)c4regor3 C1.%rg1iris3 10

E.+imon3 ?.6icAert3 france#ul ).Cro#ier italianul )oreno3 germanul ?.Me*er3 rusul ).4"isiani3 polone#ul L.lndrasAieKic# .a. Caracteristica dominant( a studiilor comportiste este utili#area prioritar( a conceptelor i metodelor sociologice i psi1ologice3 cum ar fi8 sistemul de "alori3 comportament indi"idual i organi#aional3 atitudini3 aptitudini3 leaders1ip3 cultur( organi#aional(3 moti"aie3 role&plaFing3 dinamic( de grup3 status3 sociogram(3 teste de aptitudini etc. Cu a7utorul lor se studia#( n special funciile de coordonare3 organi#are3 antrenare& moti"are i control&e"aluare. %ceste aspecte ale relaiilor de management sunt a*ordate n principal la ni"elul firmei i al funciunii de producie. 2n ultimii ani3 n sfera de preocup(ri a repre#entanilor colii comportiste tinde s( dein( o po#iie prioritar( i e<aminarea relaiilor de management ce iau natere n domeniile cercet(rii&de#"olt(rii i personalului. Contri*uia ma7or( a acestei coli o repre#int( situarea pe primul plan n procesul managementului a resurselor umane ale firmei3 singurele creatoare de "aloare i "aloare de ntre*uinare3 sta*ilind o serie de principii3 reguli3 cerine3 metode etc.3 de natur( s( asigure punerea n "aloare la un ni"el superior a potenialului acestora. Concret se refer( n special la comportamentul i modul de aciune al managerilor3 la constituirea i funcionarea microcolecti"it(ilor. !. S!oal !a" i a i-3 repre#entat( prin numeroi specialiti reputai3 ntre care menion(m pe france#ul %.Iaufman3 ruii ..Iamenier i C.%fanasie"3 americanii L.+tarr i /.4oron#F3 mag1iarul IornaF .a. Conceptele i metodele folosite n cadrul studiilor pro"in n ma7oritate din matematic( i statistic(. Cel mai frec"ent se utili#ea#( teoria grafelor3 teoria firelor de ateptare3 anali#a com*inatorie3 programarea liniar( etc.3 n special n a*ordarea funciilor de pre"i#iune i organi#are ale managementului. 2niial3 studiile ncorporate n coala cantitati"( se concentrau asupra acti"it(ilor de producieN n ultimii ani3 acestea a*ordea#( cu o frec"en( sporit( i alte funciuni3 mai ales comercial( i cercetare&de#"oltare3 care au un rol tot mai important n ntreprinderea modern(. )eritele principale ale colii cantitati"e constau n adaptarea instrumentarului matematico&statistic la cerinele practicii sociale3 amplific ndu&i su*stanial caracterul aplicati" i n conferirea unui plus de riguro#itate i de preci#ie anali#elor i soluiilor manageriale datorit( e<tinderii sensi*ile a folosirii aparatului matematic i statistic3 adesea n condiiile recurgerii la calculatorul electronic. *. S!oal ,i, emi! repre#int(3 de fapt3 o sinte#( a precedentelor coli3 fiind cea mai t n(r(3 dar i cea mai comple<( i aplicati"(. ,intre repre#entanii s(i reputai menion(m france#ii L.) lese i L.6o*stein3 11

nord&americanii P.,rucAer3 ?.Lo1nson3 /.Iast3 E.)int#*erg3 ).Porter3 ruii C.Popo" i 4utstein3 engle#ul L.C1ild etc. -r(s(tura definitorie a studiilor de management care se ncadrea#( n aceast( coal( este folosirea unui e"antai cuprin#(tor de concepte i metode pro"enind din numeroase tiine8 anali#a economic(3 finane3 sociologie3 matematic(3 psi1ologie3 statistic(3 drept3 informatic( etc. %rsenalul conceptual i metodologic multidisciplinar este utili#at n cadrul unor a*ord(ri ec1ili*rate a relaiilor de management acord nd o atenie relati" egal( fiec(reia din cele cinci funcii ale sale & pre"i#iunea3 organi#area3 coordonarea3 antrenarea i e"aluarea & situ nd pe primul plan procesul de management n ansam*lul s(u. :n mod corespun#(tor3 ntreprinderea este a*ordat( ca un sistem3 iar fiecare din cele cinci funciuni ca su*sisteme ale sale3 ceea ce confer( un plus de realism i dinamism soluiilor preconi#ate. %portul ma7or al acestei coli este a*ordarea firmei ntr&o optic( multidisciplinar( integratoare3 simultan analitic( i sintetic(3 pornind de la o*iecti"ele fundamentale ce&i sunt atri*uite3 esenialmente economice i a" nd n "edere multiplele interdependene dintre componentele sale. ,e aici deri"( i o alt( contri*uie ma7or( a sa & situarea pe primul plan a finalit(ii economice a firmei ntr&o "i#iune comple<( i pre"i#ional(3 *a#at( pe un solid fundament tiinific3 aflat n continu( cretere ca urmare a rapidelor progrese proprii actualei re"oluii tinifico&te1nice. %flat( nc( n curs de cristali#are3 coala sistemic( repre#int( coala "iitorului3 maturi#area sa marc nd e"oluia tiinei managementului pe o treapt( superioar(.

12

Ca%i ol$l II. F$"!iile ma"a#eme" $l$i or#a"i'aiei

,up( cum a re#ultat din definirea managementului3 esena sa o repre#int( f$"!iile sau atri*utele. Cunoaterea i nelegerea acestora constituie o premis( ma7or( pentru descifrarea coninutului tiinei i practicii riguroase a managementului3 pentru nsuirea i utili#area eficient( a sistemelor3 metodelor3 te1nicilor3 procedurilor i modalit(ilor ce&i sunt proprii. Cei mai muli specialiti consider( c( funciile procesului de management sunt urm(toarele8 pre"i#iunea3 organi#area3 coordonarea3 antrenarea i e"aluarea&controlul. %ceste funcii pot fi definite printr&o serie de tr(s(turi caracteristice8 & acti"it(ile ce alc(tuiesc coninutul lor sunt specifice numai managerilor3 fiind elemente eseniale care i diferenia#( de personalul de e<ecuieN & funciile managementului se e<ercit( n toate organi#aiile3 indiferent de profilul i dimensiunile lor i la toate ni"elurile ierar1iceN & ele au o pondere diferit( pe "erticala piramidei ierar1ice3 n sensul c( la ni"elurile ierar1ic superioare se e<ercit( cu prec(dere funciile de pre"i#iune i organi#are3 iar ni"elurilor inferioare le sunt caracteristice ndeose*i funciile de antrenare3 coordonare3 controlN & difer( de la un compartiment la altul.

2.1. Pre-i'i$"ea
Pre"i#iunea are drept scop elaborarea unor orientri privind des'urarea activit"ilor viitoare ale organiza"iei i presupune stabilirea %isiunii! a obiectivelor! a %i0loacelor necesare i a strategiilor. ?eali#area funciei de pre"i#iune presupune o preocupare permanent( a managerului pentru a anticipa "iitorul3 a&l prefigura i a asigura din timp condiiile reali#(rii lui. $ astfel de "i#iune e"idenia#( conceptul de management antreprenorial3 dinamic3 a<at pe reali#area 13

sc1im*(rilor necesare pentru atingerea unor performane superioare celor o*inute enterior. Ca o consecin( a planific(rii3 managerii se orientea#( spre "iitor i anticipea#( sc1im*(rile prin ela*orarea unui plan strategic de aciune. Planificarea strategic( pornete de la definirea misiunii firmei3 continu( cu e"aluarea mediului e<tern3 identificarea punctelor tari i a celor sla*e i a posi*ilit(ilor concrete ale organi#aiei de a atinge performanele propuse. %ceste acti"it(i la care particip( managerii de pe diferite ni"eluri ierar1ice se efectuea#( ntr&o succesiune logic( i sunt urmate de implementarea concret(3 de urm(rirea3 controlul i re"i#uirea o*iecti"elor sau strategiilor n funcie de re#ultatele o*inute. :n esen(3 acti"it(ile specifice funciei de pre"i#iune sunt8 & ela*orarea direciilor pre"i#i*ile de e"oluie a firmei i a acti"it(ilor acesteiaN & cuantificarea o*iecti"elor3 a re#ultatelor finale scontate a fi o*inuteN & ela*orarea strategiilor3 politicilor i ansam*lului orient(rilor pri"ind e"oluia "iitoare a firmeiN & programarea aciunilor3 sta*ilirea ordinei de succesiune a acestora n funcie de importana i condiion(rile reciproce3 precum i preci#area duratei de reali#are a fiec(rei aciuniN & dimensionarea resurselor umane3 financiare3 materiale necesare3 precum i sta*ilirea modului de utili#are.

2.2. .r#a"i'area
/uncia de organi#are const( n stabilirea cadrului organizatoric opti% care s per%it des'urarea activit"ii organiza"iei 2n condi"ii de e'icien" i pro'itabilitate. ?eali#area acestei funcii "i#ea#( definirea clar( a tuturor elementelor care determin( cadrul organi#atoric8 structura de organi#are3 organismele componente i relaiile din cadrul acestora3 sistemul informaional3 a c(rui configuraie tre*uie s( corespund( stucturii de organi#are a firmei3 delegarea autorit(ii pe diferite ni"eluri ierar1ice ale organi#aiei i descentrali#area acti"it(ii acesteia. Cerinele pe care le presupune reali#area funciei de organi#are sunt dina%is%ul continuu! 2n scopul asigurrii 'lexibilit"ii organiza"iei3 a adapt(rii permanente la sc1im*(rile ce se produc in interorul i n afara acesteia i identi'icarea solu"iilor opti%e prin luarea 2n considerare a tuturor intercondi"ionrilor.

14

2.(. Coor*o"area
Prin funcia de coordonare se ar%onizeaz deciziile i ac"iunile personalului 'ir%ei i ale subsiste%elor sale! 2n cadrul previziunilor i siste%ului organizatoric stabilite anterior. :n principal3 coordonarea m*rac( dou( forme8 & bila eral3 ntre manager i un su*ordonat3ce asigur( prent mpinarea filtra7ului i distorsiunii3 o*inerea operati"( a feed&*acA&ului3 cu de#a"anta7ul consumului mare de timp din partea manageruluiN & m$l ila eral3 ce implic( un proces de comunicare concomitent( ntre un manager i mai muli su*ordonai3 folosit( pe scar( larg( ndeose*i n cadrul edinelor.

2.4. A" re"area

Prin aceast( funcie se deter%in personalul organiza"iei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate! pe baza lurii 2n considerare a 'actorilor care 2i %otiveaz. Pentru a reali#a oantrenare eficace este necesar ca procesul moti"(rii personalului s( ntruneasc( simultan mai multe caracteristici8 & , fie !om%le;3 n sensul utili#(rii com*inate at t a stimulentelor materiale3 c t i moraleN & , fie *ifere"ia 3 adic( moti"aiile considerate i modul lor de folosire s( in( cont de caracteristicile fiec(rei persoane i ale fiec(rui colecti" de munc(N & , fie #ra*$al3 adic( s( satisfac( succesi" necesit(ile personalului i n str ns( corelaie cu aportul s(u3 in nd cont de interdependenele dintre diferitele categorii de necesit(i. ,e reinut c(3 n ansam*lul procesului de management3 calitatea antren(rii are un rol deose*it de important prin aceea c(3 ntr&o m(sur( decisi"(3 condiionea#( concreti#area eficient( a funciilor situate n amonte @ pre"i#iunea3 organi#area i coordonarea @ precum i eficacitatea e"alu(rii care urmea#( n a"alul antren(rii.

15

2.&. Co" rol7e-al$area

/uncia de control&e"aluare const( n procesele prin care per'or%an"ele 'ir%ei! subsiste%elor i co%ponen"ilor acesteia sunt %surate i co%parate cu obiectivele i standardele stabilite ini"ial! 2n vederea eli%inrii de'icien"elor constatate i integrrii abaterilor pozitive. ?eali#area funciei de control managerial presupune urm(toarele cerine8 & e<istena unui sistem informaional care s( permit( "e1icularea rapid( a informaiilor pri"ind standardele de performan(N & efectuarea controlului direct3 la locul aciuniiN & anali#a cau#elor a*aterilor i tratarea difereniat( a acestora n funcie de importana lorN & e"itarea suprapunerii dintre acti"it(ile de control i cele de e"iden(N & reali#area unui control general i permanent3 la toate ni"elurile.

16

Ca%i ol$l III. )e*i$l i !$l $ra or#a"i'aio"al2

(.1. .r#a"i'aia i me*i$l

.r#a"i'aia e, e !o", i $i *i" *o$ ,a$ mai m$l e %er,oa"e !are *e,foar a! i-i i 9" !om$" 9" -e*erea reali'rii $"$ia ,a$ mai m$l or obie! i-e. $rgani#aiile se caracteri#ea#( prin8 & o*iecti"e3 care pot diferi de la o organi#aie la alta i de la o perioad( la altaN & planuri pentru reali#area o*iecti"elor sta*iliteN & resurse materiale3 umane i finaciare pentru reali#area o*iecti"elorN & manageri3 care prin acti"itatea de conducere specific( asigur( reali#area o*iecti"elor. Cn loc important n cadrul organi#aiilor l au ntreprinderile. <" re%ri"*erea re%re'i" $"i a ea e!o"omi! !ara! eri'a %ri" #e"$l ,$ ,%e!ifi! *e a! i-i a e, %ri" a!eea ! 9i ma"ife, f$"!io"ali a ea %ri" or#a"i'area e/"olo#i! ,%e!ifi!, %ri" !a%a!i a ea ei *e a %ro*$!e b$"$ri i ,er-i!ii *e, i"a e -6"'rii, %ri" !o"*$!erea i #e, i$"ea e!o"omi! $"i!, !a i %ri" $"i a ea ,a fi"a"!iar. :ntreprinderea pre#int( urm(toarele caracteristici8 & este o organi#aieN & are finalitate economic(N & dispune de autonomie deci#ional(. $rgani#aia/ ntreprinderea este un sistem desc1is deoarece o parte din resursele pe care le utili#ea#( le procur( din e<teriorul ei iar produsele i/sau ser"iciile sale sunt li"rate economiei naionale. %stfel se g(sete n interaciune permanent( cu mediul cu care sc1im*( continuu materiale i informaie. )ediul organi#aional are dou( componente8 & mediul e<tern8 condiii te1nologice3 economice3 politico&legale3 socio&culturale3 internaionaleN & mediul intern8 factori i condiii din interiorul organi#aiei =anga7aii3 cultur( organi#aional(>.

3.1.1. Mediul extern

2

Doicu3 ).3 ?usu3 C.3 6azele %anage%entului3 Casa de .ditur( ,enus3 2ai3 2005.

1'

$rice organi#aie este un sistem desc1is ce interacionea#( continuu cu mediul e<tern =ncon7ur(tor>. )e*i$l e; er" al or#a"i'aiei re%re'i" o ali a ea eleme" elor *i" afara or#a"i'aiei !are 9i i"fl$e"ea' *e'-ol area. )ediul e<tern se clasific( n8 O mediu directN O mediu general. ."oluia organi#aiei este influenat( de aciunea a numeroi factori din mediul e<tern8 economici3 te1nologici3 demografici3 educaionali3 politici i ecologici. 2mpactul i presiunile pe care le e<ercit( aceti factori au intensit(i diferite. $rgani#aia se adaptea#( sc1im*(rilor care au loc n mediul e<tern dar are i capacitatea de a&l influena. ,e e<emplu poate influena preurile unor produse3 calitatea unor produse i ser"icii3 calificarea resursei umane etc.

3.1.2. Mediul intern )e*i$l i" er" !o"i"e o ali a ea eleme" elor a,$%ra !rora or#a"i'aia are o i"fl$e" *e ermi"a" i eore i! $" !o" rol o al. .lementele asupra c(rora poate deine un control total sunt8 7 *esursele organiza"iei ?epre#int( elemente de intrare n procesul de producie al organi#aiei. +unt de natur( material(3 uman(3 financiar( i organi#atorico&managerial(. .ste important s( se asigure integrarea lor pentru a putea contri*ui eficient la reali#area unor a"anta7e competiti"e ale organi#aiei pe pia(. 7 Capabilit"ile organiza"iei ?e#ult( din capacitatea organi#aiei de a reali#a anumite acti"it(i prin utili#area eficient( a resurselor acestora. Daloarea resurselor umane are o importan( deose*it( n asigurarea acestor capa*ilit(i. 7 )naliza activit"ilor organiza"ionale creatoare de valoare de 2ntrebuin"are Cel mai cunoscut model de anali#( a Glanului "aloriiH este modelul lui Porter. Conform acestuia acti"it(ile unei organi#aii se mpart n8 O acti"it(i principale8 logistica intern(3 operaii3 logistic( e<tern(3 marAeting3 " n#(ri3 ser"iceN 18

O acti"it(i au<iliare =de susinere>8 ac1i#iie3 proiectare3 managementul resurselor umane. ?e#ultatul anali#ei acestor acti"it(i contri*uie la utili#area eficient( a resurselor organi#aiei. ?esursele i capa*ilit(ile organi#aiei determin( competenele performante ale acesteia. Capa*ilit(ile de"in competene performante numai dac( contri*uie la o*inerea de produse distincti"e3 care sunt apreciate de clieni.

(.2. C$l $ra or#a"i'a io"al

C$l $ra or#a"i'aio"al, "$mi i !$l $r ma"a#erial, re%re'i" a",ambl$l -alorilor, !re*i"elor, a,%iraiilor, a e% rilor i !om%or ame" elor !o" $ra e 9" *e!$r,$l im%$l$i !e i"fl$e"ea' mo*$l 9" !are ,e -a *e,f$ra a! i-i a ea i afa!erile or#a"i'aiei. Cultura organi#aional( se compune din mai multe elemente8 Sistemul de valori .ste elementul esenial al culturii organi#aionale. i pune amprenta asupra concepiei organi#aiei pri"ind etica managerial( i a afacerilor. Dalorile cuprind3 n general3 aspiraiile3 idealurile la ni"elul colecti"it(ii3 performanele i minusurile organi#aiei. +istemul de "alori alc(tuiete de fapt o filo#ofie a managementului organi#aiei. .<emple de "alori proprii unei organi#aii8 anga7area pentru calitateN spirit ino"atorN rolul "ec1imii n promo"areN garantarea locului de munc( etc. Simboluri %u forme diferite3 merg nd de la statuturi3 recompense3 o*iecte3 p n( la accesorii "estimentare. %cestea au o anumit( semnificaie pentru organi#aie i pentru ceilali. +ugerea#( puterea organi#aiei3 calitatea produselor i ser"iciilor oferite etc. ,e e<emplu e<ist( firme care ntotdeauna utili#ea#( o anumit( culoare pentru "estimentaia de ser"iciu pe compartimente. Mituri, nt!mpl"ri +unt e"enimente importante care au a"ut loc n trecut n "iaa organi#aiei i care au semnificaii importante asupra sistemului de "alori al acesteia. %cestea transmit de la o generaie la alta fapte3 nt mpl(ri i situaii de e<cepie. Eroi +unt persona7e care au dat "ia( miturilor. .i pot fi fondatorii organi#aiei sau anga7ai ai acesteia care n situaii critice au reuit s( aduc( succesul firmei. #itualurile 1!

%u dou( forme8 ritualuri cotidiene3 ale momentelor petrecute n comun de mem*rii organi#aiei sau ritualuri de integrare sau pensionare. $eremoniile +e organi#ea#( cu oca#ia unor e"enimente speciale =premieri3 a"ans(ri> sau s(r*(tori =ani"ers(ri3 s(r*(toriri religioase>. Particip( anga7aii dar i in"itai oficiali sau mem*rii de familie. %u ca scop promo"area "alorilor Gc1eieH ale culturii manageriale. Slo%anuri +e utili#ea#( pentru e<primarea concis( a culturii organi#aionale. .<emple8 & uccesul a'acerilor noastre se bazeaz pe pregtirea pro'esional a anga0a"ilor notri1 4 Clientul nostru! stp3nul nostru1 4 )sigur% dezvoltarea noastr baz3ndu4ne pe pro'ituri substan"iale. Cnele organi#aii i ela*orea#( imn propriu care este c ntat de c(tre anga7ai cu oca#ia unor ceremonii. Cultura organi#aional( se g(sete rar n form( scris(. :n practic( ea se manifest( prin8 & modul de re#ol"are a pro*lemelorN & modul n care au loc relaiile cu clienii i comunitateaN & pre#entarea grafic( a documentelor organi#aieiN & ar1itectura cl(dirilor i decorarea interioar( a acestora etc. Cultura organi#aional( are o serie de implicaii asupra proceselor manageriale3 a relaiilor dintre manageri i su*ordonai i asupra mediului afacerilor.

Ca%i ol$l IV. )i,i$"ea, obie! i-ele i , ra e#iile or#a"i'aiei

20

4.1. )i,i$"ea or#a"i'aiei(

Procesul de planificare strategic( ncepe cu formularea "i#iunii asupra "iitorului organi#aiei3 dup( care urmea#( sta*ilirea misiunii. )i,i$"ea e, e e;%re,ia -i'i$"ii ma"a#eme" $l$i *e -6rf a,$%ra or#a"i'aiei, ,!o%$l f$"*ame" al al e;i, e"ei a!e, eia, !e i" e"io"ea' , fa! i , *e-i" %e erme" l$"#. :n sta*ilirea misiunii organi#aiei managerii tre*uie s( preci#e#e clar care este o*iecti"ul principal al acesteia3 care sunt "alorile3 aspiraiile i direciile de aciune care o diferenia#( de concuren(. $ misiune corect formulat( tre*uie s( r(spund( la urm(toarele ntre*(ri8 C29. este organi#aiaP C. face eaP :9C$-?$ se ndreapt(P /iecare anga7at tre*uie s( cunoasc( misiunea organi#aiei3 s( o neleag( i s( o accepte. %ceasta tre*uie comunicat( tuturor celor legai de afacerile organi#aiei =patron3 anga7ai3 furni#ori3 clieni>. %cetia "or cunoate astfel inteniile3 o*iecti"ele i direciile de aciune ale firmei. 9u n toate organi#aiile misiunea este formali#at( ntr&o declaraie scris( numit( i declara"ie de %isiune. 6iteratura de specialitate menionea#( c( e<ist( tot at tea moduri de redactare a unei declaraii de misiune c te organi#aii e<ist(. Pentru scopuri practice3 o declaraie de misiune ar tre*ui s( conin( cel puin urm(toarele elemente8 $ descriere a o*iectului de acti"itateN $ descriere a clienilor =cine sunt acetia>N $ descriere a produselor i ser"iciilor oferite de c(tre organi#aieN $ descriere a politicii organi#aiei =pe ce "alori i con"ingeri se *a#ea#( practicile organi#aiei>N $ descriere a imaginii pu*lice =care sunt responsa*ilit(ile sociale i ce imagine pu*lic( dorete s(&i promo"e#e organi#aia>N Preocuparea pentru supra"ieuire3 cretere3 profit. %ceste componente ale misiunii se g(sesc parial sau n totalitate n diferite formul(ri de misiuni. /ormularea misiunii nu tre*uie s( dea natere la interpret(ri asupra direciilor de de#"oltare ale organi#aiei.

Doicu3 ).3 ?usu3 C.3 op. cit.

21

/ormularea misiunii poate fi foarte concis( sau mai detaliat(. ,e e<emplu3 misiunea firmei ?anA ;ero< este definit( de un singur cu" nt & calitate. %lt e<emplu8 Misiunea noastr este de a realiza con'ec"ii textile! care s re'lecte creativitate i calitatea cea %ai bun posibil! la un pre" corect. 8iecare client va 'i prioritatea noastr nr. 1! iar rela"iile cu acetia vor 'i pro'esionale i etice. Crede% c 2ndeplinirea acestei %isiuni va asigura ob"inerea unui pro'it corespunztor care va per%ite dezvoltarea organiza"iei! salarii corespunztoare pentru anga0a"i i dividende rezonabile pentru ac"ionari. )isiunea se sta*ilete pentru organi#aie n ansam*lul ei dar i pentru fiecare afacere a acesteia n parte. .la*orarea misiunii se face de c(tre managementul de " rf cu consultarea unor specialiti interni i e<terni. ?eali#area misiunii organi#aiei are un rol foarte important. .a ofer( imaginea organi#aiei. Plec nd de la misiune se sta*ilesc o*iecti"ele strategice i planurile pentru reali#area o*iecti"elor. Comunicarea misiunii este la fel de important( ca i formularea ei. )isiunea este un mesa7 formulat de conducerea de " rf care are drept scop comunicarea locului unde se g(sete firma i tre*uie s( a7ung( aceasta n "iitor. .<primarea tre*uie s( fie simpl(3 concis( i clar(. :n comunicarea misiunii este nesecar ca managerii8 +( e<plice oportunitatea misiuniiN +( r(spund( la toate ntre*(rile adresate de c(tre su*ordonaiN +( se asigure c( toi anga7aii cunosc n detaliu misiunea organi#aiei.

4.2. .bie! i-ele or#a"i'aiei4

&.2.1. $aracteristicile 'i tipurile obiectivelor Concreti#area misiunii se face prin o*iecti"e. .bie! i-$l e, e $" re'$l a -ii or !e ,e *ore e a fi obi"$ . 2n practic(3 uneori noiunea de o*iecti" este su*stituit( cu noiunea de scop sau sarcin( ce tre*uie atinse la sf ritul unui anumit inter"al de timp. 6a ni"elul organi#aiei3 prin sta*ilirea o*iecti"elor se preci#ea#( direciile de urmat.
4

Doicu3 ).3 ?usu3 C.3 6azele %anage%entului3 Casa de .ditur( ,enus3 2ai3 2005.

22

$*iecti"ele unei organi#aii "i#ea#( ni"elul ntregii organi#aii3 departamentele acesteia3 domeniile funcionale3 compartimentele din structur(3 afacerile. ,eci3 o*iecti"ele deri"( din misiunea organi#aieiN o*iecti"ele se sta*ilesc la ni"elul de afacere i la ni"el departamentalN toate o*ieti"ele sta*ilte se corelea#( ntre ele i sunt interdependente. -otodat(3 o*iecti"ele se concreti#ea#( n indicatori ce tre*uie ndeplinii. Pentru fiecare indicator se sta*ilesc standarde de performan( care tre*uiesc atinse i n funcie de care este e"aluat( performana anga7ailor. /ormularea o*iecti"elor necesit( respectarea urm(toarelor cerine8 +( fie deri"ate din misiunea organi#aieiN +( fie m(sura*ileN +( fie tangi*ile =s( poat( fi reali#ate>N +( moti"e#e anga7aiiN +( acopere toate sferele de acti"itate ale organi#aieiN +( fie acceptate. .<emplu de formul(ri corecte ale unor o*iecti"e8 creterea productivit"ii %uncii 2n pri%ul se%estru al anului 299: cu 2;. 6a formularea o*iecti"elor tre*uie a"ute n "edere urm(toarele aspecte8 Cn o*iecti" nu este un scop sau o intenie. .l indic( orient(ri =de e<emplu8 creterea producti"it(ii muncii3 m*un(t(irea climatului organi#ational etc>. Cn o*iecti" nu este o pre"i#iune =re#ultat despre care se estimea#( c( ar putea apare>. $*iecti"ul este un re#ultat prev"(ut 'i voit. Cn o*iecti" nu desemnea#( o acti"itate. .ste un re(ultat a'teptat. Cn o*iecti" nu este un program sau un proiect. .l desemnea#( re(ultatul )inal al unui program. ,up( orizontul de ti%p3 o*iecti"ele sunt8 & strate%ice & sunt formulate de managementul de " rfN +e refer( la pro*leme ma7ore de ansam*lu ale organi#aieiN .<8 creterea profilului cu 2Q n urm(toarele 6 luniN & tactice & +unt formulate de managementul de " rf i de mi7locN Constau n aciuni necesare reali#(rii o*iecti"elor strategiceN +e refer( la durate mai mici de timpN .<8 meninerea costurilor de pu*licitate la ni"elul de 4Q din "aloarea " n#(rilorN & opera*ionale & +unt formulate de managerii operaionaliN Crm(resc reali#area o*iecti"elor tacticeN +e refer( la termene mai scurteN .<8 reali#area cotei s(pt(m nale de " n#(riN ,up( do%eniul de activitate3 o*iecti"ele sunt8 23

& economice & .<8 meninerea furni#orilor din 2ai i 5ac(uN -raining anual pentru 3 manageriN & sociale & .<8 montarea p n( la 10.03.200! a sistemului de aer condiionatN ,up( ierar1i#area pe ni"eluri ierar1ice3 o*iecti"ele sunt8 & )undamentale & +e sta*ilesc plec nd de la misiune i de la re#ultatele anali#ei organi#aiei i mediului n interaciunea lorN .<8 creterea profilului cu minim 10Q fa( de reali#(rile anului precedentN & derivate + & ?e#ult( din demultiplicarea o*iecti"elor fundamentaleN +e demultiplic( pe compartimente funcionale =cercetare&de#"oltare3 comercial(3 resurse umane>N .<8 creterea cifrei de afaceri cu 15Q. /unciuni implicate8 comercial(N producieN & derivate ++ & ?e#ult( din demultiplicarea o*iecti"elor deri"ate 2 pe acti"it(i concrete8 management3 marAeting etc.N .<8 nregistrarea unui ni"el al produciei fi#ice superior cu 14Q reali#(rilor din anul precedentN & speci)ice & ?e#ult( din demultiplicarea o*iecti"elor 22N +e demultiplic( pe posturi din cadrul unui compartimentN .<8 creterea producti"it(ii muncii cu 16Q fa( de anul precedent.

&.2.2. Etica 'i responsabilitatea social" a or%ani(atiilor Concurena e<tins( la ni"el glo*al impune3 pentru a asigura supra"ieuirea i de#"oltarea afacerii3 rede'inirea obiectivelor 'ir%ei i reconsiderarea 'actorilor c+eie de succes. %stfel3 din ce n ce mai mult3 companiile acord( prioritate o*iecti"elor care asigur( o*inerea de a"anta7e n "iitor n detrimentul ma<imi#(rii profitului i cifrei de afaceri n pre#ent3 o*iecti"e ntre care se num(r( i cel legat de responsabilitatea social". :n acelai timp3 consumatorul din economia glo*ali#at( solicit( tot mai mult organi#aiilor satisfacerea cerinelor de responsa*ilitate pentru el i societate. 5a mai mult3 eficacitatea companiilor pare s( nu mai fie m(surat( n termenii performanei economice3 ci n funcie de ndeplinirea o*iecti"elor legate de *un(starea societ(ii i a indi"idului. ?esponsa*ilitatea social( a organi#aiilor tre*uie pri"it( din dou( puncte de "edere8 al societ(ii i al firmelor. :n timp3 perspecti"ele

24

societ(ii pri"ind organi#aia s&au l(rgit i cuprind <trei cercuri concentrice de responsabilit"i=$8 & cercul intern3 ce include responsa*ilit(i de *a#( precise pentru ndeplinirea eficient( a funciei economice @ produse3 ser"icii3 locuri de munc( i cretere economic(N & cercul intermediar3 cuprin# nd responsa*ilit(ile pri"ind e<ercitarea funciei economice3 cu contienti#area sc1im*(rii "alorilor i priorit(ilor sociale @ prote7area mediului3 anga7area i relaiile cu salariaii3 protecia consumatorilor etc.N & cercul exterior3 ce are n "edere responsa*ilit(ile noi i cele care se prefigurea#(3 pe care firmele ar tre*ui s( i le asume pentru a spori gradul de implicare n m*un(t(irea mediului social @ re#ol"area pro*lemelor sociale precum s(r(cia i celelalte Grele ale ur*ani#(riiR. /igura 4.1 este sugesti"(. 6a performanele de eficien( economic(3 situate n cercul intern de responsa*ilit(i3 pe care societatea le pretinde de la companii nc( de la nceputuri3 s&au ad(ugat cu timpul @ c(p(t nd o importan( din ce n ce mai mare @ cele pri"ind protecia mediului3 conser"area energiei i a resurselor naturale3 relaiile cu salariaii i consumatorii. 5a mai mult3 n pre#ent3 se pare c( pu*licul i&a e<tins atept(rile n pri"ina unei mai mari implic(ri a firmei n pro*leme precum8 reducerea inflaiei3 oma7ului3 s(r(ciei3 spri7inirea educaiei i artelor. :n acest sens companiile cooperea#( i sunt spri7inite de diferite instituii i agenii gu"ernamentale3 ce urm(resc8 acordarea unor anse egale la anga7are3 protecia mediului3 protecia i informarea corect( a consumatorilor3 sigurana i s(n(tatea la locul de munc( etc. /uncionarea acestor organisme reflect( %utarea centrului de greutate 2n ceea ce privete interesele societ"ii de la proble%e econo%ice la priorit"i de 'actur social. ,in perspecti"a firmei3 responsa*ilitatea sa social( @ presupun nd anumite restricii pri"ind comportamentul s(u3 precum i o a*ordare altruist( i imperati"e morale @ a ap(rut datorit( trecerii de la %odelul econo%ic predominant al organi#aiei la %odelul socio4econo%ic3 mult mai larg. :n timp ce primul punea accentul pe producie3 e<ploatarea resurselor3 interesele indi"iduale3 un interes minor al gu"ernului i o viziune general a 'ir%ei ca un siste% 2nc+is3 modelul socio&economic "i#ea#( calitatea "ieii3 conse"area resurselor naturale3 interesele societ(ii i o i%agine a 'ir%ei ca siste% desc+is6. +tudiul responsa*ilit(ii sociale a firmelor datea#( nc( din anii S'03 c nd practicienii au tras un semnal de
5

2onescu3 41. 41.3 ,i%ensiunile culturale ale %anage%entului3 .ditura .conomic(3 5ucureti3 1!!63 p. 233&234. 6 2*idem3 p. 236.

25

alarm( n leg(tur( cu necesitatea sa n cadrul relaiilor economice. ,intre acetia3 Eeinric1 9ord1off3 fost director general al companiei DolAsKagen3 su*linia c( tendina de de#"oltare a filosofiei managementului este de a Tse trece din cadrul produciei la cel al pieei3 de la piaa naional( la cea european( i mondial(3 de la simplul interes economic la o mai mare responsa*ilitate fa( de societatea uman(R'.

C3RCUL IN=3R)3>IAR

C3RCUL IN=3RN produse3 ser"icii3 locuri s(r(cia3 *olile3 stresul etc. C3RCUL 31=3RI.R de munc(

conser"area mediului3 protecia consumatorilor3 relaiile cu anga7aii

,i%ura &.1- $ercurile concentrice de responsabilit"*i din perspectiva societ"*ii ,ei o serie de economiti au "enit cu argumente contra implic(rii firmelor n acti"it(i de responsa*ilitate social( @ a"em n "edere aici3 printre alii3 pe )ilton /riedman3 care consider( c( asumarea simultan( de c(tre manageri a o*ligaiilor fa( de proprietarii firmelor i a o*ligaiilor fa( de societate repre#int( un conflict de interese care ar putea duce la eecul firmei8 @ consider(m c( adoptarea unei atitudini
'

+c1leip3 M.3 arcinile i 'unc"iile viitoare ale cadrelor superioare de conducere! Conducerea i organizarea 2ntreprinderilor3 2C,-3 nr. 113 1!'23 p. 24.

26

responsa*ile fa( de societate aduce firmei importante *eneficii3 dintre care menion(m8 & m*un(t(ete i nt(rete sistemul economico&social n care firma i desf(oar( acti"itateaN & m(rete profita*ilitatea3 firma *ucur ndu&se de spri7inului consumatorilorN & crete calitatea produselor i ser"iciilor oferite3 prin tratarea responsa*il( a salariailorN & permite atragerea in"estitorilorN & asigur( minimi#area pro*a*ilit(ii adopt(rii unor legi restricti"e n domeniul de acti"itate al afaceriiN & ofer( posi*ilitatea de#"olt(rii de c(tre firm( a unor politici de preuri fa"ora*ile3 concomitent cu reducerea stocurilor ca re#ultat al sporirii cererii3 ca o consecin( a aciunilor sociale de#"oltateN & atrage respectul comunit(ii datorat asum(rii responsa*ilit(ilor sociale3 care susine3 la r ndul s(u3 o imagine po#iti"( a companieiN & permite diminuarea impo#itului pe profit al firmei. C1iar dac( asumarea de responsa*ilit(i sociale implic( anumite costuri3 acestea sunt n m(sur( s( aduc( *eneficii superioare3 de lung( durat(3 financiare i de imagine. .ste "or*a despre renun"area la o parte din pro'itul prezent 2n 'avoarea asigurrii unei pro'itabilit"i superioare 2n viitor. :n ciuda opiniilor contrare3 multe companii de succes au neles necesitatea unei astfel de a*ord(ri a filosofiei de afaceri i au inclus c1iar n organigrama lor posturi pentru ndeplinirea acti"it(ilor de responsa*ilitate social(. ,e e<emplu3 9iAe are n ec1ipa managerial( un "icepreedinte ns(rcinat cu responsa*ilitatea social( a companiei3 iar +tandard $il CompanF are un "icepreedinte responsa*il cu legislaia i relaiile sociale3 care este a7utat de directori ns(rcinai cu pro*lemele sociale i de mediu3 operaiunile din domeniul relaiilor pu*lice3 ser"iciile de comunicare cu pu*licul i cu acionarii. 2mportant de reinut este i faptul c( n su*ordinea acestora se g(sesc manageri responsa*ili cu relaiile pu*lice pe plan internaional. Pentru ca firmele s(&i poat( ndeplini o*ligaiile lor sociale fa( de salariai3 partenerii de afaceri3 comunitate3 mediul ncon7ur(tor etc.3 este ne"oie ca i societatea s( acione#e pentru a a7uta firmele n acest demers. ,e cele mai multe ori3 aceste aciuni se concreti#ea#( n sta*ilirea de reguli care s( fie clare i consec"ente3 fe#a*ile din punct de "edere te1nic =posi*il de respectat>3 fe#a*ile din punct de "edere economic =s(
8

UUU 8reedo% and /+ilant+rop>? )n @nterviA Ait+ Milton 8ried%an 3 5usiness and +ocietF ?e"ieK3 1!8!3 p. 11&183 apud Certo3 +. C.3 Manage%entul %odern. ,iversitatea! calitatea! etica i %ediul global3 .ditura -eora3 5ucureti3 20023 p. '!.

2'

poat( fi suportate de firme>3 proacti"e =pentru aciunile "iitoare3 nu retroacti"e> i care s( sta*ileasc( o*iecti"e i nu s( prescrie proceduri!. $ latur( foarte important( a responsa*ilit(ii sociale a firmelor este !om%or ame" $l e i!. .tica n afaceri desemnea#( Gcapacitatea de a reflecta asupra "alorilor n procesul de luare a deci#iilor3 de a determina modul n care aceste "alori i deci#ii influenea#( di"ersele grupuri de parteneri i de a sta*ili modul n care managerii pot s( foloseasc( aceste o*ser"aii n conducerea de #i cu #i a firmeiR 10. Comportamentul etic este utili#at ca practic( de management n companiile din ntreaga lume. !0Q din companiile din clasamentul /ortune 500 i aproape 7um(tate din celelalte firme au un cod etic3 un g1id de comportament pentru salariai "i# nd modul n care acetia tre*uie s( acione#e i s( ia deci#ii. .ste acesta un moti" destul de con"ing(tor al relaiei dintre comportamentul etic i succesul n afaceri. 6eg(tura dintre etic( i competiti"itate este su*liniat( at t de teoreticieni c t i de practicieni. ,intre acetia din urm(3 Lo1n /. %Aers3 fostul preedinte al companiei 25)3 consider( c(3 pentru ca firmele s( poat( fi competiti"e pe pieele naionale i3 cu at t mai mult3 pe cele internaionale3 ele tre*uie s( fie etice. .tica i competiti"itatea sunt insepara*ile.11 :ntr&ade"(r3 printr&un comportament etic3 firmele i pot m*un(t(i producti"itatea3 prin influenarea po#iti"( a salariailor3 relaiile cu patenerii de afaceri i pot Gm*l n#iR sau reduce reglement(rile gu"ernamentale.

4.(. S ra e#iile or#a"i'aio"ale12

&.3.1. Scopul, caracteristicile 'i con*inutul strate%iei +trategia repre#int( acele mutaii organi#aionale i manageriale folosite pentru atingerea o*iecti"elor prin promo"area misiunii firmei3 -ermenul de strategie a fost utili#at pentru prima dat( de c(tre grecii antici neleg nd prin el arta i tiina conducerii forelor militare. :n management una din cele mai r(sp ndite accepiuni ale acestui termen definete strategia3 ca fiind *e ermi"area i e-al$area !ilor al er"a i-e
!

)c%fee3 L.3 -oA ociet> Can -elp 6usinessB3 9eKsKeeA3 3 iulie 1!'83 15. Certo3 +. C.3 Manage%entul %odern. ,iversitatea! calitatea! etica i %ediul global 3 .ditura -eora3 5ucureti3 20023 p. !'. 11 %Aers3 L./.3 Et+ics and Co%petitiveness C /utting 8irst #+ings 8irst 3 +loan )anagement ?e"ieK3 iarna 1!8!3 p. 6!&'1. 12 9icolescu3 $.3 Der*oncu3 2.3 Manage%ent3 .ditura .conomic(3 5ucureti3 1!!!.
10

28

*e a!i$"e %e" r$ reali'area $"ei mi,i$"i ,a$ obie! i- *e:a , abili i, e-e" $al, ale#erea $"eia *i" a!e, e al er"a i-e. Ceea ce nseamn( c( strategia arat( m(surile principale pe care managerii planific( s( le ntreprind( pentru a ndeplini unul sau mai multe o*iecti"e. +trategiile sunt formulate i implementate la toate ni"elurile manageriale ale unei firme. +trategiile de la ni"elul cel mai nalt al organi#aiei se numesc strategii organiza"ionale/ corporative. .le preci#ea#( ce domenii de afaceri "or fi a*ordate i cum se "or reparti#a resursele firmei ntre aceste domenii. Principalele tipuri de strategii organi#aionale sunt urm(toarele8 strategii de cretere3 strategii ale sta*ilit(ii3 strategii de descretere3 strategii com*inate. Pentru fiecare afacere sau domeniu de afaceri se pot formula strategii concuren"iale la nivel de a'aceri =*usiness strategies>3 prin care sunt sta*ilite aciunile pe care firma intenionea#( s( le ntreprind( pentru a fi competiti"( n domeniu. %ceste strategii sunt ela*orate de c(tre managerii domeniilor de afaceri n cola*orare cu managerii de la ni"elul cel mai nalt al firmei i pe *a#a strategiilor organi#aionale/ corporati"e. $ a treia categorie de strategii utili#ate n cadrul firmelor sunt strategiile 'unc"ionale. %ceste strategii preci#ea#( aciunile concrete prin care "or fi nf(ptuite strategiile concurenionale n domeniile funcionale respecti"e. .le sunt mai detaliate i se refer(3 de regul(3 la o*iecti"e pe termen scurt. %t t pentru strategiile organi#aionale3 c t i pentru cele de la ni"elul fiec(rei afaceri e<ist( un anumit num(r de alternati"e generice la care firma poate apela n funcie de o*iecti"ele propuse i de condiiile specifice n care operea#(. Scopul strategiei este de a sta*ili CC) "or fi o*inute re#ultatele "i#ate prin o*iecti"e in funcie de condiiile interne i de factorii e<terni. Principalele caracteristici ale unei strategii sunt urm(toarele8 are un puternic caracter antreprenorial n sensul c( managerii au de ales ntre direcii alternati"e de iniiere i de#"oltare a afacerilorN tre*uie s( menin( organi#aia acti"(3 competiti"( n ca#ul sc1im*(rii condiiilorN permite ca aciunile necesare s( fie ntreprinse la momentul oportunN n condiii de cri#(3 strategiile tre*uie radical modificate. $on*inutul strate%iei. $rice strategie presupune ntreprinderea unor aciuni dintre cele mai di"erse. ,intre acestea3 putem meniona8 aciuni de r(spuns la sc1im*area condiiilor domeniului de afaceri =glo*ali#area competiiei3 reglement(ri gu"ernamentale3 insta*ilitate economic(3 apariia ori dispariia unor competitori>N aciuni ofensi"e pentru asigurarea unei po#iii competiti"e a firmei pe termen lungN aciuni defensi"e pentru contracararea competitorilor auto1toni sau str(iniN mutaii n acti"it(ile din sfera funcional( pri"ind modul de conducere a fiec(rei funciiN m*un(t(irea performanelor pri"ind profitul pe termen 2!

scurtN "alorificarea unor noi condiii fa"ora*ile =te1nologii noi3 ino"area produciei3 ac1i#iionarea unor companii ri"ale3 noi contracte comerciale pentru piee str(ine>N di"ersificarea c(ilor de o*inere a "eniturilor firmei i in"estirea de capital n alte noi ramuri. +trategia se concreti#ea#( n ela*orarea unui plan strategic. /roble%e strategice4c+eie 4 DE,E este organiza"ia acu% B & ,ac nu se 'ace nici o sc+i%bare! DE,E va 'i organiza"ia peste un an! peste doi! peste cinci sau peste zece ani B *spunsul este acceptabil B & ,ac rspunsul nu este acceptabil! CE ac"iuni speci'ice vor trebui 2ntreprinse B C)*E este riscul pe care 2l presupun aceste ac"iuni B #abelul 4.1. Matricea FG# pentru analiza situa"iei stategice a unei 'ir%e
/%C-$?2 .;-.?92 Puncte tari =+> Puncte sla*e =M> /%C-$?2 29-.?92

2ntoc%i"i o list cu $ 4 19 puncte tari $portunit(i =$> 2ntoc%i"i o list cu $ 4 1 9 oportunit"i .la*orarea unor strategii *a#ate pe "alorificarea punctelor tari i a oportunit(ilor %menin(ri =-> trategii # 2ntoc%i"i o list cu $ 4 1 9 a%enin"ri .la*orarea unor strategii punctelor tari n condiii ostile de mediu =amenin(ri> trategii G

2ntoc%i"i o list cu $ 4 19 puncte slabe

trategii FG

.la*orarea unor strategii de "alorificare a oportunit(ilor3 n condiiile e"it(rii manifest(rii punctelor sla*e trategii F#

.la*orarea unor strategii care s( permit( e"itarea mediu =amenin(ri>

care s( permit( "alorificarea manifest(rii punctelor sla*e n condiii ostile de

30

Concretizarea rspunsurilor & C@EE va elabora planul strategic B & CE va trebui s se 'ac B & CDM se va 'ace ceea ce este necesar B :n definirea coninutului unei strategii3 un rol esenial l are anali#a factorilor interni =caracteristici firmei> i a celor e<terni =de mediu>. Cna dintre cele mai folosite metode pentru o astfel de anali#( este metoda S./T3 care ia n considerare3 pentru factorii e<terni3 oportunit(ile i amenin(rile3 iar pentru factorii interni3 punctele tari i punctele sla*e =ta*elul nr. 6.1.>. trategia co%paniei ,isne> ,eoarece Co%pania Falt ,isne> este condus cu vederi largi! creative i datorit unei ec+ipe %anageriale cu o %are experien" 'inanciar s4au pus la punct disciplina i controlul necesare asigurrii unei creteri econo%ice continue! ceea ce a desc+is dru%ul spre o capacitate 'inanciar necesar ini"ierii unor noi i puternice a'aceri. copul pri%ordial al co%paniei este de a %ri pre"ul ac"iunilor! %en"in3nd aceleai creteri i o 2nalt productivitate a capitalului. Eu%ele ,isne> i4a pstrat vec+ea %agie! puterea co%paniei rsp3ndind siguran" asupra oricrei 2ntreprinderi individuale care 2i apar"ine. Cei %ai %ul"i dintre %e%brii co%paniei Haproape 32.999 de anga0a"i 2n 1:8&I! ale cror calit"i co%une sunt loialitatea! energia i i%agina"ia! sunt gata s asigure succesul co%paniei dincolo de anul 2999. Co%pania o'er licen"a nu%elui Falt ,isne>! a persona0elor sale! a publica"iilor sale literare i a %uzicii sale unor %anu'acturi! tipogra'ii i publica"ii. Ea produce aparatur audio Hpentru %agazinele de copii! 2n pri%ul r3ndI! 0ocuri electronice i 'il%e cu caracter educativ. ursa? ,isneF Co.31!86 %nnuel ?eport.

&.3.2. Tipuri de strate%ii or%ani(a*ionale 4.3.2.1. trategii de cretere +trategiile de cretere constau n e<tinderea semnificati"( a "olumului de acti"itate3 ceea ce determin(3 n mod normal3 creterea su*stanial( a " n#(rilor. Pot e<ista mai multe moti"e pentru care o firm( promo"ea#( o strategie de cretere. ,intre acestea3 mai importante sunt urm(toarele8 n anumite domenii de afaceri3 cu o mare dinamic( a 31

sc1im*(rilor3 numai unit(ile de talie mare pot supra"ieuiN interesul acionarilor i al altor in"estitori este ca firma s( creasc(3 pentru c( n felul acesta crete "aloarea capitalului *ursier =a cotaiei aciunilor la *urs(> i sperana de recuperare a capitalurilor in"estite. Principalele strategii de cretere sunt8 concentrarea3 integrarea "ertical( i di"ersificarea. Strate%ia concentr"rii apare atunci c nd firma urm(rete e<tinderea "olumului de acti"itate n domeniul de afaceri curent. ,intre companiile care au promo"at cu succes strategia concentr(rii3 putem s( menion(m firmele americane Coca Cola i )c,onaldJs. .<ist( trei posi*ilit(i de *a#( pentru reali#area unei strategii de concentrare8 de#"oltarea pieei3 de#"oltarea produsului i integrarea ori#ontal(. ,ezvoltarea pie"ei se reali#ea#( prin c tigarea unei p(ri mai mari din piaa curent(3 prin e<tinderea n noi #one geografice i prin ad(ugarea unor noi segmente de pia(. Coca Cola a promo"at o strategie de de#"oltare a pieei nc( de la nceputurile ei. .a a acumulat o important( parte din piaa *(uturilor near*oga#oase prin largi campanii de pu*licitate i prin e<tinderea n noi #one geografice =mai recent3 n C1ina i n (rile din .uropa de est3 inclusi" ?om nia>. ,e asemenea3 Coca Cola a c(utat s( atrag( noi gegmente de pia( prin promo"area ideii nc(l#irii produselor sale i a consum(rii lor Hfier*iniH. $ astfel de strategie este adec"at( multor firme rom neti care3 dup( dispariia C%.?&ului3 fiind confruntate cu o concuren( real(3 *a#at( pe competiti"itate3 s&au aflat n situaia de a&i pierde po#iiile ntr& un spaiu est&european3 considerat p n( atunci ca o #on( de afaceri3 at t ca pia( de desfacere c t i pentru apro"i#ionarea cu materii prime. %cest( situaie ar fi impus ntreprinderea unor aciuni de orientare strategic( rapid( "i# nd creterea performanelor te1nice3 a calit(ii produselor i promo"area unor metode i canale eficiente de " n#(ri. ,ezvoltarea produsului const( n m*un(t(iri calitati"e aduse produsului sau ser"iciului de *a#( sau ad(ugarea unui produs sau ser"iciu str ns nrudit3 care poate fi " ndut prin canalele de marAeting e<istente. 2ntroducerea unor meniuri di"ersificate n restaurantele firmei )c,onaldJs este un e<emplu de de#"oltare a produsului. @ntegrarea orizontal const( n a*sor*irea unor firme care reali#ea#( produse sau ser"icii similare cu cele ale firmei a*sor*ante. Prin ac1i#iionarea3 n anul 1!823 a companiei Canada ,rF3 Coca Cola a promo"at * strategie de cretere prin integrare ori#ontal(. +trategia concentr(rii are a"anta7ul c( permite firmei ce o promo"ea#( s(&i "alorifice mai *ine atuurile te1nologice i manageriale pe care le are ntr&un anumit domeniu de afaceri. Principalul nea7uns al acestui tip de strategie const( n faptul c(3 prin orientarea ma7orit(ii 32

resurselor ntr&un singur domeniu de afaceri3 firma poate a"ea greut(i semnificati"e n ca#ul apariiei unor sc1im*(ri neateptate. Strate%ia inte%r"rii verticale const( n e<tinderea operaiunilor unei firme n domenii de afaceri cone<e3 e<ploatate p n( atunci de furni#orii sau clienii firmei. Prin p(trunderea n domenii de afaceri furni#oare3 se reali#ea#( o integrare 2n a%onte =e<emplu8 deci#ia companiei Coca Cola de a p(trunde n domeniul fa*ricaiei sticlelor pentru m*utelierea *(uturilor r(coritoare>. ,eplasarea afacerilor i n domenii "alorificate de clienii produselor sau ser"iciilor curente ale organi#aiei constitue integrarea 2n aval. Prin reali#area unei reete de comerciali#are cu am(nuntul a unei p(ri din *(uturile fa*ricate3 Coca Cola a promo"at i o astfel de strategie. Principala raiune pentru care o firm( este tentat( s( promo"e#e o strategie de integrare "ertical( este creterea profita*ilit(ii acti"it(ii ei de ansam*lu. Printr&o strategie de integrare n amonte3 firma poate o*ine o cretere a calit(ii a materiilor prime i o reducere a costurilor acestora. Printr&o aciune de integrare n a"al3 firma i poate spori n mod direct profiturile reali#ate sau poate urm(ri o cretere a calit(ii produsului final oferit consumatorului. %stfel3 compania C1ic&fil&% produc(toare de carne de pui3 i desf(cea iniial producia prin intermediul unor restaurante. $dat( cu puii3 compania furni#a restaurantelor respecti"e unele materiale au<iliare i reeta de preparare. ,ar restaurantele nu respectau ntotdeauna aceast( reet(3 iar calitatea puilor oferii consumatorilor a"ea de suferit. Ca urmare3 compania C1ic&fil&% i&a de#"oltat propria reea de restaurante Hfast foodH. Promo"area unei strategii de integrare "ertical( presupune3 de multe ori3 un anga7ament financiar su*stanial din partea firmei3 precum i e<istena unor competene manageriale n domeniile adiacente. ,e aceea3 numai puine firme reuesc s( urme#e cu succes o astfel de strategie. Strate%ia diversi)ic"rii const( n promo"area unor acti"it(i n domenii de afaceri care se diferenia#( n mod clar de domeniul de afaceri curent al firmei. %tunci c nd di"ersificarea se reali#ea#( prin p(trunderea n domenii de afaceri diferite de cel curent3 dar oarecum nrudite =prin produse3 piee sau te1nologii> a"em de a face cu o diversi'icare concentric. 6ansarea companiei Coca Cola n producia de suc concentrat de portocale =orange 7uice>3 prin ac1i#iionarea companiei )inute )aid3 este un e<emplu de di"ersificare *a#at( pe un produs nrudit. P(trunderea unei firme produc(toare de *ere n domeniul reelelor HsnacA foodsH =gust(ri> ar putea fi un e<emplu de di"ersificare *a#at( pe piee nrudite. ,ac( di"ersificarea se reali#ea#( prin intrarea n domenii de afaceri complet diferite i f(r( nici o leg(tur( cu domeniul curent al firmei3 este 33

"or*a de o diversi'icare prin conglo%erare. $ astfel de strategie a a"ut n "edere firma Coca Cola n momentul ac1i#iion(rii studiourilor de producie cinematografice Colum*ia Pictures 2ndustries. Principala raiune de a fi a strategiilor de di"ersificare o constitiue necesitatea distri*uirii riscurilor3 astfel nc t o firm( s( nu fie dependent( de un singur domeniu de afaceri3 mai ales atunci c nd acel domeniu se *a#ea#( pe piee saturate sau n declin =ca#ul marilor companii americane produc(toare de ig(ri>. Cn alt moti" esenial de promo"are a unor strategii de cretere prin di"ersificare l constituie sperana o*inerii unor profituri mai mari i mai sta*ile. .<periena ultimelor decenii a ar(tat c( di"ersificarea concentric( este prefera*il( celei prin conglomerare3 multe dintre companiile care au promo"at ultimul tip de strategie nt mpin nd mari dificult(i n gestionarea unor afaceri foarte diferite. )odalit(ile practice de reali#are a strategiilor de cretere sunt8 creterea intern(3 creterea e<tern( i ntreprinderile mi<te =7oint "entures>. Creterea intern const( n de#"oltarea produselor i a pieelor unei firme prin eforturi interne. .a este mai lent( i3 n general3 mai puin riscant(3 ntruc t este modular( i poate fi ntrerupt( oric nd. Creterea extern se reali#ea#( prin ac1i#iii sau fu#ion(ri. ,ac( o organi#aie cump(r( acti"ele unei alte firme3 atunci are loc o ac1i#iie. ,ac( dou( sau mai multe firme i unesc capitalurile pentru a forma o organi#aie nou(3 atunci "or*im de o fu#ionare. 2n general3 creterea intern( d( re#ultate mai *une pentru firmele ale c(ror produse se afl( n stadiile incipiente sau medii ale ciclului lor de "ia(. Creterea e<tern( este prefera*il( pentru implementarea strategiilor de integrare ori#ontal(3 de integrare "ertical( i de di"ersificare. $ form( mi<t( de cretere3 at t intern(3 c t i e<tern(3 o constituie 'ir%a %ixt H0oint ventureI. %ceasta apare atunci c nd dou( sau mai multe firme contri*uie cu capital financiar3 te1nologie i cunotine manageriale la reali#area unei noi firme3 n care au interese comune. .<ist( mai multe a"anta7e poteniale ale particip(rii la o firm( mi<t(. 2ntre acestea3 menion(m8 contri*uia financiar( a partenerilor este mai mic(3 deci i riscul afacerii este mai mic pentru fiecareN unele state ncura7ea#(3 printr&o politic( fiscal( adec"at(3 nfiinarea de firme mi<te pe teritoriul lor3 pentru a atrage capitalul financiar i te1nologia de care dispun marile companii internaionale.

4.3.2.2. trategia stabilit"ii 34

+trategia sta*ilit(ii este promo"at( de firm( atunci c nd aceasta feste satisf(cut( de situaia curent( i dorete s( p(stre#e status Vuo&ul. %dopt nd o astfel de strategie3 firma face puine sc1im*(ri n ceea ce pri"ete produsele3 pieele sau metodele sale de producie. Dolumul acti"it(ilor r(m ne n general acelai3 iar dac( apare o anumit( cretere3 aceasta este lent( i neagresi"(. +trategia sta*ilit(ii poate fi aplicat( at t pe termen scurt3 c t i pe termen lung. Pe termen scurt3 strategia este folosit( de toate tipurile de firme3 n alternan( cu alte strategii =de cretere sau defensi"e>. Pe termen lung3 strategia sta*ilit(ii este promo"at( ndeose*i de firme mici3 proprietate indi"idual( =care nu sunt mpinse spre cretere de c(tre acionari> i de c(tre unele companii mai mari3 care operea#( n domenii de afaceri aflate n stadiu de maturitate. Cn e<emplu tipic de promo"are a strategiei sta*ilit(ii pe termen lung l pre#int( firma american( ..6. )cll1eneF3 produc(toare a sosului marca -o*asco3 care deine n pre#ent !5Q din piaa american( a sosurilor condimentate. Prima fa*ric( de producere i m*uteliere a sosului -o*asco a fost pus( n funciune n 1!05. ,e&a lungul anilor a fost urmat(3 n mod consec"ent3 o strategie a sta*ilit(ii. 2ngredientele necesare3 reeta3 metodele de producie =m*uteliere3 etic1etare3 am*alare> i de distri*uie au r(mas sta*ile. $ a doua fa*ric( de sos -o*asco a fost pus( n funciune a*ia n anul 1!80. 2ntre anii 1!26 i 1!80 a fost operat( doar o singur( ma7orare a preului.

4.3.2.3. trategii de descretere

+trategiile de descretere "i#ea#( reducerea n di"erse proporii a "olumului operaiilor unei firme3 n scopul redres(rii unei tendine negati"e sau pentru re#ol"area unei situaii critice n care se afl( firma. .<ist( mai multe tipuri de strategii de descretere posi*ile8 reducerea parial( a "olumului de acti"itate3 lic1idarea i capti"itatea. trategia reducerii par"iale a volu%ului de activitate urm(rete creterea eficienei acti"it(ii r(mase3 prin renunarea la reali#area unor produse i/sau ser"icii mai puin renta*ile3 concedierea unei p(ri din personal3 reducerea unor acti"it(i de marAeting3 " n#area unor acti"e =cl(diri3 ec1ipamente sau c1iar su*unit(i ntregi>. $ astfel de strategie a adoptat corporaia american( )cIesson3 care deinea la un moment dat dou( unit(i de *a#(8 C./. )euller Co.3 cel mal mare produc(tor american de paste f(inoase din +.C.%. i /oremost 35

,airies3 o companie de produse lactate. ,atorit( faptului c( marea ma7oritate a clienilor primei companii se afla n partea de .st a +tatelor Cnite3 iar clienii celei de a doua companii n partea de Dest3 )cIesson nu a putut contopi cele dou( sisteme de distri*uie ntr&un singur sistem mai eficient t de aceea nregistra costuri mari de desfacere. +trategia urmat( n acest ca# a fost " n#area uneia din unit(ile componente3 respecti" a companiei C./. )euller. Corporaia CPC 2nternational3 care a ac1i#iionat&o3 dispunea de7a de un sistem de distri*uie a produselor alimentare n partea de .st a +tatelor Cnite. Ca urmare3 ea a reuit s( reduc( n mod su*stanial costurile de distri*uie ale companiei recent ac1i#iionate. trategia lic+idrii presupune " n#area sau di#ol"area ntregii firme. ,eci#ia de lic1idare poate fi aleas( n mod deli*erat sau poate fi impus( de mpre7ur(ri. D n#area unei firme poate sur"eni atunci c nd proprietarii ei au o "i#iune pesimist( asupra "iitorului firmei sau doresc s( o*in( rapid contra"aloarea acti"elor firmei. ,ac( " n#area este impus(3 aceasta se nt mpl( de cele mai multe ori datorit( situaiei financiare precare n care a a7uns firma. :n aceste condiii " n#area se soldea#(3 de cele mai multe ori3 cu pierderi. ,i#ol"area unei firme poate constitui o strategie atunci c nd cei care o conduc au o "i#iune pesimist( asupra "iitorului ei3 ndeose*i datorit( faptului c( produsele i ser"iciile pe care le ofer( nu mai sunt cerute pe pia(. trategia captivit"ii este adoptat( de o firm( independent( atunci c nd aceasta renun( la dreptul ei de deci#ie ntr&o serie de domenii3 cum ar fi " n#(rile3 marAetingul3 concepia produsului i altele3 n fa"orea unei alte firme3 n sc1im*ul garaniei c( aceasta i "a cump(ra produsele sau ser"iciile reali#ate la preuri a"anta7oase pentru firma capti"(. +trategia capti"it(ii este promo"at( de o*icei de firme mici i mi7locii3 care.e<ecut( produse i ser"icii pentru firme mai mari.

4.3.2.4. trategiile co%binate

+trategiile com*inate sunt utili#ate de c(tre o firm( atunci c nd aceasta folosete n mod simultan strategii diferite =de cretere3 de sta*ili#are sau de descretere> pentru diferite su*unit(i ale ei. )a7oritatea firmelor care operea#( n mai multe domenii de afaceri utili#ea#( diferite tipuri de strategii com*inate. %stfel3 corporaia Coca Cola a urmat3 n 1!833 o strategie de descretere prin " n#area companiei sale Mine +pectrum =n acel moment al treilea mare produc(tor de "inuri din +tatele 36

Cnite> n paralel cu e<tinderea operaiilor n domeniile *(uturilor nealcoolice i al produciei cinematografice =Colum*ia Pictures>.

&.3.3. Strate%ii la nivel de a)aceri Prin strategia sa organi#aional(3 o firm( preci#ea#( ce domenii de afaceri "a a*orda i cum "or fi distri*uite resursele ei ntre aceste domenii. %poi3 pentru fiecare domeniu de afaceri n parte3 firma sta*ilete aciunile pe care dorete s( le ntreprind( pentru a fi competiti"( n domeniu3 adic( ela*orea#( o strategie concurenial( la ni"el de afacere =*usiness strategF>. ,ei e<ist( o di"ersitate de strategii concureniale pe care le poate promo"a o firm( ntr&un domeniu de afaceri dat3 pot fi puse n e"iden( trei alternati"e strategice fundamentale3 care sunt atri*uite @ n ceea ce pri"ete fundamentarea lor teoretic( @ profesorului )ic1ael Porter13:n a*ordarea acestuia3 indiferent de tipul industriei considerate3 op"iunile strategice pot 'i reduse la trei tipuri principale? do%inarea prin costuri! di'eren"ierea i 'ocalizarea =figura 4.2.>. :n funcie de diferitele situaii particulare3 organi#aiile "or folosi aceste strategii sau multitudinea de com*inaii dintre caracteristicile acestora. Strate%ia domin"rii prin costuri3 folosit( pe scar( larg( n anii S'03 asigur( o*inerea unei po#iii de lider firmei care reuete s( desfac( produsele sau ser"iciile sale la costuri mai mici dec t cele ale concurenilor3 prin controlul costurilor generale ale acti"it(ii i diminuarea celor din domeniile cercet(rii&de#"olt(rii3 ser"iciilor3 " n#(rii3 pu*licit(ii. Concentrarea asupra diminu(rii costurilor este o strategie "ia*il( pentru multe firme ce&i desf(oar( acti"itatea n domenii "ariate. Printre companiile care au optat n de#"oltarea lor pentru strategia domin(rii prin costuri sc(#ute se num(r( i ProcterW4am*le n domeniul produciei de scutece de unic( folosin(. %stfel3 la nceputul anilor S603 PW4 a decis s( construiasc( un sistem integrat capa*il s( fa*rice i s( distri*uie acest produs n cantit(i mari3 ceea ce s&a reflectat fa"ora*il n ni"elul costurilor. ?educerile semnificati"e de cost o*inute prin ma<imi#area produciei i&au permis companiei s( menin( un pre de " n#are a"anta7os comparati" cu produsele su*stituente i i&au asigurat po#iia de lider pe o pia( n cretere =dei3 anterior3 cererea pentru astfel de produse fusese insuficient( i sla* definit(>.
13

Porter3 ).3 trategie concuren"ial. Manual de supravie"uire i cretere a 'ir%elor 2n condi"iile econo%iei de pia"3 .ditura -eora3 5ucureti3 2001N Porter3 ).3 Co%petitive )dvantage3 -1e /ree Press3 5oston3 )ass3 1!85.

3'

%D%9-%L +-?%-.42C Cnicitatea produsului =perceput( de client> Po#iie caracteri#at( prin costuri reduse

Y 2 9 % + ? % . 4 2 C Z

:ntregul sector de acti"itate

,2/.?.9Y2.?.

,$)29%Y2% P?29 C$+-C?26. -$-%6.

9umai pentru anumite segmente

/$C%62X%?.

,i%ura &.2- Strate%ii concuren*iale %enerice

+ursa8 Porter3 ).3 trategie concuren"ial. Manual de supravie"uire i cretere a 'ir%elor 2n condi"iile econo%iei de pia"3 .ditura -eora3 5ucureti3 20013 p. 4'.

+trategia domin(rii prin costuri sc(#ute se do"edete a fi o strategie general( eficient( de lupt( contra forelor concureniale dintr&un sector de acti"itate3 ntruc t puterea de negociere a partenerilor nu poate afecta profita*ilitatea ntreprinderii cu cele mai reduse costuri. ,e asemenea3 produsele su*stituente pot amenina firma pre#ent( numai n m(sura n care acestea sunt " ndute la preuri compara*ile3 fapt ce presupune fie producia direct la scar( mare a noului concurent pentru a recupera decala7ul de cost3 fie sacrificarea profiturilor. $piunea strategic( a domin(rii prin costuri nu se *a#ea#( totui pe un principiu general "ala*il3 aa cum s&ar putea crede la nceput. $ anali#( aprofundat( aduce n discuie o serie de li%ite care mpiedic( reuita unei asemenea strategii14. :n acest sens3 remarc(m n primul r nd c( 'ir%a care dorete c3tigarea i %en"inerea pozi"iei de lider pe pia" prin costuri reduse trebuie s posede resurse considerabile3 din moment ce aceasta presupune creterea permanent( a produciei. %poi3 e'ectul experien"ei pe care se bazeaz strategia poate 'i <ocolit= sau3 cu alte cu"inte3 de re#ultatele sale poate *eneficia un alt concurent nou intrat n sector3 care nu a acumulat e<perien(3 ci a GfuratR
14

Clipa3 ?.3 Jlobalizarea. @%plica"ii %anageriale3 .ditura +edcom 6i*ris3 2ai3 2008.

38

e<periena altora. %ceasta se datorea#( faptului c( efectul e<perienei nu este propriu unei singure companii3 ci ntregului sector de acti"itate. ,e e<emplu3 o ntreprindere care dorete s( produc( medicamente "a *eneficia de progresul te1nic al concurenilor de7a instalai n sector3 de e<periena acumulat( de acetia i "a produce utili# nd te1nologiile cele mai a"ansate. %stfel3 "a putea o*ine costuri reduse3 posi*il mai mici dec t ale firmei cu e<perien(3 f(r( a fi parcurs aceleai etape n de#"oltarea produsului. 6a acelai re#ultat "a a7unge i ntreprinderea care se *ucur( de o ino"aie te1nologic( ma7or(3 ceea ce anuleaz experien"a concurenilor dominani. %doptarea strategiei de dominare prin costuri presupune o anumit( rigiditate la %odi'icrile intervenite 2n pre'erin"ele consu%atorilor3 ceea ce se poate do"edi e<trem de periculos. %ceasta pro"ine din faptul c( firma3 pentru a produce la scar( mare i a e<ploata la ma<imum a"anta7ele efectului e<perienei3 tre*uie s( standardi#e#e produsul i procesul de fa*ricaie. -otodat(3 c(utarea de c(tre mai muli concureni a a"anta7ului costului cel mai redus3 care se reflect( i n preul de " n#are al produselor3 poate pro"oca un "erita*il <rzboi al pre"urilor=3 fiecare firm( c(ut nd s( standardi#e#e producia i s(&i m(reasc( capacitatea de producie3 pentru ca n final aciunea lor cumulat( s( duc( la degradarea sectorului de activitate3 cu impact nefa"ora*il asupra profita*ilit(ii lor. :n fine3 o o*ser"aie important( este c( de strategia domin(rii prin costuri se poate *eneficia doar atunci c nd pre"ul i nu calitatea sau alte caracteristici ale produselor3 care ar putea sensi*ili#a clientela potenial(3 fac o*iectul concurenei. ,ac( strategia domin(rii prin costuri are ca a"anta7 concurenial minimi#area costurilor de producie3 di)eren*ierea const( n unicitatea o'ertei 'ir%ei3 do* ndit( printr&o caracteristic( aparte3 ce poate ine de8 imaginea m(rcii3 te1nologie3 caracteristici funcionale3 ser"irea clienilor3 reeaua de distri*uie i altele. /a( de oferta de referin( a sectorului de acti"itate pe care ma7oritatea consumatorilor se ateapt( s( le fie propus( la un moment dat3 diferenierea se reali#ea#( prin m*un(t(irea caracteristicilor produsului sau ser"iciului. ,eci3 strategia di'eren"ierii presupune o'erirea unui produs ale crui caracteristici C except3nd pre"ul C di'er de o'erta de re'erin" i care sunt recunoscute de ctre consu%atori. +trategia de difereniere se *a#ea#( pe trei elemente8 orientarea spre ino"aieN orientarea spre calitateN orientarea spre marc(. .a urm(rete de#"oltarea n r ndul clienilor a unei ade#iuni fa( de marc( i creterea loialit(ii acestora fa( de firm(3 reducerea sensi*ilit(ii acestora fa( de

3!

pre i ridicarea de *ariere de intrare pe pia( i de mo*ilitate a cump(r(torilor n raport cu produsele similare ale concurenei15. 6a fel ca i dominarea prin costuri3 di'eren"ierea este o strategie care per%ite 'ir%ei s se apere e'icient 2%potriva celor cinci 'or"e concuren"iale dintr4un sector de activitate! dar cu alte %i0loace. 6oialitatea clienilor fa( de marca produsului difereniat i faptul c( acetia nu mai sunt sensi*ili la pre asigur( ntreprinderii protecie n raport cu concurenii. :n acelai timp3 aceast( opiune strategic( se do"edete o *arier( reduta*il( la intrarea n sector8 noii sosii "or a"ea un 1andicap serios n ceea ce pri"ete loialitatea consumatorilor pentru oferta difereniat(. Puterea furni#orilor i a cump(r(torilor este diminuat( n acest ca#3 deoarece concurena nu mai este sensi*il( la pre3 iar produsele su*stituente nu mai constituie un pericol prea mare pentru firma care alege calea diferenierii.16 :n funcie de modalit(ile de reali#are a diferenierii3 pot re#ulta mai multe tipuri de opiuni strategice particulare. :n acest sens3 remarc(m faptul c(3 atunci c nd produsului i sunt conferite caracteristici suplimentare ce&i sporesc "aloarea fa( de oferta de referin( pentru consumatorii de pe piaa n ansam*lul s(u3 a"em de a face cu o strategie de a%eliorare. .ste ca#ul m(rcilor de automo*ile )ercedes3 ?olls ?oFce3 ,eimler&C1rFsler3 5)M n comparaie cu ?enault sau /iat3 primele fiind percepute ca a" nd o "aloare sporit( i3 deci3 un pre mai ridicat. :n ca#ul n care produsul se adresea#( unui segment particular al clientelei pentru a r(spunde unei ne"oi specifice3 sla* sau deloc satisf(cut( de oferta de referin(3 suntem n pre#ena unei strategii de specializare. ,e e<emplu3 compania Dol"o produce automo*ile pentru o anumit( categorie de consumatori @ st ngaci3 persoane 1andicapate3 foarte nalte3 scunde sau corpolente. $ alt( modalitate de difereniere este epurarea3 c nd oferta este degradat( fa( cea de referin(3 n scopul de a fi difu#at( la un pre redus. :n acelai sens3 de reducere a "alorii produsului3 funcionea#( i di'eren"ierea prin li%itarea o'ertei3 ca# n care firma se adresea#( unui segment particular de pia(3 pentru care anumite caracteristici ale ofertei de referin( sunt superflue. ,e aceea3 suprimarea acestor caracteristici i reducerea3 n consecin(3 a preului nu duce la degradarea "alorii recepionate de c(tre consumatori. $ a treia strategie generic(3 de *a#(3 la care poate apela o firm( pentru a lupta contra forelor concureniale din sector este fo!ali'area sau , ra e#ia *e "i. .<ist( situaii c nd firma nu dispune de resursele necesare pentru a c tiga o po#iie de dominare prin costuri sau pentru a
15 16

Pop3 9. %l. =coord.>3 Mar5eting strategic3 .ditura .conomic(3 5ucureti3 20003 p. 53. Clipa3 ?.3 op. cit.

40

recurge la difereniere pe ansam*lul pieei. .ste costisitor3 de e<emplu3 pentru o firm( care urm(rete o*inerea unui a"anta7 concurenial prin difereniere s( se adrese#e masei clienilor de pe pia(. ,e aceea3 concentrarea asupra unui seg%ent particular al clientelei devine o alternativ pre'erat de %ulte co%panii. :n cele mai multe ca#uri3 un seg%ent strategic sau o ni este asociat unei anumite te1nologii3 fa*rici3 produs3 stadiu al produciei3 reele de distri*uie3 m(rci3 categorii de consumatori3 #one geografice. Concentrarea asupra unei nie caracteri#at( ca mai sus este generat(3 de cele mai multe ori3 de faptul c( se pot o*ine profituri mai mari dec t dac( oferta s&ar adresa ntregii piee. Pentru a e<emplifica3 s analiz% pia"a global a serviciilor de televiziune. %ici companiile concurea#( pe *a#a diferenierii pe segmente largi de pia(8 produc filme sau seriale de tele"i#iune care se adresea#( masei consumatorilor3 dar care sunt3 n acelai timp3 unice i cu o imagine de marc( recunoscut( =serialul G,allasR sau G+tar -recAR>1'. ?eali# nd o segmentare a clientelei3 canalul de filme de animaie /o<Iids se adresea#( copiilor i iu*itorilor de astfel de filme3 deci practic( strategia de ni3 ns( pe piaa glo*al(. ,ac( se are n "edere ciclul de via" al unui produs3 n primele fa#e se adopt( strategia di'eren"ierii3 iar c nd produsul de"ine matur se acione#( asupra reducerii preului3 a" nd ca suport di%inuarea costurilor unitare de fa*ricaie. ,iferenierea poate constitui calea cea mai potri"it( pentru firma care dorete relansarea cererii pentru produsul sau ser"iciul n declin3 conferindu&i acestuia noi caracteristici n raport cu dorinele consumatorilor. Cur*a ciclului de "ia( a fost utili#at( deseori ca modalitate simplificat( de e"oluie a unui produs sau ser"iciu3 dar i a unei afaceri sau piee i a po#iiei acestora pe termen lung. %nali#a ciclului de "ia( al produsului a suscitat un larg interes3 astfel nc t s&a rasp ndit n literatura de specialitate3 dar i n practica multor firme3 e<plicaia standard pentru fa#ele de lansare3 cretere3 maturitate i declin. :n primele fa#e ale de#"olt(rii unui produs3 ser"iciu sau concept creterea =e<primat( prin " n#(ri3 profit> este redus(3 corespun#(toare difu#(rii progresi"e a produsui c(tre clieni. :n fa'a la",rii se nregistrea#( pierderi datorit( costului ridicat al produsului. Preul produsui nou3 dac( este sta*ilit astfel nc t s( acopere costurile3 este adesea prea ridicat pentru a atrage un ni"el al cererii care s( permit( firmei s( *eneficie#e de efectele de "olum =economii de scar(3 efectul n"((rii>. Computerele personale sunt produse care au dep(it de
1'

6Fnc13 ?.3 trategia corporativ3 .ditura %?C3 5ucureti3 20023 p. 563.

41

mult fa#a lans(rii pe pia(3 n timp ce n domeniul *iote1nologiilor ma7oritatea cunotinelor sunt nc( n formare. $ opiune strategic( neleapt( n aceast( fa#( tre*uie s( fie fi<area preurilor n funcie de ni"elul costurilor ce "or fi atinse ntr&o perioad( "iitoare3 perioad( ce "a fi caracteri#at( printr&o cerere ridicat(3 datorat( de preurile reduse3 atracti"e. :n plus3 sunt necesare in"estiii importante n pu*licitate i promo"are3 destinate s( stimule#e cererea i comportamentul de cump(rare. ,ac( firma ce lansea#( un produs nou deine n proprietate e<clusi"( *re"ete3 AnoK&1oK sau te1nologii3 aceasta "a putea alege o politic( de pre i de distri*uie care "i#ea#( cump(r(torii cei mai interesai de produs i mai puin sensi*ili la pre. %ceast( politic( de Gecrema7R al pieei =GmarAet sAimmingR>18 "a determina un ritm mai lent de de#"oltare a pieei3 dar "a asigura o recuperare mult mai rapid( a in"estiiilor asociate noului produs. +trategia este condiionat( ns( de urm(torii factori8 e<istena resurselor financiare necesare unei asemenea strategii de adoptare a preurilor sc(#ute3 rapiditatea i uurina cu care noul produs poate fi imitat de c(tre firmele ri"ale i ritmul n care descresc costurile unitare o dat( cu creterea produciei =ca efect al efectului e<perienei>. :n fa'a !re erii se nregistrea#( sporirea rapid( a profiturilor deoarece produsul sau ser"iciul este acceptat pe pia(. Pentru aceasta3 este ne"oie ca produsul s( corespund( mai *ine dec t produsele e<istente atept(rilor i ne"oilor cump(r(torilor3 sau s( propun( o nou( form( de satisfacere a ne"oilor latente. %ltfel spus3 raportul "aloare&pre tre*uie s( fie superior raportului "aloare&pre al produselor su*stituente3 disponi*ile pentru satisfacerea acelorai necesit(i generice ale cump(r(torului1!. 9oul produs tre*uie s( fie spri7init prin alocarea unor resurse suficiente pu*licit(ii i distri*uiei. .l tre*uie s( ofere o "aloare ad(ugat( care s(&l plase#e n categoria nout(ilor3 astfel nc t s( treac( peste indiferena consumatorilor i s(&i determine s(&i sc1im*e o*iceiurile de cump(rare. :n timpul acestei fa#e " n#(rile "or spori n ritm accelerat. $piunile strategice n fa#a de cretere a ciclului de "ia( al produsului difer( n funcie de po#iia de lider sau de urm(ritor a firmei. %stfel3 pentru lider se recomand( creterea cotei de pia( prin reducerea costurilor pentru a descura7a noii sosii i sporirea capacit(ii de producie pentru a "eni n nt mpinarea noilor necesit(i. Crm(ritorii "or supra"ieui cu condiia s( in"esteasc( n "ederea sporirii cotei de pia( sau focali# ndu&se pe un anumit segment al pieei.
18

%llaire3 [.3 /rirotu3 ).3 Manage%ent strategic. trategiile succesului 2n a'aceri3 .ditura .conomic(3 5ucureti3 1!!83 p. 1!8. 1! 2*idem.

42

Fa'a ma $ri ii se caracteri#ea#( printr&un "olum al " n#(rilor care continu( creterea3 dar ntr&un ritm n sc(dere progresi"(3 deoarece produsul a fost de7a acceptat de cea mai mare parte a pieei int(. Profitul atinge ni"elul s(u ma<im3 apoi scade ca urmare a c1eltuielilor suplimentare efectuate n scopul susinerii " n#(rilor3 n condiiile apariiei produselor de su*stituie. +trategia de urmat pentru lideri n aceast( fa#( este de a&i menine cota de pia( prin m*un(t(irea calit(ii i printr&un efort susinut de a crete " n#(rile prin pu*licitate3 n timp ce urm(ritorii fie se "or retrage3 fie i "or menine cota de pia( prin preuri mai mici dec t liderii. )aturitatea poate dura o perioad( indefinit(3 at t timp c t nici un produs sau ser"iciu su*stituent nu "a putea satisface mai *ine i mai eficace necesit(ile asociate cu produsul sau ser"iciul respecti". :n acest sens3 amintim ca#ul oc1elarilor de "edere care se menin n fa#a de maturitate de mult timp3 n ciuda ncerc(rilor de su*stituire a lor cu lentilele de contact. :n sc1im*3 multe produse ating3 mai de"reme sau mai t r#iu3 fa'a *e!li"$l$i n ciclul lor de "ia(3 datorit( fie a apariiei unor produse su*stituente superioare3 de#"oltate prin intermediul ino"aiilor te1nologice3 fie a modific(rilor sur"enite n preferinele consumatorilor. :n aceast( etap(3 opiunile strategice pentru lideri sunt de a ma<imi#a flu<ul lic1idit(ilor prin reducerea in"estiiilor i a c1eltuielilor de pu*licitate i cercetare&de#"oltare i prin m(rirea preurilor3 urm(ritorii nea" nd de ales dec t a*andonul. +trategiile pre#entate @ dominarea prin costuri3 diferenierea i focali#area @ constituie un prim ni"el de a*ordare i fundamentare a strategiei generale a firmei. ,e cele mai multe ori3 ele necesit( resurse i competene distincte i se e<clud reciproc. -otui3 n situaii particulare3 se poate crea o anu%it co%ple%entaritate 2ntre op"iunile strategice! care per%ite adoptarea lor 2n paralel de ctre aceeai 'ir%. .ste ca#ul3 printre altele3 al companiei de automo*ile -oFota3 care a aplicat i diferenierea i strategia costurilor reduse.

Ca%i ol$l V. Si, em$l *e!i'io"al al or#a"i'aiei20

20

Doicu3 ).3 ?usu3 C.3 op. cit.

43

&.1.

>e!i'ia *e ma"a#eme"

:ntreaga acti"itate desf(urat( ntr&o organi#aie se concreti#ea#( ntr&o multitudine de deci#ii manageriale interdependente. ,eci#ia este o funcie a managementului3 un GmotorR al acestuia. ,e calitatea deci#iilor manageriale depinde eficacitatea acti"it(ilor dintr&o organi#aie. >e!i'ia %oa e fi *efi"i !a o li"ie *e a!i$"e alea, 9" mo* !o" ie" *i" r7$" a"$mi "$mr *e %o,ibili i %e" r$ reali'area $"$ia ,a$ mai m$l or obie! i-e. %legerea se face prin luarea n considerare a unuia sau mai multor criterii de e"aluare. >e!i'ia ma"a#erial e, e a!ea *e!i'ie !are are $rmri "emi:lo!i e a,$%ra !om%or ame" $l$i a !el %$i" $"ei al e %er,oa"e. 6a ni"elul conducerii unei organi#aii3 necesitatea unei deci#ii apare c nd n su*sistemul condus se identific( o pro*lem( care necesit( o re#ol"are. ,ac( fenomenul a fost pre"(#ut3 "ariantele de soluii sunt preg(tite3 dac( nu acestea tre*uie g(site i aplicate n timp util. .<emplu de deci#ii8 ac1i#iionarea unui anumit tip de utila7N sc1im*area furni#oruluiN alegerea amplasamentului unei noi secii etc. ,eci#ia managerial( fundamentea#( folosirea efecti"( a resurselor materiale i umane disponi*ile pentru atingerea o*iecti"ului propus. +copul principal al deci#iei conducerii este armoni#area o*iecti"elor propuse cu resursele3 n condiiile o*inerii unei eficiente ma<ime. 2n ela*orarea deci#iilor manageriale tre*uie s( a"em n "edere urm(torii factori3 care influenea#( calitatea acestora8 & factori cunoscui =informaii3 restriciiN influene>N & factori de incertitudine i riscN & cunotinele manageriale i e<periena decidentuluiN & capacitatea de adaptareN & moti"area decidentului Calitatea deci#iei manageriale mai depinde de calitatea informaiilor culese3 de gradul n care se folosesc metode matematice de optimi#are a deci#iilor3 c t i de ni"elul de preg(tire al decideilor. Pentru ca o deci#ie s( fie eficient(3 tre*uie s( ndeplineasc( c te"a cerin"e de ra"ionalitate8 O s( fie fundamentat( tiinificN O s( fie luat( de organul sau persoana care are dreptul legal de a o luaN O s( fie luat( la timpN O s( asigure operati"itate i unitate de aciuneN O s( fie simpl( i clar(N O\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\s( nu fie contradictorie. 44

Cu c t mediul n care funionea#( organi#aia este mai comple< i n continu( sc1im*are3 cu at t luarea deci#iei este mai dificil(. 2n practic( sunt situaii n care deci#iile manageriale sunt necorespun#(toare3 din cau#a lipsei unor o*iecti"e clare3 insuficiente inform(ri sau incomplete a informaiilor3 sta*ilirii unui num(r redus de "ariante de deci#ie3 neantren(rii su*ordonailor direct implicai n procesul deci#ional etc.

&.2. =i%$ri *e *e!i'ii

:n literatura de specialitate e<ist( o mare "arietate de clasificare a deci#iilor3 nu toate suficient de riguroase. %stfel3 n funcie de ori#ontul de timp3 a"em8 curente Hopera"ionaleI? se refer( la perioade scurte de timpN se refer( la aspecte minore ale acti"it(ii "i# nd reali#area de sarcini i atri*uiiN se iau la toate ni"elele ierar1iceN .<.8 reparti#area #ilnic( a sarcinilor de producie de c(tre maistruN tactice? se iau pentru aciuni concrete imediateN au oarecare caracter de repetiti"itateN ori#ontul de timp "aria#( ntre 1 an i 1 lun(N se iau n condiii de certitudine i riscN se adopt( la ni"elul conducerii medii i superioareN .<.8 reparti#area planului de producie pe su*unit(i de producieN strategice? se refer( la pro*leme noi3 strategice3 pentru a c(ror re#ol"are sunt necesare3 cel puin cu caracter parial3 soluii originaleN ori#ont deci#ional mai mare de un anN se iau la ni"elul top managementuluiN .<.8 lansarea unor produse noi. ,up( cunoaterea mediului deci#ional3 deci#iile pot fi8 certe8 45

 incerte8

decidentul cunoate toate alternati"ele posi*ile i toate consecinele asociate acestoraN "aria*ilele implicate sunt controla*ileN se nt lnesc la ni"elul conducerii medii i operaionaleN decidentul nu cunoate toate alternati"ele3 nu poate sta*ili toate pro*a*ilit(ile asociate alternati"elor pe care le cunoate i nu poate ti consecinele alternati"elor cunoscuteN e"oluia "aria*ilelor este anticipat( cu apro<imaieN nu a"em informaii pri"ind pro*a*ilit(ile de reali#are a st(rilor naturiiN

de risc8

decidentul cunoate toate alternati"ele deci#ionaleN e"oluia "aria*ilelor este dificil de anticipatN consecinelor alternati"elor li se asocia#( pro*a*ilit(ile de reali#are cuprinse ntre 0 i 1. ,up( num(rul de decideni3 deci#iile pot fi8 individuale8 deci#iile sunt ela*orate de c(tre o singur( persoan(3 care poart( ntreaga r(spundere asupra consecinelorN de grup8 deci#iile sunt luate n ec1ip(.

&.(. 3 a%ele %ro!e,$l$i *e!i'io"al

,eci#ia este re#ultatul unui proces marcat uneori de discuii contradictorii i n foarte multe ca#uri de incertitudine. Pentru a lua o deci#ie fundamentat( tiinific este necesar s( parcurgem urm(toarele etape8 ] 0E$+1+A3 cu urm(toarele etape8 K esizarea necesit"ii deciziei ,ecidentul tre*uie s( identifice st(rile disfuncionale din sistem3 care impun deci#ii. K Culegerea i prelucrarea in'or%a"iilor

46

$rice deci#ie3 indiferent de domeniul la care se refer(3 tre*uie s( se *a#e#e pe informaii c t mai *ogate. 2n general3 informaiile necesare unei deci#ii de conducere se refer( la resurse umane3 materiale3 financiare3 aspecte te1nico&economice etc. Pentru operati"itatea procesului deci#ional se recomand( utili#area mi7loacelor de prelucrare automat( a datelor. :n scopul anali#ei informaiilor3 se poate folosi Hmetoda interogati"(H folosind ntre*(ri de genul8 CineP CeP CumP CndeP C ndP i deri"ate ale acestora8 ,e ceP Pentru ceP etc. +e "or studia apropierile3 contractele i ordinea n care se nscriu anumite fenomene. +e "or grupa i ordona elementele n care se nscriu diferitele "ariante. .fectuarea unui auto*rainstorming "a permite g(sirea unor idei de re#ol"are optim( a su*iectului de anali#(. -ot n cadrul acestei etape se "or transforma situaiile particulare n situaii cu caracter general i apoi se "or indi"iduali#a. K Constituirea variantelor Pe *a#a informaiilor o*inute se "or construi mai multe "ariante de deci#ie. %ceasta se "a face aplic nd principiul indi"iduali#(rii i fundament(rii "ariantelor care presupune8 ,efinirea premiselor i suprapunerea lor testului de "alidare +ta*ilirea pentru fiecare "ariant( a urm(toarelor elemente8 eficiena3 resursele disponi*ile3 riscul3 consecinele aplic(rii fiec(rei deci#ii3 pentru fiecare criteriu3 modelarea i simularea. Pentru a g(si noi "ariante de deci#ie se poate aplica i metoda morfologic(. K Co%pararea variantelor i alegerea variantei opti%e +arcina decidentului const( n a alege din mulimea "ariantelor pe aceea care n practic( se numete optim( =cele mai *une re#ultate cu c1eltuielile cele mai mici>. %nali#a "ariantelor nu tre*uie s( se reduc( la formul(ri de genul H,%H sau H9CH3 H5C9H sau H?ZCH. %ceasta tre*uie s( anali#e#e a"anta7ele i de#a"anta7ele fiec(rei "ariante i n funcie de acestea s( se aleag( "arianta optim(. :n alegerea "ariantei optime de deci#ie o importan( deose*it( o are folosirea metodelor matematice. 2 E3E$45+A :n aceast( etap( se sta*ilete un program de aciune concret care se materiali#ea#( n dispo#iii3 ordine3 pe *a#a c(rora deci#ia cap(t( fora unui act normati" o*ligatoriu. -re*uie s( se e<plice anga7ailor care tre*uie s( transpun( n practic( deci#ia3 raiunea adapt(rii ei i re#ultatele posi*ile. -e1nica modern( de calcul particip( direct la aceast( fa#(. 2 $/NT#/646 4'

Controlul aplic(rii const( n colectarea informaiilor referitoare la reali#area o*iecti"elor sta*ilite. +e identific( e"entuale deficiene i a*ateri i se iau m(suri pentru nl(turarea acestora. ,ac( a*aterile sunt importante se trece la replanificarea ntregii aciuni ceea ce constituie de fapt un nou proces de deci#ie. %ceast( succesiune a fa#elor n procesul lu(rii deci#iilor nu tre*uie neleas( rigid. .a este respectat( mai ales n ca#ul deci#iilor de importan( ma7or(. +uccesul unei organi#aii depinde de oportunitatea i calitatea deci#iilor luate n cadrul acesteia. Procesul deci#ional este un proces relaional ntre decident =conduc(tor>3 e<ecutant i mediu. 9u tre*uie negli7at faptul c( at t e<ecutantul c t i decidentul sunt oameni3 ca atare participarea la deci#ie implic( i participarea la e<ecuie i in"ers. ,ecidentul tre*uie s(&i asume responsa*ilitatea pentru consecinele soluiilor adoptate. ?e#ol"area oric(rei pro*leme comport( un anumit risc. Prin luarea deci#iei3 conduc(torul accept( acest risc. n ca#ul n care greete poate fi sancionat de superiorii s(i i de su*ordonai. Practica arat( c( sunt preferai managerii care tiu s( adopte la momentul oportun deci#ii optime. %de"(ratul conduc(tor tre*uie s( fie un om de aciune3 care s( sesi#e#e esenialul3 s( ela*ore#e soluii fundamentate tiinific i s( finali#e#e deci#iile adoptate. ?e#ultatele o*inute nu sunt ntotdeauna cele scontate3 dar este mai *ine s( se acione#e3 dec t s( nu se ntreprind( nimic. Cn rol important n procesul deci#ional l are comunicarea deci#iei. %ceasta se poate face su* forme di"erse3 de la un semn de m n( i o scurt( interpelare3 la discuii Hfa( n fa(H3 p n( la transmiterea unor documente scrise. Pentru fiecare ca# n parte tre*uie ales modul cel mai eficient de comunicare. 2n comunicarea deci#iei tre*uie s( inem seama de principiul economiei informaionale3 care presupune8 Oformulare concis( i clar(N Oselectarea traseelor scurte pentru transmitereN Ofolosirea mi7loacelor mecani#ate i automati#ate de comunicare. ,eci#iile tre*uie transmise la momentul oportun3 la locul potri"it3 pe c t posi*il c nd cel implicat este recepti". %cestea se "or comunica3 n principiu3 pe cale ierar1ic(3 f(r( scurtcircuitarea efilor intermediari. 2ndiferent dac( deci#ia se comunic( "er*al sau scris tre*uie s( se ai*( n "edere ca formularea acesteia s( fie8 O clar(3 logic( =s( nu contra#ic( alte deci#ii n "igoare> i uor de reinut de c(tre cei care o primescN 48

O precis( =n ceea ce pri"ete o*iectul3 importana3 urgena3 termenul etc.>N O complet( =n ceea ce pri"ete esenialul>N O concis( =f(r( detalii i e<plicaii inutile>N O comunicat( calm3 pe un ton natural i amia*il3 dar con"ing(tor3 cu siguran( i fermitate3 in nd seama de conte<t. Conduc(torul tre*uie s( se asigure c( deci#ia receptat( a fost neleas( corect3 folosind n acest scop feed*acA/cone<iune in"ers(. %dresarea unor ntre*(ri de genul H%i nelesHP i primirea unui r(spuns de genul H,aH nu constituie o do"ad( sigur( c( receptorul a neles deci#ia comunicat(. +e recomand( ca cel ce "a e<ecuta deci#ia3 s( fie ntre*at cum i c nd g ndete s( treac( la aciune sau s( re#ol"e un detaliu oarecare. 2n principiu3 nu se "a HordonaH3 ci se "or Hncredina sarciniH. 2n "ederea creterii eficienei actului deci#ional3 supunem ateniei urm(toarele recomand(ri8 O dac( "( g ndii n luarea deci#iilor3 e"aluai cu atenie consecinele posi*ileN O dac( tegi"ersai luarea unor deci#ii3 lucrai mai mult cu agenda de termeneN Odefinii clar i precis pro*lema nainte de a lua deci#iaN O sta*ilii importana i urgena deci#iilor i consacrai&le timp n mod difereniatN O p(strai&"( ntotdeauna calmul at t de necesar g(sirii unor soluii raionaleN O g ndii&"( c( fiecare deci#ie este o "erig( dintr&un lan mai mare. %sigurai&"( continuitatea n procesul de conducere.

&.4. )o*ele !a" i a i-e *e f$"*ame" are a *e!i'iilor

:n procesul de optimi#are a deci#iilor se poate folosi un singur criteriu de e"aluare sau mai multe criterii. ,up( num(rul criteriilor de preferin( luate n considerare3 deci#iile pot fi8 unicriterialeN multicriteriale. :n management ma7oritatea deci#iilor adoptate sunt %ulticriteriale. :n acest ca# tre*uie a"ut( n "edere Himportana relati"( a criteriilor de deci#ieH. ,e e<emplu3 deci#ia de asimilare n fa*ricaie a unei noi te1nologii poate ine seama de urm(toarele criterii de e"aluare8 4!

O durata ciclului de fa*ricaieN O calitatea produsului o*inutN O gradul de poluare. Prin metode recomandate n literatura de specialitate se poate calcula Hcoeficientul de importan(H pentru fiecare criteriu. Ca me o*e !a" i a i-e *e f$"*ame" are a *e!i'iilor $"i!ri eriale se utili#ea#(8 /entru decizii 2n condi"ii de certitudine? programarea matematic(N grafuri. /entru decizii 2n condi"ii de risc? ar*ori de deci#ieN simulare. /entru decizii 2n condi"ii de incertitudine? metoda pesimist( =Mald>N metoda optimist( =EurKic#>N metoda coeficientului de optimismN metoda proporionalit(ii =5aFes& 6aplace>N metoda regretului minimN metoda speranei matematice. Ca me o*e !a" i a i-e *e f$"*ame" are a *e!i'iilor m$l i!ri eriale se utili#ea#(8 /entru decizii 2n condi"ii de certitudine8 metode de estimare a importanei relati"e a criteriilor de deci#ieN /entru decizii 2n condi"ii de risc8 .lectre3 6eader3 programare multicriterial(3 simulare i altele. /entru decizii 2n condi"ii de incertitudine8 .lectre3 6eader3 simulare i altele.

50

Ca%i ol$l VI. .r#a"i'area %ro!e,$al i , r$! $ral a or#a"i'aiei21

0.1. >efi"irea , r$! $rii or#a"i'a ori!e
S r$! $ra or#a"i'a ori! a $"ei or#a"i'aii re%re'i" a",ambl$l %er,oa"elor i !om%ar ime" elor *e m$"! e/"i!e, e!o"omi!e i a*mi"i, ra i-e, mo*$l !$m a!e, ea ,$" !o", i $i e i #r$%a e, %re!$m i %ri"!i%alele le# $ri !e ,e , abile,! 9" re ele 9" -e*erea reali'rii 9" !6 mai b$"e !o"*iii a obie! i-elor , abili e. +tructura organi#atoric( este determinat( de structura i "olumul produciei3 forma de organi#are a produciei3 tipul de producie etc. $rgani#area acti"it(ii unei organi#aii presupune luarea n considerare a urm(toarelor elemente8 >e%ar ame" area a! i-i ilor :n reali#area structurii organi#atorice3 acti"it(ile care au caracteristici i funcii similare sunt grupate pe departamente =ser"iciu3 compartiment3 di"i#ie etc.>. :n cadrul unui departament managerul are autoritatea asupra reali#(rii unor acti"it(i *ine preci#ate. ,epartamentarea se reali#ea#( pe *a#a mai multor criterii cum ar fi funciile organi#aiei3 clieni3 #ona geografic(. ] >ele#area a$ ori ii ,elegarea const( n atri*uirea temporar( de c(tre manager a uneia dintre sarcinile sale de ser"iciu3 unui su*ordonat3 nsoit( i de competena i responsa*ilitatea corespun#(toare. 2n sta*ilirea modului de delegare a autorit(ii un rol important l are gradul de centrali#are sau descentrali#are al procesului deci#ional. +ta*ilirea sarcinilor ce "or fi delegate cere o anali#( atent( a ceea ce poate fi sau nu delegat. ] S abilirea ierar/iilor i a$ ori ii :n ela*orarea structurii organi#atorice tre*uie respectat principiul unit"ii de co%and! adic( un su*ordonat s( ai*( un singur ef direct i principiul autorit"ii care presupune e<istena unei linii "erticale de comand( de la managementul de " rf la cel operaional. ,e&a lungul acestei linii de comand( se transmit autorit(ile i responsa*ilit(ile n cadrul organi#aiei.
21

Doicu3 ).3 ?usu3 C.3 op. cit.

51

?esponsa*ilitatea sta*ilit( unui anga7at3 indiferent de ni"elul ierar1ic pe care se afl(3 nu poate fi mai mare3 dar nici mai mic( dec t autoritatea delegat(. :n acelai timp3 managerii nu sunt degre"ai de responsa*ilitatea organi#(rii acti"it(ii su*ordonailor. :n orice organi#aie coe<ist( o structur( organi#atoric(8 O 8or%al! sta*ilit( de c(tre managementul organi#aiei prin regulamentul de organi#are i funcionare3 organigram(3 descrierea posturilorN O @n'or%al! const nd n interaciunile umane cu caracter organi#atoric3 care se manifest( n mod spontan i natural ntre componenii organi#aiei.

0.2. Co"i"$ $l , r$! $rii or#a"i'a ori!e

] 7ostul Po, $l e, e eleme" $l %rimar al , r$! $rii or#a"i'a ori!e fii"* *efi"i %ri" a",ambl$l ,ar!i"ilor, !om%e e"elor i re,%o",abili ilor !e re-i" $"ei %er,oa"e 9" mo* or#a"i'a i %erma"e" , la $" a"$mi lo! *e m$"!. 9um(rul posturilor este egal cu num(rul locurilor de munc( din cadrul unei organi#aii. Postul este definit prin sarcini3 competene =autoritate formal(> i responsa*ilitate. ] Sarcina Sar!i"a e, e o !om%o"e" a $"$i %ro!e, *e m$"! !are !o" rib$ie la reali'area $"$i obie! i- i"*i-i*$al. +arcina re#ult( din di"i#iunea unei atri*uii. ,e e<emplu3 un ef de secie are ca atri*uie ela*orarea programelor de producie. $ sarcin( poate fi str ngerea datelor i anali#a ndeplinirii planului de producie. ] $ompeten*a Com%e e"a e, e !a%a!i a ea %e !are o are i $lar$l %o, $l$i *e a 9"*e%li"i ,a$ *e a ,e %ro"$"a 9" le# $r !$ o a"$mi %roblem. ] #esponsabilitatea Re,%o",abili a ea e, e obli#aia !e re-i"e i $lar$l$i %o, $l$i %e li"ia 9"*e%li"irii obie! i-elor i"*i-i*$ale i a efe! $rii ,ar!i"ilor afere" e. Corelarea 7udicioas( a celor trei elemente care definesc postul se repre#int( cu a7utorul triung1iului de aur al organi#(rii =figura 6.1>.

52

SARCINI

,i%ura 8.1. Triun%9iul de aur al or%ani("rii Posturile pot fi8 0e mana%ement8 au sfer( larg( de responsa*ilit(i i autoritateN implic( coordonarea acti"it(ii altor persoaneN 0e execu*ie8 au responsa*ilit(i i autoritate limitateN re#ol"( pro*leme concreteN nu implic( coordonarea acti"it(ii altor persoane. %legerea potri"it( a persoanei pentru un anumit post este foarte important(. Cneori este dificil de a pune de acord caracteristicile ocupantului cu cele ale postului. $ corelaie 7udicioas( post&persoan( repre#int( un factor 1ot(r tor n creterea moti"aiei i3 implicit a performanei firmei =figura 6.2>. ] ,unc*ia F$"!ia e;%rim !om%e e"ele, a$ ori a ea i re,%o",abili a ea !e ,$" !omm$"e !a ,fer *e !$%ri"*ere %e" r$ %o, $ri !$ ,ar!i"i i*e" i!e ,a$ ,imilare. -otalitatea posturilor care sunt definite prin aceleai caracteristici principale formea#( o funcie. ,e e<emplu3 ntr&un maga#ine3 funciei de casier pot s(&i corespund( patru posturi.

,i%ura 8.2. $oresponden*a post:persoan" 53

/unciile se clasific( n8 8unc"ii de conducere =manageriale> caracteri#ate prin competene mai largi3 sarcini i responsa*ilit(i ce implic( coordonarea acti"it(ii unui num(r de e<ecutani. %cestei funcii i sunt specifice atri*utele managementului. 8unc"ii de execu"ie caracteri#ate prin o*iecti"e indi"iduale limitate. -itularul e<ecut( sarcini concrete ce nu implic( coordonarea acti"it(ii altor persoane. .<emplu8 operator c1imist3 filator3 strungar etc. ] S)era de autoritate =ponderea ierar1ic(3 norma de control> Sfera *e a$ ori a e re%re'i" "$mr$l *e ,$bor*o"ai/%o, $ri !o"*$,e 9" mo* *ire! *e ! re $" ma"a#er. )(rimea acesteia "aria#( n funcie de anumii factori =ta*elul 6.1>. #abelul &.1. Mri%ea s'erei de autoritate
Nr !r Valoarea ,ferei *e a$ ori a e 1 )ic( Si $aii !o"!re e O O O 2 )are O O O 6a ni"elurile ierar1ice din " rful piramidei =un manager de " rf poate a"ea n su*ordine direct( 4&6 persoane> 2n ca#ul lucr(rilor de concepie3 proiectare3 anali#e C nd locurile de munc( ale su*ordonailor sunt dispersate teritorial 6a ni"elurile ierar1ice de la *a#a piramidei ierar1ice =un maistru poate conduce 20&40 persoane> 2n ca#ul lucr(rilor de rutin( =e<8onta*ilitate> C nd locurile de munc( nu sunt dispersate teritorial

] Nivelul ierar9ic =treapta ierar1ic(> Ni-el$l ierar/i! re%re'i" %o'iia %e !are o o!$% $" ,$bor*o"a /,$b*i-i'i$"e or#a"i'a ori! fa *e ma"a#eme" $l *e -6rf. ,e e<emplu3 un maistru dintr&o secie de producie se g(sete pe al patrulea ni"el ierar1ic dac( su*ordonarea lui se face pe linia director general3 manager producie3 ef secie3 maistru. Cu c t num(rul de ni"eluri ierar1ice dintr&o organi#aie este mai mare scade operati"itatea n munca de conducere3 se lungesc circuitele informaionale3 se nt r#ie momentul lu(rii deci#iilor3 se ndep(rtea#( conducerea de procesul de e<ecuie.

54

,i%ura 8.3. 7iramida ierar9ic" -reptele ierar1ice sunt re#ultatul deleg(rilor succesi"e de autoritate. 6iniile ierar1ice ce leag( compartimentele plasate pe diferite trepte ierar1ice formea#( piramida ierar1ic( =figura 6.3>. 2n funcie de m(rimea organi#aiei3 de gradul de delegare a atri*uiilor i de aria de control a fiec(rui manager3 o piramid( ierar1ic( poate fi mai nalt( =num(r mai mare de ni"ele ierar1ice> sau mai aplati#at( =num(r mai mic de ni"ele ierar1ice>. $ piramid( ierar1ic( se caracteri#ea#( prin8 O 2nl"i%e =E>3 dat( de num(rul de ni"eluri ierar1ice3 O 6az =5>3 cu m(rime direct proporional( cu num(rul total de e<ecutani i sfera de autoritate. 2n organi#aiile caracteri#ate prin piramida ierar1ic( nalt( deci#iile sunt mai riguros fundamentate3 dar circuitele informaionale se lungesc. 6a piramidele aplati#ate crete operati"itatea lu(rii deci#iilor3 n sc1im* apare o supranc(rcare a managerilor i uneori su*iecti"itate n luarea deci#iilor. ] 0epartamentul Re%re'i" a",ambl$l %er,oa"elor !e efe! $ea' m$"!i omo#e"e i/,a$ !om%leme" are, ,$" ,$bor*o"a e $"ei a$ ori i $"i!e i e;e!$ %erma"e" a!elai i% *e a! i-i i. ,epartamentul se caracteri#ea#( prin8 O )tribu"ii? definesc rolul departamentului n cadrul unei organi#aiiN repre#int( ansam*lul sarcinilor de munc(3 a drepturilor3 o*ligaiilor i a condiiilor de reali#are ce re"in unei persoane/grupN O arcini? repre#int( lucr(rile/operaiile ce re"in unui post/compartimentN se grupea#( n atri*uiiN :n funcie de o*iecti"ele atri*uite3 de sarcinile reali#ate i de responsa*ilit(ile ce le re"in3 departamente se clasific( n8 O ,epartamente opera"ionale3 caracteri#ate prin sarcini de e<ecuie =reali#area de produse i/sau sarcini>N

55

O ,epartamente 'unc"ionale3 care au rolul de a preg(ti deci#iile pentru managementul superior i de a acorda asisten( de specialitate departamentelor operaionale. :n funcie de "olumul atri*uiilor i ser"iciilor3 departamentele pot fi8 O ,e baz =elementare> n cadrul c(rora se reali#ea#( o acti"itate omogen( =apro"i#ionare personal>N O ,e ansa%blu =comple<e>3 caracteri#ate prin gruparea su* o autoritate unic( fie a mai multor departamente de *a#(3 fie a unor departamente de *a#( i e<ecutani su*ordonai nemi7locit. ,up( natura autorit(ii3 departamentele se clasific( n trei categorii8 O tat %a0or3 au rol consultati" de specialitateN O @erar+ic3 managerii acestora au drept de deci#ie i control asupra efilor departamentelor su*ordonateN O 8unc"ionale3 managerii acestora au drept de a da ndrum(ri celorlalte departamente. ,up( "olumul de acti"itate i num(rul de persoane implicate3 departamentele sunt organi#ate su* form( de8 ser"icii3 *irouri3 secii3 ateliere3 la*oratoare. ] #ela*iile or%ani(atorice

56

Ta%el#l 9.5. Cla$i icarea relaiilor

Nr. crtTip T de relaii organizatoriceCaracterizare1. RELAII DE AUTORITATE Pot i!" S#nt $ta%ilite de &anage&ent#l $#perior prin di erite acte 'i nor&e (ROI) RO*) decizii ale cond#cerii+ a , IERAR-ICE" Sta%ile$c raport#rile ne&i.locite /ntre &anageri 'i e0ec#tani & , *UNCIONAL E" Se $ta%ile$c /ntre do#1 co&parti&ente de &#nc1 dintre care #n#l are a$#pra cel#ilalt a#toritate #ncional1) concretizat1 /n tran$&itere de regle&ent1ri) indicaii de $pecialitate. i , STAT 2A3OR" Se $ta%ile$c at#nci c4nd #nor per$oane li $e deleag1 de c1tre &anager $arcina $ol#ion1rii #nor pro%le&e co&ple0e5 RELAII DE COOPERARE" Se p $ta%ile$c /ntre po$t#ri $it#ate pe acela'i ni6el ierar7ic) dar aparin4nd #nor co&parti&ente di erite pentr# a $ol#iona an#&ite pro%le&e8 RELAII a DE CONTROL" Se $ta%ile$c /ntre organi$&ele $pecializate de control 'i celelalte $#%di6izi#ni ale $tr#ct#rii organizatorice c

Relaiile re%re'i" le# $rile !are ,e , abile,! 9" re %o, $rile i *e%ar ame" ele $"ei or#a"i'aii. Clasificarea acestora dup( natura lor este pre#entat( n ta*elul 6.2

0.(. F$"!i$"ile or#a"i'aiei

F$"!i$"ea or#a"i'aiei re%re'i" a",ambl$l *e a! i-i i ,%e!ifi!e, rela i- omo#e"e ,a$ !om%leme" are, le#a e lo#i! 9" re ele i !are !o"-er# ,%re reali'area obie! i-elor , abili e. EenrF /aFol a e"ideniat pentru prima dat( funciunile ntreprinderii =te1nic(3 comercial(3 financiar(3 de securitate3 de conta*iltate3 administrati"(>3 preci# nd c( ntre acestea e<ist( o str ns( interdependen( i c( importana lor este diferit( de la o organi#aie la alta n funcie de natura acti"it(ilor desf(urate. %cti"it(ile desf(urate n cadrul organi#aiilor sunt grupate n cinci funciuni8 ] $ercetare:de(voltare

5'

Cuprinde ansam*lul acti"it(ilor prin care se studia#(3 se concepe3 se ela*orea#( i se reali#ea#( o*iecti"ele pri"ind de#"oltarea "iitoare a organi#aiei. /unciunea de cercetare&de#"oltare grupea#( acti"it(i8 O,e previziune a funcion(rii i de#"olt(rii organi#aieiN O,e concep"ie1 O,e organizare %anagerial! a produc"iei i a %uncii. %cti"it(ile de concepie la ni"elul organi#aiei se concreti#ea#( n8 cercetarea produselorN proiectarea produselor i te1nologiilorN in"enii3 ino"aii etc. %cti"it(ile de cercetare&de#"oltare a organi#(rii constau n8 organi#area conducerii3 a produciei i a munciiN raionali#area proceselor3 ela*orarea normelor de consum de materii prime i materiale3 a normelor de munc( etc. ?olul acestei funciuni const( n adaptarea permanent( a organi#aiilor la sc1im*(rile care au loc n mediul ncon7ur(tor. ] 7roduc*ie Cuprinde ansam*lul acti"it(ilor de *a#(3 au<iliare i de ser"ire prin care materia prim( se transform( n produse finite. /unciunea de producie este singura care asigur( materiali#area ofertei unei organi#aii. /unciunea de producie cuprinde n principal urm(toarele trei grupe mari de acti"it(i8 & %cti"it(i de preg(tire8 Planificare produciei Preg(tirea produciei 6ansarea produciei & %cti"it(i de e<ecuie8 /a*ricarea produselor & %cti"it(i au<iliare i de ser"ire :ntreinerea i repararea utila7elor %sigurarea diferitelor forme de energie Controlul te1nic dc calitate ] $omercial" Cuprinde ansam*lul acti"it(ilor de cunoatere a cererii i ofertei pieei3 de apro"i#ionare cu materii prime i materiale i de " n#are a produselor i ser"iciilor organi#aiei. %cti"it(ile specifice funciunii comerciale sunt8 O )provizionarea te+nico4%aterial1 O LM3nzarea O Mar5etingul 58

:n condiiile economiei de pia( aceast( funciune are un rol foarte important deoarece prin intermediul ei se adun( i interpretea#( informaiile din mediu3 n "ederea organi#(rii acti"it(ii "iitoare. ] ,inanciar:contabil" ?epre#int( ansam*lul acti"it(ilor prin care se reali#ea#( o*iecti"ele pri"ind o*inerea i folosirea mi7loacelor financiare necesare3 nregistrarea i e"idena n e<presie "aloric( a fenomenelor economice din organi#aie3 precum i urm(rirea modului de reali#are a sarcinilor economice. %ceast( funciune este n interdependen( cu toate celelalte funciuni ale organi#aiei i este complementar( cu funciunea de producie pe care o pre#int( su* aspect "aloric. %cti"it(ile acestei funciuni se grupea#( n8 O )ctivit"i 'inanciare prin care se determin( i se o*in resursele financiare necesare organi#aieiN O )ctivit"i contabile care se ocup( cu nregistrarea i e"idena n e<presie "aloric( a fenomenelor economice din cadrul organi#aiei3 O )ctivit"i de control 'inanciar de gestiune prin care se "erific( respectarea normelor legale cu pri"ire la e<istena3 nregistrarea3 utili#area i p(strarea "alorilor materiale i *(neti ale organi#aiei. ] #esurse umane ?epre#int( ansam*lul acti"it(ilor prin care se asigur( resursele umane necesare reali#(rii o*iecti"elor organi#aiei3 utili#area raional( a acestora3 de#"oltarea i perfecionarea continu( a competenei3 precum i re#ol"area pro*lemelor de retri*uie i sociale. Principalele acti"it(i cuprinse n funciunea de resurse umane sunt8 plani'icarea! recrutarea! selec"ia! anga0area! 'or%area! per'ec"ionarea! %otivarea! pro%ovarea i retribuirea personalului. :n afara acti"it(ilor cuprinse n funciunile de mai sus3 n cadrul unei organi#aii se desf(oar( i alte acti"it(i care se reg(sesc ntr&o form( sau alta n cadrul funciunilor pre#entate. ,e e<emplu8 prelucrarea datelor3 protecia mediului3 acti"it(i 7uridice. ,e asemenea3 acti"itatea de planificare se reg(sete n toate funciunile organi#aiei3 deoarece pentru fiecare acti"itate se ela*orea#( planuri i se urm(resc re#ultate. Pornind de la concepia sistemic( a unei organi#aii3 funciunile acesteia pot fi i ele pri"ite prin prisma acti"it(ilor ce le alc(tuiesc8 O /ie ca funciuni care asigur( introducerea anumitor elemente n sistem3 ca de e<emplu8 /unciunea cercetare&de#"oltare introduce te1nologii moderne3 re#ultatele unor studii etc.N 5!

O e<emplu8 /unciunea comercial( care scoate produse finite/ser"iciiN /unciunea financiar( care recuperea#( resursele financiare i preia *eneficiile o*inute. O /ie ca funciuni care acionea#( numai n interiorul sistemului ca de e<emplu8 /unciunea de producie. )enion(m c( i celelalte funciuni includ acti"it(i interne. 9ici o funciune a sistemului nu poate fi pri"it( din punct de "edere al sistemului numai ca intern( sau e<tern(. Pre#entarea f(cut( funciunilor organi#aiei are un caracter teoretic. 2n realitate nu e<ist( o separare at t de clar( ntre funciunile organi#aiei. :ntre acestea e<ist( leg(turi de condiionare reciproc(3 multiple i "ariante3 #one de interferen(3 acti"it(i care dei aparin unei funciuni se reg(sesc ntr&o pondere mai mare sau mai mic( i n celelalte funciuni

/unciunea comercial( introduce materii prime i materialeN /unciunea financiar conta*il( introduce mi7loacele *(neti necesare o*inerii produselor /unciunea resurse umane introduce anga7aiN /ie ca funciuni care scot produse finite/ser"icii3 ca de

0.4. =i%$ri *e , r$! $ri or#a"i'a ori!e

] Structura simpl" ;tradi*ional"< +e utili#ea#( n cadrul organi#aiilor mici i mi7locii antreprenoriale. Conducerea este asigurat( de proprietar3 care ndeplinete uneori pe l ng( rolul de manager i pe cel de e<ecutant =figura 6.4>. Caracteristicile structurii sunt8 O 9um(r mic de ni"eluri ierar1iceN O Cn anga7at este su*ordonat unui singur efN O 9um(r redus de compartimente operaionale i de e<ecuie. %"anta7ele acestei forme sunt asigurate de8 %utoritate i r(spundere clar definite8 +uplee operaional(N )o*ilitatea procesului deci#ional.

60

Proprietar

)aistru

)aistru

.<ecutani

.<ecutani

,i%ura 8.&. Structura simpl" ;tradi*ional"<

)anager general

)anager marAeting

)anager cercet& de#"

)anager producie

)anager financiar& conta*ilitate

)anager resurse umane

^efi de secie

)aitri

.<ecutani

,i%ura 8.=. Exemplu de structur" or%ani(atoric" )unc*ional" Ca de#a"anta7e menion(m8 Patronul este implicat n re#ol"area pro*lemelor curente i negli7ea#( strategia de de#"oltare a organi#aiei8 61

 +olicit( competene foarte "ariate din partea patronuluiN ] Structura )unc*ional" +e caracteri#ea#( prin gruparea compartimentelor pe funciuni =figura 6.5>. %"anta7ele structurii funcionale sunt8 ?egruparea su* aceeai autoritate a compartimentelor a" nd o pro*lematic( aflat( n str ns( interaciuneN ,escentrali#area deci#iilor. Ca de#a"anta7e menion(m8 Creterea num(rului de ni"ele ierar1iceN :ngreunarea circuitului informaiilorN ,ificult(i n coordonarea acti"it(ilor. ] Structura divi(ional" ;pe divi(ii< .ste specific( unit(ilor producti"e cu un nomenclator de fa*ricaie di"ersificat3 =figura 6.6>. ,i"i#ia este o unitate descentrali#at(3 un centru de profit3 care are autonomie3 are *ilan propriu i relaii directe cu piaa. 6a ni"elul fiec(rei di"i#ii sunt reali#ate funciile de desfacere3 cercetare&de#"oltare i producie. 6a ni"elul central al organi#aiei e<ist( compartimente funcionale de planificare3 resurse umane3 financiar care deser"esc toate di"i#iile. 2n practic( num(rul di"i#iilor poate fi mai mic =3&4> sau mai mare =ordinul #ecilor>. %"anta7ele structurii de tip di"i#ional sunt8 ,escentrali#area deci#iilor la ni"elul di"i#iilorN Creterea gradului de adaptare a produciei la cerinele clienilorN Posi*ilitatea centrali#(rii acti"it(ilor de apro"i#ionare i desfacere a produselor. ,e#a"anta7ele organi#(rii di"i#ionale constau n8 Costuri suplimentare pentru funcionarea acelorai compartimente n cadrul mai multor di"i#iiN ,ificult(i n coordonarea unor acti"it(i.

62

)anager general

Yes(torie

/ilatur(

Confecii

)aga#in de desfacere

,i%ura 8.8. Exemplu de structur" or%ani(atoric" de tip divi(ional ] Structura matriceal" Caracteristica principal( const( n e<istena unei du*le su*ordon(ri. %nga7aii fac parte simultan dintr&un departament funcional i dintr&o ec1ip( de lucru/proiect care urm(rete reali#area unei anumite sarcini/program. :n partea de sus a sc1emei sunt compartimente funcionale conduse de c(tre manageri pe domenii de acti"itate. $ri#ontal a"em managerii de program. /iecare dintre acetia conduc o ec1ip( alc(tuit( din anga7ai ce fac parte din diferite compartimente funcionale i secii. %ceti anga7ai sunt du*lu su*ordonai8 efului funcional i managerului de program. Ca a"anta7e ale organi#(rii matriceale menionam8 Competen( n reali#area acti"it(ilor programuluiN 4rad mare de adapta*ilitate fa( de cerinele *eneficiarilor. ,e#a"anta7ele constau n8 Comple<itatea relaiilor ierar1ice i funcionaleN ,u*la su*ordonare a unui e<ecutantN Posi*ilitatea apariiei unor conflicte ntre managerii diferitelor linii de autoritate. :n practica managerial( rareori se nt lnesc situaii n care organi#aiile sunt structurate conform tipurilor de structuri organi#atorice pre#entate n form( teoretic(. /iecare organi#aie i ela*orea#( propria sa structur( n concordan( cu particularit(ile acti"it(ii desf(urate. -ipurile de structuri organi#atorice pot fi clasificate i n funcie de mediul organi#ational n8 O tructuri %ecaniciste3 caracteri#ate prin n(lime3 speciali#are3 centrali#are i formali#are. +unt specifice unui mediu sta*il3 cu grad redus de incertitudine3 cu acti"it(i *ine preci#ate prin 63

regulamente3 cu o nalt( speciali#are a muncii i cu centrali#area autorit(ii. +tructurile funcionale sunt mecaniciste. tructuri organice3 caracteri#ate prin aplati#are3 descentrali#are3 speciali#are i formali#are reduse. +unt specifice unui mediu dinamic in continu( sc1im*are3 cu grad ridicat de incertitudine. +tructurile matriceale sunt organice.

64

Ca%i ol$l VII. )e o*e, e/"i!i i i", r$me" e *e ma"a#eme"

Pentru a fi eficient3 procesul de conducere tre*uie s( respecte anumite reguli3 norme3 principii sau legi3 s( se desf(oare ntr&o anumit( manier(3 clar definit(3 deci cu %etod i s( foloseasc( anumite te+nici care s( mplineasc( cerinele metodelor pe care se spri7in( procesul respecti".

+.1. )e o*e *e ma"a#eme"

>.1.1. Mana%ementul prin obiective Conceput n +.C.%. n perioada post*elic(3 ).P.$. este sistemul de management cel mai des folosit. Cn riguros ).P.$. presupune ntrunirea urm(toarelor caracteristici eseniale8 & sta*ilirea unui sistem de o*iecti"e pentru organi#aie3 care s( co*oare p n( la ni"elul e<ecutanilorN & participarea ntregului personal la sta*ilirea o*iecti"elor n a c(ror reali#are este nemi7locit implicatN & indi"iduali#area *ugetelor de c1eltuieli pe principalele su*di"i#iuni organi#atorice i3 n special3 pe centre de gestiune3 ceea ce implic( descentrali#area laturii operaionale a sistemului financiarN & instituirea unui sistem de control continuuN & corelarea str ns( a recompenselor i saciunilor materiale i morale cu re#ultatele efecti" o*inuteN & creterea particip(rii3 a iniiati"ei3 a cola*or(rii personalului firmei n procesul sta*ilirii i indeplinirii o*iecti"elor. Si" e i!, ).P... %oa e fi *efi"i !a $" ,i, em *e ma"a#eme" ba'a %e *e ermi"area ri#$roa, a obie! i-elor %6" la "i-el$l e;e!$ a"ilor, !are %ar i!i% "emi:lo!i la , abilirea lor i %e !orelarea , r6", a re!om%e",elor i, re,%e! i-, a ,a"!i$"ilor !$ "i-el$l reali'rii obie! i-elor %re, abili e. )vanta0ele folosirii ).P.$. sunt8 & creterea realismului o*iecti"elor firmeiN & amplificarea ni"elului de moti"are a personaluluiN & promo"area unui climat de creati"itateN 65

m*un(t(irea utili#(rii timpului managerilor3 ca urmare a diminu(rii sarcinilor de supra"eg1ere i controlN & creterea responsa*ilit(ii fa( de reali#area o*iecti"elor3 at t pentru manageri c t i pentru e<ecutaniN & corelarea mai str ns( a ni"elului salari#(rii cu re#ultatele efecti" o*inuteN & sporirea eficienei firmei3 ca efect sinergic al celor menionate anterior. :ns(3 utili#area ).P.$. n organi#aie este confruntat( cu o li%it %a0ore3 generat( de dificultatea modific(rii mentalit(ii i comportamentului personalului. :n conclu#ie3 ).P.$. este sistemul cu cele mai mari "alene de promo"are a disciplinei i creterii responsa*ilit(ii n firmele care l practic(.

&

>.1.2. Mana%ementul prin proiecte ).P.P. e, e *efi"i !a $" ,i, em *e ma"a#eme" !$ o *$ra *e a!i$"e limi a , !el mai a*e,ea !6i-a a"i, !o"!e%$ 9" -e*erea ,ol$io"rii $"or %robleme !om%le;e, *ar *efi"i e %re!i,, !$ $" %$ er"i! !ara! er i"o-aio"al, !are im%li! a%or $l $"ei lar#i #ame *e *i-eri ,%e!iali i, *i" ,$b*i-i'i$"i or#a"i'a ori!e *iferi e, i" e#rai em%orar 9" r7o reea or#a"i'a ori! a$ o"om. ).P.P. se caracteri#ea#( prin "ariate modalit(i organi#atorice ce pot fi adoptate. a. )a"a#eme" $l %e ba' *e %roie! !$ re,%o",abili a e i"*i-i*$al3 caracteri#at prin atri*uirea ntregii responsa*ilit(i pentru derularea proiectului unei singure persoane3 care asigur( ntreaga munc( de coordonare. Pentru reali#area proiectului3 managerul acestuia se spri7in( pe resonsa*ilii desemnai pentru efectuarea aciunilor implicate n compartimentele unit(ii. %"anta7ele acestui mod de organi#are a ).P.P. o repre#int( reducerea la minimum a c1eltuielilor cu personalul i folosirea e<perienei muncitorilor i specialitilor firmei. ,e#a"anta7ele decurg din faptul c( personalul pus la dispo#iie i compartimentele nu sunt ntotdeauna de calitate corespun#(toare iar3 de cele mai multe ori3 personalul implicat n proiect nu este degre"at de sarcinile anterioare3 de unde i pro*a*ilitatea negli7(rii sarcinilor aferente proiectului. ,ate fiind de#a"anta7ele menionate3 acest mod de organi#are a ).P.P. este folosit pe scar( redus(3 de o*icei c nd e<ist( un personal foarte *un n organi#aie3 care a mai participat i lareali#area altor proiecte. 66

b. )a"a#eme" $l %e ba' *e %roie! e !$ , a ma:or3 unde diri7area ansam*lului aciunilor implicate de reali#area proiectului este asigurat( de managerul de proiect3 n cola*orare cu un colecti" ce se ocup( n e<clusi"itate de aceast( pro*lem(. )em*rii colecti"ului efectuea#( i o parte aprecia*il( din aciunile implicate de proiect3 iar pentru efectuarea celorlalte aciuni se apelea#( la specialiti din compartimentele firmei desemnai n preala*il de conducerea acesteia. !. )a"a#eme" $l %e ba' *e %roie! mi; repre#int( o m*inare a precedentelor tipuri de ).P.P. 6a fel ca i precedenta modalitate organi#atoric(3 ).P.P. mi<t este utili#at la scar( larg( n firmele din (rile de#"oltate. )vanta0ele ).P.P.8 & pre#int( cel mai adec"at cadru pentru soluionarea pro*lemelor cu caracter comple< i ino"aional3 dificil de re#ol"at cu a7utorul a*ord(rilor de management de tip clasic =de e<eplu3 construirea de na"e spaiale>N & fa"ori#ea#( sc1im*ul de e<perien( dintre su*di"i#iunile organi#atorice ale firmei respecti"e i adesea dintre acestea i alte firmeN & repre#int( un cadru propice pentru descoperirea de manageri dinamici3 ndr(#nei3 competeni. Principalele li%ite ale utili#(rii ).P.P. sunt8 & dificultatea armoni#(rii reelei organi#atorice aferente proiectului cu structura organi#atoric( a firmeiN & creterea frec"enei i intensit(ii situaiilor conflictuale n unitateN & dificultatea descoperirii de manageri de proiect *uni i a con"ingerii lor s(&i asume riscurile implicate. >.1.3. Mana%ementul pe produs ).P.Pr. %oa e fi *efi"i !a $" ,i, em *e ma"a#eme" !ara! eri'a %ri" a rib$irea %i"!i%alelor ,ar!i"i, !om%e e"e i re,%o",abili i *e !o"*$!ere, %ri-i"* fabri!area i !omer!iali'area $"$i %ro*$, ,a$ $"ei #r$%e *e %ro*$,e a,em" oare, !$ %o"*ere ,em"ifi!a i- 9" %ro*$!ia firmei, $"$i !a*r$ *e !o"*$!ere !are , ,e o!$%e 9" e;!$,i-i a e *e a*o% area *e!i'iilor i o%eraio"ali'area a!i$"ilor %e" r$ me"i"erea i !re erea !om%e i i-i ii ,ale. )etodologia de reali#are a ).P.Pr. const( n8 & sta*ilirea de c(tre managementul superior al firmei a produsului sau grupei de produse care formea#( o*iectul ).P.Pr.N & desemnarea persoanei care "a asigura managementul sistemului respecti"N 6'

& & & & & & & &

ela*orarea de c(tre fiecare manager de produs de "ariante de strategii pri"ind fa*ricarea i comerciali#area produsuluiN efectuarea de c(tre managerul de produs3 mpreun( cu ec1ipa care l a7ut(3 de modific(ri de ordin structural&organi#atoric3 deci#ional i metodologicN e"aluarea periodic( a fa*ricaiei i comerciali#(rii produsului. Printre avanta0e menion(m8 creterea gradului de raionalitate a organi#(rii i desf(ur(rii principalelor produse3 ca urmare a a*ord(rii lor sistemice3 centrate pe eficien(N accentuarea dimensiunii pre"i#ionale a managementului acti"it(ilor de producieN comerciali#area produselor cu re#ultate economice superioare. ,ezavanta0ele ar putea fi8 dificultatea asigur(rii unei autonomii suficiente a ).P.Pr.N desincroni#(rile ce apar la 7onciunea managementului pe produs cu sistemul de management al organi#aiei.

>.1.&. Mana%ementul prin bu%ete ).5. e, e $" ,i, em *e ma"a#eme" !e a,i#$r %re-i'io"area, !o" rol$l i e-al$area a! i-i ilor firmei i ale %ri"!i%alelor ,ale !om%o"e" e !$ a:$ or$l b$#e elor, a-6"* !a e a%e? & delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiuneN & ela*orarea i fundamentarea *ugetelorN & lansarea *ugetelor pe centre de gestiuneN & e<ecuia *ugetar(N & decontarea produciei i anali#a postoperati"( a a*aterilorN & e"aluarea acti"it(ilor centrelor de gestiune.

>.1.=. Mana%ementul participativ )a"a#eme" $l %ar i!i%a i- !o", 9" e;er!i area %ri"!i%alelor %ro!e,e *e ma"a#eme" %ri" im%li!area $"$i #r$% *e %ro%rie ari i/,a$ *e ma"a#eri i e;e!$ a"i, $ ili'6"* o #am -aria *e mo*ali i, 9" re !are or#a"i,mele %ar i!i%a i-e i", i $io"ali'a e @!o",ili$l *e a*mi"i, raie, A.A.A.B o!$% o %o'iie !e" ral.

68

)anagementul participati" este mai mult dec t un sistem de management3 el este o stare de spirit ce caracteri#ea#( firmele competiti"e pe plan mondial i n ?om nia. %"anta7e8 & creterea ni"elului general de informare a proprietarilor i salariailorN & crete gradul de fundamentare a deci#iilor ca urmare a implic(rii unui num(r mare de proprietari i salariai la luarea deci#iilorN & se amplific( antrenarea staAe1olderilor la sta*ilirea i reali#area o*iecti"elor firmeiN & folosirea3 la un ni"el superior3 a potenialului profesional i managerial al personalului firmei. Printre de#a"anta7e3 menion(m8 & diminuarea operati"it(ii soluion(rii unor pro*lemeN & amplificarea unor c1eltuieli legate de preg(tirea reuniunilor3 multiplicarea materialelor3 transportul componenilor unor organisme participati"e etc.

+.2. =e/"i!i ,%e!ifi!e *e ma"a#eme"

=e/"i!a ma"a#erial *e,em"ea' $" a",ambl$ *e re#$li ,%e!ifi!e, %ro!e*ee i i", r$me" e, 9mbi"a e !$ i,!$,i"a om$l$i *e a le folo,i 9" -e*erea *e,f$rrii $"$i %ro!e, !$ re'$l a e %re, abili e. Principalele te1nici manageriale sunt8 cercetarea operaional(3 programarea matematic(3 modelarea prin grafice reea3 te1nici de simulare3 te1nici de stimulare a creati"it(ii etc. Cna dintre cele mai cunoscute te1nici manageriale de stimulare a creati"it(ii este brai", ormi"#$l3 ce const( n organi#area unor reuniuni la care particip( persoane competente n pro*lema pus( n de#*atere. %cestea3 prin e<primarea i emiterea de idei n mod li*er3 f(r( teama c( asupra lor se "or face aprecieri su* aspectul "alorii3 emit soluii dintre care se poate alege soluia optim(. )oderatorul reuniunii urm(rete stimularea g ndirii creatoare a participanilor n scopul o*inerii a c t mai multor idei utile adopt(rii deci#iei optime. $ alt( te1nic( managerial( ce are drept scop stimularea creati"it(ii pentru a genera soluii optime este e/"i!a >el%/i. /olosit( n special n studiile pre"i#ionale pe termen lung3 te1nica utili#ea#( feed& *acA&ul prin consultarea intereciproc( periodic( a participanilor. +e ntocmesc c1estionare care se trimit unor specialiti3 c(rora li se cere s( r(spund( la o anumit( ntre*are ntr&un inter"al anume de timp. ,up( 6!

primirea r(spunsurilor3 consultarea se repet(3 trimi ndu&se r(spunsurile =nenominali#ate> ale tuturor celorlali. Procedeul se repet( p n( ce se o*ine o sta*ili#are a r(spunsurilor =acestea s( coincid( cu cele din etapa precedent(>. )a ri!ea *e,!o%eririlor generea#( i ea idei noi3 pe *a#a efectu(rii de o manier( sistemic(3 a tuturor com*inaiilor posi*ile ntre factorii de un anumit fel. )atricea este un ta*el cu du*l( intrare. /actorii luai n discuie se aea#( pe "ertical( i ori#ontal(. %stfel3 se reali#ea#( toate com*inaiile posi*ile ntre dou( sau trei elemente i se anali#ea#(.

'.(. I", r$me" e ma"a#eriale

I", r$me" $l *e ma"a#eme" *efi"e e mi:loa!ele i *i,%o'i i-ele !are fa!ili ea' *e,f$rarea me o*i! a $"$i %ro!e, *e !o"*$!ere. 2nstrumentele pot fi o*iecte materiale =de e<emplu o rigla sau calculatorul electronic> sau dispo#iti"e conceptuale =organigrama3 ta*loul de *ord i altele>. Printre instrumentele specifice de management menion(m8 & a"ali'a *ia#"o, i! @ pe *a#a constituirii unei ec1ipe multidisciplinare3 din manageri i e<ecutani3 se identific( punctele forte i sla*e ale domeniului anali#at3 cu e"idenierea cau#elor care le generea#(3 finali#at( n recomand(ri cu caracter corecti" sau de de#"oltareN & e*i"a8 & *ele#area *e a$ ori a e @ atri*uirea temporar( de c(tre un manager a uneia din sarcinile sale de ser"iciu unui su*ordonat3 nsoit( i de competena i responsa*ilitatea corespun#(toareN & i" er-i$l @ un instrument de in"estigare foarte folosit n management n special pentru culegerea datelor i informaiilor necesareN & ablo$l *e bor* @ un ansam*lu de informaii curente pre#entate ntr&o form( sintetic(3 presta*ilit(3 referitoare la principalele re#ultate ale acti"it(ii a"ute n "edereN & !/e, io"ar$l @ utili#at pentru culegerea informaiilor.

'0

Ca%i ol$l VIII. )a"a#erii22

$ component( deose*it de important( a resurselor umane din firme o repre#int( managerii. Contri*uia acestora la sta*ilirea i reali#area o*iecti"elor firmei este3 e"ident3 f(r( a se su*stitui muncii celorlalte categorii de personal3 adesea decisi"(.

4.1. >efi"irea ma"a#er$l$i

:n literatura de specialitate definiiile managerului sau cadrului de conducere3 formulate de specialiti reputai3 difer(. :n general3 se constat( *o$ abor*ri %ri"!i%ale. $ prim( a*ordare3 care include n !a e#oria ma"a#erilor "$ "$mai !a*rele *e !o"*$!ere %ro%ri$7 'i,e, *ar i %er,o"al$l *e ,%e!iali a e. Pentru o asemenea a*ordare pledea#( Peter ,rucAer3 dup( ce face o anali#( e"oluti"( a cadrelor de conducere. . a *o$a e"*i" i"!l$*e 9" !a e#oria ma"a#erilor "$mai %er,oa"ele !are efe! i- *ei" %o, $ri ma"a#eriale, a*i! !rora le ,$" "emi:lo!i ,$bor*o"ai ali !om%o"e"i ai firmei, !e ia$ *e!i'ii *e !o"*$!ere, *e!i !are i"fl$e"ea' 9" mo* *ire! a!i$"ile i !om%or ame" $l al or %er,oa"e. )ateria prim( a managerilor o repre#int( potenialul su*ordonailor i propriul lor talent de a conduce. )anagerii e<ercit( n mod permanent3 integral sau parial3 funcii de pre"i#iune3 organi#are3 coordonare3 antrenare i e"aluare3 referitoare la procesele de munc( e<ercitate de su*ordonaii lor. Ca urmare3 sfera competenelor3 sarcinilor i responsa*ilit(ilor atri*uite managerilor este sensi*il mai mare comparati" cu cea a cadrelor de e<ecuie3 reflectare fireasc( a specificit(ii i amplorii o*iecti"elor ce le re"in. %ceast( a doua a*ordare o consider(m mai riguroas(3 ntruc t n delimitarea managerilor se reflect( mai adec"at specificul procesului de conducere. Prima a*ordare este deficitar(3 dup( opinia noastr(3 ntruc t nu face deose*irea ntre specialitii i funcionarii din cadrul aparatului managerial = care asigur( *a#a informaional( necesar( managementului ntreprinderii i particip( temporar la reali#area unor segmente ale proceselor i relaiilor manageriale> i managerii propriu&#ii3 a c(ror misiune principal( const( n e<ercitarea pre"i#iunii3 organi#(rii3 coordon(rii3 antren(rii i control&e"alu(rii muncii primilor.
22

9icolescu3 $.3 Der*oncu3 2.3 op. cit.

'1

4.2. Cali ile, !$"o i"ele i a% i $*i"ile ma"a#er$l$i

+pecificul proceselor manageriale se reflect( at t n proporia superioar( n care managerii tre*uie s( posede o serie de calit(i3 cunotine3 aptitudini i comportamente necesare tuturor componenilor firmei3 c t i o serie de cunotine i aptitudini specifice acestui domeniu. ,in prima categorie fac parte8 i" eli#e"a, memoria, ,%iri $l *e ob,er-aie, !a%a!i a ea *e !o"!e" rare, ," a ea, !ara! er$l, calit(i necesare n orice profesie3 dar la dimensiuni sporite pentru manageri3 dat( fiind comple<itatea i dificultatea proceselor manageriale. Pe l ng( calit(ile nati"e menionate3 managerii tre*uie s( posede ntr&o proporie sporit( i o serie de cunotine economice3 psi1osociologice3 7uridice3 te1nice3 matematice i statistice3 de cultur( general( etc. i aptitudini de autoperfecionare continu(3 de a lucra n ec1ip( .a. ."ident3 fiecare manager este necesar s( dein( calit(ile3 cunotinele i aptitudinile menionate. Proporia n care se recomand( s( fie acestea "aria#(3 n principal3 n funcie de ni"elul ierar1ic la care&i desf(oar( managerul munca. Cu c t ni"elul ierar1ic este mai ridicat cu at t calit(ile nati"e3 cunotinele i aptitudinile manageriale sunt necesare cu intensit(i superioare3 diminu ndu&se n sc1im* ponderea cunotinelor3 deprinderilor i aptitudinilor de e<ecuie. 2ndiferent ns( de ni"elul ierar1ic3 !a%a!i a ea *e a *e!i*e, !$"o i"ele ma"a#eriale, !$"o i"ele e!o"omi!e, abili a ea *e a *iri:a oame"ii i !a%a!i a ea *e a$ o%erfe!io"are !o" i"$ au un rol prioritar. +fera calit(ilor3 cunotinelor i aptitudinilor managerilor repre#int(3 de fapt3 o sinte#( a "ariatelor puncte de "edere susinute de di"eri specialiti3 care accentuea#(3 de regul(3 doar unele din elementele pre#entate de noi. %stfel3 este foarte cunoscut( n literatura de specialitate cerina ca un manager s( ntruneasc( capacitate3 cooperare3 contiincio#itate3 curio#itate i creati"itate =fig. 8.1>. 9umeroi autori pun accent pe dorina de a conduce3 de a deine puterea3 pe aptitudinea de a asculta3 de a poseda cunotine manageriale3 de a a"ea cunotine psi1osociologice etc.

'2

,i%. ?.1. $alit"*ile necesare mana%erului

Capacitatea de a conduce n ec1ip(3 participati" este o alt( aptitudine care are o importan( sporit( n special n societ(ile comerciale i regiile autonome3 o*ligate prin lege la un sistem managerial participati". )anagementul participati" necesit( manageri foarte *uni3 dar nu indi"idualiti cadre capa*ile s( depiste#e3 mo*ili#e#e i amplifice potenialul microgrupului de e<ecuie i de conducere din care fac parte. ,e asemenea3 capacitatea de a conduce n ec1ip( implic( o str ns( cola*orare cu su*ordonaii i utili#area pe scar( larg( a consult(rii personalului3 a lu(rii deci#iilor n grup3 n *a#a unor proceduri democratice. ?e#ultanta calit(ilor3 cunotinelor i aptitudinilor3 a talentului i preg(tirii managerilor3 indiferent de ni"el ierar1ic3 se<3 " rst(3 o repre#int( !a%a!i a ea ma"a#erial ,a$ Clea*er,/i%$lD. :n esen(3 prin aceasta desemn(m influena interpersonal( pe care o e<ercit( un manager asupra su*ordonailor n procesul sta*ilirii i3 ndeose*i3 al reali#(rii o*iecti"elor. .lementele pre#entate ofer( suficiente temeiuri pentru a susine c( n firme s&a conturat o "o$ %rofe,i$"e 7 *e ma"a#er. +pecificul acestei profesiuni & cel puin n actuala sa a*ordare & este c( presupune o formaie de *a#(3 de ni"el superior sau mediu3 ntr&o specialitate3 o anumit( e<perien( n munc(3 de preferin( n domeniul condus3 la care se adaug(3 ulterior3 cel mai adesea dup( ce s&a e<ercitat o anumit( perioad( i un post managerial3 o instruire speciali#at( n domeniul managementului n cadrul unei instituii de n"((m nt. ,e aici decurge importana nsuirii unor cunotine manageriale c t mai aprofundate pe parcursul form(rii ca economiti3 ingineri3 7uriti3 din r ndul c(rora se recrutea#( cel mai adesea manageri n societ(ile comerciale i regiile de stat. :n ceea ce pri"ete profesia de *a#( a cadrelor promo"ate n posturile de manageri ai ntreprinderilor3 n numeroase studii se '3

e"idenia#( faptul c( inginerii3 care sunt preferai n ma7oritatea (rilor3 mai ales a celor n curs de de#"oltare3 sunt serios 1andicapai3 n special n ceea ce pri"ete iatura uman( a managementului3 nu de puine ori firmele pier# nd te1nicieni *uni pentru manageri mediocri. Practica din unele (ri3 ca i unii specialiti3 pledea#( pentru ncredinarea & cu prioritate & a posturilor de manageri de firm(3 ndeose*i de dimensiuni mari3 cadrelor cu preg(tire economic( superioar(3 dat( fiind finalitatea economic( a acti"it(ilor3 ponderea important( a mi7loacelor economice pentru reali#area o*iecti"elor & costuri3 producti"itate3 eficien( economic( etc. & capacitatea acestora de fundamentare a deci#iilor3 a afinit(ii economitilor3 de regul( mai mari3 cu aspectele umane ale managementului. /rec"ent se prefer( cadre care posed( at t o preg(tire te1nic(3 la care se adaug( ulterior o formare economico&managerial( =n G*usiness sc1oolR>. 2ndiferent ns( de calificarea de *a#( a managerilor3 ndeose*i a celor de ni"el superior3 cert este c( acetia tre*uie s( posede principalele calit(i menionate i s( primeasc( o preg(tire ntr&un cadru organi#at n domeniul managementului3 care s( fie actuali#at( periodic3 in nd cont de ritmul rapid de u#ur( moral( a cunotinelor3 metodelor i te1nicilor manageriale.

4.(. =i%$ri *e ma"a#eri i , il$ri ma"a#eriale

)odul de a concepe i reali#a procesele i relaiile manageriale3 aciunile i comportamentul utili#at cu prec(dere de c(tre manageri difer( ntr&o anumit( m(sur(. /actorii care se aprecia#( c( determin( "ariaia lor difer( de la un specialist la altul. 9oi consider(m c( tipul de manager3 ca i stilul managerial al acestuia3 au o determinare mai larg(3 ce implic( luarea n considerare a ansam*lului elementelor principale care condiionea#( modul de a g ndi i de a aciona al cadrului de conducere. Concret3 apreciem c( %ri"!i%alii fa! ori !are *e ermi" i%$l i , il$l ma"a#erial ,$" $rm orii? i%$l ,i, em$l$i ma"a#erial al firmei, %er,o"ali a ea ma"a#erilor, am%loarea !om%e e"elor a!or*a e a!e, ora, %o e"ial$l i %er,o"ali a ea ,$bal er"ilor, "a $ra %ro!e,elor *e m$"! implicate3 !$l $ra firmei, i" e",i a ea i !o"i"$ $l i"fl$e"ei or#a"i'aiei ,i"*i!ale .a. ?e#ultanta factorilor

'4

menionai o repre#int( e<istena mai multor tipuri de manageri i3 implicit3 a mai multor stiluri manageriale. Pri" i% *e ma"a#er *e,em"m a",ambl$l *e !ara! eri, i!i %ri"!i%ale referi oare la !ali ile, !$"o i"ele i a% i $*i"ile %ro%rii $"ei !a e#orii *e !a*re *e !o"*$!ere, !e le !o"fer, 9" e,e", a!eeai abor*are 9" !e %ri-e e a,%e! ele *e ba' ale %ro!e,elor i relaiilor ma"a#eriale, ale !om%or7 ame" $l$i ma"a#erial, !-a,i%erma"e" e, *eo,ebi e *e ale al or ma"a#eri. 2n literatura de specialitate tipurile de manageri "aria#( de la un specialist la altul3 n funcie de criteriile specifice care au stat la *a#a delimit(rii lor i de com*inaiile acestor criterii. +pre e<emplu3 france#ul C1al"in delimitea#( 10 i%$ri *e ma"a#eri? organi#atorul3 participati"ul3 ntreprin#(torul3 realistul3 ma<imalistul3 *irocratul3 demagogul3 te1nocratul3 oportunistul3 utopistul modernist. Cn alt specialist3 profesorul american Ieit1 ,a"is3 deose*ete 4 tipuri de cadre de conducere8 autocrat3 custodial3 suporti" i colegial3 iar profesorul polone# +tarosciaA& dou( tipuri8 autocrat i democrat etc. Pornind de la a*ordarea colii sociologice de management i de la cele*rele teorii ;3 [ i X =,ouglas )c. 4regor i Milliam $uc1i> e"ideniem c te"a Hportrete ro*otH n care se poate ncadra tipologic orice manager. a. Abor*area bi*ime",io"al =5laAe i )outon>3 *a#at( pe8 interesul pentru producie =pentru o*iecti"e i re#ultate>N interesul pentru oameni =pentru pro*lemele lor sociale>. %*ordarea *idimensional( delimitea#(3 cu a7utorul unei grile cu 81 de p(trate3 cinci tipuri i stiluri manageriale3 n funcie de cele dou( importante criterii. +pecialitii consider( c( cele 5 portrete ro*ot de manageri re#ultate din a*ordarea *idimensional( a tipurilor i stilurilor de management se caracteri#ea#( prin8 1. )a"a#er$l %o%$li, lipsa unui management strategicN prioritate acordat( re#ol"(rii unor pretenii salarialeN tergi"ersarea disponi*ili#(rilor de personal3 c1iar dac( situaia concret( a firmei o impuneN apelarea unor mprumuturi mari pentru salarii care conduce la nc(lcarea corelaiilor fundamentale dintre indicatorii economici =producti"itate3 salariul mediu etc.>. 2. )a"a#er$l a$ ori ar acord( restructur(riiN o atenie deose*it( pro*lemelor

'5

 managerul are o *ogat( e<perien( anterioar( i o personalitate solid(N este foarte competent profesionalN d( do"ad( de corectitudine3 se"eritate3 e<igen(3 serio#itate fa( de salariaiN de#interes pentru pro*lemele socialeN disponi*ili#area personalului n oma7N urm(rete ma<imi#area profituluiN este dispus s(&i dea demisia dac( nu poate s(&i e<ercite stilul managerial. (. )a"a#er$l i"!om%e e" nemulumete pe toat( lumeaN a*sena unei strategii realisteN lips( de iniiati"(3 cura7 n asumarea unor riscuriN neadaptare la sc1im*(rile din mediul am*iantN uor corupti*il. 4. )a"a#er$l %ar i!i%a i-7reformi, consider( c( poate fi reali#at( restructurarea din mers cu asigurarea unui parteneriat al salariailor3 acetia fiind con"ini c( ce se ntreprinde este n interesul lorN spirit ino"ator3 creatorN cura7 n asumarea riscurilorN capacitate ridicat( de antrenareN disponi*ilitate pentru comunicareN fle<i*ilitate n situaii de cri#( sau conflict de munc(N strategii clareN m(suri pre"enti"e de e"itare a cri#elor. &. )a"a#er$l !o"!ilia or compromis ntre cele dou( tendine considerate contrariiN reali#ea#( performane medii n am*ele situaiiN strategii de supra"ieuire i o conducere a*il(3 de pe o #i %e altaN a*ilitate n situaiile conflictuale3 face concesii n relaiile cu sindicatele3 dup( care este mai dur cu acetiaN tendina spre o transparen( mai redus( sau spre manipularea sindicatelor. *. Abor*area ri*ime",io"al @E. Re**i"B ia n considerare trei caracteristici ale "alorii unui manager8 preocuparea pentru sarcini3 preocuparea pentru contacte umane i preocuparea pentru randament.

'6

-ipurile de manager i stilurile de management re#ultate sunt8 negati"3 *irocrat3 altruist3 promotor3 autocrat3 autocrat cu *un("oin(3 oscilant3 reali#ator. :n societ(ile comerciale i regiile de stat rom neti deose*im n perioada actual( & in nd cont de cunotinele i aptitudinile manageriale i3 ndeose*i3 de a*ilitatea de a diri7a oamenii & trei tipuri de manageri8 : participati"iN : participati"&autoritariN : autoritari. )a"a#erii *e i% %ar i!i%a i- se caracteri#ea#(3 de regul(3 printr&o solid( preg(tire at t n domeniul managementului3 c t i n domeniul n care se nscrie acti"itatea grupului condus3 de unde i lipsa de reticene pentru a a*orda n comun cu su*ordonaii3 efii i colegii pro*lemele implicate. n general3 managerii de tip participati" au uurina contactelor umane3 impun ndu&se prin cunotine3 tact i ataament. ,eleag( pe scar( larg(3 ori de c te ori este ne"oie3 reali#area unor aciuni. Pun un accent deose*it pe asigurarea unui climat de munc( destins3 fa"ora*il de#"olt(rii personalit(ii su*ordonailor. Ctili#ea#( puterea3 competena acordat( cu precauie3 acestea repre#ent nd doar un suport pentru reali#area o*iecti"elor atri*uite. =i%$l a$ ori ar *e ma"a#er se caracteri#ea#( prin situarea pe primul plan a relaiilor ierar1ice de su*ordonare3 utili# nd pe scar( redus( delegarea i consultarea su*ordonailor3 uneori i pentru a masca unele lacune n preg(tire. Pl(cerea de a e<ercita competenele acordate3 de a comanda3 com*inate cu o anumit( nepricepere n a*ordarea la modul amical a su*ordonailor se r(sfr nge adesea ntr&un climat auster3 caracteri#at prin re#er"e din partea su*ordonailor prin e<ces de controale din partea efului3 ce diminuea#( iniiati"a i creati"itatea personalului. n e<ercitarea proceselor i relaiilor manageriale3 accentul cade asupra reali#(rii sarcinilor i o*iecti"elor3 aspectele umane ocup nd o po#iie secundar(3 reflectare3 de regul(3 i a unui "olum de cunotine i deprinderi manageriale mai redus calitati" i cantitati". /irete3 tipul de ma"a#er %ar i!i%a i-7a$ ori ar const( ntr&o com*inare n proporii relati" egale a caracteristicilor proprii tipurilor precedente. ,in cercet(rile efectuate a re#ultat c(3 n perioada tran#iiei la economia de pia(3 n societ(ile comerciale i regiile de stat3 acest tip de conduc(tor este cel mai frec"ent. %cetia promo"ea#( destul de intens consultarea3 delegarea i3 n general3 cooperarea n conducere3 ntr&o optic( ns(3 adeseaN cu tente autoritare3 ap(r nd nu rareori situaii conflictuale latente sau c1iar desc1ise. :n sc1im*3 n ntreprinderile mici i mi7locii pri"ate predomin( a*solut tipul managerial autoritar. ntreprin#(torii se caracteri#ea#( printr& ''

o puternic( personalitate i *a#ai pe puterea care le&o confer( po#iia de proprietar3 tind s( fie adesea c1iar foarte autoritari. Cercet(ri mai recente au delimitat i i%$ri *e a" ima"a#eri. Potri"it unei asemenea cercet(ri se deose*esc urm(toarele tipuri8 a*ra#i"3 arogant3 e<plo#i"3 infidel i fricos. Fie!r$i i% *e ma"a#er 9i !ore,%$"*e $" , il ma"a#erial !are "$ re%re'i" al !e-a *e!6 ma"ife, area !ali ilor, !$"o i"elor i a% i $*i"ilor %er,o"al$l$i ma"a#erial 9" relaiile !$ ,$bor*o"aii, efii i !ole#ii. +tilul de conducere sau managerial reflect( tipul de management n ceea ce acesta are esenial. -emporar3 n condiii speciale3 managerul poate s( manifeste un tip de conducere care nu&i este specific. +pre e<emplu3 un manager de tip participati" poate s( a*orde#e un stil managerial autoritar fa( de su*ordonaii < i F3 care n mod repetat nu&i reali#ea#( sarcinile atri*uite conform prescripiilor. ,e reinut c( stilurilor manageriale le corespund3 aa cum "om puncta n continuare3 stiluri de leaders1ip3 ce au n "edere n special dimensiunea uman( n condiiile unei puternice implic(ri a grupului. ,e fapt3 su*ordonaii "in n contact n procesul muncii cu stilul managerial al efilor3 ce se fundamentea#( pe un anumit tip de conducere. -ipul i stilul manageria7 pot fi comparate cu un ice*erg3 n care partea care se "ede & 1/3 din acesta & repre#int( stilul managerial3 celelalte 2/33 in"i#i*ile la suprafa(3 fiind repre#entate de tipul de manager.

'8

Ca%i ol$l I1. Lea*er,/i%2(

-recerea la economia de pia( este condiionat( decisi" de implementarea n toate componentele economiei a managementului performant reali#at de c(tre managerii profesioniti. n ultimul deceniu3 leaders+ipul s&a conturat ca o componenta ma7or( a managementului3 pre#ent nd ns( o specificitate i autonomie aparte3 a" nd o influen( ma7or(3 nu rareori c1iar decisi"( asupra performanelor organi#aiilor. Ca urmare3 pre#int( o utilitate deose*it( cunoaterea i luarea n considerare a elementelor de *a#( pri"ind leaders1ipul managerial3 de c(tre toi cei care e<ercit( sau sunt antrenai n procesele manageriale n societ(i comerciale3 administraia pu*lic(3 ministere etc.

2.1. >efi"ire i !o"i"$

6eaders1ipul & unul dintre elementele cele mai frec"ent e<aminate i actuale ale managementului & comport( o mare "arietate de a*ord(ri. Potri"it specialitii01H americani de la mai multe uni"ersit(i constituii n Par 4roup3 leades1ipul const( n a*ilitatea unui cadru de conducere de a o*ine implicarea efecti"( a unor persoane n implementarea unui anumit curs de aciune. $ a*ordare parial diferit( promo"ea#( specialistul Mic+ael 8ran5 care definete leaders1ipul ca fiind un proces de grup ce implic( interaciunea a cel puin dou( persoane n "ederea reali#(rii unui scop. 2ar NaOues Cle%ent! care a consacrat o lucrare *ine apreciat( de specialiti leaders1ipului3 l definete de o manier( comple<(3 astfel8 Lea*er,/i%$l e, e %ro!e,$l %ri" !are o %er,oa" , abile e $" ,!o% sau o *ire!ie %e" r$ $"a ,a$ mai m$l e %er,oa"e i7i *e ermi" , a!io"e'e 9m%re$" !$ !om%e e" i *e%li" *e*i!are 9" -e*erea reali'rii lor. 6a *a#a leaders1ipului se afl( spiritul de ec+ip! definit ca fiind starea ce reflect( dorina oamenilor de a g ndi3 simi i comporta armoni#at n "ederea reali#(rii unui scop comun. +piritul de ec1ip( este re#ultatul integr(rii a patru procese8 " construirea ncrederii ntre persoanele implicateN " sta*ilirea unei misiuni i a unor scopuri clare la care ader( persoaneleN
23

9icolescu3 $.3 Der*oncu3 2.3 op. cit.

'!

" derularea de procese deci#ionale participati"eN O moti"area puternic(3 indi"idual( i de grup3 pentru a contri*ui la reali#area elurilor comune. /(r( spirit de ec1ip( leaders1ipul nu e<ist(. Concreti#area lui o constituie faptul c( n procesul de reali#are a scopului leaderul este HurmatH de celelalte persoane n condiiile unei puternice implic(ri competente3 afecti"e i acionale3 cele care determin( n fapt o*inerea re#ultatelor scontate. Abor*area lea*er,/i%$l$i ,&a mo*ifi!a ,e",ibil 9" im%. :n prima 7um(tate a secolului ;; se considera c( posed( leaders1ip numai persoanele care s&au n(scut cu el. .ste epoca n care leades1ipul era asociat marilor personalit(i. Conclu#ia pragmatic( era descura7atoare8 dac( nu te nati cu talentul de leaders1ip nu ai nici o ans( s( de"ii leader. ,up( 1!50 concepiiile teoretice i a*ord(rile pragmatice n aceast( pri"in( s&au sc1im*at su*stanial. +e consider( & i noi consider(m pe *un( dreptate & c(3 dei leaders1ipul presupune anumite calit(i nati"e3 printr&o preg(tire adec"at( se poate asigura reali#area unui leaders1ip competent. Conclu#ia pragmatic( este sensi*il mai optimist(8 printr&o preg(tire adec"at( orice persoan(3 care posed( un munimum de calit(i3 poate s( a7ung( n situaia de a e<ercita un management eficace. .dificatoare pe acest plan sunt cele afirmate de unul dintre cei mai mari specialiti din lume n pro*leme de leaders1ip3 profesorul Marren 5ennis3 preedintele 2nstitutului de 6eaders1ip din California de +ud. n lucrarea sa H5ecaming a 6eaderH3 afirm( r(spicat8 Dlea*erii ,e fa!, "$ ,e "a,!D.

,i%. @.1. #ela*ia mana%ement : leaders9ip Prin prisma elementelor pre#entate, %ri" lea*er,/i% *e,em"m !a%a!i a ea $"$i lea*er, a $"$i !a*r$ *e !o"*$!ere *e a *e ermi"a

80

$" #r$% *e %er,oa"e de a !o"l$!ra !$ a!e, a 9" reali'area $"$i obie! i- %e ba'a %$ er"i!ei lor im%li!ri afe! i-e i o%eraio"ale. 6eaders1ipul presupune un minimum de calit(i nati"e3 care3 printr&o preg(tire adec"at( pot fi sensi*il potenate3 ceea ce se reflect( n amplificarea su*stanial( a influenei leaderului asupra celor din 7ur3 su*ordonat( atingerii anumitor o*iecti"e. Lea*er,/i%$l ma"a#erial are $" f$"*ame" a 6 formal, !6 i i"formai. /undamentul informal re#id( n autoritatea cunotinelor i a*ilit(ilor de specialitate i de management pe care le posed( leaderul. %cest fundament se construiete n timp3 ca urmare a cunoaterii de c(tre componenii grupului a calit(ilor persoanei respecti"e3 a form(rii de con"ingeri pri"ind "aloarea lor ridicat(. /undamentul formal al leaders1ipului l repre#int( autoritatea sau competena formal( a managementului ce decurge din po#iia sa managerial(. %utoritatea formal( se o*ine de c(tre o persoan( imediat3 o dat( cu atri*uirea postului managerial respecti". Pentru a de"eni efecti"( i eficace este necesar s( fie du*lat( ns( de autoritatea informal(. 9umai mpreun( asigur( fundamentul necesar pentru un leaders1ip managerial eficace.

2.2. >e ermi"a"ii lea*er,/i%$l$i

Coninutul3 modul de manifestare i eficacitatea leaders1ipului mai multor factori ma7ori sau determinani. n opinia noastr( trei sunt determinani =figura !.2>. Cara! eri, i!ile "a i-e ale %er,oa"ei ,a$ lea*er$l$i repre#int( un prim determinant. /(r( a a"ea pretenia de a fi e<1austi"i3 menion(m c te"a dintre cele mai importante calit(i personale pe care se *a#ea#( leaders1ipul. 2nteligena este prima dintre acestea. 2nteligena nati"( se reflect( n capacitatea de a formula o*iecti"e eficace i atracti"e pentru ceilali3 n capacitatea de a sta*ili modalit(ile eficace de atragere a altor persoane la reali#area o*iecti"elor3 n sesi#area acelor argumente care3 odat( pre#entate3 atrag i con"ing pe ceilali s( se implice n derularea proceselor de munc( necesare. .senial( este considerat( i o alt( calitate 7!/ari,ma & mai puin a*ordat( n literatura managerial( din ?om nia.

81

,i%. @.2. 0eterminan*ii con*inutului 'i )ormelor de mani)estare a

leaders9ipului Pri" !/ari,m ,e 9"ele#e abili a ea $"ei %er,oa"e *e a i",%ira ,a$ a am%lifi!a im%li!area al or %er,oa"e 9" *er$larea a"$mi or a!i$"i. C1arisma este o emanaie specific(3 proprie leaderilor de succes3 ce e<plic( n mare m(sur( de ce sunt urmai n reali#area idealurilor i aciunilor demarate de un num(r mare de persoane. %proape toi conduc(torii renumii de (ri sau mari organi#aii au posedat c1arisma la un nalt ni"el. +pecialitii au decelat caracteristici po#iti"e ale c1arismei3 atunci c nd aceasta ia n considerare interesele i *inele unei mari categorii de persoane. Concomitent3 ali specialiti au punctat e<istena unor caracteristici negati"e ale c1arismei3 ce se manifest( prin tendina leaderului de a&i supraimpune puterea i controlul personal asupra celorlali3 negli7 nd sau c1iar Hstri"indH3 n fond3 interesele3 aspiraiiile i/sau *inele celor ce lucrea#(. ,eci3 elementul n funcie de care se catalog1ea#( c1arisma ca fiind po#iti"( sau negati"( este dac( aduce sau nu *ine celor ce urmea#( leaderul care o e<ercit(. 82

6a acestea se adaug( i alte calit(i nati"e. Potri"it lui ). +tog1ill3 care a e<aminat 163 de studii consacrate leaders1ipului3 alte calit(ii foarte frec"ent ncorporate de acesta sunt am*iia3 1ot(r rea3 insistena i aser"itatea. ,intre acestea su*liniem rolul ma7or pe care&l are am*iia *a#at( pe o puternic( for( interioar(3 pe posedarea unei energii superioare3 care repre#int( n realitate Hcom*usti*ilulH pentru desf(urarea aciunilor i o*inerea de performane. Pre# irea %rimi *e lea*er constituie un alt determinant al leaders1ipului. Preg(tirea n raport cu aportul s(u la de#"oltarea leaders1ipului este tratat( pe cel puin trei paliere8 preg(tirea general(3 prin care se construiete *a#a comportamentului general indi"idual i social i se asigur( fondul de cunotine de cultur( general( cu importante efecte n plan comunicaionalN preg(tirea de specialitate n domeniul te1nic3 economic3 informatic3 ce confer( competen( i prestan( personal( de mare importan( n relaiile cu cei care lucrea#( n acelai domeniuN preg(tirea managerial(3 care are n "edere ca o component( principal( at t de#"oltarea calit(ilor nati"e pe care se *a#ea#( leaders1ipul3 c t i formarea i amplificarea capacit(ii de a influena deci#iile3 aciunile i comportamentul altor persoane. ?e#ultatul de ansam*lu al acestor procese de preg(tire l constituie a*ilit(ile sociale3 cunotinele te1nice3 capacitatea deci#ional( i de a comunica3 comportamentul managerial practicat3 eseniale pentru un leader eficace. ,e remarcat c(3 n ultimul deceniu3 ca urmare a sesi#(rii multiplelor implicaii po#iti"e ale leaders1ipului3 n cadrul preg(tirii manageriale se acord( o atenie aparte elementelor specifice pentru de#"oltarea sa. Crmarea o constituie creterea aprecia*il( a num(rului de manageri3 n special n (rile de#"oltate3 ce e<ercit( un leaders1ip eficace3 *a#at pe aplicarea unor te1nici i modalit(i nsuite prin procese de n"(are organi#at(. :n sf rit3 al treilea determinant al leaders1ipului l repre#int( ,i $aia 9" !are ,e afl ,a$ ,e %la,ea' lea*er$l. Cercet(rile din ultimii 25 de ani i acord( o atenie deose*it(. Prin parametrii s(i3 prin necesit(ile i condiiile ncorporate3 situaia n care acionea#( leaderul condiionea#( n multiple moduri leaders1ipul practicat. n fapt3 deose*im o du*l( condiionare a leaders1ipului. :n primul r nd este condiionarea !o" e; $al *e a",ambl$, ce reflect( caracteristicile de *a#( ale organi#aiei n care managerul lucrea#(. %stfel3 calitatea oamenilor implicai3 cultura lor specific(3 resursele e<istente i care pot fi atrase3 ni"elul de dotare te1nic( i informaional(3 strategia i caracteristicile deci#ionale3 organi#aionale i informaionale ale organi#aiei respecti"e3 repre#int( numai c i"a dintre factorii ce au un impact ma7or asupra sensului i modalit(ilor de manifestare ale leaders1ipului. .<istena unei compati*ilit(i ntre 83

personalitatea i a*ordarea leaderului i conte<tul organi#ational implicat3 n special n ceea ce pri"ete dimensiunea uman(3 este deose*it de important(. $ a doua !o"*iio"are ,i $aio"al a lea*er,/i%$l$i e, e *e "a $r , ri! ma"a#erial. ?olurile pe care managerul le e<ercit( n calitatea sa de titular al unui post3 cu o*iecti"e3 sarcini3 competene i responsa*ilit(i *ine preci#ate repre#int( cadrul specific de concepere i operaionali#are a leaders1ipului acestuia. n fapt3 leaders1ipul asigur( tocmai e<ercitarea eficace a rolurilor managerului prin spiritul de ec1ip( i conlucrarea str ns( cu su*ordonaii3 care&i sunt proprii. ,eci3 natura3 importana i interdependenele rolurilor ce re"in managerului constituie concomitent cadrul i finalitatea leaders1ipului s(u. :n final putem conc1ide c( atunci c nd situaia n care se afl( managerul & at t cea conte<tual&organi#aional(3 c t i specific managerial( & este fa"ori#ant(

84

Ca%i ol$l 1. 3fi!ie"a ma"a#eme" $l$i or#a"i'aiei24

10.1. >efi"irea efi!ie"ei ma"a#eriale
E)icien*a se refer( la raportul dintre efecte i eforturile depuse pentru o*inerea acestora. 3fi!ie"a e!o"omi! 9",eam" obi"erea $"or re'$l a e ma;ime @%rofi , -6"'ri, %ro*$!ie e !.B!$ efor $ri mi"ime @!/el $ieli, i"-e, iii e !.B. ,intre indicatorii de eficien( utili#ai n cadrul organi#aiilor menion(m8 O producti"itatea munciiN O salariul mediuN O c1eltuieli la 1000 de lei "enituriN O profitul etc. .fortul se poate cuatifica e<act3 n timp ce efectele o*inute se pot clasifica n cuantifica*ile i necuantifica*ile. 2n practica managerial( eficiena este uneori nlocuit( cu eficacitatea dei aceti termeni nu sunt sinonimi. E)icacitatea nseamn( m(sura n care re#ultatele o*inute corespund planific(rii o*iecti"elor propuse indiferent de efort. +e m(soar( prin compararea re#ultatelor o*inute efecti" cu cele planificate =dorite>. Pentru a fi eficace conducerea tre*uie ca prin aciunile ei s( produc( eficien(. +upra"ieuirea firmelor depinde de eficacitatea acestora. 2n general eficiena unui manager este m(surat( n funVie de re#ultatele pe care le o*ine i care adaug( "aloare. 2n practica managerial( se nt lnesc dou( nelesuri pentru termenul de eficien( a unui manager. O E)icien*" real"3 c nd prestea#( corespun#(tor o munc(N managerul este considerat eficient dac( prestea#( corespun#(tor o munc( reali# nd o*iecti"e care adaug( "aloareN O E)icien*" perceput"3 c nd se consider( c( prestea#( corespun#(tor o munc(N managerul este considerat eficient dac( reali#ea#( o*iecti"e care adaug( "aloare ntr&o manier( care corespunde
24

Doicu3 ).3 ?usu3 C.3 op. cit..

85

sistemului de "alori ale efului s(u direct i ale organi#aiei din care face parte. 6iteratura de specialitate menionea#( i o alt( clasificare a managerilor n258 O Manageri e'icien"i! care utili#ea#( raional resursele disponi*ile pentru reali#area o*iecti"elor sta*iliteN O Manageri de succes! fiind acei conduc(tori care au a"ansat rapid n cariera profesional(. $rice acti"itate de management presupune e<istena unor norme de eficien( cu a7utorul c(rora pot fi apreciate reali#(rile acesteia. 2n general3 o*inuim s( ne e<prim(m8 Hacest manager lucrea#( eficient dac( o*ine profit mare3 contracte de " n#are a m(rfii a"ata7oase etc. Cneori se aprecia#( eficiena managerilor numai prin o*ser"area comportamentului acestuia fa( de descrierea funciei pe care o ocup(. 2n acest ca#3 se afirm( c( un manager este eficient dac( este punctual3 are un *irou ordonat3 ia deci#ii rapide etc. %ceste calit(i rele"ante pentru un manager sunt irele"ante pentru a defini eficiena acestuia. Cn manager eficient poate fi recunoscut8 dup( re#ultatele o*inute de c(tre domeniul condus3 care tre*uie s( fie compati*ile cu ale concureneiN dup( faptul c( se concentrea#( mai mult asupra re#ultatelor dec t asupra muncii ca atareN dup( capacitatea de a&i sta*ili priorit(ile n acti"itate i a le respectaN dup( modul raional n care i utili#ea#( timpul i apelea#( la sinte#e informati"e etc.

10.2. Ci *e !re ere a efi!ie"ei m$"!ii ma"a#er$l$i

.r#a"i'area a! i-i ii ma"a#er$l$i Cneori3 e<ist( impresia c( organi#area propriei acti"it(i nu generea#( dificult(i3 c( este o pro*lem( simpl(. +unt muli manageri care nu tiu sau nu acord( importan( organi#(rii propriei acti"it(i. 9u se poate afirma c( acetia i organi#ea#( prost munca sau nu folosesc metode de raionali#are a acti"it(iiN greeala const( n cunoaterea insuficient( a acestor metode. ,eficienele sunt generate de distana de la cunoatere la folosire. :n m(sura n care o metod( de munc( este considerat( raional( i este
25

Lons3 -.3 Grganizarea per'ect a ti%pului3 .ditura 9aional3 5ucureti3 1!!8.

86

nsuit(3 *eneficiarul tre*uie s( efectue#e o sarcin( ntotdeauna n acelai mod. Cn manager organi#at se cunoate din primele ore ale dimineii3 din ceea ce face din momentul n care se tre#ete i p n( la plecarea la lucru. +uccesiunea permanent( a diferitelor operaii &sp(lat3 m*r(cat3 micul de7un etc. & i timpul pentru coordonare & n timp ce se *(r*ierete3 fier*e apa pentru ceai etc. permit unui *un organi#ator s( se scoale cu o 7um(tate de or( mai t r#iu dec t alt om3 al c(rui program nu este format dintr&o succesiune permanent( de deprinderi. Practica managerial( arat( c( dac( un manager acord( atenie n mod constant organi#(rii propriei acti"it(i3 "a o*ine re#ultate mai *une dec t altul care cunoate metode mai *une dar nu i le&a nsuit i nu le aplic(. 2n organi#area muncii sale managerul tre*uie s( in( seama de anumite aspecte8 O +( conduc( astfel nc t s( r(m n( mereu st(p n pe e"enimente3 e"it nd a fi luat prin surprindere3 pentru a nu aciona dup( circumstane de momentN O Xiua de lucru s( nu fie fragmentat( n mod e<cesi". /(r miarea acti"it(ilor necesit( frec"ente readapt(ri i un consum ner"os suplimentarN O +( se autoeduce pentru sistemati#area i gruparea pro*lemelorN O +( se sta*ileasc( priorit(ile asupra acti"it(ilor desf(urateN O +( mo*ili#e#e su*ordonaii pentru re#ol"area compentent( a pro*lemelor care se i"esc pe parcursN O +( anali#e#e moti"ele i s( se prote7e#e contra Gderan7uluiR n propria acti"itate. Pentru degre"area muncii conduc(torului acesta tre*uie s(&i anali#e#e periodic munca i s(&i sc1im*e comportamentul propriu fa( de modul de utili#are a timpului de lucru. Pro*lemele tre*uie difereniate n funcie de importana lor3 sta*ilindu&se o scar( de prioritate. Pentru a sta*ili priorit(ile3 managerul are ne"oie de un progra% zilnic de lucru. ,ac( nu&1 ntocmete singur l "a primi de la cei cu care cola*orea#(. ,ac( programul cuprinde prea multe pro*leme de re#ol"at3 unele din ele "or suferi am n(ri3 altele fiind c1iar omise. /iecare manager tre*uie s(&i fac( un program de lucru at t #ilnic c t i pe o perioad( mai mare =s(pt(m n(3 lun(>.

U ili'area raio"al a im%$l$i *e m$"! 8'

)a7oritatea managerilor3 indiferent de ni"elul ierar1ic3 sunt n permanen( su* presiunea timpului. +e recunoate n unanimitate c( timpul ar putea fi folosit mai *ine i c( eficiena acti"it(ii manageriale depinde de utili#area timpului disponi*il. Practica managerial( i studiile efectuate de autori arat( c( cei mai muli manageri nu au o cunoatere corect( a timpului consumat i de aici nici posi*ilitatea de a e"alua corect acti"itatea proprie i eficiena muncii lor. 2n acti"itatea sa3 managerul tre*uie s( respecte principiul Gpentru fiecare lucru timpul necesar i fiecare lucru la timpul potri"itR. 2n acest sens8 O acti"it(ile "or fi ordonate ntr&o succesiune logic(N O pro*lemele se "or re#ol"a pe r nd p n( la final3 O se "a e"ita pro"i#oratul3 soluiile fiind pe c t posi*il definiti"eN O se "a folosi o agend( n care s( se note#e n afara pro*lemelor curente3 ceea ce tre*uie s( fie e<aminat sau controlat personalN agenda "a fi consultat( #ilnicN O se "a face cu regularitate in"entarul pro*lemelor re#ol"ate3 n curs de re#ol"are sau n suspensie3 proced nd la reluarea acestora3 dac( este ca#ulN O se "a urm(ri reducerea la minimum a pro*lemelor n suspensieN O se "a respecta punctualitatea n toate acti"it(ile3 ca i anga7amentele luateN se "or fi<a ore precise pentru anumite operaii care se repet( =corespondena3 primirea "i#itatorilor etc.>N O se "or pre"edea n timpul #ilei anumite momente de linite pentru reflecie. <",em"rile 'il"i!e Dec1ii romani spuneau Gce nu este scris nu e<ist(R. :n aceast( ma<im( e<ista mult ade"(r. ,ac( despre o discuie nu se fac nsemn(ri3 se poate spune c( ea nu a a"ut loc. )anagerul particip( la foarte multe edine i discuii3 nc t dup( o anumit( perioad( de timp nu mai poate reface integral desf(urarea lor. )uli consider( c( nsemn(rile conduc la creterea num(rului de 1 rtii care ne ncon7oar(. +unt persoane care merg la edin( f(r( un caiet i numai n ca# de e<trem( necesitate3 mprumut( de la "ecin o *uc(ic( de 1 rtie pentru a nota ce"a. +e pune pro*lema cum tre*uie f(cute nsemn(rile. Cnii folosesc 1 rtii i foi de diferite formate. +e aprecia#( c( lipsa de unitate a formatului3 este o mare deficien(. 6ucr nd cu foi sau fie de formate diferite3 "om g(si cu greu pe cea care ne tre*uie. ^i nu este de mirare c( "om ncerca s( sc(p(m de ea3 imediat ce pro*lema este re#ol"at(. 88

.ste *ine s( se foloseasc( permanent acelai carnet de nsemn(ri3 n care toate datele s( fie trecute cronologic3 unele dup( altele. ,up( trecerea unei anumite perioade de timp3 studiai "ec1ile nsemn(ri i notai&le pe cele care au o "ala*ilitate permanent( =nume3 adrese etc.>. 2n transcrierea cronologic( a nsemn(rilor #ilnice3 ai constatat c( unele din ele sunt foarte importante pentru acti"itatea d"s. Pe acestea le "ei nota pe fie separate3 pe care s( trecei pro*lema de#*(tut(3 instituia3 persoana cu care ai tratat i data. .ste *ine s( "( o*inuii3 ca la nceputul fiec(rei consf(tuiri3 s( desc1idei agenda la o pagin( nou( i s( completai datele de mai sus. ,up( trecerea a dou(&trei s(pt(m ni3 scoatem "ec1ile nsemn(ri3 le clasific(m i le ae#(m dup( tematic( sau pe instituii. %"anta7ul acestui procedeu const( n aceea3 c( i dup( o perioad( mai lung( de timp3 putem g(si uor nsemnarea. .r*i"ea 9" o%eraii $dat( cu trecerea timpului3 pe m(sur( ce agenda d"s. de"ine din ce n ce mai "oluminoas(3 sertarele se "or umple de mape ce conin di"erse materiale. Pentru ca un manager s(&i poat( desf(ura acti"itatea eficient3 tre*uie s( respecte principiul8 Gpentru fiecare lucru un loc i fiecare lucru la locul luiR. 2n acest scop3 el tre*uie s(&i ela*ore#e un sistem de clasificare simplu i raional. ,ocumentele i materialele3 tre*uie aran7ate n mod ordonat3 astfel nc t3 s( poat( fi g(site far( pierderi de timp. ,up( utili#are3 lucrurile se "or aran7a la locul lor. -ot ceea ce se refer( la o pro*lem( lic1idat(3 "a fi clasat. ,ocumentele tre*uie inute la #i i se "a e"ita adunarea unor 1 rtii nere#ol"ate. Conduc(torul tre*uie s( p(stre#e numai 1 rtiile utile. Periodic3 se "a clasa tot ceea ce s&a n"ec1it i a pierdut din importan(. )emoria managerului "a fi prote7at( prin8 O folosirea agendelorN O re#umarea pentru reamintire & su* forma unei note scrise & a o*ser"aiilor i con"or*irilor mai importanteN O trecerea imediat( pe o fi( a ideilor *une3 care altfel ar putea fi uitateN O re#er"area n fiecare diminea(3 nainte de a ncepe acti"itatea3 a c tor"a momente pentru a face ordine i a grupa n mod logic documentele i instrumentele de lucru3 de care "a fi ne"oie n mod sucesi" n cursul #ilei. 2n re#umat3 este necesar a de"eni unul din acei conduc(tori care3 cu toat( a*undena de pro*leme i importana responsa*ilit(ilor pe care i le asum(3 sunt totui disponi*ili i pentru pro*lemele altora. 8!

Comba erea ri,i%ei 9" #6"*ire ?isipa se pre#int( su* forme multiple268 O se poate ca din cau#a unei organi#(ri insuficiente s( risipim timp f(c nd lucr(ri inutileN O se poate risipi energie3 o*osind3 datorit( unor gesturi i deplas(ri care ar putea fi reduse3 simplificate sau eliminate completN O se poate risipi spaiu printr&o aran7are greit(N O se poate risipi material3 din lipsa unei insuficiente ntreineri. -oate acestea3 se traduc printr&o risip( de *ani. ?isipa nu folosete num(nui3 ci d(unea#( tuturor3 deoarece diminuea#( randamentul uman. 6upta contra risipei conduce n mod necesar c(tre organi#are i reciproc3 organi#area raional( a ntreprinderii nseamn( i a elimina toate locurile de risip(. ,intre toate formele de com*atere a risipei3 pentru manager cea mai important( este com*aterea risipei n g ndire. ?isipa g ndirii este cu at t mai d(un(toare *unului mers al unei afaceri3 cu c t se produce la treptele cele mai de sus ale ierar1iei3 unde g ndirea funcionea#( nainte de orice. ,ac( un su*sistem comite o eroare3 aceasta este o eroare. ,ac( un manager comite o eroare sau risipete timpul3 aceasta nu mai este o eroare sau o risip(3 este i una i alta3 multiplicate prin num(rul e<ecutanilor. ,intre regulile ce tre*uie respectate pentru a elimina risipa n g ndire3 menion(m2'8 ] C nd apare o idee8 O notai&o pe o foaie de 1 rtieN str ngei ideiie care pri"esc aceeai c1estiune ntr&un dosar sau un plicN ad(ugai documentaia g(sit( n c(ri3 re"iste3 sesiuni tiinificeN clasai plicurileN c nd "ei a"ea ne"oie3 "ei g(si totul la ndem n(N nimic nu este risipit. ] C nd a"ei o pro*lem( de re#ol"at8 O ntre*ai&"( e<act despre ce este "or*aN O adunai fapteN O "edei ce s&a f(cut n domeniul respecti"N O o*ser"ai cu gri7( datele pro*lemeiN O informai&"( pe l ng( efii3 colegii i su*ordonaii d"s.3 documentai&"(. ] C nt(rii faptele i luai o 1ot(r re8 O punei&"( ntre*area8 CndeP C tP Cu cineP Cu ceP C ndP CumP O e<aminai toate soluiile posi*ileN
26 2'

?usu3 C.3 Doicu3 ).3 )6C4ul %anagerului3 .ditura G41. %sac1iR3 2ai3 1!!5. 2*idem.

!0

O O ] O O O ] O O O

alegei soluia cea mai *un(N g ndii&"( la implicaiile asupra acti"it(ii organi#aiei. %mintii&"( aceste sfaturi8 o*ser"ai nainte de a discutaN asimilai ceea ce au#iiN comparai pentru a distinge importantul de secundar. /erii&"(8 de gernerali#(rile gr(*ite8 puine lucruri3 puini oameni3 puine circumstaneN de ipote#e ne"erificateN de aparene.

Re'ol-area %roblemelor 2n re#ol"area unei pro*leme =sau n organi#area unei acti"it(i>3 tre*uie s( inem seama de mai multe aspecte8 P tabilirea precis a obiectivului ce trebuie atins 2n acest sens3 tre*uie s( preci#(m8 K ,espre ce este vorba & Care este pro*lema =acti"itatea> ce tre*uie re#ol"at(N 4 Care este scopul ce tre*uie atins. +e "a ncepe cu formularea c t mai simpl( i c t mai clar( a pro*lemei. Cna din posi*ilit(ile cele mai frec"ente de a grei const( n importana e<cesi"( ce se acord( g(sirii unui r(spuns c t mai *un3 n loc de a preci#a c t mai corect punctele care tre*uie l(murite. $ pro*lem( *ine pus(3 neleas(3 este pe 7um(tate re#ol"at(3 afirm( nelepciunea popular(. K ,etalierea proble%ei 2n toate ca#urile3 c nd acesta pare indicat3 pro*lema =acti"itatea> tre*uie descompus( n mai multe p(ri =su*acti"it(i> i re#ol"at( separat Cn act de sinteti#are3 "a permite n fa#a final( s( se com*ine toate elementele considerate i s( se aprecie#e n ansam*lul ei soluia adoptat( K )dunarea datelor +e "a sta*ili un prim in"entar3 cu toate elementele care pot contri*ui la clasificarea diferitelor aspecte ale pro*lemei. +e "or nota3 n special datele mai "ec1i3 c t i cele actuale8 antecedente3 e<perien(3 rutin(3 reguli3 p(reri preconi#ate. K Co%pararea! clasi'icarea i interpretarea datelor culese +e "a determina originea diferiilor factori8 influene3 consecinele lor3 locul acestora n ansam*lul pro*lemei3 raporturile de reciprocitate etc. /aptele se "or grupa ntr&o ordine logic( i se "a e"alua gradul lor de importan(. !1

P )naliza %i0loacelor disponibile! a di'icult"ilor ce trebuie depite i a solu"iilor posibile +e "or anali#a ntre altele urm(toarele aspecte8 K ,e ceB Ceea ce a"em de g nd s( ntreprindem3 este ntr&ade"(r util sau indispensa*ilP K CineB Putem aciona singurP %"em ne"oie de sfaturi sau a7utorP .ste necesar s( reparti#(m pro*lema sau o parte din ea3 unuia sau mai multor cola*oratoriP K DndeB 6ocul este *ine alesP K C3ndB .ste momentul cel mai *un pentru a aciona! 2n ce termen tre*uie s( ne ncadr(mP Circumstanele actuale sunt suficient de fa"ora*ileP %m apreciat *ine perioada de reali#are =e"aluare optimist( sau pesimist(>3 timpul necesar de aplicare3 etapele succesi"e3 durata de timp ce "a trece p n( la o*inerea unui re#ultat satisf(c(torP +&au luat n considerare3 pe l ng( condiiile pre"i#i*ile i acele elemente impre"i#i*ile3 care constituie aspectul impondera*il al pro*lemeiP Care "or fi piedicile care "or tre*ui n"inseP +&au pre"(#ut i preg(tit de#"olt(rile necesareP Posi*ilit(ile de succes final i riscurile de eec. au fost c nt(rite cu toat( o*iecti"itateaP K Cu%B Cum s( proced(m3 ce metod( s( adopt(mP Cu ce s( ncepem i cu ce s( termin(mP ,e ce ar tre*ui s( dispunem pentru a fi siguri de reuit(P 6a ce elemente tre*uie s( recurgem n primul moment i cum tre*uie s( proced(m n continuareP %u fost luate n considerare m(surile dictate de pruden(3 una sau mai multe soluii de sc1im*3 o po#iie de repliere pentru e"entualitatea unor o*stacole nepr("(#uteP P .uarea +otr3rii i ac"ionare O se "a alege soluia care pare cea mai *un(N O nu se "a Gs(riR direct la soluie3 ci se "a Ga7ungeR treptat la aceastaN O soluia adoptat( tre*uie pus( n practic(. P Controlul i corectarea +e "or e<amina m(surile luate i re#ultatele o*inute3 fac ndu&se coreciile necesare. U ili'area efi!ie" a elefo"$l$i !2

-elefonul este un mi7loc indispensa*il de a comunica n acti"itatea managerial(. 2ns( acesta este adesea utili#at f(r( o preala*il( preg(tire3 conduc nd de multe ori la pierderi de timp3 nereinerea unor detalii importante ale pro*lemei discutate i c1iar a*aterea de la o*iecti"ul propus. .<ist( i manageri care consider( telefonul o Gcarte de "i#it(R a organi#aiei i un instrument de *a#( n desf(urarea eficient( a acti"it(ii profesionale. /olosirea eficient( a telefonului necesit( respectarea unor cerine8 P /regtirea %esa0ului tele'onic :nainte de a ridica receptorul tre*uie s( se asigure o detaare de pro*lemele care ne preocupau p n( n acel moment. +e "a defini n preala*il8 su*iectul con"or*iriiN o*iecti"ul con"ersaiei i modul de a&1 atingeN etapele ce nu pot fi omiseN argumentele ce "or fi utili#ate n ca# de o*iecii. 2ntr&o con"or*ire telefonic( nu se "or include mai mult de dou(3 trei idei principale. P /regtirea pentru apelul tele'onic :nainte de a ridica receptorul este necesar s( ne g ndim la tonul i atitudinea pe care o "om adopta. .ste de dorit ca n timpul con"or*irii s( se adopte o po#iie comod(. +e "a "or*i mai rar dec t n mod o*inuit pentru c( aa "om fi nelei mai *ine. +e "a "or*i direct n receptor i nu tre*uie "or*it tare. Pre#entarea pro*lemei tre*uie s( fie clar( i la o*iect. P )scultarea interlocutorului 2nterlocutorul "a fi ascultat cu atenieN c1iar dac( interlocutorul se oprete un timp3 nu tre*uie ntrerupt +e "a l(sa timp pentru g ndire. 2n timpul ascult(rii se "or lua notie sau dac( este ca#ul se poate nregistra con"or*irea. Pe parcursul con"or*irii se "or repeta unele formul(ri pe care le consider(m importante sau insuficient nelese dar i aspecte asupra c(ropa s&a a7uns la un anumit acord. ?eformularea determin( interlocutorul s( "or*easc( i s( de#"(luie i alte opinii. 2n timpul con"or*irii se propun soluii pornind de la opiniile interlocutorului. +e e"it( cu"intele negati"e i contra#icerile i se antrenea#( interlocutorul n discuie prin logica afirmaiilor. P Qnc+eierea discu"iei 6a sf ritul fiec(rei con"or*iri se reformulea#( conclu#iile la care s&a a7uns. Con"or*irea tre*uie nc1eiat( ntr&un climat amical3 indiferent de re#ultatul acesteia. ,ac( este posi*il se poate apela la o formul( pl(cut( i original( =de e<emplu Hmi&a f(cut pl(cere s( "( audH etc>. :n utili#area telefonului este necesar8 O s( folosim o "oce cald(3 prietenoas(3 !3

O s( fim conciiN O s( fim politicoi i ama*iliN O s( cerem numele interlocutorului de la nceput =dac( nu&l spune> i s(&l utili#(m n con"ersaieN O s( supra"eg1em dicia i calitatea "ocii ="olum mediu care denot( calm i ama*ilitate de*it moderat etc.>N O s( fim calmi pe toat( durata con"or*irii. ,ei utili#area telefoanelor3 ca mi7loc de comunicare3 are numeroase a"anta7e este necesar s( se limite#e folosirea acestora la strictul necesar. .<ist( multe posi*ilit(i de reducere at t a num(rului de con"or*iri telefonice c t i a timpului unei con"or*iri. ,intre aceste posi*ilit(i menion(m8 O gruparea comunic(rii prin telefon ntr&o anumit( parte a #ilei de lucruN O trierea apelurilor telefonice. Re!r$ area i ,ele!ia $"or !olabora ori i ,$bor*o"ai %erforma"i .ficiena managerial( este influenat( i de calitatea recrut(rii i selecia resurselor umane. ,ei recrutarea i selecia anga7ailor sunt procese dificile care necesit( timp i *ani3 reali#area lor poate fi considerat( ca o in"estiie de "aloare3 a" nd n "edere c( de calitatea persoanelor anga7ate depinde i performana acti"it(ii manageriale. Pentru a a"ea garania recrut(rii unui personal de calitate3 tre*uie a"ute n "edere urm(toarele cerine8 O determinarea necesarului de recrutare pe *a#a unui in"entar de ne"oi detaliate su* forma descrierilor de postN O alegerea cu discern(m nt a surselor de recrutare3 efectuarea recrut(rii i seleciei de c(tre specialiti competeni3 impariali3 o*iecti"iN O constituirea unui fiier cu poteniali candidai pentru toate posturile din organi#aieN O folosirea metodelor de recrutare i selecie difereniat pentru c(utarea managerilor3 specialitilor3 e<ecutanilorN O atragerea i selectarea unor candidai competiti"i care pot desf(ura o acti"itate performant( i nu a unor persoane cu calificare satisf(c(toare care sunt n c(utarea unui loc de munc(N O asigurarea ocup(rii de c(tre potenialii candidai a acelui post care le asigur( satisfacie n munc( i de#"oltare personal(. U ili'area *ele#rii *e a$ ori a e Capacitatea de a delega este o aptitudine important( pentru eficiena muncii managerului. !4

)anagerii care dintr&un moti" sau altul nu reuesc sau nu "or s( delege sunt suprasolicitai i ncon7urai de cola*oratori nee"oluai profesional i managerial. )anagerii care practic( delegarea de autoritate comunic( de fapt c( doresc8 O s( aloce mai mult timp pro*lemelor ma7oreN O s( permit( su*ordonailor s(&i do"edeasc( performanele i s( e"olue#e profesionalN O s( dispun( de nlocuitori capa*ili n ca# de a*sen(. )anagerii eficieni deleag( autoritatea pentru moti"ele menionate i nu pentru a a"ea mai puin de lucru sau a reparti#a altora sarcinile nepl(cute. .i deleag( tot ceea ce un cola*orator/su*ordonat poate ndeplini la fel de *ine sau c1iar mai *ine dec t el. ,elegarea i "a atinge scopul dac( se reparti#ea#(8 O pro*leme curente i nu de perspecti"(N O sarcini care contri*uie la perfecionarea profesional( a delegailorN O lucr(ri de specialitateN O sarcini de rutin(. )anagerii eficieni comunic( i prin felul n care deleg( i anume8 O direct i nu prin intermediariN O astfel nc t su*ordonatul s( simt( c( este apreciat i i se acord( ncredereN O c nd e<ist( certitudinea c( cel c(ruia i se deleg( o sarcin( are competena corespun#(toare pentru a o ndepliniN O asigur nd su*ordonatul de susinere n ca# de ne"oieN O urm(rind modul de ndeplinire a sarcinii de la distan(. )anagerii care deleg( pri"esc aceast( aciune ca o ncura7are a iniiati"ei cola*oratorilor i su*ordonailor dar ca i pe o surs( important( de sporire a eficienei n management. Cau#ele care pot duce la lipsa unei deleg(ri eficiente sunt multiple. ,intre acestea menion(m8 O datorate %anagerilor Cnii manageri pot influena negati" delegarea de autoritate deoarece nu au ncredere n cola*oratori3 le este fric( s( nu fie nlocuii3 doresc s( re#ol"e singuri toate sarcinile. O datorate colaboratorilor 2nfluenele negati"e pot fi datorate fricii unor cola*oratori de a nu fi criticai i de a&i asuma r(spunderi3 nencrederi n sine3 incompetenei3 lipsei informaiilor i resurselor necesare etc. ?(spun# nd la urm(toarele ntre*(ri managerul poate aprecia n ce m(sur( reali#ea#( o delegare real( i n ce m(sur( tre*uie s( m*un(t(easc( delegarea8 !5

 c t de des "ine un su*ordonat s( "( cear( indicaiiP c t timp lucrai peste programP n ce pro*lemeP dac( lipsii un timp din ec1ipa pe care o conducei3 acti"itatea acesteia se desf(oar( normalP re#ol"ai pro*leme ce re"in cola*oratorilor i su*ordonailor d"s.P C t de desP Ce fac ei n acest timpP Condiiile preliminare de reali#are de c(tre manager a unei deleg(ri de autoritate eficiente sunt8 Odefinirea clar( a o*iecti"elor de ndeplinitN Oe<istena unui sistem informaional i de control *ine structuratN Ocola*oratori i su*ordonai performaniN O preci#area riguroas( a atri*uiilor i responsa*ilit(ilor pe persoane i definirea centrelor de autoritate deci#ional(.

10.(. Areeli %e !are $" ma"a#er reb$ie , le e-i e

Cnii manageri3 c1iar dac( sunt apreciai ca fiind eficieni3 fac anumite greeli n gestionarea sarcinilor proprii dintre care menion(m8 P )%3narea unor proble%e ,ac( se lucrea#( organi#at3 o sarcin( tre*uie s( fie terminat( n timpul planificat. 2n practica managerial( apar frec"ent am n(ri ale unor acti"it(i. Cau#ele acestora sunt numeroase3 de ordin e<tern i de ordin intern i conduc la pierderi de timp. 6a reluarea unei acti"it(i ntrerupte pierde un timp preios pentru a "edea ce au f(cut i ce tre*uie f(cut n continuare. %m narea unor pro*leme este i o pro*lem( de caracter3 care se poate corecta. Cn remediu mpotri"a am n(rii sau ntreruperii unor acti"it(i l constituie fi<area unor termene finale pentru terminarea acestora. %ceast( fi<are de termene este un e<erciiu de educare a "oinei. 2n plus sporete ritmul muncii i crete satisfacia n munc(. P *ezolvarea lucrrilor nu%ai pe 0u%tate 6ucr(rile ncepute i ntrerupte sunt cele mai d(un(toare i se datorea#( utili#(rii neeficiente a timpului de lucru al managerului. Pentru a fi eficient managerul tre*uie s( finali#e#e orice lucrare nceput(. Cele mai multe ntreruperi sunt cele autopro"ocate. C1iar dac( ntreruperile au uneori cau#e o*iecti"e3 efectul lor este d(un(tor fie i

!6

numai din cau#a efectelor negati"e datorate sc1im*(rilor permanente de acti"itate. P )nga0area 2n prea %ulte activit"i si%ultane .fectuarea simultan( a mai multor sarcini conduce la solicitare fi#ic( i ner"oas(. Cnii manageri au lucr(ri diferite pe *iroul lor i la fiecare c te"a minute sar cu g ndul de la o lucrare la alta. )anagerul tre*uie s( ai*( simul esenialului i al sinte#ei. C1iar dac( este presat de prea multe pro*leme tre*uie s( ncerce soluionarea n funcie de priorit(i. Cn manager eficient re#ol"( o singur( pro*lem( odat(N niciodat( dou( sau mai multe n acelai timp. P e consider co%petent 2n toate )anagerul eficient n"a( continuu. .l GJn"a( pentru "ia(3 nu pentru coal(R aa cum spunea +eneca. Cu toate acestea nu tre*uie s( considere c( este competent n toate. .<ist( o m ndrie foarte costisitoare la unii manageri de a re#ol"a singuri toate pro*lemele. Cneori este ca#ul s( apele#e la specialiti/consultani e<terni care ar re#ol"a aceste pro*leme mai repede i mai *ine. ,e multe ori cau#a unui management ineficient st( n utili#area greit( a competenei. P @rosirea ti%pului subordona"ilor G$mul care s&a 1ot(r t s( iroseasc( o or( din timpul s(u li*er3 nc( nu a a7uns s( neleag( "aloarea "ieiiR spunea ,arKin. Cau#ele care generea#( irosirea timpului managerului sunt n parte "ala*ile i pentru su*ordonai. $ cau#( important( poate fi nsui managerul3 care prin stilul de management practicat poate genera frec"ent ntreruperi ale acti"it(ii su*ordonailor. %stfel3 managerul poate irosi timpul su*ordonailor prin8 O edine operati"e con"ocate n mod frec"ent i f(r( o planificare anticipat(N Oreali#area unor comunic(ri cu informaii ineficienteN O sc1im*area frec"ent( a priorit(ilor pro*lemelor pe care le&a dat spre re#ol"are su*ordonailorN O am narea discut(rii unor aspecte legate de lucr(ri pentru care s& au sta*ilit termene etc. %ceste cau#e pot fi eliminate prin modificarea stilului de management practicat.

10.4. 5ariere 9" !alea $"ei !o"*$!eri efi!ie" e

!'

Practica arat( c( orice manager este influenat de anumite sl(*iciuni. %cestea i afectea#( capacitatea de a "edea clar3 sau n profun#ime pro*lemele. .le duc la un e<ces de egoism3 la rigiditate i infle<iune3 la fuga de r(spundere. %ceste sl(*iciuni/puncte sla*e pro"oac( multe dificult(i i creea#( G*ariereR n calea unei conduceri eficiente. Com*aterea acestor dificult(i este o o*ligaie. ,e aceea3 este necesar( cunoaterea i anali#a lor. % nu lua m(suri mpotri"a sl(*iciunilor nseamn( a fa"ori#a cronici#area lor. ,ep(irea sl(*iciunilor se poate reali#a prin8 & a ti ce este o sl(*iciune3 c nd i cum se manifest(N & a recunoate principalele categorii n care se ncadrea#( cele mai multe sl(*iciuniN & a cunoate dificult(ile care le creea#(N & a aplica remediul adec"atN & a nelege c( m(surile de contracarare a lor constituie un mi7loc de m*un(t(ire a relaiilor dintre efi i su*ordonaiN & a recunoate faptul c( orice persoan( poate a"ea sl(*iciuni. )anagerul se confrunt( cu o serie de dificult(i ce creea#( *ariere n calea unei conduceri eficiente. %ceste dificult(i pot fi clasificate dup( cum urmea#(8 ] ,ificult(i care pro"in din natura uman(8 O incapacitatea managerului de a accepta criticaN O considerarea aciunilor cola*oratorilor drept competiionale i amenin(toareN O reinerea de la relaii interumane cu colegiiN O lipsa dorinei de a acorda ncredere sau recompense c nd acestea sunt meritateN O mentalitatea c( numai prin duritate oamenii sunt inui la respectN O indiferena fa( de capacitatea su*alternilor etc. ] ,ificult(i ce pro"in din raportarea managerilor la idei i "alori8 O 1andicapul mentalN O reacia emoional( fa( de o ideeN O e<agerarea propriei funciiN O discreditarea altora. ] ,ificult(i ce reies din tratarea pro*lemelor8 O t(r(g(nareaN O tendina de a atepta ca pro*lemele s( se re#ol"e de la sineN O e"itarea asum(rii de riscuriN !8

fuga de autoritateN pasarea r(spunderiiN neputina de a diagnosticaN tendina de a aciona dup( modelN tendina de a respinge utili#area "ariantelor n adoptarea deci#iilor. puterea de a primi lo"ituri f(r( a&i forma un comple< de persecuie. ] ,ificult(i ce apar din nfruntarea realit(ii "ieii8 O puterea de a tr(i ec1ili*rat succesele i eecurileN O puterea de a aciona n condiii de frustrare. ,ificult(ile cu care se confrunt( un manager sunt de natur( o*iecti"( i su*iecti"(. 2n lupt( cu aceste dificult(i3 organismul uman =deci i al managerului> apelea#( la aa numitele mecanisme de ap(rare ale indi"idului3 de o*icei incontiente. %cestea produc comport(ri fa"ora*ile sau defa"ora*ile ale managerului fa( de organi#aie =su*alterni>. ,intre comportamentele defa"ora*ile organi#aiei amintim8 & trecerea cu "ederea sau negarea unor pro*leme dificile3 care prin neluarea lor n seam( se consider( c( "or fi lic1idateN & <enofo*ia & n"ino"(irea permanent( i e"ident ne7ustificat( a altoraN %ceste mecanisme de ap(rare a indi"idului care acionea#( conform ne"oilor personale au anumite particularit(i a. nu acionea#( la toi oamenii.

O O O O O O

5iblio#rafie ,ele! i-
1.

%Aers3 L./.3 Et+ics and Co%petitiveness C /utting 8irst #+ings 8irst3 +loan )anagement ?e"ieK3 iarna 1!8!. !!

2. 3. 4. 5. 6. '. 8. !. 10. 11.

12. 13. 14.

15.

%llaire3 [.3 /rirotu3 ).3 Manage%ent strategic. trategiile succesului 2n a'aceri3 .ditura .conomic(3 5ucureti3 1!!8. Certo3 +. C.3 Manage%entul %odern. ,iversitatea! calitatea! etica i %ediul global3 .ditura -eora3 5ucureti3 2002. Clipa3 ?.3 Jlobalizarea. @%plica"ii %anageriale3 .ditura +edcom 6i*ris3 2ai3 2008. 2onescu3 41. 41.3 ,i%ensiunile culturale ale %anage%entului3 .ditura .conomic(3 5ucureti3 1!!6. Lons3 -.3 Grganizarea per'ect a ti%pului3 .ditura 9aional3 5ucureti3 1!!8. 6Fnc13 ?.3 trategia corporativ3 .ditura %?C3 5ucureti3 2002. )c%fee3 L.3 -oA ociet> Can -elp 6usinessB3 9eKsKeeA3 3 iulie 1!'8. 9icolescu3 $.3 Der*oncu3 2.3 Manage%ent3 .ditura .conomic(3 5ucureti3 1!!!. Pop3 9. %l. =coord.>3 Mar5eting strategic3 .ditura .conomic(3 5ucureti3 2000. Porter3 ).3 trategie concuren"ial. Manual de supravie"uire i cretere a 'ir%elor 2n condi"iile econo%iei de pia"3 .ditura -eora3 5ucureti3 2001. Porter3 ).3 Co%petitive )dvantage3 -1e /ree Press3 5oston3 )ass3 1!85. ?usu3 C.3 Doicu3 ).3 )6C4ul %anagerului3 .ditura G41. %sac1iR3 2ai3 1!!5. +c1leip3 M.3 arcinile i 'unc"iile viitoare ale cadrelor superioare de conducere! Conducerea i organizarea 2ntreprinderilor3 2C,-3 nr. 113 1!'2. Doicu3 ).3 ?usu3 C.3 6azele %anage%entului3 Casa de .ditur( ,enus3 2ai3 2005.

100