Controlul birocratic ( F.

W Taylor ) manipularea de recompense -----------loialitate -----------------creterea productivitii Controlul personalului (Elton Mayo ) grup de lucru satisfacator-----------loialitate -----------------creterea productivitii Cultura (simbolic) de controlDeal si Kennedy, Schein) manipularea culturala--------------firma de dragoste i obiectivele sale----------creterea productivitii, inclusiv mit i ritual

Figura: Forme contrastante de control organizaional luata din "Corporate culture : the last frontier of control?" de Carol Axel Ray , Journal of Management Studies vol.23, no. 3 , 1986, pp. 287-97. Reeditata cu permisiunea Blackwell Publishing Ldt.

TITLU

La 1 Februarie 2003 , naveta spatiala Columbia, in drumul sau spre locul de aterizare n Florida, a explodat pe cerul din estul Texas. Echipajul apte membri au pierit, iar nava in valoare de 2 bilioane de dolari a fost pierduta . Consiliul de Investigare a Accidentelor din Columbia a determinat cauzele dezastrului ca fiind att de natura fizica , ct i organizaionala. Cauza fizic imediat a fost bucat infama de spum care se dislocat din rampa bipod a navei i a lovit un scut termic de pe aripa stanga . Cauzele de organizationale au fost atribuite catre National Aeronautics and Space Administration's (NASA) cultura si istorie. Mai exact, subliniind modificri din cultura NASA de excelen la o cultur de birocraie i de producie. Mult respectatele abordri tehnice i de management originale ale agentiei care formau "cultura de excelen", au fost stabilite la Centrul Spaial de zbor Marshall din Huntsville, Alabama, n 1958. Acolo, sub conducerea lui Wember Von Braun, o echipa foarte buna de 120 de ingineri germani, care au fugit n Statele Unite dup rzboi, si-au recreeat puternica lor cultura de cercetare germana. Precizia riguroasa a lor in inginerie si siguranta in primul rand ; stabilirea unor standarde tehnice ridicate ; insufland o contientizare a riscurilor i eec, i comunicarea deschisa. Cu toate acestea, ca urmare a unei decizii din 1972 a preedintele Richard Nixon in vederea reutilizarii navelor spatiale NASA s-a trecut la o "cultur de producie". Noua orientare managerial a subliniat eficiena peste siguranta si reproductibilitatea efectiva peste rezolvare a problemelor in mod creativ. Din 1992, un administartor NASA , Dan Goldin, a cutat s sublinieze aceast cultur porductiva cu mantra lui "Mai repede, mai bine, mai ieftin". Fostul astronaut, Sally Ride, a observat c era necesar s adauge "siguran", deoarece, n cazul n care managementul superior subliniind programul de ntlnire, mbuntirea modaliti de a face lucrurile i reducerea costurilor, acest punct de vedere ..... lat jos. A dat impresia c eficiena este forma de bugete i program, era cel mai important i a nlocuit sigurana ca valoare de baz a ageniei. Raportul consiliului a susinut c, odat ce tranzitia de la o cultur de excelen la o cultur de producie a fost realizata intr-o perioada de 30 de ani, s-a dovedit a fi rezistent la schimbare si a ncurajand

impiedicat personalul care nu isi mai dadea seama de semnalele de pericol si de a raspunde adecvat in cazul unor evenimente. Se citeaza opt oportuniti pe care inginerii de la NASA le-au pierdut care ar fi ajutat la evitarea tragediei Columbia. Bazat pe Lecii de etic organizationa de la dezastrul Columbia poate cultura fi letal? Dinamica Organizaional vol. 33, nr. 2 , 2004, pp. 128 -42 de Richard O. Mason.

After reviewing the empirical research evidence spanning the last decade they reported management were not yet able to govern the souls of their employees staff responses to such cultural change initiatives included distancing behaviour, cynisism , deep acting and resigned behavioural compliance rather than internalization of values or attitudes. While Coopeys (1995) review found no attitudinal transformation .. and Hendry ( 1995) reported that change initiatives focusing on behaviour were more succesful than those attempting to inculcate shared values. There in a damaged that such culture change initiatives may result in unintended consequences resulting in a no-win situation for all concerned. This point in picked up by Ogbonna and Marris (2002) who report that many theorists now argue that while organizational culture can and does change, the direction and impact of the change cannot be subject in the conscious action of management. Dup analizarea dovezilor empirice de cercetare din ultimul deceniu au managementul raportat nu au fost nc n msur s "guverna sufletele angajailor sai , raspunsul personalului la astfel de iniiative de schimbare cultural include distanare in comportament, cinism, profunda actiune i demisii din cauza

comportamentului mai degrab dect internalizarea valorilor sau atitudini. n timp reviziurea luice Coopey (1995) nu a constatat nici o transformare de atitudine ..... i Hendry (1995) a raportat c iniiativele de schimbare concentrndu-se asupra comportamentului au fost de mai mult succes dect cei care ncearc s insufle valori

comune. Acolo ntr-o deteriorare c astfel de iniiative de schimbare a culturii pot duce la consecine nedorite care rezult ntr-o situaie de pierdere pentru toate prile implicate.